thÈse¨se... · 2020. 11. 1. · 2.1.3. points de vue des chercheurs sur la reconnaissance...

1 LrsquoINTERSUBJECTIVITEacute DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION LEVIER DE LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL

copyErnestina Tancredi ndash Department of Education and Social Work ndash FHSE- Universiteacute du Luxembourg

PhD-FHSE-2020-08

Faculteacute des Sciences Humaines des Sciences de lrsquoEacuteducation et des Sciences Sociales

THEgraveSE

soutenue le 14 mai 2020 agrave Esch-sur-Alzette

en vue de lrsquoobtention du grade acadeacutemique de

DOCTEUR DE LrsquoUNIVERSITEacute DU LUXEMBOURG

EN PSYCHOLOGIE par

Ernestina TANCREDI

neacutee le 29 juillet 1970 agrave San Severo (Italie)

SUJET

LrsquoINTERSUBJECTIVITEacute DE LrsquoENTRETIEN

ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION LEVIER DE LA

RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE AU

TRAVAIL Jury de thegravese

Dr Claude Houssemand (Directeur de thegravese)

Professeur Universiteacute du Luxembourg

Dr Robert Harmsen (Preacutesident)

Professeur Universiteacute du Luxembourg

Dr Even Loarer

Professeur INETOP-CNAM Paris (France)

Dr Anne Pignault

Assistant Professeur Universiteacute de Lorraine Nancy (France)

Dr Benoicirct Grasser

Professeur Universiteacute de Lorraine Nancy (France)



Mes remerciements

Je tiens tout dabord agrave exprimer mon immense reconnaissance agrave llsquoeacutegard de mon directeur de

thegravese Prof Dr Claude Houssemand qui mrsquoa guideacutee et encourageacutee tout au long de cette

recherche

Jrsquoexprime eacutegalement ma gratitude aux membres du Comiteacute drsquoEncadrement de Thegravese dont Ass

Prof Dr Anne Pignault et Prof Dr Even Loarer pour leur implication dans mon travail

Mes remerciements srsquoadressent eacutegalement aux membres du jury (Dissertation Defence

Committee) pour leur disponibiliteacute leur professionnalisme et lrsquointeacuterecirct porteacute agrave ma recherche

ProfDr Robert Harmsen (Chair) ProfDr Even Loarer (Vice-chair) ProfDr Claude Houssemand

(Member amp Supervisor) AssProf Dr Anne Pignault (Member) et ProfDr Benoicirct Grasser

(Member)

Je souhaite aussi teacutemoigner de la bienveillance de mon mari qui en comprenant lrsquointeacuterecirct que

repreacutesentait pour moi cette recherche a contribueacute agrave me fournir les meilleures conditions

possibles pour lrsquoeffectuer et mrsquoa soutenue Je veux eacutegalement rendre gracircce agrave mes parents pour

leur soutien face agrave mon projet

Je remercie profondeacutement toutes les personnes mentionneacutees ci-dessus car elles mrsquoont permis

de reacutealiser un projet personnel qui me tenait agrave cœur depuis longtemps et qui repreacutesente un

certain accomplissement personnel Ce projet laborieux mrsquoa apporteacute un fort enrichissement

personnel et acadeacutemique qui a contribueacute agrave me doter drsquoune meilleure compreacutehension des

relations humaines au sein des organisations et mrsquoa permis de prendre de la hauteur sur le

monde du travail en geacuteneacuteral



Abstract

This paper aims to observe the impact of the Annual Appraisal Interview (AAI) on psychological recognition in the workplace through its intersubjectivity Although performance reviews are implicitly discussed in the literature on recognition at work the link between these two concepts is very poorly developed The first part of the study details the theoretical foundations of recognition at work from a polysemic and transdisciplinary perspective Two models of models of psychological recognition at work (Bourcier amp Palobart 1997 Deci amp Ryan 1985) are retained By also addressing the dual character (objective subjective) of the AAI its importance for human relations and its purpose of recognition at work this part highlights its main intersubjective elements the participation of the appraisees their individuality the skills of the appraiser the actual work of the appraisee and the fairness of the feedback The second part presents the research methodology based on semi-structured interviews and questionnaires with three target groups (HR managers appraisers appraisees) of around one hundred organizations located in the Grand Duchy of Luxembourg Analysis of the results shows that the AAI confers six types of psychological recognition (existential recognition recognition of investment recognition of results need for autonomy need for competence and need for social belonging) through the intersubjective levers of the AAI but to varying degrees A classification on a person-work basis of the AAI levers and the six types of recognition will allow managers to activate the appropriate levers in order to achieve a balance between the types of psychological recognition

Keywords appraisal interview appraiser appraisee intersubjectivity recognition reward



Certaines modifications relatives agrave la reacutecente version ndeg7 des normes de lrsquoAmerican Psychological Association(APA) ne se reflegravetent pas dans la preacutesent thegravese car sa reacutedaction a eacuteteacute acheveacutee lors de la publication des nouvelles normes APA en avril 2020

Table des matiegraveres

INTRODUCTION GEacuteNEacuteRALE 9 CHAPITRE 1 ndash LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DrsquoUN POINT DE VUE GEacuteNEacuteRAL 16 11 LES PRINCIPALES CAUSES DU BESOIN DE RECONNAISSANCE 16 111 LES RAISONS DrsquoORDRE PSYCHOLOGIQUE 16 112 LES RAISONS DrsquoORDRE PHILOSOPHIQUE 17 113 LES RAISONS DrsquoORDRE EacuteECONOMIQUE ET SOCIOLOGIQUE 19 1131 Les effets de la mondialisation 19 1132 La perte de sens et drsquoidentiteacute 19 114 LES RAISONS DrsquoORDRE ORGANISATIONNEL DANS LES ENTREPRISES 20 1141 La diminution des niveaux hieacuterarchiques 20 1142 Les nouvelles technologies et les changements organisationnels 20 12 LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL LA POLYSEacuteMIE DU CONCEPT LE REND FLOU 21 13 LES APPROCHES ET LES PRATIQUES DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL (BRUN amp DUGAS 2005) 22 131 LES APPROCHES DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 22 1311 Lrsquoapproche eacutethique 22 1312 La conception humaniste et existentielle 22 1313 LrsquoEacutecole de la psychodynamique du travail 23 13131 Le travail reacuteel 23 13132 La gratitude 23 13133 Le jugement drsquoutiliteacute 24 13134 Le jugement de beauteacute 24 1314 Lrsquoapproche comportementaliste ou laquo behavioriste raquo 24 132 LES PRATIQUES DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 24 1321 La reconnaissance existentielle 24 1322 La reconnaissance de la pratique du travail 25 1323 La reconnaissance de lrsquoinvestissement 25 1324 La reconnaissance des reacutesultats 26 14 LA BIPOLARITEacute ET LE CARACTEgraveRE PROCESSUEL DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 27 141 LA BIPOLARITEacute DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 27

142 LE PROCESSUS DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 27 1421 La reconnaissance de lrsquoindividu au travail 28 14211 La reconnaissance-identification de lrsquoindividu au travail 28 14212 La reconnaissance-attestation de valeur de lrsquoindividu au travail 29 14213 La reconnaissance-reacutecompense de lrsquoindividu au travail 30 1422 La reconnaissance du travail de lrsquoindividu 31 14221 La reconnaissance-identification du travail de lrsquoindividu 31 14222 La reconnaissance-attestation du travail de lrsquoindividu 32 14223 La reconnaissance-reacutecompense du travail de lrsquoindividu 33



15 LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL LIEacuteE AU CONCEPT DE MOTIVATION 33

151 DEacuteFINITION DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL 33

152 LA RECONNAISSANCE ET LA MOTIVATION AU TRAVAIL 34

CHAPITRE 2 ndash LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL 36

21 LA RECONNAISSANCE MATEacuteRIELLE ET LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE 36

211 laquo REWARD raquo AND laquo RECOGNITION raquo UN FLOU SEacuteMANTIQUE ANGLO-SAXON 36

212 REacuteCOMPENSE ET RECONNAISSANCE DIFFEacuteRENCES ET NUANCES 38 213 POINTS DE VUE DES CHERCHEURS SUR LA RECONNAISSANCE MATEacuteRIELLE ET

LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE 39 22 LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE LE MODEgraveLE CONCEPTUEL DE BOURCIER amp PALOBART (1997) 40

221 LE CONTINUUM INDIFFEacuteRENCEREacuteMUNEacuteRATION 40 222 LES QUATRE NIVEAUX DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 41 2221 La consideacuteration-reconnaissance 41 2222 La reconnaissance laquo pure raquo ou la reconnaissance des efforts 42 2223 La reconnaissance-reacutecompense 42 2224 La reconnaissance statutaire 42 223 LES DEUX TYPES DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 43 23 LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE PAR LA THEacuteORIE DE LrsquoAUTO-DETERMINATION DE DECI amp RYAN (1985) 44

231 LA RECONNAISSANCE PAR LA SATISFACTION DU BESOIN DrsquoAUTONOMIE 44

232 LA RECONNAISSANCE PAR LA SATISFACTION DU BESOIN DE COMPEacuteTENCE 44

233 LA RECONNAISSANCE PAR LA SATISFACTION DU BESOIN DrsquoAPPARTENANCE

SOCIALE 45 CHAPITRE 3 ndash LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE) 46 31 LES PARADIGMES DE LrsquoEacuteVALUATION 48 311 HISTOIRE LAPIDAIRE DE laquo LrsquoEacuteVALUATION raquo 48 312 LA NOTION DrsquoOBJECTIVITEacute ET DE SUBJECTIVITEacute DE LrsquoEacuteVALUATION 49 313 LrsquoEacuteVALUATION DANS LE MONDU DU TRAVAIL 49

32 LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION 50 321 LA NAISSANCE DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION PAR LE COURANT DES RELATIONS HUMAINES 50 322 LrsquoIMPORTANCE ACTUELLE DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION 52 323 LES OBJECTIFS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION 53

3231 Les objectifs multiples de lrsquoEAE 53 32311 Les objectifs pour lrsquoeacutevaluateur 54 32312 Les objectifs pour lrsquoeacutevalueacute 55 3232 Lrsquoobjectif psychologique la reconnaissance au travail 55 324 LES OBJETS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION 56

3241 Lrsquoeacutevaluation des personnes 57 3242 Lrsquoeacutevaluation des comportements 57 3243 Lrsquoeacutevaluation des reacutesultats ou des performances 57



3244 Lrsquoeacutevaluation des compeacutetences 59 3245 Lrsquoeacutevaluation du potentiel 59 33 LrsquoINTERSUBJECTIVITEacute DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION 60

331 QUrsquoEST-CE LrsquoINTERSUBJECTIVITEacute 60

332 LES EacuteLEacuteMENTS INTERSUBJECTIFS DE LrsquoEAE 62 3321 La participation de lrsquoeacutevalueacute 62 33211 Par son auto-eacutevaluation 63 33212 Par la fixation de ses objectifs 63 33213 Par la parole de lrsquoeacutevalueacute 64 3322 La prise en compte de la singulariteacute de lrsquoeacutevalueacute 65 3323 Les compeacutetences de lrsquoeacutevaluateur 68 33231 Lrsquoeacutecoute 68 332311 Lrsquoeacutecoute active 69 332312 Lrsquoeacutecoute et lrsquoempathie 70 332313 Lrsquoeacutecoute et le respect 70 33232 La connaissance du travail et de la performance de lrsquoeacutevalueacute 71 33233 Les conseacutequences intersubjectives de lrsquoeacutecoute et de la connaissance de lrsquoeacutevalueacute 71 332331 La creacutedibiliteacute et la proximiteacute 71 332332 La relation de confiance 72 332333 La qualiteacute de la relation entre lrsquoeacutevaluateur et eacutevalueacute 72 33234 La complexiteacute de la mission de lrsquoeacutevaluateur 73 3324 La prise en compte du travail reacuteel de lrsquoeacutevalueacute 74 33241 La prise en compte de la performance de lrsquoeacutevalueacute 74 33242 La prise en compte des efforts de lrsquoeacutevalueacute 75 33243 La reconnaissance des risques et des circonstances 76 3325 La prise en consideacuteration de la justice organisationnelle agrave lrsquointeacuterieur du processus de feedback 77 33251 Le feedback (la reacutetroaction) 79 33252 La justice organisationnelle dans le processus du feedback 79 332521 La justice organisationnelle 79 33522 2Le processus de feedback et la perception de justice 80

CHAPITRE 4 MEacuteTHODOLOGIE ET HYPOTHEgraveSES 83 Synthegravese de la meacutethodologie 83

41 LA MEacuteTHODOLOGIE 84 412 LA CONCEPTION DU QUESTIONNAIRE 84 4121 La trame drsquoentretien et le deacuteroulement des entretiens semi-directifs preacute-tests 84 4122 Lrsquoanalyse des entretiens preacute-tests 85 41221 EacuteTUDE 1 lrsquoanalyse textuelle des entretiens preacute-tests 85 41222 EacuteTUDE 2 de lrsquoanalyse textuelle agrave lrsquoeacutelaboration du questionnaire 88 41223 Transmission du questionnaire final agrave 3 groupes-cibles 91 413 LA CONSTITUTION DE LrsquoEacuteCHANTILLON 92 42 LES VARIABLES LE MODEgraveLE CONCEPTUEL GEacuteNEacuteRAL ET LES HYPOTHEgraveSES 94 421 LES VARIABLES INDEacutePENDANTES 94 422 LES VARIABLES DEacutePENDANTES 95 423 LE MODEgraveLE CONCEPTUEL GEacuteNEacuteRAL DE LrsquoEacuteTUDE 96 424 LES HYPOTHEgraveSES DE RECHERCHE 96 43 LE RECUEIL ET LrsquoEXPLOITATION DES DONNEacuteES 97



431 LE RECUEIL DES DONNEacuteES PAR LES QUESTIONNAIRES 97 432 LE RECUEIL DES DONNEacuteES PAR LES ENTRETIENS 98 433 LrsquoEXPLOITATION DES DONNEacuteES 98 CHAPITRE 5 LA PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 99 51 LES REacuteSULTATS DE LA PARTIE I DES QUESTIONNAIRES laquo Entreacutee en matiegravere raquo 99 511 LrsquoEAE SON IMPORTANCE ET SES CONDITIONS DE REacuteUSSITE 99 512 LA TRADUCTION DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES 102 513 LrsquoEAE LE VEacuteCU PERSONNEL PAR LES EacuteVALUATEURS ET LES EacuteVALUEacuteS 105 52 LES REacuteSULTATS SUR LES PARTIES II A VI DES QUESTIONNAIRES laquo Lrsquoobjet de lrsquoeacutetude raquo 107 521 RAPPEL SUR LES CONCEPTS ET LE MODEgraveLE CONCEPTUEL GEacuteNEacuteRAL 107 5211 Deacutefinition et mesure des concepts utiliseacutes 107 52111 Deacutefinition des concepts relatifs agrave lrsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE (11 concepts) 107 52112 La mesure des concepts relatifs agrave lrsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE 109 52113 Deacutefinition des concepts relatifs agrave la Reconnaissance Psychologique au travail (6 concepts) 109 52114 La mesure des concepts relatifs agrave Reconnaissance Psychologique au travail 111 5212 Le modegravele conceptuel geacuteneacuteral de lrsquoeacutetude 112 522 REacuteSULTATS SUR LA MESURE DU CONCEPT DE LrsquoINTERSUBJECTIVITEacute DE LrsquoEAE les leviers de lrsquoEAE sont-ils manifestes dans les entreprises et agrave quel degreacute 113 523 REacuteSULTATS SUR LrsquoEFFET DE LrsquoINTERSUBJECTIVITEacute DE LrsquoEAE SUR LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL EN GEacuteNEacuteRAL les leviers de lrsquoEAE apportent-ils de la reconnaissance au travail en geacuteneacuteral 117 524 REacuteSULTATS SUR LE LIEN ENTRE LrsquoEAE ET LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL lrsquoEAE apporte-t-il de la Reconnaissance Psychologique au travail 119 5241 Analyse verticale (par type de reconnaissance) 123 52411 LrsquoEAE et la Reconnaissance Existentielle 123 52412 LrsquoEAE et la Reconnaissance de lrsquoInvestissement 128 52413 LrsquoEAE et la Reconnaissance des Reacutesultats 131 52414 LrsquoEAE et le Besoin drsquoAutonomie 135 52415 LrsquoEAE et le Besoin de Compeacutetence 137 52416 LrsquoEAE et le Besoin drsquoAppartenance sociale 139 52417 Synthegravese sur lrsquoanalyse verticale (par type de reconnaissance) 142 5242 Analyse horizontale (par levier EAE) 144 52421 La Participation de lrsquoEacutevalueacute 144 52422 La Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute 146 52423 LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur 147 52424 La Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute 149 52425 La Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute 150 52426 Les Efforts de lrsquoEacutevalueacute 152 52427 La Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute 153 52428 Le Feedback juste 155 52429 Le Respect de lrsquoEacutevalueacute 156 524210 Le Feedback justifieacute 157 524211 Le Feedback constructif 159 524212 Synthegravese sur lrsquoanalyse horizontale (par critegravere EAE) 160



53 CONCLUSION GEacuteNEacuteRALE SUR LES REacuteSULTATS DU CHAPITRE 5 161 CHAPITRE 6 DISCUSSIONS 169 61 LES APPORTS ET LES PERSPECTIVES AU NIVEAU SCIENTIFIQUE 169 611 LA RARETE DrsquoEacuteTUDES SUR LA RELATION ENTRE LrsquoEAE ET LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 169 612 COMPARAISON ENTRE LE MODEgraveLE DE BOURCIER amp PALOBART (1997) ET CELUI DE DECI amp RYAN (1985) 170 613 UNE ESQUISSE DE LA TYPOLOGIE DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 171 614 UN MOYEN SIMPLE POUR MESURER LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE 174 615 LrsquoUTILSATION DU TERME laquo INTERSUBJECTIVITEacute raquo POUR LrsquoEAE 174 62 LES APPORTS ET LES PERSPECTIVES DrsquoUN POINT DE VUE PRATIQUE 175 621 UNE VISION MOINS ABSTRAITE DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL PAR LES LEVIERS INTERSUBJECTIFS DE LrsquoEAE 175 622 UN QUESTIONNEMENT SUR LES FINALITEacuteS DE LrsquoEAE 178 6221 LrsquoEAE aurait une finaliteacute de reconnaissance psychologique formaliseacutee 178 6222 Drsquoautres finaliteacutes de lrsquoEAE srsquoajoutent agrave la reconnaissance (psychologique) 179 623 LrsquoEAE EST DECRIEacute ET DEMANDEacute PARADOXE EXPLICABLE 181 6231 La communication 181 6232 La perception de justice 182 6233 Les objets de lrsquoeacutevaluation 184 6234 La dimension humaine 186 63 LES LIMITES DE LrsquoEacuteTUDE 187 631 LES LIMITES TECHNIQUES ET MEacuteTHODOLOGIQUES 187 6311 Le devis de recherche 187 6312 La trame drsquoentretien 187 6313 Le questionnaire final 188 6314 La taille de lrsquoeacutechantillon 190 632 LES LIMITES CONCEPTUELLES ET THEacuteORIQUES 192 CONCLUSION GEacuteNEacuteRALE 193 BIBLIOGRAPHIE 195 SOMMAIRE DES TABLEAUX 228 SOMMAIRE DES FIGURES 231 SOMMAIRE DES ANNEXES 234 ANNEXES 235



LrsquoINTERSUBJECTIVITEacute DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION LEVIER DE LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL

Les raisons qui poussent les organisations agrave reconnaicirctre non seulement les reacutesultats du travail

de leurs employeacutes mais aussi la valeur propre et la digniteacute de ces derniers hellip rendent

neacutecessaires la creacuteation et le maintien drsquoune fonction permanente drsquoeacutevaluation des activiteacutes

et des personnes (Peretti 2005 p411)

laquo La reconnaissance est bien un devoir qursquoil faut rendre mais non pas un droit qursquoon puisse exiger raquo (Rousseau 1755 p150) laquo hellip la reconnaissance ne doit- elle pas ecirctre penseacutee dans les termes drsquoun droit donneacute agrave tous le droit essentiel et premier des socieacuteteacutes contemporaines le droit agrave la reconnaissance raquo (Cailleacute 2004 p5) INTRODUCTION GEacuteNEacuteRALE Le contexte Cette thegravese professionnelle trouve sa toute origine dans la volonteacute de la doctorante de confronter des situations veacutecues in situ apregraves plus drsquoune vingtaine drsquoanneacutees de pratique de la gestion des ressources humaines dans des organisations situeacutees sur le Grand-Ducheacute du Luxembourg agrave la recherche acadeacutemique en gestion des ressources humaines et en psychologie du travail qui srsquoest fortement deacuteveloppeacutee depuis environ soixante ans outre-Atlantique et quarante ans en Europe Ceci en vue drsquoacqueacuterir une meilleure compreacutehension des pratiques ressources humaines notamment sur le plan des relations entre les individus au sein des organisations Le deacuteveloppement des salarieacutes ou les laquo voir grandir raquo au sein de leur organisation a toujours eacuteteacute un thegraveme de preacutedilection de la doctorante parmi les nombreuses facettes de la gestion des ressources humaines par son adeacutequation avec ses valeurs et parce qursquoelle a la forte conviction que laquo deacutevelopper les salarieacutes raquo repreacutesente une activiteacute agrave forte valeur ajouteacutee non seulement pour lrsquoorganisation mais eacutegalement et surtout pour lrsquoindividu lui-mecircme drsquoun point de vue psychologique Pour deacutevelopper le personnel au sein des organisations le processus central et transverse appeleacute communeacutement laquo lrsquoeacutevaluation du personnel raquo est la plupart du temps employeacute (mais pas seulement puisque drsquoautres outils ou meacutethodes drsquoeacutevaluation peuvent ecirctre utiliseacutes en compleacutement) Lrsquoentretien drsquoeacutevaluation est lrsquooutil qui se retrouve de la grande entreprise agrave la Petite et Moyenne Entreprise (PME) et qui srsquoest institutionnaliseacute si bien qursquoil est devenu un rituel incontournable dans la vie de lrsquoorganisation Bien que sa ritualisation puisse sous-entendre une certaine monotonie et lassitude elle permettrait drsquoeacutetablir un sentiment communautaire

Le rituel en faisant disparaicirctre en apparence les hieacuterarchies - intermeacutediaires tout du moins

ndash est donc principalement un moment de reacuteaffirmation du sentiment de communauteacute de



travail dont le principal inteacuterecirct est pour chacun de renouveler ses intentions de travailler agrave

la reacuteussite de lrsquoentreprise (Picard 2009 p33)

Les pratiques drsquoeacutevaluation occupent aujourdrsquohui une place de plus en plus importante dans les politiques Ressources Humaines des entreprises en srsquoeacutetendant dans de nombreux secteurs drsquoactiviteacute

Depuis maintenant plus de trente ans lrsquoeacutevaluation du personnel srsquoest deacuteveloppeacutee avec

insistance dans le secteur priveacute puis srsquoest diffuseacutee dans le secteur public Tous les personnels

y sont soumis agrave lrsquoexercice de lrsquoentretien annuel (ou biannuel) supposeacute remplir un grand

nombre drsquoobjectifs (Heacutemard amp Reyre 2016 p93)

Bien que de nombreux auteurs aient mis en eacutevidence la pluraliteacute et lrsquoheacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute des objectifs viseacutes par lrsquoeacutevaluation des salarieacutes concourant agrave sa complexiteacute (Cadin et al 2012 Monieacute 1986 Millet et al 2010) dans cette eacutetude nous faisons le choix de nous limiter volontairement agrave une des viseacutees de lrsquoeacutevaluation qui est lrsquoeacutepanouissement de lrsquoindividu terme issu de du Courant des Relations Humaines comme indiqueacute dans le tableau ci-dessous (dans la 2egraveme colonne au milieu) Tableau 1- Les trois grands modegraveles de la firme et de lrsquoeacutevaluation de Palpacuer et al (2010)

Tableau 1- Les trois grands modegraveles de la firme et de lrsquoeacutevaluation Reproduit de laquo Sous leacutepeacutee de Damoclegraves lrsquoeacutevaluation des cadres entre performance individuelle et esprit deacutequipe raquo par Palpacuer F Vercher C Tessier T amp Bourdon I (2010) Management amp Avenir 5 (35) p21



Cet objectif drsquoeacutepanouissement et de dialogue de lrsquoeacutevaluation du personnel mise en avant par le Courant des Relations Humaines nous a sembleacute relever du niveau relationnel voire du niveau psychologique de ce processus A notre sens de nos jours nous trouvons les trois modegraveles indiqueacutes dans le tableau ci-dessus de faccedilon combineacutee ou unique et agrave des degreacutes diffeacuterents au sein des organisations deacutependant de leur taille de leur secteur drsquoactiviteacute de leur nationaliteacute etou de leur culture drsquoentreprise Nous sommes conscients du fait que lrsquoeacutevaluation ou tout du moins lrsquoentretien qui en fait de plus en plus partie nrsquoest pas une pratique universelle au sein des organisations mais nous souhaitons observermesurer dans le cadre de cette eacutetude uniquement ce qui nous semble relever de ses objectifs psychologiques et relationnels tels que preacuteconiseacutes dans les conclusions du rapport de Conjard (2011 p6) de lrsquoAnact1 laquo lrsquoentretien drsquoeacutevaluation doit clairement se recentrer sur le travail comme un espace de discussion qui peut contribuer au travail drsquoorganisation du travail et agrave la reconnaissance du collaborateur raquo LrsquoEntretien Annuel drsquoEacutevaluation (EAE) qui sous-tend dans la majoriteacute des organisations lrsquoensemble du processus drsquoeacutevaluation permettrait agrave notre sens de laquo lrsquohumaniser raquo eacutevidemment agrave condition qursquoil soit correctement conduit par lrsquoeacutevaluateur Les conditions de sa conduite par les gestionnaires repreacutesentent lrsquointersubjectiviteacute de cet entretien qui en contribuant agrave inscrire cet entretien au-delagrave de la simple relation contractuelle entre lrsquoemployeur et lrsquoemployeacute avec une possibiliteacute pour ces derniers de rentrer par moments dans une relation informelle (mecircme si lrsquoEAE est qualifieacute drsquolaquo entretien formel raquo) seraient agrave lrsquoorigine drsquoun certain bien-ecirctre du salarieacute Bien que le terme laquo intersubjectiviteacute raquo soit rarement utiliseacute dans la litteacuterature en psychologie du travail et plutocirct reacuteserveacute aux domaines de la psychanalyse de la philosophie et de la psychologie de deacuteveloppement nous lrsquoinseacuterons devant le terme EAE parce qursquoil permettrait de signifier une certaine laquo dynamique relationnelle raquo entre lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute et drsquoobserver ce qui se passe drsquoun point de vue psychologique entre ces deux protagonistes lors de cet entretien afin de tenter de lrsquoexpliquer sommairement par des termes issus des sciences de gestion LrsquoEAE repreacutesente un entretien parmi tant drsquoautres dans les organisations qui a pris de lrsquoampleur au mecircme moment que la tertiarisation de lrsquoeacuteconomie agrave peu pregraves apregraves lrsquoeacutepoque des Trente Glorieuses en Europe Ce pheacutenomegravene a provoqueacute lrsquoaccentuation de lrsquoaspect relationnel agrave lrsquointeacuterieur drsquoun processus de travail ou drsquoun meacutetier (cet aspect relationnel est actuellement en cours de mutation et srsquooriente vers un aspect digital puisque nous sommes en pleine egravere numeacuterique) Le terme laquo intersubjectiviteacute raquo provient drsquoune vision philosophique de lrsquoexistence humaine qui est la pheacutenomeacutenologie (Husserl 2018) celle-ci pose en principe que toute expeacuterience est subjective et met en avant lrsquoideacutee que lrsquoecirctre en relation repreacutesente une dimension capitale de lrsquoexistence humaine Hargaden et al (2009 p5) ont affirmeacute laquo Les dynamiques intersubjectives se jouent principalement hors de notre attention consciente et engagent les deux partenaires dans un veacutecu relationnel aux niveaux eacutemotionnel psychologique et physiologique dans lequel chaque personne affecte constamment lrsquoautre [Emphase ajouteacutee] raquo par conseacutequent si nous transposons cette deacutefinition de lrsquointersubjectiviteacute au niveau de lrsquoEAE nous pourrions affirmer que ce que lrsquoeacutevaluateur dit agrave son eacutevalueacute a une influence sur ce dernier et vice-versa Dejours et Molinier (1994 p39) en faisant allusion au concept connu de laquo travail reacuteel raquo (crsquoest-agrave-dire le travail non prescrit souvent invisible et difficilement mesurable) avancent laquo Le travail reacuteel ne peut pas ecirctre reacuteduit agrave sa dimension technico-eacuteconomique ni mecircme agrave sa dimension sociale-eacutethique Il est aussi subjectif et intersubjectif et repose sur des ressorts affectifs raquo Donc si nous partons du principe que le travail est intersubjectif pourquoi lrsquoEAE ne le serait pas voire le serait davantage vu qursquoil repose sur des eacutechanges entre deux personnes LrsquoEAE pourrait par ses conditions intersubjectives avoir une incidence sur un certain bien-ecirctre des salarieacutes qui pourrait se manifester par leur lrsquoimplication leur motivation leur engagement organisationnel leur satisfaction autant de termes utiliseacutes par les gestionnaires au sein des organisations En employant ces termes ces

1 LrsquoAgence nationale pour lrsquoameacutelioration des conditions de travail (Anact) est un eacutetablissement public administratif creacuteeacute en 1973 reacutegi par le code du travail Installeacutee agrave Lyon elle est placeacutee sous la tutelle du ministegravere en charge du Travail en France



derniers souhaitent montrer agrave leurs salarieacutes qursquoils se soucient drsquoeux et que leur travail ne se limite pas agrave sa rationaliteacute instrumentale comme lrsquoont affirmeacute certains auteurs (Taylor 2011 Weber 2004) Lrsquoeacutevaluation nrsquoest pas seulement un processus axeacute sur le controcircle mais eacutegalement sur le deacuteveloppement des personnes reposant sur un management participatif dans lequel lrsquoeacutevaluation-neacutegociation et lrsquoanalyse des besoins partageacutes en constituent certaines de ses pratiques (Vial 2012) Il est eacutevident qursquoil est plus aiseacute drsquoinsuffler des comportements qualifieacutes de laquo positifs raquo (motivation implicationhellip) agrave ses salarieacutes quand lrsquoeacutevaluation de leur performance est plutocirct satisfaisante mais lorsqursquoelle ne lrsquoest pas lrsquoEAE pourrait creacuteer une volonteacute de changer de la part des eacutevalueacutes par le biais drsquoune sorte drsquolaquo eacutelectrochoc raquo qursquoil pourrait produire chez certaines personnes Ceci nous amegravene agrave nous poser la question suivante qursquoest ce qui dans les relations entre eacutevaluateur et eacutevalueacute doit se passer pour que lrsquoeacutevalueacute eacuteprouve du bien-ecirctre et que mecircme en cas drsquoeacutevaluation neacutegative ce dernier nrsquoen ressorte pas deacutetruit En effet il est humain pour tout individu ayant eacuteteacute soumis agrave une eacutevaluation agrave tendance neacutegative drsquoeacuteprouver une pluraliteacute drsquoeacutemotions ou de sentiments tels que lrsquoinsatisfaction la colegravere la lassitude lrsquoinjusticehellipetc mais il y a quand mecircme une importante marge entre de tels eacutemotionssentiments et le sentiment de deacutecheacuteance ou de destruction drsquoun eacutevalueacute Crsquoest pourquoi agrave notre sens lrsquoeacutevaluateur chargeacute de conduire lrsquoentretien a la responsabiliteacute de ne pas faire laquo sombrer raquo son eacutevalueacute et de le maintenir dans laquo un esprit constructif raquo responsabiliteacute qui certes nrsquoest pas du tout facile agrave honorer nous le consentons Lrsquoeacutemergence de la probleacutematique Par conseacutequent quels sont les eacuteleacutements pouvant constituer lrsquointersubjectiviteacute lors de lrsquoEAE afin de procurer cet laquo esprit constructif raquo aux salarieacutes qui fait partie drsquoun certain bien-ecirctre au travail Le concept de bien-ecirctre eacutetant trop vaste le concept de reconnaissance au travail terme agrave connotation laquo constructiviste raquo ne serait-il pas le plus approprieacute pour deacutefinir en partie le bien-ecirctre au travail LrsquoEAE qui est paradoxalement tant deacutecrieacute et de plus en plus revendiqueacute ne pourrait-il pas redorer partiellement son image en se focalisant sur une de ses viseacutees qui est la reconnaissance au travail tout en ne neacutegligeant pas ses autres buts organisationnels et eacuteconomiques Lorsque Billet (2008 p96) deacutecrit les objectifs psychologiques de lrsquoentretien peacuteriodique parmi les autres objectifs (organisationnels de performance et de deacuteveloppement) la reconnaissance du salarieacute est sous-entendue laquo Lrsquoentretien est un moment privileacutegieacute ougrave la contribution du collaborateur est valoriseacutee et son effort reconnu Lrsquoentretien est attendu par le collaborateur comme un moment de veacuteriteacute ougrave la contribution du salarieacute est socialement reconnue raquo La reconnaissance au travail terme si vaste et puissant parce qursquouniversel (tout le monde est en attente de reconnaissance) est rarement utiliseacute par les gestionnaires ou les praticiens au sein des organisations que ce soit dans leurs conversations quotidiennes ou comme outil de management Rarement on entend un gestionnaire dire laquo je vais donner de la reconnaissance agrave mon employeacute raquo ou laquo je sens que mon salarieacute a besoin de reconnaissance raquo mais plutocirct laquo il a besoin drsquoecirctre motiveacute raquo ou laquo il nrsquoest plus satisfait motiveacute par son travail raquo Cependant les salarieacutes ont tendance agrave employer de faccedilon usuelle le terme laquo reconnaissance raquo de la faccedilon suivante laquo Je ne suis pas reconnu raquo ou laquo je ne me sens pas reconnu consideacutereacute dans mon travail raquo Il existe bien un deacutecalage entre les pratiques et les langages manageacuteriaux et le besoin de reconnaissance qui pourrait srsquoexpliquer du cocircteacute des gestionnaires par une perception encore trop floue large et statique et pas suffisamment dynamique du terme laquo reconnaissance raquo par opposition au terme laquo motivation raquo dont ils percevraient quelque chose en action ou un processus constant Qursquoest-ce que la reconnaissance au travail En utilisant ce concept polyseacutemique ne risque-t-on pas de srsquoorienter vers drsquoautres dimensions du salarieacute au travail de lrsquoordre du mateacuteriel (les reacutecompenses moneacutetaires le statuthellip) Afin de tenter drsquoobserver les conseacutequences purement psychologiques de lrsquoEAE par son intersubjectiviteacute la reconnaissance psychologique au travail (faisant partie de la reconnaissance au travail) nrsquoest-elle pas davantage agrave explorer de faccedilon restrictive bien que la reacutealiteacute de la socieacuteteacute marchande dans laquelle nous vivons nous rappelle que la reconnaissance



mateacuterielle revecirct une grande importance dans les organisations et que nous ne devons pas en faire abstraction Qursquoest-ce qursquoexactement la reconnaissance psychologique au travail Par conseacutequent les principales questions que nous voyons eacutemerger sont

Qursquoest-ce que les conditions intersubjectives de lrsquoEAE

Comment les conditions intersubjectives de lrsquoEAE peuvent confeacuterer de la reconnaissance psychologique au travail

Quelle est la nature et les caracteacuteristiques de la reconnaissance psychologique au travail

Lrsquointeacuterecirct de la recherche Cinq raisons expliquent lrsquointeacuterecirct de cette recherche pour le monde scientifique Premiegraverement alors que lrsquoeacutevaluation srsquoest largement imposeacutee depuis les anneacutees 1980 en Europe force est de constater que les travaux cherchant agrave comprendre ses impacts sur les salarieacutes sont encore peu nombreux Il est agrave noter que les recherches acadeacutemiques et expeacuterimentales qui ont eacuteteacute reacutealiseacutees en grande partie par des chercheurs anglo-saxons ont porteacute ou portent essentiellement sur le lien entre lrsquoEAE et des concepts tels que la motivation lrsquoimplication lrsquoengagement la satisfaction le bien-ecirctre la santeacute ou surtout la performance eacuteconomique dans le monde professionnel Cependant les eacutetudes portant sur le lien entre lrsquoentretien drsquoeacutevaluation et le concept de reconnaissance au travail sont quasiment inexistantes Or le thegraveme de la reconnaissance renvoie agrave celui de lrsquoeacutevaluation car reconnaicirctre crsquoest aussi eacutevaluer La reconnaissance pour floue qursquoelle puisse ecirctre dans les enquecirctes et la litteacuterature agrave ce sujet ne va pas sans poser la question de lrsquoeacutevaluation A ce sujet Schmidt et Mercier (2004 p155) affirment que laquo lrsquoentretien doit permettre de formaliser une relation entre lrsquoagent et son N+1 et que dans un souci de valorisation de la reconnaissance individuelle il est indispensable de se doter drsquoun tel outil hellipraquo Deuxiegravemement en essayant de lier lrsquoEAE agrave la reconnaissance au travail cette recherche suscite indirectement un questionnement sur la localisation du concept de reconnaissance au travail par rapport agrave la motivation qui est un des concepts les plus employeacutes dans la litteacuterature en psychologie des organisations La reconnaissance se situerait-elle en amont ou en aval de ces concepts ou en arriegravere-plan comme le pensent Bourcier et Palobart (1997 p89)

hellip nous croyons que ce concept a eacuteteacute utiliseacute mais sous-estimeacute par la plupart des auteurs il

se situe en quelque sorte en toile de fond des processus de motivation et drsquoimplication et

crsquoest ce qui expliquerait qursquoil soit resteacute dans lrsquoombre

Troisiegravemement lrsquointeacuterecirct de cette recherche reacuteside eacutegalement dans le fait drsquoavoir adjoint le terme laquo intersubjectiviteacute raquo agrave lrsquoEAE En effet ce terme est aiseacutement expliciteacute dans la litteacuterature psychanalytique philosophique et en psychologie de deacuteveloppement mais est tregraves rarement utiliseacute en psychologie du travail et des organisations mises agrave part quelques eacutetudes au sein drsquoorganisations opeacuterant dans le domaine de la santeacute (Gimenez Carvalho amp al 2012) ou des services (Holtgrewe 2001) Dans la litteacuterature en management et ressources humaines traitant de lrsquoeacutevaluation lrsquoaspect intersubjectif de lrsquoEAE nrsquoest quasiment pas eacutevoqueacute et uniquement abordeacute dans le concept de laquo travail raquo Il serait eacutegalement logique de lrsquoassocier agrave tout type drsquoentretien professionnel quel qursquoil soit (entretien drsquoeacutevaluation entretien de recrutement entretien de performancehellipetc) puisque le terme laquo entretien raquo ou laquo entrevue raquo deacutesigne agrave la fois lrsquoaction drsquoentretenir quelque chose ou quelqursquoun et fait reacutefeacuterence agrave une conversation tenue entre deux ou plusieurs personnes (Le Littreacute sd) et le terme laquo intersubjectiviteacute raquo signifie de faccedilon vulgariseacutee laquo Caractegravere des eacutechanges entre deux individus ougrave chacun sexprime agrave partir de



son propre point de vue raquo (Lrsquointernaute sd) De plus nous pouvons consideacuterer drsquoapregraves les deacutefinitions sur lrsquointersubjectiviteacute exposeacutees preacutealablement et dans le paragraphe 33 qursquoun entretien est un jeu agrave trois pocircles lrsquointerviewer lrsquointervieweacute et lrsquointersubjectiviteacute La quatriegraveme raison qui explique lrsquoattrait de cette recherche est dans lrsquoeacuteclaircissement du concept de reconnaissance au travail En deacutepit des travaux reacutecents et reconnus qui ont eacuteteacute meneacutes au sujet de la reconnaissance au travail (Brun amp Dugas 2005 St-Onge et al 2005 Roche 20132015) ce champ drsquoeacutetude demeurant tregraves actuel en Europe et de ce fait neacutecessitant encore qursquoil soit remis en lumiegravere il justifie en partie cette recherche Cinquiegravemement les chercheurs anglo-saxons ont reacutealiseacute de nombreuses eacutetudes sur la reconnaissance en geacuteneacuteral qursquoelle soit mateacuterielle ou immateacuterielle qursquoils appellent communeacutement laquo Reward and Recognition raquo Cependant il existe tregraves peu drsquoeacutetudes plus restrictives sur la dimension psychologique de la reconnaissance au travail mises agrave part les recherches tregraves connues de Deci et Ryan (1985) sur la motivation intrinsegraveque qui srsquoapparenterait au concept de reconnaissance psychologique lrsquoouvrage de Bourcier et Palobart (1997) faisant allusion agrave la reconnaissance psychologique via un scheacutema (Annexe A) et la thegravese de doctorat de Roche (2013) deacuteveloppant les concepts de laquo reconnaissance reacuteciproque raquo et de laquo reconnaissance activatrice raquo Cette recherche apportera aux praticiens une vision plus eacutelargie davantage accessible et pragmatique de la reconnaissance au travail dans les organisations afin qursquoils puissent reacuteduire la dissymeacutetrie entre la reconnaissance reccedilue par les salarieacutes et la reconnaissance donneacutee En effet des auteurs mettent en avant lrsquoincapaciteacute des logiques manageacuteriales agrave fournir des formes adeacutequates de reconnaissance (Dubar 2000 Pierret amp Roustang 1993) et drsquoautres soulignent le deacutephasage entre le besoin conseacutequent de reconnaissance eacutemanant des salarieacutes et les pratiques en la matiegravere que ces derniers perccediloivent au sein de leur organisation (Brun amp Dugas 2005 p80) Face agrave des salarieacutes en mal de reconnaissance au travail et aux preacuteoccupations des organisations en matiegravere de gestion des ressources humaines dont la reconnaissance fait partie il est important de clarifier cette notion de maniegravere pragmatique crsquoest-agrave-dire dans ses manifestations concregravetes au travail (El Alkremi et al 2011) En effet la reconnaissance est encore une attente forte des salarieacutes et des gestionnaires ce que reflegravetent plusieurs enquecirctes Au Queacutebec lrsquoEnquecircte publieacutee par lrsquoInstitut de recherche Robert-Sauveacute en santeacute et en seacutecuriteacute du travail (2011) fait ressortir que 42 des reacutepondants jugent recevoir une faible reconnaissance au travail En France le baromegravetre Edenred Ipsos (2011 p12) indique que le manque de reconnaissance est le premier facteur de deacutemotivation avant mecircme la reacutemuneacuteration En outre cette recherche va permette aux praticiens de comprendre ou drsquoasseoir leurs connaissances dans ce qui doit ecirctre deacuteployeacute lors drsquoun EAE en tant qursquooutil de management afin que leurs salarieacutes ressentent lrsquoexercice drsquoeacutevaluation de faccedilon plutocirct positive jusqursquoagrave parvenir agrave leur confeacuterer un sentiment de reconnaissance drsquoordre plutocirct psychologique Par conseacutequent les questions suivantes en deacutecoulent Quels sont les eacuteleacutements intersubjectifs agrave actionner lors drsquoun EAE par les gestionnaires (ou eacutevaluateurs) Comment se caracteacuterisent ces eacuteleacutements Les modaliteacutes de conduite drsquoun EAE par les gestionnaires peuvent-elles confeacuterer de la reconnaissance psychologique aux salarieacutes Quelle est la nature de cette reconnaissance psychologique La question de recherche En combinant ces derniegraveres questions nous pouvons finalement formuler la question de recherche globale suivante

Lrsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE (Entretien Annuel drsquoEacutevaluation) est-elle un levier de la reconnaissance psychologique au travail



Cette thegravese va permettre drsquoapprofondir le concept de la reconnaissance psychologique au travail en mettant en relief lrsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE qui lui sert de laquo moteur raquo Plus speacutecifiquement les objectifs de cette recherche exploratoire visent agrave deacuteterminer comment lrsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE est un levier pour insuffler de la reconnaissance psychologique aupregraves salarieacutes La meacutethodologie de recherche Cette recherche exploratoire reposera sur deux types de collecte de donneacutees par entretiens et par questionnaires Elle sera articuleacutee en trois grandes eacutetapes La premiegravere phase consistera agrave organiser des entretiens semi-directifs avec un eacutechantillon preacute-test composeacute drsquoune vingtaine entreprises de taille et de secteurs diffeacuterents au Grand-Ducheacute de Luxembourg Cette eacutetape fera eacutegalement lrsquoobjet drsquoune analyse textuelle de ces entretiens par le biais du logiciel IRUMATEQ en vue de faire ressortir quelques concepts clefs Agrave partir de lrsquoextraction des concepts principaux la deuxiegraveme eacutetape sera consacreacutee agrave lrsquoeacutelaboration du questionnaire final puis agrave la passation de ce dernier aupregraves de 3 groupes-cibles test (Groupe Ressources humainesDirection GeacuteneacuteraleDirecteur administratif et financier Groupe Eacutevaluateurs et Groupe Eacutevalueacutes) au sein drsquoorganisations diffeacuterentes Lrsquoenvoi la gestion et la restitution du questionnaire aupregraves de 350 entreprises de la place luxembourgeoise constituera la troisiegraveme eacutetape Lrsquoannonce du plan Les chapitres 1 2 et 3 repreacutesentant la partie theacuteorique de la preacutesente thegravese et visent agrave confeacuterer une vision globale des fondements theacuteoriques et conceptuels de la recherche Les chapitres 1 et 2 traitent respectivement de la reconnaissance au travail en geacuteneacuteral et de la reconnaissance psychologique au travail suivant une logique laquo drsquoentonnoir raquo effet nous sommes partis du principe que comme la reconnaissance psychologique au travail faisant partie de la reconnaissance au travail en geacuteneacuteral il fallait tout drsquoabord exposer ce dernier concept plus geacuteneacuteral avant drsquoamorcer lrsquoexplicitation du concept de reconnaissance psychologique au travail Par conseacutequent le chapitre 1 expose un panorama du concept de reconnaissance au travail en geacuteneacuteral par la mise en avant des multiples causes du besoin de reconnaissance de son caractegravere agrave la fois plurivoque confus bipolaire processuel de lrsquoapproche theacuteorique de Brun amp Dugas (2005) ainsi que de sa liaison avec le concept de motivation Le chapitre 2 porte sur le concept de reconnaissance psychologique au travail au travers drsquoune tentative de distinction entre la reconnaissance mateacuterielle et la reconnaissance psychologique et met en relief deux modegraveles conceptuels relevant de la reconnaissance psychologique (Bourcier amp Palobart 1997 Deci amp Ryan 1985) Le chapitre 3 traite de lrsquoEntretien Annuel drsquoEacutevaluation (EAE) par le biais eacutegalement de la logique laquo entonnoir raquo puisque nous partons de lrsquoeacutevaluation en geacuteneacuteral en mettant en exergue son caractegravere paradoxalement objectif et subjectif Puis nous abordons un des outils de lrsquoeacutevaluation lrsquoEAE par lrsquoimportance qui lui est accordeacutee par les organisations depuis le courant des Relations Humaines jusqursquoagrave de nos jours ses principaux objectifs et ses diffeacuterents objets Enfin le niveau laquo relationnel raquo de lrsquoEAE appeleacute laquo lrsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE raquo est traiteacute dans ce chapitre eacutegalement par lrsquointroduction de cinq concepts tels que la participation de lrsquoeacutevalueacute la singulariteacute de lrsquoeacutevalueacute les compeacutetences de lrsquoeacutevaluateur le travail reacuteel de lrsquoeacutevalueacute et la justice organisationnelle dans le feedback Les chapitres 4 et 5 preacutesentent le cadre expeacuterimental de la recherche Le chapitre 4 deacutetaille la meacutethodologie de recherche utiliseacutee (questionnaires et entretiens) conduisant par la suite agrave lrsquoidentification des variables et lrsquoeacutelaboration du modegravele conceptuel global ainsi que des hypothegraveses de recherche Le chapitre 5 expose et analyse les reacutesultats de la recherche par une double lecture verticale et horizontale des reacutesultats ainsi que par le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement des concepts (Eacutechelonnement Multidimensionnel) du modegravele conceptuel geacuteneacuteral



Le chapitre 6 vise agrave mettre en lumiegravere les apports de la recherche pour le monde scientifique et pour les praticiens et propose des orientations en termes drsquooutils accessibles au manager au quotidien et des pistes de recherche drsquoordre acadeacutemique Il expose eacutegalement les limites techniques meacutethodologiques et conceptuelles de la recherche Afin de nous permettre ou non drsquoeacutetablir un lien entre lrsquointersubjectiviteacute de lrsquoentretien annuel

drsquoeacutevaluation et la reconnaissance psychologique au travail il est judicieux tout drsquoabord de

srsquointeacuteresser agrave la notion de reconnaissance au travail de faccedilon geacuteneacuterale En effet la

reconnaissance au travail est une notion relativement reacutecente qui se reflegravete dans lrsquoeacutelasticiteacute et

lrsquoimpreacutecision des eacutecrits sur ce concept En ressources humaines on srsquoy inteacuteresse de plus en plus

puisqursquoelle repreacutesente un enjeu majeur pour la saine gestion des entreprises et les besoins

fondamentaux des personnes

CHAPITRE 1 LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DrsquoUN POINT DE VUE GEacuteNEacuteRAL Par lrsquoexplication des principales causes de besoin de reconnaissance nous serons en mesure de mieux comprendre de clarifier et finalement drsquoacqueacuterir une vision drsquoensemble du concept de reconnaissance au travail en geacuteneacuteral 11 LES PRINCIPALES CAUSES DU BESOIN DE RECONNAISSANCE

Nous avons choisi drsquoexpliquer les causes du besoin de reconnaissance sous quatre angles de vue psychologique philosophique socio-eacuteconomique et organisationnel (ou eacuteconomie des organisations)

111LES RAISONS DrsquoORDRE PSYCHOLOGIQUE Les personnes ont parfois des difficulteacutes agrave exprimer leur besoin de reconnaissance mais ce dernier est ancreacute chez chaque personne (Morin 2001) Todorov (1995 p78) a affirmeacute laquo helliplrsquohomme vit peut-ecirctre drsquoabord dans sa peau mais il ne commence agrave exister que par le regard drsquoautrui [emphase ajouteacutee] or sans existence la vie elle-mecircme srsquoeacuteteint raquo Todorov (1995) preacutesente lrsquohomme comme eacutetant agrave la fois un objet mateacuteriel un animal et un ecirctre humain en ce sens il vit et il existe mais il ne commence agrave exister que par le regard drsquoautrui Si lrsquoaccomplissement de soi est pour Maslow (2019) le besoin supeacuterieur Todorov (1995) le met sur un pied drsquoeacutegaliteacute avec la reconnaissance Roche (2013 p154) avance que laquo Lrsquoaccomplissement correspond agrave la reacutealisation de soi par le reacutesultat de lrsquoaction drsquoaccomplir et de srsquoaccomplir raquo Lrsquoaccomplissement est la relation drsquoune personne avec un objet entendu dans un sens tregraves geacuteneacuteral la reconnaissance est la relation drsquoune personne avec les autres La reconnaissance est indirectement abordeacutee par les theacuteories dites du contenu de la motivation et par les theacuteories dites drsquoeacutechanges de processus preacuteoccupeacutees drsquoexpliquer les relations entre les variables Une des plus connues est celle de la theacuteorie de lrsquoexpectation de Vroom (1964) lrsquoinstrumentaliteacute et la valence sont en partie composeacutees de la reconnaissance lrsquoinstrumentaliteacute est le rapport perccedilu entre la performance et le reacutesultat attendu (reconnaissance primeshellipetc) et la valence est la valeur attacheacutee par une personne agrave ces diffeacuterents reacutesultats Locke et Latham (1990 p33) ont avanceacute que

Plus lrsquoindividu se croit capable drsquoeffectuer une tacircche et drsquoagir de maniegravere efficace au travail

plus il perccediloit que son milieu de travail lui apporte le soutien dont il a besoin pour agir



efficacement et plus les reacutecompenses qursquoil reccediloit ont de la valeur agrave ses yeux plus il est motiveacute

au travail

Drsquoapregraves ces auteurs les croyances sont un eacuteleacutement central et seraient alimenteacutees drsquoune part par les besoins personnels et par la nature du travail et drsquoautre part par les renforcements quotidiens et par les reacutecompenses tant intrinsegraveques qursquoextrinsegraveques On constate par ces propos qursquoil faut aussi diffeacuterencier les mots laquo reacutecompenses raquo et laquo reconnaissance raquo Nous avanccedilons lrsquohypothegravese que chacun reacutepond agrave des besoins diffeacuterents les reacutecompenses surtout moneacutetaires combleraient plutocirct des besoins primaires et la reconnaissance satisferait les besoins supeacuterieurs (voir chapitre 21 sur la reconnaissance mateacuterielle et la reconnaissance psychologique) 112LES RAISONS DrsquoORDRE PHILOSOPHIQUE Honneth (2000) a tenteacute de theacuteoriser le besoin de reconnaissance comme eacuteleacutement cleacute de la construction de lrsquoidentiteacute A cet eacutegard Honneth (2006 p 14) a dit que laquola possibiliteacute mecircme de la formation de lrsquoidentiteacute de la personne est tributaire de relations de reconnaissance dont la constitution est forceacutement de nature intersubjective raquo Il srsquoest inspireacute drsquoHegel (citeacute dans Youf 2007 p1) qui a mis la notion de reconnaissance au rang de concept philosophique En effet Gueacuteguen (2007 p6) a affirmeacute agrave propos drsquoHegel

Hegel fait de cette aspiration fondamentale agrave ecirctre reconnu le sens profond des relations

entre les hommes [emphase ajouteacutee] le processus de socialisation eacutetant selon lui animeacute par

un deacutesir de reconnaissance dans lequel chaque sujet doit conqueacuterir son identiteacute [emphase

ajouteacutee] et sa liberteacute

Drsquoapregraves cette citation drsquoHegel (2014) nous voyons bien que la reconnaissance sous-entend des relations entre les personnes qui ne soient pas superficielles et de ce fait se doivent drsquoecirctre intersubjectives Aussi la reconnaissance permet drsquoacqueacuterir ou drsquoasseoir son identiteacute Crsquoest ce qursquoaffirme Roche (2013 p13) laquo La reconnaissance est donc un facteur drsquoenrichissement de lrsquoidentiteacute et de stabiliteacute psychologique raquo Mais au-delagrave drsquoHegel (2014) Honneth (2000) srsquoappuie sur la psychologie sociale de Mead (citeacute dans Strauss 1984) et de la psychanalyse de Winnicott (2010) Honneth (2000) met en exergue une certaine valeur qui est donneacutee agrave lrsquoindividu par lrsquoacte de reconnaissance en faisant une distinction entre trois formes de reconnaissance de soi par les autres qui se complegravetent Tout drsquoabord la sphegravere de lrsquoamour ougrave de lrsquoamitieacute dans laquelle des hommes sont lieacutes par des affects geacuteneacuterant une estime mutuelle Ensuite la sphegravere du Droit permettant aux individus de srsquoaffirmer avec leurs droits agrave eacutegaliteacute avec les autres et contribuant agrave leur respect Enfin la sphegravere de lrsquoestime sociale donnant la possibiliteacute aux individus de srsquoestimer positivement par rapport agrave leurs capaciteacutes concregravetes ou agrave certaines valeurs de leur identiteacute culturelle Mais concernant cette derniegravere forme de reconnaissance Honneth (citeacute dans Loriol 2011 p6) ajoute laquo hellip cette forme de reconnaissance hellip prendrait une forme hellip probleacutematique dans les socieacuteteacutes contemporaines Alors que dans les socieacuteteacutes traditionnelles la reconnaissance trouve sa source au sein de communauteacutes stables hellip la reconnaissance moderne serait plus individualiseacutee hellip raquo La reconnaissance est finalement lrsquoexpression drsquoune perception eacutevaluative dans laquelle la valeur de lrsquoindividu est directement donneacutee drsquoapregraves Honneth (2004 p141)



hellip il pourrait sembler que lrsquoacte de reconnaissance est ducirc agrave la combinaison de deux

eacuteleacutements lrsquoidentification cognitive et lrsquoexpression Une certaine personne est avant tout

connue en tant qursquoindividu avec des caracteacuteristiques particuliegraveres dans une situation

particuliegravere et dans une deuxiegraveme eacutetape cette connaissance reccediloit une expression publique

en ce que lrsquoexistence de la personne perccedilue est confirmeacutee aux yeux des personnes preacutesentes

par des actions des gestes ou des expressions du visage

Si nous analysons les propos ci-dessus nous pouvons effectuer une seacuteparation entre le verbe laquo connaicirctre raquo et la particule laquo re raquo En effet connaicirctre suppose drsquoecirctre en mesurer drsquoidentifier ou de qualifier un individu (exemple crsquoest une femme de nationaliteacute franccedilaise exerccedilant la profession drsquoeacutecrivain) et le laquo reconnaicirctre raquo crsquoest mettre en eacutevidence les actes de cet individu (exemple cette femme a eacutecrit drsquoexcellents ouvrages sur le thegraveme de lrsquoadolescence et elle nous honore de sa preacutesence aujourdrsquohui parmi nous dans notre club de lecture) Dans ce mecircme ordre drsquoideacutee sur la valeur de lrsquoindividu Renault (2004 p181) a affirmeacute laquo Nous entendons par reconnaissance la confirmation intersubjective drsquoun rapport positif agrave soi intersubjectivement constitueacute [emphase ajouteacutee] en drsquoautres termes la confirmation par autrui de la conviction acquise par un individu de sa propre valeur agrave lrsquoissue de diffeacuterents processus drsquoidentification raquo Un autre philosophe Taylor (citeacute dans Jean 2011 p296) met en avant le caractegravere dialogique de la reconnaissance

Le caractegravere geacuteneacuteral de lexistence humaine que je veux eacutevoquer est son caractegravere dialogique

fondamental Nous devenons des agents humains agrave part entiegravere capables de nous

comprendre et donc de deacutefinir une identiteacute gracircce agrave lacquisition des grands langages

humains dexpression Pour les fins de la discussion je veux prendre langage dans son sens

le plus large ne comprenant pas seulement les mots que nous utilisons pour parler mais aussi

les autres modes dexpression par lesquels nous nous deacutefinissons les langages de lart des

gestes de lamour et ainsi de suite Nous nous sommes initieacutes agrave ces langages en eacutechangeant

avec dautres Personne nacquiert seul les langages neacutecessaires agrave sa propre deacutefinition Nous

les maicirctrisons gracircce agrave nos eacutechanges avec ceux qui comptent pour nous [emphase ajouteacutee] -

ceux que George Herbert Mead (1982) a appeleacute les autres qui comptent

Les propos ci-dessus montrent eacutegalement que la reconnaissance nrsquoest pas possible seul mais suppose des relations avec les autres qui passent par les laquo langages raquo et ceci permet de nous deacutefinir crsquoest-agrave-dire de forger ou de confirmer notre identiteacute Nous pourrions eacutegalement supposer que ces laquo langages raquo correspondent agrave lrsquointersubjectiviteacute Drsquoapregraves Taylor (1992) le besoin de reconnaissance se serait surtout deacuteveloppeacute sur les deux derniers siegravecles en parallegravele avec la deacutemocratie le besoin de reconnaicirctre lrsquoeacutegaliteacute des sexes en est un exemple Ce besoin de reconnaissance qui consiste agrave se distinguer des autres nrsquoa pas lieu drsquoecirctre dans une socieacuteteacute traditionnelle ougrave les rocircles sont figeacutes et accepteacutes car son insatisfaction nrsquoengendre pas de reacutevoltes Dans le monde du travail actuel nous assistons agrave lrsquoaffaiblissement des communauteacutes de meacutetier (Durkheim 1912) qui faisaient exister naturellement en leur sein un sens du travail bien deacutefini procurant un sentiment de reconnaissance Cela ne signifie pas que la reconnaissance a complegravetement disparu dans les organisations mais qursquoelle est devenue plus ambiguumle



113 LES RAISONS DrsquoORDRE EacuteCONOMIQUE ET SOCIOLOGIQUE

1131 Les effets de la mondialisation Lrsquoentiteacute nationale srsquoest drsquoabord eacutelargie repoussant les frontiegraveres Les salarieacutes en ont ressenti une certaine fierteacute apregraves une peacuteriode de reacutesistance ceux qui avaient eacuteteacute absorbeacutes ont succombeacute agrave la culture et agrave la capaciteacute de feacutedeacuterer Cette socialisation eacutetait possible quand le meacutetier la gamme de produits les processus technologiques appartenaient au mecircme cadre de reacutefeacuterence Mais agrave partir du moment ougrave les organisations sont devenues des groupes aux activiteacutes disparates ce ciment srsquoest effriteacute et a perdu de la force La mondialisation porteuse de coopeacuteration et de compleacutementariteacute srsquoest transformeacutee en une compeacutetition effreacuteneacutee perccedilue et veacutecue comme un combat agrave armes ineacutegales Elle est une des causes de lrsquoinseacutecuriteacute la plus preacutegnante et la plus deacutestabilisante qui est celle relieacutee agrave la perte de sens En outre elle serait agrave lrsquoorigine du deacuteveloppement de lrsquoindividualisme et de la fragilisation des solidariteacutes (Theacuteriault 2000) 1312 La perte de sens et drsquoidentiteacute La mondialisation et la moderniteacute (surtout drsquoun point de vue technologique) se sont caracteacuteriseacutees par la preacutepondeacuterance de lrsquoeacuteconomique et son ingeacuterence sur le social (Chanlat 1998) En effet la sphegravere priveacutee des salarieacutes est de plus en plus envahie par le travail (Carreacute 2013) Les frontiegraveres entre les sphegraveres de vie professionnelles et priveacutees autrefois plus eacutetanches se juxtaposant les attentes des salarieacutes en matiegravere de reconnaissance au travail sont devenues plus conseacutequentes Par conseacutequent pour de nombreuses personnes le travail est devenu le lieu central de la quecircte de lrsquoidentiteacute de la creacuteation de sens et de la reacutealisation personnelle Certains auteurs ont mis en eacutevidence le caractegravere essentiel de la reconnaissance au travail en tant que vecteur de lrsquoidentiteacute (Dejours 1993) procurant du sens au travail (Vecchio 1989 Morin 2010) De plus la mondialisation et la moderniteacute ont provoqueacute de profonds changements dans le monde du travail remettent justement en question la valeur de lrsquoindividu et ses reacutealisations et reacutevisant le sens de leur contribution au cœur des entreprises Pour les salarieacutes ces mutations se sont traduites par une monteacutee du sentiment drsquoinseacutecuriteacute lrsquoeffritement du lien de confiance entre employeur et employeacute et lrsquoatteacutenuation du sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoentreprise Les adaptations auxquelles les salarieacutes ont ducirc se precircter ainsi que les efforts qursquoils ont deacuteployeacutes pour srsquoacquitter de tacircches de plus en plus compliqueacutees ont intensifieacute leur besoin de recevoir en retour une reacuteelle reconnaissance La quecircte de reconnaissance est intrinsegravequement lieacutee agrave la crise des identiteacutes personnelles et professionnelles Plus les identiteacutes deviennent incertaines instables subjectives construites par les acteurs eux-mecircmes plus les pratiques manageacuteriales peinent agrave juguler les revendications pressantes des salarieacutes en mal de reconnaissance En effet les meacutecanismes de construction et de recomposition identitaire repreacutesentent des processus sociaux et eacutethiques associeacutes agrave la reconnaissance drsquoautrui et agrave la reconnaissance par autrui (Peterson amp Willig 2004) Dans un contexte marqueacute par le flou des repegraveres individuels et collectifs le rapport positif que chacun entretien avec soi est de plus en plus fragiliseacute et inter-subjectivement vulneacuterable et par conseacutequent il est toujours en quecircte de confirmation par le regard et le jugement gratifiant de lrsquoautre (Renault 2000 Ricoeur 2004) Le pheacutenomegravene identitaire dans le processus de la reconnaissance est expliciteacute par Roche (2013 p42)

Lrsquoidentiteacute est vue dans toutes les disciplines comme une construction sociale en eacutevolution

qui la rend deacutependante drsquoune reconnaissance par autrui La reconnaissance permet donc la

confirmation sociale de lrsquoexistence et de la valeur de lrsquoindividu Le besoin de se sentir exister



se comble par ce rapport agrave autrui agrave travers des eacutemissions (cocircteacute actif) et des perceptions (cocircteacute

passif) de reconnaissance Il se caracteacuterise par des attentes de reconnaissance (cocircteacute passif)

et des luttes pour obtenir de la reconnaissance (cocircteacute actif)

14 LES RAISONS DrsquoORDRE ORGANISATIONNEL DANS LES ENTREPRISES La mondialisation des marcheacutes la venue des nouvelles technologies et la progression de lrsquoeacuteconomie du savoir ont entre autres provoqueacute des bouleversements majeurs dans les organisations (Saba 2003) En effet dans ce contexte de mondialisation la productiviteacute et la qualiteacute du travail sont devenues des preacuteoccupations constantes pour les organisations devant faire face agrave la concurrence ces nouvelles exigences ont fait appel agrave une plus grande polyvalence des compeacutetences des salarieacutes et agrave une plus grande maicirctrise de leur processus de travail 141 La diminution des niveaux hieacuterarchiques

Au sein de la majoriteacute des entreprises la diminution des niveaux hieacuterarchiques ou leur suppression a provoqueacute drsquoune part un eacutelargissement des possibiliteacutes de reconnaissance et de reacutealisation de soi par des marges de manœuvre plus larges que les salarieacutes se sont vus attribuer Cependant drsquoautre part cela a provoqueacute la quasi disparition de processus drsquoeacutevaluation formel et de reconnaissance de la part des eacutequipes de direction envers leurs salarieacutes Kocyba (citeacute dans Lazzeri amp Nour 2009 paragr4) affirme que laquo la perte drsquoun cadre preacutevisible drsquoeacutevaluation est souvent veacutecue comme une menace continue de veacuterification de la reconnaissance qui nrsquoest jamais vraiment satisfaite raquo Drsquoapregraves Bourcier et Palobart (1997) la diminution des niveaux hieacuterarchiques ou ce qursquoils nomment laquo les structures en racircteau raquo a balayeacute les fonctions essentielles drsquoencadrement (la formation sur le tas le soutien technique social et psychologique) et de ce fait a provoqueacute une perte de sens de cadre et de seacutecuriteacute pour les salarieacutes 142 Les nouvelles technologies et les changements organisationnels

Lrsquoimpleacutementation des nouvelles technologies modifient lrsquoorganisation du travail et surtout sa cadence Apregraves avoir mis en exergue pendant des anneacutees laquo la culture de la performance raquo on laquo monte drsquoun ton raquo en parlant de laquo culture de lrsquoimmeacutediateteacute raquo De nouvelles formes de travail que lrsquoon pourrait qualifier davantage de laquo virtuelles raquo (le teacuteleacutetravail les visio-confeacuterences par exemples) srsquoinstallent En outre de nouveaux meacutetiers inteacutegrant de plus en plus la digitalisation des activiteacutes ou des processus (Exemples laquo Community Manager raquo ou laquo Social Media Manager raquo) eacutemergent de plus en plus Des changements de toute nature touchent eacutegalement un nombre important drsquoentreprises en prenant soit la forme drsquoacquisitions de restructurations drsquoune reacuteingeacutenierie des processus de transformations culturelles ou de successions dans le leadership (Fabi et al 1999) Ces changements ont eu des effets deacuteleacutetegraveres sur les salarieacutes tels qursquoune amplification du sentiment drsquoinseacutecuriteacute causeacutee par une menace eacuteventuelle de perte drsquoemploi Ils ont eacutegalement remis en cause lrsquoautoriteacute manageacuteriale et la relation de confiance entre employeur et salarieacutes Par conseacutequent une nouvelle donne eacuteconomique et organisationnelle est en place au sein des organisations de faccedilon geacuteneacuterale depuis plus drsquoune vingtaine drsquoanneacutees (Rondeau 1999) Par ailleurs le contexte actuel de travail contraint gestionnaires et salarieacutes agrave reacutepondre agrave des exigences ineacutedites et souvent paradoxales qui leur posent parfois un veacuteritable deacutefi de coheacuterence et drsquoeacutequilibre Les adaptations multiples auxquelles ils se precirctent ainsi que les efforts additionnels qursquoils effectuent pour srsquoacquitter de tacircches qui se complexifient et srsquoalourdissent amplifient chez eux le besoin de reconnaissance A titre drsquoexemple pregraves du quart des travailleurs queacutebeacutecois estiment que leur charge de travail



est actuellement trop grande drsquoapregraves un sondage canadien (CROP 2006) Les marques de reconnaissance deviennent eacutegalement probleacutematiques du fait que les contacts de face-agrave-face srsquoeacutetiolent dans des entreprises tregraves axeacutees sur le rendement En effet drsquoun cocircteacute les salarieacutes ont des besoins de reconnaissance authentiques et speacutecifiques et de lrsquoautre cocircteacute les dirigeants ou les collegravegues ont des difficulteacutes agrave manifester une reconnaissance preacutecise du fait des conditions de travail flexibles dont les exigences varient De ce fait le besoin de reconnaissance augmente aupregraves des salarieacutes parce que la visibiliteacute de leurs tacircches est compromise Devant ce constat plusieurs organisations travaillent agrave retisser leurs relations avec les salarieacutes et intensifient leurs efforts pour concevoir de nouveaux modegraveles de gestion des ressources humaines (Rondeau 1999) Les pratiques ressources humaines doivent contribuer agrave faciliter les changements en milieu de travail agrave conserver le personnel tout en le mobilisant Ainsi dans certaines organisations de telles initiatives tendent agrave se substituer progressivement aux interventions fondeacutees sur des approches plus classiques comme le controcircle la domination et la subordination Elles incluent drsquoores et deacutejagrave la notion de reconnaissance au travail puisqursquoil srsquoagit de reconnaicirctre lrsquoapport des personnes agrave lrsquoorganisation ainsi que leurs besoins en matiegravere de formation et de perfectionnement En deacutepit de lrsquoacuiteacute des besoins de reconnaissance au travail et de lrsquointeacuterecirct croissant des chercheurs et des praticiens en management dans ce domaine les interrogations restent aussi nombreuses que diverses Que signifie reconnaicirctre De quoi est constitueacutee la reconnaissance au travail Tout agrave la fois foyer et point de convergence de dimensions plurielles elle repreacutesente un concept polymorphe polyseacutemique et complexe et qui renvoie agrave plusieurs approches Afin de bien comprendre le concept de reconnaissance psychologique au travail nous tenterons de lrsquoexpliquer par une logique laquo drsquoentonnoir raquo crsquoest-agrave-dire que nous deacutefinirons drsquoabord ce qursquoest la reconnaissance au travail de faccedilon geacuteneacuterale au travers de ses deacutefinitions diverses ses quatre approches sa bipolariteacute et son caractegravere processuel Puis nous exposerons deux modegraveles conceptuels nous paraissant relever de la reconnaissance au travail purement psychologique 12LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL LA POLYSEacuteMIE DU CONCEPT LE REND FLOU

Les theacuteories de la motivation au travail ougrave lrsquoenjeu de la reconnaissance semble transparaicirctre en filigrane ont en commun de maintenir un flou seacutemantique sur la deacutefinition et la porteacutee de la reconnaissance Drsquoailleurs le terme laquo reconnaissance raquo est rarement utiliseacute tel quel La reconnaissance peut ecirctre comprise comme consideacuteration personnelle (Maslow 1954) ou comme reacuteputation (Miner 1993) la reconnaissance peut relever des accomplissements et de lrsquoefficaciteacute (Herzberg 1971) ou des gratifications mateacuterielles ou symboliques telles qursquoun salaire satisfaisant une promotion interne une autonomie au travail et des encouragements (Applebaum amp Kamal 2000 Ouadahi amp Gueacuterin 2007) La reconnaissance est eacutegalement tregraves souvent amalgameacutee avec la notion de reacutecompense financiegravere (Lawler 1986) Pour Siegrist (1996) la reconnaissance symbolise une reacutetribution qui prend une valeur affective concregravete ou financiegravere il la deacutefinit en termes drsquoestime et de soutien de la part du supeacuterieur ou des collegravegues de travail mais aussi en termes drsquoadeacutequation du salaire de possibiliteacute de promotion et de seacutecuriteacute Drsquoapregraves St-Onge et Theacuteriault (2006) il srsquoagit drsquoune forme de reacutetribution qui se traduit par diverses pratiques autres que les reacutegimes officiels de reacutemuneacuteration directe visant agrave reconnaicirctre de maniegravere tangible ou intangible les performances individuelles et collectives Selon Stajkovic et Luthans (2001) la reconnaissance se rapporte aussi agrave lrsquoattention personnelle transmise verbalement agrave travers des expressions attentives lrsquoapprobation et lrsquoappreacuteciation pour un travail bien fait



La reconnaissance constitue drsquoabord une reacuteaction constructive il srsquoagit aussi drsquoun jugement

poseacute sur la contribution de la personne tant en matiegravere de pratique de travail qursquoen matiegravere

drsquoinvestissement personnel et de mobilisation Enfin la reconnaissance se pratique sur une

base reacuteguliegravere ou ponctuelle avec des manifestations formelles ou informelles individuelles

ou collectives priveacutees ou publiques peacutecuniaires ou non peacutecuniaires (Brun et Dugas 2005

p85)

Nous pouvons noter agrave travers les citations des auteurs ci-dessus que les visions sur la reconnaissance au travail sont multiples et diffeacuterentes ce qui lui donne un caractegravere confus avec un contour indeacutefini Afin drsquoacqueacuterir une meilleure compreacutehension du concept de reconnaissance au travail il nous a paru judicieux drsquoexposer les quatre approches de Brun et Dugas (2005) ainsi que ses pratiques (Brun et Dugas 2002) qui permettent de deacutelimiter quelque peu le concept 13 LES APPROCHES ET LES PRATIQUES DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL (BRUN amp DUGAS 2005) Brun et Dugas (2005) mettent en eacutevidence la preacutesence de quatre approches de la reconnaissance au travail la perspective eacutethique la conception humaniste et existentielle lrsquoeacutecole de la psychodynamique du travail et lrsquoapproche comportementaliste Ces derniegraveres se traduisent dans les organisations par quatre pratiques la reconnaissance existentielle la reconnaissance de la pratique de travail la reconnaissance de lrsquoinvestissement dans le travail et enfin la reconnaissance des reacutesultats Ces quatre pratiques de reconnaissance comblent divers besoins du personnel les besoins drsquoecirctre reconnus comme individus agrave part entiegravere et drsquoecirctre appreacutecieacutes en tant que travailleurs aptes agrave srsquoengager dans le travail agrave y consentir des efforts agrave accomplir leurs tacircches de maniegravere compeacutetente et agrave produire des reacutesultats concrets 131 LES APPROCHES DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 1311 Lrsquoapproche eacutethique

Cette approche met en avant lrsquoideacutee que la reconnaissance a une viseacutee voire un devoir en termes de digniteacute humaine et de justice sociale et pas seulement des objectifs lieacutes agrave la performance organisationnelle ou agrave la santeacute mentale au travail (Brun 2000) Par conseacutequent la reconnaissance ne doit pas ecirctre utiliseacutee seulement comme un moyen mais comme une viseacutee en soi (De Koninck 1999) Dans le cadre de cette vision la personne au travail ne doit pas ecirctre traiteacutee comme un objet ou un humain reacuteduit agrave son simple statut de travailleur Lrsquoapproche eacutethique a eacutegalement un lien avec la notion du sens du travail (Pauchant 2011) et avec le concept de justice organisationnelle qui peut ecirctre de nature distributive proceacutedural et interactionnelle (Aquino et al 2000) 1312 La conception humaniste et existentielle Proche de lrsquoapproche eacutethique la conception humaniste et existentielle se reacutefegravere agrave la reconnaissance de la personne en tant qursquoecirctre et personne singuliegravere avec ses caracteacuteristiques ses eacutemotions sa propre expertise et son intelligence (Jacob 2001) Cette approche met au second plan la notion de justice par rapport agrave lrsquoapproche eacutethique qui elle la met au premier plan Drsquoune maniegravere plus concregravete cette conception humaniste et existentielle peut se



rapprocher des propos de Bourcier et Palobart (1997 p68) laquo Il faut aussi tenir compte des caracteacuteristiques de la personne certaines marques toucheront un jeune une femme un cadre et nrsquoauront aucun effet sur drsquoautres groupes raquo Brun et Dugas (2005) pensent que la reconnaissance existentielle doit ecirctre agrave la base des autres types de reconnaissance Pour eacutetablir une meacutetaphore avec leur conception la reconnaissance existentielle repreacutesenterait les laquo fondations raquo et les autres types de reconnaissance agrave savoir la reconnaissance de la pratique du travail la reconnaissance de lrsquoinvestissement et la reconnaissance des reacutesultats (que nous verrons aux paragraphes suivants 1322 1323 et 1324) symboliseraient laquo la maison raquo Par conseacutequent confeacuterer de la reconnaissance agrave une personne en neacutegligeant son socle qui est la reconnaissance existentielle ne serait pas veacutecue par cette derniegravere comme une laquo vraie raquo reconnaissance et demeurerait une reconnaissance laquo balbutiante raquo 1313 Lrsquoeacutecole de la psychodynamique du travail Selon la psychodynamique du travail les donneacutees issues de la clinique du travail reacutevegravelent que quand le travail est compatible avec une attente de reconnaissance les sujets sont en mesure de mobiliser des ressources importantes Ce courant de penseacutee repose sur quatre ideacutees principales le travail reacuteel la gratitude le jugement drsquoutiliteacute et le jugement de beauteacute Aussi selon cette approche la reconnaissance peut provenir aussi bien des managers que des pairs (Dejours 2003) 13131 Le travail reacuteel La conception de la reconnaissance en psychodynamique du travail srsquoappuie sur la contribution de Sigaut (1991) concernant lrsquoanalyse du lien entre technique identiteacute et reconnaissance par autrui La reconnaissance par autrui est indispensable pour la validation drsquoune trouvaille mise au point dans la confrontation avec le reacuteel Si le sujet est coupeacute du reacuteel et de la reconnaissance par autrui il est renvoyeacute agrave la solitude de la folie ce qui peut constituer un danger au niveau de lrsquoidentiteacute La reconnaissance du travail peut donc ecirctre porteuse drsquoeacutemancipation si et seulement si elle porte sur une eacutepreuve ducircment rapporteacutee agrave lrsquoexpeacuterience du reacuteel Avec cette approche la reconnaissance au travail tient compte des risques et des efforts deacuteployeacutes par les salarieacutes Le travail reacuteel dont traite la psychodynamique du travail inclut une partie souvent invisible des efforts pour parvenir au reacutesultat voulu 13132 La gratitude La reconnaissance existe aussi au sens de laquo gratitude raquo pour souligner lrsquoapport des travailleurs agrave la reacutealisation du travail et les remercier (Dejours 1993) Larivey (2002 chap6) met en avant une certaine notion drsquoeacutequiteacute dans la gratitude et la nuance agrave eacutetablir par rapport agrave la reconnaissance

Il y a une certaine subtiliteacute dans la diffeacuterence entre la reconnaissance et la gratitude Elle se

manifeste aussi dans la neacutecessiteacute dexpression ou de reacuteaction Ainsi on a limpulsion

dexprimer sa reconnaissance pour compleacuteter cette expeacuterience Dans le cas de la gratitude

cest diffeacuterent on a besoin de deacutedommager ou de compenser pour reacutetablir leacutequilibre Cest

comme si dans le premier cas on se devait agrave soi-mecircme decirctre expressif alors que dans le cas

de la gratitude on doit quelque chose pour avoir une impression deacutequiteacute



13133 Le jugement drsquoutiliteacute Selon Dejours (2003) la reconnaissance srsquoobtient par la meacutediation de deux jugements le jugement drsquoutiliteacute et le jugement de beauteacute Le jugement drsquoutiliteacute est deacutelivreacute par la hieacuterarchie mais peut aussi provenir des clients ou des subordonneacutes Il fait eacutetat de lrsquoutiliteacute sociale eacuteconomique et technique des contributions de la personne au travail Molinier (2006 p142) a dit laquo le jugement drsquoutiliteacute nrsquoeacutevalue pas les moyens utiliseacutes mais authentifie que les objectifs fixeacutes ont eacuteteacute atteints raquo Lrsquoentretien drsquoeacutevaluation constitue un moyen important drsquoexercice du jugement drsquoutiliteacute par la hieacuterarchie 13134 Le jugement de beauteacute Le jugement de beauteacute quant agrave lui constitue une autre forme de reconnaissance Il est profeacutereacute par les pairs crsquoest-agrave-dire par ceux-lagrave mecircmes qui connaissent le travail de lrsquointeacuterieur donc qui connaissent le reacuteel du travail les difficulteacutes de la tacircche et les efforts deacuteployeacutes par le travailleur Le jugement de beauteacute constitue une faccedilon de reconnaicirctre la conformiteacute aux regravegles de lrsquoart aux regravegles de meacutetier du travail accompli (Pharo 1991) Ce jugement implique eacutegalement une reconnaissance du caractegravere singulier de ce travail ou des qualiteacutes distinctives du salarieacute (originaliteacute ingeacuteniositeacute rigueur) Ce type de reconnaissance permet la singulariteacute du salarieacute et aurait drsquoailleurs des impacts positifs sur la coopeacuteration entre collegravegues de travail Il peut contribuer agrave la fois agrave une reconnaissance de distinction (le salarieacute fait son travail avec ses astuces et sa touche personnelle) et agrave une reconnaissance de conformiteacute (le salarieacute en usant de sa touche personnelle parvient agrave effectuer son travail en adeacutequation avec ce qui doit ecirctre normalement fait dans sa profession) 1314 Lrsquoapproche comportementaliste ou laquo behavioriste raquo Lrsquoapproche laquo behavioriste raquo ou comportementaliste est centreacutee notamment sur les comportements mesurables et visibles ainsi que sur les reacutesultats du travail effectueacute Le comportement humain est controcircleacute par ses conseacutequences et il srsquoinscrit dans une logique de contribution-reacutetribution (Siegrist et al 1990) La reconnaissance apparaicirct alors comme une pratique de renforcement positif des actions et des gestes professionnels observables consideacutereacutes comme deacutesirables par lrsquoentreprise pour amener lrsquoemployeacute agrave reproduire un comportement approprieacute Ainsi la reconnaissance des reacutesultats se voit attribuer un rocircle important dans les pratiques de gestion eacutelaboreacutees selon une perspective laquo behavioriste raquo La majoriteacute des theacuteories de la motivation vantent drsquoailleurs les bienfaits des reacutecompenses pour favoriser lrsquoadoption de certaines conduites (St Onge et al 2005) Agrave partir des quatre approches exposeacutees ci-dessus Brun et Dugas (2005) ont deacuteclineacute quatre pratiques de la reconnaissance au travail 132 LES PRATIQUES DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL 1321 La reconnaissance existentielle La reconnaissance existentielle porte sur lrsquoemployeacute en tant qursquoindividu distinct doteacute de sentiments et drsquointelligence ainsi que drsquoune expertise bien agrave lui Il srsquoagit drsquoune reconnaissance accordeacutee drsquoembleacutee agrave chacun pour la simple raison qursquoil est un ecirctre humain (Brun amp Dugas 2005) Drsquoapregraves Jacob (2001) la reconnaissance existentielle devrait ecirctre agrave la base de toutes les autres formes de reconnaissance Par la reconnaissance existentielle lrsquoindividu se voit reconnaicirctre le droit agrave la parole (Beacutenard Cyr 2010) et agrave lrsquoinfluence sur les deacutecisions De plus lrsquoindividu se sent respecteacute pour ce qursquoil est et a le sentiment que ses besoins sont pris en



consideacuteration La reconnaissance existentielle suppose qursquoon srsquoadresse agrave la personne en tant qursquoindividu et non seulement en tant que salarieacute de lrsquoentreprise en lui montrant par exemple qursquoon connaicirct son preacutenom ou son nom ou en eacutechangeant des banaliteacutes afin de lui montrer que lrsquoon srsquointeacuteresse agrave elle et qursquoon la respecte Ce besoin de reconnaissance existentielle est important pour les employeacutes drsquoautant plus qursquoon peut supposer que ce sont les entreprises ou les organisations modernes dans leur mode de fonctionnement actuel qui font accroicirctre ce besoin (Aubert 1996) 1322 La reconnaissance de la pratique de travail La reconnaissance de la pratique de travail a trait agrave la maniegravere dont lrsquoemployeacute exeacutecute son travail plutocirct qursquoagrave sa personne ou aux reacutesultats qursquoelle produit Elle porte eacutegalement sur ses comportements ses qualiteacutes et ses compeacutetences professionnelles Les cibles de la reconnaissance de la pratique du travail concernent le processus de travail de lrsquoemployeacute notamment la creacuteativiteacute lrsquoinnovation dont il fait preuve lrsquoameacutelioration continue dans ses meacutethodes de travail et lrsquoesprit drsquoeacutequipe Lrsquoemployeacute en retire geacuteneacuteralement un sentiment drsquoestime et de compeacutetence personnel La reconnaissance de la pratique du travail porte sur le faire plutocirct que sur lrsquoecirctre de la personne Quelques exemples de mesures ou de gestes qui traduisent la reconnaissance de la pratique de travail

Les reacutetroactions par les pairs sur les qualiteacutes professionnelles drsquoun employeacute

de la part drsquoun gestionnaire le fait de reconnaicirctre lrsquoexpertise de chaque membre de lrsquoeacutequipe et de lui proposer des mandats agrave sa mesure

La prise en consideacuteration du processus de travail dans les bilans drsquoeacutequipe et lrsquoeacutevaluation du rendement de lrsquoemployeacute

Les prix de pratique professionnelle ainsi que les programmes de reconnaissance de lrsquoinnovation

Les lettres de remerciement personnaliseacutees provenant de clients pour la qualiteacute du service rendu par un employeacute (Brun amp Dugas 2005 p82)

1323 La reconnaissance de lrsquoinvestissement dans le travail Une autre forme de reconnaissance srsquoinscrit dans le contexte du processus de travail Il srsquoagit de la reconnaissance de lrsquoinvestissement dans le travail selon laquelle la personne est reconnue pour ses efforts son application agrave la tacircche et la reacutegulariteacute de son investissement La reconnaissance de lrsquoinvestissement dans le travail est une reconnaissance de la participation et de la contribution de lrsquoemployeacute au processus de travail quant aux efforts consentis Parfois malgreacute tout le savoir-faire et tous les efforts fournis les reacutesultats preacutevus peuvent ne pas ecirctre atteints Il convient neacuteanmoins de reconnaicirctre la qualiteacute et lrsquointensiteacute de cette eacutenergie deacuteployeacutee qui sont trop souvent des aspects non visibles du travail reacuteel La reconnaissance de lrsquoinvestissement dans le travail est aussi lrsquooccasion de marquer lrsquoapport des employeacutes moins performants et ceux dont le travail reste dans lrsquoinvisibiliteacute (Par exemple des employeacutes occupant des fonctions de soutien technique et administratif qui par leur engagement quotidien contribuent au fonctionnement de lrsquoorganisation de faccedilon continue et efficace) Enfin il srsquoagit de reconnaicirctre les risques que les employeacutes prennent pour mener agrave bien leur travail et lrsquoeacutenergie qursquoils deacuteploient dans des conditions parfois difficiles Ces diverses faccedilons de reconnaicirctre lrsquoinvestissement dans le travail procurent agrave lrsquoemployeacute le sentiment drsquoecirctre vu et appreacutecieacute au regard des efforts qursquoil fournit indeacutependamment des reacutesultats de son travail Ici on se rapproche du domaine de la laquo reconnaissance pure raquo telle qursquoelle est deacutefinie par Bourcier et Palobart (1997 p102) A notre sens la manifestation de cette reconnaissance doit ecirctre proportionneacutee aux efforts que lrsquoemployeacute deacuteploie ou qursquoil est en mesure de deacuteployer A lrsquoinverse



la preacutesence drsquoun deacuteseacutequilibre entre drsquoimportants efforts physiques et psychologiques et une faible reacutecompense de la part du milieu de travail entraicircne chez le salarieacute des effets neacutefastes selon une vaste eacutetude meneacutee aupregraves de travailleurs allemands (De Jonge et al 2000) Une autre eacutetude britannique (Bennet et al 2000) estime qursquoaux yeux des professionnels du secteur de la construction la reconnaissance de leurs efforts est la pratique ou la mesure organisationnelle la plus importante parmi celles qui leur sont proposeacutees 1324 La reconnaissance des reacutesultats Elle porte principalement sur le produit du travail des employeacutes et leur contribution agrave la reacutealisation des objectifs de lrsquoentreprise Il srsquoagit donc drsquoune reconnaissance qui srsquoexprime surtout a posteriori qui est de nature conditionnelle et dont les relations avec la mission et les objectifs strateacutegiques de lrsquoorganisation sont directs Il srsquoagit drsquoun jugement ou drsquoun teacutemoignage de gratitude sur lrsquoutiliteacute lrsquoefficaciteacute et la qualiteacute de travail drsquoun individu Elle a eacutegalement trait au rendement agrave la productiviteacute et agrave la performance de lrsquoemployeacute de mecircme qursquoagrave lrsquoeacutevaluation de ses eacutechecs et de ses reacuteussites Le travailleur a ainsi lrsquoimpression drsquoecirctre reconnu par rapport agrave sa contribution dans la production de reacutesultats ce qui a pour effet drsquoaccroicirctre son sentiment drsquoutiliteacute drsquoeacutequilibre contribution-reacutetribution (Siegrist 1996) et drsquoefficaciteacute Drsquoapregraves Brun et Dugas (2005) une reconnaissance baseacutee uniquement sur les reacutesultats est susceptible drsquoengendrer des effets pervers au niveau des eacutequipes tels que la jalousie un sentiment drsquoinjustice une compeacutetitiviteacute accrue entre les employeacutes la perte de creacutedibiliteacute etc elle risque eacutegalement de faire abstraction totalement de la reacutealiteacute du processus de travail qui englobe les efforts lrsquoimplication et lrsquoengagement des salarieacutes elle doit donc ecirctre compleacuteteacutee par drsquoautres formes de reconnaissance et ne pas ecirctre utiliseacutee seule Le tableau ci-dessous reprend les principales approches et pratiques de la reconnaissance au travail de Brun et Dugas (2002 2005) avec quelques suggestions drsquoactions de reconnaissance sein des organisations Tableau 2 - Les quatre approches de la reconnaissance au travail ndash Tableau de Brillet et al (2013)

Tableau 2 Les quatre approches de la reconnaissance au travail Reproduit de laquo Proposition drsquoune mesure de la reconnaissance une approche par la justice perccedilue raquo par Brillet F Coutelle P amp Hulin A (2013) Revue de Gestion des Ressources Humaines 3(89) p5



Les approches de Brun et Dugas (2002 2005) permettent drsquoeffectuer une premiegravere deacutelimitation de la reconnaissance au travail Mais cette deacutelimitation peut ecirctre encore affineacutee par une deacutefinition de la reconnaissance au travail sur deux axes antipodaux ainsi que par la description de son caractegravere processuel 14 LA BIPOLARITEacute ET LE CARACTEgraveRE PROCESSUEL DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL

141 LA BIPOLARITEacute DE LA RECONNAISSANCE

La reconnaissance est bipolaire lrsquoindividu tente simultaneacutement drsquoexprimer sa distinction et sa conformiteacute au groupe drsquoidentification (Robertson et al 2003) La reconnaissance de conformiteacute vise agrave conforter la partie sociale et collective de lrsquoidentiteacute par laquelle lrsquoindividu est reconnu comme membre drsquoun groupe Dans cette optique sont rechercheacutes et appreacutecieacutes les points communs que lrsquoindividu deacutecegravele avec son groupe de reacutefeacuterence elle correspond agrave lrsquoidentiteacute sociale (Kaumlrreman amp Alvesson 2004) La reconnaissance de distinction atteste quant agrave elle de la singulariteacute de lrsquouniciteacute de lrsquoindividu Tel un continuum la reconnaissance est tirailleacutee entre ces deux extrecircmes Bien qursquoantinomiques reconnaissance de distinction et reconnaissance de conformiteacute sont simultaneacutement rechercheacutees (Thomas amp Linstead 2002) La nuance dans cette opposition est eacutegalement expliqueacutee par Todorov (1995 pp108-110)

Il faut maintenant seacuteparer deux formes de reconnaissance auxquelles nous aspirons tous

mais agrave des proportions tregraves diverses On pourrait parler agrave leur propos drsquoune reconnaissance

de conformiteacute et drsquoune reconnaissance de distinction Ces deux cateacutegories srsquoopposent lrsquoune

agrave lrsquoautre hellipCes deux formes de reconnaissance entrent facilement en conflit ou forment des

hieacuterarchies mouvantes dans lrsquohistoire des socieacuteteacutes comme celle des individus la distinction

favorise la compeacutetition la conformiteacute est du cocircteacute de lrsquoaccord

Lrsquoindividu serait en mecircme temps en recherche drsquoune reconnaissance de conformiteacute et drsquoune reconnaissance de distinction agrave des degreacutes diffeacuterents pour chacune drsquoelles qui eux deacutependraient de la personnaliteacute de chacun Roche (2013 pp110-111) explicite la nature les causes et les conseacutequences de la dialectique conformiteacutedistinction et avance laquo Nous suggeacuterons que la dialectique constante entre la distinction et la conformiteacute explique pourquoi selon les attentes du moment de lrsquoindividu il peut percevoir positivement ou neacutegativement des actes de reconnaissance qui le rendent conforme ou le distinguent raquo Ceci nous permet tout de mecircme drsquoaffirmer que lrsquoecirctre humain est ambivalent en matiegravere de reconnaissance Outre le paradoxe de sa dualiteacute la reconnaissance ne se limite pas agrave un eacutetat mais est un veacuteritable processus (Ricoeur 2004) 142 LE PROCESSUS DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL

Lrsquoeacutetude drsquoEl Akremi et al (2009) et Ricoeur (2004) montrent que la reconnaissance est un processus composeacute de trois eacutetapes reconnaicirctre crsquoest drsquoabord identifier lrsquoindividuson travail puis en attester la valeur et enfin le gratifier La reconnaissance se situe agrave la fois en amont et en aval de la connaissance en amont la reconnaissance ouvre la voie agrave la connaissance via lrsquoidentification et la confiance accordeacutee (reconnaissance-identification et reconnaissance-attestation de valeur) en aval elle est laquo re-connaissance raquo une deuxiegraveme connaissance mise en lumiegravere par la gratitude agrave lrsquoeacutegard de ce qui est connu (la personne aussi bien que son travail)



Lrsquoeacutetude drsquoEl Akremi et al (2009) ainsi que Peretti (2005 p33) distinguent deux sortes de reconnaissance la reconnaissance de la personne au travail et la reconnaissance du travail de la personne 1421 La reconnaissance de lrsquoindividu au travail Le graphique ci-dessous de lrsquoeacutetude drsquoEl Akremi et al (2009) met en avant certains concepts (en bleu) repreacutesentant certaines formes de reconnaissance sur le terrain relatives agrave la reconnaissance de lrsquoindividu au travail Figure 1- Les formes de reconnaissance (ou de non-reconnaissance) de lindividu au travail dEl Akremi et al (2009)

Figure1 Les formes de reconnaissance (ou de non-reconnaissance) de lrsquoindividu au travail Reproduit de laquo Rocircle de la reconnaissance dans la construction de lrsquoidentiteacute au travail raquo par El Akremi A Sassi amp N Bouzidi S (2009) Relations industrielles 64 (4) p674

14211 La reconnaissance-identification de lrsquoindividu au travail Le regard et lrsquoeacutecoute La premiegravere eacutetape de la reconnaissance qui est la reconnaissance-identification srsquoeffectue par le regard et lrsquoeacutecoute Drsquoabord ecirctre reconnu crsquoest avant tout ecirctre regardeacute agrave ce sujet Sobel (2004 p205) a dit laquo ecirctre pour Hegel crsquoest toujours se produire dans un horizon de visibiliteacute Lrsquoecirctre crsquoest toujours ce qui est lagrave ce qui se propose se produit dans la lumiegravere de lrsquoobjectiviteacute raquo En effet il semble impossible de faire valoir une identiteacute par autrui si ce dernier ne la regarde pas ou ne lrsquoaperccediloit pas Honneth (2001) semble reacutesumer parfaitement ces opeacuterations mentales sensorielles (regard et eacutecoute) lors drsquoune premiegravere rencontre avec autrui puisqursquoil met en avant la notion de reconnaissance descriptive lieacutee aux opeacuterations drsquoidentification et de classification perceptuelle et la notion de reconnaissance sociale ougrave les humains disposeraient drsquoune seconde faculteacute de reconnaissance eacutegalement perceptuelle mais non reacuteductible agrave la premiegravere qui est de nature sociale



Lrsquoeacutetape suivante qui suit la reconnaissance-identification est la reconnaissance-attestation de valeur

14212 La reconnaissance-attestation de valeur de lrsquoindividu au travail Reconnaicirctre la valeur drsquoun individu peut se manifester par le respect lrsquoappartenance la solidariteacute les justifications la concertation et la responsabilisation agrave priori concepts indiqueacutes dans le graphique ci-dessus (El Akremi et al 2009) Le respect La reconnaissance-attestation de valeur se manifeste par le respect envers la personne qui est entendu comme la consideacuteration de la valeur de la personne quelle qursquoelle soit Ceci rejoint lrsquoapproche eacutethique de la reconnaissance (Brun amp Dugas 2005) Les salarieacutes attendent un certain niveau de respect et plus simplement un minimum de chaleur dans les relations humaines Le respect peut se manifester par une parole un geste un sourire un ensemble drsquoattitudes et de comportements de nature verbale et non verbale refleacutetant lrsquoattention donneacutee agrave la personne au travail En fait la pratique du respect nous invite agrave voir les autres comme eacutetant leacutegitimes en tant qursquoecirctres bien qursquoil soit possible de ne pas aimer ce qursquoils font disent ou pensent (Buber 1959 Isaacs 1999) Lrsquoappartenance Les investigations empiriques de Sainsaulieu (2014) ont fait ressortir dans les interactions en entreprises des trajectoires identitaires opposeacutees pour certains employeacutes la seule identiteacute pouvant ecirctre eacutechafaudeacutee et revendiqueacutee est collective et reacutesultante de lrsquoappartenance agrave un sous-groupe solidaire pour drsquoautres employeacutees ils ont besoin de construire une identiteacute sur un pocircle plus individualiste Tyler et Blader (2003) ont affirmeacute laquo People who feel respected by others in their groups are predicted to become highly committed to the group and voluntarily motivated to act in ways that make use of distinctive qualities and abilities raquo (p360) Par conseacutequent drsquoapregraves ces auteurs il faut ecirctre eacutegalement ecirctre respecteacute par le groupe afin de pouvoir contribuer au succegraves du groupe par son engagement Wiesenfeld (1996) deacutefinit lrsquoappartenance comme un besoin fondamental de se sentir accepteacute et de se deacutefinir soi-mecircme par rapport aux autres et en relations avec les autres Roche (2013 p107) avance que laquo Le deacuteveloppement du sentiment drsquoappartenance passe par lrsquoaffiniteacute entre les caracteacuteristiques des individus la reconnaissance de lrsquoindividu par le groupe la reconnaissance du groupe par lrsquoindividu et les objectifs qursquoils ont en commun raquo La solidariteacute La solidariteacute pourrait ecirctre une des conseacutequences du sentiment drsquoappartenance Les justifications La personne au travail entend ecirctre traiteacutee et reconnue en tant qursquoindividualiteacute singuliegravere mais assureacutement diffeacuterente des autres Un premier moyen est de respecter son individualiteacute est de fournir des justifications au salarieacute sur des deacutecisions neacutegatives ou positives le concernant ce que Bies (2001) considegravere comme une marque de respect et donc de justice interactionnelle La concertation Un autre un mode de reconnaissance-attestation de valeur consiste en la consultation du salarieacute Permettre au salarieacute de srsquoexprimer lrsquoamegravene agrave se sentir responsable de lrsquoatteinte de ses propres objectifs et lui fait deacuteployer davantage drsquoefforts au travail (Sheldon 2002) La parole du salarieacute ou le concept laquo Voice raquo srsquoinscrit dans une perspective de distinction car la possibiliteacute offerte par un responsable agrave son subordonneacute drsquoeacutemettre un avis semble davantage perccedilu comme



une confirmation de la valeur de la personne que celle reacutesultant de lrsquoapplication drsquoune proceacutedure formelle de travail La responsabilisation agrave priori La responsabilisation agrave priori consiste agrave apporter une forme encore supeacuterieure de reconnaissance-attestation de valeur par une eacutevaluation sur un potentiel ou des objectifsreacutesultats attendus et non sur des situations existantes La reconnaissance est ici intrinsegravequement lieacutee agrave la confiance En effet drsquoapregraves St-Onge et al (2005 p91) laquo hellip une gestion axeacutee sur la reconnaissance favorise un climat de confiance ougrave les superviseurs et les dirigeants perccediloivent les employeacutes comme eacutetant responsables et deacutesireux de faire des efforts et ougrave les employeacutes se sentent estimeacutes et respecteacutes raquo La derniegravere eacutetape du processus de la reconnaissance est la reconnaissance comme reacutecompense ou gratitude Une fois lrsquoexistant identifieacute (eacutetape 1) et sa valeur attesteacutee (eacutetape 2) la reconnaissance peut devenir reacutecompense (eacutetape 3) quand la valeur perccedilue de lrsquoexistant est telle pour le pourvoyeur de reconnaissance que celui-ci lrsquoassimile agrave un bienfait reccedilu Le beacuteneacuteficiaire srsquoestimant redevable se deacuteveloppe en lui un sentiment de dette lrsquoobligation de donner en retour (Cailleacute 2004) Dejours (1993) de par ses analyses du veacutecu subjectif des personnes au travail utilise le terme de laquo reconnaissance-gratitude raquo pour deacutesigner cette derniegravere eacutetape de la reconnaissance 14213 La reconnaissance-reacutecompense (gratitude) de lrsquoindividu au travail La responsabilisation agrave posteriori El Akremi et al (2009 p673) a dit

Alors que la confiance dans le potentiel drsquoune personne relegraveve de la reconnaissance-

attestation de valeur la responsabilisation a posteriori peut eacutegalement proceacuteder de la

reconnaissance reacutecompense lorsque la confiance qursquoelle renferme est perccedilue comme

gratifiant la valeur eacuteprouveacutee de la personne

Un sentiment et une volonteacute de gratifier et de remercier lrsquoeacutevalueacute apparaicirct alors chez lrsquoeacutevaluateur (Godbout 2004) Lrsquoautonomie dans le travail Lrsquoautonomie dans le travail srsquoinscrit dans la reconnaissance de distinction Cette forme de distinction permet agrave la fois au salarieacute de se distinguer de ses collegravegues et est une distinction dans le sens drsquoune reacutecompense Bigi et al (2015 pp179-180) ont avanceacute que

Disposer de degreacutes reacuteels drsquoautonomie permet de confeacuterer et de redonner du sens agrave lrsquoactiviteacute

exerceacutee Parfois plus important mecircme que la question de la reacutemuneacuteration lrsquoenjeu de

lrsquoautonomie revecirct une place preacutepondeacuterante aux yeux des salarieacutes Celle-ci exige le soutien de

la part des supeacuterieurs et signifie une confiance donneacutee

Selon Gagneacute et Deci (2005) les besoins psychologiques des travailleurs peuvent ecirctre combleacutes par un supeacuterieur qui adopte un style interpersonnel soutenant lrsquoautonomie Ils ont deacutefini le style



interpersonnel soutenant lrsquoautonomie en eacutenumeacuterant certaines caracteacuteristiques typiques de ce type de supeacuterieur il offre des choix reacuteels agrave ses employeacutes il encourage les prises drsquoinitiatives personnelles en eacutevitant drsquoimposer des contraintes varieacutees et superficielles et il favorise la participation aux deacutecisions tout en donnant une ideacutee claire des limites agrave respecter 1422 La reconnaissance du travail de lrsquoindividu Le graphique ci-dessous de lrsquoeacutetude drsquoEl Akremi et al (2009) expose certains concepts (en bleu) repreacutesentant certaines formes de reconnaissance relatives agrave la reconnaissance de du travail de lrsquoindividu Figure 2- Les formes de reconnaissance (ou de non-reconnaissance) du travail de lindividu dEl Akremi et al (2009)

Figure 2 Les formes de reconnaissance (ou de non-reconnaissance) du travail de lrsquoindividu Reproduit de laquo Rocircle de la reconnaissance dans la construction de lrsquoidentiteacute au travail raquo par El Akremi A Sassi amp N Bouzidi S (2009) Relations industrielles 64 (4) p677

14221 La reconnaissance-identification du travail de lrsquoindividu

La visibiliteacute au travail Comment ecirctre reconnu lorsque lrsquoeacutevaluateur ne voit pas le travail de lrsquoeacutevalueacute Parfois le travail ou une de ses parties nrsquoest pas visible par lrsquoeacutevaluateur parce que ce dernier ne se trouve pas sur le mecircme site que lrsquoeacutevalueacute ou parce que lrsquoeacutevaluateur ne peut pas toujours ecirctre en posture drsquoobservation ou pour drsquoautres multiples raisons La reconnaissance ne requiert pas neacutecessairement que le travail ou une partie bien identifieacutee de celui-ci soit manifeste la participation au processus de production ou de laquo deacutelivrables raquo des produits ou services peut suffire agrave condition que lrsquoeacutevaluateur la remarque et par conseacutequent que la contribution de lrsquoeacutevalueacute soit rendue visible La difficulteacute de la mise en visibiliteacute du travail de lrsquoeacutevalueacute au sein des organisations est mise en avant par un auteur

La mise en visibiliteacute du travail reacuteussi devant les instances habiliteacutees agrave deacutelivrer des jugements

constitue le passage obligeacute de la reconnaissance Ce passage nrsquoest jamais acquis Dans le cas



de lrsquoartiste le public se deacuteplace dans un lieu voueacute agrave lrsquoaccomplissement de la dramaturgie de

la reconnaissance Sur les lieux de travail au contraire les acteurs ne sont pas spontaneacutement

disposeacutes agrave precircter attention aux arts de faire drsquoautrui et encore moins agrave les consideacuterer avec

bienveillance (Jobert 2014 p217)

Schwartz (2004) met en avant le fait que le travail est toujours constitueacute drsquoune dimension invisible et de ce fait il est plus difficilement reconnu selon Schwartz (1997) lrsquoinvisible du travail peut ecirctre associeacute agrave des gestes agrave lrsquoaspect relationnel au collectif aux eacutechanges agrave lrsquoexpeacuterience des personnes et agrave leur savoir Nous pourrions deacuteduire de cette derniegravere explication de Schwartz (1997) que la partie invisible du travail se trouverait partiellement dans la touche personnelle de lrsquoeacutevalueacute (voir paragraphe 13134 sur le concept de jugement de beauteacute de Dejours (2003) 14222 La reconnaissance-attestation du travail de lrsquoindividu Respect envers le travail et envers les efforts La deuxiegraveme eacutetape du processus drsquoapregraves El Akremi et al (2009) est laquo la reconnaissance-attestation de valeur du travail raquo qui se traduit par un respect envers le travail et les efforts fournis de lrsquoeacutevalueacute Lrsquoeacutevaluateur doit srsquointeacuteresser aux efforts deacuteployeacutes par lrsquoeacutevalueacute en postulant que la grande majoriteacute des personnes sont consentantes agrave en faire (McGregor 2006) Le respect peut ecirctre deacutefini comme une attitude visant agrave ne pas porter atteinte agrave lrsquointeacutegriteacute drsquoautrui Crsquoest agrave travers le respect de lrsquoautre que se met en place notre deacutesir de reacutealisation Drsquoapregraves Isaacs (1999) quand nous respectons quelquun nous acceptons le fait quil ait des choses agrave nous enseigner et nous percevons le potentiel quil porte en lui Se sentir respecteacute crsquoest sentir que lrsquoon a suffisamment de valeur pour ecirctre traiteacute avec justice et eacutequiteacute Le respect est fortement lieacute agrave la notion de justice au sein des organisations Depuis les anneacutees 90 en Europe les chercheurs ont montreacute que lrsquoentreprise nrsquoest pas uniquement le lieu drsquoune transaction eacuteconomique mais eacutegalement celui drsquoun eacutechange social Les philosophes parlent de la justice depuis fort longtemps mais lrsquoapproche est resteacutee prescriptive En fait ce qui est veacuteritablement important nrsquoest pas ce

qui est juste en soi mais ce qui provoque le sentiment de justice (ou perception de justice)

Lrsquoutiliteacute du travail Le salarieacute doit deacutemontrer lrsquoutiliteacute de son travail agrave la collectiviteacute par ses compeacutetences professionnelles plus que personnelles et doit selon les organisations et les meacutetiers justifier et atteindre un reacutesultat ou une performance eacuteconomique ou sociale Cela peut rejoindre le concept de laquo jugement drsquoutiliteacute raquo de Dejours (2003) Le sentiment drsquoutiliteacute au travail souvent nrsquoest pas suffisant pour le salarieacute pour qursquoil soit reconnu parce que cela limiterait son travail agrave un niveau instrumental Crsquoest pourquoi le concept drsquoutiliteacute du travail est compleacuteteacute dans le graphique ci-dessus (El Akremi et al 2009) par le concept de touche personnelle qui se trouve agrave gauche et qui lui tend vers une reconnaissance de distinction La touche personnelle Le salarieacute a souvent besoin que lrsquoon prenne en consideacuteration sa touche personnelle ou ses faccedilons de faire qui lui sont propres Et crsquoest souvent ses qualiteacutes ou ses compeacutetences personnelles (meacuteticulositeacute creacuteativiteacute logique meacutemoirehellip) qui lui permettre drsquointeacutegrer une touche personnelle dans ses activiteacutes On peut se reacutefeacuterer au concept de jugement de beauteacute de Dejours (2003) qui est un jugement attestant la singulariteacute du salarieacute par son originaliteacute son travail unique et par le respect des regravegles de son meacutetier La prise en compte de la touche personnelle de lrsquoeacutevalueacute pourrait lui confeacuterer de la reconnaissance existentielle laquo la reconnaissance



existentielle sur le plan vertical peut se traduire par lrsquooffre drsquooccasions pour apporter une touche personnelle raquo (Brun amp Dugas 2005 p86) Le feedback positif En cours de route ou agrave la fin drsquoune peacuteriode de travail donneacutee la reacutetroaction que lrsquoeacutevalueacute reccediloit peut lui permettre de savoir ce que son eacutevaluateur pense de son rendement au travail et ce qursquoil pourrait faire pour lrsquoameacuteliorer le maintenir ou le corriger (Gosselin amp Murphy 1994) Il a eacuteteacute deacutemontreacute que la reacutetroaction positive renforce le sentiment de compeacutetence personnelle (Vallerand amp Reid 1988) Le feedback positif est perccedilu comme eacutetant plus preacutecis que le feedback neacutegatif lrsquoexplication repose sur une interpreacutetation du meacutecanisme de deacutefense dans lequel le retour positif est plus agreacuteable et peut ameacuteliorer son image personnelle par conseacutequent les commentaires positifs tendent agrave ecirctre perccedilus avec preacutecision (Shrauger amp Rosenberg 1970) Drsquoapregraves lrsquoeacutetude drsquoEl Akremi et al (2009) la reconnaissance du travail de lrsquoindividu ne sera cependant pleinement satisfaite que si elle est suivie drsquoactions valorisantes autres que des reacutecompenses moneacutetaires (eacutequiteacute salariale reacutemuneacuteration variablehellipetc) qui peuvent ecirctre par exemples les remerciements en public la contribution deacuteterminante et la promotion 14223 La reconnaissance-reacutecompense du travail de lrsquoindividu Les remerciements en public El Akremi et al (2009 p676) ont dit laquo Summum de la reconnaissance les remerciements pour son travail sont encore plus valorisants quand ils sont reccedilus en public raquo En effet nous pouvons supposer que lrsquoeffet de la reconnaissance est certainement exponentiel lors de remerciements de lrsquoeacutevalueacute devant ses pairs ses supeacuterieurs hieacuterarchiques ses subordonneacutes ses pairs voire ses clients par rapport agrave lrsquoeffet de la reconnaissance en face-agrave-face entre lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute uniquement La contribution deacuteterminante et la promotion Mettre en avant une contribution deacuteterminante agrave lrsquoentreprise et octroyer une promotion repreacutesentent une reconnaissance de distinction drsquoapregraves El Akremi et al (2009 p676) ils mettent en avant lrsquoimportance consideacuterable de ces deux eacuteleacutements qui permettent de boucler le processus de reconnaissance sans lesquels les salarieacutes ne se sentiraient pas pleinement reconnus et eacuteprouveraient de lrsquoingratitude voire de la deacutecheacuteance Apregraves avoir deacutetailleacute les eacutetapes de la reconnaissance au travail nous permettant drsquoaffirmer qursquoil nrsquoest pas seulement un eacutetat mais eacutegalement un processus qui engendre un certain nombre drsquoactions ou de pratiques professionnelles (eacutemission drsquoun feedback positif prise en compte de la touche personnelle respect du travail et des effortshellipetc) nous ne pouvons pas omettre un concept qui est parfois mis en relation voire inconsciemment amalgameacute avec la reconnaissance au travail la motivation au travail 15 LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL LIEacuteE AU CONCEPT DE MOTIVATION

151 DEacuteFINITION DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Pour pouvoir comprendre de faccedilon geacuteneacuterale les rapprochements ou les liens qui pourraient exister entre le concept de motivation et celui de reconnaissance au travail tentons de deacutefinir preacutealablement ce qursquoest la motivation au travail

Une diversiteacute des approches theacuteoriques en matiegravere de motivation existe au travers de nombreux travaux de recherche (Ford 1992 Weiner 1992 Vallerand amp Thill 1993 Leacutevy- Leboyer 1998



Higgins amp Kruglanski 2000) Lrsquoapproche qui nous a sembleacute la plus universelle la plus facilement transposable au sein des organisations est celle de Vallerand et Thill (1993 p18) laquo le concept de motivation repreacutesente le construit hypotheacutetique utiliseacute afin de deacutecrire les forces internes etou externes produisant le deacuteclenchement la direction lrsquointensiteacute et la persistance du comportement raquo Drsquoapregraves ces derniers le deacuteclenchement du comportement repreacutesente le passage de lrsquoabsence drsquoactiviteacute agrave lrsquoexeacutecution de tacircches neacutecessitant une deacutepense drsquoeacutenergie physique intellectuelle ou mentale la motivation fournit lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer ce comportement La direction du comportement signifie que la motivation dirige le comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre elle est la force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que les efforts pour reacutealiser de son mieux le travail qui est attendu Lrsquointensiteacute du comportement revecirct le niveau drsquoeacutenergie se manifestant par des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le travail en fonction des objectifs agrave atteindre La persistance du comportement est la continuiteacute dans le temps des caracteacuteristiques de direction et drsquointensiteacute de la motivation (reacutealisation reacuteguliegravere drsquoobjectifs et exeacutecution freacutequente des tacircches) En drsquoautres termes un salarieacute motiveacute est toujours en action a constamment laquo en tecircte raquo des finaliteacutes bien deacutefinies (en essayant de ne pas srsquoy eacutecarter) deacuteploie des efforts et maintient ces deux derniers (finaliteacutes et efforts) jusqursquoagrave lrsquoaccomplissement de lrsquoobjectif ou du reacutesultat final attendu Selon Blais et al (1993) la motivation des travailleurs est capitale tant pour la peacuterenniteacute des organisations que pour le bien-ecirctre psychologique des employeacutes

152 LA RECONNAISSANCE ET LA MOTIVATION AU TRAVAIL

La reconnaissance est agrave la fois associeacutee aux concepts de contribution et de motivation via des theacuteories amplement connues et utiliseacutees Elle correspond agrave un des un des besoins identifieacutes indirectement par Maslow (1943) Drsquoapregraves ce dernier les motivations drsquoune personne reacutesultent de lrsquoinsatisfaction de certains de ses besoins qursquoil classe par ordre drsquoimportance pour lrsquoecirctre humain en cinq niveaux le besoin physiologique le besoin de seacutecuriteacute le besoin drsquoappartenance le besoin drsquoestime et le besoin drsquoaccomplissement Ce classement correspond agrave lrsquoordre dans lequel ils apparaissent agrave lrsquoindividu la satisfaction des besoins drsquoun niveau engendrant les besoins du niveau supeacuterieur Le besoin de reconnaissance correspondrait agrave la fois dans la pyramide de Maslow au besoin drsquoappartenance au besoin drsquoestime et au besoin drsquoaccomplissement Le besoin drsquoappartenance revecirct une dimension sociale et correspond au fait que chacun a besoin de se sentir inteacutegreacute agrave un groupe social et de se sentir exister et respecteacute agrave travers les relations quil peut avoir avec ses semblables le besoin drsquoestime se manifeste lorsque le sujet deacutesire ecirctre reconnu dans les groupes dont il appartient il recherche donc de la confiance le respect des autres et par les autres afin drsquoavoir une bonne estime personnelle enfin le besoin drsquoaccomplissement se retrouve au sommet des aspirations humaines et vise agrave sortir drsquoune vision mateacuterielle pour atteindre lrsquoeacutepanouissement crsquoest en fait le besoin drsquoecirctre toujours plus compeacutetent dans ce qursquoon entreprend La reconnaissance correspondrait eacutegalement agrave certains eacuteleacutements contenus dans les facteurs de motivation et drsquohygiegravene (ou drsquoambiance) dans le cadre de la theacuteorie bi-factorielle drsquoHerzberg (1971) En effet ce dernier distingue les facteurs de motivation et les facteurs drsquohygiegravene Parmi les facteurs de motivation nous trouvons les accomplissements (la reacutealisation drsquoun travail bien fait) la reconnaissance des accomplissements le travail proprement dit (lrsquoobjet et la nature du travail) la responsabiliteacute la promotion lrsquoavancement ou la possibiliteacute de deacuteveloppement quant aux facteurs drsquohygiegravene ils se traduisent par les qualiteacutes ou les deacutefauts du supeacuterieur la politique et lrsquoadministration de lrsquoentreprise les conditions de travail les relations avec les collegravegues le prestige la seacutecuriteacute de lrsquoemploi et la reacutemuneacuteration Herzberg (1971) agrave la suite de travaux empiriques soutient que les deux cateacutegories de facteur interviennent de maniegravere tregraves diffeacuterente dans le meacutecanisme de la motivation les facteurs de motivation (laquo satisfiers raquo or laquo motivators raquo) inciteraient les individus agrave faire des efforts pour satisfaire les besoins auxquels ils correspondent et apporteraient de la



satisfaction aux employeacutes les facteurs drsquohygiegravene nrsquoauraient pas la capaciteacute drsquoapporter de la satisfaction aux employeacutes et pourraient geacuteneacuterer de lrsquoinsatisfaction et donc ne seraient pas agrave lrsquoorigine de la motivation (laquo disatisfiers raquo) Lamontagne (2006 p13) pense que laquo hellip la reconnaissance au travail contribuerait agrave la satisfaction des besoins psychologiques des travailleurs lesquels en retour preacutediraient le bien-ecirctre psychologique et la motivation des travailleurs raquo (voir scheacutema ci-dessous)

Figure 3-La preacutediction du bien-ecirctre psychologique des travailleurs de Lamontagne (2006)

Figure 3 La preacutediction du bien-ecirctre psychologique des travailleurs Reproduit de laquo Pourquoi la reconnaissance au travail contribue agrave la reconnaissance et agrave la motivation des travailleurs raquo par Lamontagne S (2006 p13) httpscorpusulavalcajspuihandle205001179418281

laquo La reconnaissance est une facette de la motivation des salarieacutes par laquelle une entreprise considegravere et remercie les personnes qui ont contribueacute positivement au succegraves de lrsquoentreprise raquo (Carder amp Clark citeacute dans Bourcier et Palobart 1997 p59) Drsquoapregraves Bourcier et Palobart (1997) la reconnaissance agirait sur la motivation et vice-versa en effet si les signes de reconnaissance srsquoavegraverent positifs ils viennent alors nourrir et renforcer la motivation neacutegatifs ils entraicircnent deacutemotivation voire des attitudes de retrait Si la motivation drsquoun employeacute se traduit dans la pratique par le deacuteploiement drsquoune certaine quantiteacute ou drsquoun certain niveau drsquoeacutenergie ce sera certainement dans lrsquoattente drsquoune reconnaissance future

Drsquoautre part Bourcier et Palobart (2007 p89) ont affirmeacute que

Crsquoest pourquoi nous croyons que ce concept a eacuteteacute utiliseacute mais sous-estimeacute par la plupart des

auteurs il se situe en quelque sorte en toile de fond des processus de motivation et

drsquoimplication et crsquoest ce qui expliquerait qursquoil soit resteacute dans lrsquoombre



Lrsquoeffet des marques de reconnaissance sur la motivation obeacuteit au principe de reacuteciprociteacute (Gouldner 1960) Dans cette perspective le recours aux theacuteories du don (Mauss 2013) et de lrsquoeacutechange social (Blau 1986) srsquoavegravere indispensable agrave lrsquoexploration des meacutecanismes de fonctionnement et de maintien de cette escalade de motivation par lrsquooctroi des marques de reconnaissance de lrsquoindividu et de son travail Si lrsquoemployeacute srsquoinvestit dans son rocircle en multipliant les efforts et les signes drsquoimplication crsquoest dans lrsquoattente vraisemblable et non illusoire drsquoune reconnaissance en retour Le mecircme type de raisonnement peut ecirctre applicable au cas de lrsquoemployeur en adressant des signaux positifs de reconnaissance il peut raisonnablement srsquoattendre agrave susciter voire renforcer lrsquoimplication et la mobilisation de ses employeacutes Le processus de reconnaissance au travail et lrsquoinfluence des theacuteories de lrsquoeacutechange social appellent agrave tenir compte de deux protagonistes celui qui en reccediloit les signes et celui qui les dispense De ce fait il est important drsquoutiliser les critegraveres de qualiteacute des pratiques de reconnaissance recenseacutes par Brun et Dugas (2005) et drsquoimpulser une reacuteflexion quant aux critegraveres ou caracteacuteristiques indispensables en la source en lrsquoeacutemetteur de ces marques de reconnaissance et dans le contexte de leur eacutechange Lrsquoeacutelargissement du spectre de la reconnaissance au travail par lrsquoexplicitation de ses diverses deacutefinitions ses quatre approches sa bipolariteacute et son processus a permis de procurer suffisamment de substance pour aborder dans le chapitre suivant le concept de reconnaissance psychologique au travail CHAPITRE 2 LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL 21 LA RECONNAISSANCE MATEacuteRIELLE ET LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE

La compreacutehension de la reconnaissance psychologique au travail suppose de la comparer et de la distinguer de la reconnaissance mateacuterielle au travail non que ces deux types de reconnaissance srsquoopposent inteacutegralement (Elles sont mecircme souvent compleacutementaires) mais elles sont de nature diffeacuterente Pour cela il nous a paru judicieux dans un premier temps drsquoaborder la reconnaissance au travail dans le monde anglo-saxon qui est preacutecurseur en la matiegravere

211 laquo REWARD raquo AND laquo RECOGNITION raquo UN FLOU SEacuteMANTIQUE ANGLO-SAXON

Vu que les avanceacutees acadeacutemiques dans le domaine de la reconnaissance ont eacuteteacute reacutealiseacutees en grande partie par des chercheurs anglo-saxons utilisant souvent les termes laquo reward raquo etou laquo recognition raquo pour deacutefinir la reconnaissance au travail quelques traductions de lrsquoanglais vers le franccedilais se sont aveacutereacutees neacutecessaires Apregraves consultation de plusieurs dictionnaires voici les termes correspondant agrave laquo reward raquo en franccedilais reacutecompense compensation prix salaire et prime Lorsque ce mot est au mis au pluriel laquo rewards raquo il est traduit de la faccedilon suivante reacutecompenses satisfactions (Le mot laquo satisfactions raquo en anglais fait allusion agrave la notion drsquolaquo emotional benefits raquo) Nous pouvons donc deacutejagrave souligner que le terme laquo reward raquo est parfois utiliseacute par les anglo-saxons pour signifier une reacutecompense drsquoordre eacutemotionnelle et non strictement mateacuterielle Les traductions du terme laquo recognition raquo sont reconnaissance prise de conscience acceptation et identification Drsquoapregraves Bourcier et Palobart (1997) la langue anglo-saxonne en utilisant le terme laquo recognition raquo deacuteriveacute du mot laquo cognition raquo fait reacutefeacuterence agrave un eacutetat et agrave des processus mentaux il implique lrsquoideacutee de perception et par deacutefinition de repreacutesentations mentales personnelles Alam et al (2013) avancent que le terme laquo recognition raquo signifie lidentification ou lrsquoaccuseacute de reacuteception (laquo acknowledgment raquo) donneacutee pour quelque chose Drsquoapregraves eux les employeacutes doivent ecirctre agrave la fois reconnus (laquo recognised raquo) et reacutecompenseacutes (laquo rewarded raquo) pour leur bon travail et une bonne contribution agrave lrsquoorganisation



Une eacutetudiante dans le cadre de son meacutemoire agrave lrsquoUniversiteacute de Cap-Occidental rapporte

Given the focus of this research study it is important to have a sound understanding of the

meaning of rewards and recognition as they are often used interchangeably but the

literature indicates that there are unique tangible differences between these concepts

(Roshan 2005 p11)

Saunderson (2008) consultant canadien expert dans la mise en place de systegravemes de reconnaissance dans les entreprises pense que les termes laquo reward raquo (reacutecompense) et laquo recognition raquo (reconnaissance) sont employeacutes comme srsquoils eacutetaient de vrais jumeaux Il ajoute qursquoafin de comprendre ces deux notions et de mieux les utiliser il faut les dissocier analyser leurs diffeacuterences et connaicirctre ce que chacun de ces deux peut apporter Crsquoest pourquoi ce dernier expose les diffeacuterences existantes entre les deux notions comme suit

Les reacutecompenses sont tangibles alors que la reconnaissance est intangible Quelle soit tangible ou moneacutetaire la reacutecompense est toujours quelque chose que lrsquoon peut toucher et repreacutesente un montant speacutecifique La reconnaissance est souvent invisible et sans prix dans sa valeur On peut donner de la reconnaissance sans donner une reacutecompense On ne devrait jamais donner une reacutecompense sans donner de la reconnaissance

La reacutecompense sera toujours transactionnelle La reconnaissance devrait toujours ecirctre relationnelle La reacutecompense fonctionne de la faccedilon suivante si vous faicirctes laquo X raquo alors vous obtiendrez laquo Y raquo en retour La reconnaissance est tellement plus qursquoun eacutechange relationnel entre les gens La reacutecompense est importante pour attirer des personnes dans une organisation et la reconnaissance est parfaite pour les garder agrave lrsquointeacuterieur de lrsquoorganisation

La reacutecompense est simplement consommeacutee La reconnaissance est la plupart du temps eacuteprouveacutee Lorsque vous recevez de lrsquoargent ou un cadeau il est habituellement deacutepenseacute utiliseacute ou consommeacute drsquoune faccedilon ou drsquoune autre jusqursquoagrave sa disparition Au contraire la reconnaissance est une expeacuterience drsquoimmersion totale et une rencontre personnelle de la meilleure nature qui peut durer pour toujours

Les reacutecompenses sont transfeacuterables La reconnaissance nest pas transfeacuterable Les reacutecompenses peuvent ecirctre transmises dune personne agrave lautre et sont de nature temporaire La reconnaissance ne peut ecirctre prise deou eacutechangeacutee par la personne agrave qui elle est donneacutee

Les reacutecompenses sont certainement conditionnelles La reconnaissance est inconditionnelle Les reacutecompenses sont des conseacutequences deacutependantes de certains termes ou conditions La reconnaissance cependant tend agrave ecirctre plus indeacutependante et ne fait pas partie dun reacutesultat fixe deacuteriveacute dactions speacutecifiques

Pour Saunderson (2008) dans la pratique il conseille de meacutelanger la rigiditeacute de la reacutecompense avec la flexibiliteacute de la reconnaissance ou du moins de savoir quand utiliser lune agrave la place lautre ou lrsquoune avec lrsquoautre Par ailleurs si nous traduisons les propos drsquoElton et Gostick (Citeacute dans Schouten 2006 p 14) laquo We need money but we crave recognition raquo les personnes auraient besoin drsquoargent mais elles auraient un besoin plus profond et ardent de reconnaissance La reconnaissance est lrsquoattribution de reacutecompenses non moneacutetaires de nature personnelle pour renforcer les comportements souhaiteacutes drsquoun salarieacute apregraves que ces comportements aient eu lieu (Long amp Shields 2010 McAdams 1999) Drsquoapregraves Heller et Hindle (1998) la reconnaissance (laquo recognition raquo) des reacutealisations par les cadres supeacuterieurs est



motivante car elle contribue agrave ameacuteliorer lestime de soi pour de nombreux membres du personnel la reconnaissance peut ecirctre consideacutereacutee comme une reacutecompense en elle-mecircme

En conclusion cette dimension symbolique nommeacutee laquo recognition raquo en anglais est la reconnaissance bien que nous ayons pu constater dans ce paragraphe que certains chercheurs anglo-saxons font un amalgame entre les termes laquo reward raquo et laquo recognition raquo ou utilisent les deux termes agrave fois afin de deacutesigner la reconnaissance 212 REacuteCOMPENSE ET RECONNAISSANCE DIFFEacuteRENCES ET NUANCES Lrsquoamalgame entre les concepts de reacutecompense et de reconnaissance est moins manifeste dans les pays europeacuteens ou dans des environnements ou organisations qui ne sont pas de culture anglo-saxonne Lrsquoarticle sur la reconnaissance au travail (Brun et al 2005 p2) fait une lecture agrave cinq niveaux de la reconnaissance au travail drsquoapregraves le graphique adapteacute de Bourcier et Palobart (1997) intituleacute laquo Le continuum indiffeacuterencereacutemuneacuteration raquo (voir ci-dessous) et que nous analyserons plus en deacutetails par la suite dans le paragraphe 22 sur la Reconnaissance psychologique le modegravele conceptuel de Bourcier et Palobart (1997) Figure 4- Le continuum indiffeacuterencereacutemuneacuteration (graphique adapteacute de de Bourcier et Palobart 1997)

Figure 4 Le continuum indiffeacuterencereacutemuneacuteration (graphique adapteacute de Bourcier amp Palobart 1997) Reproduit de laquo Coffret la reconnaissance au travail raquo par Brun J-P Lamontagne S Blais C Pageot N Meacuterineau D amp Leacutepine P 2005 Chaire en gestion de la santeacute et de la seacutecuriteacute du travail p2

Drsquoapregraves ce continuum la reconnaissance vient agrave posteacuteriori de la consideacuteration et agrave priori de la reacutecompense En effet la consideacuteration suppose que les gestionnaires prennent uniquement en compte la personne alors que dans la reconnaissance ils valorisent ces derniegraveres La notion de reacutecompense ne peut se superposer agrave celle de la reconnaissance car les reacutecompenses comblent des besoins primaires alors que la reconnaissance assouvit des besoins supeacuterieurs (Bourcier et Palobart 1997) Le lien relationnel srsquoinscrit dans la reconnaissance alors que le formalisme et lrsquoimpartialiteacute est du ressort de la reacutecompense (Brun et al 2005) En fait la reacutecompense est une marque drsquoappreacuteciation qui prend une forme mateacuterielle ou financiegravere et qui est conditionnelle aux reacutesultats La CGSST2 (2005) avance que la reconnaissance moneacutetaire consiste en une reacutetribution financiegravere ou un avantage eacuteconomique distribueacute pour reacutecompenser un rendement ou une performance speacutecifique et est souvent exceptionnelle la reconnaissance non moneacutetaire se situe dans le registre de lrsquointangible du psychologique et du relationnel Elle repreacutesente une reacutetroaction positive ou constructive Un individu seul ne peut pas la ressentir A la maniegravere de Watzlawick et al (1979) nous pouvons dire que la reconnaissance est toujours communication En outre la perception est une notion sous-jacente agrave la reconnaissance peu importe les faccedilons dont est exprimeacutee la reconnaissance par autrui seule la personne concerneacutee

2 La Chaire en gestion de la santeacute et de la seacutecuriteacute du travail (CGSST) de lUniversiteacute Laval a eacuteteacute creacuteeacutee en 2000 afin de soutenir les

administrateurs et les employeacutes de valoriser la prise en charge et de preacuteconiser la preacutevention dans la gestion de la santeacute et de la seacutecuriteacute du travail Elle a pour mission de contribuer activement au deacuteveloppement des connaissances et des pratiques de gestion favorisant la preacutevention en matiegravere de santeacute et de seacutecuriteacute du travail dans les organisations nationales et internationales



peut reacuteellement la ressentir et la nommer comme telle Bigi et al (2015 pp29-30) illustrent bien cette notion de perception personnelle de la reconnaissance

Au premier abord la reconnaissance relegraveve exclusivement drsquoun jugement individuel Chaque

salarieacute a son point de vue chacun preacutesente le travail sous un jour particulier et en dehors de

la description des activiteacutes personne ne semble vivre la mecircme situation ce qui de lrsquoexteacuterieur

a lrsquoapparence de lrsquouniteacute nrsquoen preacutesente guegravere pour les salarieacutes tout simplement parce que le

sentiment de reconnaissance est tregraves subjectif

Lrsquoorganisation ne peut se preacutetendre reconnaissante elle peut seulement ecirctre perccedilue comme telle Roche (2013 p112) avance laquo La reconnaissance nrsquoa de sens que traduite en perception et sentiment de reconnaissance hellip raquo Mais lrsquoindividu lui aspire agrave ecirctre reconnu (Maslow 1954) Il faut reconnaicirctre que lrsquoorganisation geacuterant des rocircles sociaux et non des laquo ressources humaines raquo doit apprendre agrave srsquoadresser aussi agrave lrsquohumain Lrsquoentreprise doit se feacuteliciter drsquoecirctre perccedilue comme reconnaissante La reconnaissance au travail se traduit par une maniegravere drsquoecirctre un eacutetat drsquoesprit qui cherche agrave favoriser la collaboration et la creacuteativiteacute Lrsquoexistence le deacuteveloppement personnel la disponibiliteacute et les relations interpersonnelles sont au cœur du processus Les pratiques de reconnaissance non-moneacutetaire sont des moyens de communiquer aux autres notre appreacuteciation drsquoune faccedilon autre que par la reacutemuneacuteration directe le salaire et les primes de rendement 213 POINTS DE VUE DES CHERCHEURS SUR LA RECONNAISSANCE MATEacuteRIELLE ET LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL Tsui et al (1995) arguent que les reacutecompenses financiegraveres renforcent surtout les attentes clairement expliciteacutees et qursquoelles ne permettent pas de creacuteer des expeacuteriences eacutemotionnelles suffisamment satisfaisantes pour favoriser lrsquoeacutelargissement des obligations contractuelles Deci et Ryan (1985) pensent que les reacutecompenses peacutecuniaires finissent par avoir des effets neacutefastes sur la motivation intrinsegraveque des salarieacutes (Lrsquoaction est conduite uniquement par lrsquointeacuterecirct et le plaisir que lrsquoindividu trouve agrave lrsquoaction ou dans son travail sans attente de reacutecompense externe) Drsquoautres recherches ont indiqueacute que les reacutecompenses de nature sociale comme par exemples les feacutelicitations ou le feed-back positif sur la performance peuvent agir aussi efficacement que les systegravemes de reacutecompenses financiegraveres sur la performance organisationnelle (Luthans et Stajkovic 1999) En deacutecrivant les faccedilons dont diverses entreprises remplacent les reacutecompenses moneacutetaires Troy (1993 p114) a affirmeacute laquo recognition is the best motivator raquo de plus il pense que crsquoest la reconnaissance associeacutee agrave la reacutecompense qui motiverait Francegraves (1995) avance que les reacutecompenses punissent car elles sont associeacutees au controcircle neacutecessaire agrave la justification et diminuent lrsquointeacuterecirct du travail car les salarieacutes ont tendance agrave se focaliser sur la reacutecompense uniquement Drsquoautres chercheurs en particulier Herzberg (1971) pensent que les salarieacutes ont des attentes pour ce qui concerne les aspects intrinsegraveques du travail et beaucoup moins pour les aspects extrinsegraveques en drsquoautres mots ils recherchent drsquoabord ce qui donne de lrsquointeacuterecirct au travail les consideacuterations quant aux conditions mateacuterielles eacutetant secondaires Enfin Brun et al (2002 p 175) ont dit

hellip il faut tabler sur un paradigme plus fondamental voulant que chaque individu ait le droit

eacutethique de voir sa contribution personnelle (ce qursquoil a mis de lui-mecircme dans son travail) ou



collective valoriseacutee et reconnue pour ce qursquoelle est Cette reconnaissance permet

lrsquoaccomplissement de soi A ce titre il srsquoagit drsquoun opeacuterateur agrave la santeacute psychologique des

personnes

Si nous interpreacutetons les propos de Brun et Dugas (2002) ci-dessus nous pouvons faire un paralleacutelisme entre leur la notion de laquo contribution personnelle reconnue pour ce qursquoelle est raquo et le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo de Deci et Ryan (1985) Enfin pour Honneth (2000) la reconnaissance au travail porte en elle des attentes qui ne peuvent se reacuteduire agrave ses seuls aspects instrumentaux Lawler (1985) semble ecirctre plus en faveur de lrsquooctroi de reacutecompenses financiegraveres qui seraient drsquoimportantes sources de motivation En conclusion le sous-chapitre 21 nous eacuteclaireacute sur la distinction et les nuances entre la reconnaissance mateacuterielle et la reconnaissance psychologique et a mis en exergue des visions diffeacuterentes parfois opposeacutees sur lrsquoeffet de ces deux formes de reconnaissance aupregraves des salarieacutes

22 LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE LE MODEgraveLE CONCEPTUEL DE BOURCIER ET PALOBART (1997)

Le modegravele de Bourcier et Palobart (1997) a eacuteteacute choisi car il permet de faire un lien entre le cadre conceptuel de la reconnaissance et la subtiliteacute de son application en milieu de travail 221 LE CONTINUUM INDIFFEacuteRENCEREacuteMUNEacuteRATION Afin de simplifier le concept multiforme et complexe de la reconnaissance au travail Bourcier et Palobart (1997 p99) lrsquoont positionneacute sur un continuum (voir graphique ci-dessous) Figure 5- Le continuum indiffeacuterencereacutemuneacuteration de Bourcier et Palobart (1997)

Figure 5 Graphique 11- Le continuum indiffeacuterencereacutemuneacuteration Reproduit de laquo La reconnaissance un outil de motivation pour vos salarieacutes raquo par Bourcier C amp Palobart Y 1997 p99 Les Eacuteditions drsquoOrganisation

Tout agrave gauche du continuum nous trouvons laquo lrsquoindiffeacuterence raquo qui signifie une volonteacute de ne pas consideacuterer les personnes et qui se traduit par la stricte relation de subordination existant dans un contrat de travail entre lrsquoemployeur et lrsquoemployeacute Lrsquoespace de lrsquoindiffeacuterence est suivi de lrsquoespace de la consideacuteration qui se traduit par une acceptation de lrsquoautre comme personne ou ecirctre humain La consideacuteration est normalement due agrave toute personne En position centrale du continuum nous trouvons laquo la reconnaissance raquo qui repreacutesente une consideacuteration particuliegravere manifesteacutee agrave une personne Bourcier et Palobart (1997 p100) deacutefinissent la reconnaissance comme laquo la reacuteaction constructive et personnaliseacutee exprimeacutee agrave court terme par un individu agrave la suite drsquoune action ou drsquoune attitude particuliegravere ou globale qui constitue un effort meacuteritant



drsquoecirctre releveacute agrave ses yeux raquo Nous pouvons noter drsquoapregraves cette deacutefinition que la reconnaissance suppose des relations interpersonnelles Le segment 4 est lrsquoespace des reacutecompenses relevant de la logique de lrsquoincitation les systegravemes de reacutecompense incitent les personnes agrave adopter certains comportements pour obtenir des reacutesultats speacutecifiques quantifiables et mesurables Tout agrave droite du continuum se trouve lrsquoespace de la reacutemuneacuteration qui est une reacutecompense plus eacutelaboreacutee et plus formaliseacutee et qui est souvent tributaire de lrsquoattente de reacutesultats preacutealablement bien deacutefinis 222 LES QUATRE NIVEAUX DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL Le segment 3 du continuum qui est lrsquoespace de la reconnaissance est ensuite deacuteclineacute en quatre niveaux de reconnaissance la consideacuteration-reconnaissance la reconnaissance de lrsquoeffort ou la reconnaissance laquo pure raquo la reconnaissance-reacutecompense et la reconnaissance statutaire (voir graphique ci-dessous) Figure 6- Les quatre niveaux de reconnaissance de Bourcier et Palobart (1997)

Figure 6 Graphique 14- Les types de reconnaissance Adapteacute de laquo La reconnaissance un outil de motivation pour vos salarieacutes raquo par Bourcier C amp Palobart Y 1997 p105 Les Eacuteditions drsquoOrganisation

2221 La consideacuteration-reconnaissance Drsquoapregraves Bourcier et Palobart (1997 p99) laquo Le passage de lrsquoindiffeacuterence agrave la consideacuteration est marqueacute par lrsquoacceptation de lrsquoautre hellip Un ecirctre deacutetenteur de droits intrinsegraveques inheacuterents agrave sa qualiteacute drsquohomme chacun ayant droit agrave un minimum drsquoeacutegards (voir la Deacuteclaration des droits de lrsquoHomme) raquo Encore drsquoapregraves Bourcier et Palobart (1997 p100)

La consideacuteration est socialement due agrave tout ecirctre humain Crsquoest un signe un sourire un geste

une poigneacutee de main un bonjour quelques mots eacutechangeacuteshelliptoutes marques qui soulignent

que nous sommes en relation avec un ecirctre vivant et pensant De qui par ailleurs nous

attendons sans sourciller qursquoil ne donne rien de moins que tous les fruits de son intelligence

pendant le temps qui lui est plus ou moins bien payeacute

La description donneacutee par ces deux auteurs sur la consideacuteration se rapproche de la reconnaissance existentielle eacutevoqueacutee par Brun et Dugas (2005) deacutecrite dans le paragraphe 1321 Le passage de la consideacuteration agrave la reconnaissance srsquoeffectue lorsque cette consideacuteration se transforme en une attention particuliegravere porteacutee agrave telle ou telle personne eu eacutegard agrave son comportement particulier ou un acte remarquable et remarqueacute Bourcier et



Palobart (1997) vont plus loin que Brun et Dugas en eacutevoquant le terme de laquo consideacuteration-reconnaissance raquo qui se traduit par une plus grande consideacuteration que celle qui est naturellement due agrave une personne du seul fait de sa qualiteacute drsquoecirctre humain Elle peut se traduire dans les organisations par une dureacutee plus longue des conversations lrsquoeacutelargissement des sujets abordeacutes une plus grande attention et une plus grande eacutecoute en raison de situations drsquoactes ou de comportements qui ont eacuteteacute identifieacutes et jugeacutes comme pertinents par les gestionnaires vis-agrave-vis de leurs salarieacutes 2222 La reconnaissance laquo pure raquo ou la reconnaissance des efforts Les efforts sont estimeacutes meacuteritants mecircme srsquoils ne conduisent pas totalement aux reacutesultats attendus etou ne deacuteclenchent pas automatiquement une reacutecompense ou lrsquooctroi drsquoun eacuteleacutement de reacutemuneacuteration suppleacutementaire Lrsquoeacutevaluateur va dans ce cas prendre en consideacuteration dans la mecircme proportion ou davantage les efforts personnels que la reacutealisation quantifiable drsquoobjectifs

Crsquoest lrsquoespace privileacutegieacute de la relation peacutedagogique et de la relation drsquoassistance agrave la

progression Situer geacuteographiquement cet espace concreacutetise une mission majeure du

management qui consiste agrave accoucher des potentiels en permettant une relation

drsquoeacutevaluation et de suivi personnels de la progression hellip (Bourcier amp Palobart 1997 p102)

Par le terme laquo progression raquo utiliseacute ci-dessus par les auteurs la reconnaissance aurait un objectif de deacuteveloppement de personnes et pas seulement de jugement laquo La reconnaissance pure raquo ou la reconnaissance des efforts se rapproche de la notion de laquo travail reacuteel raquo dont traite la psychodynamique du travail il srsquoagit de tenir compte des efforts qui doivent ecirctre deacuteployeacutes par lrsquoemployeacute qui peuvent ecirctre invisibles afin drsquoatteindre les reacutesultats attendus (Dejours 2003) Enfin Brun et al (2005 p83) suggegraverent de reconnaicirctre non seulement le rendement mais eacutegalement les efforts indeacutependamment du degreacute drsquoatteinte des objectifs 2223 La reconnaissance-reacutecompense La reconnaissance-reacutecompense se manifeste par des dons ou des signes de distinction mateacuteriels (les diplocircmes les objets les carteshellipetc) ou par des eacutevegravenements drsquoordre relationnel (rencontres extraordinaires manifestations plus officielles participation agrave des eacutevegravenements particuliers) Ces marques de reconnaissance revecirctent un aspect exceptionnel qui dans la pratique les distingue aiseacutement du systegraveme de reacutecompenses agrave proprement parler Cette marque de reconnaissance entraicircne des deacutepenses dont le coucirct direct reste faible ce qui contribue agrave la diffeacuterencier de la reacutecompense proprement dite 2223 La reconnaissance statutaire La reconnaissance statutaire qui fait partie drsquoun type de reconnaissance deacutenommeacute laquo reconnaissance tangible raquo drsquoapregraves la figure 6 ci-dessus recouvre les augmentations de salaires les primes les avantages les grades les titreshellipetc La reconnaissance statutaire repreacutesente les eacuteleacutements de reconnaissance qui confirment le statut de lrsquoindividu par rapport aux autres membres de lrsquoorganisation Elle peut se traduire eacutegalement par lrsquoameacutenagement ou le niveau de standing drsquoun bureau par la cateacutegorie de la voiture ou lrsquoappartement de fonction octroyeacutes aux personnes Agrave ce sujet Roche (2013 p146) avance que laquo Le statut est une situation et une position drsquoune personne ou drsquoun type de personne par rapport agrave un groupe ou un systegraveme raquo



Les quatre niveaux de reconnaissance identifieacutes par Bourcier et Palobart (1997) qui sont la consideacuteration-reconnaissance la reconnaissance de lrsquoeffort ou la reconnaissance laquo pure raquo la reconnaissance-reacutecompense et la reconnaissance statutaire ont eacuteteacute ensuite classifieacutes en deux types de reconnaissance 223 LES DEUX TYPES DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL Les trois niveaux de reconnaissance (la consideacuteration-reconnaissance la reconnaissance de lrsquoeffort ou la reconnaissance laquo pure raquo et la reconnaissance-reacutecompense) relegravevent davantage du champ psychologique alors que la reconnaissance statutaire est de nature plus sociologique puisque confirmant le statut de la personne (Bourcier et Palobart (1997) Ces derniers font ressortir deux types de reconnaissance la reconnaissance psychologique et la reconnaissance sociologique (voir graphique ci-dessous) Figure 7- Les types de reconnaissance de Bourcier et Palobard (1997)

RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE RECONNAISSANCE

SOCIOLOGIQUE

Figure 7 Graphique 14 Les types de reconnaissance Reproduit de laquo La reconnaissance un outil de motivation pour

vos salarieacutes raquo par Bourcier C amp Palobart Y 1997 p105 Les Eacuteditions drsquoOrganisation

La consideacuteration-reconnaissance la reconnaissance de lrsquoeffort ou la reconnaissance laquo pure raquo forment la reconnaissance relationnelle qui srsquooppose agrave la reconnaissance tangible constitueacutee de la reconnaissance-reacutecompense et de la reconnaissance statutaire La reconnaissance psychologique englobe la consideacuteration-reconnaissance la reconnaissance de lrsquoeffort ou la reconnaissance laquo pure raquo et la reconnaissance-reacutecompense elle se distingue de la reconnaissance sociologique composeacutee uniquement de la reacutecompense statutaire Dans le cadre de notre eacutetude nous prendrons en consideacuteration la reconnaissance psychologique constitueacutee de la consideacuteration-reconnaissance de la reconnaissance de lrsquoeffort ou de la reconnaissance laquo pure raquo et la reconnaissance-reacutecompense Selon Bourcier et Palobart (1997) la reconnaissance au travail est consideacutereacutee comme une pratique de gestion reacutepondant aux besoins fondamentaux des travailleurs Crsquoest pourquoi il est judicieux drsquoapprofondir ce que lrsquoon entend par besoins fondamentaux par un deuxiegraveme modegravele conceptuel celui de Deci et Ryan (1985)



23 LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE PAR LA THEacuteORIE DE lrsquoAUTODEacuteTERMINATION DE DECI ET RYAN (2005) La theacuteorie de lrsquoautodeacutetermination postule que certains besoins psychologiques sont des nutriments essentiels au deacuteveloppement optimal et au bien-ecirctre drsquoune personne Elle soutient que lrsquohumain drsquoune faccedilon inneacutee tend agrave satisfaire trois besoins psychologiques fondamentaux agrave savoir le besoin drsquoautonomie le besoin de compeacutetence et le besoin drsquoappartenance sociale Des recherches montrent que la satisfaction de ces besoins est lieacutee agrave une performance supeacuterieure un bien-ecirctre psychologique plus grand et une satisfaction eacuteleveacutee au travail (Baard et al 2004) Cette theacuteorie provient de la theacuteorie de lrsquoeacutevaluation cognitive (Deci amp Ryan 1985) lrsquoeffet positif ou neacutegatif de la reconnaissance sur la motivation intrinsegraveque crsquoest-agrave-dire le plaisir de reacutealiser une tacircche en soi deacutepend du fait que la reconnaissance est utiliseacutee soit comme source drsquoinformation (reacutetroaction) soit comme forme de controcircle Lorsque les personnes perccediloivent la reconnaissance comme un feedback (ou reacutetroaction) sur leurs propres compeacutetences elles retirent plus de plaisir agrave reacutealiser une tacircche en soi (plus de motivation intrinsegraveque ou motivation autonome) et sont plus inciteacutees agrave faire ce pourquoi elles sont reconnues A lrsquoinverse lorsque les personnes perccediloivent la reconnaissance comme des mesures de controcircle elles tendent agrave devenir de plus en plus motiveacutees agrave faire seulement ce qui est reconnu eacutetant donneacute qursquoelles attribuent le meacuterite des efforts agrave la reacuteception de la reconnaissance plutocirct qursquoau plaisir de reacutealiser une tacircche en soi (motivation intrinsegraveque) En outre la reconnaissance au travail semble contribuer agrave la satisfaction des besoins psychologiques tels que deacutefinis par la theacuteorie de lrsquoautodeacutetermination drsquoapregraves Brun et Dugas (2002) La theacuteorie de lrsquoautodeacutetermination est une approche de la motivation humaine et du deacuteveloppement de la personne (Ryan amp Deci 2000) 231 LA RECONNAISSANCE PAR LA SATISFACTION DU BESOIN DrsquoAUTONOMIE Le besoin drsquoautonomie fait reacutefeacuterence au deacutesir drsquoun individu de srsquoengager volontairement dans des activiteacutes qui sont en adeacutequation avec ses propres ressources et valeurs ainsi que drsquoecirctre agrave lrsquoorigine de lrsquoinitiation et de la reacutegulation de ses comportements Certaines recherches montrent qursquoune reacutetroaction (ou laquo feedback raquo) juste sur la performance contribue positivement au sentiment drsquoautonomie des employeacutes (Sparr amp Sonnentag 2008) Il est donc important pour lrsquoeacutevaluateur ou le gestionnaire de donner une reacutetroaction sur le rendement juste qui permette agrave lrsquoemployeacute eacutevalueacute drsquoappreacutecier que les actions qursquoil choisit de poser megravenent aux reacutesultats attendus La justesse perccedilue de lrsquoeacutevaluation contribue agrave augmenter la valeur perccedilue du processus et agrave faciliter lrsquoappropriation de la reacutetroaction donneacutee (Ilgen Fisher et Taylor 1979) Roche (2013 p173) avance que laquo Ainsi plus lrsquoautonomie fournie par lrsquoacte perccedilu comme de la reconnaissance est grande plus la valeur symbolique de lrsquoacte est grande et la satisfaction importante raquo 232 LA RECONNAISSANCE PAR LA SATISFACTION DU BESOIN DE COMPEacuteTENCE Le besoin de compeacutetence repreacutesente le sentiment drsquoefficaciteacute que le salarieacute eacuteprouve sur son environnement (White 1959) ce qui stimule le goucirct de la curiositeacute le goucirct drsquoexplorer laquo la soif raquo drsquoapprendre constamment et de relever des deacutefis Toutefois le sentiment drsquoefficaciteacute ne suffit pas agrave lui seul pour se sentir compeacutetent Il doit comprendre aussi le sentiment de la prise en charge personnelle de lrsquoeffet agrave produire La satisfaction du besoin de compeacutetence permet agrave lrsquoemployeacute de sentir qursquoil est efficace dans son environnement Lorsque lrsquoeacutevaluateur communique sa confiance envers lrsquoemployeacute lors de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation il agit directement sur la confiance de lrsquoemployeacute face aux tacircches agrave exeacutecuter et lrsquoamegravene ainsi agrave srsquoattaquer agrave des deacutefis ayant un niveau de difficulteacute un peu plus eacuteleveacute Cette confiance accrue contribuera en retour agrave accroicirctre sa performance au travail (Button et al1996) Drsquoapregraves Ashford et Cummings (1983)



la reacutetroaction donneacutee aux employeacutes par un eacutevaluateur ou un gestionnaire contribue agrave deacutevelopper la compeacutetence des travailleurs eacutevalueacutes Les travaux de Rhoades et Eisenberger (2002) soutiennent que la reacutetroaction sur le rendement permet agrave lrsquoemployeacute de comprendre en quoi les efforts qursquoil fait sont associeacutes agrave sa performance au travail Une telle compreacutehension sera agrave mecircme de montrer agrave la personne qursquoelle est capable de bien faire le travail et lrsquoemployeacute eacutevalueacute aura ainsi plus de chance de reproduire les comportements et efforts ayant meneacute agrave une bonne eacutevaluation de sa performance Le besoin de compeacutetence pourrait ecirctre rapprocheacutee de la notion drsquoaccomplissement deacutefinie par Roche (2013 p159)

Lrsquoaccomplissement correspond agrave la reconnaissance de soi par lrsquoappreacuteciation du rocircle creacuteateur

de lrsquoindividu en tant qursquoeacutevolution de lui-mecircme (compeacutetences statut ideacutees nouvelles

relations objectifs reacutealisation produitservice repreacutesentatif drsquoune partie de ses capaciteacutes de

transformation et donc de son existence) hellip raquo

233 LA RECONNAISSANCE PAR LA SATISFACTION DU BESOIN DrsquoAPPARTENANCE SOCIALE

Le besoin drsquoappartenance sociale est le sentiment drsquoecirctre relieacute agrave des personnes qui sont importantes et seacutecurisantes pour lrsquoemployeacute et de ce fait lui procurent de la satisfaction Ressentir une attention deacutelicate et sympathique confirme qursquoon est quelqursquoun de signifiant Le besoin drsquoappartenance reacutefegravere principalement aux relations et aux contacts interpersonnels Le maintien de relations constructives et rassurantes avec son entourage repreacutesente un besoin important pour lrsquoemployeacute (Ryan amp Deci 2000) Ainsi le travailleur ressent le besoin drsquoeacutetablir des liens relationnels significatifs avec ses collegravegues ses supeacuterieurs ses clients etc Cest de cette faccedilon que son besoin dappartenance sera combleacute Certains chercheurs soutiennent que le sentiment drsquoappartenance sociale implique plusieurs dimensions Premiegraverement la dimension drsquoacceptation qui est mise en avant par Aderfer (1972) et qui lrsquoexplique par le sentiment drsquoecirctre compris accepteacute et en confiance avec son entourage Deuxiegravemement Connell (1990) traite du sentiment drsquoecirctre respecteacute dans le sentiment drsquoappartenance Troisiegravemement Deci et al (1991) font reacutefeacuterence agrave une dimension drsquointimiteacute avec lrsquoautre personne par un attachement eacutemotionnel personnel et authentique entre les personnes Certains auteurs abordent la dimension intimiteacute sous la forme de liens laquo secure raquo (Connell 1990) ou encore de sentiments de chaleur humaine (Deci amp Chandler 1986) Drsquoapregraves Maslow (1943) la reacutealisation personnelle passerait eacutegalement par lrsquoaffiliation agrave un groupe quelconque Des travaux reacutecents montrent la relation qui existe entre le besoin drsquoaffiliation et la performance au travail (Baard et al 2004) Le scheacutema ci-dessous reacutesume lrsquoassouvissement dans la pratique de ces trois besoins fondamentaux



Figure 8- Reacutesumeacute lapidaire des trois besoins fondamentaux de Deci et Ryan

Les chapitres 1 et 2 nous ont permis de faire un eacutetat des lieux de la litteacuterature en matiegravere de reconnaissance au travail en geacuteneacuteral y compris la reconnaissance psychologique au travail Une synthegravese des courants et des theacuteories lieacutes agrave la reconnaissance au travail eacutelaboreacutee par Roche (2013) figure en Annexe B La thegravese de doctorat de Roche (2013) en procurant une vision systeacutemique et globale sur la reconnaissance au travail a contribueacute agrave relever deux modegraveles conceptuels sur la reconnaissance psychologique au travail celle de Bourcier et Palobart (1997) et celle de Deci et Ryan (1985) Elle a permis eacutegalement drsquoidentifier agrave partir de ces deux modegraveles drsquoautres concepts lieacutes agrave la reconnaissance au travail qui srsquoavegraverent pertinents et plus restrictifs pour lrsquoobjet de notre recherche qui se trouvent en en Annexe C intituleacutee laquo La correspondance et la deacuteclinaison des concepts de reconnaissance agrave partir du modegravele de Bourcier et Palobart (1997) et celui de Deci et Ryan (1985) raquo Il importe maintenant drsquoexposer lrsquoeacutetat de lrsquoart sur lrsquoun des outils faisant partie du processus geacuteneacuteral drsquoeacutevaluation peacuteriodique dans les organisations qui est lrsquoentretien annuel drsquoeacutevaluation (EAE) en tentant si possible de montrer ses liens avec la reconnaissance psychologique au travail CHAPITRE 3 LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE) A titre drsquointroduction et afin drsquoeacutetablir un lien entre la reconnaissance au travail et lrsquoEntretien Annuel drsquoEacutevaluation (EAE) nous nous permettons de preacutesenter quelques auteurs et citations En effet drsquoapregraves lrsquoeacutetude drsquoAlam et al (2013 p6) lrsquoEAE qursquoils appellent laquo Performance appraisal raquo est une des variables de la reconnaissance au travail (laquo recognition raquo) comme indiqueacute dans leur scheacutema ci-dessous



Figure 9- Les variables de la reconnaissance au travail dAlam et al (2013)

Figure 8 Figure 1- Null Hypotheses to be tested Reproduit de laquo Relationship between Employee Recognition and Employee Contribution in Service Industry raquo par Alam S Saeed A Sahabuddin Md amp Akter S 2013 International Journal of Business and Marketing Management 1 (1) p6

Lrsquoeacutetude drsquoAlam et al (2013) pose comme modegravele conceptuel que cinq variables (Engagement Valorisation Entretien de performance Progression de carriegravere Reacutecompense moneacutetaire) constituent ou font partie de la reconnaissance au travail (laquo recognition raquo) pour geacuteneacuterer de la laquo contribution raquo au sein des organisations crsquoest-agrave-dire une certaine valeur ajouteacutee communeacutement appeleacutee performance sociale ou performance eacuteconomique Il est agrave relever que pour ces auteurs lrsquoEAE est un eacuteleacutement de la constitution de la reconnaissance au travail et non le seul Un autre auteur qui est le principal repreacutesentant de la psychologie humaniste a deacuteclareacute

Tous les individus dans notre socieacuteteacute (agrave quelques exceptions pathologiques pregraves) ont un

besoin ou deacutesir drsquoune eacutevaluation eacuteleveacutee (en geacuteneacuteral) stable et fondeacutee drsquoeux-mecircmes

[emphase ajouteacutee] un besoin de respect de soi ou drsquoestime de soi et de lrsquoestime des autres

Par estime de soi laquo fondeacutee raquo nous voulons dire reposant sur les compeacutetences reacuteelles la

performance et le respect des autres (Maslow 2019 p32)

Nous pouvons en deacuteduire tout comme la reconnaissance que les personnes ont un besoin colossal drsquoecirctre eacutevalueacute afin drsquoobtenir de lrsquoestime drsquoautrui de faccedilon geacuteneacuterale Roche (2013 p330)



explique le besoin drsquoeacutevaluation de la faccedilon suivante laquo La recherche drsquoune eacutevolution entre un avant et un apregraves plus valoriseacute se traduit par le besoin drsquoecirctre eacutevalueacute et de srsquoeacutevaluer pour connaicirctre sa propre eacutevolution Ce besoin est attacheacute agrave une quecircte de reconnaissance sociale raquo Au sein des organisations nous pensons eacutegalement que lrsquoEAE constitue une neacutecessiteacute pour la majoriteacute des employeacutes bien qursquoil soit beaucoup critiqueacute par ces derniers Sarvadi (citeacute dans Roshan 2005 p31) a ajouteacute que laquo the most common problem in organizations today is that they miss the important components of recognition and or appreciation which are the low-cost high-return ingredients to a well-balanced reward systemraquo Bien que St Onge et al (2005 p91) indiquent que laquo En effet la reconnaissance devrait ecirctre accordeacutee par une varieacuteteacute de sources que ce soit les supeacuterieurs immeacutediats les collegravegues les subalternes les clients internes et externes ou les dirigeants drsquoentreprise raquo dans le cadre de notre eacutetude nous ne traiterons uniquement de la reconnaissance au niveau vertical (ou hieacuterarchique) celle qui qui srsquoeffectue du haut vers le bas crsquoest-agrave-dire entre le gestionnaire (ou lrsquoeacutevaluateur) et lrsquoemployeacute (ou lrsquoeacutevalueacute) Lrsquoentretien drsquoeacutevaluation revecirct deux dimensions reacutetrospective et prospective Dans la premiegravere dimension le manager et le salarieacute srsquoassoient autour drsquoune table pour faire le bilan de lrsquoanneacutee eacutecouleacutee et le point sur lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes Dans la deuxiegraveme dimension il consiste agrave se retourner vers lrsquoanneacutee qui vient en se demandant quels vont ecirctre les objectifs pertinents et les indicateurs agrave mobiliser pour les mesurer Dans la majoriteacute des cas lrsquoentretien drsquoeacutevaluation porte eacutegalement sur la personne en faisant eacutetat de ses besoins de deacuteveloppement professionnel et en consideacuterant les prochaines eacutetapes de sa carriegravere Afin de comprendre ce qursquoest un entretien drsquoeacutevaluation un passage par lrsquohistoire de lrsquoeacutevaluation nous a paru neacutecessaire en vue de mettre en avant le caractegravere dual de lrsquoeacutevaluation 31 LES PARADIGMES DE LrsquoEacuteVALUATION 311 HISTOIRE LAPIDAIRE DE laquo LrsquoEacuteVALUATION raquo Les origines de lrsquoaction drsquoeacutevaluation semblent probablement lieacutees agrave lrsquoexistence de rapport drsquoautoriteacute A titre drsquoexemple tregraves lointain le laquo Livre des Juges raquo ( -1150 av J C) mentionne que Geacutedeacuteon 3 seacutelectionnait ses soldats parmi des volontaires trop nombreux en retenant seulement ceux qui pour boire srsquoinclinaient vers lrsquoeau sans fleacutechir le genou et en portant la main agrave leur bouche Par la suite les eacutechanges eacuteconomiques induisant des rapports mercantiles ont ducirc poser des notions de valeurs afin de permettre des rapports eacuteconomiques et sociaux autour de lrsquoeacutevaluation du prix des choses Le terme laquo eacutevaluation raquo porte dans son eacutetymologie mecircme le ferment de ses contradictions et de ses connotations actuelles En effet en ancien franccedilais eacutevaluer signifie agrave la fois laquo faire une eacutevaluation raquo et laquo fixer la valeur de raquo De mecircme en moyen franccedilais ce terme signifie laquo deacuteterminer approximativement par une appreacuteciation la valeur de quelque chose raquo mais aussi laquo fixer le prix la valeur de quelque chose raquo Ce double sens introduit un paradoxe puisqursquoeacutevaluer renvoie en mecircme temps agrave une estimation subjective et approximative et agrave une mesure objective et preacutecise Par ailleurs en franccedilais mais aussi en anglais les termes laquo eacutevaluer raquo et laquo assess raquo posent degraves leur origine la question des valeurs drsquoabord au sens propre puis au sens figureacute en effet jusqursquoau XXe siegravecle eacutevaluerassess consistait agrave deacuteterminer la valeur ou le prix drsquoun bien Drsquoailleurs laquo assess raquo provient du latin laquo assidere raquo (ecirctre assis agrave cocircteacute) lrsquoeacutevaluateur eacutetant initialement celui qui siegravege au cocircteacute du juge pour fixer le montant drsquoun impocirct ou drsquoune taxe Ce nrsquoest qursquoen 1934 que le terme laquo assess raquo revecirct le sens figureacute de juger de la valeur drsquoune personne

3 Le Livre des Juges est lun des livres de la Bible heacutebraiumlque et de lAncien Testament pour les chreacutetiens Il raconte la peacuteriode de lhistoire des Heacutebreux entre la conquecircte du Pays de Canaan (rapporteacutee dans le Livre de Josueacute) et lapparition de la royauteacute Les Juges eacutetaient des chefs militaires responsables de fournir des jugements aux peuples locaux et de diriger les alliances temporales entre les tribus Geacutedeacuteon fut lrsquoun de ces juges



ou drsquoune ideacutee Lrsquoorigine du mot laquo eacutevaluation raquo est inteacuteressante car elle semble avoir des reacutesurgences jusque dans les pratiques et les repreacutesentations actuelles En effet son eacutetymologie met bien en exergue une tension entre deux orientations lrsquoune objectivistequantitative et lrsquoautre subjectivistequalitative que lrsquoon retrouve tant dans les pratiques et les discours communs que dans les pratiques et les discours drsquoenseignement ou de recherche Les termes laquo eacutevaluation des performances raquo laquo eacutevaluation du rendement raquo laquo eacutevaluation annuelle raquo laquo appreacuteciation du personnel raquo laquo appreacuteciation des compeacutetences raquo hellipetc sont autant de termes utiliseacutes par les praticiens et les chercheurs en Gestion des Ressources Humaines et qui traduisent pour la plupart un processus ou un exercice tregraves connu de nos jours dans de nombreuses organisations Cependant certains font une nette diffeacuterence entre les notions drsquoeacutevaluation et drsquoappreacuteciation pendant que drsquoautres ne nrsquoy perccediloivent aucune diffeacuterence En effet Campoy et al (2008 p93) sont drsquoavis que

Il est en toute rigueur neacutecessaire de distinguer les deux notions que sont lrsquoeacutevaluation et

lrsquoappreacuteciation En effet alors que leacutevaluation deacutesigne une activiteacute sous-jacente agrave toute

pratique sociale degraves quune deacutecision quelconque doit ecirctre prise lrsquoappreacuteciation correspond

plus preacuteciseacutement agrave lrsquoensemble des situations standardiseacutees et peacuteriodiques dans lesquelles

lrsquoentreprise mesure la performance de chaque salarieacute

Theacutevenet et al (2009) ne font pas de distinction entre les termes laquo appreacuteciation raquo et laquo eacutevaluation raquo Galambaud (1991) pense que ces deux notions renvoient agrave des paradigmes dactions et de penseacutees fort diffeacuterents laquo Il est eacutevident que lintroduction dune pratique dappreacuteciation au sein de lentreprise rencontre tout agrave la fois les autres pratiques sociales et les pheacutenomegravenes de pouvoir et dautoriteacute raquo (Galambaud 1991 p169) Depuis plus drsquoune deacutecennie lrsquoentretien annuel est dit laquo drsquoeacutevaluation raquo apregraves avoir eacuteteacute laquo drsquoappreacuteciation raquo laquo de carriegravere raquo laquo de progregraves raquo et laquo drsquoeacutevolution raquo drsquoapregraves Ientile-Yalenios et Roger (2012) ils ajoutent que les termes traditionnellement utiliseacutes comme laquo eacutevaluation raquo eacutevoquant toujours la notion de prix ou de valeur ont laisseacute la place au terme laquo entretien raquo traduisant une importance croissante donneacutee agrave lrsquoeacutechange et au dialogue Le terme laquo entretien raquo ou les termes combineacutes laquo entretien drsquoeacutevaluation raquo sont utiliseacutes si freacutequemment tant par les chercheurs (lorsqursquoils traitent de lrsquoeacutevaluation de la performance) que par les praticiens (lorsqursquoils le mettent en œuvre au sein de leur organisation) qursquoon ne fait plus la diffeacuterence entre lrsquoentretien qui est un outil du systegraveme drsquoeacutevaluation et le dispositif global drsquoeacutevaluation en lui-mecircme 312 LA NOTION DrsquoOBJECTIVITEacute ET DE SUBJECTIVITEacute DE LrsquoEacuteVALUATION

Ainsi lrsquoeacutevaluation revecirct deux sens paradoxaux puisque lrsquoun renvoie agrave une objectivation quand lrsquoautre renvoie agrave la subjectiviteacute Les deacutefenseurs du management scientifique (Taylor 1911 Weber 2004) ont eacuteteacute principalement soucieux de lrsquoobjectiviteacute de lrsquoeacutevaluation En effet ils ont eacutelaboreacute un systegraveme drsquoeacutevaluation baseacute sur lrsquoexplicitation des critegraveres qui eacutetait supposer limiter la subjectiviteacute ou lrsquoarbitraire Pour Taylor (1911) une description deacutetailleacutee et preacutecise du poste de travail ainsi qursquoun ajustement des critegraveres aux exigences poste permettent lrsquoobjectiviteacute ces exigences ou requis pour le poste sont ensuite traduites en termes de comportements porteurs de performance avec une eacutevaluation de type dichotomique Dans les anneacutees soixante la leacutegislation des Etats-Unis encourage de nombreux travaux sur les conditions drsquoune objectiviteacute du systegraveme drsquoeacutevaluation des organisations Le courant des Relations Humaines agrave la fin des anneacutees soixante va permette de donner une dimension subjective agrave lrsquoeacutevaluation (voir



paragraphe 321) Cependant mecircme si le courant du management scientifique domine moins la scegravene la question de lrsquoobjectiviteacute de lrsquoeacutevaluation demeure encore comme une qualiteacute Depuis la constitution de lrsquoeacutevaluation en objet de recherche au deacutebut du XXe siegravecle par Galton (2004) dans le domaine de la psychologie et par Pieacuteron (1969) dans le domaine de lrsquoenseignement et des sciences de lrsquoeacuteducation un nombre consideacuterable de travaux a eacuteteacute produit sur ce sujet et ce dans diffeacuterents domaines autres tels que la sociologie lrsquoergonomie les didactiques des disciplines etc) Lrsquoeacutevaluation srsquoest ainsi progressivement structureacutee en champ de recherche en deacuteveloppant ses propres notions telles que lrsquoeacutevaluation formative ou lrsquoeacutevaluation sommative agrave titre drsquoexemples Vial (2013 pp2-3) eacutelargit le domaine de recherche de lrsquoeacutevaluation aux ressources humaines agrave ce qursquoil nomme le champ de laquo la relation eacuteducative raquo et avance laquo lrsquoeacutevaluation ne peut ecirctre reacuteduite agrave estimer la capaciteacute des salarieacutes agrave atteindre les objectifs qui leur sont assigneacutes raquo Les recherches dans le domaine de lrsquoeacutevaluation ont fait apparaicirctre des traces de la dichotomie preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee entre exigences drsquoobjectiviteacute drsquoune part et de subjectiviteacute drsquoautre part Cependant des chercheurs tels que Vial (2012 2013) font plutocirct une distinction et non une opposition entre les activiteacutes de controcircle et de deacuteveloppement dans le processus drsquoeacutevaluation Le controcircle relegraveverait de lrsquoobjectiviteacute et le deacuteveloppement de la subjectiviteacute de lrsquoeacutevaluation mais ces deux activiteacutes ne sont pas en rivaliteacute Vial (2013 p4) avance que laquo Eacutevaluer implique drsquoeacutetablir un dispositif qui nrsquoest pas meacutecanique technique algorithmique hellip raquo Pour Vial (2013 p4) lrsquoeacutevaluation est une modaliteacute de la relation humaine qui est porteuse de doutes drsquoincompreacutehensions de rapports de pouvoir de violences de seacuteductions et fait eacuteclater toute neutraliteacute Ardoino et Berger (Citeacute dans Vial 2013 p4-5) avancent que lrsquoeacutevaluation est laquo Ce qui correspond exactement agrave la distinction (et non lrsquoopposition) entre le controcircle comme veacuterification de lrsquoacquis et le reste de lrsquoeacutevaluation comme interpreacutetation de la valeur de ce qui est fait raquo 313 LrsquoEacuteVALUATION DANS LE MONDE DU TRAVAIL La philosophie de lrsquoeacutevaluation est devenue un pheacutenomegravene socieacutetal (Martuccelli 2010 p49) Dans le monde du travail la tension entre objectiviteacute et subjectiviteacute de lrsquoeacutevaluation occupe deacutesormais une place visible et explicite Des salarieacutes sont inciteacutes agrave srsquoautoeacutevaluer agrave se fixer des objectifs qursquoils doivent atteindre en mecircme temps que des palmaregraves sont publieacutes dans certaines entreprises si bien qursquoils vivent malgreacute eux dans laquo le culte de la performance raquo (Ehrenberg 1991) Or ces diffeacuterentes pratiques eacutevaluatives (objectiviteacute versus subjectiviteacute) se manifestent de faccedilon contradictoire dans les entreprises En effet drsquoun cocircteacute on cherche et on valorise la transparence lrsquoexactitude des chiffres des statistiques se rapprochant au plus pregraves de la reacutealiteacute et de lrsquoautre cocircteacute on encourage fortement lrsquoautoeacutevaluation lrsquoimplication le jugement factuel et novateur et donc la subjectiviteacute Cependant ces deux courants ou pratiques drsquoeacutevaluation ne sont pas encore agrave eacutegaliteacute de sorte que lrsquoeacutevaluation objective prime encore sur lrsquoeacutevaluation subjective Par conseacutequent lrsquoeacutevaluation objective confegravererait aux salarieacutes une reconnaissance de ses reacutesultats (voir le paragraphe 1324) Lrsquoacte drsquoeacutevaluer srsquoinscrit donc dans les repreacutesentations et les pratiques actuelles principalement dans un arriegravere-plan de rentabiliteacute eacuteconomique (Chardenet 1999)

32 LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (LrsquoEAE) 321 LA NAISSANCE DE LrsquoENTRETIEN DrsquoEacuteVALUATION PAR LE COURANT DES RELATIONS HUMAINES Lrsquoentretien individuel date de 1933 Il a eacuteteacute mis en place par Mayo (citeacute dans Mousli 2007) dont les expeacuteriences agrave lrsquousine drsquoHawthorne sont agrave lrsquoorigine de lrsquoEacutecole des Relations Humaines Ces expeacuteriences ont deacutemontreacute que le facteur humain eacutetait preacutepondeacuterant sur la productiviteacute En effet elles font apparaicirctre que les ouvriegraveres augmentent leur productiviteacute suite agrave lrsquoattention



dont elles font lrsquoobjet de la part des chercheurs (Cette attention sera qualifieacutee par la suite laquo drsquoeffet Hawthorne raquo) Drsquoapregraves Geoffroy (2019) Mayo (2003) srsquoest allieacute agrave drsquoautres chercheurs pour compleacuteter ces expeacuteriences (Whitehead 1938 Roethlisberger amp Dickson 1939) Au-delagrave des expeacuteriences sur la productiviteacute des milliers drsquoentretiens avec les salarieacutes ont permis de mieux comprendre comment ceux-ci percevaient leur travail et les relations avec les autres Les techniques drsquoentretien tregraves directives au deacutepart ont drsquoailleurs pu ecirctre ameacutelioreacutees agrave cette occasion de faccedilon agrave laisser les personnes enquecircteacutees exprimer plus facilement leurs repreacutesentations Drsquoapregraves ces chercheurs lrsquoentretien drsquoeacutevaluation est lrsquooutil fondamental du management qui permet un eacutechange individuel Neacuteanmoins ils preacutecisent qursquoil existe des eacutechanges collectifs et que ces deux outils sont indispensables Ainsi il ne srsquoagit pas de remplacer lrsquoeacutechange collectif par lrsquoeacutechange individuel Le courant des Relations Humaines inscrit la motivation et une consideacuteration des salarieacutes comme des eacuteleacutements agrave appreacutecier dans lrsquoanalyse de la productiviteacute Le laquo moral raquo devient aussi une donneacutee essentielle quant agrave la reacutealisation de la performance industrielle Au beacuteneacutefice drsquoune meilleure productiviteacute crsquoest toute la notion drsquoeacutecoute du manager qui est introduite dans la mesure ougrave elle devient un eacuteleacutement essentiel de lrsquoeacutequilibre interne des salarieacutes de lrsquoentreprise Mais ce sont Herzberg et al (1959) qui seront indirectement agrave lrsquoorigine de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation tel que nous le connaissons en identifiant les facteurs de satisfaction au travail (renforcement des responsabiliteacutes prise drsquoinitiatives enrichissement du contenu des tacirccheshellip) Crsquoest agrave Herzberg (1971) notamment que lrsquoon doit le deacuteveloppement du concept laquo enrichissement des tacircches raquo qui se distingue du concept laquo eacutelargissement des tacircches raquo qui pour ce dernier consiste agrave ajouter une seacuterie drsquoactiviteacutes agrave la tacircche sans pour autant lui ajouter une quelconque richesse Il sagit de donner plus de responsabiliteacutes et plus dautonomie aux salarieacutes Lenrichissement des tacircches amegravene le salarieacute agrave prendre en charge la tacircche depuis ses activiteacutes de conception jusquaux activiteacutes de controcircle Drsquoautre part Herzberg (1971) recommande aux managers de faire le point avec les collaborateurs sur leur activiteacute professionnelle Drsquoautres chercheurs incarnant le courant des Relations Humaines tels que Mc Gregor (2006) et Maslow (1954) eacutemettent lrsquoideacutee que lrsquohomme a des motivations complexes et ne reacuteagit pas seulement agrave lrsquoappacirct du gain comme eacutenonceacute par le management scientifique Le courant des Relations Humaines va placer lrsquoentretien drsquoeacutevaluation au centre du processus drsquoeacutevaluation Il restait une eacutetape agrave franchir pour que le collaborateur soit laquo co-acteur raquo de son eacutevaluation crsquoest-agrave-dire qursquoil puisse participer lors de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation En procircnant la deacutecentralisation des deacutecisions le consultant ameacutericain aupregraves de la General Electric Drucker (1954) eacutenonce les principes de management par objectifs (MBO) plus communeacutement appeleacute en franccedilais la direction par objectifs (DPO) dans lequel lrsquoentretien drsquoeacutevaluation a une place de premier plan Dans le cadre de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation un objectif peut ecirctre consideacutereacute comme un processus dynamique associant une volonteacute et un but agrave atteindre Donc lrsquoentretien drsquoeacutevaluation est eacutegalement issu du management par objectifs qui consiste agrave fixer des objectifs suivre la reacutealisation des objectifs et mesurer les reacutesultats obtenus de plus tous les membres de lrsquoorganisation doivent avoir des objectifs et sont tenus pour responsables srsquoils ne les atteignent pas La DPO a introduit la meacutethode SMART pour veacuterifier la validiteacute des objectifs qui devaient ecirctre SMART (laquo intelligents raquo) Speacutecifique Mesurable Atteignable Reacutealiste et Temporel La notion drsquoeacutevaluation des performances a pris ici toute sa place Par la suite dans les anneacutees 70 Geacutelinier (1980) ingeacutenieur et eacuteconomiste insiste sur lrsquointeacuterecirct que les salarieacutes participent agrave la fixation des objectifs Un autre courant ayant influenceacute lrsquoentretien individuel est lrsquoeacutecole de Palo Alto4 dont le pegravere-fondateur est Bateson (1984) et qui srsquoest deacuteveloppeacutee dans les anneacutees 50 en ayant introduit le concept de laquo communication interpersonnelle raquo Les theacuteories de la motivation qui ont pris naissance durant cette peacuteriode insistent sur lrsquoattente du retour (laquo seeking for feed-back raquo) sur les besoins de reconnaissance et

4 Eacutecole de Palo Alto elle a regroupeacute pregraves de San Francisco agrave partir des anneacutees 1950 des chercheurs de domaines diffeacuterents (psychologues sociologues ethnologues) Leurs recherches ont essentiellement consisteacute en lrsquoadaptation de la deacutemarche systeacutemique au domaine des relations humaines Greacutegory Bateson (1904-1980) y fut le pegravere fondateur



sur les besoins de reacutealisation de soi Les grandes entreprises ameacutericaines furent les premiegraveres agrave mettre en œuvre ces theacuteories et agrave systeacutematiser les entretiens drsquoeacutevaluation centreacutes sur lrsquoatteinte des objectifs preacuteceacutedemment fixeacutes en commun entre le manager et le collaborateur 322 LrsquoIMPORTANCE ACTUELLE DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION Lrsquoentretien drsquoeacutevaluation srsquoest fortement deacuteveloppeacute depuis les anneacutees 80 dans les organisations en Europe dans un contexte eacuteconomique de concurrence accrue et de recherche de la performance Eleacutement incontournable du management et de notre socieacuteteacute lrsquoentretien drsquoeacutevaluation est au cœur de lrsquoactualiteacute eacuteconomique et sociale depuis de nombreuses anneacutees sans que les deacutebats se soient clos bien que les outils mis en place aient fondamentalement eacutevolueacute Drsquoun point de vue eacuteconomique drsquoabord pour srsquoadapter agrave la reacutealiteacute fluctuante et incertaine du monde des affaires lrsquoentretien annuel drsquoeacutevaluation permettrait drsquoorienter lrsquoensemble des individus vers des objectifs plus ambitieux en liaison avec des neacutecessiteacutes de compeacutetitiviteacute de rentabiliteacute et de flexibiliteacute Drsquoun point de vue social lrsquoentretien drsquoeacutevaluation par la tension qursquoil instille dans les rapports sociaux serait lrsquooutil de lrsquoindividualisation de la gestion salariale et de tous ses avatars comme la deacutemotivation voire la souffrance au travail Lrsquoentretien drsquoeacutevaluation apparaicirctrait comme un condenseacute de deacutemarches en dehors de toutes les subjectiviteacutes individuelles ou collectives preacutesentes dans lrsquoentreprise Cependant drsquoapregraves Murphy et Cleveland (1995) les gestionnaires sinvestissent de plus en plus dans le suivi peacuteriodique du deacuteveloppement professionnel et de la performance via la reacuteiteacuteration du processus deacutevaluation du rendement individuel dans un contexte de changement ougrave la gestion du rendement est devenue un levier strateacutegique Inheacuterente aux relations contractuelles qui lient un salarieacute et un employeur lrsquoeacutevaluation des salarieacutes srsquoest progressivement constitueacutee comme une deacutemarche expliqueacutee et outilleacutee de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) Les principaux changements dans le processus drsquoeacutevaluation que nous pouvons noter depuis ces derniegraveres anneacutees se situent au niveau sa digitalisation en raison de lrsquoeacutevolution effreacuteneacutee de la technologie en informatique (laquo reacutevolution numeacuterique raquo) et au besoin grandissant drsquoeffectuer des entretiens drsquoeacutevaluation de faccedilon plus reacutecurrente par rapport au traditionnel entretien drsquoeacutevaluation annuel ou semestriel afin de srsquoadapter aux contextes changeants En effet mecircme si lrsquoeacutevaluation informelle fait naturellement partie de la mission du manager (par ces eacutevaluations reacutecurrentes) elle est souvent compleacuteteacutee par une eacutevaluation formelle Cette derniegravere implique la recherche drsquoune objectivation et drsquoune systeacutematisation du processus drsquoeacutevaluation or elle est loin drsquoecirctre purement instrumentale les enjeux individuels et organisationnels sont importants et sensibles Comme souvent les tests manquent de clarteacute et ne prennent pas vraiment en compte leur individualiteacute les salarieacutes preacutefegraverent les entretiens situations qursquoils ont lrsquoimpression de mieux controcircler et de vivre Les salarieacutes ont besoin drsquoeacutequiteacute crsquoest-agrave-dire qursquoils ne veulent pas drsquoarbitraire Crsquoest dans le dialogue structureacute autour de critegraveres preacutecis et le face-agrave-face qursquoils se reacutealisent selon Riberolles (1992) Comme pour tout entretien il est une forme de communication verbale et gestuelle dont le but est lrsquoeacutevaluation drsquoapregraves Millet et al (2010) En France ou agrave lrsquoeacutetranger dans le secteur priveacute ou public il nrsquoest pas une reacuteforme ou une mise en place drsquoun systegraveme drsquoeacutevaluation qui ne situe lrsquoentretien annuel comme un eacuteleacutement-clef Parfois mecircme lrsquoinstauration de cet entretien est la cause de la reacuteforme de lrsquoensemble du systegraveme Drsquoapregraves Leacutevy-Leboyer (2011) mecircme srsquoil existe des techniques speacutecifiques pour eacutevaluer le personnel lrsquoentretien tend agrave devenir la pratique dominante tout en srsquoappuyant le plus souvent sur plusieurs autres techniques Ainsi selon ce mecircme auteur lrsquoentretien drsquoappreacuteciation de plus en plus recommandeacute par les experts professionnels est quasiment devenu synonyme drsquoeacutevaluation Ce dernier paragraphe a montreacute de faccedilon lapidaire lrsquoacuiteacute de lrsquoEAE dans les organisations et de faccedilon plus large drsquoun point de vue socieacutetal avec certains de ses inconveacutenients Par conseacutequent une preacutesentation des principales viseacutees de lrsquoEAE de faccedilon geacuteneacuterale puis respectivement pour



lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute pourrait nous permettre de comprendre partiellement lrsquoengouement susciteacute agrave son eacutegard ainsi que lrsquoimportance qui lui est accordeacutee 323 LES OBJECTIFS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION

3231 Les objectifs multiples de lrsquoEAE Les objectifs viseacutes par lrsquoeacutevaluation ont eacuteteacute deacutecrits par de de nombreux auteurs dont un des plus reacutecents et tregraves connu est Peretti (2015 p260) qui les classe en deux grandes cateacutegories lrsquoameacutelioration de la communication entre lrsquoencadrement et le personnel (ce qui en fait un outil de management) et lrsquoaugmentation de la rationaliteacute des deacutecisions en matiegravere de personnel (ce qui en fait un instrument de gestion des personnels) Dans sa deacutefinition de lrsquoeacutevaluation qursquoil nomme laquo lrsquoappreacuteciation raquo les impacts qursquoun tel exercice devrait avoir sur les gestionnaires sous-entend le rocircle attendu de leur part Lrsquoappreacuteciation doit permettre

de favoriser la sensibilisation de lrsquoencadrement agrave la dimension sociale de son rocircle

[emphase ajouteacutee]

drsquoameacuteliorer la gestion du potentiel humain

de mobiliser en permanence lrsquoattention de lrsquoencadrement (Peretti 2015 p260)

Nous voyons bien que laquo la dimension sociale raquo dont Peretti (2015) fait allusion sous-entend que lrsquoon attend des gestionnaires qursquoils nrsquoadoptent pas seulement une posture meacutecanique ou instrumentale mais eacutegalement humaine lors de cet exercice Pour drsquoautres auteurs (Caspar et al 2010) un processus global drsquoappreacuteciation offre bien drsquoautres possibiliteacutes qursquoune forme drsquoeacutevaluation plus ou moins eacutelaboreacutee comme par exemple deacutevelopper la clarteacute des relations interpersonnelles et la transparence de la firme Donc lrsquoexercice drsquoeacutevaluation peut aller parfois au-delagrave de la simple eacutevaluation Un auteur beaucoup moins reacutecent a proceacutedeacute agrave une enquecircte conduite aupregraves drsquoune cinquantaine de responsables du personnel dans des entreprises de secteurs varieacutes en France auxquels il a demandeacute

Quel objectif visez-vous en faisant fonctionner un systegraveme drsquoappreacuteciation Il a mis en

eacutevidence une hieacuterarchisation des objectifs suivis

Reacutepondre agrave un vœu des salarieacutes (savoir ce qursquoon pense drsquoeux pour les cadres eacutevaluer

leurs perspectives drsquoeacutevolution)

Responsabiliser lrsquoencadrement (empecirccher les comportements discreacutetionnaires issus

de jugements occultes)

Faciliter la gestion du personnel (cf eacutevaluation des potentiels gestion des carriegraveres)

Favoriser la communication (cf dialogue supeacuterieur-subordonneacute)



Servir de reacutefeacuterence aux propositions drsquoaugmentation de salaires (cf liaison eacuteventuelle

des systegravemes drsquoindividualisation des reacutemuneacuterations)

Fournir des donneacutees pour la formation (cf recueil des besoins et des souhaits)

Autres objectifs (plus anecdotique ameacuteliorer la productiviteacute rationaliser les deacutecisions

de gestion du personnel valoriser les hommes etc) (Monieacute 1986)

En analysant les reacuteponses donneacutees dans le cadre de lrsquoenquecircte de Monieacute (1986) nous pouvons relever que les objectifs drsquoordre relationnel et psychologique de lrsquoEAE sont en nombre moins importants que les objectifs drsquoordre organisationnel et eacuteconomique En effet seulement trois reacuteponses relegravevent de la viseacutee humaine de cet exercice laquo Reacutepondre agrave un vœu des salarieacutes (savoir ce qursquoon pense drsquoeux Favoriser la communication (cf dialogue supeacuterieur-subordonneacute) valoriser les hommes Enfin Laufer et al (1978 p61) exposent trois principales viseacutees de lrsquoeacutevaluation eacuteconomique organisationnel et humaine Nous pouvons donc constater que les viseacutees de lrsquoeacutevaluation sont nombreuses distinctes et perccedilues diffeacuteremment selon les organisations et les individus Le problegraveme reacuteside souvent dans la multipliciteacute des objectifs viseacutes car il semble difficile qursquoun seul outil puisse permettre de reacutealiser tous les objectifs attendus par lrsquoorganisation En outre les viseacutees drsquoun exercice drsquoeacutevaluation peuvent davantage srsquoaccroicirctre en fonction du nombre drsquoacteurs impliqueacutes dans le processus Les acteurs concerneacutes sont la plupart du temps la direction geacuteneacuterale la direction des ressources humaines le personnel drsquoencadrement et les salarieacutes Et lagrave encore la pluraliteacute des acteurs et speacutecifiquement leurs attentes respectives peuvent davantage compliquer lrsquoatteinte de tous les objectifs de lrsquoEAE au sein drsquoune organisation Vu que notre eacutetude est davantage orienteacutee vers sur la relation eacutevaluateur-eacutevalueacute nous proposons de faire ressortir dans les paragraphes suivants les objectifs de lrsquoEAE respectivement pour lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute 32311 Les objectifs de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation pour lrsquoeacutevaluateur

Drsquoapregraves Alves (2009 p250) laquo La participation du manager aux questions drsquoeacutevaluation semble ecirctre pour sa part centrale et transverse puisque lrsquoeacutevaluation est le point de deacutepart des autres processus (formation mobiliteacute reacutemuneacuteration etc) des collaborateurs deacutejagrave en poste raquo Le manager ou le supeacuterieur hieacuterarchique direct est normalement le mieux placeacute pour connaicirctre le contenu de lrsquoemploi et le niveau de performance atteint et est agrave ce titre en charge dans 90 des cas de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation Roche (2013 p360) avance que laquo La proximiteacute et lrsquoeacutechange direct eacutevitent de nombreux malentendus et sont vus comme des signes de reconnaissance avec un temps accordeacute par la relation raquo Lrsquoeacutevaluation doit permettre au manager de reacutealiser un diagnostic de son eacutequipe ou de son deacutepartement et drsquoameacuteliorer les relations avec les collaborateurs Lrsquoeacutevaluation traduit la manifestation du rocircle laquo Ressources Humaines raquo (Peretti 2013) dans son deacutepartement compleacuteteacutee par drsquoautres fonctions telles que la formation des membres de son eacutequipe et lrsquoanimation harmonieuse de celle-ci En ce qui concerne lrsquoobjectif relationnel de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation le manager doit veiller agrave instaurer une bonne relation avec chaque eacutevalueacute Lrsquoentretien doit eacutegalement valoriser le salarieacute dans la mesure ougrave le manager fait un retour sur la performance du salarieacute et son niveau drsquoatteinte des objectifs Crsquoest eacutegalement un eacuteleacutement important de la direction participative par objectifs car il permet drsquoaborder les questions de la deacutefinition des objectifs et des moyens attribueacutes



32312 Les objectifs de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation pour lrsquoeacutevalueacute

Pour les salarieacutes lrsquoeacutevaluation a un double objectif de dialogue et de reconnaissance Le dialogue doit permettre drsquoeacutechanger sur les reacutesultats lrsquoorganisation les moyens les difficulteacutes rencontreacutees mais eacutegalement sur les aspirations et les attentes professionnelles Les salarieacutes ont

normalement la possibiliteacute de srsquoexprimer sur ces sujetsLa reconnaissance passe par un retour ou un feedback (reacutetroaction) sur les reacutealisations ainsi que par une valorisation (orientation professionnelle mobiliteacute et eacuteleacutements de reacutemuneacuteration) Peretti (2015 p261) pense que laquo Lrsquoappreacutecieacute doit pouvoir ameacuteliorer son travail son autonomie sa compeacutetence [emphase ajouteacutee] gracircce au feedback exprimer ses analyses mieux connaicirctre son supeacuterieur et les opportuniteacutes offertes par lrsquoentreprise raquo Nous pouvons supposer drsquoapregraves ces derniers propos que lrsquoEAE pourrait satisfaire le besoin drsquoautonomie de compeacutetence et drsquoappartenance sociale (par une meilleure connaissance de son gestionnaire) de lrsquoeacutevalueacute 3232 Lrsquoobjectif psychologique de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation la reconnaissance au travail Il est inteacuteressant de croiser les avis drsquoune sociologue et drsquoun coach en deacuteveloppement de carriegraveres sur les viseacutees de lrsquoEAE Leur vision respective sur lrsquoEAE semble deacutefinir agrave notre sens des objectifs que lrsquoon pourrait qualifier drsquoordre psychologique La vision sociologique est la suivante

Un tel constat sapplique aussi bien agrave la monteacutee irreacutesistible agrave laquelle nous assistons depuis

environ un demi-siegravecle dune culture de leacutevaluation En effet celle-ci procegravede agrave leacutevidence

de lentreprise moderne de rationalisation de cette conviction que lon peut en principe

maicirctriser toute chose par le calcul mais elle acquiert surtout ses lettres de noblesse par les

objectifs quelle se donne la reconnaissance du travail agrave sa juste valeur [emphase ajouteacutee]

hellip (Bureau 2010 p162)

Bien que cette sociologue souligne le caractegravere instrumental de cet exercice qui pourrait ecirctre deacuteleacutetegravere pour les salarieacutes elle met en avant un objectif laquo noble raquo de lrsquoEAE qui est la reconnaissance au travail La vision du coach en deacuteveloppement de carriegraveres sur lrsquoEAE est la suivante

hellip cet entretien doit donc eacuteviter drsquoecirctre purement eacutevaluatif Ainsi lrsquointeacuterecirct de la rencontre

ne doit pas ecirctre drsquo eacutevaluer la performance ni neacutecessairement drsquo eacutevaluer la compeacutetence

Son objectif premier doit ecirctre de reconnaicirctre la compeacutetence [emphase ajouteacutee]

La nuance faite par cet auteur entre laquo eacutevaluer la compeacutetence raquo et laquo reconnaicirctre la compeacutetence raquo montre parfaitement que lrsquoEAE doit srsquoefforcer drsquoaller au -delagrave drsquoun simple jugement Lrsquoeacutevaluation est associeacutee agrave des enjeux cruciaux drsquoestime de soi et reconnaissance (Dejours 2003 St-Onge 2000) Enfin la seule forme de jugement contenant une part drsquoeacutevaluation qui est eacutequitable et qui ne preacutetend pas ecirctre objective est la reconnaissance drsquoapregraves Molinier (2006) Selon Millet et al (2010) les eacutevaluations qursquoelles soient occasionnelles ou programmeacutees sont



des moments de forte concentration en eacutemission de laquo strokes raquo5 (Berne 2016) positifs ou neacutegatifs et crsquoest pour cette raison qursquoelles peuvent porter au-delagrave de la banaliteacute des eacutechanges des enjeux de vie ou de mort Lrsquoeacutevaluateur devra faire preuve de savoir-faire dans le maniement des signes de reconnaissance Lrsquoeacutevaluation renvoie agrave des eacuteleacutements tregraves personnels tels que lrsquoidentiteacute professionnelle lrsquoimage et lrsquoestime de soi (Peterson amp Willig 2004) Lrsquoenjeu est donc que lrsquoon ne peut srsquoestimer soi-mecircme si on est correctement estimeacute par les autres Le courant de la psychodynamique du travail relie la reconnaissance au travail et lrsquoidentiteacute

La plupart des sujets ne peuvent tenir leur identiteacute uniquement par eux-mecircmes Crsquoest

pourquoi ils ont constamment besoin de confirmation par le regard de lrsquoautre Lrsquoengagement

dans le travail peut donc repreacutesenter un meacutediateur irremplaccedilable pour stabiliser et accroicirctre

son identiteacute Celui qui a eacuteteacute reconnu pour la contribution qursquoil a apporteacutee agrave lrsquoorganisation par

son travail peut eacuteventuellement rapatrier cette reconnaissance de son savoir- faire dans le

registre de son identiteacute Gracircce agrave la reconnaissance travailler nrsquoest pas seulement produire

des biens ou des services crsquoest eacutegalement se transformer soi-mecircme [emphase ajouteacutee]

(Dejours amp Gernet 2009 p32)

Effectivement laquo se transformer soi-mecircme raquo est une viseacutee humaine et purement psychologique Cette analyse faite par Dejours et Gernet (2009) peut ecirctre mise en parallegravele avec la viseacutee humaine de lrsquoeacutevaluation de Laufer et al (1978 p61)

Lrsquoeacutevaluation des performances reacutepond agrave un besoin humain tout individu a besoin de se

repeacuterer par rapport agrave son travail de mesurer sa propre efficaciteacute srsquoil veut agrave la fois se connaicirctre

et progresser dans cet aspect de la vie quotidienne

Ce paragraphe sur les viseacutees de lrsquoEAE a contribueacute agrave confeacuterer un eacuteclairage sur les finaliteacutes

nombreuses de lrsquoEAE contribuant agrave sa complexiteacute Parmi ces finaliteacutes nous trouvons la

reconnaissance au travail avec drsquoautres eacuteleacutements qui lui sont lieacutes (lrsquoidentiteacute et lrsquoestime de soi)

Afin de mieux comprendre la relation entre lrsquoEAE et la reconnaissance au travail il nous a paru

judicieux de deacutecrire eacutegalement les objets de lrsquoeacutevaluation qui eacutegalement par leur abondance

engendrent des difficulteacutes dans lrsquoexercice drsquoeacutevaluation

324 LES OBJETS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION

Qursquoest-ce qursquoon eacutevalue La personne les comportements les compeacutetences les reacutesultats (ou la performance ou les performances) le potentiel

5 Eacuteric Berne utilise un terme polyseacutemique en anglais laquo Stroke raquo qui signifie agrave la fois caresse et coup de pied Ce terme est soit

conserveacute tel quel dans les textes franccedilais soit traduit par laquo Signe de reconnaissance raquo



3241 Lrsquoeacutevaluation des personnes

Avant 1950 aux USA ainsi qursquoen Europe nous eacutetions dans une logique de penseacutee individualiste qui eacutetait drsquoeacutevaluer les personnaliteacutes crsquoest-agrave-dire de deacuteterminer les qualiteacutes et les deacutefauts intrinsegraveques de chacun lui permettant ou non de srsquointeacutegrer dans une organisation Si lrsquoon admet que les qualiteacutes drsquoun critegravere soient drsquoecirctre significatif crsquoest-agrave-dire chargeacute de sens sur lrsquoexistence drsquoun pheacutenomegravene et preacutecis crsquoest-agrave-dire de ne pas pouvoir ecirctre confondu avec un autre les laquo bons critegraveres raquo eacutetaient rares Les promoteurs des systegravemes drsquoeacutevaluation des personnes essayaient drsquoy remeacutedier par des efforts drsquoexplication Le critegravere devait ecirctre mesurable classer les personnes sur une eacutechelle caracteacuteristique indispensable pour faire des choix Lrsquoinsatisfaction de lrsquoeacutevaluation des personnes a favoriseacute dans les anneacutees 50 en Europe et aux USA lrsquoapparition de lrsquoeacutevaluation des comportements tels que lrsquoassiduiteacute lrsquoengagement dans lrsquoaction la tenue vestimentaire lrsquoapplication drsquoun proceacutedeacute le respect des proceacutedureshellipetc 3242 Lrsquoeacutevaluation des comportements ou des laquo compeacutetences comportementales raquo Cette conception part du postulat qursquoil existe des comportements geacuteneacuterateurs de performances Les compeacutetences comportementales sont en effet constitutives de la performance du salarieacute dont les situations de travail neacutecessitent en permanence des seacutequences drsquoajustement ou de transaction Cette eacutevaluation est tregraves preacutesente dans les pays anglo-saxons mais souvent contesteacutee dans la plupart des pays drsquoEurope car elle est consideacutereacutee comme subjective Certaines entreprises ont recours aux eacutechelles psychomeacutetriques comme lrsquoeacutechelle BARS6 de Smith et Kendall (1963) La meacutethode BARS est longue et coucircteuse agrave mettre en place car directement lieacutee agrave chaque emploi mais elle deacutemontre que les comportements peuvent faire lrsquoobjet drsquoune appreacuteciation rigoureuse 3243 Lrsquoeacutevaluation des reacutesultats ou des performances Selon Lemonier (2010) depuis les anneacutees 70 lrsquoentretien annuel comporte une part drsquoeacutevaluation des performances Les reacutesultats ou la(les) performances laquo Reacutesultat chiffreacute obtenu par un cheval de course ou un athlegravete raquo dit le Petit Robert (2018) laquo reacutesultat obtenu dans chacune de ses exhibitions par un cheval de course une automobile un avion un champion raquo lui reacutepond en eacutecho le Petit Larousse (2018) Le terme laquo performance raquo signifie laquo reacutesultat raquo en franccedilais et laquo exeacutecution drsquoune tacircche raquo en anglais Drsquoailleurs nrsquoest-il pas limitatif de parler de performance uniquement au singulier Lrsquousage du pluriel (laquo les performances de lrsquoentreprise raquo) nrsquoest pas anecdotique car comme le souligne Galambaud (2003) lrsquoentreprise nrsquoa pas une mais des performances Agrave ce sujet Roche (2013 pp281-284) a identifieacute trois facteurs de performance qui sont lrsquoeacutenergie individuelle deacuteployeacutee dans le travail la coopeacuteration et la santeacute mentale contribuant agrave la performance eacuteconomique et sociale des organisations Eacutevaluer la performance ou les reacutesultats crsquoest se situer dans le champ du rationnel et de lrsquoobservation objective en reacutefeacuterence aux objectifs ou aux normes et en prenant en compte des indicateurs Les systegravemes dits laquo appreacuteciation des performances raquo trouvent leur origine dans la deacuteception eacuteprouveacutee agrave utiliser les systegravemes drsquoappreacuteciation des personnes (systegravemes apparus Outre-Atlantique dans les anneacutees 50) Plutocirct que drsquoeacutevaluer les hommes pour ce qursquoils sont les

6 BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) grille inventeacutee par Smith et Kendall (1963) reposant sur la meacutethode des incidents critiques et deacutefinissant les comportements de maniegravere tregraves preacutecise pour chaque emploi Par exemple un gestionnaire sera noteacute de 1 agrave 9 les niveaux 15 et 9 correspondant agrave - 1 ne respecte jamais les eacutecheacuteances fixeacutees - 5 parvient agrave srsquoacquitter des tacircches les plus importantes mais neacuteglige les tacircches secondaires - 9 planifie son temps avec soin et respecte ses engagements



entreprises ont choisi de se reacutefeacuterer agrave ce qursquoils font agrave leurs activiteacutes (ou performances) agrave leur faccedilon de remplir la fonction Les critegraveres deviennent de plus en plus preacutecis et speacutecifiques agrave chaque appreacutecieacute Les critegraveres ne sont plus universels mais variables selon les organisations et agrave lrsquointeacuterieur de celles-ci selon le type drsquoactiviteacutes administrative commerciale de productionhelliphellipetc Il srsquoagit alors drsquoune analyse des reacutealisations effectueacutees (quantiteacutejour de piegraveces produites taux de qualiteacute taux de rebutshellip etc) Crsquoest une sorte de garantie pour lrsquoappreacuteciation de rester sur un terrain tregraves objectif et factuel Avec lrsquoeacutevaluation des performances la pratique de lrsquoeacutevaluation a pris un caractegravere moins conflictuel qursquoauparavant On constate moins de conduites drsquoeacutevitement et un allongement de sa dureacutee moyenne Lrsquoeacutevaluation des reacutesultats ou de la performance srsquoest fortement deacuteveloppeacutee parallegravelement agrave la mise en place de la gestion par objectifs Il srsquoagit drsquoeacutevaluer ce qui est produit mecircme srsquoil y a tregraves souvent confusion entre les notions drsquoactiviteacutes et celles de reacutesultats Lrsquoentretien peacuteriodique parfois preacutesent mais pas indispensable devient un eacuteleacutement constitutif des systegravemes drsquoappreacuteciation des performances Lrsquoentretien fournit aussi les bases de la deacutefinition des objectifs individuels En 1975 40 des plus grandes socieacuteteacutes selon le classement de la revue laquo Fortune raquo pratiquaient la Direction Par Objectifs (DPO) ce qui situe lrsquoeacutevaluation des performances dans son apogeacutee Les objectifs Lrsquoeacutevaluation des performances se deacuteroule en deux eacutetapes neacutegociation des objectifs en deacutebut de peacuteriode et mesure des performances ou des reacutesultats en fin de peacuteriode la mesure des performances et des reacutesultats est lrsquoeacutecart entre les reacutealisations finales et les objectifs de deacutepart Lrsquoobjectif est la vision anticipatrice du reacutesultat agrave atteindre Reacutefeacuterent essentiel agrave la mesure des reacutesultats il srsquoinscrit dans la strateacutegie de lrsquoentreprise ses politiques et ses pratiques de management Les objectifs sont le plus souvent quantitatifs (eacutevolution du chiffre drsquoaffaires eacutevolution des coucirctshellipetchellip) Les objectifs peuvent eacutegalement ecirctre qualitatifs (exemple date de mise en place drsquoun projet) Parmi les diffeacuterents types drsquoobjectifs nous avons drsquoune part les objectifs lieacutes agrave lrsquoorganisation appeleacutes eacutegalement laquo objectifs laquo business raquo ou laquo projet raquo ou laquo opeacuterationnels raquo et drsquoautre part les objectifs lieacutes agrave la personne elle-mecircme agrave son deacuteveloppement professionnel et personnel Les objectifs de nature diffeacuterente srsquoorganisent entre eux dans des systegravemes de chaicircnage qui leur confegraverent du sens les uns par rapport aux autres Morin et al (1994) considegraverent que les objectifs sont un outil de micro-management ou de management de proximiteacute fondeacute sur un nouveau contrat de travail qui se superpose au contrat juridique de travail Les performances laquo agrave la tacircche raquo et les performances laquo contextuelles raquo Les recherches nord-ameacutericaines en psychologie du travail et des organisations sont marqueacutees depuis la fin des anneacutees 80 par des approches theacuteoriques et des eacutetudes abordant la multi-dimensionnaliteacute des performances professionnelles (Arvey amp Murphy 1998) Selon de nombreux auteurs (Van Scotter et al 2000) les comportements au travail peuvent ecirctre classeacutes selon deux grandes orientations vers la reacutealisation des tacircches elles-mecircmes ou vers le contexte organisationnel Les performances laquo agrave la tacircche raquo appeleacutees eacutegalement laquo task performance raquo concernent les conduites de transformation de matiegravere ou drsquoinformations ainsi que de coordination et de gestion mises en œuvre par lrsquoindividu pour assurer la production agrave son niveau de responsabiliteacute Les performances laquo contextuelles raquo ou laquo contextual performance raquo correspondent agrave des comportements non lieacutes directement agrave la tacircche assigneacutee appeleacutees eacutegalement laquo non task behaviors raquo ou laquo extrarole behaviors raquo et sont de lrsquoordre de laquo comportements de citoyenneteacute organisationnelle raquo Ils recouvrent des conduites telles que le volontariat pour reacutealiser des tacircches ne relevant pas de la fonction lrsquoaide et la coopeacuteration vis-agrave-vis des collegravegues lrsquoacceptation et la deacutefense des objectifs de lrsquoorganisation le suivi des proceacutedures organisationnelles mecircme si elles sont contraignantes pour la personne lrsquoacceptation et la deacutefense des objectifs de lrsquoorganisation la tenue de discours favorables agrave



lrsquoentreprise et agrave ses responsables en interne et agrave lrsquoexteacuterieur etc Depuis les anneacutees 80 les systegravemes drsquoeacutevaluation du personnel ont nettement eacutevolueacute aussi bien en Europe qursquoaux USA aux approches de laquo rendement raquo ou de laquo performance raquo srsquoajoutent ou se substituent plus freacutequemment qursquoauparavant des eacutevaluations prenant en compte les compeacutetences ou le potentiel professionnel des personnes 3244 Lrsquoeacutevaluation des compeacutetences Issu drsquoabord issue du discours manageacuterial elle est consideacutereacutee agrave lrsquoheure actuelle comme un construit social multidimensionnel Les compeacutetences repreacutesentent les savoir-faire plutocirct que les connaissances autrement dit la capaciteacute drsquoun individu agrave accomplir une tacircche faire preuve de son savoir-faire dans la pratique par ses performances par les reacutesultats de son action en situation reacuteelle de travail Le contexte est en geacuteneacuteral une situation professionnelle dont les caracteacuteristiques les exigences et les contraintes sont preacuteciseacutees Par conseacutequent les notions drsquoopeacuterationnaliteacute et de contextualiteacute sont inheacuterentes agrave la compeacutetence Drsquoapregraves Pithon et Gangloff (2005) crsquoest drsquoabord lrsquoopeacuterationnaliteacute qui semble deacutefinir la compeacutetence Freiche (citeacute dans Ientile-Yalenios amp Roger 2012 p3) remarque que laquo la compeacutetence devient le nouveau concept appliqueacute lorsque des postes srsquoenrichissent en mecircme temps que leur dureacutee de vie devient incertaine raquo Fluumlck (citeacute dans Ientile-Yalenios amp Roger 2012 p3) considegravere laquo la compeacutetence comme un levier majeur des deacutecisions pour faire eacutevoluer et progresser les salarieacutes raquo En outre les compeacutetences ne sont deacutefinitivement acquises il faut sans cesse en faire la preuve et continuer agrave les deacutevelopper afin de srsquoadapter aux eacutevolutions des meacutethodes de travail et des technologies Les entreprises en Europe ont largement deacuteveloppeacute les deacutemarches drsquoeacutevaluation des compeacutetences depuis les anneacutees 90 et ont inteacutegreacute la notion de compeacutetences dans leur politique de reacutemuneacuteration et de promotion La notion de compeacutetence a mecircme introduit lrsquoentretien individuel drsquoeacutevaluation aupregraves de cateacutegories faiblement concerneacutees jusqursquoagrave preacutesent par cette pratique drsquoapregraves Terrade (1990) Lrsquoeacutevaluation des compeacutetences est souvent mieux perccedilue par les salarieacutes que lrsquoeacutevaluation des reacutesultats car la maicirctrise de compeacutetences nrsquoest pas toujours synonyme de performances ou de reacutesultats A titre drsquoexemple la sideacuterurgie en France srsquoest engageacutee dans une logique de compeacutetence par lrsquoaccord laquo ACap 2000 raquo (Chatzis et al 1990) qui a compleacuteteacute lrsquoappreacuteciation des compeacutetences par lrsquoappreacuteciation des performances Il semble que cet objet drsquoappreacuteciation connaissance un certain succegraves Lawler (1994) met en exergue la notion de laquo competency-based approach raquo Les compeacutetences ne sont pas des choses elles ne sont pas posseacutedeacutees par les personnes Elles sont une part de leur identiteacute sociale et professionnelle construites agrave travers des interactions des rapports sociaux Les compeacutetences inteacuteressent les DRH (Directeurs des ressources humaines) car ils sont convaincus qursquoil existe une relation entre la compeacutetence des salarieacutes et lrsquoefficaciteacute de lrsquoentreprise en termes de productiviteacute de qualiteacute et de rentabiliteacute Mais ce lien est complexe il passe par lrsquoengagement la mobilisation des hommes au travail et pas seulement leur savoir-faire Cette mobilisation est elle-mecircme fonction de la reconnaissance que lrsquoentreprise apporte en contrepartie du travail fourni Pemartin (2005) pense que la compeacutetence nrsquoexiste qursquoau travers du regard de lrsquoautre et donc son existence repose sur une validation institutionnelle 3245 Lrsquoeacutevaluation du potentiel Le potentiel est lrsquoapplication drsquoun savoir-faire dans le futur et est agrave distinguer avec la notion de laquo talent raquo Le talent fait partie des qualiteacutes personnelles et se deacutefinit comme la faccedilon de reacuteagir face agrave une situation qui nrsquoest pas fondeacutee sur un savoir mais est plutocirct inneacutee il se deacutefinit par une performance hors du commun et en principe ne se mesure pas mais srsquoobserve Lrsquoeacutevaluation du potentiel prend tout son sens lorsqursquoil srsquoagit drsquoappreacutecier les eacutevolutions possibles au-delagrave du poste tenu Elle consiste agrave preacutedire le niveau et le type drsquoemploi qursquoun salarieacute est susceptible drsquooccuper agrave terme deacutefini et integravegre les trois dimensions suivantes une dimension



quantitative (le niveau de poste susceptible drsquoecirctre tenu par le salarieacute) une dimension qualitative (Le type de poste (fonctionnel opeacuterationnel expertisehellip) une dimension temporelle (lrsquohorizon de preacutediction) Lrsquoobjet de lrsquoeacutevaluation est souvent flou multiple ou mal deacutefini selon Martory et Crozier (2016) car il mecircle souvent la personnaliteacute la valeur professionnelle les connaissances professionnelles les compeacutetences les capaciteacutes le potentiel lrsquoactiviteacute le comportement lrsquoadeacutequation au poste lrsquoefficaciteacute le rendement les reacutesultatshellip etc Drsquoautre part lrsquoeacutevaluation des reacutesultats est encore trop confondue avec lrsquoeacutevaluation des personnes

Agrave la question qursquoest-ce qursquoon eacutevalue exactement il nous faut admettre hellip que la

reacuteponse hellip nrsquoest ni aussi claire ni aussi simple qursquoon pourrait le penser hellip ni aussi innocente

et deacutepourvue drsquoeffet sur les pratiques et le veacutecu des systegravemes drsquoeacutevaluation [Emphase

ajouteacutee] (Thiery citeacute dans Pithon amp Gangloff 2005 p 86)

Certains auteurs (Treacutepo et al 2002) soulignent qursquoune eacutevaluation portant sur deux objets diffeacuterents mobilise des opeacuterations mentales diffeacuterentes Elle peut mettre les acteurs dans une situation paradoxale par exemple lorsqursquoil srsquoagit drsquoeacutevaluer le potentiel drsquoune personne avec les mecircmes outils que ceux qui servent agrave eacutevaluer la qualiteacute du travail Ce paragraphe qui a mis en lumiegravere les multiples objets de lrsquoEAE confirme la complexiteacute de cet exercice Mais dans notre eacutetude ce nrsquoest pas la difficulteacute au niveau de ses objets ni de ses viseacutees que nous souhaitons explorer mais celle qui pourrait se situer sur le plan relationnel de lrsquoEAE bien qursquoil soit eacutevident que cette derniegravere a certainement des incidences sur les objectifs et les objets de lrsquoEAE et vice-versa Crsquoest pourquoi le terme qui nous a paru le plus approprieacute pour qualifier la complexiteacute de cette dimension relationnelle dans lrsquoEAE est laquo lrsquointersubjectiviteacute raquo 33 LrsquoINTERSUBJECTIVITEacute DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION 331 QUrsquoEST-CE LrsquoINTERSUBJECTIVITEacute

Lrsquoentretien drsquoeacutevaluation nrsquoest pas seulement un exercice technique mais eacutegalement relationnel Son objectif nrsquoest pas uniquement drsquoacter ou de controcircler que le travail est correctement reacutealiseacute par les salarieacutes au sein drsquoune organisation mais eacutegalement de reconnaicirctre le salarieacute et son travail par le biais des eacutechanges entre deux individus lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute Crsquoest pourquoi la relation entre lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute est capitale lors de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation Il nrsquoy a rien de plus humain que de srsquoentretenir avec ceux avec lesquels on est en relation y compris avec ceux avec lesquels on travaille dans un contexte professionnel Le caractegravere de la relation entre lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute relegraveve agrave notre sens de lrsquointersubjectiviteacute Lrsquointersubjectiviteacute renvoie agrave une psychologie agrave deux personnes par opposition agrave la psychologie individuelle du temps de Freud ou de Berne Lrsquoimportance de lrsquointersubjectiviteacute a eacuteteacute reconnue par les philosophes avant les psychologues Lrsquointersubjectiviteacute est issue de la pheacutenomeacutenologie qui suppose que toute expeacuterience est subjective et reacutefute lrsquoideacutee drsquoune individualiteacute unique Les pheacutenomeacutenologues tel Husserl (2001 2002) procircnent lrsquoideacutee que la condition de base pour ecirctre humain est drsquoavoir un esprit ouvert agrave celui des autres et de voir lrsquoautre comme fondamentalement pareil agrave soi Elle repose sur lrsquoideacutee que lrsquoecirctre-en-relation est une dimension capitale de lrsquoexistence humaine Stern (2005 p215) donne une deacutefinition minimale de lrsquointersubjectiviteacute laquo le partage de lrsquoexpeacuterience veacutecue entre deux personnes Cette expeacuterience peut ecirctre quelque chose drsquoaffectif de cognitif une sensation de mouvements mais



il faut que cela soit partageacute au niveau mental raquo Ce dernier auteur considegravere que lrsquointersubjectiviteacute est un systegraveme motivationnel Ce concept sous-entend que soi et lautre sont des personnes distinctes ayant chacune des intentions et des deacutesirs diffeacuterents (Golse 2006) Les deacutefinitions sur lrsquointersubjectiviteacute font ressortir souvent deux notions la reacuteciprociteacute et la subjectiviteacute Lrsquointersubjectiviteacute suppose une reacuteciprociteacute ce qui signifie que deux personnes ont une influence lrsquoune sur lrsquoautre de faccedilon inconsciente drsquoun point de vue eacutemotionnel et psychologique Brusset (citeacute dans Benhaiumlm p143) employant le terme laquo reacuteciprociteacute raquo dans sa deacutefinition de lrsquointersubjectiviteacute a eacutecrit laquo Lrsquointersubjectiviteacute est une notion descriptive qui implique la reacuteciprociteacute entre deux sujets entre deux ecirctres deacutesirants elle est faite drsquoune coactiviteacute psychique diffeacuterente de celle qui est propre agrave chacun raquo Drsquoautres auteurs deacutefinissent au preacutealable le terme laquo subjectiviteacute raquo ou laquo subjectivation raquo pour expliquer le lien rapprocheacute entre lrsquointersubjectiviteacute et la subjectiviteacute agrave ce titre nous pouvons citer Pharo (2017 p24) qui eacutevoque lrsquoideacutee drsquoune subjectiviteacute des interpreacutetations possibles qui seraient intersubjectivement reacutegleacutees Il nrsquoy a pas de meilleur et de plus simple dispositif de reacutegulation que celui qui est permis par des eacutechanges directs entre personnes Habermas (1985) fonde la construction de sa theacuteorie de lrsquoaction communicative sur une dimension non instrumentale baseacutee sur lrsquointeraction le langage et lrsquointersubjectiviteacute qui favorisent la compreacutehension entre les personnes et produisent des accords intersubjectifs Lrsquoeacutevaluateur par son rocircle encourageant peut creacuteer des conditions intersubjectives telles que mises en avant par Honneth (citeacute par Cailleacute 2004 p8) soutenant que

Les diffeacuterents modegraveles de reconnaissance distingueacutes par Hegel peuvent ecirctre compris comme

les conditions intersubjectives dans lesquelles les sujets humains srsquoeacutelegravevent agrave de nouvelles

formes drsquoune relation positive agrave soi Le lien entre lrsquoexpeacuterience de la reconnaissance et

lrsquoattitude du sujet envers lui-mecircme reacutesulte de la structure intersubjective de lrsquoidentiteacute

personnelle les individus ne se constituent en personnes que lorsqursquoils apprennent agrave

srsquoenvisager eux-mecircmes agrave partir du point de vue drsquoun ldquoautruirdquo approbateur ou encourageant

comme des ecirctres de qualiteacutes et de capaciteacutes positives

En effet nous partageons le point de vue de cet auteur sur le fait que les conditions

intersubjectives dans la reconnaissance permettent agrave la personne drsquoavoir une bonne estime de

soi qursquoagrave partir drsquoun jugement drsquoautrui constructif Mais pour que ce jugement soit pris en

consideacuteration il doit ecirctre partageacute

En effet le jugement renvoie ineacutevitablement aux laquo autres raquo et agrave leurs jugements potentiels

Crsquoest pourquoi Kant eacutevoque lrsquointersubjectiviteacute du jugement reacutefleacutechissant Lrsquointersubjectiviteacute

conduit au jugement partageacute qui peut basculer en jugement neacutegocieacute lorsque les enjeux

notamment identitaires de part et drsquoautre sont soupeseacutes et que des strateacutegies eacutemergent

(Heacutemard amp Reyre 2016 p106)



Afin de relier la notion drsquointersubjectiviteacute agrave lrsquoEAE agrave la reconnaissance au travail nous citons deux

auteurs issus des sciences de gestion

Piveteau (1996 p197)

Le travail drsquoeacutevaluation dans un entretien est toujours la rencontre de deux subjectiviteacutes une

intersubjectiviteacute Toutes les tentatives qui visent agrave objectiver ce travail drsquoeacutevaluation ne font

que contribuer agrave le chosifier agrave le deacutepersonnaliser agrave vider lrsquoentretien de ce qui lui est

essentiel une rencontre pour construire ensemble une vision commune

Bourcier et Palobart (1997 p62)

hellip lattachement implicite au rationalisme ou agrave un processus lineacuteaire ou agrave une approche

comportementaliste est un frein agrave la reconnaissance Celle-ci se vit tant dans le formel que

dans linformel Elle exige certes une certaine dose de rationaliteacute en ce sens que les

personnes ou parties concerneacutees doivent adheacuterer agrave une mecircme rationaliteacute mais elle fait aussi

appel agrave la subjectiviteacute voire agrave laffectiviteacute hellip

Enfin nous terminerons sur le fait que lrsquointersubjectiviteacute suppose une volonteacute Molinier (citeacute dans Veauvy 2004 p115) avance laquo hellipil ne suffit pas que deux ecirctres humains soient en copreacutesence pour qursquoon puisse parler drsquointersubjectiviteacute Il faut qursquoagrave minima lrsquoun des deux souhaite la rencontre avec lrsquoautre raquo

Lrsquointersubjectiviteacute est difficile agrave transposer dans le domaine des organisations car crsquoest une notion agrave la fois complexe et abstraite Cependant les deacutefinitions exposeacutees preacutealablement font ressortir une relation en constante mouvance et qui peut se reacuteguler par des ajustements entre les personnes Nous pouvons supposer que dans le cadre de lrsquoEAE ces ajustements repreacutesentent ses eacuteleacutements intersubjectifs En effet certains eacuteleacutements dans la conduite de lrsquoEAE peuvent ecirctre de lrsquoordre de lrsquointersubjectiviteacute Drsquoapregraves la litteacuterature abondante sur lrsquoentretien annuel drsquoeacutevaluation nous avons seacutelectionneacute cinq eacuteleacutements dans la relation eacutevalueacute-eacutevaluateur qui nous semblent relever de lrsquointersubjectiviteacute lors de lrsquoexercice drsquoeacutevaluation et qui pourraient contribuer agrave la reconnaissance psychologique des salarieacutes la participation de lrsquoeacutevalueacute la prise en compte de la singulariteacute de lrsquoeacutevalueacute les compeacutetences de lrsquoeacutevaluateur la prise en compte du travail reacuteel de lrsquoeacutevalueacute et la prise en consideacuteration de la justice organisationnelle agrave lrsquointeacuterieur du processus de feedback 332 LES EacuteLEacuteMENTS INTERSUBJECTIFS DE LrsquoEAE 3321 La participation de lrsquoeacutevalueacute Drsquoapregraves Burke et Wilcox (1969) un des facteurs contribuant fortement agrave lrsquoefficaciteacute de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation est ce qursquoil appelle le laquo welcoming participation raquo de lrsquoemployeacute en effet lrsquoemployeacute verrait lrsquoentretien comme une opportuniteacute de preacutesenter ses ideacutees et ses sentiments devant un chef qui lui demanderait son avis Soulignons le fait que la participation de lrsquoeacutevalueacute est plus ou moins applicable lors de lrsquoexercice drsquoeacutevaluation en fonction de la culture



nationale impactant la culture drsquoentreprise de chaque organisation (Hofstede 2001) agrave titre drsquoexemple la distance hieacuterarchique (laquo power distance raquo) eacutetant plus eacuteleveacutee en France qursquoaux Etats-Unis la neacutegociation des objectifs entre N et N+1 peut srsquoaveacuterer parfois compromise ainsi que la participation active de N dans le processus drsquoeacutevaluation et la capaciteacute de N agrave deacutefendre son point de vue lors de lrsquoentretien annuel La participation de lrsquoeacutevalueacute lors de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation peut se manifester de trois faccedilons dans la pratique en utilisant la technique de lrsquoauto-eacutevaluation par la participation de lrsquoeacutevalueacute agrave la fixation de ses objectifs et par la parole de lrsquoeacutevalueacute 33211 Lrsquoauto-eacutevaluation Lrsquoauto-eacutevaluation est de plus en plus souvent utiliseacutee en amont de lrsquoentretien Elle neacutecessite toutefois des relations de confiance entre lrsquoappreacutecieacute et lrsquoappreacuteciateur pour eacuteviter le risque de survalorisation Elle est par ailleurs souvent inteacutegreacutee dans la deacutemarche 360degqui reacuteduit

ce risque de survalorisation et offre une meilleure justesse Certains travaux de recherche sur lrsquoauto-eacutevaluation soulignent des biais drsquoindulgence quand drsquoautres mettent lrsquoaccent sur des biais de seacuteveacuteriteacute (Moore amp Cain 2007) Par exemple certaines recherches (Mount 1984 Thornton 1980) indiquent que lrsquoauto-eacutevaluation a tendance agrave ecirctre plus indulgente plus biaiseacutee et moins changeante que les eacutevaluations effectueacutees par des supeacuterieurs des pairs ou des subordonneacutes Cependant Riggio et Cole (1992) indiquent que lrsquoauto-eacutevaluation preacutesente certains avantages lrsquoopportuniteacute de participer dans le processus drsquoeacutevaluation peut rendre les salarieacutes plus engageacutes dans leurs objectifs de performance et plus enclins agrave accepter les critiques de plus lrsquoauto-eacutevaluation peut apporter une perspective valide et diffeacuterente sur la performance dans le travail par exemple lrsquoauto-eacutevaluation peut prendre davantage en consideacuteration les contraintes situationnelles dans lesquelles le travail doit ecirctre exeacutecuteacute Basset et Meyer (1968) ont meneacute une eacutetude agrave propos drsquoun processus fondeacute sur lrsquoauto-eacutevaluation les appreacuteciations ont eacuteteacute consideacutereacutees par les managers comme plus constructives davantage centreacutees sur la performance au poste de travail suscitant moins drsquoattitudes deacutefensives des appreacutecieacutes vis-agrave-vis de leur appreacuteciation et un meilleur engagement de leur part Korsgaard et Roberson (1995) ont constateacute que lorsque les employeacutes avaient la possibiliteacute de sautoeacutevaluer ils avaient une attitude plus confiante vis-agrave-vis de leur manager et du systegraveme drsquoeacutevaluation en geacuteneacuteral Drsquoapregraves Latham et Wexley (1993) lrsquoauto-eacutevaluation accroicirct la participation des eacutevalueacutes lors de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation Drsquoapregraves Cadin et al (2012) la deacutemarche de la DPO (Direction par objectifs) a fait de lrsquoauto-eacutevaluation lrsquoun de ses ingreacutedients Lrsquoauto-eacutevaluation permettrait de mesurer la capaciteacute du salarieacute de prendre du recul de voir dans quelle mesure lrsquoeacutevalueacute connaicirct ses forces et ses faiblesses de faciliter lrsquoacceptation de la critique par lrsquoeacutevalueacute et de mieux connaicirctre les attentes de lrsquoeacutevalueacute 33212 Par la fixation de ses objectifs La participation de lrsquoeacutevalueacute agrave la fixation drsquoobjectifs serait eacutegalement source drsquoefficaciteacute (Nemeroff amp Wekley citeacutes dans Cederblom 1982 p224) Lrsquoeacutevalueacute en eacuteprouverait de la satisfaction lors de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation (Burke amp Wilcox 1969) et percevrait lrsquoeacutevaluation comme juste et preacutecise (Landy et al 1978) et utile (Greller 1978) Selon Grenier et al (1990 p173) laquo Le gestionnaire ou lrsquoeacutevaluateur encourageant la participation et laissant agrave lrsquoeacutevalueacute la possibiliteacute de choisir ses objectifs de rendement ou de deacuteveloppement lors de la reacutetroaction sur son rendement a une incidence sur son besoin drsquoautonomie [emphase ajouteacutee] raquo



33213 Par la parole de lrsquoeacutevalueacute Aflalo (2010 p3) affirme que laquo lrsquoeacutevaluation - avec sa culture du tout chiffrable - nrsquoest pas seulement rebelle agrave la vie elle la pourchasse jusqursquoagrave la mort Drsquoabord elle supprime la parole et la remplace par des questionnaires agrave cocher raquo En effet il est agrave observer que sur le terrain lrsquoeacutevaluateur a tendance agrave utiliser le plus souvent un temps de parole nettement plus grand que celui de lrsquoeacutevalueacute Donc nous sommes drsquoavis que lrsquoeacutevaluation ne supprime pas totalement la parole de lrsquoeacutevalueacute mais ce dernier a souvent tendance agrave moins srsquoexprimer que son eacutevaluateur lors de son eacutevaluation Les raisons expliquant lrsquoabsence partielle ou totale de parole de la part des eacutevalueacutes lors de lrsquoeacutevaluation peuvent ecirctre imputables en partie au langage utiliseacute par lrsquoeacutevaluateur ainsi qursquoagrave la bureaucratie du processus drsquoeacutevaluation Souvent les eacutevaluateurs se parent de formulaires drsquoeacutevaluation longs produisant parfois une paperasse illisible dont le contenu est composeacute drsquoun jargon propre aux professionnels des ressources humaines ou de lrsquoeacutequipe de direction Les eacutevalueacutes ne saisissant pas toutes les nuances de ce jargon ont tendance agrave se laisser impressionner et de ce fait participent peu Effectivement eacutetablir des formulaires drsquoeacutevaluation agrave la fois concis et compreacutehensibles par les eacutevalueacutes est important Mais ce qui semble capital est de laquo parler le mecircme langage raquo (Heacutemard amp Reyre 2016) lors de lrsquoexercice drsquoeacutevaluation agrave deacutefaut de quoi lrsquoeacutevaluation sera perccedilue comme froide meacutecanique inutile et inhumaine par lrsquoeacutevalueacute Par conseacutequent il faut reacutehabiliter la parole de lrsquoeacutevalueacute lors de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation En effet plusieurs eacutetudes ont eacuteteacute reacutealiseacutees sur la correacutelation entre lrsquoefficaciteacute de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation et la participation de lrsquoeacutevalueacute par la parole Selon Greller (1978) le temps de parole de lrsquoeacutevalueacute lors de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation a des conseacutequences sur lrsquoefficaciteacute de lrsquoentretien Par la parole lrsquoeacutevalueacute va srsquoinvestit dans une croyance celle de lrsquoimpact de son discours Ce dernier va pouvoir espeacuterer et eacuteventuellement veacuterifier lrsquoinfluence reacuteelle de ce dernier sur le cours des eacuteveacutenements qui le concernent Rojot (2005) souligne la volonteacute des salarieacutes drsquoecirctre associeacutes et drsquoavoir laquo voix au chapitre raquo dans la recherche drsquoinformations en amont et au niveau des conseacutequences de lrsquoappreacuteciation Roche (2013 p141) pense que laquo Lrsquoindividu perccediloit lrsquoeacutecoute active et la liberteacute de parole comme une confirmation de la valeur ajouteacutee qursquoautrui accord agrave sa parole et donc agrave son ecirctre raquo Grenier et al (1990 pp172-173) affirment

hellip une reacutetroaction favorisant la concertation entre le gestionnaire et lrsquoemployeacute permet de

diminuer la menace associeacutee agrave lrsquoexercice En effet un gestionnaire qui favorise une modaliteacute

participative doubleacutee drsquoune communication bidirectionnelle valorise lrsquoemployeacute eacutevalueacute et

exprime par le fait mecircme qursquoil se soucie de lui et a agrave cœur son deacuteveloppement En contexte

drsquoeacutevaluation du rendement une telle deacutemonstration de valorisation amegravene lrsquoemployeacute agrave

percevoir positivement sa relation avec le gestionnaire contribuant agrave satisfaire au besoin

drsquoaffiliation sociale [emphase ajouteacutee]

Un autre facteur pourrait eacutegalement expliquer le manque de parole des eacutevalueacutes lors de lrsquoeacutevaluation serait la non prise en compte de sa singulariteacute



3322 La prise en compte de la singulariteacute du salarieacute Le besoin drsquoeacutevaluation geacuteneacutereacute par lrsquoindividualisme fait que le salarieacute recherche de lrsquoauthenticiteacute de lrsquoautonomie et de lrsquoindividualiteacute tant dans la sphegravere professionnelle que priveacutee (Billet 2008 p267) Lors drsquoun entretien drsquoeacutevaluation lrsquoeacutevaluateur doit prendre en consideacuteration autant laquo le sujet raquo que laquo le salarieacute raquo au travail afin que lrsquoeacutevalueacute puisse srsquoexprimer davantage et plus librement et ceci en vue e creacuteer une relation de confiance Lrsquoeacutevaluateur doit donc consideacuterer chaque eacutevalueacute comme sujet singulier ayant son histoire personnelle et professionnelle et doteacute de sentiments et drsquoeacutemotions Les deacutefinitions du mot laquo singulariteacute raquo (Le Littreacute sd) sont laquo qualiteacute de ce qui appartient agrave un seul individu raquo et laquo maniegravere extraordinaire bizarre dagir de penser de parler etc raquo En effet ecirctre reconnu crsquoest ecirctre pris en compte comme une personne avec lrsquoensemble de ses singulariteacutes (son corps ses habitudes ses aspirations ses contraintes son acircge sa couleur de peau son sexehellip) De plus en plus les salarieacutes attendent que la reconnaissance qui leur est accordeacutee prenne en consideacuteration la totaliteacute de leurs qualiteacutes caracteacuteristiques et speacutecificiteacutes et tout cela forme leur singulariteacute ou leur personne Ne pas en tenir compte crsquoest ecirctre consideacutereacute comme un individu lambda Drsquoapregraves Bigi et al (2015 p19)

La reconnaissance reflegravete la monteacutee en puissance du sujet qui souhaite ecirctre reconnu pour

lui-mecircme qui revendique sa singulariteacute et refuse drsquoecirctre assigneacute agrave des identiteacutes qursquoil nrsquoaurait

pas choisies ou accepteacutees

Foessel (2008) pense que les salarieacutes deacutesirent ecirctre reconnus pour ce qursquoils sont et non simplement pour ce qursquoils deacutesirent posseacuteder Molinier (2006 p133) met en avant les deux volets de lrsquoidentiteacute au travail qui sont lrsquoappartenance et la singulariteacute

Le premier volet permet drsquoindexer le sujet agrave un groupe social Ecirctre un homme une femme

crsquoest posseacuteder un certain nombre de caracteacuteristiques communes avec lrsquoensemble des autres

hommes des autres femmes etc Ce volet de lrsquoidentiteacute - qui correspond agrave lrsquoidentiteacute sociale

ndash situe le sujet dans le champ social il est significatif de lrsquoappartenance agrave une classe agrave un

groupe agrave un collectif agrave un meacutetier agrave une communauteacute Le deuxiegraveme volet crsquoest au-delagrave de

ce qui le fait semblable aux autres ce par quoi un sujet srsquoen distingue est identique agrave nul

autre

Albert et al (2008 p26) rapportent que

hellip les salarieacutes veulent ecirctre consideacutereacutes dans leurs individualiteacutes des professionnels et non

plus des contributeurs anonymes Ils srsquoinscrivent de moins en moins dans une relation de

travail collective hellip Les salarieacutes attendent de lrsquoentreprise ndash et certains drsquoentre eux sur un

mode revendicatif - une gestion laquo individualiseacutee raquo valorisatrice de ce qui ils sont et non

seulement de ce qursquoils font



Les collaborateurs ayant des attentes diffeacuterentes ils souhaitent exprimer leur individualiteacute et attendent une reconnaissance de leur singulariteacute Kocyba (2007 p112) eacutevoque la notion de singulariteacute social

Quand pour les individus il est de plus en plus difficile de saisir quelles reacutealisations

speacutecifiques promettent une reconnaissance durable cela renforce la tendance agrave ce que lrsquoon

attende la reconnaissance non plus justement pour ces reacutealisations mais pour soi-mecircme en

tant que personne irremplaccedilable en tant que singulariteacute sociale

Afin drsquoexpliquer leur concept de laquo reconnaissance existentielle raquo Brun et Dugas mettent en exergue le fait que lrsquoindividu eacuteprouve le sentiment drsquoecirctre respecteacute dans son inteacutegriteacute et sa singulariteacute physique affective psychologique et cognitive (2002 p82) Peretti (2005 pp159-160) explique les notions de singulariteacute et de personnalisation en mettant en avant deux types de relations celle du laquo je raquo au laquo moi raquo qui constitue lrsquohomme dans sa particulariteacute et son individualiteacute et celle du laquo je raquo agrave un laquo tu raquo ou laquo vous raquo qui le fait devenir une personne gracircce aux autres Ce dernier cite mecircme Mounier (2000) afin drsquoexpliquer le besoin de reconnaicirctre la personne au sein des organisations Bourcier et Palobart (1997 p119) utilisent plutocirct le terme de laquo personnalisation raquo que celui de laquo singulariteacute raquo et en donnent la deacutefinition suivante

Il srsquoagit de prendre en compte lrsquoindividualiteacute de lrsquointerlocuteur drsquoapprocher le plus pregraves

possible ses valeurs de srsquoadresser agrave ce qursquoil a drsquounique On srsquoadresse autant agrave la personne

qursquoagrave lrsquoindividu social La personnalisation srsquoinscrira dans un spectre allant drsquoune relation

intime exigeant une profonde connaissance de la personne agrave une relation tregraves formaliseacutee

obeacuteissant agrave des regravegles strictes et impersonnelles Ce critegravere oscille entre lrsquoentiegravere liberteacute

drsquoappreacuteciation et lrsquoapplication pure et simple drsquoun baregraveme de deacutecisions

Pour Brun et Dugas (2002 p19) le terme laquo personnalisation raquo repreacutesente est un des critegraveres de qualiteacute des pratiques de reconnaissance au travail en affirmant que laquo la reconnaissance doit ecirctre tailleacutee sur mesure crsquoest-agrave-dire adapteacutee aux caracteacuteristiques des personnes et des groupes Il existe peu de pratiques de reconnaissance universelles raquo Les demandes dites de laquo reconnaissance raquo comportent une forte singulariteacute qui varie drsquoune personne agrave une autre et pour une mecircme personne drsquoun moment agrave un autre Le management qui souhaite les entendre doit apprendre agrave personnaliser ses reacuteponses Il est eacutevident qursquoun haut dirigeant ne peut pas connaicirctre tous les employeacutes de son organisation crsquoest pourquoi il doit former son management ou son personnel drsquoencadrement aux pratiques de reconnaissance prenant en consideacuteration la singulariteacute des salarieacutes il doit leur deacuteleacuteguer ce rocircle tout en eacutetant exemplaire en matiegravere de reconnaissance et en procircnant la reconnaissance au sein de son organisation Drsquoapregraves Buber (1959) lorsque qursquoun responsable considegravere ses employeacutes naturellement comme des personnes et non comme des numeacuteros quand il traite les personnes en tant que personnes il exerce une responsabiliteacute dialogique Tenir compte de la singulariteacute de lrsquoeacutevalueacute signifie eacutegalement donc que lrsquoeacutevaluateur ne doit pas omettre la psycheacute de lrsquoeacutevalueacute Lrsquoeacutevaluateur doit comprendre ce qui se passe laquo dans la tecircte raquo de lrsquoeacutevalueacute lors de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation car visiblement crsquoest un exercice qui peut srsquoaveacuterer dangereux ou destructeur pour lrsquoeacutevalueacute au risque de laquo deacutesubjectiver raquo lrsquoemployeacute (Lebovits 2010



p7) Lrsquoeacutevaluateur doit savoir que lors de lrsquoeacutevaluation il se positionne agrave la fois sur la face apaisante (laquo lrsquoideacuteal du moi raquo) et la face du surmoi qui est celle qui fait des reproches (Lacan 1999) En effet si lrsquoeacutevaluateur ne fait pas trop attention au fond et agrave la forme des reproches (laquo les points agrave ameacuteliorer raquo selon le jargon des ressources humaines) il risque drsquoaccroicirctre le sentiment de culpabiliteacute de lrsquoeacutevalueacute Un article sur la psychopathologie de lrsquoeacutevaluation (LNA 2010 p18)7 va jusqursquoagrave mecircme tenir les propos suivants

Il est tout agrave fait exact que lrsquoeacutevaluateur se positionne agrave cette place de la structure psychique

Imaginez un chirurgien amateur qui procegravederait agrave lrsquoablation drsquoun organe vital en se

demandant ce qursquoil faithellipLrsquoeacutevaluateur psychiquement crsquoest ccedila Crsquoest un chirurgien qui opegravere

sans connaicirctre son sujet

Sur le mecircme registre de cette vision peu optimiste sur lrsquoeacutevaluateur un meacutedecin du travail a dit

Dans lrsquoanamnegravese des eacutevegravenements ayant preacuteceacutedeacute la deacutecompensation psychique du salarieacute le

moment de lrsquoeacutevaluation individualiseacutee se preacutesente comme un des eacuteleacutements fondamentaux

Ce moment a eacuteteacute attendu par le salarieacute comme celui ougrave il allait enfin pouvoir dire ses

difficulteacutes son manque de moyens le manque de collaborateurs pour faire face agrave sa charge

de travail ougrave il allait pouvoir enfin deacutefendre son point de vue en toute honnecircteteacute eacutechanger

sur le travail ses eacutechecs mais aussi ses succegraves Or souvent sans signe preacutecurseur la

discussion attendue se transforme en procegraves agrave charge sans possibiliteacute de se deacutefendre sans

aucune eacutecoute sur les arguments de lrsquoeacutevalueacute seulement une remise en cause totale et

souvent violente de son savoir-faire associeacute agrave une remise en cause de son savoir ecirctre Celui

qui se vivait comme porteur de valeurs au sein de lrsquoentreprise est reacuteduit agrave rien ses anneacutees

drsquoexpeacuterience drsquoinvestissement et de partage sont rayeacutees en quelques mots dont la violence

eacutechappe sans doute agrave celui qui les profegravere (Sandret 2011)

Cependant Sandret (2011) conclut son article sur une note positive en affirmant que lrsquoeacutevaluation est pourtant neacutecessaire et mecircme requise par chaque salarieacute agrave condition qursquoelle porte sur le travail reacuteel et soit pratiqueacutee par des gens en capaciteacute drsquoen juger Et nous pensons que les personnes en capaciteacute drsquoen juger doivent deacutetenir de nombreuses et diverses compeacutetences dont notamment lrsquoeacutecoute et la connaissance du travail de lrsquoeacutevalueacute

7 LNA correspond au magazine lacanien laquo Le Nouvel Acircne raquo Cinq psychanalystes et trois journalistes se sont reacuteunis en 2010 pour eacutechanger leurs expeacuteriences de lrsquoeacutevaluation et de ses effets sur le comportement et le psychisme



3323 Les compeacutetences de lrsquoeacutevaluateur La reconnaissance que pourrait geacuteneacuterer lrsquoEAE peut provenir de diffeacuterentes sources (des pairs du supeacuterieur hieacuterarchique de lrsquoorganisation des clients des fournisseurs des sous-traitants ou de la communauteacute) Crsquoest pourquoi on parle de reconnaissance horizontale de reconnaissance verticale de reconnaissance organisationnelle de reconnaissance externe et de reconnaissance sociale Dans le cadre drsquoun entretien drsquoeacutevaluation la reconnaissance srsquoexerce le plus souvent du haut vers le bas (reconnaissance verticale) crsquoest-agrave-dire du manager vers le salarieacute De faccedilon traditionnelle lrsquoeacutevaluation est la plupart du temps reacutealiseacutee par le supeacuterieur immeacutediat de lrsquoemployeacute en cause Crsquoest drsquoailleurs en lui que les employeacutes ont le plus confiance pour reacutealiser ce mandat (Waldman 1994) Il serait drsquoailleurs lrsquounique eacutevaluateur dans la majoriteacute des cas (Gosselin amp Murphy 1994) Drsquoapregraves Wood (1993) les erreurs et lrsquoimpreacutecision des eacutevaluations srsquoexpliqueraient par les compeacutetences des managers eacutevaluateurs Les compeacutetences que lrsquoeacutevaluateur doit mobiliser lors drsquoun entretien annuel drsquoeacutevaluation sont agrave la fois drsquoordre technique (exemple une bonne connaissance du travail et de la performance de lrsquoeacutevalueacute) et drsquoordre plus communicationnel (exemple lrsquoeacutecoute) 33231 Lrsquoeacutecoute

Ientile-Yalenios et Roger (2008 p6) pensent que laquo hellip la qualiteacute de la relation se manifeste en grande partie par lrsquoeacutecoute dont fait preuve lrsquoeacutevaluateur surtout en deacutebut drsquoentretien hellip raquo Malheureusement un climat drsquoeacutecoute fait actuellement deacutefaut dans de nombreuses organisations

La vitesse agrave laquelle sont geacutereacutees nos organisations ne convient plus au temps qursquoil faut pour

srsquoeacutecouter se parler et eacutechanger Il faut agir rapidement Dans ce contexte la compreacutehension

lrsquoeacutecoute lrsquoencouragement ne peuvent se manifester faute de temps Les styles de gestion

modernes et efficaces ont marqueacute une seacuteparation entre les personnes au cœur des

organisations Le partage le souci de lrsquoautre la solidariteacute ne sont plus les valeurs premiegraveres

elles ont eacuteteacute eacutecarteacutees au profit de valeurs marchandes tels lrsquoefficaciteacute la rapiditeacute la

certitude lrsquoassurance lrsquointreacutepiditeacute et lrsquoindividualisme Les relations avec les supeacuterieurs et les

collegravegues se sont appauvries Le soutien social si important pour lrsquoeacutequilibre psychologique

au travail se fait donc de plus en plus rare Ici aussi il faut repenser la communication

organisationnelle ouvrir des espaces de discussion redonner le droit et le temps agrave la parole

afin de reacuteapprendre agrave ecirctre ensemble (Brun et al 2002 p174)

Crsquoest pourquoi il est crucial de donner (ou redonner) la parole aux employeacutes entre autres par lrsquoentretien annuel drsquoeacutevaluation Lrsquoentretien drsquoeacutevaluation est conccedilu comme un moment privileacutegieacute drsquoeacutecoute et de communication en retrait des peacuteripeacuteties de la vie quotidienne La qualiteacute de ce moment est susceptible de reacutegeacuteneacuterer la confiance la motivation et de renforcer un contrat mutuel Lorsqursquoon eacutecoute il est important de laisser le plus possible nos filtres de cocircteacute (Bohm 2014) Une personne qui eacutecoute vraiment le fait avec humiliteacute sans reacutesistance au-delagrave du filet



de ses penseacutees et des perturbations qursquoelle ressent elle ne saute pas aux conclusions elle se rapporte aux faits demeure calme et est reacuteellement preacutesente sur le moment (Isaacs 1999) laquo Tout le monde peut eacutecouter mais peu de personnes savent bien le faire En fait malgreacute toute son importance leacutecoute est lhabileteacute de communication interpersonnelle la moins deacuteveloppeacutee raquo (Cormier 1999 p 86) Cormier (2008 p63-74) deacutecrit meacuteticuleusement cette capaciteacute drsquoeacutecoute par quatre attitudes telles que la preacutesence agrave soi la toleacuterance agrave l ambiguiumlteacute la valorisation des diffeacuterences et la disponibiliteacute La preacutesence agrave soi reacutefegravere agrave la conscience du processus qui se deacuteroule Seule la personne qui connaicirct ses propres attitudes ses valeurs et ses croyances au sujet des autres peut saisir la richesse et les limites de sa propre subjectiviteacute et reconnaicirctre la singulariteacute de chaque personne Eacutecouter requiert une certaine toleacuterance agrave lambiguiumlteacute particuliegraverement quand la situation est complexe tendue et quand il nexiste pas de solution simple Lun des fondements de lattention agrave autrui la toleacuterance agrave lambiguiumlteacute exige daborder chacun dans le respect de sa complexiteacute En outre la valorisation des diffeacuterences permet de reconnaicirctre que dans les questions complexes personne ne deacutetient le point de vue complet et juste En fait la valorisation des diffeacuterences requiert de louverture agrave lautre et une seacutecuriteacute personnelle qui neacutecessitent pour les gestionnaires daccueillir lexpression de points de vue divergents et la capaciteacute dentendre les critiques les mauvaises nouvelles et linformation qui deacuterange Eacutecouter et comprendre demande simultaneacutement une disponibiliteacute physique et psychologique Bien que la capaciteacute drsquoeacutecoute telle que deacutecrite par Cormier (2008) ne soit pas une compeacutetence facile agrave mettre en application au sein des organisations elle doit y ecirctre instaureacutee et les gestionnaires devraient srsquoefforcer drsquoacqueacuterir ou de tendre vers cette compeacutetence capitale qui permet en mecircme temps une efficaciteacute (gain de temps suite agrave la non redite drsquoeacuteleacutements mal compris entre le manager et son salarieacute) et du respect (le salarieacute se sentira exister et compris) 332311 Lrsquoeacutecoute active La documentation recegravele de connaissances importantes sur leacutecoute Ainsi plusieurs formes deacutecoute sont deacuteclineacutees notamment leacutecoute active leacutecoute compreacutehensive leacutecoute aidante leacutecoute de soutien et leacutecoute passive Eacutetant couramment utiliseacutee dans la litteacuterature en sciences de gestion nous retiendrons le concept deacutecoute active Leacutecoute active est un dialogue centreacute sur la penseacutee de la personne qui sexprime Les interventions de leacutecoutant servent agrave encourager son expression agrave reformuler ses propos et agrave les lui faire clarifier au besoin Les techniques permettant la mise en pratique de lrsquoeacutecoute active sont le questionnement le silence la reformulation et la prise en compte du langage non verbal Drsquoapregraves Aubert (2002) le questionnement permet de poser la bonne question au bon moment manifeste un savoir-faire preacutecieux pour rendre lrsquoautre eacutemetteur mais il permet aussi de reconnaicirctre lrsquoautre en se centrant sur lui le silence eacutetant une autre technique drsquoeacutecoute active et se traduit par des pauses dans les questions dans les reacuteponses et plus profondeacutement par une attention porteacutee agrave autrui Pour Melchers (2002) le silence stimule lrsquoempathie et mecircme la consideacuteration de lrsquoautre La reformulation qui est une phase importante et centrale du processus drsquoeacutecoute active provoquerait une certaine reconnaissance apregraves de lrsquointerlocuteur

Enfin la reformulation nrsquoest pas la reacutepeacutetition drsquoun eacuteleacutement quelconque des propos ni de la

derniegravere phrase La reformulation consiste agrave traduire en ses propres mots lrsquoessentiel du

message de lrsquoautre Elle eacutequivaut agrave prendre acte du point de vue de lrsquoautre et agrave reconnaicirctre

la validiteacute de ses propos dans le contexte qui est le sien si la reformulation est juste

lrsquointerlocuteur reconnaicirct son propos et se reconnaicirct (Cormier 2008 p85)



Drsquoapregraves Aubert (2002) la prise en compte du langage non verbal va permettre drsquoeacutevaluer par lrsquointuition plus que par le raisonnement qursquoil y a adeacutequation entre les messages et les comportements des interlocuteurs plus lrsquoadeacutequation est ressentie comme forte entre verbal et non verbal plus le message est fort Roger (1995) eacutetant agrave lrsquoorigine de la notion laquo drsquoeacutecoute active raquo propose de la mettre en pratique lors drsquoun entretien drsquoeacutevaluation par lrsquoeacutevaluateur cette technique renvoie agrave une attitude bienveillante non directive et tregraves concentreacutee sur la personne initialement conccedilue pour laccompagnement de lexpression des eacutemotions elle est opeacuterationnelle dans les situations de face-agrave-face ougrave le professionnel eacutecoute activement lautre elle consiste agrave mettre en mots les eacutemotions et sentiments exprimeacutes de maniegravere tacite ou implicite par linterlocuteur leacutecoute active est plus fine que la reformulation en ce quelle ne se limite pas agrave dire autrement ce quune personne vient dexprimer mais de deacutecoder la dimension affective geacuteneacuteralement non verbaliseacutee Lrsquoeacutecoute active qui serait une activiteacute qui va plus loin que la simple fonction drsquoentendre serait la premiegravere eacutetape drsquoune reconnaissance a priori

332312 Lrsquoeacutecoute et lrsquoempathie Des reacutesultats de recherches empiriques (Reddin Jabin citeacutes dans Cormier 2008 p 61) ont deacutemontreacute que les meilleurs superviseurs sont ceux qui ont tendance agrave eacutecouter de faccedilon empathique entendent les lamentations et les suggestions avec grande attention et avec une volonteacute drsquoagir en conseacutequence Lrsquoempathie est une forme riche de contact humain et en ce sens protegravege lrsquoemployeacute de la menace associeacutee agrave lrsquoexercice drsquoeacutevaluation de rendement reacutepondant au besoin drsquoaffiliation de lrsquoemployeacute en lui deacutemontrant que la relation est importante pour lrsquoeacutevaluateur (Baumeister 1998) En effet pour Bellenger et Couchaere (2002 p52) laquo Il nrsquoy a pas de vrai questionnement laquo sans la capaciteacute agrave se centrer sur lrsquointervieweacute sans tenir compte de ce qursquoil dit de ce qursquoil ne semble pas capable de dire de ce qursquoil a envie de dire de ce qursquoil ressent de ce qursquoil recherche raquo Dans cette optique bien questionner neacutecessite un dosage suffisant drsquoempathie

332313 Lrsquoeacutecoute et le respect La notion de respect propose eacutegalement de comprendre les positions des autres sans tenter de les convaincre ou de les blacircmer Elle reacutefegravere en outre agrave la protection des limites drsquoautrui il est important de nrsquoecirctre ni intrusif ni trop distant Quand nous respectons quelqursquoun nous acceptons le fait qursquoil a des choses agrave nous enseigner Nous percevons le potentiel qursquoil porte en lui (Isaacs 1999) Respecter une personne signifie eacutegalement fournir suffisamment drsquoespace aux personnes pour qursquoelles soient qui elles sont vraiment ainsi que regarder les autres sans les cateacutegoriser (Isaacs 1999) Le concept de reconnaissance existentielle de Brun et Dugas (2002) met en avant cette notion de respect car par ce type de reconnaissance la personne a le sentiment profond drsquoecirctre respecteacutee pour qui elle est Les compeacutetences drsquoordre communicationnel dont lrsquoeacutecoute ne suffisent pas pour ecirctre un bon eacutevaluateur Ce dernier doit eacutegalement comprendre le travail de lrsquoeacutevalueacute et connaicirctre son degreacute de performance dans son poste



33232 La connaissance et la performance du travail de lrsquoeacutevalueacute Selon Cederblom (1982) trois facteurs semblent ecirctre constamment agrave lrsquoorigine de lrsquoefficaciteacute des entretiens drsquoeacutevaluation la connaissance de la part du supeacuterieur hieacuterarchique du travail et de la performance du subordonneacute le support du supeacuterieur hieacuterarchique vis-agrave-vis de son subordonneacute ainsi que la participation du subordonneacute Drsquoapregraves cet auteur la connaissance du travail de lrsquoeacutevalueacute est indispensable pour eacutevaluer la performance de lrsquoeacutevalueacute et lui donner un feedback fiable

Whoever participates in appraising and interviewing the superior must have adequate

knowledge of the subordinatersquos job duties and behavior Such knowledge is clearly required

for appraisal of the subordinatersquos performance This knowledge also is important for

superiors to present appraisal feedback credibly and effectively (Cederblom (1982 p223)

Ilgen et al (1979) ont conclu que ceux qui doivent eacutemettre un feedback doivent posseacuteder une excellente connaissance des tacircches et de la performance des eacutevalueacutes afin que leur feedback soit justement perccedilu et accepteacute Nous pouvons en deacuteduire que le fait que lrsquoeacutevaluateur connaissance le travail et le niveau de performance de son eacutevalueacute ferait que lrsquoeacutevalueacute tendrait agrave percevoir son eacutevaluation plus eacutequitable et en phase avec la reacutealiteacute de son travail 33233 Les conseacutequences intersubjectives de lrsquoeacutecoute et de la connaissance du travail de lrsquoeacutevalueacute 332331 La creacutedibiliteacute et la proximiteacute Drsquoapregraves des eacutetudes empiriques effectueacutees par Cederblom (1982) il srsquoavegravere que les entretiens drsquoeacutevaluation conduits par des supeacuterieurs hieacuterarchiques qui ont tregraves peu de contacts une proximiteacute faible avec les subordonneacutes et connaissent peu les tacircches des subordonneacutes ont la probabiliteacute de ne pas aboutir agrave des reacutesultats positifs tout du moins du point de vue des subordonneacutes de plus les supeacuterieurs hieacuterarchiques qui sont distants de leurs subordonneacutes doivent consacrer plus drsquoefforts agrave observer et eacutevaluer leurs employeacutes les subordonneacutes pourraient percevoir leur eacutevaluation comme un rituel ou pire encore comme tendant agrave ecirctre injuste ou inexacte si lrsquoeacutevaluateur ne connaicirct pas leur travail Celui qui doit confeacuterer de la reconnaissance doit ecirctre un proche du beacuteneacuteficiaire puisqursquoil est le plus agrave mecircme drsquoobserver et de connaicirctre la personnaliteacute du beacuteneacuteficiaire (Bourcier amp Palobart 1997 p121) Enfin la proximiteacute hieacuterarchique repreacutesente un des critegraveres de qualiteacute des pratiques de reconnaissance au travail (Brun amp Dugas 2002 p19) Cadin et al (2012 p413) ont mis en avant les conditions de creacutedibiliteacute drsquoun appreacuteciateur drsquoapregraves

leur niveau hieacuterarchique au sein drsquoune organisation Drsquoapregraves ces auteurs le tableau exposeacute ci-

dessous retrace de faccedilon scheacutematique une configuration de pouvoir qui se retrouve

freacutequemment lors des eacutetudes de terrain



Figure 10 - Conditions de creacutedibiliteacute dun appreacuteciateur de Cadin et al (2012)

LIGNE HIERARCHIQUE INFORMATION PERTINENTE INFLUENCE SUR LA DECISION

Directeur de division - ++

Directeur de deacutepartement + +

Chef de section ++ - Figure 10 tableau 71- Conditions de creacutedibiliteacute drsquoun appreacuteciateur Reproduit de laquo Pratiques et Eleacutements de theacuteorie Gestion des Ressources Humaines raquo par Cadin L Gueacuterin F Pigeyre F amp Pralong J 2012 p413 Dunod

En effet drsquoapregraves ces derniers pour que lrsquoappreacuteciateur soit creacutedible il doit ecirctre suffisamment ecirctre proche de lrsquoappreacutecieacute pour le juger et son impact dans les processus de deacutecision de gestion des ressources humaines doit ecirctre suffisamment important pour que lrsquoeacutevaluation ait une valeur ajouteacutee en termes de suivi Or drsquoapregraves le tableau ci-dessus ces deux conditions sont difficilement conciliables En effet lorsque le niveau hieacuterarchique de lrsquoeacutevaluateur est eacuteleveacute sa proximiteacute avec lrsquoeacutevalueacute est faible mais son influence sur les deacutecisions en matiegravere ressources humaines est eacuteleveacutee Inversement lorsque lrsquoeacutevaluateur occupe un poste agrave moindre responsabiliteacute (exemple Chef de section) il est souvent tregraves proche de lrsquoeacutevalueacute mais son influence sur les deacutecisions relatives aux ressources humaines suite agrave lrsquoeacutevaluation est faible Finalement il faudrait donner davantage de pouvoir et de latitude en matiegravere drsquoeacutevaluation aux managers de proximiteacute (Chef de section dans le tableau ci-dessus) puisque ces derniers ont la plus grande proximiteacute avec leurs salarieacutes et de ce fait ont agrave la fois une connaissance de leur travail et de leur personne Enfin Roche (2013 pp181-182) pense qursquoune relation de proximiteacute est un facteur important pour bacirctir une relation de confiance 332332 La relation de confiance entre lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute Lrsquoeacutevaluateur doit creacuteer une relation de confiance car elle est consubstantielle agrave lrsquoeacutevaluation (Leacutevy-Leboyer 2011) Des chercheurs anglo-saxons ont avanceacute que la confiance eacutetait un eacuteleacutement cleacute dans la gestion de la relation superviseur-employeacute (Patton 1999) Drsquoapregraves Mayer et Davis (1999) la confiance est constitueacutee de trois eacuteleacutements la capaciteacute la bienveillance et lrsquointeacutegriteacute Autrement dit si un employeacute croit quun supeacuterieur deacutetient les compeacutetences neacutecessaires pour eacutevaluer correctement prend les inteacuterecircts de lrsquoemployeacute laquo agrave cœur raquo et croit qursquoil respecte les normes et les valeurs de lrsquoorganisation lemployeacute fera probablement confiance au superviseur Coyle-Shapiro (2002) affirme qursquoune confiance eacuteleveacutee des employeacutes agrave lrsquoeacutegard de leur employeur srsquoacquiert avec la forte conviction que lrsquoemployeur remplira ses obligations dans lrsquoavenir Mais le salarieacute doit eacutegalement contribuer agrave la construction de cette relation de confiance Duarte et al (1993) ont deacutemontreacute que les employeacutes ayant deacuteveloppeacute un lien positif avec leur supeacuterieur manifestent un degreacute de confiance plus eacuteleveacute agrave lrsquoeacutegard de ce dernier 332333 La qualiteacute de la relation entre lrsquoeacutevalueacute et lrsquoeacutevaluateur Des eacutetudes ont deacutemontreacute que la qualiteacute de la relation entre un manager et son collaborateur est un des premiers facteurs de productiviteacute (Anchor 2010) Longenecker et Goff (1992) rappellent qursquoun systegraveme drsquoappreacuteciation bien conccedilu ne garantit pas son efficaciteacute car les eacutevaluateurs doivent attacher plus drsquoimportance agrave la qualiteacute de la relation eacutetablie qursquoau contenu de lrsquoimprimeacute agrave remplir Jardillier (1972) ajoute que la reacuteussite de la proceacutedure de lrsquoeacutevaluation est plus lieacutee agrave la qualiteacute de lrsquoentretien qursquoagrave la sophistication de lrsquoimprimeacute utiliseacute Drsquoapregraves la litteacuterature sur la qualiteacute de la relation entre lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevaluateur il en ressort qursquoune relation de confiance doit srsquoinstaurer entre les deux parties et que lrsquoeacutevaluateur doit posseacuteder des qualiteacutes et des compeacutetences bien speacutecifiques Ientile-Yalenios et Roger (2008) preacutecisent eacutegalement que la qualiteacute de la relation entre lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute est largement influenceacutee



par lrsquoexpeacuterience la formation reccedilue et lrsquoouverture dont fait preuve lrsquoeacutevaluateur Elle est eacutegalement favoriseacutee par lrsquoimplication du salarieacute le fait qursquoil se sente bien dans son poste Enfin ils pensent que le systegraveme drsquoeacutevaluation peut favoriser la qualiteacute de la relation en deacutefinissant de faccedilon claire les critegraveres sur lesquels apporter un feedback agrave lrsquoappreacutecieacute Apregraves avoir tenteacute de deacutefinir drsquoautres compeacutetences ou eacuteleacutements neacutecessaires (la creacutedibiliteacute la proximiteacute la confiance et la qualiteacute de la relation) qui deacutecouleraient des habiliteacutes de base (ou leur seraient lieacutees) que sont lrsquoeacutecoute et la connaissance du travail de lrsquoeacutevalueacute il est important de mettre en exergue la complexiteacute du rocircle de lrsquoeacutevaluateur qui pourrait ecirctre une conseacutequence parmi drsquoautres de lrsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE 33234 La complexiteacute de la mission de lrsquoeacutevaluateur Le rocircle du manager dans lrsquoeacutevaluation et la reconnaissance est plus large que celui drsquoecirctre une simple piegravece au sein drsquoune chaicircne organisationnelle En matiegravere de reconnaissance notamment il peut disposer drsquoune pleine autonomie et peut utiliser ses propres compeacutetences Crsquoest par son savoir-faire qursquoil est en mesurer de confeacuterer de la reconnaissance Neacuteanmoins il peut parfois ressentir des freins laquo psychologiques raquo dans le maniement des signes de reconnaissance pour les raisons suivantes

les signes de reconnaissance sont peu virils

ils peuvent ecirctre confondus avec de la flatterie

ils comportent des effets pervers

ils sont drsquoun maniement assez deacutelicat

ils doivent ecirctre exprimeacutes avec justesse (Heacutedouin citeacute dans Bourcier amp Palobard 1997 p66)

Hivon (citeacute dans Brun amp Dugas 2002 p12) pense que les gestionnaires sont reacuteticents dans lrsquoexpression de la reconnaissance et lrsquoexplique par le fait qursquoils aient des craintes de perte de pouvoir qursquoils craignent des relations eacutegalitaires ou qursquoils ne connaissant plus le travail reacuteel de lrsquoeacutevalueacute en raison de nouvelles astreintes organisationnelles Un autre auteur a dit laquo Les managers sont pris dans une double contrainte ecirctre agrave la fois ouverts et compreacutehensifs fermes et exigeants (Layole citeacute dans Ientile-Yalenios amp Roger 2012 p3) Drsquoapregraves Fletcher (1973) et Beer (1981) les postures agrave la fois de laquo juge raquo et de laquo coach raquo que le manager doit adopter compliquent sa fonction drsquoeacutevaluateur en raison de lrsquoincompatibiliteacute des objectifs de controcircle et de deacuteveloppement de lrsquoentretien drsquoeacutevaluation En effet de par son rocircle paradoxal juge et coach lrsquoeacutevaluateur perccediloit cet exercice comme une contrainte et une difficulteacute car il est tregraves difficile de se mettre dans ses laquo deux casquettes raquo en mecircme temps Lrsquoeacutevaluateur doit donc posseacuteder de nombreuses qualiteacutes ressources et compeacutetences afin drsquoy faire face Sa prioriteacute est drsquoeacutetablir une reacuteelle communication fondeacutee autant que possible sur une bonne sinceacuteriteacute et drsquoaboutir agrave un eacutechange constructif Crsquoest pourquoi la formation des eacutevaluateurs en mettant lrsquoaccent non seulement sur des techniques de management (eacutecoute reformulation recadrage fixation drsquoobjectifshellipetc) mais eacutegalement sur les aspects systeacutemiques et la complexiteacute de lrsquoeacutevaluation devrait agrave notre sens srsquoimposer dans la vie des organisations

La formation agrave lrsquoeacutevaluation est une entreprise difficile parce qursquoelle touche aux convictions

aux eacutepisteacutemologies profanes et donc aux dynamiques identitaires Un travail sur soi drsquoordre



eacutepisteacutemologique (savoir drsquoougrave on parle) est neacutecessaire quand on a accepteacute que les attitudes

de lrsquoeacutevaluateur deacutependent drsquoingreacutedients culturels acquis hellip(Vial 2013 p20)

Apregraves avoir mis en avant les principales compeacutetences que devrait deacutetenir un eacutevaluateur dont particuliegraverement sa capaciteacute drsquoeacutecoute et sa connaissance du travail et de la performance de lrsquoeacutevalueacute qui nous semblent ecirctre les piliers sur lesquels drsquoautres compeacutetences peuvent srsquoenclencher ou se greffer il nous parait important eacutegalement drsquoexposer dans le paragraphe suivant le concept de travail reacuteel et sa prise en consideacuteration qui est mentionneacute dans la litteacuterature sur lrsquoeacutevaluation du personnel 3324 La prise en compte du travail reacuteel de lrsquoeacutevalueacute Dejours (2003) avance qursquoeacutevaluer le travail suppose drsquoabord que lrsquoeacutevalueacute puisse rendre compte de son travail concret Dejours (2003 pp13-24) met en avant les fondamentaux du laquo reacuteel du travail raquo trop souvent perdus lors de la phase drsquoeacutevaluation tels que la culture du secret la rationaliteacute strateacutegique des acteurs le deacuteficit seacutemiotique laquo lrsquoactiviteacute subjectivante raquo (Boumlhle amp Milkau citeacute dans Dejours 2003 pp21-22) et les strateacutegies de deacutefense contre la souffrance En effet il est important que lrsquoeacutevaluateur puisse continuer agrave utiliser le laquo prescrit raquo (notion agrave la fois opposante et compleacutementaire agrave la notion de travail reacuteel) afin drsquoappliquer la rationaliteacute inheacuterente au monde des organisations Neacuteanmoins lrsquoeacutevaluateur doit faire preuve de flexibiliteacute par rapport agrave ce laquo prescrit raquo et prendre en consideacuteration la notion drsquoactiviteacute subjective telle que deacutecrite ci-dessous

Il est patent que cette connaissance intime du travail des objets techniques de la matiegravere agrave

travailler est tregraves difficile agrave symboliser et donc agrave mettre en mots hellip La connaissance du travail

et du meacutetier est une connaissance par corps mecircme si elle nrsquoest pas symboliseacutee si elle nrsquoest

pas visible pas aiseacutement transmissible comme lrsquoont montreacute tous les anthropologues du

travail Paul Jorion et Geneviegraveve Delbos en particulier (Dejours 2003 p22)

Prendre en consideacuteration le travail reacuteel de lrsquoeacutevalueacute suppose que concregravetement lrsquoeacutevaluateur tienne compte de la performance des efforts deacuteployeacutes par lrsquoeacutevalueacute ainsi que des circonstances exteacuterieures ou des aleacuteas dans lesquels lrsquoeacutevalueacute effectue son travail 33241 La prise en compte de la performance de lrsquoeacutevalueacute Il est judicieux de bien deacutefinir le mot laquo performance raquo et de ne pas lrsquoutiliser sans en connaicirctre le sens pour chaque entreprise Lrsquoeacutevaluation de la performance ou des reacutesultats est en geacuteneacuteral lrsquoagreacutegation de lrsquoeacutevaluation des compeacutetences et de lrsquoeacutevaluation des objectifsreacutesultats Eacutevaluer les compeacutetences et les reacutesultatsobjectifs relegravevent du laquo prescrit raquo crsquoest-agrave-dire que lrsquoentreprise a des attentes rationnelles du salarieacute agrave court etou long terme agrave la fois au niveau de certaines de ses compeacutetences (comment lrsquoeacutevalueacute doit se comporter ou quelles compeacutetences il doit mobiliser pour atteindre ses reacutesultatsobjectifs) et sur des reacutesultatsobjectifs bien deacutefinis (leur niveau drsquoatteinte totale partiel non atteint) Le laquo prescrit raquo peut se traduire eacutegalement en entreprise par la mise en place drsquoun reacutefeacuterentiel de compeacutetences Les mots laquo reacutefeacuterences raquo laquo reacutefeacuterentiels raquo laquo modegravele raquo laquo systegraveme de reacutefeacuterence raquo laquo bases raquo laquo regravegles raquo laquo proceacutedures raquo hellipetc sont autant de termes utiliseacutes au sein des organisations et neacutecessaires voire indispensables pour structurer une entreprise et avoir une ideacutee de ce vers quoi elle veut tendre



Caron et al (2011) en deacutebut de leur article donnent une deacutefinition du mot laquo prescription raquo laquo Qursquoest-ce qursquoune prescription Qursquoil srsquoagisse drsquoobjectifs agrave atteindre de consignes agrave respecter de processus et de proceacutedures agrave mettre en œuvre le but du travail est le reacutesultat attendu par la hieacuterarchie hellip raquo Cependant deux salarieacutes deacutetenant un emploi identique lrsquoexerceront de faccedilon diffeacuterente et mobiliseront certainement des compeacutetences diffeacuterentes probablement en raison de leur singulariteacute (voir paragraphe 3322) Et les deux salarieacutes pourront aboutir au mecircmes reacutesultatsobjectifs (nombre de piegraveces produites nombre de dossiers traiteacutes satisfaction des clientshellipetc) Lrsquoeacutevaluateur doit certes prendre en consideacuteration la performance de lrsquoeacutevalueacute mais il doit ecirctre eacutegalement en mesure de prendre du recul par rapport agrave ces reacutefeacuterentiels ou ce laquo prescrit raquo et ne pas les appliquer agrave la lettre et aller au-delagrave laquo lire entre les lignes et lire au-dessus des lignes raquo 33242 La prise en compte des efforts de lrsquoeacutevalueacute Bourcier et Palobart (1997 p71) donnent la deacutefinition suivante de lrsquoeffort

hellip lrsquoeffort est le niveau drsquoeacutenergie suppleacutementaire fourni par un individu (au-delagrave de ce

qui est habituel) sur une peacuteriode et qui contribue au moins indirectement ou

partiellement agrave un reacutesultat attendu Un effort est caracteacuteriseacute par son intensiteacute (le degreacute

drsquoeacutenergie) son orientation (ce vers quoi il tend) et sa persistance (la dureacutee pendant

laquelle il srsquoexerce) Reconnaicirctre ce type drsquoefforts crsquoest par exemple reconnaicirctre la

contribution qualitative drsquoune personne aux succegraves drsquoune eacutequipe reconnaicirctre que

certaines personnes doivent faire beaucoup plus que drsquoautres pour arriver agrave des reacutesultats

souvent moindres crsquoest aussi exiger de celui qui a beaucoup de talents de mieux les

utiliser

En fait tenir compte des efforts drsquoune personne peut contribuer agrave rendre visible une partie du travail ou des compeacutetences de lrsquoeacutevalueacute qui tendraient agrave demeurer dans lrsquoombre pour diverses raisons Une eacutevaluation centreacutee uniquement sur la reconnaissance des performances bute conceptuellement sur lrsquoabsence de proportionnaliteacute entre les efforts engageacutes par le travailleur et les reacutesultats obtenus Drsquoapregraves Bourcier et Palobart (1997 p72) il est pratiquement impossible drsquoeacutevaluer le niveau drsquoefforts

Il ne peut ecirctre appreacutecieacute que subjectivement par une personne proche et en fonction de la

personne concerneacutee Crsquoest aussi pour cette raison qursquoun effort sera drsquoabord reconnu et

parfois exceptionnellement reacutecompenseacute Par comparaison lrsquoatteinte drsquoun reacutesultat est

constateacutee puis reacutecompenseacutee le processus est objectif et ne neacutecessite pas dans lrsquoabsolu de

reconnaissance celle-ci intervenant pour drsquoautres consideacuterations notamment pour

renforcer une relation



Tout le monde ayant lrsquoimpression de faire des efforts il devient tregraves important que la personne reconnaissante les reconnaisse Drsquoapregraves De Jonge et al (2000) un important effort mal reconnu entraicircne des effets neacutefastes Lrsquoapproche de la psychodynamique du travail en prenant consideacuteration le travail reacuteel du salarieacute doteacute de risques pris et drsquoefforts deacuteployeacutes eacutevalue et reconnaicirct les efforts et les risques Le travail reacuteel dont traite la psychodynamique du travail inclut une partie souvent invisible des efforts qui doivent ecirctre produits pour arriver au reacutesultat voulu Dejours (2003 p32) avance

Or il nrsquoa strictement aucune proportion entre lrsquoeffort lrsquohabileteacute le savoir-faire lrsquoingeacuteniositeacute

de lrsquoagent drsquoune part et ce qui est visible de lrsquoautre agrave savoir le chiffre drsquoaffaires le nombre

drsquousagers reccedilus et informeacutes ou encore le nombre de dossiers traiteacutes drsquoautre part

Schuler et MacMillan (1984) soutiennent que les systegravemes de reconnaissance sont un outil essentiel pour inteacutegrer les efforts individuels aux objectifs commerciaux strateacutegiques en encourageant les employeacutes agrave faire les choses convenablement Pour les atteindre les gestionnaires doivent comprendre la psychologie relative agrave lrsquoeacuteloge des autres pour le bon travail appliquer les principes de la reconnaissance de lemployeacute et encourager les autres agrave les initier dans leur relation de travail Enfin Brun et al (2005 p83) suggegraverent de reconnaicirctre non seulement le rendement mais eacutegalement les efforts indeacutependamment du degreacute drsquoatteinte des objectifs Si lrsquoeacutevaluateur reacutealise lrsquoeacutevaluation de lrsquoeacutevalueacute uniquement agrave partir de donneacutees chiffreacutees ou quantitatives il est certain qursquoil va occulter les qualiteacutes et les compeacutetences reacuteelles qui ont ameneacute lrsquoeacutevalueacute agrave atteindre totalement partiellement ou nullement ses objectifssa performance A titre drsquoexemple dans certaines entreprises du secteur de lrsquohocirctellerie la performance des femmes de chambre est baseacutee uniquement sur le nombre de chambres qursquoelles nettoient durant leur temps de travail Leur performance repose sur un ensemble drsquoindicateursquotas (nombre de chambres nettoyeacutees par jour par exemple) eacutemanant drsquoune norme ou drsquoun label international agrave honorer Si les femmes de chambre ne parviennent pas agrave atteindre leurs objectifs elles sont mises sur la liste des salarieacutes agrave licencier en cas de problegravemes financiers de lrsquoentreprise Ce systegraveme srsquoappelle laquo forced ranking raquo (Dedessus-Le-Moustier 2010 p309) et est baseacute sur le principe de laquo rank and yank raquo traduit en franccedilais par laquo classer et se deacutebarrasser raquo ce qui signifie que les salarieacutes peuvent ecirctre licencieacutes srsquoils sont mal noteacutes agrave plusieurs reprises ou srsquoils font partie des 10 des salarieacutes mauvais drsquoapregraves une classification baseacutee sur la distribution de la courbe de Gauss8 (10 de salarieacutes excellents 80 de salarieacutes bons et 10 de salarieacutes mauvais) 33243 La reconnaissance des risques et des circonstances Selon Dehouck et Lassagne (2010) les entretiens individuels annuels drsquoeacutevaluation de la performance reposent sur un a priori deacuteterministe Lors de lrsquoexercice drsquoentretien individuel de performance les managers ont tendance agrave ne pas prendre en consideacuteration lrsquoincertitude Selon eux les managers devraient inteacutegrer les aleacuteas ou les risques lors de lrsquoexercice drsquoeacutevaluation Ainsi ils suggegraverent de recadrer lrsquoentretien drsquoeacutevaluation sur la modeacutelisation de la performance en situation de risque Le deacuteni des circonstances ou la non prise en compte des risques ou aleacuteas srsquoexplique en partie par un pheacutenomegravene psychosociologique appeleacute laquo biais fondamental drsquoattribution raquo lrsquoeacutevaluateur ou lrsquoobservateur de lrsquoactiviteacute quelles que soient les causes reacuteelles des reacutesultats de lrsquoeacutevalueacute a tendance agrave attribuer les reacutesultats obtenus aux facteurs personnels (les compeacutetences lrsquoexpeacuterience le talent) en neacutegligeant les facteurs environnementaux (les circonstances la chance ou la malchance) en revanche lrsquoeacutevalueacute ou lrsquoauteur de lrsquoaction attribue

8 httpapmeppoitiersfreefrIMGpdfLA_COURBE_DE_GAUSSpdf



de maniegravere diffeacuterente lrsquoeacutechec ou le succegraves obtenu dans une situation professionnelle (lrsquoeacutechec sera attribueacute aux circonstances et le succegraves agrave ses talents) Le biais fondamental drsquoattribution limite lrsquoimpact drsquoun effet souhaiteacute important de lrsquoentretien annuel drsquoeacutevaluation la capaciteacute agrave tirer des leccedilons drsquoun eacutechec Selon Dehouck (2013) lrsquoeacutevaluation doit permettre drsquoappreacutecier avec rigueur les causes reacuteelles des reacutesultats Lrsquoentretien drsquoeacutevaluation srsquoil integravegre dans sa conception une analyse des risques pourrait alors passer de lrsquoaudit de conformiteacute au diagnostic partageacute sur les actions drsquoameacutelioration de performance agrave expeacuterimenter tel deacutemontreacute dans le scheacutema ci-dessous Figure 11- Comparaison des cadres deacutevaluation de Dehouck et Lassagne (2010)

Figure 11 Figure 2 ndash Comparaison des cadres drsquoeacutevaluation Reproduit de laquo Incertitude des reacutesultats et entretien individuel de performance raquo par Dehouck L amp Lassagne M 2010 p11 httpswwwresearchgatenetpublication242020344

En conclusion prendre en consideacuteration les efforts produits par lrsquoeacutevalueacute et les circonstances exteacuterieures de son travail en plus de son travail prescrit (donc de ses reacutesultats ou de sa performance) constitueraient deacutejagrave un point de deacutepart drsquoune consideacuteration de son travail reacuteel par lrsquoeacutevaluateur Cependant un dernier aspect qui apparaicirct important voire capitale lors drsquoune eacutevaluation drsquoapregraves la litteacuterature est tout ce qui est lieacute agrave la perception de justice Nous nous limiterons dans notre eacutetude agrave cette notion drsquoeacutequiteacute uniquement dans le cadre drsquoun feedback donneacute agrave lrsquoeacutevalueacute et non sur tout le processus drsquoeacutevaluation

3325 La prise en consideacuteration de la justice organisationnelle agrave lrsquointeacuterieur du processus de feedback Avant de deacutecrire la justice organisationnelle agrave lrsquointeacuterieur du processus de feedback lors de lrsquoeacutevaluation il est judicieux drsquoexposer agrave titre drsquointroduction le scheacutema ci-dessous drsquoElkington (1998) sur la Responsabiliteacute Sociale des Entreprises et notamment lrsquoeacutequiteacute relevant de lrsquointersection entre le social et lrsquoeacuteconomique qui se traduit dans les entreprises en autres par des reacutetributions et la valorisation du capital humain



Figure 12 - La Triple Performance drsquoElkington (1998)

Figure 12 The Triple Bottom Line9 Reproduit de ldquoCannibals with Forks The Triple Bottom Line of 21st Century Business ldquo par Elkington J (1998) Business New Society Publishers httpswwwresearchgatenetfigureTriple-bottom-line-Elkington-1997_fig1_291938273

En pratique cela signifie que tout systegraveme ou proceacutedure ou meacutethodologie lieacute au social (les salarieacutes entre autres constituant le volet social) mis en place dans une entreprise en vue drsquoune viabiliteacute (le chiffre drsquoaffaires eacutetant une des donneacutees financiegraveres pouvant incarner cette viabiliteacute et faisant partie du volet eacuteconomique) se doit drsquoecirctre eacutequitable Et ce systegraveme eacutequitable est tregraves attendu par les salarieacutes dans le cadre du processus drsquoeacutevaluation Il peut se traduire entre autres par le fait que les salarieacutes souhaitent que lrsquoeacutevaluation soit le reflet exact de leurs performances et qursquoau niveau des augmentations de salaire ces derniers deacutesirent qursquoelles soient proportionnelles agrave leur meacuterite Beaucoup drsquoauteurs ont mis en avant que la justice organisationnelle eacutetait une question de perception dont Leacutevy-Leboyer et al (1996 p3) qui la deacutecrivent ainsi

Au-delagrave du rocircle de la justice sur les reacuteactions concernant le bon ou le mauvais

fonctionnement de lrsquoentreprise les questions de justice ont une importance pour le bien-

ecirctre des individus et notamment au niveau des perceptions qursquoils ont drsquoeux-mecircmes (estime

de soi sentiment drsquoauto-efficaciteacutehellip Un traitement juste de la part de lrsquoentreprise et des

responsables nous indique que ces derniers nous respectent nous accordent de la valeur ce

qui favorise nos perceptions de nous-mecircmes

Il paraicirct essentiel que les systegravemes drsquoeacutevaluation soient perccedilus comme eacutequitables par les salarieacutes sinon ces derniers nrsquoadhegravereront pas agrave lrsquoentreprise alors que lrsquoadheacutesion des salarieacutes agrave lrsquoentreprise constitue lrsquoun des objectifs de la mise en place des systegravemes drsquoeacutevaluation en entreprise Afin que cette eacutequiteacute se reflegravete entiegraverement dans les systegravemes drsquoeacutevaluation lrsquoobjet de lrsquoeacutevaluation communeacutement appeleacute laquo la performance de lrsquoeacutevalueacute raquo doit ecirctre bien deacutefinie pour que le salarieacute

9 La laquo triple bottom line raquo ou en franccedilais la triple performance est la transposition de la notion de deacuteveloppement durable en entreprise par leacutevaluation de sa performance sous lrsquoangle social environnemental et eacuteconomique Le terme est une allusion agrave la laquo bottom line raquo ce qui signifie la derniegravere ligne du compte de reacutesultat drsquoune entreprise Lexpression a eacuteteacute proposeacutee agrave la base par John Elkington Consultant en strateacutegie qui lrsquoa reprise dans son livre eacutediteacute en 1998



ne devienne pas une simple donneacutee eacuteconomique dans son entreprise (voir les paragraphes 3243 et 3244 sur la performance et les compeacutetences) 33251 Le feedback (la reacutetroaction) Dans la plupart des organisations les reacutesultats de lentretien drsquoeacutevaluation sont communiqueacutes par le superviseur par lentremise dun feedback (Jawahar 2010) Drsquoapregraves St Onge et al (2005 pp90-91) laquo La reconnaissance peut srsquoexprimer de diverses faccedilons Il peut srsquoagir drsquoune reacutetroaction (feed-back) ou drsquoune reacutecompense (peacutecuniaire ou non peacutecuniaire) qui vise agrave encourager certains comportements raquo Drsquoapregraves Carder (1992 p26) laquo Le feedback accompagneacute drsquoun geste de reconnaissance est particuliegraverement important dans les grandes structures ougrave les reacutepercussions drsquoun travail speacutecifique sur lrsquoensemble des reacutesultats sont difficiles agrave mesurer raquo Le feedback en milieu de travail reacutefegravere agrave un processus de communication agrave lrsquointeacuterieur duquel un eacutemetteur appeleacute la source transmet agrave un reacutecepteur de lrsquoinformation en rapport avec la qualiteacute de son travail (Ilgen et al 1979 Kinicki et al 2004) Rhoades et Eisenberger (2002) affirment que le gestionnaire immeacutediat est lrsquoagent principal associeacute au soutien perccedilu de lrsquoorganisation Selon ces auteurs le gestionnaire fait notamment preuve de soutien en donnant de la reacutetroaction agrave ses employeacutes Nous avons tous le besoin intrinsegraveque de savoir ce que lrsquoon attend de nous et jusqursquoagrave quel point nous avons su reacutepondre agrave ces attentes Les contributions drsquoAshford et Cummings (1983) et Ashford (1986) ont montreacute que les employeacutes eacutetaient particuliegraverement actifs dans la recherche de cette reacutetroaction compte tenu de son importance pour eux le feedback est consideacutereacute comme un moyen de clarifier la communication permettant en particulier agrave lrsquoemployeacute de mieux comprendre les attentes de son manager agrave son eacutegard Le feedback offre eacutegalement agrave lrsquoeacutevaluateur lrsquoopportuniteacute de prendre connaissance de lrsquoengagement de lrsquoemployeacute de son niveau de satisfaction des apprentissages effectueacutes des problegravemes qursquoil rencontre dans les eacutequipes de travail et des ressources dont il dispose pour faire face agrave ses difficulteacutes (Mubashar amp Muhamamd 2011) Selon Peretti (2015 p261) laquo Lrsquoappreacutecieacute doit pouvoir ameacuteliorer son travail son autonomie sa compeacutetence gracircce au feedback exprimer ses analyses mieux connaicirctre son supeacuterieur et les opportuniteacutes offertes par lrsquoentreprise raquo 33252 La justice organisationnelle dans le processus du feedback 332521 La justice organisationnelle La prise en consideacuteration de la justice organisationnelle agrave lrsquointeacuterieur du processus de feedback repreacutesente une innovation souhaiteacutee dans le domaine du feedback (Brutus amp Gosselin 2007 Erdogan 2002 Kinicki et al 2004) Le concept de justice organisationnelle traditionnellement reconnu en milieu organisationnel se compose de trois types de justice la justice distributive la justice proceacutedurale et la justice interactionnelle cette derniegravere recouvrant la justice informationnelle et la justice interpersonnelle (Colquitt 2001) Le concept de justice distributive est issu de la theacuteorie de lrsquoeacutequiteacute drsquoAdams (1965) avanccedilant lrsquoideacutee que le reacutecepteur eacutevalue ce qui est juste en calculant le ratio obtenu entre ses contributions et ses reacutetributions La perception de justice proceacutedurale un concept sous-jacent agrave la perception de justice distributive indique la perception drsquoeacutequiteacute sur les proceacutedures drsquoeacutevaluation deacuteterminant les contributions et les reacutetributions des salarieacutes (Erdogan 2002) La justice interactionnelle a eacuteteacute deacutefinie par Bies et Moag (1986) en eacutemettant lrsquoideacutee que les salarieacutes attachent beaucoup drsquoimportance agrave la qualiteacute du traitement interpersonnel qursquoils reccediloivent de la part de leurs deacutecisionnaires La justice interactionnelle eacutetant composeacutee de la justice informationnelle et de la justice interpersonnelle la premiegravere relegraveve de la sensibiliteacute sociale qui prend en compte le rocircle de la digniteacute et du respect de la personne dans la communication des deacutecisions de la part des deacutecisionnaires (Colquitt 2001) la deuxiegraveme repreacutesente les informations donneacutees sur la deacutecision concernent la ou les justifications de la deacutecision par des informations quelle que soit la deacutecision prise agrave lrsquoeacutegard



du salarieacute il lrsquoaccepte plus facilement la trouve plus juste quand on lui explique le pourquoi et le comment (Cropanzano amp Greenberg 1997) 332522 Le processus de feedback et la perception de justice Afin de mieux comprendre le processus du feedback et en quoi la perception de justice est importante agrave lrsquointeacuterieur de ce dernier nous proposons de nous appuyer sur le modegravele de Kinicki et al (2004) ils ont deacuteveloppeacute un modegravele de processus de feedback sur la base de celui drsquoIlgen et al (1979) en srsquointeacuteressant principalement agrave veacuterifier les proprieacuteteacutes meacutediatrices de trois variables cognitives soit lrsquoexactitude perccedilue du feedback reccedilu le deacutesir de reacutepondre et lrsquointention de reacutepondre au feedback reliant deux variables indeacutependantes lrsquoenvironnement riche de feedback et la creacutedibiliteacute de la source agrave une variable deacutependante soit le rendement Par ailleurs lrsquoenvironnement riche de feedback reacutefegravere agrave un environnement agrave lrsquointeacuterieur duquel les salarieacutes reccediloivent un feedback speacutecifique freacutequent et positif la creacutedibiliteacute de la source reacutefegravere agrave la compeacutetence au statut agrave lrsquoexpertise et agrave la reconnaissance des qualiteacutes de lrsquoeacutevaluateur (Herold et al 1987) Lrsquoexactitude perccedilue du feedback reccedilu correspond agrave la perception du reacutecepteur de recevoir un feedback repreacutesentatif de son rendement Le deacutesir de reacutepondre renvoie agrave la propension du reacutecepteur agrave utiliser le contenu du feedback pour ameacuteliorer son rendement Lrsquointention de reacutepondre est associeacutee aux dispositions comportementales agrave reacutepondre au feedback Le rendement est le niveau de degreacute auquel le salarieacute reacutepond par rapport aux exigences de son poste (voir graphique ci-dessous) Figure 13- Modegravele structurel du processus du feedback de Kinicki et al (2004)

H=hypothesis Figure 13 Recursive theoretical model derived from Ilgen et al (1979) Reproduit de laquo A covariance structure analysis of employeesrsquo response to performance feedback raquo par Kinicki AJ Prussia GE Wu BJ amp McKee-Ryan FM 2004 Journal of Applied Psychology 89 (6) p1058



Lrsquoenvironnement riche de feedback et lrsquoexactitude perccedilue du feedback Certaines eacutetudes mettent en eacutevidence qursquoun feedback positif et objectif transmis par le superviseur et constant avec les attentes organisationnelles conduit agrave un plus haut niveau de rendement qursquoun feedback moins speacutecifique (Kopelman 1986) Le terme de laquo reacuteaction constructive raquo est utiliseacute par Bourcier et Palobart pour deacutefinir le feedback positif ainsi que certains de leurs propos laquo toute critique bien formuleacutee rend possible et acceptable une eacutevaluation plutocirct neacutegative et que celle-ci devient constructive et en conseacutequence positive raquo (Bourcier amp Palobart 1997 pp67-68) Lrsquoeacutequivalence du terme laquo feedback speacutecifique et objectif raquo correspondrait agrave ce que Cormier (2008 p112) deacutenomme laquo le feedback descriptif raquo

Le feedback descriptif ne comporte que des eacuteleacutements observables et veacuterifiables il deacutecrit les

comportements les situations ou les reacutesultats obtenus Mecircme quand il est strictement

descriptif le feedback correspond agrave une information eacutevaluative en effet deacutecrire un

comportement implique une reacuteaction face agrave ce comportement sinon pourquoi le mettre en

eacutevidence hellip Bref tout feedback comporte une certaine dimension eacutevaluative [emphase

enjoueacutee] en ce qursquoil suppose un eacutecart entre le niveau actuel et le niveau reacutefeacuterentiel du

comportement ou de la performance

Selon les propos de Brett et Atwater (2001) les eacutevaluations de signe positif seraient perccedilues plus exactes et seraient mieux accepteacutees que les eacutevaluations de signe neacutegatif Les auteurs justifient ces observations en soutenant que lrsquoeacutevaluation annuelle est souvent utiliseacutee comme base de reacutefeacuterence pour deacuteterminer les augmentations de salaire et octroyer les promotions en milieu organisationnel Parallegravelement agrave ces propos Anseel et Lievens (2009) expliquent agrave lrsquoaide de la theacuteorie de la consistance interne de Korman (1970) la tendance des personnes agrave mieux accepter un feedback positif Cette theacuteorie soutient que les individus sont motiveacutes agrave offrir un degreacute de rendement coheacuterent avec lrsquoimage qursquoils se font drsquoeux-mecircmes ayant une tendance naturelle agrave se percevoir positivement et agrave preacuteserver leur estime de soi un feedback positif est plus facilement accepteacute qursquoun feedback neacutegatif Ilgen et al (1979) montrent eacutegalement que lrsquoon accepte plus facilement un feed-back positif que neacutegatif et que le message neacutegatif est mieux accepteacute avec des justifications deacutetailleacutees un feed-back vague ou venant drsquooutils drsquoeacutevaluation suspects et peu creacutedibles nrsquoa guegravere de chances drsquoecirctre accepteacute Il a eacuteteacute deacutemontreacute que la reacutetroaction positive renforce le sentiment de compeacutetence personnelle (Vallerand amp Reid 1988) Drsquoapregraves la theacuteorie de Kluger et DeNisi (1996) le feedback correctif portant sur des aspects speacutecifiques de la tacircche favoriserait les apprentissages qui en retour sont susceptibles de contribuer au deacuteveloppement du sentiment drsquoefficaciteacute et de lrsquoestime personnelle de lrsquoemployeacute agrave lrsquoinverse un feedback normatif suscitant une comparaison entre les pairs pourrait affecter la disponibiliteacute des ressources cognitives de lrsquoemployeacute et limiter ses apprentissages La creacutedibiliteacute de la source et lrsquoexactitude perccedilue du feedback La creacutedibiliteacute de la source reacutefegravere au degreacute selon lequel les salarieacutes perccediloivent leur eacutevaluateur comme eacutetant une source creacutedible de feedback portant sur leur performance Les eacutetudes de Gosselin et al (2006) montrent que les salarieacutes preacutefegraverent ecirctre eacutevalueacutes par leur supeacuterieur immeacutediat plutocirct que par une autre source Drsquoapregraves Herold et al (1987) la creacutedibiliteacute de la source reacutefegravere agrave la compeacutetence au statut agrave lrsquoexpertise et agrave la reconnaissance des qualiteacutes de la personne responsable pour eacutevaluer lrsquoemployeacute Lrsquoeacutetude de Kinicki et al (2004) a pris en consideacuteration quatre items pour mesurer la creacutedibiliteacute de lrsquoeacutevaluateur la fiabiliteacute des propos de lrsquoeacutevaluateur



son jugement sa connaissance du travail de lrsquoeacutevalueacute et le degreacute auquel il a eacuteteacute en mesure drsquoobserver la performance ou le rendement de lrsquoemployeacute Les reacutesultats de cette eacutetude ont deacutemontreacute que la creacutedibiliteacute de la source affecte positivement lrsquoexactitude perccedilue du feedback reccedilue De plus drsquoautres eacutetudes (Ilgen et al 1979 Landy 1989) ont conclu que ceux qui doivent eacutemettre un feedback doivent posseacuteder une excellente connaissance des tacircches et de la performance des eacutevalueacutes afin que leur feedback soit justement perccedilu et accepteacute La creacutedibiliteacute de la source en contexte drsquoeacutevaluation psychologique repose sur lrsquoexpertise communiqueacutee par lrsquoeacutevaluateur par rapport agrave lrsquoobjet de lrsquoeacutevaluation ainsi que sur sa capaciteacute agrave mettre agrave lrsquoaise lrsquoemployeacute afin de gagner sa confiance (Binderman et al 1972) Certaines recherches montrent qursquoune reacutetroaction juste sur la performance contribue positivement au sentiment drsquoautonomie des employeacutes (Sparr et Sonnentag 2008) La justesse perccedilue de lrsquoeacutevaluation contribue agrave augmenter la valeur perccedilue du processus drsquoeacutevaluation La perception de justice proceacutedurale se manifeste quand lrsquoeacutevaluateur utilise des informations pertinentes sur les performances de la personne quand il applique les mecircmes critegraveres drsquoeacutevaluation agrave tout le monde quand la personne peut exprimer son point de vue sur ses performances et quand une modification de lrsquoeacutevaluation initiale est possible (Greenberg 1986) Colquitt et al (2001) ont mis en avant les principales conseacutequences drsquoune bonne perception de justice au niveau des salarieacutes qui sont lrsquoattachement important des salarieacutes agrave lrsquoentreprise (confiance en la direction) les comportements de citoyenneteacute (entraide courtoisie) lrsquoacceptation des deacutecisions la satisfaction concernant les deacutecisions de meilleures performances le bien-ecirctre des individus (estime de soi sentiment drsquoauto-efficaciteacute) Ces trois chapitres sur la litteacuterature sur lrsquoEAE et la reconnaissance au travail ont mis en lumiegravere plusieurs eacuteleacutements constitutifs de lrsquoEAE qui revecirctiraient un caractegravere intersubjectif dans la relation eacutevaluateur-eacutevalueacute et seraient des leviers de la reconnaissance au travail voire de la reconnaissance psychologique au travail Afin de reacutepondre agrave la probleacutematique de lrsquoeacutetude portant sur le fait que lrsquoEAE pourrait ecirctre un levier de la reconnaissance psychologique au travail une meacutethodologique de conceptualisation du sujet a eacuteteacute mis en œuvre dans le chapitre 4 qui suit



CHAPITRE 4 MEacuteTHODOLOGIE ET HYPOTHEgraveSES Nous preacutesentons ci-dessous et en Annexe D une synthegravese sur les eacutetapes de la meacutethodologie de recherche

Synthegravese de la meacutethodologie

1) Entretiens semi-directifs avec un eacutechantillon preacute-test Des entretiens semi-directifs sur base drsquoune trame drsquoentretien (18 questions) ont eu lieu au sein de 9 entreprises de taille et de secteurs diffeacuterents au Grand-Ducheacute de Luxembourg Lrsquoobjectif de ces entretiens preacute-tests eacutetait de reacutecolter des informations geacuteneacuterales sur les deux theacutematiques lrsquoEAE (Entretien Annuel drsquoEacutevaluation) et la reconnaissance au travail Apregraves la retranscription des entretiens nous avons effectueacute une analyse textuelle par un logiciel en vue de faire ressortir quelques concepts clefs

2) Analyse textuelle avec IRUMATEQ Lrsquoanalyse textuelle avec le logiciel IRUMATEQ a permis de faire ressortir beaucoup de mots clefs Ces laquo mots raquo appeleacutes laquo formes raquo ont fait apparaicirctre quelques concepts pour la probleacutematique qui eacutetaient relativement proches de ceux de la litteacuterature Lrsquoanalyse textuelle a eacutegalement a contribueacute eacutegalement agrave structurer les mots donc les concepts La structuration issue de lrsquoanalyse textuelle a montreacute quatre grands volets le processus geacuteneacuteral de lrsquoeacutevaluation annuel quelques leviers lieacutes au processus drsquoeacutevaluation annuelle lrsquoEAE sous lrsquoangle de la relation entre lrsquoEacutevaluateur et lrsquoEacutevalueacute ainsi que lrsquoEAE et la reconnaissance au travail Cette structuration ainsi que les laquo formes raquo issues de lrsquoanalyse textuel ont permis identifier quelques concepts pour lrsquoeacutetude notamment ceux relatifs agrave lrsquoEAE sous lrsquoangle de la relation entre lrsquoEacutevaluateur et lrsquoEacutevalueacute ainsi que ceux de lrsquoEAE et la reconnaissance au travail

3) Le questionnaire final A partir de ces concepts et cette structuration nous avons eacutelaboreacute le questionnaire final avec 5 familles de questions (dont vous trouverez ci-dessous un exemple)

Formes Questions Famille de questions

Feedback-Constructif-Neacutegatif- Positif

Pensez-vous que lorsque lrsquoEacutevaluateur donne du feedback agrave lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE il est perccedilu comme constructif

VI

Eacutecouter-Entendre-Comprendre-Compeacutetence

Pensez-vous que lrsquoEacutevaluateur fasse preuve drsquoeacutecoute agrave lrsquoeacutegard de son Eacutevalueacute lors de lrsquoEAE

IV

4) Transmission du questionnaire final aux 3 groupes-cibles (Groupe RHDGDAF Groupe Eacutevaluateurs et Groupe Eacutevalueacutes

Nous avons ensuite transmis agrave un Responsable ressources humaines un Responsable de service

(Eacutevaluateur) et agrave un collaborateur (Eacutevalueacute) travaillant dans des organisations diffeacuterentes le questionnaire

final pour qursquoil puisse ecirctre testeacute Nous ne sommes pas rendus dans les entreprises afin de conserver une

totale impartialiteacute Apregraves avoir rempli les questionnaires les 3 interlocuteurs nous ont fait part du fait que

le questionnaire couvrait tous les thegravemes relatifs agrave la conduite drsquoun lrsquoEAE et agrave la reconnaissance au travail

et qursquoil eacutetait tregraves bien structureacute et compreacutehensible

Nous avons donc deacutecideacute drsquoenvoyer le questionnaire agrave 350 entreprises de la place luxembourgeoise

Cette eacutetude repose sur deux types de collecte de donneacutees par entretiens et par questionnaires



41 LA MEacuteTHODOLOGIE 412 LA CONCEPTION DU QUESTIONNAIRE 4121 La trame drsquoentretien et le deacuteroulement des entretiens semi-directifs preacute-tests Au preacutealable il a eacuteteacute deacutecideacute en concertation avec le Comiteacute drsquoEncadrement de Thegravese (CET) drsquoeacutetablir une trame drsquoentretien (Annexe E) tout drsquoabord afin drsquoobserver comment les interlocuteurs reacuteagissaient face agrave des theacutematiques telles que lrsquoEAE et la reconnaissance au travail En effet une prudence eacutetait agrave adopter notamment sur le thegraveme de lrsquoEAE qui pouvait revecirctir un caractegravere sensible voire tabou dans certaines entreprises Deuxiegravemement la trame drsquoentretien devait servir de support pour collecter les propos des entretiens avec les interlocuteurs en vue de confectionner le questionnaire final 9 entreprises au total situeacutees sur le Grand-Ducheacute de Luxembourg ont eacuteteacute contacteacutees Ci-dessous le secteur et lrsquoeffectif de chacune de ces entreprises

Restauration collective (2000 salarieacutes)

Commerce alimentaire (1200 salarieacutes)

Industrie (300 salarieacutes)

Coopeacuteration internationale (130 salarieacutes)

Conseils fiscaux (150 salarieacutes)

Services internet (140 salarieacutes)

Edition (110 salarieacutes)

Services inteacuterim (60 salarieacutes)

Banque (50 salarieacutes)

Des entretiens en face-agrave-face drsquoenviron deux heures avec les interlocuteurs ont eu lieu drsquoavril agrave novembre 2018 au sein de ces 9 entreprises La trame drsquoentretien comportant 18 questions valideacutees par le CET a permis drsquointerroger les interlocuteurs et de prendre des notes sur les 2 theacutematiques en question elle a eacuteteacute eacutegalement un fil conducteur lors des entrevues notamment lorsque les interlocuteurs avaient tendance agrave srsquoeacuteloigner des sujets 2 directeurs geacuteneacuteraux et 7 responsables Ressources Humaines ont eacuteteacute rencontreacutes Afin de retranscrire convenablement les propos de ces derniers un enregistreur vocal moyennant lrsquoacceptation preacutealable des interlocuteurs et conformeacutement au RGPD du 25 mai 2018 a eacuteteacute utiliseacute Lors des entretiens les interlocuteurs ont sembleacute plutocirct agrave lrsquoaise sur les sujets de lrsquoEAE et la reconnaissance au travail En effet il est eacutevident que si ces derniers avaient adopteacute une attitude fermeacutee et qursquoil nrsquoy avait pas eu une volonteacute drsquoeacutechanges et de transparence de leur part il nrsquoaurait pas eacuteteacute possible drsquoentamer ce type de recherche Ces entretiens semi-directifs ont permis de recueillir des informations sur les pratiques de lrsquoEAE et de la reconnaissance au travail au sein des organisations de la part de personnes issues de la direction (Responsables ressources humaines et Directeurs geacuteneacuteraux) Ces derniers ont exprimeacute eacutegalement leur vision sur les 2 theacutematiques et leur lien Cependant bien qursquoil aurait fallu rencontrer deux autres types drsquointerlocuteurs (Managers de proximiteacute-Eacutevaluateurs et Salarieacutes-Eacutevalueacutes) cela nrsquoa pas eacuteteacute possible en raison du refus de ces directions de solliciter leur personnel En effet les directions mrsquoont fait part drsquoune charge de travail importante de leurs gestionnaires et employeacutes et du fait et qursquoils avaient une preacutefeacuterence pour que les deux theacutematiques (EAE et reconnaissance au travail) restent agrave huis clos afin drsquoeacuteviter de geacuteneacuterer des deacutebats qui nrsquoavaient pas lieu drsquoecirctre



4122 Lrsquoanalyse des entretiens preacute-tests 41221 EacuteTUDE 1 lrsquoanalyse textuelle des entretiens preacute-tests Suite agrave ces 9 entrevues une analyse textuelle par le biais du logiciel IRAMUTEQ10 a eacuteteacute effectueacutee IRAMUTEQ est un logiciel reproduit de la meacutethode Alceste (Ratinaud amp Deacutejean 2009) proposeacutee par un eacuteminent chercheur (Reinert 1986) Dans la continuiteacute de lrsquoanalyse des donneacutees deacuteveloppeacutee par Benzeacutecri (1973) cette meacutethode cherche agrave rendre compte de lrsquoorganisation interne drsquoun discours ainsi que de ses laquo mondes lexicaux raquo A partir de lrsquoensemble des textes agrave analyser qui constitue le corpus les particulariteacutes de cette technique drsquoanalyse lexicale preacutesenteacutee ci-dessous sommairement sont les suivantes bull Un deacutecoupage des uniteacutes du corpus nommeacute uniteacutes de contexte initiales (uci) ce sont les divisions naturelles du corpus A chaque uci le chercheur associe un certain nombre de donneacutees qui sont des sortes de variables appeleacutees laquo mots eacutetoileacutes raquo bull Une seacutelection des formes textuelles dites laquo simple raquo telles que les verbes les noms les adverbes les adjectifs Elles sont opposeacutees aux formes suppleacutementaires (ou mots outils les preacutepositions les pronoms les adjectifs possessifs certains verbes et adverbes freacutequents) bull Une lemmatisation qui consiste agrave remplacer les formes textuelles seacutelectionneacutees par leur forme reacuteduite (exemple une forme verbale telle que laquo pourrais raquo devient laquo pouvoir raquo) bull Ces formes reacuteduites sont reacuteparties ensuite en deux cateacutegories les formes laquo analysables raquo (les formes laquo simples raquo) pour la classification descendante deacutecrite ci-dessous et les formes illustratives (les mots outils et les mots laquo eacutetoileacutes) pour deacutecrire les classes qui en reacutesultent bull Ces formes reacuteduites sont reacuteparties ensuite en deux cateacutegories les formes laquo analysables raquo (les formes laquo simples raquo) pour la classification descendante deacutecrite ci-dessous et les formes illustratives (les mots outils et les mots laquo eacutetoileacutes) pour deacutecrire les classes qui en reacutesultent bull Un deacutecoupage du texte en uniteacutes de contexte eacuteleacutementaires (uce) ou segments regroupeacutees par concateacutenation en uniteacutes de contexte (uc) de telle sorte que ces uc contiennent un nombre minimal de formes analysables diffeacuterentes bull Modeacutelisation du corpus par un tableau lexical comprenant en ligne les uniteacutes de contexte et en colonne les formes lemmatiseacutees analysables du texte bull Une classification descendante hieacuterarchique regroupe ces uniteacutes de contexte en classes ou laquo mondes lexicaux raquo bull Enfin une classification ascendante hieacuterarchique sur le tableau des cooccurrences agrave lrsquointeacuterieur drsquoune classe drsquouce Lrsquoanalyse statistique du corpus issue des 9 entretiens se compose de 299 segments de texte et distingue 1499 formes parmi 9115 occurrences La hieacuterarchisation freacutequentielle des formes textuelles est caracteacuteristique de la discipline qui fait lrsquoobjet de cette eacutetude lrsquoeacutevaluation annuelle et la reconnaissance au travail au sein des organisations Le dendrogramme ci-dessous preacutesente la reacutepartition et la taille des classes

10 IRAMUTEQ Interface de R pour les Analyses Multidimensionnelles de Textes et de Questionnaires



Figure 14- Dendrogramme sur la partition et la taille des classes des entretiens preacute-tests

(En pourcentage du corpus classeacute)

Le dendrogramme ci-dessus est constitueacute de 2 branches lrsquoune constitueacutee de la classe 4 et de la classe 1 et lrsquoautre de la classe 5 (elle-mecircme composeacutee de la classe 2 et de la classe 3) Il distingue donc au total 5 classes de formes Les classes 4 et 5 sont les plus grandes avec respectivement 234 des formes pour la classe 4 et 224 des formes pour la classe 5 1egravere branche du dendrogramme La 1egraverebranche du dendrogramme se compose de la classe 4 et de la classe1 La classe 4 possegravede 27 formes actives dont voici les plus importantes laquo fois raquo laquo anneacutee raquo laquo processus raquo laquo systegraveme raquo laquo management raquo laquo annuel raquo laquo mettre raquo laquo privileacutegieacute raquo et laquo entretien raquo Cela renvoie au processus drsquoun systegraveme drsquoeacutevaluation annuel doteacute drsquoun entretien La classe 1 comporte 32 formes actives dont les plus pertinentes sont laquo fixer raquo laquo discuter raquo laquo objectif raquo laquo socieacuteteacute raquo laquo fixation raquo laquo fonction raquo laquo attitude raquo laquo direction raquo laquo comiteacute raquo laquo auto raquo laquo participer raquo Ceci correspond agrave LrsquoEAE drsquoun point de vue processuel Le monde lexical de cet embranchement terminal correspond au processus drsquoeacutevaluation et de son outil lrsquoEntretien Annuel drsquoEacutevaluation



2egraveme branche du dendrogramme 34 formes actives composent la classe 5 dont les plus caracteacuteristiques eacutetant laquo maison raquo laquo question raquo laquo constructif raquo laquo collaborateur raquo laquo drh raquo laquo deacutependre raquo laquo laisser raquo laquo poser raquo laquo parole raquo laquo exercice raquo laquo exprimer raquo laquo feedback raquo laquo mesure raquo laquo avis raquo laquo percevoir raquo et laquo manager raquo Ce monde lexical renvoie de faccedilon eacutevidente agrave lrsquoentretien annuel drsquoeacutevaluation drsquoun point de vue relationnel La classe 5 regroupe 2 classes la classe 2 et la classe 3 La classe 2 contient 24 formes actives les plus caracteacuteristiques eacutetant laquo eacutevaluateur raquo laquo positif raquo laquo relation raquo laquo qualiteacute raquo laquo capable raquo laquo honnecircte raquo laquo eacutevaluer raquo laquo compeacutetence raquo laquo neacutegatif raquo et laquo eacutecouter raquo Cela correspond aux attitudes et compeacutetences requises par un Eacutevaluateur en vue drsquoune bonne relation et drsquoune reconnaissance envers lrsquoEacutevalueacute La classe 3 est composeacutee de 17 formes actives dont les plus importantes sont laquo sentir raquo laquo valoriser raquo laquo tenir raquo laquo compte raquo laquo eacutequipe raquo laquo travail raquo laquo besoin raquo laquo reconnaissance raquo et laquo consideacuteration raquo Cela renvoie agrave la reconnaissance de lrsquoEacutevalueacute par la prise en consideacuteration de ses besoins et de ses reacutesultats Lrsquoanalyse factorielle des correspondances du corpus eacutelargi ci-dessous conforte et affine ces interpreacutetations Figure 15- Analyse Factorielle des Correspondances du corpus eacutelargi

(9 entretiens reacutealiseacutes aupregraves drsquoentreprises-tests situeacutees au Grand-Ducheacute de Luxembourg)

Le premier facteur (3161) de la masse du corpus seacutepare nettement les classes 1 et 4 (abscisses neacutegatives) des classes 52 et 3 (abscisses positives) Il retrouve la bipartition de lrsquoeacutevaluation et



de la reconnaissance au travail sous les angles de son processus et de la relation entre lrsquoEacutevaluateur et lrsquoEacutevalueacute Le deuxiegraveme facteur (241) met en avant la distinction entre les objets et leurs relations La classe 3 (ordonneacutee positive) apparaicirct assez seacutepareacutee de la classe 5 tandis que la classe 1 semble plus centreacutee La combinaison de ces deux facteurs fait que sur le graphique 4 zones apparaissent dans cette projection bidimensionnelle du corpus textuel

- Une zone agrave coordonneacutees neacutegatives en bas agrave gauche - Une zone agrave coordonneacutees positives en haut agrave droite qui regroupe les classes 2 et 3

relatives aux compeacutetences de lrsquoEacutevaluateur sa relation et lrsquoattention porteacutee agrave lrsquoEacutevalueacute - Une zone agrave abscisses positives et ordonneacutees neacutegatives en bas agrave droite ou lrsquoon retrouve

la classe 5 sur lrsquoEAE drsquoun point de vue relationnel - Une zone agrave abscisses neacutegatives et ordonneacutees faiblement positives en haut agrave gauche ougrave

se localise la classe 4 et une partie de la classe 1 La place leacutegegraverement centrale de la classe 1 souligne sa position agrave tendance intermeacutediaire entre le processus drsquoeacutevaluation et lrsquoentretien drsquoeacutevaluation La forme laquo salarieacute raquo se situant au centre du dendrogramme montre bien cette tendance intermeacutediaire Mais la classe 1 ne se contente pas de relier elle met en avant les objectifs et les objets de lrsquoEAE drsquoun point de vue theacuteorique ou processuel qui peuvent ecirctre eacutegalement les leviers opeacuterationnels de lrsquoEAE En effet des formes de la classe 1 telles que laquo fixation raquo laquo attitude raquo laquo diffeacuterent raquo laquo discussion raquo et laquo salarieacute raquo rappellent diffeacuterents eacuteleacutements du contenu drsquoun EAE standard La classe 4 se trouve proche de la classe 1 puisqursquoelle traite du processus drsquoeacutevaluation annuel en geacuteneacuteral en faisant allusion dans une moindre mesure que son processus agrave son outil lrsquoentretien par ailleurs la forme laquo entretien raquo se trouve deacutejagrave dans la classe 4 La classe 5 englobant les classes 2 et 3 est davantage orienteacutee vers les facteurs de reconnaissance via lrsquoEAE que lrsquoon retrouve par des formes telles que laquo constructif raquo laquo parole raquo ou laquo feedback raquo Cette classe se subdivise en 2 classes lrsquoune tourneacutee (Classe 2) vers lrsquoEacutevaluateur et lrsquoautre (Classe 3) orienteacutee vers lrsquoEacutevalueacute En effet la classe 2 traite des compeacutetences de lrsquoEacutevaluateur et de sa relation avec lrsquoEacutevalueacute par des formes telles que laquo positif raquo laquo capable raquo laquo honnecircte raquo laquo eacutecouter raquo La classe 2 fait allusion agrave la reconnaissance de lrsquoEacutevalueacute par des formes comme laquo valoriser raquo laquo tenir raquo laquo compte raquo laquo besoin raquo laquo reacutesultat raquo laquo reconnaissance raquo et laquo consideacuteration raquo Sur la base notamment de ces 3 classes un questionnaire sera confectionneacute 41122 EacuteTUDE 2 de lrsquoanalyse textuelle agrave lrsquoeacutelaboration du questionnaire

Suite aux reacutesultats de lrsquoanalyse textuelle un reacutecapitulatif est preacutesenteacute dans la matrice ci-dessous



Figure 16- Matrice reacutecapitulative de lanalyse textuelle du corpus eacutelargi

(9 entretiens reacutealiseacutes aupregraves drsquoentreprises-tests situeacutees au Grand-Ducheacute du Luxembourg)

A partir de cette matrice et de lrsquoanalyse textuelle des questions ont pu ecirctre conccedilues pour lrsquoeacutelaboration du questionnaire final Classe 4 Lrsquoeacutevaluation sous lrsquoangle processuel Comme dans cette classe nous avons les formes laquo anneacutee raquo laquo entretien raquo et laquo important raquo cela a eacuteteacute agrave lrsquoorigine de la question de la famille 1 de questions (en pages 11 et 12 figurent les 6 familles de questions composant le questionnaire final) votre entreprise accorde-t-elle de lrsquoimportance agrave lrsquoEAE Classe 1 Lrsquoeacutevaluation sous lrsquoangle processuel (avec certains eacuteleacutements drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE) Les interlocuteurs ont employeacute les formes laquo fixer raquo laquo discuter raquo laquo objectif raquo laquo attitude raquo et laquo participer raquo pour expliquer les objectifs et les objets de lrsquoeacutevaluation en mettant en avant les eacuteleacutements positifs de lrsquoEAE et la faccedilon dont ces entretiens eacutetaient meneacutes au sein de leur entreprise ce qui a ameneacute agrave la question (de la famille 1) quelles sont selon vous la ou les conditions de reacuteussite drsquoun EAE Le fait que dans lrsquoanalyse textuelle pour la classe 1 apparaissent les formes laquo participer raquo laquo diffeacuterence raquo laquo meacutetier raquo et laquo connaissance raquo cela nous a ameneacute agrave poser des questions sur les eacuteleacutements de ou les leviers de lrsquoEAE telles que laquo Pensez-vous que lrsquoEacutevalueacute intervienne lors de lrsquoEAE et laquo De quelle maniegravere lrsquoEacutevalueacute intervient Pensez-vous que lrsquoEacutevaluateur srsquoadresse agrave son Eacutevalueacute en tant qursquoindividu etou en tant que salarieacute Pensez-vous que lrsquoEacutevaluateur deacutetienne une bonne connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute Classes 5 3 et 2 LrsquoEAE sous lrsquoangle relationnel La combinaison et le regroupement des formes de cette classe ont contribueacute agrave lrsquoeacutelaboration des questions des familles II agrave VI du questionnaire sur lrsquousage des eacuteleacutements ou des leviers de lrsquoEAE et leur impact sur la reconnaissance de lrsquoEacutevalueacute (repreacutesentant lrsquoobjet ou le cœur de lrsquoeacutetude) Le tableau ci-dessous montre quelques exemples du cheminement suivi

Leacutevaluation sous langle processuel

(Classe 4)

Les eacuteleacutements intersubjectifs de

lEAE et la reconnaissance au

travail

(Classes 3 et 2)

Leacutevaluation sous langle processuel (avec certains eacuteleacutements intersubjectifs de lEAE)

(Classe 1)

LEAE sous langle relationnel

(avec certains eacuteleacutements intersubjectifs de lEAE)

(Classe 5)



Tableau 3 - Eacutelaboration des familles de questions agrave partir des formes de lanalyse textuelle



Pensez-vous que lorsque lrsquoEacutevaluateur donne du feedback agrave lrsquoEacutevalueacute il est perccedilu comme constructif

VI


Pensez-vous que lrsquoEacutevaluateur fasse preuve drsquoeacutecoute agrave lrsquoeacutegard de son Eacutevalueacute

IV

Contexte Pensez-vous que lrsquoEacutevaluateur tienne compte des circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute

V

Capable-Compeacutetence- travail Pensez-vous que lrsquoEacutevaluateur deacutetienne une bonne connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute

IV

Besoin Pensez-vous que lrsquoEacutevaluateur srsquoadresse agrave lrsquoEacutevalueacute en tant qursquoindividu etou en tant que salarieacute

III

Confiance Pensez-vous que lors du feedback donneacute par lrsquoEacutevaluateur lrsquoEacutevalueacute se sent digne et respecteacute

VI

Valoriser-Reconnaissance- Reconnaicirctre

Pensez-vous que (un des eacuteleacutements de lrsquoEAE) permette drsquoassouvir le besoin de reconnaissance de lrsquoEacutevalueacute

II-VI

Reacutesultats Quel type de reconnaissance est assouvi par la prise en compte (drsquoun eacuteleacutement de lrsquoEAE)

II-VI

Difficile-Contexte- compliqueacute Quel type de reconnaissance est assouvi par la prise en compte des efforts de lrsquoEacutevalueacute

V

Faccedilon Pensez-vous que la prise en consideacuteration de la Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute permette drsquoassouvir le besoin de reconnaissance au travail de lrsquoEacutevalueacute

V

Avis- Parole De quelle maniegravere lrsquoEacutevalueacute intervient lors de lrsquoEAE Par la parole

II

Manager-Passer-Message- Jugement

Pensez-vous que lorsque lrsquoEacutevaluateur donne du feedback il eacutemet des justifications

VI

Deacuteveloppement- Compeacutetence Quel type de reconnaissance est assouvi par la prise en compte (drsquoun eacuteleacutement de lrsquoEAE)

II-VI

Honnecircte Pensez-vous que le feedback donneacute par lrsquoEacutevaluateur reflegravete exactement la performance reacutealiseacutee par lrsquoEacutevalueacute

VI

Afin drsquoutiliser le lexique adeacutequat dans le questionnaire final le sondage permettant drsquoeacutevaluer la reconnaissance au travail preacutesenteacute dans laquo le Coffret la reconnaissance au travail raquo (Brun et al 2005) a eacuteteacute eacutegalement consulteacute car il srsquoadresse aux employeacutes gestionnaires et dirigeants Lrsquoensemble des recherches theacuteoriques sur lrsquoEAE et sur la reconnaissance au travail a aussi alimenteacute la confection du questionnaire Lrsquoanalyse textuelle ainsi que la litteacuterature ont contribueacute agrave formuler les questions inseacuterer une eacutechelle de Likert avec cinq graduations et vulgariser les deux modegraveles de reconnaissance psychologique (Bourcier amp Palobart 1997 Deci amp Ryan 1985) dans le questionnaire final De ce fait 3 questionnaires ont eacuteteacute eacutetablis en fonction du type de reacutepondants (DRHDGDAF Eacutevaluateur et Eacutevalueacute) Le fond du questionnaire eacutetant identique pour les 3 types de reacutepondants seule sa forme a eacuteteacute adapteacutee au type de reacutepondants A titre de



preacutecision le groupe DRHDGDAF (directeur des Ressources Humaines directeur Geacuteneacuteral directeur Administratif et Financier) correspond agrave des personnes repreacutesentant lrsquoentreprise agrave lrsquoexteacuterieur et pouvant lrsquoengager juridiquement etou financiegraverement (souvent DG et DAF) ou des personnes geacuterant de faccedilon transversale lrsquoensemble des salarieacutes drsquoune entreprise (DRH) La cateacutegorie Eacutevaluateur est la plupart du temps repreacutesenteacutee par des personnes encadrant des eacutequipes et conduisant des EAE (Entretien Annuel drsquoEacuteVALUATION) La cateacutegorie Eacutevalueacute est repreacutesenteacutee par des salarieacutes cadres ou non-cadres ayant deacutejagrave eacuteteacute soumis agrave un EAE avec un eacutevaluateur Il en est donc ressorti 41 items pour le type de reacutepondants DRHDAFDG (Annexe F) 41 items pour la cateacutegorie de reacutepondants Eacutevaluateurs (Annexe G) et 40 items pour le type de reacutepondants Eacutevalueacutes (Annexe H) reacutepartis dans 6 rubriques ou familles de questions comme suit

I Famille de questions 1 DONNEacuteES SOCIO-DEMOGRAPHIQUES ET OPINIONS SUR LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE) ET LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL

II Famille de questions 2 LrsquoINTERVENTION DE LrsquoEacuteVALUEacute LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

III Famille de questions 3 LA PRISE EN COMPTE DE LrsquoINDIVIDU LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

IV Famille de question 4 LES COMPEacuteTENCES DE LrsquoEacuteVALUATEUR LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

V Famille de question 5 LA PRISE EN COMPTE DU TRAVAIL REacuteEL DE LrsquoEacuteVALUEacute LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

VI Famille de question 6 LE FEEDBACK LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION

(EAE) Les questionnaires ont eacuteteacute traduits en anglais et en allemand afin de les rendre accessibles agrave un public souvent multiculturel ce qui est une des particulariteacutes de la majoriteacute des entreprises situeacutees sur le territoire luxembourgeois Afin de rendre les concepts du questionnaire davantage compreacutehensibles par un public drsquoentreprises un glossaire a eacuteteacute eacutelaboreacute en guise drsquoaccompagnement des trois questionnaires (Annexe I) 41223 Transmission du questionnaire final aux 3 groupes-cibles (Groupe RHDGDAF Groupe Eacutevaluateurs et Groupe Eacutevalueacutes) Nous avons ensuite transmis agrave un Responsable ressources humaines un Responsable de service

(Eacutevaluateur) et agrave un collaborateur(Eacutevalueacute) travaillant dans des organisations diffeacuterentes le questionnaire


grande impartialiteacute Apregraves avoir rempli les questionnaires les 3 interlocuteurs nous ont fait part du fait

que le questionnaire couvrait tous les thegravemes relatifs agrave la conduite drsquoun lrsquoEAE et agrave la reconnaissance au

travail et qursquoil eacutetait tregraves bien structureacute et compreacutehensible




413 LA CONSTITUTION DE LrsquoEacuteCHANTILLON Au deacutepart lrsquointention eacutetait drsquoeacutetablir un eacutechantillon repreacutesentatif du tissu eacuteconomique luxembourgeois en fonction de la taille et du secteur drsquoactiviteacute des entreprises Etant donneacute qursquoil y a environ 30 000 entreprises au Grand-Ducheacute du Luxembourg reacutepartis sur 18 secteurs drsquoactiviteacute et sur 4 niveaux drsquoeffectif (entre 1 et 19 salarieacutes entre 20 et 49 salarieacutes entre 50 et 249 ainsi qursquoagrave partir de 250 salarieacutes) drsquoapregraves la nomenclature du STATEC (Institut national de la statistique et des eacutetudes eacuteconomiques du Grand-Ducheacute de Luxembourg)11 nous avons estimeacute qursquoun eacutechantillon de 300 entreprises avec des reacutepartitions proportionnelles en termes drsquoeffectif et de secteur eacutetaient approprieacutees pour cette eacutetude Nous avons eacutegalement penseacute que seulement les entreprises agrave partir de 20 salarieacutes pouvaient ecirctre doteacutees drsquoun systegraveme drsquoeacutevaluation annuel Par conseacutequent les questionnaires devaient ecirctre envoyeacutes au deacutepart agrave 300 entreprises dont 180 entreprises entre 20 et 49 salarieacutes 99 entreprises entre 50 et 249 salarieacutes et 21 entreprises agrave partir de 250 salarieacutes reacutepartis proportionnellement dans 18 secteurs drsquoactiviteacute La constitution de cet eacutechantillonnage nrsquoa pas eacuteteacute possible en raison du refus de la majoriteacute des entreprises de cette cible de participer agrave lrsquoeacutetude et la raison invoqueacutee a eacuteteacute freacutequemment le manque de temps pour remplir des questionnaires Par conseacutequent lrsquoeacutechantillonnage srsquoest aveacutereacute non probabiliste de convenance et a eacuteteacute eacutetabli sur base de reacuteseaux professionnels personnels Ainsi lrsquoeacutechantillon final est reacuteparti sur 14 secteurs drsquoactiviteacute (donc 4 secteurs ne sont pas repreacutesenteacutes dans lrsquoeacutetude sur les 18 de la nomenclature officielle du STATEC) 48 entreprises reacuteparties sur 14 secteurs drsquoactiviteacute ont participeacute agrave lrsquoeacutetude Le tableau ci-dessous preacutesente la reacutepartition par taille et secteur de ces 48 entreprises

11 httpsstatistiquespubliclucatalogue-publicationsrepertoire2019repertoire-entreprises-luxembourgeoisespdf



Tableau 4 - Reacutepartition par taille et par secteur des 48 organisations constituant leacutechantillon

Les secteurs drsquoactiviteacute les plus repreacutesenteacutes sont lrsquoindustrie (25 des reacutepondants) et la banque amp assurances (19 des reacutepondants) En ce qui concerne la taille des 48 entreprises sondeacutees la majoriteacute des reacutepondants travaillent dans des entreprises de plus de 501 salarieacutes (41) et 34 dans des entreprises entre 51 et 200 salarieacutes Parmi les entreprises de grande taille (effectif gt500 salarieacutes) les entreprises du secteur bancaire sont les plus repreacutesenteacutees (1 banque sur 8 compte plus de 500 salarieacutes) Parmi les entreprises comprises entre 51 et 200 salarieacutes le secteur de lrsquoindustrie est majoritaire avec 1 reacutepondant sur 9 Les secteurs les moins repreacutesenteacutes sont les secteurs de lrsquoimmobilier et des eaux amp deacutechets Le fait que certains secteurs tels que la construction (qui constitue une grande part du tissu eacuteconomique luxembourgeois) et que des entreprises de petite taille soient faiblement repreacutesenteacutes sera abordeacute dans le chapitre 6 sur les discussions de lrsquoeacutetude

Total

lt50 salarieacutesEntre 51 et

200 salarieacutes

Entre 201-500

salarieacutesgt501 salarieacutes

Banque amp

assurances10 48 135 192

Industrie 115 77 58 250

Commerce 19 10 38 67

Juridique

comptable

scientifique

10 29 38

Heacutebergement et

restauration38 38 77

Transport et

Entreposage19 10 29 58

Electriciteacute gaz et

vapeur29 29

Santeacute 29 29 58

Eaux et deacutechecircts 10 10

Enseignement 29 29

Information et

communication29 58 29 115

Services

administratifs et

de soutien

29 10 38

Immobilier 10 10

Construction 29 29

Total77 346 163 413 1000

Effectif-Taille

Secteur

dactiviteacute



42 LES VARIABLES LE MODEgraveLE CONCEPTUEL GEacuteNEacuteRAL ET LES HYPOTHEgraveSES A partir de toute la litteacuterature abondante sur lrsquoEAE et la reconnaissance au travail (traiteacutee dans les chapitres 1 2 et 3) et la meacutethodologie de recherche traiteacutee dans le chapitre 41 ci-dessus nous avons releveacute des concepts drsquoapregraves leur pertinence pour lrsquoobjet de recherche et drsquoapregraves leur faciliteacute de compreacutehension par un public de praticiens en entreprise 421 LES VARIABLES INDEacutePENDANTES Cette eacutetude comporte cinq variables indeacutependantes dont trois variables indeacutependantes deacuteclineacutees en sous-variables indeacutependantes) Ces cinq variables indeacutependantes sont la traduction des eacuteleacutements (ou des concepts) de lrsquoEAE qui nous ont sembleacute relever de lrsquoordre de lrsquointersubjectiviteacute lors de cet exercice agrave savoir la Participation de lrsquoEacutevalueacute la prise en compte de la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute les principales Compeacutetences de lrsquoEacutevaluateur la prise en compte du Travail reacuteel de lrsquoEacutevalueacute et la prise en consideacuteration de la Justice organisationnelle agrave lrsquointeacuterieur du processus de feedback Comme les trois derniegraveres variables (les principales Compeacutetences de lrsquoEacutevaluateur la prise en compte du Travail reacuteel de lrsquoEacutevalueacute et la prise en consideacuteration de la Justice organisationnelle agrave lrsquointeacuterieur du processus de feedback) nrsquoeacutetaient pas suffisamment explicites nous avons creacuteeacute des sous-variables agrave lrsquointeacuterieur de celles-ci Le tableau ci-dessous preacutesente les variables et sous-variables indeacutependantes utiliseacutees pour lrsquoeacutetude Tableau 5 - Les variables et les sous-variables indeacutependantes

LES ELEMENTS INTERSUBJECTIFS DE LrsquoEAE TYPES DE VARIABLES

La Participation de lrsquoEacutevalueacute

Variable indeacutependante

La prise en compte de la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute


Les compeacutetences de lrsquoEacutevaluateur LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur La Connaissance du Travail de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoEacutevaluateur

Variable indeacutependante Sous-variable indeacutependante Sous-variable indeacutependante

La prise en compte du Travail Reacuteel de lrsquoEacutevalueacute La prise en consideacuteration de la Touche Personnelle de lEacutevalueacute La prise en consideacuteration des Efforts de lEacutevalueacute La prise en consideacuteration des Risques et des Circonstances Exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute

Variable indeacutependante Sous-variable indeacutependante Sous-variable indeacutependante Sous-variable indeacutependante

La prise en compte de la Justice Organisationnelle lors du feedback Le Feedback juste Le Sentiment de Respect et de Digniteacute de lEacutevalueacute Le Feedback justifieacute Le feedback constructif

Variable indeacutependante Sous-variable indeacutependante Sous-variable indeacutependante Sous-variable indeacutependante Sous-variable indeacutependante



Dans lrsquoeacutetude bien que le modegravele se compose de 5 variables principales 11 variables (mecircme si parmi ces 11 variables des sous-variables existent) seront toujours mentionneacutees pour une meilleure compreacutehension du modegravele Ces 11 variables (indiqueacutees en bleu dans le tableau ci-dessus seront utiliseacutees tout au long de lrsquoeacutetude et notamment lors de la preacutesentation des reacutesultats (Chapitre 5) 422 LES VARIABLES DEacutePENDANTES Les variables deacutependantes ont eacuteteacute creacuteeacutees agrave partir de deux modegraveles conceptuels le premier eacutetant celui de Bourcier et Palobart (1997) et le deuxiegraveme celui de Deci et Ryan (1985) Les concepts utiliseacutes dans ces deux modegraveles nous ont sembleacute davantage relever de la reconnaissance purement psychologique Cependant afin que les praticiens dans les entreprises aient une meilleure compreacutehension des concepts du premier modegravele (Bourcier amp Palobart 1997) qui ne nous semblaient pas ecirctre suffisamment vulgariseacutes nous avons deacutecideacute drsquoutiliser les concepts de Brun et Dugas (2005) agrave savoir la Reconnaissance Existentielle la Reconnaissance de lrsquoInvestissement et la Reconnaissance des Reacutesultats au lieu de ceux de Bourcier et Palobart Nous avons donc eacutetabli une eacutequivalence entre les concepts utiliseacutes dans le modegravele de Bourcier et Palobart (1997) et celui de Brun et Dugas (2005) Ci-dessous un tableau permettant de comprendre la correspondance entre les 2 modegraveles Tableau 6 - Correspondance entre les concepts de reconnaissance de Bourcier et Palobart (1997) et ceux de Brun et Dugas (2005)

MODEgraveLE BOURCIER amp PALOBART

Consideacuteration- Reconnaissance

Reconnaissance de lrsquoeffort ou

laquo pure raquo

Reconnaissance-reacutecompense

MODEgraveLE BRUN amp DUGAS

Reconnaissance existentielle

Reconnaissance de

lrsquoinvestissement au travail

Reconnaissance des reacutesultats

Lrsquoeacutetude comporte donc six variables deacutependantes qui figurent dans le tableau ci-dessous

Tableau 7- Les variables deacutependantes

LES CONCEPTS DE RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE

TYPES DE VARIABLES

La Reconnaissance Existentielle Variable deacutependante

La Reconnaissance de lrsquoInvestissement Variable deacutependante

La Reconnaissance des Reacutesultats Variable deacutependante

Le Besoin drsquoAutonomie Variable deacutependante

Le Besoin de Compeacutetence Variable deacutependante

Le Besoin drsquoAppartenance sociale Variable deacutependante



423 LE MODEgraveLE CONCEPTUEL GEacuteNEacuteRAL DE LrsquoEacuteTUDE

Figure 17- Le modegravele conceptuel global de leacutetude

424 LES HYPOTHEgraveSES DE RECHERCHE Hypothegravese 1 La Participation de lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance

psychologique Hypothegravese 2 La prise en compte de la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la

reconnaissance psychologique Hypothegravese 3 Les Compeacutetences de lrsquoEacutevaluateur lors de lrsquoEAE geacutenegraverent de la reconnaissance

psychologique Hypothegravese 3a lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance psychologique Hypothegravese 3b la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoEacutevaluateur lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance psychologique

Hypothegravese 4 La prise en consideacuteration du travail reacuteel de lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance psychologique Hypothegravese 4a la prise en consideacuteration de la Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance psychologique



Hypothegravese 4b la prise en consideacuteration des Efforts de lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance psychologique Hypothegravese 4c la prise en consideacuteration des Risques et des Circonstances de lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance psychologique

Hypothegravese 5 la prise en consideacuteration de la Justice organisationnelle agrave lrsquointeacuterieur du processus de feedback lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance psychologique Hypothegravese 5a le Feedback juste donneacute par lrsquoEacutevaluateur agrave lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance psychologique Hypothegravese 5b le sentiment de Respect et de Digniteacute ressenti par lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance psychologique Hypothegravese 5c le Feedback justifieacute donneacute par lrsquoEacutevaluateur agrave lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance psychologique Hypothegravese 5d le Feedback constructif donneacute par lrsquoEacutevaluateur agrave lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE geacutenegravere de la reconnaissance psychologique

43 LE RECUEIL ET LrsquoEXPLOITATION DES DONNEacuteES 431 LE RECUEIL DES DONNEacuteES PAR LES QUESTIONNAIRES Les questionnaires ont eacuteteacute envoyeacutes par mail la plupart du temps (et parfois par lettre postale) au responsable Ressources Humaines de lrsquoentreprise lorsque lrsquoorganisation nrsquoavait pas de responsable Ressources Humaines les questionnaires ont eacuteteacute adresseacutes au directeur geacuteneacuteral ou agrave un membre de la direction Pour des organisations de grande taille (en geacuteneacuteral de plus de 1000 salarieacutes) les questionnaires ont eacuteteacute expeacutedieacutes souvent agrave un responsable en charge de la performance ou de la formation Ces interlocuteurs avaient la liberteacute de deacutesigner un Eacutevaluateur et un Eacutevalueacute de leur choix de distribuer agrave ces derniers leur questionnaire respectif ainsi que drsquoen assurer la restitution Par conseacutequent trois questionnaires par entreprise ainsi que le glossaire ont eacuteteacute envoyeacutes par mail aux entreprises En termes de proceacutedure les reacutepondants eacutetaient inviteacutes agrave remplir un questionnaire sur une base volontaire de faccedilon individuelle et anonyme La participation agrave la recherche na pas comporteacute drsquoinconveacutenients si ce nrsquoest le fait que le participant devait donner de son temps de travail (estimeacute agrave 45 minutes par questionnaire) pour la passation du questionnaire Les salarieacutes solliciteacutes avaient le droit de refuser de participer Les objectifs de la recherche ainsi que les modaliteacutes de remplissage du questionnaire ont eacuteteacute indiqueacutes dans le mail drsquoinvitation agrave participer (Annexe J) Lrsquoenvoi et la restitution des questionnaires ont eu lieu entre le 1er janvier et le 30 aoucirct 2019 et beaucoup de relances teacuteleacutephoniques ou par mail ont eacuteteacute faites durant cette peacuteriode agrave la fois afin de reacutecupeacuterer les questionnaires ducircment remplis (dans leur contenu) et la totaliteacute des 3 questionnaires par entreprise (1 questionnaire agrave destination des DRHDGDAF 1 questionnaire pour lrsquoEacutevaluateur et 1 questionnaire pour lrsquoEacutevalueacute) Le mail drsquoinvitation agrave participer a eacuteteacute envoyeacute agrave 350 entreprises au total et seulement 48 ont accepteacute de reacutepondre aux questionnaires Nous en avons reacutecolteacute en tout 104 Il est agrave noter que nous aurions ducirc reacutecupeacuterer 144 questionnaires puisque 3 formulaires par entreprise devaient ecirctre restitueacutes Les entreprises qui nrsquoont pas participeacute agrave lrsquoeacutetude et celles qui ont remis une partie des questionnaires ont invoqueacute souvent le manque de temps et dans une moindre mesure la confidentialiteacute la mise en place reacutecente ou le laquo redesign raquo de leur processus drsquoeacutevaluation Afin de reacutecupeacuterer un maximum de questionnaires en vue drsquoun traitement statistique laquo raisonnable raquo lors des relances teacuteleacutephoniques ou des rappels par mail lrsquoobjet de la recherche a ducirc ecirctre laquo reacute- expliciteacutee raquo ainsi que lrsquointeacuterecirct ou la valeur ajouteacutee de celle-ci pour les entreprises ce travail a neacutecessiteacute beaucoup de perseacuteveacuterance et de flexibiliteacute



432 LE RECUEIL DES DONNEacuteES PAR LES ENTRETIENS Parmi les 48 organisations participantes 5 ont solliciteacute un entretien dans leurs locaux pour des raisons de rapiditeacute de remplissage et en vue de mieux comprendre les questions et les concepts 3 entretiens conseacutecutifs dans chaque organisation respectivement avec un responsable Ressources Humaines un Manager-Eacutevaluateur et un salarieacute-Eacutevalueacute ont eu lieu ce qui a repreacutesenteacute un total de 15 entretiens Il srsquoest aveacutereacute que les entretiens ont dureacute plus longtemps que preacutevu parce que les participants eacutetaient plus inteacuteresseacutes de faccedilon geacuteneacuterale agrave deacutebattre sur leur propre processus drsquoeacutevaluation en interne que par le sujet de la thegravese A titre drsquoexemple le DRH drsquoune de ces 5 entreprises a fait part agrave la doctorante degraves le deacutebut de leur entrevue du fait qursquoil nrsquoeacutetait pas en faveur des eacutevaluations annuelles qui pour lui engendraient beaucoup de rivaliteacutes entre les salarieacutes et qursquoil procircnait davantage la fixation de KPI (laquo Key Performance Indicators raquo) collectifs issus de normes type ISO 9000 de ce fait il laissait le libre choix agrave chaque responsable de service de conduire ou non des entretiens drsquoeacutevaluation annuels avec leur eacutequipe Il a donc eacuteteacute assez difficile de lui faire reacutepondre convenablement au questionnaire Un autre exemple est celui drsquoune Responsable de la gestion de la performance qui a soumis agrave la doctorante lors de leur entrevue son formulaire drsquoeacutevaluation annuel en lui demandant de bien vouloir lui donner son avis sur lrsquoeacutechelle de notation la doctorante ayant rapidement reacutealiseacute qursquoelle srsquoadressait agrave sa personne dans son rocircle de consultante Ressources humaines plutocirct que de doctorante en psychologie du travail a reacutepondu briegravevement agrave sa demande et a reacuteussi agrave recadrer lrsquoentretien Enfin dans une autre entreprise lors des entrevues avec un Eacutevaluateur et un Eacutevalueacute chacun a fait part agrave la doctorante de ses critiques sur le systegraveme drsquoeacutevaluation utiliseacute de type laquo Forced Ranking raquo (Steward et al 2010) lagrave encore en tant que doctorante (en phase de reacutecolte de donneacutees) cette derniegravere a demandeacute de faccedilon courtoise aux deux interlocuteurs de revenir sur le questionnaire et en tant que consultante elle a ducirc faire preuve de totale impartialiteacute en effet le DRH de cette socieacuteteacute avec lequel la doctorante srsquoeacutetait entretenue en premier (avant le Manager-Eacutevaluateur et le Salarieacute-Eacutevalueacute) lui avait recommandeacute agrave la fin de leur discussion de rester tregraves neutre avec les deux interlocuteurs qursquoelle allait rencontrer apregraves lui 433 LrsquoEXPLOITATION DES DONNEacuteES Les donneacutees numeacuteriques et nominales ont eacuteteacute encodeacutees dans un premier temps dans le logiciel Excel Les reacuteponses aux questions ouvertes (questions 6 et 7 relatives aux opinions des reacutepondants sur lrsquoentretien annuel drsquoeacutevaluation et la reconnaissance au travail figurant dans la rubrique I des 3 questionnaires) ont eacuteteacute retranscrites dans Excel sous leur forme originale Lrsquoencodage des donneacutees numeacuteriques et nominales a eacuteteacute effectueacute au fur et agrave mesure de la restitution des questionnaires par les entreprises Afin de controcircler lrsquoeacutetat drsquoavancement de ces restitutions un tableau sous format Excel a eacuteteacute creacuteeacutee (Annexe K) Une nomenclature (Annexe L) a eacutegalement eacuteteacute eacutetablie afin de pouvoir effectuer au preacutealable quelques statistiques geacuteneacuterales dans Excel et surtout en vue de transfeacuterer toutes les donneacutees dans le logiciel SPSS (version 26) Ce logiciel a permis drsquoanalyser les donneacutees descriptives et correacutelationnelles de lrsquoeacutetude



CHAPITRE 5 LA PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 51 LES REacuteSULTATS DE LA PARTIE I DES QUESTIONNAIRES (laquo lrsquoentreacutee en matiegravere raquo) 511 LrsquoEAE SON IMPORTANCE ET SES CONDITIONS DE REacuteUSSITE Nous avons poseacute la question sur lrsquoimportance de lrsquoEAE uniquement au groupe DRHDGDAF et au groupe Eacutevaluateur de la faccedilon suivante

Pour le groupe DRHDGDAF votre entreprise accorde-t-elle de lrsquoimportance agrave lrsquoEntretien Annuel drsquoEacutevaluation (EAE) Les reacutepondants devaient reacutepondre drsquoapregraves lrsquoeacutechelle de Likert suivante Pas du tout important Pas important Indiffeacuterent Important ou Tout agrave fait important

Pour le groupe Eacutevaluateur accordez-vous de lrsquoimportance agrave lrsquoEntretien Annuel drsquoEacutevaluation (EAE) Les reacutepondants devaient reacutepondre drsquoapregraves la mecircme eacutechelle de Likert que ci-dessus

Il est agrave noter que pour les deux groupes cette question a eacuteteacute poseacutee leacutegegraverement diffeacuteremment puisqursquoon a demandeacute au groupe DRHDGDAF de srsquoexprimer au nom de leur entreprise Ceci a eacuteteacute fait intentionnellement puisqursquo il peut srsquoaveacuterer que les DRH soient en faveur drsquoun EAE mais que leur direction ne partage pas la mecircme appeacutetence pour cet exercice et ce qui nous inteacuteressait eacutetait de recevoir lrsquoavis de lrsquoorganisation (ou de sa direction) dans son ensemble et non du DRH uniquement agrave ce sujet Il nrsquoexiste pas de deacutependance entre la variable Degreacute drsquoimportance de lrsquoEAE et le Type de reacutepondants (χ2 = 2278 P =0517) en effet au sein de chacun des 2 groupes (DRHDGDAF Eacutevaluateurs) si lrsquoon additionne les reacuteponses laquo Important raquo et laquo Tout agrave fait important raquo ils sont 90 agrave penser que crsquoest important et tout agrave fait important Il nrsquoexiste pas drsquoeacutetude au Grand-Ducheacute du Luxembourg pour corroborer lrsquoimportance accordeacutee agrave lrsquoEAE Cependant drsquoapregraves une enquecircte reacutealiseacutee par le Baromegravetre RH CSC-Liaisons Sociales-EampP (2008) aupregraves drsquoun panel de DRH drsquoentreprises europeacuteennes 76 considegraverent lrsquoEAE comme un outil privileacutegieacute pour bacirctir leur politique RH loin devant drsquoautres outils comme le reacutefeacuterentiel drsquoemplois et de compeacutetences (38) et le bilan de compeacutetences (10) Une autre eacutetude effectueacutee aux Etats-Unis par Murphy et Cleveland (1991) affirme que la mise en place des EAE concerne 90 des entreprises priveacutees Apregraves que les deux groupes aient exprimeacute leur avis sur le degreacute drsquoimportance de lrsquoEAE nous leur avons poseacute une question ouverte sur les conditions de reacuteussite drsquoun EAE Quelles sont selon vous la ou les conditions de reacuteussite drsquoun Entretien Annuel drsquoEacutevaluation (EAE) Ceci a eacuteteacute fait dans lrsquointention drsquoouvrir le sujet et donc de le rendre moins abrupt aupregraves des reacutepondants Cette question nrsquoa pas eacuteteacute poseacutee au groupe Eacutevalueacute puisque nous avons estimeacute que le groupe DRHDGDAF et le groupe Eacutevaluateur eacutetaient les plus concerneacutes vu qursquoils agissaient en tant que laquo chefs drsquoorchestre raquo dans le bon deacuteroulement drsquoun EAE et de ce fait eacutetaient mieux agrave mecircme de reacutepondre agrave cette question Les reacuteponses de chaque reacutepondant par groupe se trouvent dans lrsquoannexe M (groupe DRHDGDAF) et lrsquoannexe N (groupe Eacutevaluateurs) de faccedilon exhaustive Le tableau ci-dessous expose une synthegravese des reacuteponses des reacutepondants (Groupe DRHDGDAF et Groupe Eacutevaluateur) reacutepartis sur trois registres les conditions preacutealables (etou processuelles) les conditions mateacuterielles ainsi que les conditions intersubjectives agrave lrsquoEAE Il est inteacuteressant de noter que les termes utiliseacutes par les reacutepondants sont parfois identiques ou proches des concepts seacutelectionneacutes dans la litteacuterature sur lrsquoIntersubjectiviteacute de lrsquoEAE (dans le chapitre 3 de lrsquoeacutetude) Ces termes et leur correspondance avec les concepts sur lrsquoIntersubjectiviteacute de lrsquoEAE sont surligneacutes en gras en noir dans le tableau ci-dessous et leur correspondance avec les concepts de la litteacuterature figurent dans la colonne de droite du tableau



Tableau 8 - Synthegravese des reacuteponses sur les conditions de reacuteussite dun EAE et leur correspondance avec les concepts dintersubjectiviteacute de lEAE (Groupe DRHDGDAF et Groupe Eacutevaluateur)

LES CONDITIONS PREacuteALABLES

ETOU PROCESSUELLES

LES CONDITIONS MATEacuteRIELLES

LES CONDITIONS

INTERSUBJECTIVES

LES

CORRESPONDANCE

La preacuteparation de lEAE par leacutevaluateur et leacutevalueacute

Un formulaire appliqueacute agrave tous les collaborateurs (Objectiviteacute des critegraveres critegraveres drsquoeacutevaluation)

Une eacutecoute active (Eacutecouter drsquoabord lrsquoeacutevalueacute le salarieacute doit ecirctre eacutecouteacute avoir la possibiliteacute de donner son point de vue eacutecoute mutuelle)

E Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur

Le temps pour preacuteparer lrsquoEAE

Une description de fonction claire

Un dialogue (Un eacutechange)

La Participation de lrsquoEacutevalueacute (par la parole)

Le suivi de ou le feedback agrave lrsquoeacutevalueacute tout au long de lanneacutee

Un acte documenteacute

Faire le point sur les objectifs fixeacutes dun commun accord La fixation et la discussion sur des objectifs clairs et preacutecis

Participation de lrsquoEacutevalueacute (par la fixation de ses objectifs) Feedback Constructif

La planification agrave lavance de lrsquoorganisation de lrsquoEAE

Une ambiance deacutetendue (Une bonne introduction du sujet par leacutevaluateur pour mettre en confiance le salarieacute eacutevalueacute)

Une discussion franche constructive transparente

Feedback Constructif Feedback Juste




ETOU PROCESSUELLES


LES CONDITIONS

INTERSUBJECTIVES

LES

CORRESPONDANCE

La formation de lrsquoeacutevaluateur

Une salle neutre

Reconnaicirctre les efforts autant que les accomplissements

Les compeacutetences de lrsquoEacutevaluateur La Reconnaissance de lrsquoInvestissement La Reconnaissance des Reacutesultats

Informations au preacutealable pour lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute sur les objectifs de lrsquoEAE

Une salle sans bruits calme

Etre un soutien - donner des conseils

Feedback Constructif

Bien connaicirctre son collaborateur et son meacutetier

Une bonne allocation du temps

Conclusions ou feedback clair Un feedback sur les points drsquoameacutelioration et les points positifs

Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute Connaissance du Travail de lrsquoEacutevalueacute Feedback Justifieacute

La Reconnai

LrsquoEAE doit ecirctre tregraves important pour lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute

Disponibiliteacute

Un feedback sur base de faits Discussion baseacutee sur des faits significatifs (Ne pas se baser sur les faits reacutecents uniquement)

Feedback Justifieacute

Feedback Ju Feedback Juste

Le respect mutuel

Feedback Respectueux

Feedback

Relation de confiance entre leacutevalueacute et leacutevaluateur

Reconnaissance Existentielle Besoin drsquoAppartenance



Il est inteacuteressant drsquoobserver eacutegalement que certains termes utiliseacutes par les reacutepondants sont aussi proches de ceux choisis dans la litteacuterature pour deacutefinir la Reconnaissance Psychologique au travail Ceci nous amegravene agrave avancer que certains reacutepondants font un amalgame entre les eacuteleacutements intersubjectifs de lrsquoEAE et la reconnaissance au travail donc pour certains des eacuteleacutements intersubjectifs de lrsquoEAE sont eux-mecircmes de la reconnaissance par exemple pour le reacutepondant qui a donneacute la reacuteponse laquo Reconnaicirctre les efforts raquo (ce qui correspond agrave la Reconnaissance de lrsquoInvestissement pour le concept global de Reconnaissance Psychologique) cet eacuteleacutement de reconnaissance est pour lui un eacuteleacutement intersubjectif ou une condition de reacuteussite de lrsquoEAE 512 LA TRADUCTION DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES Nous avons poseacute encore une question ouverte uniquement au groupe DRHDGDAF Comment se traduit la reconnaissance au travail dans votre entreprise Nous avons estimeacute que de par leur position centrale etou transversale au sein de leur organisation ce groupe eacutetait le plus approprieacute pour expliquer les actions de reconnaissance dans leur entreprise Les reacuteponses de chaque reacutepondant se trouvent dans lrsquoAnnexe O de faccedilon exhaustive Le tableau ci-dessous expose une synthegravese de leurs reacuteponses reacutepartis sur deux registres la reconnaissance mateacuterielle et la reconnaissance psychologique Il est inteacuteressant de noter que certains termes utiliseacutes par les reacutepondants sont parfois identiques ou proches des concepts seacutelectionneacutes dans la litteacuterature sur la Reconnaissance Mateacuterielle et Psychologique au travail ces termes ainsi que leur correspondance avec les concepts de Reconnaissance Psychologique sont surligneacutes en gras en noir dans le tableau Il est eacutegalement pertinent drsquoobserver que certains termes utiliseacutes par les reacutepondants sont aussi proches de ceux choisis dans la litteacuterature pour deacutefinir lrsquoIntersubjectiviteacute de lrsquoEAE ceci nous amegravene eacutegalement agrave noter que dans la perception de certains reacutepondants les eacuteleacutements de la Reconnaissance Psychologique sont les eacuteleacutements drsquoIntersubjectiviteacute mecircme de lrsquoEAE


ETOU PROCESSUELLES


LES CONDITIONS

INTERSUBJECTIVES

LES

CORRESPONDANCE

La bienveillance

Feedback Respectueux Reconnaissance Existentielle

Etre juste

Feedback Juste



Tableau 9 - Synthegravese des reacuteponses sur la traduction de la reconnaissance au travail et leur correspondance avec les concepts de reconnaissance psychologique (Groupe DRHDGDAF)

LA RECONNAISSANCE

MATEacuteRIELLE

LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE

CORRESPONDANCE

Salaire payeacute agrave temps Messages de feacutelicitations (Publiques ou priveacutes)

Reconnaissance Existentielle Reconnaissance des Reacutesultats

Augmentation de salaire Remerciements

Reconnaissance Existentielle

Prime agrave lrsquoancienneteacute

Bons

Reconnaissance des Reacutesultats

Primes (Drsquoobjectifs exceptionnelles annuelles trimestrielles)

Echange (s) ndash Entretiens (constructifs formels informels et entretiens drsquoeacutevaluation)

Feedback constructif

Avantages en nature

Donner du feedback agrave lrsquoeacutevalueacute (feedback positif feedback individuel feedback constructif)


Meilleures conditions de travail

La reconnaissance de la personne et de ses compeacutetences

La Reconnaissance Existentielle La Reconnaissance de lrsquoInvestissement

Bonus-Compleacutements

Flexibiliteacute dans lrsquoorganisation du de travail (Congeacutes horaires autres)



LA RECONNAISSANCE

MATEacuteRIELLE


CORRESPONDANCE

Nomination de lrsquoeacutevalueacute (laquo Employeacute du Trimestre employeacute de lanneacuteehellipetc)

Implication de lrsquoeacutevalueacute dans les deacutecisions

Participation de lrsquoEacutevalueacute

Les possibiliteacutes de formations

Besoin de compeacutetence

Respect et civiliteacute envers les collaborateurs

Reconnaissance Existentielle Respect de lrsquoEacutevalueacute

Consultation reacuteguliegravere des collaborateurs


Evolution de carriegravere horizontale verticale ou transversale (Plus de responsabiliteacutes responsabiliteacutes diffeacuterentes missions compleacutementaires preacuteparation agrave une nouvelle fonction participation agrave certains projets prise en charge de sujets transversaux projets speacutecifiques promotionhellipetc)


Reconnaissance des efforts (Y compris temps de preacutesence) + reconnaissance des contributions de chacun agrave la strateacutegie etou aux reacutesultats de lrsquoentreprise

Reconnaissance de lrsquoInvestissement Reconnaissance des Reacutesultats

Plan de carriegravere-Programme de deacuteveloppement- Systegravemes de fideacutelisation


Valorisation des reacutealisationsdes succegraves de lrsquoeacutevalueacute




513 LrsquoEAE LE VEacuteCU PERSONNEL PAR LES EacuteVALUATEURS ET LES EacuteVALUEacuteS

Cette derniegravere question ouverte a eacuteteacute poseacutee seulement aux groupes Eacutevaluateurs et Eacutevalueacutes Comment vivez-vous personnellement lrsquoEntretien Annuel drsquoEacutevaluation (EAE) Nous avons estimeacute que cette question devait seulement ecirctre adresseacutee agrave ces 2 interlocuteurs car ils sont les plus concerneacutes par lrsquoEAE en termes drsquoenjeux relationnels et professionnelles Nous souhaitions voir par cette question surtout le niveau psychologique de lrsquoEAE Les reacuteponses de chaque reacutepondant par groupe se trouvent dans lrsquoAnnexe P (groupe Eacutevaluateurs) et lrsquoAnnexe Q (groupe Eacutevalueacutes) de faccedilon exhaustive Le tableau ci-dessous expose une synthegravese de leurs reacuteponses sur le registre eacutemotionnel uniquement

Tableau 10 - Synthegravese des reacuteponses sur le veacutecu de lEAE (Groupe Eacutevaluateur)

LA RECONNAISSANCE

MATEacuteRIELLE


CORRESPONDANCE

Autonomie accordeacutee agrave lrsquoeacutevalueacute pour la reacutealisation des tacircches

Besoin drsquoAutonomie

REPONSES

DU REGISTRE EMOTIONNEL

Moment agreacuteable (Amical ndash chaleureux-serein)

Certains eacutevalueacutes ont peur de lrsquoEAE

Moment inteacuteressant

Deacutesagreacuteable (Messages difficiles agrave deacutelivrer-pas naturel)

Un respect entre eacutevalueacute et eacutevaluateur doit ecirctre instaureacute

Un deacutefi

(Il faut parler vrai et savoir ce qursquoon a envie drsquoaborder parler drsquoaxes de deacuteveloppement et aussi eacutecouter lrsquoautre)



Bien qursquoil soit difficile drsquoavancer des certitudes en raison des reacuteponses diverses des reacutepondants et de leur faible nombre nous pouvons tout simplement observer une tendance de la part des Eacutevaluateurs agrave vivre lrsquoexercice de lrsquoEAE de faccedilon plutocirct positif mais qursquoil demeure parfois difficile agrave mettre en œuvre Tout comme les Eacutevaluateurs dans le tableau ci-dessous nous avons la synthegravese des reacuteponses pour les Eacutevalueacutes Tableau 11- Synthegravese des reacuteponses sur le veacutecu de lEAE (Groupe Eacutevalueacute)

REPONSES DU REGISTRE EMOTIONNEL

Tregraves bien (Tregraves positivement-parfaitement bien)

Moment privileacutegieacute

(Moment important)

REPONSES

DU REGISTRE EacuteMOTIONNEL

Bien

Stresseacute


Pas toujours tregraves bien

Exercice tregraves positif et neacutecessaire

Sereinement

Tregraves bien

Une formaliteacute



Tout comme le groupe des Eacutevaluateurs bien qursquoil soit difficile drsquoeacutetablir un eacutetat par des reacuteponses agrave des questions ouvertes en raison de leur diversiteacute et parce que le nombre de reacutepondants est petit nous pouvons seulement affirmer qursquoil y a une tendance de la part des Eacutevalueacutes agrave vivre lrsquoexercice de lrsquoEAE de faccedilon plutocirct positif 52 LES REacuteSULTATS SUR LES PARTIES II Agrave VI DES QUESTIONNAIRES laquo lrsquoobjet de lrsquoeacutetude raquo Dans ce paragraphe nous observons le lien qui pourrait exister entre le concept global drsquoIntersubjectiviteacute de lrsquoEAE et le concept global de Reconnaissance Psychologique par lrsquoanalyse de lrsquoimpact des eacuteleacutements constituant le concept de lrsquoIntersubjectiviteacute de lrsquoEAE sur les eacuteleacutements composant la Reconnaissance psychologique En fait nous exposerons les reacutesultats obtenus sur lrsquoeffet des 11 concepts constituant lrsquoIntersubjectiviteacute de lrsquoEAE sur les 6 concepts de la Reconnaissance Psychologique Cependant avant cela vu le nombre important de concepts utiliseacutes il nous a paru judicieux de donner la signification de chaque concept et de leur mesure ainsi que drsquoafficher de nouveau le modegravele conceptuel geacuteneacuteral de lrsquoeacutetude 521 RAPPEL SUR LES CONCEPTS ET LE MODEgraveLE CONCEPTUEL GEacuteNEacuteRAL 5211 Deacutefinition et mesure des concepts utiliseacutes Dans ce chapitre les concepts identifieacutes dans la litteacuterature sur lrsquoIntersubjectiviteacute de lrsquoEAE (11 concepts) et sur la Reconnaissance Psychologique au travail (6 concepts) sont expliqueacutes sommairement ainsi que leur mesure 52111 Les concepts relatifs agrave lrsquoIntersubjectiviteacute de lrsquoEAE (11 concepts) La Participation de lrsquoEacutevalueacute cela signifie que lrsquoEacutevalueacute est laquo acteur raquo lors de lrsquoEAE que ce soit par la participation agrave la fixation de ses objectifs par sa prise de parole ou par son auto-eacutevaluation (il est agrave noter que lrsquoauto-eacutevaluation est une action preacutealable agrave lrsquoEAE qui nrsquoest pas jugeacute forceacutement neacutecessaire par toutes les entreprises et de ce fait elles ne la mettent pas toutes en œuvre au sein de leur organisation) La Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute lrsquoEacutevaluateur tient compte de la personnaliteacute de lrsquoEacutevalueacute de ses valeurs de ses propres capaciteacutes de ses preacutefeacuterences de ses dons particuliers de son originaliteacute tout ce qui le rend tel qursquoil ne puisse ecirctre confondu avec un autre lors de lrsquoEAE lrsquoEacutevaluateur srsquoadresse agrave lrsquoindividu et ne se limite pas agrave sa dimension professionnelle

REPONSES DU REGISTRE EacuteMOTIONNEL

Comme si crsquoeacutetait un examen de fin drsquoanneacutee

Moment drsquoeacutechange (de perceptions de discussions)

Moment de partage

Sentiment mitigeacute



LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur consiste agrave aller bien au-delagrave de la fonction laquo entendre raquo et suppose de comprendre reacuteellement les attentes les contraintes et les eacutemotions de lrsquoEacutevalueacute dans le cadre de sa fonction LrsquoEacutevaluateur tient compte agrave la fois des faits et de lrsquoeacutemotiviteacute de lrsquoEacutevalueacute et est capable daccueillir lrsquoexpression de points de vue divergents de la part de son Eacutevalueacute tout en restant calme La Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute lrsquoEacutevaluateur doit connaicirctre les diffeacuterentes tacircches et contraintes composant la fonction de lrsquoEacutevalueacute les compeacutetences agrave mobiliser pour tenir sa fonction et la performance attendue dans son rocircle La Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute lrsquoEacutevaluateur prend en consideacuteration les faccedilons de faire personnelles que lrsquoEacutevalueacute a acquis dans sa fonction (voire son originaliteacute) Etant conscient que les faccedilons de faire ne sont pas toujours observables et mesurables lrsquoEacutevaluateur doit ecirctre en mesurer de les identifier par exemple en demandant agrave lrsquoEacutevalueacute de srsquoexprimer lors de lrsquoEAE agrave ce sujet par lrsquoutilisation de questions ouvertes Les Efforts de lrsquoEacutevalueacute lrsquoEacutevaluateur prend en consideacuteration les efforts de lrsquoEacutevalueacute mecircme si ce dernier nrsquoa pas permis agrave lrsquoEacutevalueacute drsquoaboutir totalement aux reacutesultats escompteacutes Un effort est caracteacuteriseacute par son intensiteacute (le degreacute drsquoeacutenergie) son orientation (ce vers quoi il tend) et sa persistance (la dureacutee pendant laquelle il srsquoexerce) Les Risques et les Circonstances exteacuterieures lrsquoEacutevalueacute lrsquoEacutevaluateur prend en consideacuteration les risques pris par lrsquoEacutevalueacute et les circonstances exteacuterieures dans lrsquoeacutevaluation de son travail Les facteurs exteacuterieurs peuvent trouver leur origine dans lrsquoentreprise et son environnement externe (exemple arrecirct de la commercialisation de certains produis en raison de la perte drsquoun client) ou au sein de lrsquoEacutevalueacute (exemple arrecirct-maladie de longue dureacutee drsquoun employeacute) Le Feedback juste le feedback juste est lorsque lrsquoEacutevaluateur donne un feedback qui correspond exactement ou le plus pregraves possible agrave la contribution de lrsquoEacutevalueacute agrave une performance deacutefinie (cela rejoint le concept de justice distributive) Afin drsquoeacutemettre un feedback juste lrsquoEacutevaluateur doit pouvoir se baser sur des critegraveres drsquoeacutevaluation preacutealablement deacutefinis en matiegravere drsquoobjectifs (= niveau de reacutesultat(s) agrave atteindre par lrsquoEacutevalueacute) et de compeacutetences (= le choix par lrsquoEacutevalueacute de la mobilisation de certaines compeacutetences pour atteindre ses objectifs ainsi que le niveau atteint dans les compeacutetences en question) Le Respect et la Digniteacute de lrsquoEacutevalueacute le feedback digne et respectueux repreacutesente la faccedilon dont lrsquoEacutevaluateur communique le feedback agrave son Eacutevalueacute Cette communication doit prendre en compte le rocircle de la digniteacute et du respect de lrsquoEacutevalueacute (cela rejoint le concept de justice interpersonnelle) Le Feedback justifieacute lrsquoEacutevaluateur donne des informationsexplications deacutetailleacutees sur lrsquoeacutevaluation faite agrave lrsquoeacutegard de lrsquoEacutevalueacute afin que ce dernier comprenne voire accepte le jugement de son Eacutevaluateur (cela rejoint le concept de justice informationnelle) Le Feedback constructif lrsquoEacutevaluateur doit ecirctre en mesure de formuler un feedback sur une eacutevaluation mecircme neacutegative de faccedilon agrave la rendre acceptable par lrsquoEacutevalueacute Il est clair qursquoun employeacute ayant une eacutevaluation neacutegative nrsquoen ressort pas satisfait en geacuteneacuteral Mais lrsquoEacutevaluateur doit faire en sorte que lrsquoEmployeacute integravegre comprenne et finalement accepte son jugement Le scheacutema ci-dessous preacutesente les 11 variables retenues pour lrsquoeacutetude pour le concept drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE



Figure 18- Scheacutema sur les 5 concepts intersubjectifs principaux de lEAE deacuteclineacutes en 11 concepts

52112 La mesure des concepts relatifs agrave lrsquoIntersubjectiviteacute de lrsquoEAE Lrsquoimportance de chacun des concepts de lrsquoIntersubjectiviteacute de lrsquoEAE a eacuteteacute mesureacutee en demandant aux reacutepondants si ces concepts eacutetaient mis en œuvre ou eacutetaient manifestes lors drsquoun EAE A titre drsquoexemple pour le concept laquo la Participation de lrsquoEacutevalueacute raquo il a eacuteteacute poseacute la question suivante PENSEZ-VOUS QUE LrsquoEacuteVALUEacute INTERVIENNE LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE) Non Oui Partiellement Si nous prenons un autre exemple tel le concept laquo la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute raquo la question eacuteteacute la suivante LORS DE LrsquoEAE PENSEZ-VOUS QUE LrsquoEacuteVALUATEUR SrsquoADRESSE A SON EacuteVALUEacute EN TANT QUrsquoUNDIVIDU ETOU EN TANT QUE SALARIE Lrsquoindividu Le salarieacute Les deux (Lrsquoindividu et le salarieacute)

Enfin citons un dernier exemple de question sur le concept laquo Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur raquo PENSEZ-VOUS QUE LrsquoEacuteVALUATEUR FASSE PREUVE DrsquoEacuteCOUTE A LrsquoEGARD DE SON EacuteVALUEacute LORS DE LrsquoEAE Pas du tout drsquoaccord Pas drsquoaccord Indiffeacuterent Drsquoaccord Tout agrave fait drsquoaccord

52113 Les concepts relatifs agrave la Reconnaissance Psychologique (6 concepts) Les concepts relatifs agrave la Reconnaissance Psychologique au travail sont issus de deux modegraveles celui de Bourcier amp Palobart (1997) et celui de Deci amp Ryan (1985) Vu que le modegravele de Bourcier amp Palobart deacutefinit la Reconnaissance Psychologique comme un dosage eacutequilibreacute de trois concepts agrave savoir la Reconnaissance Existentielle la Reconnaissance de lrsquoInvestissement et la Reconnaissance des Reacutesultats ils ont eacuteteacute utiliseacutes en guise de 3 variables pour lrsquoeacutetude Quant au modegravele de Deci amp Ryan affirmant que lrsquoassouvissement de trois besoins agrave savoir le Besoin drsquoAutonomie le Besoin de Compeacutetence et le Besoin drsquoAppartenance sociale contribuent au bien-ecirctre des personnes (dont la reconnaissance psychologique fait partie voir chapitre 6 sur les discussions de lrsquoeacutetude agrave ce sujet) nous avons pris eacutegalement en consideacuteration ces trois concepts agrave titre de variables pour lrsquoeacutetude Ci-dessous une deacutefinition concise des six concepts relatifs agrave la Reconnaissance Psychologique au travail La Reconnaissance Existentielle la reconnaissance existentielle porte sur le Salarieacute en tant qursquoindividu distinct doteacute de sentiments et drsquointelligence et drsquoune expertise bien agrave lui Il srsquoagit drsquoune reconnaissance accordeacutee drsquoembleacutee agrave chacun pour la simple raison qursquoil est un ecirctre humain La reconnaissance existentielle suppose qursquoon srsquoadresse agrave la personne plus en tant qursquoindividu et moins en tant que salarieacute La Reconnaissance de lrsquoInvestissement au travail Il srsquoagit de la reconnaissance de lrsquoinvestissement dans le travail selon laquelle le Salarieacute est reconnu pour ses efforts son application agrave la tacircche et la reacutegulariteacute de son investissement Cette reconnaissance est mise en avant mecircme si le Salarieacute nrsquoa pas atteint ou a reacutealiseacute partiellement ses objectifsperformance



La Reconnaissance des Reacutesultats elle porte sur le niveau drsquoatteinte des objectifsperformance du Salarieacute qui a permis de contribuer agrave un certain rendement etou productiviteacute dans son eacutequipe son service ou son entreprise Le Besoin drsquoAutonomie le besoin drsquoautonomie est la possibiliteacute pour le Salarieacute de deacutecider volontairement de srsquoengager dans des tacircches qui correspondent agrave ses propres ressources et valeurs Le Salarieacute peut effectuer ses tacircches de la faccedilon qui lui convient le mieux du moment qursquoelles permettent drsquoaboutir au niveau de performance attendu par son Eacutevaluateur Le Besoin de Compeacutetence le besoin de compeacutetence repreacutesente le sentiment drsquoefficaciteacute que le Salarieacute eacuteprouve dans son environnement de travail qui se traduit par la confiance dans ses propres compeacutetences et actions Ce sentiment drsquoefficaciteacute geacutenegravere une envie constante drsquoapprendre de srsquoameacuteliorer et de relever des deacutefis Le Besoin drsquoAppartenance sociale le besoin drsquoappartenance sociale repreacutesente le besoin drsquoeacutetablir des relations satisfaisantes et seacutecurisantes avec son Eacutevaluateur ou son Manager direct LrsquoEacutevalueacute a de ce fait le sentiment drsquoecirctre compris accepteacute se sent en confiance et respecteacute par son Eacutevaluateur Les deux scheacutemas ci-dessous preacutesentent les 6 concepts retenus pour la reconnaissance psychologique au travail dans le cadre de lrsquoeacutetude Figure 19 - Les trois concepts de la reconnaissance psychologique au travail retenus pour lrsquoeacutetude issus des concepts de Brun et Dugas (2005) adapteacutes au modegravele de Bourcier et Palobart (1997)

Figure 20 ndash Les trois concepts de la reconnaissance psychologique au travail retenus pour lrsquoeacutetude issus des concepts de Deci et Ryan (2005)



52114 La mesure des concepts relatifs agrave la Reconnaissance Psychologique Afin de mesurer les six concepts relatifs agrave la Reconnaissance Psychologique il a eacuteteacute demandeacute aux reacutepondants de cocher une ou plusieurs cases agrave la question suivante QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE SELON VOUS EST ASSOUVI CHEZ LrsquoEacuteVALUEacute PAR LrsquoEacuteCOUTE DE LrsquoEacuteVALUEacute PAR SON EacuteVALUATEUR LORS DE LrsquoEAE (Vous pouvez cocher plusieurs cases) Sa reconnaissance existentielle (ses sentiments son intelligence et son expertise sont pris en consideacuteration lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) La reconnaissance de son investissement (les efforts que lrsquoeacutevalueacute a deacuteployeacutes sont pris en consideacuteration lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) La reconnaissance de ses reacutesultats (lrsquoatteinte partielle ou totale de ses objectifsreacutesultats est mise en avant lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) Lrsquoeacutevalueacute se sent autonome (lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE) Lrsquoeacutevalueacute se sent compeacutetent (lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE) Lrsquoeacutevalueacute eacuteprouve un sentiment drsquoappartenance sociale (Il se sent compris accepteacute et en confiance avec son eacutevaluateur lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE) Lorsqursquoune ou plusieurs cases ont eacuteteacute cocheacutees par les reacutepondants les reacuteponses ont eacuteteacute consideacutereacutees comme reacuteponses laquo Oui raquo Dans le cas contraire les reacuteponses ont eacuteteacute comptabiliseacutees comme reacuteponses laquo Non raquo



5212 Le modegravele conceptuel geacuteneacuteral de lrsquoeacutetude Le scheacutema ci-dessous montre le modegravele conceptuel de lrsquoeacutetude contenant les 11 concepts drsquoIntersubjectiviteacute de lrsquoEAE (11 variables indeacutependantes) et les 6 concepts constituant la Reconnaissance Psychologique (6 variables deacutependantes) Figure 21- Le modegravele conceptuel global de leacutetude



522 REacuteSULTATS SUR LA MESURE DU CONCEPT DE LrsquoINTERSUBJECTIVITEacute DE LrsquoEAE les leviers de lrsquoEAE sont-ils manifestes ou mis en œuvre dans les entreprises et agrave quel degreacute Les reacutesultats sur la mesure du concept drsquoIntersubjectiviteacute EAE sont indiqueacutes dans le tableau ci-dessous par ordre deacutecroissant En effet ce tableau indique le pourcentage de reacutepondants utilisant lrsquoun ou lrsquoautre levier (eacuteleacutement) de lrsquoEAE au sein de son entreprise parmi les 11 au total (Participation de lrsquoEacutevalueacute la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute la Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute les Efforts de lrsquoEacutevalueacute les Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute le Feedback juste le Respect le Feedback justifieacute et le Feedback constructif) Afin de simplifier la lecture de ce tableau seulement les reacuteponses jugeacutees positives crsquoest-agrave-dire les reacuteponses laquo Oui raquo ou laquo Individu + Salarieacute raquo ou laquo Drsquoaccord raquo et laquo Tout agrave fait drsquoaccord raquo de lrsquoensemble des 3 groupes de reacutepondants figurent dans le tableau ci-dessous Tableau 12 - Reacuteponses en pourcentage de lrsquoutilisation de chaque eacuteleacutement (ou levier) dintersubjectiviteacute de lEAE au sein des organisations

LES LEVIERS DE LEAE Nombre de reacutepondants

Oui Individu +

Salarieacute Daccord

Tout agrave fait daccord

Daccord +Tout agrave

fait daccord

LEacutecoute de lEacutevaluateur

102 5690 3630 9320

La prise en consideacuteration des Efforts de lEacutevalueacute

103 6700 2430 9130

La prise en compte de la Touche personnelle de lEacutevalueacute 102 5980 3040 9020


103 8930

La Connaissance du travail de lEacutevalueacute par lEacutevaluateur

102 6270 2650 8920

Le Feedback justifieacute

98 6220 2040 8260

La prise en compte de la Singulariteacute de lEacutevalueacute

103 8250

Le sentiment de Respect et de Digniteacute de lEacutevalueacute

101 5250 2970 8220

Les Risques et les Circonstances exteacuterieures de lEacutevalueacute 97 6080 1650 7730

Le Feedback constructif

99 5150 2530 7680

Le Feedback juste

103 6310 1260 7570



Plus de 7 reacutepondants sur 10 estiment que les 11 eacuteleacutements drsquoIntersubjectiviteacute sont manifestes ou mis en œuvre lors drsquoun EAE Les leviers les plus utiliseacutes Parmi les 11 eacuteleacutements de lrsquoEAE ceux qui sont les plus preacutepondeacuterants sont lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur la prise en consideacuteration des Efforts de lrsquoEacutevalueacute le prise en compte de la Touche personnelle En moyenne pour ces 3 leviers les reacuteponses sont supeacuterieures agrave 90 en additionnant les reacuteponses laquo Drsquoaccord raquo et laquo Tout agrave fait drsquoaccord raquo) LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur 57 de tous les reacutepondants sont drsquoaccord et 37 sont tout agrave fait drsquoaccord sur le fait que les Eacutevaluateurs font preuve drsquoeacutecoute lors drsquoun EAE Cette variable est jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants (χ2= 4957 P= 0549) Les Efforts de lrsquoEacutevalueacute 67 de tous les reacutepondants sont drsquoaccord et 24 sont tout agrave fait drsquoaccord que les Efforts de lrsquoEacutevalueacute sont pris en compte par lrsquoEacutevaluateur lors drsquoun EAE cette variable est eacutegalement jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants (χ2= 9081 P= 0169) La Touche personnelle 60 de tous les reacutepondants sont drsquoaccord et 30 sont tout agrave fait drsquoaccord que la Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute est prise en consideacuteration par lrsquoEacutevaluateur lors drsquoun EAE cette variable est eacutegalement jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants (χ2= 4742 P= 0577) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Les autres leviers utiliseacutes La Participation de lrsquoEacutevalueacute la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute le Feedback justifieacute la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute et le Respect de lrsquoEacutevalueacute ont obtenu en moyenne des taux de reacuteponses compris entre 80 et 90 (en agreacutegeant les reacuteponses laquoDrsquoaccord raquo et laquo Tout agrave fait drsquoaccord raquo pour la Connaissance du travail le Feedback justifieacute et le Respect en prenant seulement en consideacuteration les reacuteponses laquo Oui raquo pour la Participation de lrsquoEacutevalueacute en consideacuterant uniquement les reacuteponses laquo Individu + Salarieacute raquo pour la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute) Tout drsquoabord nous avons deacutecideacute de vous exposer les reacutesultats pour la Connaissance du travail le Feedback justifieacute et le Respect de lrsquoEacutevalueacute car ces 3 variables proposent le mecircme type de modaliteacute de reacuteponses Pas du tout drsquoaccord Pas drsquoaccord Indiffeacuterent Drsquoaccord Tout agrave fait drsquoaccord La Connaissance du travail 63 de tous les reacutepondants sont drsquoaccord et 27 sont tout agrave fait drsquoaccord sur le fait que les Eacutevaluateurs deacutetiennent une bonne connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute lors drsquoun EAE Cette variable est jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants (χ2= 3611 P= 0729) La Feedback justifieacute 63 de tous les reacutepondants sont drsquoaccord et 20 sont tout agrave fait drsquoaccord sur le fait que les Eacutevaluateurs justifient leur feedback lors drsquoun EAE Cette variable est jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants (χ2= 4298 P= 0636) Le Respect de lrsquoEacutevalueacute 52 des reacutepondants sont drsquoaccord et 30 sont tout agrave fait drsquoaccord sur le fait que les Eacutevaluateurs confegraverent un sentiment de respect et de digniteacute aupregraves des Eacutevalueacutes lors de lrsquoEAE Cette variable est jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants (χ2= 6838 P= 0336) Ensuite nous avons deacutecideacute de vous exposer les reacutesultats pour la Participation de lrsquoEacutevalueacute et la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute lrsquoun agrave la suite de lrsquoautre car ces 2 variables proposent des modaliteacutes de reacuteponses plus speacutecifiques par rapport agrave celles drsquoautres variables La Participation de lrsquoEacutevalueacute il nous a sembleacute inteacuteressant de mesurer le degreacute de participation de lrsquoEacutevalueacute lors drsquoun EAE Ci-dessous les reacutesultats



Tableau 13 - Degreacute de participation de lEacutevalueacute lors de lEAE

89 des reacutepondants pensent que lrsquoEacutevalueacute participe lors de lrsquoEAE environ 9 pensent qursquoil intervient de faccedilon partielle et 2 pensent que lrsquoEacutevalueacute nrsquointervient pas lors de lrsquoEAE Cette variable est jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants (χ2= 2943 P= 0567) Nous pouvons en conclure que les EAE ne sont pas conduits de faccedilon unidirectionnelle crsquoest-agrave-dire que lrsquoeacutevaluateur nrsquoest pas seul agrave srsquoexprimer lors de cet exercice et qursquoil y aurait donc un eacutechange un dialogue voire une discussion En ce qui concerne la Participation de lrsquoEacutevalueacute il nous a paru eacutegalement pertinent de connaicirctre les modaliteacutes de cette participation Le tableau ci-dessous indique les reacuteponses (laquo oui raquo) en pourcentage des reacutepondants sur les 4 faccedilons drsquointervenir pour lrsquoEacutevalueacute lors drsquoun EAE Tableau 14 - Modaliteacutes de participation de lEacutevalueacute lors de lEAE

La Participation de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoauto-eacutevaluation Parmi les 98 de reacutepondants (ceux qui ont donneacute les reacuteponses laquo Oui raquo et laquo Partiellement raquo agrave la Participation de lrsquoEacutevalueacute) 90 pensent que lrsquoEacutevalueacute participe agrave lrsquoEAE par son auto-eacutevaluation et 10 pensent qursquoil nrsquoy a pas drsquoauto-eacutevaluation Ce lien nrsquoest pas jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 13038 Plt 001) le lien entre la Participation de lrsquoEacutevalueacute et la Participation de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoauto-eacutevaluation est moyen (coefficient de contingence de 0340) En effet dans les 2 groupes DRHDGDAF et Eacutevaluateurs parmi ceux qui



ont reacutepondu laquo partiellement raquo 50 ont reacutepondu que lrsquoauto-eacutevaluation eacutetait appliqueacutee et 50 qursquoelle ne lrsquoeacutetait pas Dans le groupe Eacutevalueacute ceux qui ont reacutepondu partiellement ont eacuteteacute 67 agrave reacutepondre qursquoelle eacutetait appliqueacutee et 33 qursquoelle nrsquoeacutetait pas Lorsqursquoun employeacute intervient partiellement lors drsquoun EAE la Direction et les Gestionnaires pensent agrave 50 que crsquoest par lrsquoauto-eacutevaluation alors que les Eacutevalueacutes surestiment cela (presque 7 Eacutevalueacutes sur 10)

La Participation de lrsquoEacutevalueacute par la fixation drsquoobjectifs Parmi les 98 de reacutepondants (ceux qui ont donneacute les reacuteponses laquo Oui raquo et laquo Partiellement raquo agrave la Participation de lrsquoEacutevalueacute) 85 pensent que lrsquoEacutevalueacute participe agrave lrsquoEAE par la fixation de ses objectifs et 15 pensent le contraire Ce lien nrsquoest pas jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 20707 Plt 0001) le lien entre la Participation de lrsquoEacutevalueacute et la Participation de lrsquoEacutevalueacute par la fixation de ses objectifs est moyen (coefficient de contingence de 0414) En effet dans le groupe DRHDGDAF qui a reacutepondu laquo partiellement raquo ils ont eacuteteacute 100 agrave reacutepondre que lrsquoEacutevalueacute ne fixe pas ses objectifs Dans le groupe Eacutevaluateurs qui a reacutepondu partiellement ils ont eacuteteacute 50 agrave reacutepondre oui et 50 agrave reacutepondre non Enfin dans le groupe Eacutevalueacute qui a reacutepondu partiellement ils ont eacuteteacute 67 agrave reacutepondre oui et 33 agrave reacutepondre non Lorsqursquoun employeacute intervient partiellement lors drsquoun EAE la Direction (100) pense qursquoil ne contribue pas agrave la fixation de ses objectifs les Eacutevaluateurs sont mitigeacutes (1 Eacutevaluateur sur 2) et 1 Eacutevalueacute sur 3 estime ne pas pouvoir fixer ses objectifs

La Participation de lrsquoEacutevalueacute par la parole Parmi les 98 de reacutepondants (ceux qui ont donneacute les reacuteponses laquo Oui raquo et laquo Partiellement raquo agrave la Participation de lrsquoEacutevalueacute 94 pensent que lrsquoEacutevalueacute participe agrave lrsquoEAE par son expression et 6 ne partagent pas cet avis Ce lien nrsquoest pas jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 4615 Plt 001) le lien entre la Participation de lrsquoEacutevalueacute et la Participation de lrsquoEacutevalueacute par la parole est moyen (coefficient de contingence de 0210) En effet dans le groupe DRHDGDAF qui a reacutepondu laquo partiellement raquo ils ont eacuteteacute 100 agrave reacutepondre que lrsquoEacutevalueacute peut srsquoexprimer Dans le groupe Eacutevaluateur qui a reacutepondu partiellement ils ont eacuteteacute 75 agrave reacutepondre oui et 25 agrave reacutepondre non Enfin dans le groupe Eacutevalueacute qui a reacutepondu partiellement ils ont eacuteteacute 67 agrave reacutepondre oui et 33 agrave reacutepondre non Lorsqursquoun employeacute intervient partiellement lors drsquoun EAE le fait qursquoun employeacute puisse srsquoexprimer est jugeacute plus favorablement au sein de la Direction (100) et des Gestionnaires (75) qursquoau sein des Eacutevalueacutes (1 Eacutevalueacute sur 3 pense qursquoil ne peut pas prendre la parole mecircme lorsque sa participation est partielle lors drsquoun EAE)

La Participation de lrsquoEacutevalueacute par drsquoautre(s) moyen(s) Parmi les 98 de reacutepondants (ceux qui ont donneacute les reacuteponses laquo Oui raquo et laquo Partiellement raquo agrave la Participation de lrsquoEacutevalueacute) moins drsquo1 personne sur 7 (16) pense que lrsquoEacutevalueacute participe par drsquoautres faccedilons et 84 pensent que la participation de lrsquoEacutevalueacute ne se manifeste pas par drsquoautres moyens Les 3 groupes de reacutepondants (Groupe DRHDGDAF Eacutevaluateurs et Eacutevalueacutes) jugent cela de maniegravere eacutequivalente (χ2= 0285 P= 0594) La Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute il nous a paru judicieux de voir si lrsquoEacutevaluateur prenait en compte la personne ou le salarieacute uniquement ou les deux en mecircme temps lors drsquoun EAE Ci-dessous les reacutesultats



Tableau 15 ndash Prise en compte de la Singulariteacute de lEacutevalueacute par lrsquoEacutevaluateur

11 des reacutepondants pensent que lrsquoEacutevaluateur prend en compte uniquement la dimension individuelle de lrsquoEacutevalueacute 6 qursquoil ne considegravere que sa dimension professionnelle et 83 sont drsquoavis que les 2 dimensions sont prises en consideacuteration simultaneacutement lors drsquoun EAE Les 3 groupes de reacutepondants ne jugent pas cette affirmation de la mecircme faccedilon (χ2= 10371 Plt 005) Le groupe Eacutevaluateurs pense que les 2 dimensions (Individu +Salarieacute) sont davantage consideacutereacutees (94) alors que le groupe Eacutevalueacute sous-estime cela (27 des Eacutevalueacutes pensent tout de mecircme qursquouniquement la dimension individuelle est consideacutereacutee lors drsquoun EAE) Par conseacutequent mecircme si les 2 dimensions individuelle et professionnelle sont consideacutereacutees lors drsquoun EAE il y a encore des employeacutes qui pensent que leur Eacutevaluateur ne considegravere que la dimension individuelle (moins drsquoun Eacutevalueacute sur 3) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Les leviers les moins utiliseacutes Les leviers de lrsquoEAE eacutetant les moins utiliseacutes (mais quand mecircme utiliseacutes) sont les Circonstances exteacuterieures le Feedback constructif et le Feedback juste En effet en moyenne pour ces 3 leviers nous avons approximativement 1 reacutepondant sur 4 (25) jugeant que ces leviers ne sont pas employeacutes et environ plus de 7 sur 10 pensant le contraire Les 2 variables Circonstances exteacuterieures et Feedback juste sont jugeacutees de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants respectivement (χ2= 1116 P= 0981) pour les Circonstances exteacuterieures et (χ2= 12344 P= 0137) pour le Feedback juste Le Feedback constructif nrsquoest pas jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 13879 Plt 005) le lien entre le Feedback constructif et le type de reacutepondants est moyen (coefficient de contingence de 0351) En effet alors que les 2 groupes Eacutevalueacutes et Eacutevaluateurs surestiment la preacutesence du Feedback constructif lors drsquoun EAE (respectivement 90 et 86 agrave ecirctre drsquoaccord et tout agrave fait drsquoaccord) le groupe DRHDGDAF le sous-estime (40 drsquoindiffeacuterents et de pas drsquoaccord) 523 REacuteSULTATS SUR LrsquoEFFET DE LrsquoINTERSUBJECTIVITEacute DE LrsquoEAE SUR LA RECONNAISSANCE EN GEacuteNEacuteRAL les leviers ou les critegraveres de lrsquoEAE apportent-ils de la reconnaissance en geacuteneacuteral Nous avons diffeacuterencieacute le concept de Reconnaissance Geacuteneacuteral agrave celui de Reconnaissance Psychologique pour deux raisons Tout drsquoabord les employeacutes et les gestionnaires dans les entreprises utilisent davantage le terme laquo reconnaissance raquo que laquo reconnaissance psychologique raquo Drsquoautre part demander aux reacutepondants leur avis sur la reconnaissance en geacuteneacuteral eacutetait un moyen de les faire entrer dans le sujet de la reconnaissance psychologique de faccedilon progressive et moins abrupte en vue de se familiariser avec le concept Il est agrave noter que la variable Reconnaissance Geacuteneacuterale ne fait pas partie du modegravele conceptuel geacuteneacuteral de lrsquoeacutetude que lrsquoon trouve en paragraphe e 5212 Le graphique ci-dessous montre les reacutesultats obtenus sur lrsquoeffet des 11 leviers intersubjectifs de lrsquoEAE sur la Reconnaissance Geacuteneacuterale



Figure 22 - Reacuteponses en pourcentage de leffet de chaque levier dintersubjectiviteacute de lEAE sur la Reconnaissance au travail en geacuteneacuteral

Nous pouvons constater que dans lrsquoensemble les reacutesultats sont tregraves positifs puisque nous avons plus de 7 reacutepondants sur 10 qui pensent que chaque levier de lrsquoEAE apporte ou apporterait de la Reconnaissance Geacuteneacuterale srsquoils sont ou eacutetaient utiliseacutes dans leur entreprise Cependant si nous comparons ces reacutesultats agrave ceux obtenus pour la mesure de chaque critegravere paragraphe 522) et prenons uniquement les 2 critegraveres avec les scores les plus eacuteleveacutes et les 2 critegraveres avec les scores les plus bas nous arrivons aux conclusions suivantes

Les 2 critegraveres avec des scores eacuteleveacutes lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur et les Efforts de lrsquoEacutevalueacute En moyenne alors qursquoun peu moins drsquo1 reacutepondant sur 10 pense que ces leviers ne sont pas utiliseacutes dans leur entreprise ils sont agrave plus de 9 sur 10 agrave estimer qursquoils reacutepondent ou reacutepondraient agrave la reconnaissance en geacuteneacuteral

Les 2 critegraveres avec les scores les moins eacuteleveacutes le Feedback constructif et le Feedback juste

99

9610

9310

9310

8820

8650

8620

82

80

7770

7670

0 20 40 60 80 100 120

Les Efforts de lEvalueacute

LEcoute de lEvaluateur

La Connaissance du travail de lEvalueacute


Le Respect et la digniteacute de lEvalueacute

La Touche personnelle de lEvalueacute

Le Feedback juste

Les Circonstances exteacuterieures de lEvalueacute


La Participation de lEvalueacute

La Singulariteacute de lEvalueacute

La Reconnaissance Geacuteneacuterale

Levi

ers

de

lEA

ELES LEVIERS DE LEAE ET LA RECONNAISSANCE GEacuteNEacuteRALE AU TRAVAIL

INDIFFERENT+PAS DACCORD+PAS DU TOUT DACCORD (Pourcentage dereacuteponses des reacutepondants)

DACCORD+TOUT A FAIT DACCORD (Pourcentage de reacuteponses des reacutepondants)



En moyenne alors qursquo1 reacutepondant sur 4 juge que ces leviers ne sont pas manifestes dans leur entreprise ils sont agrave plus de 8 sur 10 agrave estimer qursquoils apportent ou apporteraient de la reconnaissance en geacuteneacuteral Pour ces 4 derniers leviers intersubjectifs de lrsquoEAE ils sont jugeacutes de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants respectivement pour lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur (χ2= 5860 P= 0439) pour les Efforts de lrsquoEacutevalueacute (χ2= 3830 P= 0429) pour le Feedback constructif (χ2= 7538 P= 0480) et pour le Feedback juste (χ2= 6132 P= 0632) Il est inteacuteressant de faire une remarque pour la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute si on compare les reacutesultats obtenus sur son effet avec la Reconnaissance Geacuteneacuterale et les reacutesultats obtenus sur sa mesure (au paragraphe 522) En effet 77 de lrsquoensemble des reacutepondants pense que la prise en compte de la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE apporte de la reconnaissance en geacuteneacuteral aupregraves des eacutevalueacutes alors que 27 du groupe Eacutevalueacutes estime que seulement la dimension individuelle est consideacutereacutee et 67 de ce mecircme groupe juge que les 2 dimensions sont consideacutereacutees Le taux de reacuteponses (27 et 67) donneacute par le groupe Eacutevalueacutes sur lrsquoutilisation du levier Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute pourrait expliquer que nous avons seulement 23 de lrsquoensemble des reacutepondants qui pense que la consideacuteration de la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE nrsquoapporte pas de reconnaissance en geacuteneacuteral Nous pouvons faire la mecircme remarque pour le Feedback constructif pour lequel 93 de lrsquoensemble des reacutepondants juge qursquoil confegravere de la reconnaissance geacuteneacuterale alors que 40 du groupe de reacutepondants DRHDGDAF pense qursquoil nrsquoest pas utiliseacute lors drsquoun EAE Le taux de reacuteponse (7) de lrsquoensemble des reacutepondants qui pensent que le Feedback constructif ne geacutenegravere pas de reconnaissance geacuteneacuterale est peut-ecirctre imputable agrave la sous-estimation qursquoa le groupe DRHDGDAF de lrsquoutilisation du Feedback constructif au sein des organisations En conclusion quel que soit le degreacute drsquoutilisation de ces leviers au sein des organisations ils procurent ou procureraient de la reconnaissance en geacuteneacuteral pour plus de 70 des reacutepondants 524 REacuteSULTATS SUR LE LIEN ENTRE LrsquoEAE ET LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE lrsquoEAE apporte-t-il de la Reconnaissance Psychologique Ce paragraphe expose les reacutesultats obtenus sur lrsquoeffet de lrsquoensemble des critegraveres EAE sur la Reconnaissance Psychologique constitueacutee de 3 types de reconnaissance par modegravele Le premier modegravele (Bourcier amp Palobart 1997) est composeacute de la Reconnaissance Existentielle la Reconnaissance de lrsquoInvestissement et de la Reconnaissance des Reacutesultats Quant au second modegravele (Deci amp Ryan 1985) il englobe le Besoin drsquoAutonomie le Besoin de Compeacutetence et le Besoin drsquoAppartenance sociale Chaque reacutepondant (du 1er reacutepondant au 104egraveme) devait reacutepondre par laquo Oui raquo ou par laquo Non raquo sur ce que chaque critegravere (drsquoIntersubjectiviteacute) de lrsquoEAE) apportait comme type de reconnaissance (Exemple Quel type de reconnaissance apporte lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur Reconnaissance Existentielle Reconnaissance de lrsquoInvestissement hellipetc En consideacuterant que laquo Oui raquo =1 et laquo Non raquo =0 une comptabilisation des reacuteponses a eacuteteacute effectueacutee de la faccedilon suivante



Tableau 16 - Tableau de comptabilisation des reacuteponses sur le lien entre chaque critegravere (levier) EAE et chaque type de reconnaissance psychologique

Les reacutepondants ayant reacutepondu qursquoau moins 1 des critegraveres de (drsquoIntersubjectiviteacute) de lrsquoEAE assouvissait un type de Reconnaissance ont eacuteteacute consideacutereacutes comme jugeant que lrsquoEAE apportait le type de Reconnaissance en question (Soit Reconnaissance Existentielle soit Reconnaissance de lrsquoInvestissement etc) Cela signifie qursquoen additionnant les reacuteponses de chaque reacutepondant pour chaque critegravere qursquoun reacutepondant pouvait obtenir un score allant de 0 agrave 11 Si le reacutepondant obtenait un score = 0 nous avons consideacutereacute qursquoil nrsquoy avait pas de reconnaissance si le reacutepondant recevait un score gt 0 une reconnaissance eacutetait manifeste Lrsquoanalyse des freacutequences a fait ressortir les reacutesultats globaux suivants Tableau 17 - Reacutesultats en pourcentage sur leffet des 11 critegraveres (leviers) de lEAE sur les 6 types de reconnaissance psychologique

RE= Reconnaissance Existentielle RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement RR= Reconnaissance des Reacutesultats AUTO= Besoin drsquoAutonomie COMP= Besoin de Compeacutetence APPART = Besoin drsquoAppartenance 91 des reacutepondants jugent que lrsquoEAE a une influence sur la Reconnaissance Existentielle et 9 estiment que lrsquoEAE nrsquoa pas du tout drsquoeffet sur ce type de reconnaissance Pour ce qui de la

Critegravere1 Critegravere2 Critegravere3 Critegravere4 Critegravere5 Critegravere6 Critegravere7 Critegravere8 Critegravere9 Critegravere10 Critegravere11 Total 11 critegraveres

Participation Singulariteacute Ecoute Connaissance Touche Efforts Circonstances

Feedback

Juste Respect

Feedback

Justifieacute

Feedback

Constructif

Reacutepondant1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 3

Reacutepondant2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 10

Reacutepondant3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1

Reacutepondant4 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 7

Reacutepondant5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Reacutepondant104 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11

OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON

9100 900 9800 200 9500 500 7500 2500 9100 900 9700 300

BOURCIER amp PALOBARD DECIampRYAN

RE RI RR AUTO COMP APPART



Reconnaissance de lrsquoInvestissement nous avons 98 de laquo Oui raquo et 2 de laquo Non raquo pour la Reconnaissance des Reacutesultats 95 pensent que lrsquoEAE apporte de la Reconnaissance des Reacutesultats alors que 5 ne partagent pas cet avis 75 pensent que lrsquoEAE assouvit un Besoin drsquoAutonomie alors que 25 sont drsquoopinion contraire 91 estiment que lrsquoEAE satisfait un Besoin de Compeacutetence alors que 9 ne partagent pas cet avis enfin 97 jugent que lrsquoEAE reacutepond agrave un Besoin drsquoAppartenance sociale alors que 3 ne le pensent pas Ces reacutesultats doivent ecirctre compris de la faccedilon suivante certains jugent que lrsquoinfluence sur les types de reconnaissance peut provenir de tous les critegraveres EAE drsquoautres de certains critegraveres EAE et drsquoautres drsquo1 seul critegravere EAE Et cette proportion est la mecircme au sein de chaque groupe de reacutepondants (DRHDGDAF Eacutevaluateurs et Eacutevalueacutes) Nous pouvons drsquoores et deacutejagrave confirmer que lrsquoEAE apporte de la Reconnaissance Psychologique La Reconnaissance de lrsquoInvestissement est le type de reconnaissance le plus assouvi par lrsquoEAE et le Besoin drsquoAutonomie est celui qui lrsquoest le moins La matrice ci-dessous nous permet drsquoobserver et drsquoanalyser le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance

Figure 23 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel des 6 types de reconnaissance psychologique

RE= Reconnaissance Existentielle RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement RR= Reconnaissance des Reacutesultats AUTO=Besoin drsquoAutonomie PART= Besoin de Compeacutetence APPART = Besoin drsquoAppartenance sociale

Tout drsquoabord nous ne trouvons aucune variable au centre de la matrice et les 6 variables sont relativement distantes lrsquounes de lrsquoautre sauf 3 variables qui sont assez proches (la Reconnaissance de lrsquoInvestissement la Reconnaissance des Reacutesultats et le Besoin de Compeacutetence) Nous pouvons eacutegalement observer que la Reconnaissance des Reacutesultats est tregraves proche du Besoin de Compeacutetence La perception de similitude entre ces 2 variables peut srsquoexpliquer par le fait que lrsquoobjet de lrsquoeacutevaluation est souvent flou ou multiple lors des EAE car il peut mecircler compeacutetences et reacutesultats en mecircme temps (Martory amp Crozier 2016) Drsquoautre part le mot laquo reacutesultat raquo est inteacutegreacute dans certaines deacutefinitions de la compeacutetence comme celle de Pithon et Gangloff (2005 pp117-118) laquo Le premier aspect permettant de caracteacuteriser la notion de compeacutetence hellip la capaciteacute drsquoun individu hellip agrave faire preuve de son savoir-faire dans la pratique



par ses performances par le reacutesultat de son action en situation reacuteelle de travail raquo Pour expliquer le fait que la Reconnaissance de lrsquoInvestissement soit relativement proche de la Reconnaissance des Reacutesultats il faut se reacutefeacuterer agrave la deacutefinition de Bourcier et Palobart (1997 p102) sur la reconnaissance laquo pure raquo qui est le sentiment drsquoecirctre vu et appreacutecieacute au regard des efforts que le salarieacute fournit indeacutependamment des reacutesultats de son travail Le Besoin drsquoAppartenance est plus proche de la Reconnaissance de lrsquoInvestissement qursquoil ne lrsquoest de la Reconnaissance Existentielle Pour comprendre le lien quelque peu eacuteloigneacute entre le Besoin drsquoAppartenance et la Reconnaissance de lrsquoInvestissement il faut se reacutefeacuterer agrave la dimension drsquoacceptation du Besoin drsquoAppartenance mise en avant par Aderfer (1972) qui lrsquoexplique par le sentiment drsquoecirctre compris accepteacute et en confiance en effet en plus drsquoecirctre observeacutes par lrsquoEacutevaluateur lrsquoeacutenergie et les efforts deacuteployeacutes par lrsquoEacutevalueacute devraient ecirctre compris par lrsquoEacutevaluateur pour qursquoil y ait une appartenance ce qui semble parfois difficile Dans la perception des reacutepondants la Reconnaissance Existentielle a tregraves peu de lien avec le Besoin de Compeacutetence et le Besoin drsquoAutonomie et aurait une leacutegegravere connexion avec le Besoin drsquoAppartenance La variable Besoin drsquoAutonomie eacutetant tregraves eacuteloigneacutee des 5 autres variables srsquoexplique par le fait que les reacutepondants ne perccediloivent pas trop de lien entre lrsquoautonomie drsquoun employeacute et son sentiment drsquoexistence sa relation drsquoappartenance avec lrsquoEacutevaluateur son investissement ses reacutesultats et son sentiment drsquoefficaciteacute professionnelle Apregraves drsquoapprofondir davantage lrsquoanalyse des reacutesultats sur le lien entre lrsquoEAE et la Reconnaissance

Psychologique il est inteacuteressant drsquoen effectuer une analyse horizontale agrave partir drsquoune lecture

verticale et une analyse agrave partir drsquoune lecture horizontale (scheacutemas ci-dessous)

Figure 24- Scheacutema de la lecture verticale des reacutesultats



Figure 25 - Scheacutema de la lecture horizontale des reacutesultats

5241 ANALYSE VERTICALE (PAR TYPE DE RECONNAISSANCE) pour chaque type de reconnaissance quel est le niveau drsquoimpact de chaque levier de lrsquoEAE Pourquoi et comment certains leviers de lrsquoEAE interagissent entre eux pour confeacuterer un type de reconnaissance Dans ce chapitre il sera exposeacute pour chaque type de reconnaissance lrsquoeffet (ou le niveau drsquoimpact) des critegraveres ou des leviers (drsquoIntersubjectiviteacute) de lrsquoEAE Nous montrons eacutegalement lrsquointeraction ou lrsquoindeacutependance entre les critegraveres ou les leviers de lrsquoEAE afin de confeacuterer un type de reconnaissance en question par la meacutethode de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel 52411 LrsquoEAE et la Reconnaissance Existentielle Le tableau ci-dessous montre le niveau drsquoimpact de chaque critegravere (drsquoIntersubjectiviteacute) EAE sur la Reconnaissance Existentielle Ces reacutesultats sont exprimeacutes en pourcentage et par ordre deacutecroissant



Tableau 18 - Reacuteponses en pourcentage sur leffet de chaque critegravere (levier) dintersubjectiviteacute EAE sur la Reconnaissance Existentielle

Leacutegende gt 80 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet tregraves important sur la Reconnaissance existentielle)

Entre 60 de laquo Oui raquo et 80 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet important sur la Reconnaissance existentielle) Entre 40 de laquo Oui raquo et 60 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet moyennement important

sur la Reconnaissance existentielle car les reacutepondants sont mitigeacutes sur son effet)

Levier le plus influent La variable qui a le plus drsquoinfluence sur la Reconnaissance existentielle est lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur 83 de lrsquoensemble des 3 groupes de reacutepondants estime que lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur geacutenegravere de la Reconnaissance existentielle contre 17 qui pense le contraire Lrsquoimpact de lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur sur la Reconnaissance existentielle nrsquoest pas jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 7939 Plt 005) le lien entre ces 2 variables est moyen (coefficient de contingence de 0280) Ainsi on observe que le groupe DRHDAFDG surestime ce lien (92 considegraverent que lrsquoEacutecoute amegravene une Reconnaissance Existentielle) alors que 32 des Eacutevalueacutes estiment que ce lien nrsquoexiste pas et que mecircme si les Eacutevaluateurs (87) pensent faire preuve drsquoeacutecoute pendant lrsquoEAE cela ne confegravere pas plus de Reconnaissance Existentielle agrave lrsquoEacutevalueacute Leviers influents Le Feedback respectueux 80 de lrsquoensemble des trois groupes pense que le sentiment de Respect et de Digniteacute eacuteprouveacute par lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE a un effet sur la Reconnaissance Existentielle Lrsquoimpact du Respect et de la Digniteacute ressenti par lrsquoEacutevalueacute sur la Reconnaissance Existentielle nrsquoest pas jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 7283 Plt 005) le lien entre ces 2 variables est moyen (coefficient de contingence de 0425) En effet bien que les Eacutevaluateurs (83) pensent confeacuterer du Respect et de la Digniteacute aux

LES ELEMENTS INTERSUBJECTIFS DE LEAE

OUI NON

Ecoute de lEvaluateur 8320 1680

Feedback respectueux 8000 2000

Touche personnelle de lEvalueacute 7270 2730

Singulariteacute de lEvalueacute 7070 2930

Participation de l Evalueacute 7030 2970

Feedback constructif 6440 3560

Feedback juste 5860 4140

Feedback justifieacute 5100 4900

Efforts de lEvalueacute 4410 5590

Circonstances exteacuterieures de lEvalueacute 4380 5420

Connaissance du travail de lEvalueacute 4360 5640

LA RECONNAISSANCE EXISTENTIELLE



Eacutevalueacutes lorsqursquoils donnent du feedback ces derniers sont agrave 35 agrave penser que cela ne leur procure pas ce sentiment quant au groupe DRHDGDAF ils ont tendance agrave surestimer cet impact (90) La Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute En effet 73 de lrsquoensemble des trois groupes pense que la prise en compte de la Touche Personnelle de lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE a un effet sur la Reconnaissance Existentielle La prise en compte de la Touche Personnelle sur la Reconnaissance Existentielle nrsquoest pas jugeacutee de maniegravere identique par les 3 groupes de reacutepondants (χ2= 9019 Plt 005) le lien entre ces 2 variables est moyen (coefficient de contingence de 0302) En effet alors que le groupe DRHDGDAF surestime ce lien (88) 45 des Eacutevalueacutes pensent qursquoil nrsquoexiste pas La Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute 71 de lrsquoensemble des reacutepondants pense que cet eacuteleacutement a un impact sur la Reconnaissance existentielle (contre 29 qui sont drsquoavis contraire) Cet impact est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 5147 P= 0076) La Participation de lrsquoEacutevalueacute 70 de lrsquoensemble des reacutepondants estime que cette variable a une influence sur la Reconnaissance existentielle (contre 30 qui sont drsquoavis contraire) Cet impact est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 3982 P= 0137) Le Feedback constructif 65 de lrsquoensemble des reacutepondants pensent cette variable a une influence sur la Reconnaissance existentielle (contre 35 qui sont drsquoavis contraire) Cette influence est jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants (χ2= 1849 P= 0397) Leviers moyennement influents Le Feedback juste 59 de lrsquoensemble des reacutepondants pense que cet eacuteleacutement a un impact sur la Reconnaissance existentielle (contre 41 qui sont drsquoavis contraire) Cet impact est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 5742 P= 0057) Le Feedback justifieacute 51 de lrsquoensemble des reacutepondants pensent cette variable a une influence sur la Reconnaissance existentielle (contre 49 qui sont drsquoavis contraire) Cette influence est jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants (χ2= 0963 P= 0618) En ce qui concerne les 3 derniegraveres variables du tableau 524111 les Efforts de lrsquoEacutevalueacute les Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute elles ont un effet moyen sur la Reconnaissance existentielle En effet en moyenne pour ces 3 variables 55 des reacutepondants estiment que ces variables nrsquoont pas drsquoinfluence sur la Reconnaissance Existentielle contre 45 qui pensent le contraire Cette influence est jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les 3 groupes de reacutepondants Efforts de lrsquoEacutevalueacute (χ2= 0086 P= 0958) les Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute (χ2= 3526 P= 0474) la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute (χ2= 2277 P= 0320)



La matrice ci-dessous nous permet drsquoobserver et drsquoanalyser le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les leviers (drsquoIntersubjectiviteacute) de lrsquoEAE pour confeacuterer la Reconnaissance existentielle Figure 26 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel entre chaque critegravere (levier) dintersubjectiviteacute EAE pour la Reconnaissance Existentielle

PART RE= Participation de lrsquoEacutevalueacute SINGU RE= Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute EacuteCOUTE RE= Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur PERF RE= Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute PERSO RE= Touche Personnelle EFFORT RE = Efforts de lrsquoEacutevalueacute CIRCONS RE = Circonstances Exteacuterieures FBJUST RE = Feedback Juste RESPECT RE= Respect amp Digniteacute FBJUSTIF RE = Feedback Justifieacute FBCONST RE = Feedback Constructif

La matrice affiche 6 variables situeacutees agrave peu pregraves en partie centrale et 5 variables gravitant autour de ces 6 variables

Les variables en partie centrale Les 6 variables en partie centrale par ordre deacutecroissant drsquoinfluence sur la Reconnaissance Existentielle sont lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur (EacuteCOUTE RE) le Respect de lrsquoEacutevalueacute (RESPECT RE) la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute (SINGU RE) la Participation de lrsquoEacutevalueacute (PART RE) le Feedback constructif (FBCONST RE) et le Feedback juste (FBJUST RE) La proximiteacute de 6 variables en partie centrale (Eacutecoute Respect Feedback Juste Participation de lrsquoEacutevalueacute Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute et Feedback constructif) srsquoexplique par le fait que ces variables sont plutocirct tregraves axeacutees sur la personne et moins sur le travail de lrsquoEacutevalueacute proprement dit ce qui nous fait dire que les reacutepondants perccediloivent la Reconnaissance existentielle comme eacutetant une reconnaissance davantage centreacutee sur lrsquoindividu que sur son travail LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur (EacuteCOUTE RE) variable reacutepondant le plus agrave la Reconnaissance Existentielle est proche de la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute (SINGU RE) qui elle-mecircme est attenante au Respect de lrsquoEacutevalueacute (RESPECT RE) Le rapprochement entre lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute et le Respect srsquoexplique par le fait que lrsquoEacutevaluateur se met en posture drsquoeacutecoute lors drsquoun EAE En effet lrsquoeacutecoute eacutetant souvent la deuxiegraveme eacutetape drsquoun EAE apregraves lrsquoaccueil de lrsquoEacutevalueacute lrsquoEacutevaluateur limite volontairement sa production verbale durant cette phase Par cette action lrsquoEacutevaluateur fournit suffisamment drsquoespace aux personnes pour qursquoelles soient qui elles sont vraiment sans les cateacutegoriser (Isaacs 1999)



Les variables eacuteloigneacutees par rapport aux variables de la partie centrale Bien que les reacutepondants aient avanceacute que la Touche personnelle (PERSO RE) apportait de la Reconnaissance existentielle (3egraveme variable la plus influente) ils ne la perccediloivent pas complegravetement relevant de Reconnaissance existentielle et cela pourrait srsquoexpliquer qursquoelle porte agrave fois sur lrsquoindividu et sur son travail (les faccedilons de faire personnelles) A ce sujet El Akremi et al (2009 p677) inscrivent la touche personnelle comme une forme de reconnaissance du travail de lrsquoindividu (Ces chercheurs font une diffeacuterence entre la reconnaissance du travail de lrsquoindividu et la reconnaissance de lrsquoindividu au travail) Brun et Dugas (2005 p86) auteurs du concept de laquo reconnaissance existentielle raquo ont affirmeacute que laquo la reconnaissance existentielle sur le plan vertical peut se traduire par lrsquooffre drsquooccasions pour apporter une touche personnelle Les variables eacuteloigneacutees (et moins influentes sur la reconnaissance existentielle) de la partie centrale et proches entre elles sont la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute (PERF RE) et le Feedback justifieacute (FBJUSTIF RE) En effet plus lrsquoEacutevaluateur aura une bonne connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute plus il sera en mesure de donner des justifications lors de la communication de son feedback agrave lrsquoEacutevalueacute La Connaissance du Travail et le Feedback justifieacute relegravevent moins de la Reconnaissance existentielle car on est dans le jugement sur le travail (son contenu la performance agrave atteindrehellipetc) et moins sur lrsquoindividu ou la personne Les 2 variables Efforts et Circonstances exteacuterieures sont tregraves eacuteloigneacutees et participent tregraves peu de la Reconnaissance Existentielle



52412 LrsquoEAE et la Reconnaissance de lrsquoInvestissement Le tableau ci-dessous montre le niveau drsquoimpact de chaque critegravere (drsquoIntersubjectiviteacute) EAE sur la Reconnaissance de lrsquoInvestissement Ces reacutesultats sont exprimeacutes en pourcentage et par ordre deacutecroissant Tableau 19 - Reacuteponses en pourcentage sur leffet de chaque critegravere (levier) dintersubjectiviteacute EAE sur la Reconnaissance de lInvestissement

Leacutegende gt 80 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet tregraves important sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement)

Entre 60 de laquo Oui raquo et 80 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet important sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement) Entre 40 de laquo Oui raquo et 60 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet moyennement important

sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement car les reacutepondants sont mitigeacutes sur son effet)

Les leviers les plus influents Les variables qui ont le plus drsquoinfluence sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement sont la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute les Efforts de lrsquoEacutevalueacute et la Participation de lrsquoEacutevalueacute La Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute 84 de lrsquoensemble des 3 groupes de reacutepondants estime que la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute a un impact sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement contre 16 qui sont drsquoavis contraire Lrsquoimpact de la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 1533 P= 0465) Les Efforts de lrsquoEacutevalueacute 82 de lrsquoensemble des trois groupes pense que la prise en consideacuteration des Efforts de lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE a un effet sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement contre 18 qui ne partage pas cet avis Lrsquoeffet de la prise en compte des Efforts de lrsquoEacutevalueacute sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 2198 P= 0333)


OUI NON



Participation de lEvalueacute 8040 1960









LA RECONNAISSANCE DE

LINVESTISSEMENT



La Participation de lrsquoEacutevalueacute 80 de lrsquoensemble des trois groupes pense que le fait que lrsquoEacutevalueacute participe lors de lrsquoEAE a un effet sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement contre 20 qui ne partage pas cet avis Cet effet est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 1087 P= 0581) Leviers influents Il nrsquoy a qursquoune seule variable dont lrsquoeffet sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement est jugeacute diffeacuteremment par les 3 groupes la prise en compte des Circonstances Exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute (χ2= 9511 Plt 001) le lien entre ces 2 variables est moyen (coefficient de contingence de 0316) En effet le groupe DRHDGDAF surestime cet effet (ils sont agrave 89 agrave penser que les Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute sont prises en compte lors drsquoun EAE) alors que le groupe Eacutevaluateur le sous-estime (ils sont 43 agrave juger que cela nrsquoa pas drsquoeffet) Quant au groupe Eacutevalueacute ils pensent agrave 37 que leurs Circonstances exteacuterieures lors drsquoun EAE ne sont pas prises en consideacuteration Leviers moyennement influents En ce qui concerne la derniegravere variable du tableau relative au Feedback respectueux les reacutepondants sont mitigeacutes puisque nous avons 50 qui pensent qursquoelle a un effet sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement et 50 qui pensent le contraire avec un jugement eacutequivalent quel que soit le groupe (χ2= 0725 P= 0696) La matrice ci-dessous nous permet drsquoobserver et drsquoanalyser le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les leviers (drsquoIntersubjectiviteacute) de lrsquoEAE pour confeacuterer la Reconnaissance de lrsquoInvestissement Figure 27 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel entre chaque critegravere (levier) EAE pour la Reconnaissance de lInvestissement

PART RI= Participation de lrsquoEacutevalueacute SINGU RI= Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute EacuteCOUTE RI= Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur PERF RI= Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute PERSO RI= Touche Personnelle EFFORT RI= Efforts de lrsquoEacutevalueacute CIRCONS RI = Circonstances Exteacuterieures FBJUST RI = Feedback Juste RESPECT RI= Respect amp Digniteacute FBJUSTIF RI = Feedback Justifieacute FBCONST RI = Feedback Constructif

Les variables en partie centrale Parmi les variables tregraves influentes sur la Reconnaissance de lrsquoInvestissement nous pouvons observer que la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute (PERF RI) et la Participation de lrsquoEacutevalueacute (PART RI) sont 2 variables assez proches alors que la variable Efforts (EFFORT RI) est assez eacuteloigneacutee de ces 2 derniegraveres variables Le Feedback Juste (FBJUST RI) et le Feedback Constructif



(FBCONST RI) se retrouvent eacutegalement en partie centrale (ce sont des variables influentes mais pas les plus influentes sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement) Le rapprochement entre la Connaissance du Travail de lrsquoEacutevalueacute et le Feedback Juste srsquoexplique par le fait que les Eacutevalueacutes attendent que leur Eacutevaluateur possegravede une bonne connaissance de ce qursquoils font afin que le feedback donneacute soit perccedilu justement (Ilgen et al 1979) La Participation de lrsquoEacutevalueacute (PART RI) est dans la perception des reacutepondants une Reconnaissance de lrsquoinvestissement dans le sens ougrave lrsquoemployeacute estime qursquoil contribue au processus de travail par ses efforts La Participation de lrsquoEacutevalueacute est lieacutee au Feedback juste par exemple lorsque lrsquoEacutevalueacute peut contribuer agrave la fixation de ses objectifs A ce sujet Landy et al (1978) ont affirmeacute que la participation de lrsquoeacutevalueacute agrave la fixation drsquoobjectifs ferait en sorte que lrsquoeacutevaluation serait perccedilue comme juste et preacutecise Le Feedback Constructif est presqursquoaussi proche de la Connaissance du travail que de la Participation de lrsquoEacutevalueacute parce que les reacutepondants ne conccediloivent pas que lrsquoEacutevaluateur puisse donner un feedback constructif sans leur participation preacutealable et sans deacutetenir une bonne connaissance de leur travail A titre de rappel un feedback constructif consiste agrave eacutemettre des messages mecircme neacutegatifs agrave lrsquoeacutevalueacute de telle maniegravere agrave ce qursquoils les integravegrent et finalement les acceptent Comment expliquer que la variable Efforts (EFFORT RI) ne se situe pas en partie centrale vu que crsquoest une variable tregraves influente sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement arrivant en deuxiegraveme position apregraves la Connaissance du travail Les variables eacuteloigneacutees par rapport aux variables de la partie centrale Il aurait assez eacutevident de retrouver la variable Efforts (EFFORT RI) en partie centrale puisque crsquoest une variable tregraves influente sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement Lrsquoeacuteloignement de cette variable par rapport aux variables de la partie centrale pourrait srsquoexpliquer par le fait que les reacutepondants pensent que la prise en compte des efforts des employeacutes apporterait davantage de reconnaissance de lrsquoinvestissement mais que dans la reacutealiteacute leurs efforts ne sont pas toujours ou suffisamment consideacutereacutes lors de leur eacutevaluation Drsquoapregraves De Jonge et al (2000) un important effort mal reconnu entraicircne des effets neacutefastes Il est aussi surprenant de constater le positionnement aussi eacuteloigneacute de la variable Circonstances Exteacuterieures (CIRCONS RI) par rapport aux variables de la partie centrale Ceci pourrait trouver sa justification dans le fait que les employeacutes estiment que si leurs circonstances externes eacutetaient prises en compte cela leur apporterait de la reconnaissance de leur investissement Cependant en reacutealiteacute les reacutepondants ne perccediloivent pas toujours une consideacuteration des facteurs externes lors de lrsquoeacutevaluation de la part de leurs gestionnaires ou de la direction en geacuteneacuteral Cette perception peut ecirctre corroboreacutee par le reacutesultat obtenu preacuteceacutedemment par le fait que les groupes Eacutevalueacutes et Eacutevaluateurs sous-estiment le lien entre Circonstances Exteacuterieures et Reconnaissance de lrsquoInvestissement par rapport au groupe DRHDGDAF Pour les autres variables eacuteloigneacutees de la partie centrale et qui ont moins drsquoimpact sur la Reconnaissance de lrsquoinvestissement nous pouvons souligner le rapprochement entre la variable Respect et Eacutecoute pour ces 2 variables nous pouvons faire la mecircme analyse qui a eacuteteacute faite en paragraphe 52411 relative agrave la Reconnaissance existentielle Quant aux 3 variables Touche personnelle Feedback justifieacute et Singulariteacute les reacutepondants ne perccediloivent pas de lien entre ces 3 variables Comme elles sont eacuteloigneacutees de la partie centrale les reacutepondants pensent qursquoelles participent moins dans la Reconnaissance de lrsquoinvestissement



52413 LrsquoEAE et la Reconnaissance des Reacutesultats Le tableau ci-dessous montre les reacutesultats pour chaque critegravere (drsquoIntersubjectiviteacute) EAE sur la Reconnaissance des Reacutesultats Ces reacutesultats sont exprimeacutes en pourcentage et par ordre deacutecroissant Tableau 20 - Reacuteponses en pourcentage sur leffet de chaque critegravere (levier) dintersubjectiviteacute EAE sur la Reconnaissance des Reacutesultats

Leacutegende gt 80 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet tregraves important sur la Reconnaissance des reacutesultats)

Entre 60 de laquo Oui raquo et 80 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet important sur la Reconnaissance des reacutesultats)

Entre 40 de laquo Oui raquo et 60 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet moyennement important

sur la Reconnaissance des reacutesultats car les reacutepondants sont mitigeacutes sur son effet) Entre 40 de laquo Oui raquo et 20 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet moyennement faible sur la

Reconnaissance des reacutesultats)

Le levier le plus influent La variable qui a le plus drsquoinfluence sur la Reconnaissance des reacutesultats est la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute La Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute 83 de lrsquoensemble des 3 groupes de reacutepondants estime que la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute a un impact sur la Reconnaissance des reacutesultats contre 17 qui sont drsquoavis contraire Lrsquoimpact de la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute sur la Reconnaissance des reacutesultats est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 4892 P= 0087)


OUI NON












LA RECONNAISSANCE DES RESULTATS



Les leviers tregraves influents Le Feedback juste 76 de lrsquoensemble des trois groupes pense qursquoun Feedback juste donneacute agrave lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE a un effet sur la Reconnaissance de ses reacutesultats contre 24 qui ne partage pas cet avis Cet effet est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 1524 P= 0467) La Participation de lrsquoEacutevalueacute 70 de lrsquoensemble des trois groupes pense que si lrsquoEacutevalueacute participe lors de lrsquoEAE cela a un impact sur la Reconnaissance de ses reacutesultats contre 30 pensant le contraire Cet impact est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 0078 P= 0962) Les leviers moyennement influents Il nrsquoy a que 2 variables dont lrsquoeffet sur la Reconnaissance des reacutesultats est jugeacute diffeacuteremment par les 3 groupes les Circonstances Exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute et lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur Les Circonstances Exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute 59 des reacutepondants pensent que la prise en compte des Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute apporte de la Reconnaissance des reacutesultats agrave lrsquoEacutevalueacute contre 41 qui ne partagent pas cette opinion Lrsquoapport de la prise en compte des Circonstances exteacuterieures sur la Reconnaissance des reacutesultats nrsquoest pas jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 6493 Plt 005) le lien entre ces 2 variables est moyen (coefficient de contingence de 0261) Tandis que le groupe DRHDGDAF surestime cet apport (76 drsquoopinions favorables) les 2 autres groupes Eacutevaluateurs et Eacutevalueacutes le sous-estiment (respectivement 54 et 47 qui ont reacutepondu positivement) LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur 51 de lrsquoensemble des trois groupes pense que si lrsquoEacutevaluateur fait preuve drsquoEacutecoute lors drsquoun EAE cela va procurer une Reconnaissance des reacutesultats agrave lrsquoEacutevalueacute contre 49 qui ne partage pas cet avis Lrsquoimpact de lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur sur la Reconnaissance des reacutesultats nrsquoest pas jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 8280 Plt 005) le lien entre ces 2 variables est moyen (coefficient de contingence de 0286) En effet les 2 groupes DRHDGDAF et Eacutevalueacutes surestiment cet effet (ils sont agrave 60 agrave penser que lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur a un effet sur la Reconnaissance des reacutesultats lors drsquoun EAE) alors que les Eacutevaluateurs sous-estiment fortement cet effet (ils sont 71 agrave penser que le fait de bien eacutecouter les eacutevalueacutes nrsquoapporte pas de reconnaissance des reacutesultats et seulement 29 agrave penser le contraire)



La matrice ci-dessous nous permet drsquoobserver et drsquoanalyser le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les leviers (drsquoIntersubjectiviteacute) de lrsquoEAE pour confeacuterer la Reconnaissance des reacutesultats Figure 28 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel entre chaque critegravere (levier) dintersubjectiviteacute EAE pour la Reconnaissance des Reacutesultats

PART RR= Participation de lrsquoEacutevalueacute SINGU RR= Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute EacuteCOUTE RR= Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur PERF RR= Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute PERSO RR= Touche Personnelle EFFORT RR = Efforts de lrsquoEacutevalueacute CIRCONS RR = Circonstances Exteacuterieures FBJUST RR = Feedback Juste RESPECT RR= Respect amp Digniteacute FBJUSTIF RR = Feedback Justifieacute FBCONST RR = Feedback Constructif

Les variables en partie centrale Les 3 variables les plus influentes sur la Reconnaissance des Reacutesultats agrave savoir la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute (PERF RR) la Participation de lrsquoEacutevalueacute (PART RR) et le Feedback Juste (FBJUST RR) sont relativement proches Le rapprochement entre la Connaissance du Travail de lrsquoEacutevalueacute et la Participation de lrsquoEacutevalueacute dans la Reconnaissance des Reacutesultats trouve son explication dans le fait que lrsquoEacutevalueacute attend qursquoil y ait un eacutechange pour que sa Participation lors de lrsquoEAE apporte une meilleure connaissance de son travail agrave lrsquoEacutevaluateur Et en sens inverse si lrsquoEacutevaluateur connaicirct bien le travail de son Eacutevalueacute ce dernier sera plus en mesure drsquoeacutechanger avec lui par des codes ou du vocabulaire propres agrave leur meacutetier et de ce fait pourra ecirctre en mesure de discuter de ses objectifs passeacutes (atteints ou non) et futurs (agrave fixer) Cette relation drsquoeacutechange et de communication entre lrsquoEacutevaluateur et lrsquoEacutevalueacute est visible par le positionnement de la variable Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur agrave eacutegale distance entre la Connaissance du travail et la Participation de lrsquoEacutevalueacute Mais ce qui est le plus frappant dans cette partie centrale est lrsquoapparition de variables en relation avec la justice organisationnelle telles que le Feedback justifieacute le Feedback Juste et le Feedback Constructif Lors de leur eacutevaluation les Eacutevalueacutes srsquoattendent agrave recevoir une grande justice en matiegravere de feedback sur leurs reacutesultats aussi bien sur le fond (Feedback Juste et Feedback Justifieacute) que sur la forme (Feedback Constructif) Pour le Feedback Juste en relation avec la Reconnaissance des Reacutesultats cela peut ecirctre compris comme lrsquoattente drsquoun feedback exact et dans ce cas on peut faire allusion agrave Kinicki et al (2004) qui ont mis en avant le concept laquo drsquoexactitude perccedilue du feedback raquo qui correspond agrave la perception de lrsquoEacutevalueacute de recevoir un feedback repreacutesentatif de son rendement on peut eacutegalement se reacutefeacuterer au concept de justice distributive issu de la theacuteorie de lrsquoeacutequiteacute drsquoAdams (1965) avanccedilant lrsquoideacutee que le reacutecepteur



eacutevalue ce qui est juste en calculant le ratio obtenu entre ses contributions et ses reacutetributions Quant au Feedback Justifieacute il repreacutesente ce que Cormier (1999) deacutenomme laquo le feedback descriptif raquo qui est une appreacuteciation formuleacutee agrave partir drsquoeacutevegravenements de faits observables et concrets En ce qui concerne le Feedback constructif si une eacutevaluation srsquoaveacuterait neacutegative les reacutepondants seraient disposeacutes agrave lrsquoaccepter si les critiques eacutetaient bien formuleacutees par les gestionnaires (Bourcier et Palobart 1997 p68) LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur et les Circonstances Exteacuterieures se situent agrave eacutegale distance de la Participation de lrsquoEacutevalueacute Le rapprochement entre lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur et la Participation de lrsquoEacutevalueacute srsquoexplique par le fait que lrsquoEAE est un processus communicationnel ougrave lrsquoEacutevaluateur et lrsquoEacutevalueacute srsquoexpriment agrave tour de rocircle Le Groupe DRHDGDAF et le Groupe Eacutevalueacute accordent plus drsquoimportance agrave lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur quant agrave son impact sur la reconnaissance des reacutesultats alors que pour le groupe Eacutevaluateur cela revecirct moins drsquoimportance Quant aux Circonstances Exteacuterieures et la Participation de lrsquoEacutevalueacute il est eacutevident que lors drsquoun EAE on srsquoattend agrave ce que lrsquoEacutevalueacute parle des facteurs externes qui ont contribueacute ou empecirccheacute drsquoatteindre ses reacutesultats Selon Dehouck et Lassagne (2010) lrsquoeacutevaluation doit permettre drsquoappreacutecier avec rigueur les causes reacuteelles des reacutesultats Cependant en reacutealiteacute les Eacutevalueacutes et les Eacutevaluateurs perccediloivent cette prise en compte moins favorablement que le groupe DRHDAFDG Les variables eacuteloigneacutees de la partie centrale 4 variables sont eacuteloigneacutees de cette partie centrale (Singulariteacute Efforts Respect et Touche personnelle) dont 2 qui sont proches (Singulariteacute et Efforts) Le rapprochement de la variable Singulariteacute avec celle des Efforts peut srsquointerpreacuteter tout simplement par le fait que le degreacute ou la reacutegulariteacute des efforts mobiliseacutes deacutepend de la personne voire de sa personnaliteacute puisque lrsquoeffort est un concept subjectif Cependant ces 2 variables ont moins drsquoimpact sur la Reconnaissance des Reacutesultats Par contre il est surprenant de constater que la variable Efforts a obtenu un score mitigeacute quant agrave son influence sur la Reconnaissance des reacutesultats lrsquoeacuteloignement de cette variable par rapport aux variables de la partie centrale pourrait srsquoexpliquer par le fait que les reacutepondants pensent que la prise en compte des efforts apporterait aux employeacutes davantage de reconnaissance de leurs reacutesultats mais que dans la reacutealiteacute leurs efforts ne sont pas toujours ou suffisamment pris en compte lorsqursquoon eacutevalue leur travail agrave ce sujet Brun et al (2005 p83) suggegraverent de reconnaicirctre non seulement le rendement mais eacutegalement les efforts indeacutependamment du degreacute drsquoatteinte des objectifs En ce qui concerne la Touche personnelle le Respect et la Singulariteacute les reacutepondants perccediloivent ces variables comme peu lieacutees agrave la Reconnaissance des reacutesultats En effet ces variables sont plus axeacutees sur la personne alors que toutes les autres variables centrales revecirctent un caractegravere plus rationnel



52414 LrsquoEAE et le Besoin drsquoAutonomie Le tableau ci-dessous montre les reacutesultats pour chaque critegravere (drsquoIntersubjectiviteacute) EAE sur le Besoin drsquoAutonomie Ces reacutesultats sont exprimeacutes en pourcentage et par ordre deacutecroissant Tableau 21 - Reacuteponses en pourcentage sur leffet de chaque critegravere (levier) dintersubjectiviteacute EAE sur le Besoin dAutonomie

Leacutegende Entre lt 40 de laquo Oui raquo et 60 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet moyennement important sur le Besoin drsquoautonomie car les reacutepondants sont mitigeacutes sur son effet) Entre 40 de laquo Oui raquo et 20 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet moyennement faible sur le Besoin drsquoautonomie) gt20 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet faible sur le Besoin drsquoautonomie)

Presque toutes les variables ont un effet faible sur la satisfaction du Besoin drsquoautonomie de lrsquoEacutevalueacute agrave une exception pregraves la Touche personnelle pour laquelle lrsquoensemble des reacutepondants demeure mitigeacute La Touche personnelle 41 de lrsquoensemble des reacutepondants pense que la prise en compte de la Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute a une influence sur la satisfaction de son Besoin drsquoautonomie contre 59 qui ont un avis contraire Cet effet est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 0079 P= 0961)


OUI NON












LE BESOIN DAUTONOMIE



La matrice ci-dessous nous permet drsquoobserver et drsquoanalyser le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les leviers (drsquoIntersubjectiviteacute) de lrsquoEAE pour satisfaire le Besoin drsquoautonomie Figure 29 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel entre chaque critegravere (levier) dintersubjectiviteacute EAE pour le Besoin dAutonomie

PART AUTO= Participation de lrsquoEacutevalueacute SINGU AUTO= Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute EacuteCOUTE AUTO= Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur PERF AUTO= Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute PERSO AUTO= Touche Personnelle EFFORT AUTO = Efforts de lrsquoEacutevalueacute CIRCONS AUTO = Circonstances Exteacuterieures FBJUST AUTO = Feedback Juste RESPECT AUTO= Respect amp Digniteacute FBJUSTIF AUTO = Feedback Justifieacute FBCONST AUTO = Feedback Constructif

La variable en partie centrale et les autres variables proches de cette variable La Touche Personnelle qui est la variable situeacutee au centre de la matrice est celle qui a le plus drsquoinfluence sur le Besoin drsquoAutonomie Ceci srsquoexplique par la deacutefinition mecircme du Besoin drsquoAutonomie qui met lrsquoaccent sur le fait que le salarieacute deacutecide de srsquoengager volontairement dans des tacircches qui correspondent agrave ses propres ressources et valeurs et drsquoecirctre agrave lrsquoorigine de ses actions (Deci amp Ryan 2002) La Touche Personnelle est presqursquoagrave eacutegale distance entre le Feedback Juste et la Participation de lrsquoEacutevalueacute Le rapprochement entre le Feedback Juste et la Touche personnelle est lieacute au fait que lrsquoEacutevalueacute srsquoattend agrave ce que son originaliteacute ou ses faccedilons de faire personnelles soient mises en avant lors drsquoun EAE et cela pourrait contribuer agrave sa perception drsquoun feedback juste qui lui-mecircme satisfait son besoin drsquoautonomie A ce sujet (Sparr amp Sonnentag 2008) montrent qursquoune reacutetroaction juste sur la performance contribue positivement au sentiment drsquoautonomie des employeacutes La Participation de lrsquoEacutevalueacute participe du Besoin drsquoAutonomie drsquoapregraves les reacutepondants car des eacutetudes ont deacutemontreacute que la participation de lrsquoemployeacute lors drsquoun EAE assouvissait son besoin drsquoautonomie (Grenier et al 1990) Le rapprochement entre la Touche personnelle et la Participation de lrsquoEacutevalueacute srsquoexplique agrave nouveau sur le plan communicationnel drsquoun EAE En effet lrsquoEAE serait une occasion pour lrsquoEacutevalueacute drsquoexprimer agrave son Eacutevaluateur comment il fait son travail de faccedilon singuliegravere et en respectant les regravegles de son meacutetier On peut se reacutefeacuterer ici au concept au jugement de beauteacute de Dejours (2003) Le rapprochement entre la Touche personnelle et lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur est aussi du ressort du processus communicationnel de lrsquoEAE



Les variables eacuteloigneacutees de la partie centrale Le Feedback Constructif le Respect les Efforts les Circonstances et la Singulariteacute sont assez distants de la partie centrale Le positionnement tregraves eacuteloigneacute de la variable Feedback constructif est eacutetonnant vu qursquo1 reacutepondant sur 3 juge que cette variable pourrait satisfaire le besoin drsquoautonomie Or dans leur perception le Feedback constructif ne participe pas du Besoin drsquoautonomie en fait mecircme si lrsquoEacutevaluateur arrive agrave rendre une eacutevaluation neacutegative en une discussion constructive dans laquelle lrsquoeacutevalueacute acceptera en grande partie le jugement de lrsquoeacutevaluateur et sera dans une esprit positif ou combatif du style laquo je vais et jrsquoai envie de mrsquoameacuteliorer raquo cela ne va pas confeacuterer plus drsquoautonomie agrave lrsquoemployeacute Les variables Efforts et Circonstances Exteacuterieures sont tregraves proches lrsquoune de lrsquoautre mais lointaines de la partie centrale Cela signifie que lorsqursquoon parle aux reacutepondants du besoin drsquoautonomie ils ont tendance agrave presque faire un amalgame entre les efforts et les circonstances exteacuterieures et pour eux ces 2 variables participent peu du besoin drsquoautonomie Les variables Respect et Singulariteacute pour lesquelles une proximiteacute eacuteleveacutee a eacuteteacute constateacutee pour la Reconnaissance existentielle ne sont pas du tout proches pour le Besoin drsquoautonomie Donc dans la perception des reacutepondants ces 2 eacuteleacutements ont tregraves peu de lien avec le besoin drsquoautonomie 52415 LrsquoEAE et le Besoin de compeacutetence Le tableau ci-dessous montre les reacutesultats pour chaque critegravere (drsquoIntersubjectiviteacute) EAE sur le Besoin de compeacutetence Ces reacutesultats sont exprimeacutes en pourcentage et par ordre deacutecroissant Tableau 22 - Reacuteponses en pourcentage sur leffet de chaque critegravere (levier) drsquointersubjectiviteacute EAE sur le Besoin de compeacutetence

Leacutegende

Entre 40 de laquo Oui raquo et 60 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet moyennement important sur le Besoin de compeacutetence car les reacutepondants sont mitigeacutes sur son effet)

Entre 40 de laquo Oui raquo et 20 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet moyennement faible sur le

Besoin de compeacutetence)


OUI NON












LE BESOIN DE COMPETENCE



Les leviers tregraves influents La Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute 58 de lrsquoensemble des 3 groupes de reacutepondants estime que la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute assouvit le Besoin de compeacutetence de lrsquoEacutevalueacute contre 42 qui est drsquoavis contraire Lrsquoimpact de la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute sur le Besoin de compeacutetence est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 1857 P= 0395) Le Feedback juste 58 de lrsquoensemble des 3 groupes de reacutepondants estime qursquoun Feedback juste donneacute agrave lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE reacutepond agrave son Besoin de compeacutetence contre 42 qui est drsquoavis contraire Lrsquoimpact de ce Feedback juste sur le Besoin de compeacutetence est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 2289 P= 0318) La Participation de lrsquoEacutevalueacute 51 de lrsquoensemble des 3 groupes de reacutepondants pense que lorsque lrsquoEacutevalueacute participe lors drsquoun EAE cela satisfait son Besoin de compeacutetence contre 49 qui est drsquoavis contraire Lrsquoimpact de la Participation de lrsquoEacutevalueacute sur le Besoin de compeacutetence est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2=1580 P= 0454) En effet en moyenne 43 des reacutepondants estiment que ces 4 variables (le Feedback constructif la Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur et les Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute) ont de lrsquoinfluence sur la satisfaction du Besoin de compeacutetence contre 57 qui pensent qursquoelles nrsquoont pas drsquoinfluence Lrsquoimpact de ces 5 variables sur le Besoin de compeacutetence est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants Les leviers moyennement influents En ce qui concerne le Feedback respectueux le Feedback justifieacute la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute et les Efforts de lrsquoEacutevalueacute elles satisfont peu le Besoin de compeacutetence de lrsquoEacutevalueacute En effet en moyenne 63 des reacutepondants estiment que ces leviers ne reacutepondent pas au Besoin de compeacutetence de lrsquoEacutevalueacute contre 37 qui pensent le contraire Lrsquoimpact de ces 3 variables sur le Besoin de compeacutetence est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants La matrice ci-dessous nous permet drsquoobserver et drsquoanalyser le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les leviers (drsquoIntersubjectiviteacute) de lrsquoEAE pour satisfaire le Besoin de Compeacutetence Figure 30 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel entre chaque critegravere (levier) intersubjectif EAE pour le Besoin de Compeacutetence

PART COMP= Participation de lrsquoEacutevalueacute SINGU COMP= Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute EacuteCOUTE COMP= Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur PERF COMP= Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute PERSO COMP= Touche Personnelle EFFORT COMP = Efforts de lrsquoEacutevalueacute CIRCONS COMP = Circonstances Exteacuterieures FBJUST COMP= Feedback Juste RESPECT COMP= Respect amp Digniteacute FBJUSTIF COMP= Feedback Justifieacute FBCONST COMP= Feedback Constructif



Les 3 variables qui reacutepondent le plus au Besoin de compeacutetence sont par ordre drsquoimportance sont la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute (PERF RR) le Feedback Juste (FBJUST RR) et la Participation de lrsquoEacutevalueacute (PART RR) sont relativement proches Le rapprochement entre la Connaissance du Travail de lrsquoEacutevalueacute la Participation de lrsquoEacutevalueacute et lrsquoEacutecoute dans le Besoin de Compeacutetence se justifie de la mecircme faccedilon que pour la Reconnaissance des Reacutesultats (paragraphe 52413) En effet lrsquoEacutevalueacute srsquoattend par lrsquoeacutechange avec son Eacutevaluateur que ce dernier acquiert une meilleure connaissance de son travail de ce fait lrsquoEacutevalueacute sera en mesure de fixer ses objectifs communeacutement avec son Eacutevaluateur Drsquoapregraves Ashford et Cummings (1983) la reacutetroaction donneacutee aux employeacutes par un eacutevaluateur ou un gestionnaire contribue agrave deacutevelopper la compeacutetence des travailleurs eacutevalueacutes Le Besoin de Compeacutetence a beaucoup de similitude avec la Reconnaissance des Reacutesultats dans le sens ougrave les deux types de reconnaissance supposent que lrsquoEacutevaluateur deacutetienne une bonne connaissance du travail et que lrsquoEacutevalueacute puisse participer lors drsquoun EAE cependant ils se distinguent par le fait que la perception de justice (repreacutesenteacutee par le Feedback Juste le Feedback Justifieacute le Feedback constructif et le Respect) est beaucoup moins prononceacute dans le Besoin de compeacutetence que dans la Reconnaissance des Reacutesultats 52416 LrsquoEAE et le Besoin drsquoappartenance sociale Le tableau ci-dessous montre les reacutesultats pour chaque critegravere (drsquoIntersubjectiviteacute) EAE sur le Besoin drsquoappartenance social Ces reacutesultats sont exprimeacutes en pourcentage et par ordre deacutecroissant Tableau 23 - Reacuteponses en pourcentage sur leffet de chaque critegravere (levier) dintersubjectiviteacute EAE sur le Besoin dAppartenance Sociale

Leacutegende gt 80 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet tregraves important sur le Besoin drsquoappartenance sociale) Entre 60 de laquo Oui raquo et 80 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet important sur le Besoin drsquoappartenance sociale) Entre lt 40 de laquo Oui raquo et 60 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet moyennement important sur le Besoin drsquoappartenance sociale car les reacutepondants sont mitigeacutes sur son effet)


OUI NON












LE BESOIN DAPPARTENANCE SOCIALE



Les variables qui reacutepondent le plus au Besoin drsquoAppartenance sociale sont lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute et le Respect de lrsquoEacutevalueacute LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur 82 de lrsquoensemble des 3 groupes de reacutepondants estiment que lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur peut satisfaire le Besoin drsquoappartenance sociale de lrsquoEacutevalueacute contre 18 qui pensent le contraire Lrsquoimpact de lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur sur le Besoin drsquoappartenance sociale est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 3838 P= 0147) La Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute 82 de lrsquoensemble des trois groupes pense que si lrsquoEacutevaluateur prend en consideacuteration la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE cela peut satisfaire son Besoin drsquoappartenance sociale (18 pensent le contraire) Lrsquoimpact de la prise en compte de la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute sur le Besoin drsquoappartenance sociale est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 0686 P= 0710) Le Respect et la Digniteacute de lrsquoEacutevalueacute 76 de lrsquoensemble des trois groupes pense que le sentiment de Respect et de Digniteacute ressenti par lrsquoEacutevalueacute lors de lrsquoEAE permet drsquoassouvir son Besoin drsquoappartenance sociale contre 24 qui est drsquoavis contraire Lrsquoimpact du Respect et de la Digniteacute ressenti par lrsquoEacutevalueacute sur le Besoin drsquoappartenance sociale est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 5628 P= 0060) Les autres variables qui permettent de satisfaire le Besoin drsquoappartenance sociale sont La Participation de lrsquoEacutevalueacute 70 de lrsquoensemble des reacutepondants estime que cette variable a une influence sur le Besoin drsquoappartenance sociale (contre 30 qui est drsquoavis contraire) Lrsquoimpact de la Participation de lrsquoEacutevalueacute sur le Besoin drsquoappartenance sociale est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 1201 P= 0549) Le Feedback constructif 63 de lrsquoensemble des reacutepondants pensent cette variable a une influence sur le Besoin drsquoappartenance sociale (contre 37 qui sont drsquoavis contraire) Lrsquoinfluence de cette variable sur le Besoin drsquoappartenance sociale est jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 0670 P= 0715) La Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute 63 de lrsquoensemble des reacutepondants pense cette variable a une influence sur le Besoin drsquoappartenance sociale (contre 37 qui sont drsquoavis contraire) Lrsquoinfluence de la Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute sur le Besoin drsquoappartenance sociale est jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 0693 P= 0707) Les Circonstances Exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute 55 de lrsquoensemble des reacutepondants pense que cette variable a une influence sur le Besoin drsquoappartenance sociale (contre 45 qui sont drsquoavis contraire) Lrsquoimpact de la prise en consideacuteration des Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoEacutevaluateur est jugeacute de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 1682 P= 0431) Le Feedback juste 52 de lrsquoensemble des reacutepondants pensent cette variable a une influence sur le Besoin drsquoappartenance sociale (contre 48 qui sont drsquoavis contraire) Lrsquoinfluence de cette variable sur le Besoin drsquoappartenance sociale est jugeacutee de maniegravere eacutequivalente dans les trois groupes de reacutepondants (χ2= 2399 P= 0301) En ce qui concerne les 3 derniegraveres variables du tableau 6 les Efforts de lrsquoEacutevalueacute le Feedback justifieacute et la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute les reacutepondants sont mitigeacutes quant agrave leur effet sur le Besoin drsquoappartenance sociale En effet en moyenne 46 des reacutepondants seulement estiment que ces variables ont de lrsquorsquoinfluence sur le Besoin drsquoappartenance sociale contre 54 qui pensent le contraire La matrice ci-dessous nous permet drsquoobserver et drsquoanalyser le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les leviers (drsquoIntersubjectiviteacute) de lrsquoEAE pour satisfaire le Besoin drsquoAppartenance sociale



Figure 31 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel entre chaque critegravere (levier) dintersubjectiviteacute de lEAE sur le Besoin dAppartenance Sociale

PART APPART= Participation de lrsquoEacutevalueacute SINGU APPART= Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute EacuteCOUTE APPART= Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur PERF APPART= Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute PERSO APPART= Touche Personnelle EFFORT APPART= Efforts de lrsquoEacutevalueacute CIRCONS APPART = Circonstances Exteacuterieures FBJUST APPART = Feedback Juste RESPECT APPART= Respect amp Digniteacute FBJUSTIF APPART = Feedback Justifieacute FBCONST APPART = Feedback Constructif

Dans cette matrice se deacutemarquent les 3 variables qui ont le plus drsquoinfluence sur le Besoin drsquoAppartenance social agrave savoir lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur (EacuteCOUTE APPART) la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute (SINGU APPART) et le Respect de lrsquoEacutevalueacute (RESPECT APPART) et 8 variables qui forment un cercle autour de ces 3 variables Les 3 variables de la matrice influentes sur le Besoin drsquoAppartenance LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur est tregraves proche de la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute dans leur participation agrave lrsquoassouvissement du Besoin drsquoAppartenance social Pour expliquer cela il faut se reacutefeacuterer agrave Cormier (2008 pp63-65) qui affirme que la capaciteacute drsquoeacutecoute requiert une attitude sous-jacente qursquoelle nomme laquo la preacutesence agrave soi raquo permettant de saisir les limites de sa propre subjectiviteacute pour reconnaicirctre la singulariteacute de chaque personne Le Respect est proche de lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur et de la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute On peut encore se reacutefeacuterer agrave Cormier (2008) affirmant qursquoeacutecouter exige daborder chacun dans le respect de sa complexiteacute Brun amp Dugas (2002 p82) mettent en avant le sentiment de respect eacuteprouveacute par lrsquoemployeacute dans son inteacutegriteacute et sa singulariteacute physique affective psychologique et cognitive Enfin Connell (1990) deacutefinit le besoin drsquoappartenance sociale comme le sentiment drsquoecirctre respecteacute La notion de respect est souvent lieacutee agrave la justice dans ce cadre puisque nous sommes dans la relation Eacutevaluateur-Eacutevalueacute nous sommes en preacutesence de la justice informationnelle qui prend en compte le rocircle de la digniteacute et du respect de la personne dans la communication des deacutecisions de la part des deacutecisionnaires (Colquitt 2001) Les 8 variables de la matrice formant le cercle autour des 3 variables influentes sur le Besoin drsquoAppartenance La variable les plus proche des 3 variables influentes sur le Besoin drsquoAppartenance est la Participation de lrsquoEacutevalueacute Ce rapprochement srsquoexplique par le fait que lrsquoEacutevalueacute ne peut eacuteprouver un lien drsquoappartenance avec son Eacutevaluateur que srsquoil peut eacutechanger avec lui (Participation par la parole) ou srsquoil a une marge de manœuvre pour discuterfixer des objectifs (Participation par son auto-eacutevaluation ou par la fixation de ses objectifs)



Les 7 autres variables (Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute Touche Personnelle Efforts de lrsquoEacutevalueacute Circonstances Exteacuterieures Feedback Juste Feedback Justifieacute et Feedback Constructif) sont moins importantes que les 4 plus influentes (Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute le Respect de lrsquoEacutevalueacute et Participation de lrsquoEacutevalueacute) dans la perception des reacutepondants sur leur contribution agrave la satisfaction du Besoin drsquoAppartenance En effet les 7 variables mentionneacutees ci-dessus sont davantage lieacutees agrave un jugement sur le travail de lrsquoEacutevalueacute alors que les 4 variables plus influentes correspondent agrave la relation entre lrsquoEacutevaluateur et lrsquoEacutevalueacute baseacutee sur le respect et la prise en compte de la singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute Pour les variables qui traduisent la justice organisationnelle (Feedback juste Feedback justifieacute) leur eacuteloignement par rapport agrave un autre variable (Respect) qui sous-entend une autre forme de justice organisationnelle (la justice informationnelle) pourrait srsquoexpliquer de la faccedilon suivante agrave partir du moment ougrave lrsquoEacutevalueacute ressent du respect de la part de son Eacutevaluateur dans la communication de son feedback ce dernier va ecirctre deacutejagrave dans une relation de confiance tel avec son Eacutevaluateur qursquoil ne pourra pas imaginer que ce dernier nrsquoapplique pas les autres formes de justice organisationnelle (Justice distributive pour le Feedback juste et justice interpersonnelle pour le Feedback Justifieacute) Le fait que son eacutevaluateur accorde de lrsquoimportance agrave la digniteacute et au respect de lrsquoeacutevalueacute fera que ce dernier se sentira en grande confiance avec son eacutevaluateur 52417 Synthegravese sur lrsquoanalyse verticale (par type de reconnaissance) A titre de synthegravese le tableau ci-dessous expose une vision globale des reacutesultats du niveau drsquoimpact de chaque critegravere EAE sur chaque type de reconnaissance psychologique Tableau 24 - Vision globale des reacuteponses (en pourcentage) de limpact de chaque critegravere (levier) EAE sur chaque type de reconnaissance psychologique - Lecture verticale

Leacutegende gt 80 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet tregraves important sur le type de reconnaissance

Entre 60 de laquo Oui raquo et 80 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet important sur le type de reconnaissance


sur le type de reconnaissance car les reacutepondants sont mitigeacutes sur son effet Entre 40 de laquo Oui raquo et 20 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet moyennement faible sur le

type de reconnaissance

gt20 de laquo Oui raquo (le critegravere drsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE a un effet faible sur le type de reconnaissance



Aussi agrave titre de synthegravese eacutegalement le tableau ci-dessous donne une vision globale sur le niveau de rapprochement ou drsquoeacuteloignement de chaque critegravere (drsquoIntersubjectiviteacute) EAE pour chaque type de reconnaissance

Tableau 25- Synthegravese des reacutesultats par lEacutechelonnement Multidimensionnel - Lecture verticale


LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

Levier le plus

influent

Ecoute Ecoute

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et sous-estimeacute

par Evalueacutes)

Connaissance Connaissance Touche

personnelle

Connaissance Ecoute

Leviers

proches du

levier le plus

influent

Respect

Singulariteacute

Participation

Feedback

juste

Feedback

constructif

Respect

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et sous-estimeacute

par Evalueacutes)

Participation

Feedback

juste

Feedback

constructif

Feedback

juste

Participation

Ecoute

Feedback

constructif

Feedback

justifieacute

Ecoute

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et Evalueacutes et

sous-estimeacute

par

Evaluateurs)

Ecoute

Participation

Feedback

juste

connaissance

Participation

Ecoute

Feedback

juste

Singulariteacute

Respect

Participation

Circonstances

ext

Leviers

proches du

levier le plus

influent et

proches entre

eux

Respect et

participation-

Singulariteacute et

eacutecoute-

Respect et

Singulariteacute

Connaissance

et

Participation -

Participation

et Feedback

juste

Connaissance

et Feedback

juste -

Feedback

justifieacute et

Feedback

constructif

Ecoute et

Participation

Participation

et Ecoute

Ecoute et

Singulariteacute

Leviers

lointains du

levier le plus

influent

Touche

personnelle

Connaissance

Feedback

justifieacute

Circonstances

exteacuterieures

Efforts

Touche

personnelle

(surestimeacutee

par

DRHDGDAF

et sous-

estimeacutee par

Evalueacutes)

Efforts

Respect

Ecoute

Touche

personnelle

Feedback

justifieacute

Singulariteacute

Circonstances

ext

Circonstances

ext

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et sous-estimeacute

par Evalueacutes et

Evaluateurs)

Circonstances

extRespect

Singulariteacute

Efforts

Touche

personnelle

Circonstances

ext

(surestimeacutee

par

DRHDGDAF

et sous-

estimeacutee par

Evaluateurs et

Evalueacutes)

Respect

Feedback

justifieacute

Feedback

constructif

Singulariteacute

Feedback

constructif

Feedback

justifieacute

Respect

Efforts

Circonstances

ext Touche

personnelle

Singulariteacute

Feedback

constructif

Feedback

juste Touche

Personnelle

Feedback

justifieacute

Connaissance

Touche

personnelle

Efforts

Leviers

lointains du

levier le plus

influent et

proches entre

eux

Connaissance

Feedback

justifieacute

Respect et

Ecoute-

Singulariteacute et

Circonstances

ext

Singulariteacute

Efforts

Efforts et

Circonstances

ext

Efforts

Circonstances

ext

Feedback

juste et

Feedback

constructif

APPARTRE RI RR AUTO COMP



Le levier surligneacute en bleu repreacutesente le levier le plus influent sur le type de reconnaissance en question Les leviers surligneacutes en rouge sont les leviers interactifs qui participent ensemble ou en laquo binocircme raquo ou laquo trinocircme raquo avec le levier le plus influent au type de reconnaissance en question Les leviers surligneacutes en vert sont les leviers pour lesquels des diffeacuterences de jugement existent entre les 3 groupes de reacutepondants (DRHDGDAF Eacutevaluateurs et Eacutevalueacutes) sur lrsquoeffet drsquoun levier sur un type de reconnaissance 5242 ANALYSE HORIZONTALE (PAR CRITERE EAE) les 11 leviers ou les critegraveres de lrsquoEAE contribuant tous aux 6 types de reconnaissance chacun impactant plus ou moins agrave certains types de reconnaissance pourquoi et comment certains types de reconnaissance interagissent entre eux ou srsquoeacuteloignent les uns par rapport aux autres par lrsquoaction de chaque levier 52421 La Participation de lrsquoEacutevalueacute Le tableau ci-dessous expose les reacutesultats de lrsquoimpact de la Participation de lrsquoEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance Tableau 26- Le niveau dimpact de la Participation de lEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance psychologique

LrsquoEAE assouvit le plus une Reconnaissance de lrsquoInvestissement et le moins un Besoin drsquoAutonomie par la Participation de lrsquoEacutevalueacute La matrice de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel (EMD) ci-dessous montre le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance par la Participation de lrsquoEacutevalueacute



Figure 32 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel entre les 6 types de reconnaissance psychologique confeacutereacutes par la Participation de lEacutevalueacute

PART RE= Reconnaissance Existentielle par la Participation de lrsquoEacutevalueacute PART RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement par la Participation de lrsquoEacutevalueacute PART RR= Reconnaissance des Reacutesultats par la Participation de lrsquoEacutevalueacute PART AUTO= Besoin drsquoAutonomie par la Participation de lrsquoEacutevalueacute PART COMP= Besoin de Compeacutetence par la Participation de lrsquoEacutevalueacute PART APPART = Besoin drsquoAppartenance par la Participation de lrsquoEacutevalueacute

La partie droite de la matrice Les 4 types de reconnaissance les plus assouvies par la Participation de lrsquoEacutevalueacute se trouvent dans la partie droite de la matrice agrave savoir la Reconnaissance de lrsquoInvestissement la Reconnaissance Existentielle la Reconnaissance des Reacutesultats et le Besoin drsquoAppartenance Les variables les plus proches entre elles sont PART RR et PART RI LrsquoEacutevalueacute souhaite participer lors drsquoun EAE par son expression ou par la fixation de ses objectifs ou par son auto-eacutevaluation car il estime qursquoil est la personne la mieux agrave mecircme de faire comprendre agrave son Eacutevaluateur les raisons de lrsquoatteinte ou non de ses reacutesultats et le niveau drsquoeacutenergie ou drsquoinvestissement deacuteployeacute PART RR et PART RR se trouvent un peu eacuteloigneacutees de PART RE et PART APPART Quand la Participation de lrsquoEacutevalueacute satisfait la Reconnaissance de lrsquoInvestissement et la Reconnaissance des Reacutesultats dans la perception des reacutepondants ces 2 derniegraveres types de reconnaissance (et notamment la Reconnaissance de lrsquoInvestissement) ont un petit lien avec la Reconnaissance Existentielle et le Besoin drsquoAppartenance Le leacuteger lien entre la participation de lrsquoEacutevalueacute son investissement son existence et son appartenance srsquoexplique qursquoen mettant en avant lrsquoinvestissement deacuteployeacute dans son travail il se sent exister et en confiance agrave lrsquoeacutegard de son Eacutevaluateur La partie gauche de la matrice Les 2 variables PART COMP et PART AUTO sont assez eacuteloigneacutees des 4 variables de la partie droite de la matrice ce qui signifie que les reacutepondants ne font presque pas de lien entre ces 2 types de reconnaissance (le Besoin drsquoAutonomie et le Besoin de Compeacutetence) et les 4 autres types de reconnaissance mentionneacutees ci-dessus Cependant PART COMP et PART AUTO demeurent relativement proches



52422 La Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute Le tableau ci-dessous expose les reacutesultats de lrsquoimpact de la prise en compte de la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance Tableau 27 - Le niveau dimpact (de la prise en compte) de la Singulariteacute de lEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance psychologique

LrsquoEAE assouvit le plus un Besoin drsquoAppartenance et le moins un Besoin drsquoAutonomie aupregraves de lrsquoEacutevalueacute par une prise en compte de sa Singulariteacute La matrice de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel (EMD) ci-dessous montre le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance par la prise en compte de la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute Figure 33 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel entre les 6 types de reconnaissance psychologique confeacutereacutes par la (prise en consideacuteration de la) Singulariteacute de lEacutevalueacute

SING RE= Reconnaissance Existentielle par la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute SING RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement par la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute SING RR= Reconnaissance des Reacutesultats par la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute SING AUTO= Besoin drsquoAutonomie par la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute SING COMP= Besoin de Compeacutetence par la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute PART APPART = Besoin drsquoAppartenance par la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute

La matrice montre trois paires de reconnaissance chacune tregraves eacuteloigneacutee lrsquoune de lrsquoautre (SING COMP ET SING AUTO SING RR et SING RI et SING APPART et SING RE)



En bas agrave droite de la matrice se trouve la paire laquo Reconnaissance Existentielle - Besoin drsquoAppartenance raquo Ces 2 types de reconnaissance assez proches lrsquoune de lrsquoautre sont satisfaites agrave plus de 70 si lrsquoEacutevaluateur prend en compte la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute lors drsquoun EAE La proximiteacute de ces 2 variables SING APPART et SING RE srsquoexplique par le fait que si lrsquoEacutevalueacute se sent unique lors drsquoun EAE cela va engendrer une relation de confiance forte avec son Eacutevaluateur et une pleine existence de soi A ce sujet on peut se reacutefeacuterer agrave Peretti (2005 pp159-160) expliquant les types de relations dans le processus de reconnaissance celle du laquo je raquo au laquo moi raquo qui constitue lrsquohomme dans sa singulariteacute (confeacuterant une reconnaissance existentielle et de distinction) et celle du laquo je raquo agrave un laquo tu raquo qui le fait devenir une personne gracircce aux autres (satisfaisant le besoin drsquoappartenance) SING APPART et SING RE se trouvent eacuteloigneacutees des 2 autres paires de reconnaissance Cela signifie que les reacutepondants perccediloivent peu de lien entre les conseacutequences drsquoune prise en compte de la singulariteacute drsquoun Eacutevalueacute qui sont lrsquoappartenance et lrsquoexistence et des conseacutequences comme les reacutesultats et lrsquoinvestissement (SING RR et SING RI) SING COMP et SING AUTO sont aussi lointains des 2 autres paires de reconnaissance Les reacutepondants ne voient pas trop de lien entre les conseacutequences drsquoune prise en consideacuteration de la singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute qui sont principalement lrsquoappartenance et lrsquoexistence et les conseacutequences sur lrsquoautonomie la compeacutetence lrsquoinvestissement et les reacutesultats 52423 LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur Le tableau ci-dessous expose les reacutesultats de lrsquoimpact de lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur sur les 6 types de reconnaissance Tableau 28 - Le niveau dimpact de lEacutecoute de lEacutevaluateur sur les 6 types de reconnaissance psychologique

LrsquoEAE satisfait le plus une Reconnaissance Existentielle et le moins un Besoin drsquoAutonomie aupregraves de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur La matrice de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel (EMD) ci-dessous montre le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance par lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur



Figure 34 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel entre les 6 types de reconnaissance psychologique confeacutereacutes par lEacutecoute de lEacutevaluateur

EacuteCOUTE RE= Reconnaissance Existentielle par lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur EacuteCOUTE RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement par lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur EacuteCOUTE RR= Reconnaissance des Reacutesultats par lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur EacuteCOUTE AUTO= Besoin drsquoAutonomie par lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur EacuteCOUTE COMP= Besoin de Compeacutetence par lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur EacuteCOUTE APPART = Besoin drsquoAppartenance par lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur La matrice montre deux paires de reconnaissance une situeacutee en haut agrave gauche (EacuteCOUTE RI et EacuteCOUTE RR) et une autre en haut agrave droite (EacuteCOUTE RE et EacuteCOUTE APPART) Sur la partie basse de la matrice EacuteCOUTE COMP et EacuteCOUTE AUTO apparaissent lointaines lrsquoune de lrsquoautre donc elles ne sont pas perccedilues comme formant une paire par les reacutepondants donc de perception de liaison Les variables EacuteCOUTE RE et EacuteCOUTE APPART sont proches lrsquoune de lrsquoautre mais eacuteloigneacutees de la paire (EacuteCOUTE RI et EacuteCOUTE RR) et des variables EacuteCOUTE COMP et EacuteCOUTE AUTO Lorsque lrsquoEacutevaluateur eacutecoute attentivement son Eacutevalueacute pour les reacutepondants lorsque cette activiteacute insuffle appartenance et existence aupregraves de lrsquoEacutevalueacute elle a moins de lien (mais un lien quand mecircme) avec le travail proprement dit de lrsquoEacutevalueacute (Son investissement ses reacutesultats ses compeacutetences et son autonomie)



52424 La Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute Le tableau ci-dessous expose les reacutesultats de lrsquoimpact drsquoune Connaissance de travail de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoEacutevaluateur sur les 6 types de reconnaissance Tableau 29 - Le niveau dimpact de la Connaissance du travail de lEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance psychologique

LrsquoEAE assouvit le plus une Reconnaissance de lrsquoInvestissement et le moins un Besoin drsquoAutonomie par une bonne Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoEacutevaluateur La matrice de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel (EMD) ci-dessous montre le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance par la bonne Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoEacutevaluateur Figure 35 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel entre les 6 types de reconnaissance psychologique confeacutereacutes par la Connaissance du travail de lEacutevalueacute

PERF RE= Reconnaissance Existentielle par la Connaissance du travail PERF RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement par la Connaissance du travail PERF RR= Reconnaissance des Reacutesultats par la Connaissance du travail PERF AUTO= Besoin drsquoAutonomie par la Connaissance du travail PERF COMP= Besoin de Compeacutetence par la Connaissance du travail PERF APPART = Besoin drsquoAppartenance par la Connaissance du travail

Dans la partie haute agrave gauche de la matrice trois variables sont proches lrsquoune de lrsquoautre et forment un trio (PERF RR PERF RI et PERF COMP) La proximiteacute de ces 3 variables se justifie par le fait qursquoelles traduisent la reconnaissance sur le travail proprement dit et crsquoest sur ce dernier que les reacutepondants ont tendance agrave voir davantage de reacutepercussions En effet si lrsquoEacutevaluateur



deacutetient une bonne connaissance du travail de son Eacutevalueacute il va pouvoir appreacutecier la reacutegulariteacute (etou la quantiteacute) drsquoefforts fournis les reacutesultats obtenus le niveau atteint dans chaque compeacutetence mobiliseacutee par lrsquoEacutevalueacute Ces trois variables sont proches eacutegalement car elles repreacutesentent les objets de lrsquoeacutevaluation qui en eacutetant nombreuses se meacutelangent parfois dans la perception de lrsquoeacutevaluateur (mecircme celle de lrsquoeacutevalueacute) Agrave ce titre Pithon et Gangloff (2005 p22) mettent en avant la difficulteacute de syntheacutetiser pour lrsquoeacutevaluateur ces objets disparates qursquoil nomme laquo observations raquo De plus pour Theacutevenet (1992 pp1-20) lrsquoobjet est souvent flou multiple ou mal deacutefini Ces 3 derniegraveres variables sont distantes agrave la fois des 2 variables repreacutesentant la reconnaissance de la personne au travail (PERF RE et PERF APPART) situeacutees en haut agrave droite et de la variable repreacutesentant lrsquoautonomie (PERF AUTO) situeacutee en bas agrave gauche Cet eacuteloignement srsquoexplique de la faccedilon suivante pour les reacutepondants ils perccediloivent moins de conseacutequences sur les sentiments drsquoexistence drsquoappartenance et drsquoautonomie de lrsquoEacutevalueacute par fait que lrsquoEacutevaluateur maicirctrise bien le travail de son Eacutevalueacute Par ailleurs nous pouvons noter que les 2 variables repreacutesentant la reconnaissance de la personne PERF RE et PERF APPART sont tregraves distantes de la variable PERF AUTO Dans la perception des reacutepondants la reconnaissance de la personne (ou individu) au travail et la satisfaction de son autonomie ne sont pas lieacutes par le fait que lrsquoEacutevaluateur connait bien le travail que lrsquoEacutevalueacute reacutealise Enfin le fait que les variables traduisant le travail (PERF RR PERF RI et PERF COMP) proprement dit sont aussi tregraves eacuteloigneacutees de la variable PERF AUTO trouve sa justification dans le fait que les reacutepondants ne voient pas trop de lien entre la reconnaissance du travail (ses reacutesultats ses efforts et les compeacutetences requises) et lrsquoautonomie par le fait que lrsquoEacutevaluateur connaicirct bien le travail de son Eacutevalueacute 52425 La Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute Le tableau ci-dessous expose les reacutesultats de lrsquoimpact de la prise en compte de la Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance Tableau 30 - Le niveau dimpact de (la prise en compte de) la Touche Personnelle de lEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance psychologique

LrsquoEAE confegravere plus une Reconnaissance Existentielle agrave lrsquoEacutevalueacute et le moins une Reconnaissance de ses Reacutesultats si lrsquoEacutevaluateur considegravere sa Touche personnelle La matrice de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel (EMD) ci-dessous montre le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance par la consideacuteration de la Touche personnelle de lrsquoEacutevalueacute



Figure 36 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel entre les 6 types de reconnaissance psychologique confeacutereacutes par (la prise en compte de) la Touche personnelle

PERSO RE= Reconnaissance Existentielle par la Touche personnelle PERSO RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement par la Touche personnelle PERSO RR= Reconnaissance des Reacutesultats par la Touche personnelle PERSO AUTO= Besoin drsquoAutonomie par la Touche personnelle PERSO COMP= Besoin de Compeacutetence par la Touche personnelle PERSO APPART = Besoin drsquoAppartenance par la Touche personnelle Cette matrice dans sa configuration ressemble agrave la matrice relative agrave la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute (paragraphe 52424) Dans la partie haute agrave droite se trouvent les 2 variables relatives agrave la reconnaissance de la personne (ou de lrsquoindividu) au travail agrave savoir la Reconnaissance Existentielle (PERSO RE) et le Besoin drsquoAppartenance (PERSO APPART) La proximiteacute de ces 2 variables entre elles srsquoexplique par le fait qursquoelles confegraverent toutes les deux une reconnaissance axeacutee sur lrsquoindividu mecircme Ces 2 variables sont tregraves eacuteloigneacutees agrave la fois des 3 variables repreacutesentant la reconnaissance du travail proprement dit (PERSO RR PERSO RI et PERF COMP) situeacutees en haut agrave gauche et de la variable repreacutesentant lrsquoautonomie (PERSO AUTO) situeacutee en bas agrave gauche Cet eacuteloignement srsquoexplique de la faccedilon suivante le fait que lrsquoEacutevaluateur prenne en consideacuteration les savoir-faire propres de lrsquoEacutevalueacute est perccedilu par les reacutepondants comme relevant plus drsquoune reconnaissance de la personne que drsquoune reconnaissance de son travail Cet eacuteloignement peut aussi trouver sa justification dans le fait que la Touche personnelle nrsquoest pas toujours mesurable et donc ne participe pas de la Reconnaissance des Reacutesultats et que parfois elle nrsquoest pas observable et donc pas consideacutereacutee comme une veacuteritable compeacutetence A ce propos on peut se reacutefeacuterer agrave la notion laquo drsquoactiviteacute subjectivante raquo deacutecrite par Boumlhle et Milkau (1991) qui se traduirait par une partie de sensibiliteacute et drsquohumaniteacute ainsi que les savoir-faire personnels drsquoun salarieacute qui sont laquo injecteacutes raquo dans sa fonction (prescrite) et qui ne sont pas neacutecessairement visibles observables ou mesurables Enfin le fait que les variables traduisant le travail proprement dit (PERSO RR PERSO RI et PERF COMP) soient aussi tregraves eacuteloigneacutees de la variable PERSO AUTO trouve sa justification dans le fait que les reacutepondants ne voient pas trop de lien entre la reconnaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute (ses reacutesultats ses efforts et les compeacutetences requises) et la satisfaction de son besoin drsquoautonomie par le fait que sa laquo touche personnelle raquo soit consideacutereacutee



52426 Les Efforts de lrsquoEacutevalueacute Le tableau ci-dessous affiche les reacutesultats de lrsquoimpact de la prise en compte des Efforts de lrsquoEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance Tableau 31 - Le niveau dimpact de (la prise en compte) des efforts de lEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance psychologique

LrsquoEAE reacutepond le plus agrave une Reconnaissance de lrsquoInvestissement et le moins agrave son Besoin drsquoAutonomie si lrsquoEacutevaluateur considegravere ses Efforts La matrice de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel (EMD) ci-dessous montre le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance par la consideacuteration des Efforts de lrsquoEacutevalueacute Figure 37 - Matrice de lEacutechelonnement Multidimensionnel entre les 6 types de reconnaissance confeacutereacutes par (la prise en compte) des Efforts de lEacutevalueacute

EFFORT RE= Reconnaissance Existentielle par les Efforts EFFORT RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement par les Efforts EFFORT RR= Reconnaissance des Reacutesultats par les Efforts EFFORT AUTO= Besoin drsquoAutonomie par les Efforts EFFORT COMP= Besoin de Compeacutetence par les Efforts EFFORT APPART = Besoin drsquoAppartenance par les Efforts

Contrairement agrave la configuration des matrices preacuteceacutedentes cette matrice ne preacutesente pas de paires de reconnaissance mis agrave part le Besoin drsquoAutonomie et le Besoin drsquoAppartenance



La variable la plus influente par rapport aux autres variables La variable EFFORT RI est celle qui a le plus drsquoinfluence sur la Reconnaissance de lrsquoInvestissement (EFFORT RI) Elle se trouve presqursquoagrave eacutegale distance des 5 autres variables (EFFORT RE EFFORT AUTO EFFORT APPART EFFORT COMP et EFFORT RR) avec un eacutecart de distance leacutegegraverement plus faible avec EFFORT RR Cette faible distance avec la Reconnaissance des Reacutesultats pourrait srsquoexpliquer par le fait que les efforts ne sont parfois pas suffisamment visibles pour pouvoir les imputer sur les reacutesultats de lrsquoEacutevalueacute mais qursquoils y sont lieacutes A ce sujet (Dejours 2003) pense qursquoil faut tenir compte des efforts qui doivent ecirctre deacuteployeacutes par lrsquoemployeacute qui peuvent ecirctre invisibles afin drsquoatteindre les reacutesultats attendus Et la distance entre cette variable influente (EFFORTS RI) et les autres nrsquoest ni trop grande ni trop petite Cela signifie que pour les reacutepondants si lrsquoEacutevaluateur considegravere les efforts cela a des reacutepercussions sur les reacutesultats les compeacutetences les sentiments drsquoexistence drsquoautonomie et drsquoappartenance de lrsquoEacutevalueacute Mais les reacutepondants ne perccediloivent pas ses 5 conseacutequences clairement puisque les 6 variables ne sont pas si proches que cela dans la matrice Pour les reacutepondants la conseacutequence de la prise en compte des efforts de lrsquoEacutevalueacute sur ses reacutesultats est perccedilu de faccedilon un peu moins floue que les autres conseacutequences puisque la variable EFFORT RR est celle qui est la plus proche de la variable RI Les 2 variables tregraves proches La variable EFFORT AUTO est attenante agrave la variable PERF APPART Alors que la consideacuteration des efforts de lrsquoEacutevalueacute impacte davantage sur la satisfaction de son besoin drsquoappartenance (48) que celle de son besoin drsquoautonomie (18) ces 2 variables demeurent proches dans la perception des reacutepondants Si lrsquoEacutevaluateur considegravere ses efforts de lrsquoEacutevalueacute ce dernier va agrave la fois se sentir compris dans lrsquoeacutenergie deacuteployeacutee et qursquoil est agrave lrsquoorigine de ses efforts 52427 Les Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute Le tableau ci-dessous expose les reacutesultats de lrsquoimpact de la prise en compte des Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance Tableau 32 - Le niveau dimpact de (la prise en compte) des Circonstances exteacuterieures de lEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance psychologique

LrsquoEAE confegravere plus une Reconnaissance de lrsquoInvestissement et le moins un Besoin drsquoAutonomie si lrsquoEacutevaluateur considegravere ses Circonstances exteacuterieures La matrice de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel (EMD) ci-dessous montre le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance par la consideacuteration des Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoEacutevaluateur



Figure 38 - Matrice de lEacutechelonnement Multidimensionnel entre les 6 types de reconnaissance psychologique confeacutereacuteeacutes par (la prise en compte) des Circonstances exteacuterieures de lEacutevalueacute

CIRCONS RE= Reconnaissance Existentielle par les Circonstances exteacuterieures CIRCONS RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement par les Circonstances exteacuterieures CIRCONS RR= Reconnaissance des Reacutesultats par les Circonstances exteacuterieures CIRCONS AUTO= Besoin drsquoAutonomie par les Circonstances exteacuterieures CIRCONS COMP= Besoin de Compeacutetence par les Circonstances Exteacuterieures CIRCONS APPART = Besoin drsquoAppartenance par les Circonstances exteacuterieures Cette matrice ne preacutesente aucune paire de reconnaissance ou aucune variable tregraves proche lrsquoune de lrsquoautre Cela signifie que les reacutepondants perccediloivent les 6 types de reconnaissance de faccedilon distincte quand elles peuvent ecirctre assouvies par le fait que lrsquoEacutevaluateur considegravere les facteurs externes lors de lrsquoeacutevaluation La variable la plus influente par rapport aux variables les plus lointaines La variable CIRCONS RI est celle qui a le plus drsquoinfluence sur la Reconnaissance de lrsquoInvestissement Elle est tregraves distante de 3 variables (CIRCONS COMP CIRCONS AUTO CIRCONS RE) Cela signifie que si lrsquoEacutevaluateur tient compte des circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute pour les reacutepondants ils perccediloivent tregraves peu la reacutepercussion sur le besoin de compeacutetence le besoin drsquoautonomie et la reconnaissance existentielle de lrsquoEacutevalueacute et voient immeacutediatement des conseacutequences sur la reconnaissance de son investissement La variable la plus influente par rapport aux variables les moins lointaines Les variables CIRCONS RR et CIRCONS APP ne sont ni tregraves proches ni tregraves lointaines de la variable la plus influente CIRCONS RI Selon Dehouck et Lassagne (2010) lrsquoeacutevaluation doit permettre drsquoappreacutecier avec rigueur les causes reacuteelles des reacutesultats qui peuvent ecirctre dus agrave des aleacuteas (facteurs indeacutependants de la valeur ou de la compeacutetence de lrsquoEacutevalueacute) Si lrsquoEacutevaluateur considegravere ces aleacuteas lrsquoEacutevalueacute en eacuteprouvera une reconnaissance au niveau de ses efforts (intensiteacute orientation persistance) et de ses reacutesultats



52428 Le Feedback juste Le tableau ci-dessous expose les reacutesultats de lrsquoimpact drsquoun Feedback juste les 6 types de reconnaissance Tableau 33 - Le niveau dimpact du Feedback juste sur les 6 types de reconnaissance psychologique

LrsquoEAE apporte le plus une Reconnaissance de lrsquoInvestissement et le moins un Besoin drsquoAutonomie si lrsquoEacutevaluateur donne un Feedback juste agrave lrsquoEacutevalueacute La matrice de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel (EMD) ci-dessous montre le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance par le Feedback juste Figure 39 - Matrice de lEacutechelonnement Multidimensionnel entre les 6 types de reconnaissance psychologique confeacutereacutes par le Feedback juste

FDJUST RE= Reconnaissance Existentielle par le feedback juste FDJUST RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement par le feedback juste FDJUST RR= Reconnaissance des Reacutesultats par le feedback juste FDJUST AUTO= Besoin drsquoAutonomie par le feedback juste FDJUST COMP= Besoin de Compeacutetence par le feedback juste FDJUST APPART = Besoin drsquoAppartenance par le feedback juste La variable la plus influente par rapport aux variables les plus lointaines La variable FBJUSTE RI est celle qui a le plus drsquoinfluence sur la Reconnaissance de lrsquoInvestissement Elle est relativement proche de de 2 variables (FBJUSTE RE et BFJUSTE RR) Cela signifie que si lrsquoEacutevaluateur donne un feedback juste les reacutepondants perccediloivent des reacutepercussions directement sur les reacutesultats et lrsquoexistence de lrsquoEacutevalueacute



La variable la plus influente par rapport aux variables les plus lointaines Les variables FBJUSTE APPART FEEDBJUSTE COMP et FBJUSTE AUTO se trouvent eacuteloigneacutees de la variable la plus influente (FBJUSTE RI) Cela signifie que si lrsquoEacutevaluateur donne un feedback qui est juste les reacutepondants vont lrsquoassocier directement agrave lrsquoinvestissement de lrsquoEacutevalueacute et moins agrave ses compeacutetences son autonomie et son sentiment drsquoappartenance 52429 Le Respect (ou Feedback respectueux) Le tableau ci-dessous expose les reacutesultats de lrsquoimpact drsquoun Respect donneacute agrave lrsquoEacutevalueacute sur les 6 types de reconnaissance Tableau 34 - Le niveau dimpact du Feedback respectueux sur les 6 types de reconnaissance psychologique

LrsquoEAE apporte le plus une Reconnaissance existentielle et le moins un Besoin drsquoAutonomie si lrsquoEacutevaluateur confegravere un sentiment de Respect aupregraves de lrsquoEacutevalueacute La matrice de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel (EMD) ci-dessous montre le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance par le Respect Figure 40 - Matrice de lEacutechelonnement Multidimensionnel entre les 6 types de reconnaissance psychologique confeacutereacutes par le Feedback respectueux

RESPECT RE= Reconnaissance Existentielle par le respect RESPECT RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement par le respect RESPECT RR= Reconnaissance des Reacutesultats par le respect RESPECT AUTO= Besoin drsquoAutonomie par le respect RESPECT COMP= Besoin de Compeacutetence par le respect RESPECT APPART = Besoin drsquoAppartenance par le respect



Les 2 variables les plus influentes Les 2 variables relatives agrave la Reconnaissance Existentielle et le Besoin drsquoAppartenance situeacutees agrave droite de la matrice sont tregraves proches Cette proximiteacute srsquoexplique par le fait que lrsquoEacutevalueacute se sent exister et en confiance avec son Eacutevaluateur lorsque ce dernier lui teacutemoigne du respect lors de la communication de son feedback Les 2 variables les plus influentes par rapport aux autres variables Les 4 autres variables situeacutees agrave gauche de la matrice sont tregraves eacuteloigneacutees des 2 variables les plus influentes Cet eacuteloignement se justifie par le fait que les reacutepondants perccediloivent tregraves peu de lien avec les reacutesultats lrsquoinvestissement les compeacutetences et le sentiment drsquoautonomie de lrsquoEacutevalueacute lorsque lrsquoEacutevaluateur lui donne un feedback respectueux 524210 Le Feedback justifieacute Le tableau ci-dessous expose les reacutesultats de lrsquoimpact du Feedback justifieacute sur les 6 types de reconnaissance

Tableau 35 - Le niveau dimpact du Feedback justifieacute sur les 6 types de reconnaissance psychologique

LrsquoEAE satisfait le plus une Reconnaissance des Reacutesultats et le moins un Besoin drsquoAutonomie si lrsquoEacutevaluateur justifie son feedback La matrice de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel (EMD) ci-dessous montre le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance par le Feedback justifieacute



Figure 41 - Matrice de lEacutechelonnement Multidimensionnel entre les 6 types de reconnaissance psychologique confeacutereacutes par le Feedback justifieacute

FBJUSTIF RE= Reconnaissance Existentielle par le feedback justifieacute FBJUSTIF RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement par le feedback justifieacute FBJUSTIF RR= Reconnaissance des Reacutesultats par le feedback justifieacute FBJUSTIF AUTO= Besoin drsquoAutonomie par le feedback justifieacute FBJUSTIF COMP= Besoin de Compeacutetence par le feedback justifieacute FBJUSTIF APPART = Besoin drsquoAppartenance par le feedback justifieacute

La matrice montre 3 paires de reconnaissance La variable la plus influente par rapport agrave sa variable la plus proche La reconnaissance des reacutesultats qui est la variable la plus influente est proche de la reconnaissance de lrsquoinvestissement variable situeacutee en bas agrave droite de la matrice La proximiteacute entre ces 2 variables srsquoexplique par le fait que les reacutepondants font une association entre lrsquoinvestissement et les reacutesultats de lrsquoEacutevalueacute lorsque lrsquoEacutevaluateur justifie son feedback Lrsquoeacutevaluateur peut par exemple expliquer lrsquoatteinte partielle des reacutesultats soit par un investissement trop faible de la part de lrsquoEacutevalueacute soit parce que lrsquoEacutevalueacute nrsquoa pas su deacuteployer son eacutenergie au bon endroit agrave un moment donneacute La variable la plus influente par rapport agrave des variables ni proches ni lointaines Les 2 variables qui sont ne sont ni proches ni lointaines sont le Besoin drsquoAppartenance et la Reconnaissance Existentielle sont situeacutees en haut agrave droite de la matrice En effet les reacutepondants perccediloivent moins de lien entre lrsquoexistence et le sentiment drsquoappartenance de lrsquoEacutevalueacute et un feedback juste qursquoentre les reacutesultats de lrsquoEacutevalueacute et un feedback justifieacute Ceci srsquoexplique par le fait que lorsque lrsquoEacutevaluateur donne des justifications en geacuteneacuteral elles portent sur des donneacutees factuelles (comme les reacutesultats) et non sur la personne (existence appartenance) La variable la plus influente par rapport aux variables lointaines Les variables les plus lointaines de la variable la plus influente sont le Besoin de compeacutetence et le Besoin drsquoautonomie situeacutees agrave gauche de la matrice Les reacutepondants voient tregraves peu les conseacutequences qursquoun feedback justifieacute peut avoir sur lrsquoautonomie et les compeacutetences drsquoun Eacutevalueacute



524211 Le Feedback constructif Le tableau ci-dessous expose les reacutesultats de lrsquoimpact du Feedback constructif sur les 6 types de reconnaissance Tableau 36 - Le niveau dimpact du Feedback constructif sur les 6 types de reconnaissance psychologique

LrsquoEAE satisfait le plus une Reconnaissance de lrsquoInvestissement et le moins un Besoin drsquoAutonomie si lrsquoEacutevaluateur eacutemet un feedback constructif La matrice de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel (EMD) ci-dessous montre le rapprochement ou lrsquoeacuteloignement entre les 6 types de reconnaissance par le Feedback constructif Figure 42 - Matrice de lEacutechelonnement Multidimensionnel entre les 6 types de reconnaissance psychologique confeacutereacutes par le Feedback constructif

FBCONST RE= Reconnaissance Existentielle par le feedback constructif FBCONST RI= Reconnaissance de lrsquoInvestissement par le feedback constructif FBCONST RR= Reconnaissance des Reacutesultats par le feedback constructif FBCONST AUTO= Besoin drsquoAutonomie par le feedback constructif FBCONST COMP= Besoin de Compeacutetence par le feedback constructif FBCONST APPART = Besoin drsquoAppartenance par le feedback constructif La RI par Le Feedback constructif se confond avec la RR par le Feedback constructif ce qui signifie que les reacutepondants pensent qursquoun Eacutevaluateur qui eacutemet un feedback constructif confegravere automatiquement les 2 types de reconnaissance agrave la fois la reconnaissance de lrsquoinvestissement



et des reacutesultats de lrsquoEacutevalueacute Lors drsquoune eacutevaluation lrsquoEacutevaluateur va mettre en avant lrsquoinvestissement deacuteployeacute ou pas et les reacutesultats obtenus ou non et va faire un lien entre les 2 Lorsqursquoun Eacutevaluateur eacutemet un feedback constructif les reacutepondants perccediloivent beaucoup de conseacutequences sur le jugement des reacutesultats et des efforts de lrsquoEacutevalueacute et beaucoup moins sur le sentiment drsquoexistence drsquoappartenance drsquoautonomie et de compeacutetence 524212 Synthegravese sur lrsquoanalyse horizontale (par critegravere EAE) Ci-dessous un tableau syntheacutetisant lrsquoanalyse horizontale par critegravere EAE Tableau 37 - Synthegravese des reacutesultats par lEchelonnement Multidimensionnel - Lecture horizontale


LEVIERSNATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

Participation RI RR-APPART-RE RI-RR AUTO-COMP AUTO-COMP

Singulariteacute APPART RE APPART-RE RR-RI-COMP-AUTO RR amp RI- COMPampAUTO

Ecoute RE Ecoute (surestimeacute par

DRHDGDAF et sous-

estimeacute par Evalueacutes)

APPART RE-APPART RR-RI-COMP-AUTO RR amp RI Ecoute (surestimeacute par

DRHDGDAF et Evalueacutes

et sous-estimeacute par

Evaluateurs) pour RR

Connaissance RI RR-COMP RI-RR-COMP RE-AUTO-APPART REampAPPART

Touche

personnelle

RE Touche personnelle

(surestimeacutee par

DRHDGDAF et sous-

estimeacutee par Evalueacutes)

APPART RE-APPART RR-RI-COMP-AUTO RR-RI-COMP

Efforts RI RR RI-RR RE-AUTO-APPART-

COMP

AUTO amp APPART

Circonstances

ext

RI Circonstances ext

(surestimeacute par

DRHDGDAF et sous-

estimeacute par Evalueacutes et

Evaluateurs)

RR-APPART Circonstances ext


DRHDGDAF et sous-

estimeacutee par Evaluateurs

et Evalueacutes) pour RR

COMP-AUTO-RE

Feedback

juste

RI RR-RE APPART-COMP-AUTO

Repect RE Respect (surestimeacute par

DRHDGDAF et sous-


APPART RE-APPART RR-RI-COMP-AUTO RRampRI- COMPamp AUTO

Feedback

justifieacute

RR RI RR-RI APPART-RE-COMP-

AUTO

APPARTampRE-COMPamp

AUTO

Feedback

constructif

RI RR RI-RR RE-AUTO-COMP-

APPART

RE-AUTO-COMP-

APPART

TYPE DE RECONNAISSANCE LE PLUS ASSOUVITYPE(S) DE RECONNAISSANCE PROCHE(S) DU

TYPE DE RECONNAISSANCE LE PLUS ASSOUVI

TYPES DE RECONNAISSANCE PROCHES ENTRE

EUX ET PROCHES DU TYPE DE RECONNAISSANCE

LE PLUS ASSOUVI (Y COMPRIS LE PLUS

ASSOUVI)

TYPE(S) DE RECONNAISSANCE DISTANT(S) DU


TYPES DE RECONNAISSANCE DISTANTS DU TYPE

DE RECONNAISSANCE LE PLUS ASSOUVI ET

PROCHES ENTRE EUX



Le type de reconnaissance surligneacute en bleu (2egraveme colonne) repreacutesente le type de reconnaissance le plus assouvi par levier EAE Les types de reconnaissance surligneacutes en rouge (6egraveme colonne) sont les types de reconnaissance assouvies en mecircme temps ou en laquo binocircme raquo ou laquo trinocircme raquo par levier EAE Les leviers surligneacutes en vert sont les leviers pour lesquels des diffeacuterences de jugement existent entre les 3 groupes de reacutepondants (DRHDGDAF Eacutevaluateurs et Eacutevalueacutes) sur lrsquoeffet drsquoun levier sur un type de reconnaissance 53 CONCLUSION GEacuteNEacuteRALE SUR LES REacuteSULTATS DU CHAPITRE 5 Au sein des organisations lrsquoEAE est un exercice jugeacute relativement important selon 9 personnes sur 10 issues de la direction (DRHDGDAF) ou du management de proximiteacute (Eacutevaluateurs) Les Eacutevaluateurs et les Eacutevalueacutes semblent plutocirct satisfaits de cet exercice bien qursquoil soit parfois difficile pour les premiers de le conduire et pour les seconds de le vivre

Parmi les 11 eacuteleacutements ou leviers intersubjectifs de lrsquoEAE 9 personnes sur 10 affirment que lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur la prise en consideacuteration des Efforts de lrsquoEacutevalueacute le prise en compte de sa Touche personnelle et la Participation de lrsquoEacutevalueacute sont ceux qui sont les plus utiliseacutes au sein de leur entreprise Drsquoapregraves 1 reacutepondant sur 4 les leviers les moins manifestes lors des EAE sont la prise en compte des Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute le Feedback constructif et le Feedback juste Les 2 groupes Eacutevalueacutes et Eacutevaluateurs surestiment lrsquoutilisation du Feedback constructif lors drsquoun EAE par rapport agrave la direction (Groupe DRHDGDAF) 90 des reacutepondants pensent que lrsquoEacutevalueacute participe pleinement agrave lrsquoEAE et quel que soit son degreacute de participation (partiel ou total) plus de 8 sur 10 y participent par son auto-eacutevaluation par la fixation de leurs objectifs et par la parole Par conseacutequent les EAE ne sont pas conduits de faccedilon unidirectionnelle des Eacutevaluateurs vers les Eacutevalueacutes En outre plus de 80 des reacutepondants pensent que lrsquoEacutevaluateur considegravere agrave la fois la dimension personnelle (laquo Individu raquo) et la dimension professionnelle (laquo salarieacute raquo) de lrsquoEacutevalueacute lorsqursquoil srsquoadresse agrave ce dernier Donc lrsquoEAE ne repose pas uniquement sur un jugement sur la personne mais eacutegalement sur sa dimension professionnelle et vice-versa

Quel que soit le niveau drsquoutilisation de chacun des 11 leviers de lrsquoEAE plus de 75 des reacutepondants pensent qursquoils procurent ou procureraient de la reconnaissance en geacuteneacuteral au sein des entreprises

Afin de deacutefinir et de mesurer la Reconnaissance Psychologique deux modegraveles provenant de chercheurs eacuteminents ont eacuteteacute choisis celui de Bourcier et Palobart mettant en avant le dosage entre 3 types de reconnaissance (la Reconnaissance Existentielle la Reconnaissance de lrsquoInvestissement et la Reconnaissance des Reacutesultats) et celui de Deci amp Ryan proposant 3 besoins fondamentaux (le Besoin drsquoAutonomie le Besoin de Compeacutetence et le Besoin drsquoAppartenance sociale) que lrsquoon a consideacutereacute comme eacutetant 3 types de reconnaissance psychologiques eacutegalement srsquoils sont satisfaits Les reacutesultats ont fait ressortir que lrsquoEAE assouvit les 6 types de reconnaissance (repreacutesentant le concept global de Reconnaissance Psychologique) par au moins 1 plusieurs ou la totaliteacute des leviers de lrsquoEAE (11 au total) LrsquoEAE satisfait par ordre deacutecroissant la Reconnaissance de lrsquoInvestissement (98) le Besoin drsquoAppartenance sociale (97) la Reconnaissance des Reacutesultats (95) le Besoin de Compeacutetence (91) la Reconnaissance Existentielle (91) le Besoin drsquoAutonomie repreacutesente le type de reconnaissance le moins assouvi (75)



Lrsquoanalyse par lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel sur les 6 types de reconnaissance a montreacute la proximiteacute entre 3 types de reconnaissance agrave savoir la Reconnaissance de lrsquoInvestissement la Reconnaissance des Reacutesultats et le Besoin de Compeacutetence Ce rapprochement srsquoexplique par le fait que lrsquoeacutevaluation porte souvent sur plusieurs objets tels que les efforts les reacutesultats et les compeacutetences qui peuvent srsquoentremecircler La Reconnaissance existentielle a une leacutegegravere connexion avec le Besoin drsquoappartenance car par un sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoeacutegard de son Eacutevaluateur lrsquoEacutevalueacute se sent exister Quant au Besoin drsquoAutonomie son indeacutependance est manifeste par rapport aux autres types de reconnaissance

Tous les 11 leviers composant lrsquoEAE apportent les 6 types de reconnaissance mais agrave des degreacutes diffeacuterents Lrsquoanalyse verticale (par type de reconnaissance) des reacutesultats a permis drsquoidentifier les principaux leviers actionneacutes pour satisfaire un type de reconnaissance et de comprendre lrsquointeraction ou lrsquoindeacutependance entre certains leviers pour confeacuterer un type de reconnaissance Lrsquoanalyse horizontale (par levier ou critegravere EAE) a permis drsquoobserver et de pondeacuterer les types de reconnaissance confeacutereacutes par chaque levier et de comprendre lrsquointeraction ou lrsquoindeacutependance entre les 6 types de reconnaissance par rapport agrave chaque levier Ces deux types drsquoanalyse (verticale et horizontale) ainsi que lrsquoanalyse sur chaque type de reconnaissance effectueacutee preacutealablement (voir la figure 23 - Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel des 6 types de reconnaissance psychologique du paragraphe 524) ont contribueacute agrave eacutetablir une analyse conceptuelle des reacutesultats faisant ressortir une classification des leviers de lrsquoEAE (les 5 lignes situeacutees agrave gauche du tableau) et une classification des types de reconnaissance psychologiques (les 3 derniegraveres colonnes situeacutees agrave droite du tableau) comme suit



Tableau 38 - Classification des leviers (de management) intersubjectifs EAE et des 6 types de reconnaissance psychologique

+++++ le levier de lrsquoEAE a un effet tregraves important sur le type de reconnaissance (gt agrave 80 de laquo Oui raquo) ++++ le levier de lrsquoEAE a un effet important sur le type de reconnaissance (entre 60 de laquo Oui raquo et jusqursquoagrave 80 de laquo Oui raquo) +++ le levier de lrsquoEAE a un effet moyennement important sur le type de reconnaissance (entre 40 de laquo Oui raquo et jusqursquoagrave 60 de laquo Oui raquo - les reacutepondants sont mitigeacutes) ++ le levier de lrsquoEAE a un effet moyennement faible sur le type de reconnaissance (entre 20 de laquo Oui raquo et jusqursquoagrave 40 de laquo Oui raquo) + le levier de lrsquoEAE a un effet faible sur le type de reconnaissance (gt20 de laquo Oui raquo)



Ci-dessous une synthegravese de lrsquoanalyse verticale LrsquoEAE satisfait la Reconnaissance Existentielle (91) principalement par lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur le Respect de lrsquoEacutevalueacute et la Touche Personnelle de lrsquoEacutevalueacute La satisfaction de la Reconnaissance Existentielle par ces 3 leviers est surestimeacutee par la direction (DRHDGDAF) par rapport aux gestionnaires (Eacutevaluateurs) et aux employeacutes (Eacutevalueacutes) Les 2 leviers (Eacutecoute et Participation de lrsquoEacutevalueacute) correspondent aux leviers drsquoordre communicationnel de lrsquoEAE LrsquoEacutevaluateur se met en posture drsquoEacutecoute active lors drsquoun EAE et lrsquoEacutevalueacute participe par son expression etou par la fixation de ses objectifs etou par son auto-eacutevaluation preacutealable LrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur est un levier important pour la Reconnaissance Existentielle (84 drsquoavis favorables) et le Besoin drsquoAppartenance (83 drsquoavis favorable) Lrsquoanalyse par lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel a montreacute qursquoune eacutecoute active de lrsquoEacutevaluateur est perccedilue par les reacutepondants comme une fonction insufflant appartenance et existence aupregraves de lrsquoEacutevalueacute et produisant moins drsquoimpact (mais un impact quand mecircme) avec le travail proprement dit de lrsquoEacutevalueacute (son investissement ses reacutesultats ses compeacutetences et son autonomie) La participation de lrsquoEacutevalueacute qui est un levier drsquoordre communicationnel contribue davantage agrave la Reconnaissance de lrsquoInvestissement et dans une moindre mesure agrave la Reconnaissance des Reacutesultats agrave la Reconnaissance Existentielle et au Besoin drsquoAppartenance Ces 4 types de reconnaissance interagissent moyennement entre eux par la Participation de lrsquoEacutevalueacute Cependant lrsquointeraction la plus forte se trouve entre la Reconnaissance de lrsquoInvestissement et la Reconnaissance des Reacutesultats puisque lrsquoEacutevalueacute estime que par sa participation il pourra faire comprendre agrave son Eacutevaluateur lrsquoatteinte ou non de ses reacutesultats et lrsquoinvestissement deacuteployeacute 6 leviers interagissent entre eux pour confeacuterer de la Reconnaissance Existentielle parce que certains sont drsquoordre communicationnel (Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur Participation de lrsquoEacutevalueacute) drsquoautres relegravevent de la justice organisationnelle (Respect de lrsquoEacutevalueacute Feedback juste Feedback constructif) et un autre est drsquoordre personnel (Singulariteacute) Ces 3 aspects (communication justice et personne) sont tregraves importants lors drsquoun EAE pour confeacuterer une reconnaissance de la personne au travail Il est agrave noter que la Touche personnelle qui est un levier influent pour la Reconnaissance Existentielle nrsquointeragit pas aussi fortement avec les 6 leviers citeacutes plus haut et lrsquoexplication en pourrait ecirctre que les reacutepondants la perccediloivent davantage comme un levier agrave mi-chemin entre la reconnaissance de la personne et la reconnaissance de son travail proprement dit Les 98 des reacutepondants jugeant que lrsquoEAE apporte de la Reconnaissance de lrsquoInvestissement estiment qursquoelle provient essentiellement de la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute des Efforts de lrsquoEacutevalueacute et de la Participation de lrsquoEacutevalueacute Les leviers interagissant sont axeacutes sur le travail proprement dit (Connaissance du travail) sont de lrsquoordre communicationnel (la Participation de lrsquoEacutevalueacute) et de lrsquoordre de la justice organisationnelle (Feedback juste et Feedback constructif) Pour lrsquoensemble des reacutepondants la Reconnaissance de lrsquoInvestissement suppose que lrsquoEacutevaluateur deacutetienne une bonne connaissance de leur travail afin que ce dernier soit en mesure de les eacutevaluer justement cela sous-entend eacutegalement que les Eacutevalueacutes participent agrave leur eacutevaluation en fixant leurs objectifs sur leur travail dont lrsquoEacutevaluateur a une bonne connaissance au preacutealable Le levier laquo Efforts raquo qui est tregraves influent sur la Reconnaissance Existentielle interagit peu avec les 4 leviers ci-dessus et ceci pourrait trouver sa justification dans le fait que mecircme si les gestionnaires (Eacutevaluateurs) par la consideacuteration des efforts de lrsquoEacutevalueacute lui apporte de la Reconnaissance de lrsquoInvestissement les reacutepondants perccediloivent cela de faccedilon isoleacutee et non lieacute aux 4 leviers citeacutes plus haut Cela pourrait signifier que les efforts ne sont pas suffisamment connus par lrsquoEacutevaluateur pas suffisamment exprimeacutes par lrsquoEacutevalueacute et pas suffisamment perccedilus justement Les autres leviers de par leur eacuteloignement par rapport aux leviers influents participent moins agrave la Reconnaissance de lrsquoInvestissement dans la perception des reacutepondants Cependant il est agrave souligner que la prise en compte des Circonstances Exteacuterieures pour confeacuterer



de la Reconnaissance de lrsquoInvestissement est surestimeacutee par la direction par rapport aux gestionnaires et aux employeacutes Quant agrave la Reconnaissance des Reacutesultats lrsquoEAE y reacutepond en grande partie (95) par la Connaissance du travail le Feedback juste et la Participation de lrsquoEacutevalueacute Il est agrave souligner que nous avons beaucoup de leviers relatifs agrave la justice organisationnelle (Feedback juste Feedback justifieacute et Feedback constructif) qui interagissent ensemble avec les leviers drsquoordre communicationnel (Eacutecoute Participation) et le levier sur le travail proprement dit (Connaissance Circonstances exteacuterieures) Cela trouverait sa justification dans le fait que les reacutesultats des employeacutes constituent un thegraveme tregraves rationnel la rationaliteacute lors de lrsquoEAE dans lrsquoeacutevaluation des reacutesultats des employeacutes suppose que lrsquoEacutevaluateur et lrsquoEacutevalueacute communiquent de faccedilon factuelle (sur le travail les objectifs les compeacutetenceshellipetc) et que cette communication deacutebouche sur une perception de justice de la part des employeacutes En ce qui concerne lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur qui est un levier influent (mais non parmi les plus influents) et interactif avec les leviers citeacutes plus haut son effet sur la Reconnaissance des reacutesultats est surestimeacute par la direction et les employeacutes et fortement sous-estimeacute par les gestionnaires (les Eacutevaluateurs) Dans la perception des Eacutevaluateurs lrsquoEacutecoute participe agrave la Reconnaissance des Reacutesultats en raison de son caractegravere rationnel que les employeacutes aient atteint ou non leurs reacutesultats le fait qursquoils eacutecoutent de faccedilon plus active nrsquoy changera rien car les reacutesultats sont les reacutesultats et on ne pourra pas les modifier (avec plus drsquoeacutecoute) La surestimation de cela par la direction et les Eacutevalueacutes srsquoexplique par le fait qursquoils ont peut-ecirctre tendance agrave croire que lrsquoEacutevaluateur par son eacutecoute sera plus indulgent lors de lrsquoeacutevaluation des reacutesultats Pour ce qui est des Circonstances exteacuterieures qui est un levier influent (mais non parmi les plus influents) et interactif avec les leviers citeacutes plus haut son effet sur la Reconnaissance des Reacutesultats est surestimeacute par la direction et sous-eacutevalueacute par les Eacutevaluateurs et les Eacutevalueacutes Cette sous-estimation srsquoexpliquerait de la faccedilon suivante dans la perception de ces 2 derniers groupes la prise en compte des Circonstances exteacuterieures participerait agrave la Reconnaissance des Reacutesultats de lrsquoEacutevalueacute cependant dans la reacutealiteacute les circonstances exteacuterieures pour de multiples raisons (pas mesurables pas observables pas jugeacutees comme circonstances exteacuterieures par lrsquoEacutevaluateur) ne sont pas toujours consideacutereacutees telles qursquoils le souhaiteraient (avec une certaine pondeacuteration par rapport aux reacutesultats) La direction quant agrave elle surestime la prise en compte des circonstances exteacuterieures par ce qursquoelle pense reacuteellement ideacutealement et justement que cette prise en compte doit avoir lieu mais elle ne mesure pas la difficulteacute de sa mise en œuvre lors drsquoun EAE LrsquoEAE assouvit le Besoin drsquoAutonomie (75) par principalement la Touche personnelle Les leviers drsquoordre communicationnel (Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur Participation de lrsquoEacutevalueacute) le levier de justice organisationnelle (Feedback juste) et les leviers lieacutes au travail proprement dit (Connaissance Touche personnelle) interfegraverent entre eux mecircme si cette interfeacuterence nrsquoest pas si importante pour assouvir le Besoin drsquoAutonomie Dans la perception des reacutepondants pour qursquoun Eacutevaluateur puisse reacutepondre au Besoin drsquoAutonomie de lrsquoEacutevalueacute il doit mettre lrsquoaccent sur sa Touche Personnelle qui ne peut ecirctre connue lors de lrsquoEAE que par son eacutecoute la connaissance du meacutetier de lrsquoEacutevalueacute lrsquoexpression de lrsquoEacutevalueacute et la perception de justice de lrsquoEacutevalueacute LrsquoEAE reacutepond au Besoin de Compeacutetence (91) majoritairement par la Connaissance du travail le Feedback juste et la Participation de lrsquoEacutevalueacute Les leviers drsquoordre communicationnel (Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur Participation de lrsquoEacutevalueacute) et le levier lieacute au travail proprement dit (Connaissance) interagissent entre eux fortement pour satisfaire le Besoin de Compeacutetence Le levier de justice organisationnelle (Feedback juste) interfegravere eacutegalement avec les 3 leviers preacutealablement citeacutes mais de faccedilon moindreEn effet dans la perception des reacutepondants le Besoin de compeacutetence peut ecirctre satisfait par une bonne eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur qui lui permettra drsquoacqueacuterir une bonne connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute la participation de lrsquoEacutevalueacute par son expression par exemple sur les compeacutetences mobiliseacutees et les objectifs assigneacutes ou agrave fixer va aussi contribuer



agrave donner agrave lrsquoEacutevaluateur une meilleure compreacutehension de ce qursquoil fait Cette meilleure compreacutehension devrait contribuer agrave son tour agrave donner un feedback juste agrave lrsquoEacutevalueacute Dans la perception des reacutepondants lrsquoEacutevalueacute doit percevoir que la contribution apporteacutee par ces 3 leviers (Eacutecoute Participation Connaissance) agrave la satisfaction de son Besoin de compeacutetence est proportionnelle agrave la reconnaissance reccedilue par son Eacutevaluateur sur ses compeacutetences Or le Feedback juste nrsquoest pas totalement ou tout le temps justement perccedilu pour la satisfaction du Besoin de compeacutetence LrsquoEAE assouvit le Besoin drsquoAppartenance sociale (97) en grande partie par lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute et le Respect de lrsquoEacutevalueacute Les leviers drsquoordre communicationnel (Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur Participation de lrsquoEacutevalueacute) le levier drsquoordre personnel (Singulariteacute) le levier de justice organisationnelle (Respect) et le levier lieacute au travail proprement dit (Circonstances exteacuterieures) interagissent entre eux pour satisfaire le Besoin drsquoAppartenance sociale Le levier (Circonstances exteacuterieures) interfegravere eacutegalement avec les 4 leviers preacutealablement citeacutes mais de faccedilon moindre Dans la perception des reacutepondants la relation drsquoeacutechange (Eacutecoute-participation-Eacutecoute-Participation) entre lrsquoEacutevaluateur et lrsquoEacutevalueacute baseacutee sur un feedback respectueux et tenant compte de la singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute participe agrave au Besoin drsquoAppartenance sociale Aussi dans la perception des reacutepondants la prise en compte des Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute combineacute avec les 4 autres leviers citeacutes preacuteceacutedemment y participe moins et cela pourrait srsquoexpliquer par le fait qursquoune bonne qualiteacute de relation agrave la base entre Eacutevaluateurs et Eacutevalueacutes va instaurer une confiance telle aupregraves de lrsquoEacutevalueacute que ce dernier ne pourra pas imaginer que son Eacutevaluateur ne considegravere pas les circonstances exteacuterieures lors de lrsquoeacutevaluation

Ci-dessous une synthegravese de lrsquoanalyse horizontale Les leviers axeacutes sur le travail proprement dit (plus que la personne au travail) Connaissance Efforts Circonstances exteacuterieures Touche personnelle La Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoEacutevaluateur est un levier commun et important pour les 3 types de reconnaissance baseacutes principalement sur la reconnaissance du travail proprement dit crsquoest-agrave-dire la Reconnaissance de lrsquoInvestissement (84 drsquoavis favorables) la Reconnaissance des Reacutesultats (83 drsquoavis favorables) et le Besoin de Compeacutetence (58 drsquoavis favorables) En effet par une bonne connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute lrsquoEacutevaluateur est en mesure de juger des compeacutetences de ce dernier de son investissement et des reacutesultats atteints ou non reacutealiseacutes La prise en compte des Efforts de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoEacutevaluateur (82 drsquoavis favorables) est un levier important pour la Reconnaissance de lrsquoInvestissement La reconnaissance de lrsquoinvestissement dans le travail est une reconnaissance de la participation et de la contribution de lrsquoemployeacute au processus de travail quant aux efforts consentis Lrsquoanalyse relative agrave lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel a montreacute que pour les reacutepondants le lien entre la prise en compte des efforts de lrsquoEacutevalueacute et ses reacutesultats est perccedilu de faccedilon un peu moins floue que les liens entre les efforts et les compeacutetences les sentiments drsquoexistence drsquoautonomie et drsquoappartenance de lrsquoEacutevalueacute La prise en compte des Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute est un levier important pour la Reconnaissance de lrsquoInvestissement (72 drsquoavis favorables) et la Reconnaissance des Reacutesultats (59 drsquoavis favorables) Lrsquoanalyse horizontale relatif agrave lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel sur les 6 types de reconnaissances geacuteneacutereacutees par les Circonstances Exteacuterieures a montreacute que si les facteurs externes sont consideacutereacutes par lrsquoEacutevaluateur les reacutepondants perccediloivent un peu plus de reacutepercussions sur les reacutesultats de lrsquoEacutevalueacute (Reconnaissance des Reacutesultats) et un peu moins sur sa relation drsquoappartenance avec son Eacutevaluateur (Besoin drsquoAppartenance sociale)



La Touche personnelle est un levier qui permet agrave la fois de confeacuterer une reconnaissance de la personne (Reconnaissance Existentielle et Besoin drsquoAppartenance) et de son travail proprement dit (Besoin drsquoAutonomie et Besoin de Compeacutetence) Ces 2 derniers types de reconnaissance ainsi que son levier (la Touche Personnelle) sont agrave mi-chemin entre la reconnaissance de lrsquoindividu au travail et la reconnaissance du travail de lrsquoindividu Nous avons 73 drsquoavis favorables pour la Reconnaissance Existentielle respectivement 67 pour le Besoin drsquoAppartenance 41 pour le Besoin drsquoAutonomie et 43 pour le Besoin de Compeacutetence Si la Touche Personnelle eacutetait consideacutereacutee par lrsquoEacutevaluateur lrsquoEacutevalueacute se sentirait davantage exister en confiance avec son Eacutevaluateur pourrait se sentir agrave lrsquoorigine de ses actions et eacuteprouverait un sentiment drsquoefficaciteacute Le levier axeacute sur la personne au travail (plus que sur le travail proprement dit) Singulariteacute La Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute satisfait principalement le Besoin drsquoAppartenance La Besoin drsquoAppartenance et la Reconnaissance Existentielle interagissent entre elles de faccedilon raisonnable par la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute Lrsquoune des raisons expliquant que la Singulariteacute est un levier commun pour ces 2 types de reconnaissance est qursquoelles sont davantage centreacutees sur la reconnaissance de lrsquoindividu au travail La Singulariteacute qui est un levier drsquoordre personnel satisfait davantage une reconnaissance de lrsquoindividu au travail Les leviers axeacutes sur la justice organisationnelle Feedback juste Respect Feedback justifieacute et Feedback constructif Le Feedback juste confegravere plus de reconnaissance relative au travail de lrsquoindividu agrave savoir la Reconnaissance de lrsquoInvestissement (79 drsquoavis favorables) la Reconnaissance des Reacutesultats (76 drsquoavis favorables) et un peu moins sur la reconnaissance de la personne (59 drsquoavis favorables pour la Reconnaissance Existentielle) Lrsquoanalyse de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel fait ressortir que lors drsquoun feedback juste donneacute par lrsquoEacutevaluateur les reacutepondants perccediloivent des reacutepercussions directement sur les reacutesultats de lrsquoEacutevalueacute et son sentiment drsquoexister et beaucoup moins sur ses compeacutetences son autonomie et son sentiment drsquoappartenance Le Feedback justifieacute satisfait agrave la fois une reconnaissance de la personne (Reconnaissance Existentielle avec 51 drsquoavis positifs) et une reconnaissance de son travail agrave savoir la (Reconnaissance de lrsquoInvestissement (63 drsquoavis positifs) et la Reconnaissance des Reacutesultats (64 drsquoavis positifs) Lrsquoanalyse relative agrave lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel montre que les reacutepondants font une association entre lrsquoinvestissement et les reacutesultats de lrsquoEacutevalueacute lorsque lrsquoEacutevaluateur justifie son feedback Lrsquoeacutevaluateur peut par exemple expliquer lrsquoatteinte partielle des reacutesultats soit par un investissement trop faible de la part de lrsquoEacutevalueacute soit parce que lrsquoEacutevalueacute nrsquoa pas su deacuteployer son eacutenergie au bon endroit agrave un moment donneacute Le Feedback constructif satisfait le plus la Reconnaissance de lrsquoInvestissement (70 drsquoavis favorables) et la Reconnaissance Existentielle (65 drsquoavis favorables) Lrsquoanalyse relative agrave lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel a montreacute que lorsqursquoun Eacutevaluateur eacutemet un feedback constructif cela confegravere automatiquement les 2 types de reconnaissance agrave la fois la reconnaissance de lrsquoinvestissement et la reconnaissance des reacutesultats de lrsquoEacutevalueacute dans la perception des reacutepondants Lorsqursquoun Eacutevaluateur eacutemet un feedback constructif les reacutepondants perccediloivent beaucoup de conseacutequences sur le jugement des reacutesultats et des efforts de lrsquoEacutevalueacute et beaucoup moins sur le sentiment drsquoexistence drsquoappartenance drsquoautonomie et de compeacutetence Le Respect confegravere principalement une Reconnaissance Existentielle (80 drsquoavis favorables) et un Besoin drsquoAppartenance (76 drsquoavis favorables)



En ce qui concerne le lien entre le Respect et la Reconnaissance Existentielle le groupe DRHDGDAF surestime ce lien et le groupe Eacutevalueacute le sous-estime (plus drsquo1 personne sur 3 pense que le Respect ne leur confegravere pas un sentiment drsquoexistence) Lrsquoanalyse de lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel a montreacute que les reacutepondants perccediloivent un lien direct entre un feedback respectueux restitueacute agrave lrsquoEacutevalueacute et son sentiment drsquoexistence et drsquoappartenance avec son Eacutevaluateur Cette analyse a mis en avant aussi que les reacutepondants perccediloivent tregraves peu de lien avec les reacutesultats lrsquoinvestissement les compeacutetences et le sentiment drsquoautonomie de lrsquoEacutevalueacute lorsque lrsquoEacutevaluateur donne un feedback respectueux



CHAPITRE 6 DISCUSSIONS La viseacutee principale de cette eacutetude eacutetait de voir comment eacutetait inteacutegreacute le facteur humain notamment sa dimension psychologique par la reconnaissance au travail lors de lrsquoeacutevaluation des employeacutes dans les organisations situeacutees au le Grand-Ducheacute de Luxembourg Pour ce faire nous avons deacutecideacute drsquoobserver le lien entre lrsquoEAE (qui est devenu quasiment un outil inheacuterent agrave lrsquoeacutevaluation des employeacutes dans les entreprises drsquoapregraves Leacutevy-Leboyer (2011) et la reconnaissance psychologique au travail Lhypothegravese deacutecoulant de cet objectif stipulait que lrsquoEAE contribuerait agrave la reconnaissance psychologique au travail par ses leviers qualifieacutes laquo drsquointersubjectifs raquo Cette hypothegravese est visiblement confirmeacutee par les reacutesultats de lrsquoeacutetude bien que ces derniers ne reposent que sur des croyances ou des perceptions et non des reacutealiteacutes (voir le paragraphe 63 sur les limites de cette recherche) Un modegravele conceptuel geacuteneacuteral a eacuteteacute proposeacute agrave la lumiegravere des textes scientifiques recenseacutes se composant de onze variables indeacutependantes (les leviers laquo Intersubjectifs raquo de lrsquoEAE) et de six variables deacutependantes (les types de reconnaissance psychologiques) il a permis de structurer et drsquoeacuteclairer le lien entre lrsquoEAE et la reconnaissance psychologique au travail et drsquoy apporter des eacuteleacutements de reacuteponses Ce chapitre vise agrave mettre en lumiegravere les contributions theacuteoriques et pratiques de lrsquoeacutetude tout en exposant ses limites et en proposant des pistes de recherches futures 61 LES APPORTS ET LES PERSPECTIVES AU NIVEAU SCIENTIFIQUE 611 LA RARETE DrsquoEacuteTUDES SUR LA RELATION ENTRE LrsquoEAE ET LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL Une multitude drsquoeacutetudes franccedilaises canadiennes et ameacutericaines ont eacuteteacute reacutealiseacutees sur la relation entre lrsquoeacutevaluation des salarieacutes (ou lrsquoEAE) et des concepts tels que la motivation la satisfaction lrsquoimplication lrsquoengagement le bien-ecirctre le stress et plus particuliegraverement la performance au sein des organisations Cependant rares sont les eacutetudes acadeacutemiques qui ont eacuteteacute reacutealiseacutees sur la relation entre lrsquoeacutevaluation des salarieacutes et le concept de reconnaissance au travail et plus preacuteciseacutement sur celui de reconnaissance psychologique au travail Mecircme en effectuant des recherches agrave partir du terme laquo recognition raquo (puisque les avanceacutees dans ce domaine se trouvent plutocirct dans les revues de litteacuteratures anglo-saxonnes ou canadiennes) qui sous-entend une reconnaissance drsquoordre psychologique nous avons trouveacute uniquement des eacutetudes qui en plus de mecircler souvent la reconnaissance mateacuterielle et psychologique (laquo reward amp recognition raquo) correacutelaient lrsquoeacutevaluation agrave la performance ou au bien-ecirctre des employeacutes et non au concept de reconnaissance Des eacutetudes en France drsquoordre eacutetatique ou paraeacutetatique ont eacuteteacute faites sur le lien entre lrsquoeacutevaluation et le bien-ecirctre au travail mais en faisant allusion agrave la reconnaissance au travail de faccedilon tregraves concise (Benhamou amp Diaye 2011 p 6 Dejean de la Bacirctie amp Robbe 2010 pp2-p5)12 Il serait en effet pertinent de se demander pour quelles raisons les chercheurs nrsquoont pas reacutealiseacute davantage drsquoeacutetudes entre lrsquoEAE et la reconnaissance et la reacuteponse serait eacuteventuellement que les praticiens dans les organisations sont davantage inteacuteresseacutes par des thegravemes qursquoils considegraverent comme plus rationnels (par exemple lrsquoimpact de lrsquoEAE sur la performance ou la motivation) qursquoune relation entre lrsquoEAE et un terme perccedilu comme plus abstrait tel que la reconnaissance Cette perception abstraite de la reconnaissance au travail pourrait eacutegalement srsquoexpliquer par le fait que la reconnaissance soit resteacutee dans lrsquoombre parce qursquoelle se situerait en arriegravere-plan des processus de motivation et drsquoimplication (Bourcier amp Palobart 2007 p89) Au niveau acadeacutemique le concept de reconnaissance au travail est-il eacutegalement moins mis en lumiegravere que le concept de motivation parce que les chercheurs le perccediloivent comme un processus ou un eacutetat positionneacute en arriegravere-fond de la motivation au travail Crsquoest pourquoi

12 Aureacutelia Dejean de la Bacirctie est Directrice des ouvrages Lamy en santeacute-seacutecuriteacute au travail (France) et Jean-Pierre Robbe est Directeur des ressources humaines (France)



le chapitre suivant propose une perspective de recherche sur la relation entre la reconnaissance psychologique et la motivation au travail 612 COMPARAISON ENTRE LE MODEgraveLE DE BOURCIER (1997) amp PALOBART ET CELUI DE DECI amp RYAN (1985) Dans le cadre de cette eacutetude afin de deacutefinir le concept global de laquo Reconnaissance Psychologique raquo nous avons utiliseacute deux modegraveles celui de Bourcier amp Palobart (utilisant les trois concepts de laquo Consideacuteration-Reconnaissance raquo laquo Reconnaissance de lrsquoeffort raquo et laquo Reconnaissance-reacutecompense raquo) et celui de Deci amp Ryan (se reacutefeacuterant au laquo Besoin drsquoAutonomie raquo laquo Besoin de Compeacutetence raquo et laquo Besoin drsquoAppartenance Sociale raquo) Vu que le modegravele de Deci et Ryan est plutocirct utiliseacute pour les concepts de motivation et de bien-ecirctre au travail il serait inteacuteressant de mettre en relation ce dernier modegravele avec celui de Bourcier et Palobart A ce sujet Bourcier et Palobart (1997) ont affirmeacute que la reconnaissance au travail est consideacutereacutee comme une pratique de gestion reacutepondant aux besoins fondamentaux des travailleurs Lamontagne (2006 p39) a ajouteacute que laquo la reconnaissance en milieu de travail pourrait ecirctre perccedilue comme une forme de reacutetroaction contribuant agrave la satisfaction des besoins psychologiques des travailleurs raquo Crsquoest pourquoi il serait inteacuteressant de savoir si la reconnaissance psychologique au travail agit sur la motivation au travail et reacuteciproquement Le principe de reacuteciprociteacute exposeacute par Gouldner (1960) et Settoon et al (1996) et la theacuteorie de lrsquoeacutechange social de Blau (1986) srsquoavegraverent indispensables pour observer les meacutecanismes de fonctionnement et de maintien de la motivation par la reconnaissance de lrsquoindividu et de son travail Lrsquoinfluence de ces theacuteories combineacutee agrave la connaissance approfondie apporteacutee par lrsquoeacutetude sur les trois concepts de reconnaissance psychologique et les trois besoins fondamentaux pourraient donner des eacuteleacutements de reacuteponse sur les liens entre la motivation et la reconnaissance psychologique Le modegravele conceptuel ci-dessous pourrait servir de base Figure 43 - Modegravele conceptuel sur la relation entre la reconnaissance psychologique et la motivation

Cette eacuteventuelle recherche permettrait drsquoeacuteclairer sur la reacuteciprociteacute la diffeacuterence la nuance les points de convergence entre le concept de reconnaissance psychologique au travail et celui de la motivation au travail Aussi il serait inteacuteressant drsquoobserver eacutegalement quel type de motivation apporte la reconnaissance psychologique Selon la Theacuteorie de lrsquoAutodeacutetermination il existe plusieurs types de motivation qui se diffeacuterencient selon leur niveau dautodeacutetermination dont la motivation intrinsegraveque correspond agrave son plus haut niveau Lindividu motiveacute intrinsegravequement



fait une tacircche avec inteacuterecirct parce quil en retire du plaisir et de la satisfaction (Deci amp Ryan 1985) Elle correspond dailleurs agrave la forme de motivation la plus souhaitable puisquelle peut geacuteneacuterer plusieurs conseacutequences positives telles que la creacuteativiteacute les affects positifs la perception drsquoun travail inteacuteressant etc (Ryan amp Deci 2000) Dans le scheacutema ci-dessous repreacutesentant un continuum sur les types de motivation le concept de motivation intrinsegraveque se trouve agrave lrsquoextrecircme droite Figure 44 - Les types de motivation de Deci et Ryan (2000)

Figure 44 The Self-Determination Continuum Showing Types of Motivation With Their Regulatory Styles Loci of Causalityand Corresponding Processes Reproduit de laquo Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation Social Development and Well-Being raquo par Deci EL amp Ryan RM American Psychologist 55 (1) p72

Face agrave des salarieacutes en panne de motivation et en mal de reconnaissance les managers sont souvent deacutemunis faute drsquoune approche adeacutequate du problegraveme et cette eacutetude pourrait leur apporter quelques pistes Enfin en fonction des reacutesultats drsquoune eacuteventuelle eacutetude citeacutee plus haut sur le fait que la reconnaissance psychologique au travail agit sur la motivation au travail ou reacuteciproquement nous pourrions aller plus loin et positionner la motivation ou la reconnaissance psychologique en tant que variable meacutediatrice afin de reacutepondre agrave ces deux questions lrsquoEAE apporte-il de la reconnaissance psychologique par la motivation etou lrsquoEAE apporte de la motivation par la reconnaissance psychologique 613 UNE ESQUISSE DE LA TYPOLOGIE DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL AFIN DE DISTINGUER LA RECONNAISSANCE DrsquoORDRE MATEacuteRIEL ET LA RECONNAISSANCE DrsquoORDRE PSYCHOLOGIQUE Si la recherche sur la reconnaissance en geacuteneacuterale a fait lrsquoobjet drsquoune abondante litteacuterature (Honneth 2000 Siegrist 1996 Carpentier-Roy 2000 Bishop 1987 Appelbaum amp Kamal 2000) force est de constater qursquoil existe tregraves drsquoeacutetudes plus restrictives sur la reconnaissance purement psychologique Bourcier et Palobart y font allusion dans leur ouvrage en preacutesentant le scheacutema se trouvant en Annexe A (ayant servi de base agrave notre eacutetude) mais leur ouvrage porte tout de mecircme sur la reconnaissance en geacuteneacuteral Le concept de laquo Reconnaissance reacuteciproque raquo



deacuteveloppeacute par Roche (2013) est celui qui se rapproche davantage de la notion de reconnaissance psychologique En analysant les concepts utiliseacutes par Brun amp Dugas (2005) dans le scheacutema preacutesenteacute ci-dessous sur la reconnaissance au travail nous avons constateacute qursquoils avaient agrave peu pregraves la mecircme signification que les trois concepts utiliseacutes par Bourcier amp Palobart (1997) pour la reconnaissance psychologique (sauf que dans notre eacutetude le concept de laquo reconnaissance de la pratique du travail raquo de Brun amp Dugas nrsquoa pas eacuteteacute utiliseacute) Figure 45 - Les quatre concepts de la reconnaissance au travail de Brun et Dugas (2005)

Figure 45 Les quatre pratiques de reconnaissance au travail Reproduit de laquo La reconnaissance au travail analyse drsquoun concept riche de sens raquo par Brun J-P amp Dugas N 2005 Revue internationale de gestion 30 (2) p80

Afin de donner une meilleure compreacutehension des concepts agrave un public de praticiens les trois concepts du modegravele de Brun et Dugas (2005) ont eacuteteacute utiliseacutes pour lrsquoeacutetude au lieu et agrave la place des trois concepts du modegravele de Bourcier et Palobart (1997) Par conseacutequent une correspondance entre les trois concepts de chacun des deux modegraveles est exposeacutee dans le tableau 6 qui se trouve en paragraphe 422 (Variables deacutependantes) En analysant scrupuleusement le scheacutema se trouvant en Annexe A de Bourcier amp Palobart (1997) on srsquoaperccediloit que la reconnaissance-reacutecompense est une reconnaissance tangible mais faisant partie de la reconnaissance psychologique Cela signifie qursquoune reconnaissance drsquoordre tangible telle que la reconnaissance-reacutecompense pourrait ecirctre une reconnaissance drsquoordre psychologique ce qui paraicirct paradoxal et laisse perplexe au premier abord puisqursquoon aurait tendance agrave la qualifier de reconnaissance drsquoordre mateacuteriel Le modegravele de Brun et Dugas (2005) ne fait pas reacutefeacuterence agrave la reconnaissance psychologique agrave proprement parler et distingue quatre formes ou types de reconnaissance (reconnaissance existentielle reconnaissance de lrsquoinvestissement reconnaissance de la pratique du travail et reconnaissance des reacutesultats) Dans leur ouvrage en plus de citer ces quatre formes de reconnaissance ils eacutevoquent quelques-unes de leurs pratiques ou de leurs manifestations au sein des entreprises (Brun amp Dugas 2002 p21) A titre drsquoexemple pour la reconnaissance des reacutesultats sa concreacutetisation en entreprise pourrait ecirctre soit des primes de motivation pour les employeacutes (reconnaissance tangible) soit une lettre personnaliseacutee agrave un employeacute ayant obtenu un contrat pour lrsquoentreprise (reconnaissance intangible) Donc apregraves lrsquoanalyse des deux modegraveles nous en venons agrave la conclusion qursquoil serait judicieux de diffeacuterencier les manifestations ou les traductions de la reconnaissance psychologique au sein des organisations qui peuvent ecirctre de nature tangible ou intangible et les formes (types) de reconnaissance psychologique Pour citer un autre exemple laquo la reconnaissance de lrsquoinvestissement raquo qui est un des concepts de Brun et Dugas (2005) ou sa correspondance qui est laquo la reconnaissance de lrsquoeffort raquo repreacutesentant un des concepts de Bourcier et Palobart (1997) fait partie de la famille laquo reconnaissance psychologique raquo mais elle peut se concreacutetiser en entreprise soit de maniegravere intangible soit de faccedilon tangible ou les deux lorsque le gestionnaire valorise son employeacute pour les heures suppleacutementaires effectueacutees suite agrave une charge de travail la reconnaissance est intangible en outre si ce gestionnaire octroie une prime pour les heures suppleacutementaires presteacutees par son



employeacute la reconnaissance est agrave la fois intangible et tangible Et effectivement lorsqursquoune reconnaissance psychologique se manifeste de faccedilon tangible souvent la notion de laquo reacutecompense raquo est utiliseacutee qui est drsquoailleurs la plus approprieacutee Il est eacutevident que la reconnaissance de lrsquoinvestissement et particuliegraverement la reconnaissance des reacutesultats sont celles qui vont ecirctre le plus susceptibles de se traduire concregravetement dans des reconnaissances tangibles (reacutecompenses) beaucoup plus que la reconnaissance existentielle Cependant on pourrait tregraves bien imaginer qursquoun gestionnaire confegravere une reconnaissance existentielle par lrsquooctroi drsquoun chegraveque-cadeau (tangible) pour attester une attitude beacuteneacutevole et engageante de son employeacute aupregraves drsquoune association humanitaire que son entreprise parraine Par conseacutequent si nous amalgamons les deux modegraveles (celui de Bourcier et Palobart (1997) et celui de Brun amp Dugas (2005) et prenons en consideacuteration lrsquoanalyse faite ci-dessus sur la tangibiliteacute ou lrsquointangibiliteacute de la reconnaissance ainsi que ses formes et pratiques nous pouvons esquisser une typologie de la reconnaissance qui figure dans le tableau ci-dessous Figure 46 - Typologie de la reconnaissance au travail en vue de distinguer la reconnaissance mateacuterielle et la reconnaissance immateacuterielle

Cette tentative de typologie de la reconnaissance nous a permis drsquoeffectuer une distinction entre la reconnaissance psychologique et la reconnaissance mateacuterielle (les termes en rouge relevant de la reconnaissance mateacuterielle) Elle montre bien que la frontiegravere entre reconnaissance mateacuterielle et non mateacuterielle nrsquoest pas aussi opaque qursquoon lrsquoimaginerait Cette

TYPES DE RECONNAISSANCE

Reconnaissance

existentielle

Reconnaissance

de

linvestissement

Reconnaissance

des reacutesultats

Consideacuteration-

Reconnaissance

Reconnaissance

de leffort

Reconnaissance-

reacutecompense

Intangible Intangible Intangible

Tangible Tangible tangible

FREQUENTE FREQUENTE FREQUENTE MOINS FREQUENTE

RECONNAISSANCE RELATIONNELLE

RECONNAISSANCE SOCIOLOGIQUE

MANIFESTATIONS DE LA RECONNAISSANCE

RECONNAISANCE PSYCHOLOGIQUE

FORMES DE RECONNAISSANCE Reconnaissance statutaire et leacutegale

Tangible

COMMUNICATION ENTRE LES GESTIONNAIRES ET LES

EMPLOYES



typologie de la reconnaissance ainsi que lrsquoanalyse du rapprochement et de lrsquoeacuteloignement entre les types de reconnaissance par la meacutethode de lrsquoEacutechelonnement Dimensionnel dans la preacutesente eacutetude pourraient ecirctre les preacutemices drsquoeacuteventuelles eacutetudes de recherche sur la reconnaissance au travail dans le futur telles que

Comment se traduit la reconnaissance en geacuteneacuteral dans les organisations

La reconnaissance psychologique et la reconnaissance mateacuterielle quels effets respectifs sur les employeacutes

614 UN MOYEN SIMPLE POUR MESURER LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE Cette recherche nous a permis de suggeacuterer un moyen simple pour mesurer la reconnaissance qui est un domaine vaste et polymorphe Beaucoup de litteacuterature existe pour la deacutefinir mais beaucoup moins pour la mesurer Une deacutemarche tregraves simple est exposeacutee dans le paragraphe 524 dans le tableau 16 (page 119) Cette mesure a permis de faire ressortir les reacutesultats pour les six types de reconnaissance En effet il existe tregraves peu drsquoeacutetudes pour mesurer la reconnaissance au travail Fall (2015) propose un outil valideacute par des analyses factorielles confirmatoires qui prend en consideacuteration trois sources ou porteurs de la reconnaissance lrsquoorganisation elle-mecircme les supeacuterieures hieacuterarchiques et les collegravegues A la diffeacuterence avec de celui-ci notre outil de mesure nrsquoutilise pas drsquoanalyses factorielles confirmatoires mais comptabilise des types de reconnaissance par des leviers de management Cependant de faccedilon geacuteneacuterale il existe tregraves peu drsquooutils pour mesurer des pheacutenomegravenes psychologiques relatifs au bien-ecirctre (ou mal -ecirctre) des personnes au travail Un dernier en date et tregraves inteacuteressant sur la mesure de la santeacute psychologique au travail est celui de Tavani et al (2014 p495) Par conseacutequent il serait pertinent drsquoeacutelaborer davantage drsquooutils de mesure pour eacutevaluer les concepts psychologiques au travail 615 LrsquoUTILSATION DU TERME laquo INTERSUBJECTIVITEacute raquo POUR LrsquoEAE Un autre eacuteleacutement positif de cette recherche drsquoun point de vue theacuteorique est drsquoavoir associeacute le concept drsquoIntersubjectiviteacute agrave lrsquoEAE puisque la litteacuterature a tendance agrave lrsquoaborder plutocirct dans des domaines philosophiques psychologiques cliniques et beaucoup drsquoautres mais rarement dans le domaine des organisations Lintersubjectiviteacute est un concept philosophique deacuteveloppeacute pour la premiegravere fois par un eacuteminent philosophe (Kant 2000) Il repose sur lideacutee que les hommes sont des sujets pensants capables de prendre en consideacuteration la penseacutee dautrui dans leur jugement propre Afin de transposer cette deacutefinition philosophique dans lrsquounivers des organisations il est judicieux de rappeler ce qursquoest une organisation en sciences sociales elle est un groupe formeacute drsquoindividus en interaction ayant un but collectif mais dont les preacutefeacuterences les informations les inteacuterecircts et les connaissances peuvent diverger et de ce fait les perceptions des employeacutes peuvent ecirctre diffeacuterentes Le terme laquo intersubjectiviteacute raquo a eacuteteacute volontairement placeacute devant le concept de lrsquoEAE tout drsquoabord parce que les leviers de lrsquoEAE sont certainement emprunts drsquointersubjectiviteacute dans le sens ougrave lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute vont pouvoir par une communication laquo empathique raquo ajuster et aligner leurs perceptions sur leurs jugements respectifs de lrsquoeacutevaluation LrsquoEAE fait partie des dispositifs drsquoeacutevaluation des salarieacutes qualifieacutes de subjectifs (par opposition agrave ceux dits objectifs comme le reacutesultat eacuteconomique ou financier de lrsquoentreprise) Le point de vue clinique qui donne la primauteacute agrave la subjectiviteacute voire agrave lrsquointersubjectiviteacute en ce sens ougrave la personne est toujours consideacutereacutee dans son rapport agrave autrui et au monde permet drsquoenrichir lrsquoanalyse centreacutee sur lrsquoactiviteacute reacuteelle de travail et sur les rapports aux contextes humains sociaux technologiques et eacuteconomiques du travail LrsquoEAE vise agrave eacutevaluer la performance du salarieacute en fonction drsquoobjectifs (quantitatifs ou qualitatifs) fixeacutes par la hieacuterarchie Lrsquoeacutevaluateur en geacuteneacuteral le manager direct peut srsquoappuyer sur des critegraveres dits comportementaux (aptitude agrave travailler en eacutequipe partage des informations prise drsquoinitiative



adheacutesion aux valeurs de lrsquoentreprise etc) qui contribuent aussi agrave lrsquoatteinte des objectifs Lrsquoexploitation de ces critegraveres vise ensuite agrave alimenter plusieurs processus RH (Ressources Humaines) dont la politique de reacutemuneacuteration (notamment la fixation des primes individuelles) En effet la reacutemuneacuteration individuelle ne deacutepend plus directement du reacutesultat du travail reacutealiseacute par le salarieacute mais du reacutesultat de son eacutevaluation ce qui permet au manager et au salarieacute de discuter sur lrsquoensemble des eacuteleacutements intervenus au courant de lrsquoanneacutee et qui ont finalement laquo joueacute raquo sur le niveau de reacutesultat observeacute Dans cette perspective lrsquoeacutevaluation faciliterait la fixation drsquoune reacutemuneacuteration plus ldquojusterdquo pour les salarieacutes puisque leurs salaires deacutependent directement de lrsquoeacutevaluation de lrsquoeffort fourni Du cocircteacute de lrsquoEacutevaluateur cela permet drsquoameacuteliorer sa perception de lrsquoactiviteacute du salarieacute et donc de mieux fixer la compensation financiegravere Lrsquoentretien peut aussi mieux prendre en compte plusieurs eacuteleacutements de la complexiteacute du travail notamment les situations drsquointerdeacutependance (situations dans lesquelles la contribution du salarieacute au reacutesultat est difficilement mesurable mecircme agrave lrsquoaide drsquoindicateurs dits objectifs comme par exemple le travail en eacutequipe) Ainsi lrsquoentretien est un moyen de surmonter les problegravemes de la relation contractuelle entre employeur et salarieacutes Cela a particuliegraverement eacuteteacute mis en eacutevidence dans lrsquoeacutetude des repreacutesentations sociales et de leurs incidences sur les repreacutesentations de lrsquoavenir professionnel dans lrsquoimplication des styles drsquoattribution et de controcircle (attribution agrave soi ou agrave autrui de ce qui vous arrive) dans la deacutetermination des conduites mais aussi dans le deacuteveloppement et lrsquoeacutevaluation des compeacutetences sociales au travail qursquoil faut que quelque chose drsquointersubjectif se passe pour que quelque chose de subjectif (la reconnaissance est une condition neacutecessaire au deacuteveloppement de lrsquoidentiteacute subjective de chaque ecirctre humain) soit possible comme lrsquoont deacutejagrave deacutemontreacute la psychologie du deacuteveloppement et le modegravele systeacutemique (Golse 2006) 62 LES APPORTS ET LES PERSPECTIVES DrsquoUN POINT DE VUE PRATIQUE 621 UNE VISION MOINS ABSTRAITE DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL PAR LES LEVIERS INTERSUBJECTIFS DE LrsquoEAE Lrsquoapport pratique de la recherche est tout drsquoabord drsquoavoir apporteacute aux trois types drsquointerlocuteurs au sein des entreprises (Groupe DRHDGDAF groupe Eacutevaluateurs groupe Eacutevalueacutes) une meilleure compreacutehension de la reconnaissance au travail par les leviers de lrsquoEAE Par cet eacuteclaircissement il est agrave espeacuterer que lrsquoEAE et la reconnaissance seront moins perccedilus comme des domaines irrationnels et davantage comme des sujets pragmatiques voire opeacuterationnels au sein des entreprises Cette meilleure compreacutehension va contribuer eacutegalement agrave aider les gestionnaires ou les managers de proximiteacute agrave seacutelectionner le ou les leviers de lrsquoEAE approprieacute(s) en fonction du ou des types de reconnaissance qursquoils souhaiteront ou pourront insuffler dans leur entreprise Lrsquoeacutetude a permis drsquoeacutetablir un support de base (le tableau 38 dans le paragraphe 53 en page 163 ou le tableau 39 ci-dessous) dont ils pourront prendre connaissance soit avant un EAE soit dans le management quotidien de leur eacutequipe puisque les leviers de lrsquoEAE mentionneacutes dans notre eacutetude peuvent aussi servir de leviers de management La diffeacuterence est que lors drsquoun EAE ces leviers sont davantage intensifieacutes dans leur utilisation et plus interactifs (le gestionnaire utilise certains leviers en mecircme temps) en lrsquoespace de deux heures (dureacutee maximum drsquoun EAE) ce qui rend lrsquoexercice pour le gestionnaire agrave la fois difficile et intense en eacutenergie Lrsquointeractiviteacute de ces leviers est deacutemontreacutee dans les reacutesultats de notre eacutetude dans le tableau 25 en page 143 dans le paragraphe 52417 intituleacute laquo Synthegravese des

reacutesultats par lEacutechelonnement Multidimensionnel - Lecture verticale raquo En effet deacutependant de la personnaliteacute de leur employeacute (Eacutevalueacute) les gestionnaires utiliseront un levier speacutecifique ou plusieurs pour satisfaire un ou plusieurs types de reconnaissance Par exemple si un manager doit eacutevaluer un employeacute dont il sait qursquoil tregraves empathique et axeacute sur les autres (laquo le Caractegravere Agreacuteable raquo drsquoapregraves Rolland 2004) son eacutevaluation sera plus axeacutee sur la reconnaissance existentielle que la reconnaissance des reacutesultats Cela ne signifie pas que le



manager va neacutegliger lrsquoeacutevaluation des reacutesultats mais qursquoil va accorder plus drsquoimportance agrave la personne en mettant en avant sa singulariteacute et son respect vis-agrave-vis drsquoelle lors de lrsquoEAE Le ou les types de reconnaissance choisis par le manager ne vont pas seulement deacutependre de la personnaliteacute de lrsquoeacutevalueacute mais eacutegalement des valeurs propres de lrsquoemployeacute en effet pour un individu donneacute la marque drsquoattention la plus appreacutecieacutee sera la reacutetribution pour un autre ce sera la capaciteacute drsquoinitiative et drsquoautonomie De plus la diversiteacute des geacuteneacuterations des formations des meacutetiers des parcours individuels ne permet pas de se reacutefeacuterer agrave des proceacutedures rigides en termes de reconnaissance La reconnaissance est une approche neacutecessairement personnaliseacutee drsquoautant qursquoelle est largement lieacutee aux relations entre le salarieacute et son management de proximiteacute Le type de reconnaissance que le gestionnaire voudra confeacuterer deacutependra aussi de la culture de son entreprise Il est eacutevident que si le manager travaille dans une entreprise agrave forte culture du chiffre (exemple les secteurs de la finance ou des teacuteleacutecommunications) ses eacutevaluations seront tregraves orienteacutees vers les reacutesultats La culture drsquoentreprise a un impact sur les relations entre managers et employeacutes qui elles-mecircmes influencent les modes drsquoeacutevaluation et de reconnaissance au travail (Hofstede 2001 Trompenaars amp Hamptden-Turner 2013 Theacutevenet 2010 Iribarne 1989) Dans les entreprises de culture franccedilaise la reconnaissance se heurte encore agrave la culture de laquo petit chef raquo qui srsquoinscrit davantage dans une dynamique de rapports de force et de conflit que de coopeacuteration Certes les responsables communiquent plus que dans le passeacute mais dans lrsquoensemble ils pratiquent peu lrsquoeacutecoute Dans le cadre de notre eacutetude presque la moitieacute des 48 entreprises sondeacutees au Grand-Ducheacute de Luxembourg sont de culture franccedilaise et il srsquoest aveacutereacute que les reacutesultats ont montreacute que 87 des Eacutevaluateurs pensaient faire preuve drsquoeacutecoute lorsqursquoil srsquoagissait de confeacuterer une reconnaissance existentielle lors drsquoun EAE et que seulement 68 des Eacutevalueacutes partageaient cette opinion Le manager de proximiteacute pourrait faire un dosage dans le maniement des types de reconnaissance pour qursquoils soient agrave la fois en adeacutequation avec la personnaliteacute et les valeurs de lrsquoEacutevalueacute ainsi qursquoavec la culture de son entreprise Cette conciliation est agrave notre sens tregraves difficile agrave mettre en pratique car elle tregraves subtile Bien qursquoelle puisse paraicirctre ideacutealiste nous pensons que les gestionnaires doivent essayer de prendre en consideacuteration ces eacuteleacutements lors drsquoun EAE afin drsquohumaniser ce moment Ci-dessous un tableau de bord qui pourrait ecirctre utiliseacute par les managers ou gestionnaires afin drsquoutiliser les leviers de management adeacutequats pour effectuer lrsquoeacutequilibre entre les types de reconnaissance agrave confeacuterer



Tableau 39 ndash Classification des leviers de management et des types de reconnaissance

les leviers communicationnels leviers sur le travail et sur la reconnaissance du travail proprement dits leviers sur la personne et sur la reconnaissance de la personne proprement dits leviers agrave la fois sur le travail et la personne et sur la reconnaissance agrave la fois du travail et de la personne leviers de justice

Il est eacutevident que si ce type de tableau de bord devait ecirctre soumis agrave des gestionnaires il serait indispensable drsquoy adjoindre une note ou un glossaire expliquant les diffeacuterents leviers notamment ceux relatifs agrave la justice organisationnelle (feedback juste feedback respectueux feedback justifieacute et feedback constructif) ainsi que drsquoautres (singulariteacutehellipetc) qui sont souvent meacuteconnus dans le monde des entreprises car consideacutereacutes comme trop abstraits



622 UN QUESTIONNEMENT SUR LES FINALITEacuteS DE LrsquoEAE Au-delagrave des apports pratiques de cette recherche en termes de reconnaissance elle suscite une question que tout chercheur ou praticien srsquoest poseacutee agrave un moment donneacute sur lrsquoEAE puisque cet exercice est curieusement agrave la fois tant contesteacute et revendiqueacute Est-il neacutecessaire de maintenir un EAE au sein des organisations 6221 LrsquoEAE aurait une finaliteacute de reconnaissance psychologique formaliseacutee Pour reacutepondre agrave cette question et tenter drsquoy reacutepondre avec les eacuteleacutements et les reacutesultats de notre eacutetude nous proposons de lrsquoaborder par une autre question faut-il maintenir lrsquoEAE pour insuffler de la reconnaissance (notamment de la reconnaissance psychologique) aupregraves des employeacutes alors qursquoil existe une multitude drsquooutils ou de pratiques pour geacuteneacuterer de la reconnaissance Des entreprises ont mecircme des programmes de reconnaissance tailleacutes sur mesure en leur sein La liste des pratiques de reconnaissance est importante et nrsquoest pas exhaustive si bien que les managers peuvent tout au long de lrsquoanneacutee deacutecider de donner drsquoautres signes de reconnaissance que lrsquoEAE tels que des feacutelicitations adresseacutees agrave un employeacute devant les pairs la remise drsquoune plaque etc Par conseacutequent nous ne serions pas obligeacutes de maintenir un EAE pour confeacuterer de la reconnaissance psychologique puisque de nombreuses pratiques de reconnaissance formelles ou informelles existent au sein des organisations Le responsable ressources humaines drsquoune entreprise industrielle de 300 personnes intervieweacute dans le cadre des entretiens preacute-tests pour lrsquoeacutetude a affirmeacute laquo lrsquoEAE est lrsquoeacutetape de la formalisation de la reconnaissance raquo En effet lrsquoEAE permet une reconnaissance formaliseacutee puisque lrsquoEAE est agrave la base un entretien formel dans le sens ougrave il est preacutepareacute agrave lrsquoavance une date est fixeacutee et une trace eacutecrite va rester agrave lrsquoissue de lrsquoentretien Il est beaucoup plus formaliseacute que drsquoautres formes de reconnaissance moins formelles tels que des feedbacks reacuteguliers des informations reacuteguliegraveres sur les objectifs et les strateacutegies faire participer lrsquoemployeacute au deacuteveloppement de lrsquoorganisation en lui permettant drsquoexploiter ses ideacutees mettre son meacutetier en valeur par un colloque hellipetc) On peut se poser la question de savoir si une reconnaissance plus formaliseacutee aurait davantage plus drsquoimpact sur les employeacutes que les formes de reconnaissance informelles ou que finalement un eacutequilibre entre une reconnaissance formelle et informelle est recommandeacute dans les entreprises Cela pourrait faire lrsquoobjet drsquoune thegravese future A ce sujet (Cadin et al 2012 pp445-449) proposent drsquoanalyser plus particuliegraverement le lien entre lrsquoeacutevaluation formelle et lrsquoeacutevaluation informelle agrave la lumiegravere de deux facteurs les contraintes particuliegraveres qui pegravesent sur le rocircle du manager et la pression eacutevaluative croissante agrave laquelle est soumise lrsquoentreprise Le manager eacutevalue en permanence le reacutesultat du travail de ses employeacutes pour anticiper les reacutesultats et rectifier les trajectoires quand neacutecessaire Il deacuteveloppe ainsi une activiteacute drsquoeacutevaluation continue agrave la recherche drsquoinformations informelles lui permettant de mieux anticiper et drsquoeacutetayer ses jugements ou ses opinions Lrsquoentreprise contemporaine depuis le tournant des anneacutees 90 est de plus en plus laquo ouverte raquo et exposeacutee aux jugements de nombreuses parties prenantes (exigences clients RSE) qui se reacutepercutent sur les diffeacuterents acteurs voire mecircme sur les employeacutes De plus en raison drsquoun environnement concurrentiel et technologique tregraves agile les salarieacutes ainsi que les managers doivent revoir ensemble et en permanence leurs objectifs et performances drsquoapregraves Dillenseger (2018) Enfin vu que certains reacutepondants ont affirmeacute que les entretiens informels constituaient eux-mecircmes une forme de reconnaissance (voir la colonne ndeg2 en 4egraveme ligne du tableau 9 du paragraphe 512 de notre eacutetude page 103) il serait judicieux de prendre cela en consideacuteration pour une eacuteventuelle eacutetude sur lrsquoeacutevaluation formelle versus lrsquoeacutevaluation informelle



6222 Drsquoautres finaliteacutes de lrsquoEAE srsquoajoutent agrave la reconnaissance (psychologique) Neacuteanmoins les organisations ne vont certainement pas maintenir lrsquoEAE en leur sein uniquement pour des raisons de reconnaissance psychologique car tout simplement et historiquement il nrsquoa pas eacuteteacute conccedilu agrave la base pour cela En effet le travail par sa rationalisation a indirectement fait poindre des neacutecessiteacutes drsquoeacutevaluation (laquo job evaluation raquo) agrave la fin du XIXegraveme et au deacutebut du XXegraveme siegravecles Initialement pour Taylor (citeacute dans Jones et al 1991 p375) les questions drsquoorganisation de la production eacutetaient essentielles le facteur humain nrsquoeacutetant qursquoun accessoire agrave la production Si la notion drsquoeacutevaluation du travail commenccedilait agrave voir le jour elle nrsquoeacutetait pas pour autant relieacutee agrave lrsquoexistence dun support formel Jusqursquoen 1910 aux Eacutetats-Unis et 1950 en France lrsquoimplicite preacutevalait et srsquoappuyait principalement sur la connaissance par les chefs de leurs subordonneacutes et sur leur jugement concernant la qualiteacute de leur travail le rapport agrave la clientegravele leur comportement ou encore leur loyauteacute Cette viseacutee de rationalisation induite par lrsquoeacutevaluation est eacutegalement expliqueacutee vers la fin des anneacutees 80 par Laufer et al (1978 p61) qui au-delagrave des controverses ideacuteologiques sur lrsquoeacutevaluation pensent que

Lrsquoeacutevaluation des performances correspond agrave une neacutecessiteacute au plan eacuteconomique lrsquoentreprise

a besoin drsquoexercer un controcircle sur sa propre production La qualiteacute de celle-ci tout autant

que la pression du marcheacute des clients repreacutesente agrave ce niveau des contraintes qui rendent

un tel processus ineacutevitable

Donc la remonteacutee drsquoinformations du gestionnaire vers sa direction geacuteneacuterale suite agrave lrsquoEAE avec ses employeacutes permet de reacutealiser ce controcircle Au fil du temps lrsquoEAE est devenu un outil du systegraveme drsquoeacutevaluation dans les organisations et est consideacutereacute maintenant comme un processus central au cœur du deacutepartement ressources humaines et un processus transverse au sein des organisations Laufer et al (1978 p61) pensent que laquo Lrsquoeacutevaluation des performances repreacutesente une neacutecessiteacute au plan organisationnel Elle permet de juger de la plus ou moins bonne adaptation entre les hommes et leurs fonctions et de la qualiteacute des structures drsquoorganisation mises en place raquo Sur le registre organisationnel cela signifie que lrsquoentreprise doit veiller au bon fonctionnement de lrsquoorganisation par exemple par le biais drsquoune gestion preacutevisionnelle des emplois et des compeacutetences (GPEC) le maintien organisationnel des entreprises est possible entre autres eacutegalement par la remonteacutee drsquoinformations du gestionnaire vers la direction des ressources humaines ou agrave la personne en charge du personnel suite agrave lrsquoEAE avec ses employeacutes La deacutecision des managers (mecircme si dans certaines entreprises leur pouvoir de deacutecision est faible) suite agrave un EAE impacte directement la politique RH sur le plan individuel (reacutemuneacuteration mobiliteacute) et collectif (gestion des emplois organisation) Le scheacutema ci-dessous de permet de voir la finaliteacute organisationnelle de lrsquoeacutevaluation au sein des organisations



Figure 47 - Les viseacutees de lappreacuteciation de Cadin et al (2012)

Figure 47 Les viseacutees de lrsquoappreacuteciation Reproduit de laquo Pratiques et Eacuteleacutements de theacuteorie Gestion des Ressources Humaines raquo par Cadin L Gueacuterin F Pigeyre F amp Pralong J 2012 p419 Dunod

Les EAE permettent agrave la direction etou agrave la fonction ressources humaines drsquoorganiser des plans de carriegravere (verticaux ou horizontaux) et de mobiliteacute drsquoassigner les employeacutes dans des postes approprieacutes en fonction de leurs compeacutetences de les affecter agrave des formations de leur octroyer des reacutemuneacuterations en veillant agrave respecter lrsquoeacutequiteacute interne surtout en matiegravere salariale Ainsi lrsquoEAE nrsquoa pas qursquoune viseacutee de reconnaissance aupregraves des employeacutes mais eacutegalement des finaliteacutes eacuteconomiques et organisationnelles qui sont importantes pour les organisations surtout drsquoune certaine taille Une autre viseacutee de lrsquoeacutevaluation drsquoapregraves Laufer et al (1978 p61) est de reacutepondre agrave un besoin humain car lrsquoindividu a besoin a besoin de se positionner par rapport agrave son travail et drsquoeacutevaluer sa propre efficaciteacute en vue drsquoune meilleure connaissance de soi et drsquoune envie de progresser au travail Cela permet de mettre en perspective les reacutealisations le potentiel et lrsquoeacutevolution drsquoun employeacute en lien avec la strateacutegie drsquoentreprise son ambition et sa dynamique collective Lrsquoeacutevaluation est un moment formel et charniegravere laquo une rencontre entre lrsquoindividuel et le collectif raquo Cette troisiegraveme finaliteacute de lrsquoEAE rejoint la viseacutee de reconnaissance de lrsquoEAE car pour se situer dans leur travail les employeacutes ont besoin qursquoon leur atteste une reconnaissance agrave la fois mateacuterielle et psychologique La reconnaissance mateacuterielle qui peut se concreacutetiser par diffeacuterents moyens tangibles comme des augmentations de salaire des promotions des formations etc repreacutesente un enjeu important pour les employeacutes presque tout aussi important que le besoin drsquoecirctre reconnu drsquoun point de vue psychologique Cette troisiegraveme finaliteacute rejoint celle drsquoHerzberg et al (1959) puisque crsquoest agrave cette eacutepoque que lrsquoEAE fait pour la premiegravere fois lrsquoobjet drsquoattention et de reconnaissance des employeacutes En outre lrsquoEAE est devenu un processus qursquoil laquo fait bien drsquoavoir raquo au sein des entreprises parce que cela donne une bonne image de marque agrave lrsquoentreprise en interne et en externe Crsquoest tout comme il est bien drsquoavoir un responsable ressources humaines lorsque lrsquoentreprise atteint une certaine taille Lrsquoentreprise pourrait tregraves bien deacutecider de ne pas se doter drsquoun gestionnaire ressources humaines mais crsquoest souvent le personnel qui reacuteclame sa preacutesence car cela fait bien car crsquoest plus seacutecurisant et qursquoils ils vont avoir une personne qui va srsquooccuper drsquoeux Lrsquoeacutevaluation suit la mecircme logique agrave partir drsquoune certaine taille drsquoentreprise il faut avoir un EAE car crsquoest laquo professionnel raquo et cela participe agrave laquo lrsquoEmployer Branding raquo ou fait partie de la RSE (Responsabiliteacute Sociale des Entreprises)



LrsquoEAE dans sa pratique va bien au-delagrave drsquoune attestation par les gestionnaires des diffeacuterents types de reconnaissance qui ont eacuteteacute releveacutes dans lrsquoeacutetude Et pourtant malgreacute ses viseacutees agrave la fois eacuteconomiques organisationnelles et humaines qui pourraient nous conforter sur son utiliteacute (aussi drsquoordre psychologique) il fait lrsquoobjet de nombreuses 623 LrsquoEAE EST DECRIEacute ET DEMANDEacute PARADOXE EXPLICABLE LrsquoEAE fait lrsquoobjet drsquoune critique tregraves fournie aussi bien par les chercheurs que par les praticiens dans les organisations Au sein mecircme de ces organisations Il est eacutegalement revendiqueacute par lrsquoattachement tregraves fort agrave cette pratique qui semble perdurer contre vents et mareacutees Ceci lui donne un caractegravere paradoxal et suscite de nombreux deacutebats En expliquant certaines causes qui pourraient ecirctre agrave lrsquoorigine de ce paradoxe nous tenterons de mettre en perspective quelques reacutesultats de notre eacutetude 6231 La communication (LrsquoEacutecoute la Participation de lrsquoEacutevalueacute et le Feedback) Lors drsquoune eacutevaluation lrsquoeacutevaluateur a des perceptions intuitives ou propres qui peuvent parfois faire lrsquoobjet de biais de jugement tels que lrsquoeffet de filtre lrsquoeffet de halo la projection lrsquoeffet des preacutejugeacutes lrsquoeffet drsquoindulgence la tendance centralehellipetc Ces biais de jugement lors drsquoune eacutevaluation sont tregraves bien expliqueacutes par Pithon et Gangloff (2005 pp21-22) Agrave notre avis ces biais pourraient ecirctre issus en partie des leviers communicationnels de lrsquoEAE dans lesquels nous avons inteacutegreacute lrsquoEacutecoute et la Participation de lrsquoEacutevalueacute En effet notre eacutetude a montreacute que 7 des reacutepondants pensent que lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur (ou du moins lrsquoeacutecoute active) nrsquoest pas utiliseacutee lors drsquoun EAE alors que 96 pensent que cette habileteacute pourrait avoir un effet sur la reconnaissance en geacuteneacuterale de plus 32 du groupe Eacutevalueacutes pense que lrsquoeacutecoute de leur eacutevaluateur ne leur confegravere pas de reconnaissance existentielle alors que 87 du groupe Eacutevaluateurs pense le contraire Afin de tenter de reacuteduire ces biais de jugement nous pourrions suggeacuterer aux eacutevaluateurs drsquoameacuteliorer davantage leurs aptitudes en matiegravere drsquoeacutecoute Lorsqursquoon eacutecoute il est important de laisser le plus possible nos filtres de cocircteacute (Bohm 1996) De plus les eacutevaluateurs pourraient utiliser les techniques drsquoeacutecoute exposeacutees par Cormier (2008 pp63-65) notamment mettre en pratique son concept de laquo preacutesence agrave soi raquo qui consiste agrave connaicirctre ses propres attitudes ses valeurs et ses croyances au sujet des autres pour en saisir la richesse et les limites de sa propre subjectiviteacute Du cocircteacute des personnes eacutevalueacutees leur participation lors drsquoun EAE est importante car elle peut contribuer agrave diminuer les biais de jugement de leur eacutevaluateur notamment par leur expression (la parole) En effet notre eacutetude a deacutemontreacute qursquo1 Eacutevalueacute sur 3 pense qursquoil ne peut pas prendre la parole mecircme lorsque sa participation est partielle lors drsquoun EAE alors que la direction (100) et les gestionnaires (75) pensent le contraire Ces biais difficiles agrave reacuteduire car souvent inconscients ne permettent pas un jugement totalement objectif crsquoest agrave notre sens une des raisons qui justifierait les critiques sur lrsquoeacutevaluation peacuteriodique Les eacutevalueacutes attendent de leur eacutevaluation qursquoelle soit la plus objective possible Donc pour reacuteduire les biais de jugement une ameacutelioration au niveau de la participation de lrsquoeacutevalueacute par la parole et de lrsquoeacutecoute de lrsquoeacutevaluateur nous semble important mais elle est loin drsquoecirctre lrsquounique solution Le volet communicationnel de lrsquoeacutevaluation comprend eacutegalement le feedback Le feedback est un levier qui fait la jonction entre les leviers communicationnels de lrsquoEAE et les leviers lieacutes agrave la justice organisationnelle de lrsquoEAE (que nous aborderons dans le paragraphe suivant) En effet le feedback a fait lrsquoobjet de nombreuses eacutetudes dont celle du laquo collegravege de Palo Alto (Bateson et al1984) Elle a montreacute lrsquoimportance centrale de la notion de feedback dans la communication conccedilue comme un eacutechange (verbal non-verbal et affectif) et non comme une simple laquo transmission raquo lineacuteaire par un canal Cet eacutechange est expliqueacute par le rocircle des boucles de feedback dans les exemples de laquo jeux manageacuteriaux raquo donneacutes par Mucchielli (2002) Autant le feedback peut srsquoaveacuterer stimulant pour les performances futures et celui qui le reccediloit autant le



feedback neacutegatif est un exercice difficile agrave la fois pour lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute En geacuteneacuteral rares sont les eacutevaluateurs agrave lrsquoaise avec un feedback neacutegatif qursquoils ont parfois tendance agrave biaiser pour eacuteviter des situations de confrontation De leur cocircteacute les eacutevalueacutes peuvent adopter une posture de deacuteni ou de relativisation Les eacutevalueacutes srsquoexpriment souvent de faccedilon explicite lors drsquoun EAE mais lrsquoeacutevaluateur (vaste et difficile tacircche de lrsquoeacutevaluateur ) est de deacutecoder les messages implicites de la personne eacutevalueacutee agrave travers ce que deux auteurs Diez et Carton (2013 p108) appellent laquo le prisme drsquoimpact de lrsquoemployeacute raquo

Au mecircme titre qursquoun prisme utiliseacute en optique qui va diffracter la lumiegravere drsquoune maniegravere

singuliegravere deacutependant de ses caracteacuteristiques internes (indice de reacutefraction etc) soit le

prisme drsquoimpact du salarieacute va laquo accueillir raquo lrsquoeacuteleacutement de valorisation (reacutefraction du rayon

lumineux incident) car cela reacutepond agrave une attente implicite ou explicite ce qui va stimuler la

motivation soit lrsquoeacuteleacutement de valorisation ne sera pas accepteacute et ne traversera pas le prisme

drsquoimpact (reacuteflexion du rayon lumineux incident) car il ne reacutepond pas aux attentes implicites

et explicites du salarieacute) Lrsquoenjeu pour le manager sera donc de parvenir agrave cerner ces attentes

(ou informations) drsquoautant qursquoelles sont agrave la fois explicites et implicites (deacutependant des

valeurs et de la culture du salarieacute) Lrsquoeacuteleacutement de valorisation ne traversera pas le prisme

drsquoimpact car il ne reacutepond pas aux attentes implicites et explicites du salarieacute

Et crsquoest en tenant compte du concept de prisme drsquoimpact ainsi que de theacuteories sur le feedback (telles que celles du collegravege de laquo Palo Alto raquo) que lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute pourraient mutuellement modifier leurs repreacutesentations ajuster leurs faccedilons de communiquer et aboutir agrave une perception de justice respective qui soit proche (voire quasi similaire) lors de lrsquoeacutevaluation En conclusion drsquoun cocircteacute les eacutevalueacutes revendiquent lrsquoEAE car ils sont en attente de communication sur leur travail et leur personne (et crsquoest humain) Mais drsquoun autre cocircteacute ils peuvent ecirctre parfois deacuteccedilus sur le deacuteroulement de cette communication ainsi que son reacutesultat qui ne leur semblent pas totalement objectif Ce serait une des raisons qui expliquerait le paradoxe de lrsquoEAE se caracteacuterisant par sa forte demande et sa constante contestation 6232 La perception de justice (le Feedback juste le Feedback constructif le Feedback justifieacute et le Feedback respectueux) Les questions de justice et drsquoeacutequiteacute dans le management demeurent une preacuteoccupation majeure pour les salarieacutes (Ambrose amp Schminke 2003) Elles sont rattacheacutees au concept de justice organisationnelle (Greenberg 1986) La justice organisationnelle correspond aux regravegles et aux normes sociales qui reacutegissent lrsquoentreprise sur le plan de la distribution des ressources et des avantages des processus et des proceacutedures conditionnant cette distribution et des relations interpersonnelles qui sont associeacutees agrave ces proceacutedures et distributions Consideacutereacutee ainsi comme un construit multidimensionnel la justice organisationnelle regroupe la justice distributive la justice proceacutedurale la justice interpersonnelle et la justice informationnelle Dans le cadre de notre eacutetude la justice proceacutedurale nrsquoa pas eacuteteacute abordeacutee



La justice distributive se rapporte agrave lrsquoeacutevaluation des reacutesultats et des conseacutequences des deacutecisions drsquoallocation des ressources surtout en termes de proportionnaliteacute entre les reacutetributions et les contributions (El Akremi et al 2006) Ce concept correspond au concept vulgariseacute et utiliseacute dans notre eacutetude de laquo Feedback juste raquo En drsquoautres termes lrsquoeacutevalueacute srsquoattend agrave recevoir un salaire ou une prime qui soit proportionnel agrave ce qursquoil a donneacute en termes drsquoefforts et de compeacutetences agrave son organisation Lrsquoeacutetude a montreacute que 25 des reacutepondants pensent que le Feedback juste (parmi les 11 leviers) nrsquoest pas utiliseacute dans leur organisation alors que 86 pensent qursquoil confegravere ou pourrait apporter de la reconnaissance en geacuteneacuteral Lrsquoeacutetude a deacutemontreacute eacutegalement qursquoil confegravererait principalement de la Reconnaissance de lrsquoinvestissement et de la reconnaissance des reacutesultats et lorsqursquoil apporte ces types de reconnaissance il interagit principalement avec la Participation de lrsquoEacutevalueacute et la Connaissance du travail de lrsquoeacutevalueacute Le Feedback juste requiert donc que lrsquoeacutevalueacute puisse contribuer agrave lrsquoinstauration de son eacutequiteacute par sa participation et par une confiance accordeacutee agrave son eacutevaluateur sur la connaissance de son meacutetier A ce propos Kinicki et al (2004) ont pris en consideacuteration quatre items pour mesurer la creacutedibiliteacute de lrsquoeacutevaluateur la fiabiliteacute des propos de lrsquoeacutevaluateur son jugement sa connaissance du travail de lrsquoeacutevalueacute et le degreacute auquel il a eacuteteacute en mesure drsquoobserver la performance ou le rendement de lrsquoemployeacute Les reacutesultats de lrsquoeacutetude de Kinicki et al (2004) ont deacutemontreacute que la creacutedibiliteacute de la source affecte positivement lrsquoexactitude perccedilue du feedback reccedilue Drsquoapregraves Landy et al (1978) la participation de lrsquoeacutevalueacute agrave la fixation drsquoobjectifs engendrerait une perception juste et preacutecise de lrsquoeacutevaluation aupregraves de lrsquoeacutevalueacute Alors que notre eacutetude a deacutemontreacute que 25 des reacutepondants pensent que le Feedback constructif nrsquoest pas utiliseacute dans leur entreprise ils sont agrave plus de 80 agrave estimer qursquoil apporte ou apporterait de la reconnaissance en geacuteneacuteral Les eacutevalueacutes et les eacutevaluateurs pensent qursquoon utilise davantage ce levier dans leur entreprise que ne le pense leur direction En outre 80 de lrsquoensemble des reacutepondants pensent que crsquoest un levier qui apporte en grande partie quatre types de reconnaissance en mecircme temps agrave la fois orienteacutes vers le travail (Reconnaissance de lrsquoinvestissement Reconnaissance des reacutesultats) et orienteacutes vers la personne (Reconnaissance existentielle Besoin drsquoappartenance sociale) Par conseacutequent nous pensons que crsquoest un levier tregraves important puisqursquoil permet de satisfaire plusieurs types de reconnaissance en mecircme temps et sommes du mecircme avis que la direction crsquoest-agrave-dire qursquoil nrsquoest pas suffisamment utiliseacute dans les organisations Ainsi tout cela pourrait srsquoexpliquer par la difficulteacute pour les managers de faire passer parfois des messages sensibles ou difficiles car cela est loin drsquoecirctre un exercice naturel Pour donner du feedback constructif nous pensons eacutegalement que lrsquoeacutevaluateur doit ecirctre en mesure de mettre laquo deux casquettes raquo en mecircme temps qui sont parfaitement deacutecrites par Fletcher (1973) et Beer (1981) En effet de par son rocircle paradoxal juge et coach lrsquoeacutevaluateur perccediloit cet exercice comme une contrainte et une difficulteacute Lrsquoeacutevaluateur doit donc posseacuteder de nombreuses qualiteacutes et compeacutetences afin drsquoendosser ce rocircle La justice informationnelle se rapporte agrave la qualiteacute de lrsquoinformation communiqueacutee Elle fait reacutefeacuterence agrave la perception de justice face aux explications et agrave lrsquoinformation reccedilues dans les eacutechanges interpersonnels Dans notre eacutetude elle correspond au concept de laquo Feedback justifieacute raquo Notre eacutetude a montreacute que le feedback justifieacute satisfait davantage une reconnaissance orienteacutee sur le travail plus que sur la personne (Reconnaissance de lrsquoinvestissement et reconnaissance des reacutesultats) elle a deacutemontreacute eacutegalement qursquoune bonne connaissance du travail de lrsquoeacutevalueacute interagit avec le feedback justifieacute Selon Cropanzano et Greenberg (1997) elle repreacutesente les informations donneacutees sur la deacutecision par des justifications quelle que soit la deacutecision prise agrave lrsquoeacutegard du salarieacute il lrsquoaccepte plus facilement la trouve plus juste quand on lui explique le pourquoi et le comment Donner un feedback justifieacute neacutecessite une tregraves bonne connaissance du travail et de la performance de lrsquoeacutevalueacute au preacutealable afin de pouvoir preacuteparer les arguments avant lrsquoEAE Cependant lrsquoeacutevaluateur ne peut pas toujours laquo tracer raquo ou laquo se souvenir raquo de tout Crsquoest pourquoi cela rend lrsquoexercice difficile pour lrsquoeacutevaluateur



La justice interpersonnelle vulgariseacutee dans notre eacutetude par le terme de laquo Feedback respectueux raquo se rapporte agrave la qualiteacute des relations interpersonnelles Elle est promue par un traitement digne et respectueux des eacutevalueacutes Notre eacutetude a montreacute qursquoun Feedback respectueux confegravere principalement de la Reconnaissance existentielle et satisfait un Besoin drsquoappartenance sociale Elle a eacutegalement fait ressortir que bien que les eacutevaluateurs (83) pensent confeacuterer du Respect et de la Digniteacute aux eacutevalueacutes lorsqursquoils donnent du feedback ces derniers sont agrave 35 agrave penser que cela ne leur procure pas ce sentiment quant au groupe DRHDGDAF il a tendance agrave surestimer cet impact (90) Le Feedback respectueux interagit principalement avec lrsquoEacutecoute de lrsquoEacutevaluateur et la Singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute Par conseacutequent afin que les eacutevalueacutes ressentent davantage du respect et de la digniteacute lors de leur EAE il serait envisageable de recommander aux eacutevaluateurs drsquoameacuteliorer leur eacutecoute et de tenir compte de la singulariteacute de leur eacutevalueacute Brun amp Dugas (2002 p82) ont avanceacute que laquo lrsquoemployeacute eacuteprouve en outre le sentiment drsquoecirctre respecteacute dans son inteacutegriteacute et sa singulariteacute physique affective psychologique et cognitive raquo Lrsquoimportance de ces 4 types de feedback lieacutes agrave la justice organisationnelle est conforteacutee par les reacutesultats de notre analyse verticale car ces leviers sont souvent proches du levier le plus influent pour confeacuterer un type de reconnaissance (tableau 25 en paragraphe 52417 page 142) Drsquoapregraves Peacuterilleux (2005 p113) laquo LrsquoEAE est une neacutecessiteacute dans la viseacutee drsquoune juste reconnaissance raquo La perception de justice lors de lrsquoEAE est une des autres raisons agrave notre sens qui explique que cet exercice est revendiqueacute et critiqueacute En effet tout drsquoabord les employeacutes srsquoattendent agrave ce que lrsquoEAE permettre de rendre leur travail eacutequitable et de ce fait ils sont en demande de justice Cependant ils reacutealisent que cette eacutequiteacute nrsquoest pas toujours agrave lrsquoordre du jour lors de lrsquoEAE et donc ils attaquent cet exercice Cela pourrait ecirctre imputeacute agrave des difficulteacutes drsquoobservation de perceptions etou de communication (vues dans les paragraphes preacuteceacutedents) mais eacutegalement agrave des difficulteacutes lieacutees aux objets de lrsquoeacutevaluation (que nous allons aborder dans le prochain paragraphe) 6233 Les objets de lrsquoeacutevaluation (la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute les Efforts de lrsquoEacutevalueacute les Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute et la Touche personnelle) Dans notre eacutetude les objets de lrsquoeacutevaluation sont repreacutesenteacutes par des concepts Parmi ces concepts nous avons le concept de Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute qui sous-entend que lrsquoeacutevaluateur ait une bonne maicirctrise du contenu de la fonction de lrsquoeacutevalueacute ainsi que de ses compeacutetences et de ses performances Quant au concept drsquoEfforts de lrsquoEacutevalueacute il repreacutesente le fait que lrsquoeacutevaluateur considegravere lors de lrsquoeacutevaluation le niveau drsquoeacutenergie le degreacute drsquointensiteacute et la reacutegulariteacute dans les tacircches ou les projets confieacutes agrave lrsquoeacutevalueacute Le concept de Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute peut relever drsquoeacuteveacutenements externes soit lieacutes agrave lrsquoorganisation soit lieacutes agrave lrsquoeacutevalueacute Citons agrave titre drsquoexemples de facteurs externes lieacutes agrave lrsquoorganisation une socieacuteteacute qui deacuteciderait drsquoappliquer une politique tarifaire infeacuterieure agrave ce qursquoelle pratique habituellement agrave un client afin de rentrer dans un segment drsquoactiviteacute jugeacute fructueux agrave long terme si lrsquoeacutevaluateur tenait compte de ce facteur externe lrsquoeacutevalueacute (occupant un poste de commercial) ne devrait pas perdre sa commission ou sa prime Un autre exemple serait celui drsquoun sous-traitant qui nrsquoaurait pas produit en temps voulu une piegravece agrave lrsquoEacutevalueacute si bien que ce dernier nrsquoaurait pas pu deacutelivrer agrave son client le produit fini agrave une date bien deacutefinie si lrsquoeacutevaluateur consideacuterait ce facteur externe il estimerait que lrsquoobjectif de lrsquoeacutevalueacute est quand mecircme atteint En ce qui concerne les facteurs externes lieacutes agrave lrsquoeacutevalueacute citons lrsquoexemple drsquoune collaboratrice ayant pris un congeacute parental agrave mi- temps et qui a la mecircme charge de travail que sa collegravegue effectuant la mecircme fonction et au mecircme grade mais agrave temps plein si lrsquoeacutevaluateur tenait compte de ce facteur externe il devrait avoir une toleacuterance par rapport au niveau drsquoobjectifs non ou en partie atteint de la collaboratrice agrave mi- temps



Certains de ces nombreux objets de lrsquoeacutevaluation suscitent drsquoabord des difficulteacutes quant agrave leur lrsquoobservation temporelle Pithon et Gangloff (2005 pp20-21) montrent la difficulteacute pour les managers drsquoobserver les pheacutenomegravenes ou les objets agrave eacutevaluer en raison du rapport entre le temps drsquoobservation et la dureacutee totale du pheacutenomegravene (ou de lrsquoobjet agrave eacutevaluer) qui est faible En effet il est inimaginable qursquoun manager observe freacutequemment son employeacute drsquoune part parce qursquoil est lui-mecircme solliciteacute par drsquoautres employeacutes et par lrsquourgence de son travail et drsquoautre part parce que la plupart des organisations actuelles travaillent en modes laquo projets raquo ou laquo transverses raquo qui les inscrivent dans une laquo culture de lrsquoimmeacutediateteacute et de lrsquoagiliteacute raquo Cette demande de rapiditeacute et de flexibiliteacute agrave laquelle les gestionnaires sont confronteacutes ne peut pas leur permettre un temps drsquoobservation suffisant si bien que certains eacuteleacutements vont faire deacutefaut dans lrsquoeacutevaluation Certains objets de lrsquoeacutevaluation suscitent eacutegalement des difficulteacutes quant agrave leur visibiliteacute et agrave leur pondeacuteration en termes de mesure Dans le cadre de notre eacutetude la Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute par lrsquoeacutevaluateur correspondrait au travail prescrit et la Touche personnelle agrave lrsquoun des eacuteleacutements du travail reacuteel auquel Dejours (2003) fait allusion crsquoest-agrave-dire le travail subjectif Drsquoapregraves Dejours (2003) une bonne partie de ce que lrsquoon cherche agrave eacutevaluer se deacuterobe agrave lrsquoobservation directe En effet ce dernier pense que pour eacuteviter des critiques sur lrsquoeacutevaluation lrsquoeacutevaluateur devrait tenir compte du travail reacuteel de lrsquoeacutevalueacute et pas seulement du travail prescrit Le travail reacuteel correspond sommairement au travail subjectif et secret de lrsquoeacutevalueacute Les employeacutes en commettant des infractions aux regraveglements ou proceacutedures afin drsquoatteindre les objectifs qui sont prescrits par lrsquoorganisation vont masquer cette reacutealiteacute du travail pour se proteacuteger Pour une part importante le travail repose sur des savoir-faire corporels qui sont tellement inteacuterioriseacutes par les travailleurs qursquoils ont du mal agrave les exteacuterioriser agrave les conceptualiser voire agrave les laquo seacutemiotiser raquo Comme les deux leviers Connaissance du travail de lrsquoEacutevalueacute et Touche personnelle sont lointains pour confeacuterer une Reconnaissance de lrsquoinvestissement une Reconnaissance des reacutesultats et un Besoin de compeacutetence (voir tableau 25 en paragraphe 52417 page 143 sur la synthegravese de lrsquoanalyse verticale par type de reconnaissance par lrsquoEacutechelonnement Multidimensionnel) peut-ecirctre pourrions-nous supposer que cela srsquoexplique par la difficulteacute de leur observation Dejours (2003) pense que par la parole on peut ameacuteliorer cette observation Mais peut-on tout dire lorsqursquoil faut parfois se proteacuteger En ce qui concerne la prise en compte des Efforts de lrsquoeacutevalueacute notre eacutetude a deacutemontreacute qursquoil confegravere en majoriteacute une reconnaissance de lrsquoinvestissement notamment avec drsquoautres leviers tels que la Connaissance la Participation de lrsquoeacutevalueacute et le Feedback juste Or notre eacutetude a fait ressortir eacutegalement que la variable Efforts est tregraves eacuteloigneacutee de ces derniegraveres variables Son eacuteloignement peut srsquoexpliquer par le fait que les reacutepondants pensent que la prise en compte des efforts des employeacutes apporterait davantage de reconnaissance de lrsquoinvestissement mais que dans la reacutealiteacute leurs efforts ne sont pas toujours ou suffisamment pris en compte Pourquoi ne sont-ils pas suffisamment consideacutereacutes Nous pourrions supposer qursquoils peuvent parfois ecirctre difficiles agrave observer et agrave pondeacuterer par lrsquoeacutevaluateur Dejours (2003 p32) met en exergue le deacutecalage entre ce qui est visible par lrsquoeacutevaluateur (le chiffre drsquoaffaires le nombre de dossiers traiteacuteshellipetc) et lrsquoeffort du salarieacute Par ailleurs nrsquooublions pas que lrsquoeffort est eacutegalement une perception subjective et cela expliquerait qursquoil ne soit pas consideacutereacute de la mecircme faccedilon et dans la mecircme proportion respectivement par lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute Nous pouvons faire la mecircme remarque concernant la consideacuteration des Circonstances exteacuterieures de lrsquoEacutevalueacute Notre eacutetude a eacutegalement deacutemontreacute que cette consideacuteration apporte majoritairement de la Reconnaissance de lrsquoinvestissement mais qursquoen en reacutealiteacute les reacutepondants ne perccediloivent pas toujours la consideacuteration des facteurs externes lors de lrsquoeacutevaluation De plus cette perception est corroboreacutee par le fait que les groupes Eacutevalueacutes et Eacutevaluateurs sous-estiment le lien entre Circonstances Exteacuterieures et Reconnaissance de lrsquoInvestissement par rapport au groupe DRHDGDAF Lrsquoeacutevaluateur aurait-il des difficulteacutes agrave inteacutegrer les aleacuteas lors des eacutevaluations Dehouck et Lassagne (2010) mettent en avant que lrsquoeacutevaluation doit permettre drsquoappreacutecier avec rigueur les causes reacuteelles des reacutesultats Ainsi il suggegravere de recadrer lrsquoentretien



drsquoeacutevaluation sur la modeacutelisation de la performance en situation de risque ou de facteurs externes Le deacuteni des circonstances ou la non prise en compte des risques ou aleacuteas srsquoexplique en partie par un pheacutenomegravene psychosociologique appeleacute laquo biais fondamental drsquoattribution raquo lrsquoeacutevaluateur ou lrsquoobservateur de lrsquoactiviteacute quelles que soient les causes reacuteelles des reacutesultats de lrsquoeacutevalueacute a tendance agrave attribuer les reacutesultats obtenus aux facteurs personnels (les compeacutetences lrsquoexpeacuterience le talent) en neacutegligeant les facteurs environnementaux (les circonstances la chance ou la malchance) en revanche lrsquoeacutevalueacute ou lrsquoauteur de lrsquoaction attribue de maniegravere diffeacuterente lrsquoeacutechec ou le succegraves obtenu dans une situation professionnelle (lrsquoeacutechec sera attribueacute aux circonstances et le succegraves agrave ses talents) Drsquoapregraves ces auteurs le biais fondamental drsquoattribution limite lrsquoimpact drsquoun effet souhaiteacute important de lrsquoentretien annuel drsquoeacutevaluation la capaciteacute agrave tirer des leccedilons drsquoun eacutechec Donc nous pourrions expliquer le fait que lrsquoEacutevaluateur ne prenne pas suffisamment en compte les circonstances exteacuterieures soit par laquo le biais fondamental drsquoattribution raquo ou parce que lrsquoEacutevaluateur nrsquoest pas toujours en mesure drsquoanticiper des aleacuteas en raison de lrsquoenvironnement incertain des organisations qui est tregraves caracteacuteristique de notre eacutepoque Une des eacutetapes du meacutecanisme de lrsquoeacutevaluation est la syntheacutetisation qui nrsquoest pas forceacutement agrave la porteacutee tous les eacutevaluateurs qui doivent ecirctre capables de syntheacutetiser beaucoup drsquoeacuteleacutements disparates (Python amp Gangloff 2005 p22) Et ces eacuteleacutements disparates sont souvent les objets multiples de lrsquoeacutevaluation (les efforts la connaissance et la performance de lrsquoeacutevalueacute sa touche personnelle) Nous pouvons observer dans le tableau 25 en paragraphe 52417 page 143) que bien que lrsquoeacutevaluateur parvienne par une bonne connaissance du meacutetier et de la performance de lrsquoeacutevalueacute agrave confeacuterer des types de reconnaissance psychologique (Reconnaissance de lrsquoInvestissement Reconnaissance des Reacutesultats Besoin de compeacutetence) la prise en compte des efforts la consideacuteration des circonstances exteacuterieures et la touche Personnelle ne sont pas interactifs (pas trop lieacutes) dans la perception des reacutepondants pour confeacuterer ces types de reconnaissance Donc nous pouvons supposer que lrsquoeacutevaluateur eacuteprouverait des difficulteacutes agrave eacutetablir des liens sur les divers objets de lrsquoeacutevaluation et de ce fait aurait des difficulteacutes agrave syntheacutetiser Afin de conclure sur ce paragraphe nous pourrions dire que les objets de lrsquoeacutevaluation en raison de leur nombre important (efforts comportements etc) de leur difficulteacute drsquoobservation (manque de temps) de leurs perceptions diffeacuterentes par lrsquoeacutevaluateur et par lrsquoeacutevalueacute de la complexiteacute dans leur pondeacuteration respective et de leur mesure rendent lrsquoeacutevaluation difficile Tous ces obstacles tendent agrave diminuer son objectiviteacute tant rechercheacutee par les salarieacutes Par conseacutequent ces derniers ont tendance agrave la critiquer Mais en mecircme temps ils deacutesirent que leur travail soit observeacute mesureacute pondeacutereacute afin drsquoecirctre reconnus Ce deacutesir srsquoexpliquerait-il par la dimension humaine ou sociale que les employeacutes perccediloivent dans cet exercice 6234 La dimension humaine (Singulariteacute) La dimension humaine de lrsquoEAE a eacuteteacute traduite dans notre eacutetude par le concept de laquo Singulariteacute raquo qui a eacutevidemment eacuteteacute vulgariseacute lors des entretiens et sur les questionnaires Consideacuterer la singulariteacute de lrsquoeacutevalueacute lors drsquoun EAE signifie que lrsquoeacutevaluateur prend en compte la dimension personnelle de lrsquoeacutevalueacute en plus de sa dimension professionnelle Lrsquoeacutetude a montreacute que la prise en compte de la singulariteacute de lrsquoEacutevalueacute satisfait son Besoin drsquoappartenance sociale ainsi que sa Reconnaissance existentielle Les leviers qui interagissent sont lrsquoeacutecoute et le respect Moins drsquo1 Eacutevalueacute sur 3 pense que leur Eacutevaluateur ne considegravere que sa dimension individuelle lors de lrsquoEAE En fait les salarieacutes souhaitent que leur dimension personnelle soit prise en compte lors drsquoun EAE mais pas seulement Ils deacutesirent ecirctre traiteacutes comme des laquo salarieacutes-humains raquo et non des laquo salarieacutes-machines raquo



En outre ce qui pourrait expliquer eacutegalement que lrsquoEAE soit revendiqueacute est laquo lrsquoeffet Pygmalion raquo Lrsquoeffet Pygmalion est une theacuteorie selon laquelle une personne ameacuteliore ses performances agrave partir de la simple perception positive renvoyeacutee par ses pairs ou son manager (Emery amp Gonin 2016 p174) Lors drsquoun EAE on peut supposer que lrsquoeffet Pygmalion a un impact positif sur les eacutevalueacutes puisqursquoils pourraient adopter un esprit positif (confiance sentiment de compeacutetence volonteacute de srsquoameacuteliorerhellipetc) par lrsquounique regard de lrsquoeacutevaluateur Lrsquoeffet Pygmalion se rapproche de lrsquolaquo effet Hawthorne raquo (Geoffroy 2019) mais se diffeacuterencie par son impact plus conseacutequent 63 LIMITES DE LA RECHERCHE Les reacutesultats obtenus dans le cadre de cette recherche srsquoavegraverent importants et inteacuteressants tant au plan theacuteorique que pratique Cependant il importe de souligner les limites de lrsquoeacutetude afin de nuancer les reacutesultats obtenus 631 Les limites techniques et meacutethodologiques 6311 Le devis de recherche Une limite lieacutee au devis de recherche utiliseacute concerne lrsquohypothegravese de lien entre lrsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE qui nrsquoa pas eacuteteacute suffisamment approfondie et modeacuteliseacutee afin drsquoidentifier drsquoeacuteventuelles variables intermeacutediaires et modeacuteratrices De plus le fait davoir utiliseacute un devis correacutelationnel limite linterpreacutetation des reacutesultats puisque seulement des liens entre les variables peuvent ecirctre observeacutes En fait il est impossible deacutetablir un lien de cause agrave effet (causaliteacute) entre les diffeacuterentes variables agrave leacutetude Dans la perspective de mieux correacuteler lrsquoeffet de lrsquoEAE sur la Reconnaissance Psychologique dautres recherches savegraverent neacutecessaires Celles-ci pourraient notamment sinteacuteresser agrave diffeacuterentes theacutematiques pouvant interfeacuterer sur cette relation lrsquoacircge le sexe le type de fonction occupeacutee la cateacutegorie socio-professionnelle (exemple la diffeacuterence entre cadres et non-cadres) En outre 6312 La trame drsquoentretien pour les entretiens semi-directifs preacute-tests aupregraves des 9 entreprises Il srsquoest aveacutereacute que la trame drsquoentretien eacutelaboreacutee et soumise agrave lrsquoeacutechantillon preacute-test (9 entreprises) comportait deacutejagrave quelques concepts que nous voulions mesurer Ceci a eu pour conseacutequence de ne pas seacutelectionner les concepts qui eacutetaient les plus approprieacutes pour la probleacutematique de recherche et de ne pas savoir comment les mesurer convenablement Il aurait eacuteteacute judicieux drsquoutiliser pour des theacutematiques agrave la fois sensibles drsquoordre psychologique et difficiles agrave mesurer tels que lrsquoEAE et la reconnaissance au travail drsquoutiliser la meacutethode des focus-groups (Kalampalikis 2004) Elle repreacutesente une meacutethode qualitative de recueil des donneacutees par la technique drsquoentretien de groupe Ces groupes de discussion (6-10 personnes) modeacutereacutes par un animateur neutre et en preacutesence drsquoun observateur ont pour but de collecter des informations sur un nombre limiteacute de questions deacutefinies agrave lrsquoavance Les principaux objectifs de la technique Focus-Group sont

Extraire les preacuteoccupations et perceptions des sujets de la recherche telles que les participants les ont exprimeacutees sans censure ni discrimination ni volonteacute de prouver une hypothegravese plutocirct quune autre

Hieacuterarchiser les messages cleacutes en fonction de leur freacutequence dapparition dans chacun des groupes agrave leacutechelle des deacutecoupages geacuteographiques dans la perspective de teacutemoigner de limportance accordeacutee agrave chacun



Effectuer des comparaisons intergroupes et inter-variables de faccedilon agrave saisir les diffeacuterences et les points de convergence entre les cateacutegories de personnes

Illustrer ces donneacutees par un verbatim percutant qui reflegravete la profondeur de contenu quon peut recueillir gracircce agrave la meacutethode

Procurer une grande fiabiliteacute aux analyses qui si elles eacutetaient faites par dautres chercheurs suivant les seacutequences de travail adopteacutees pourraient donner les mecircmes reacutesultats

En effet la technique de focus-groups aurait permis de cibler plus correctement des participants pour lrsquoeacutechantillon preacute-test car il doit refleacuteter la reacutealiteacute et explorer la plus grande diversiteacute possible de teacutemoignages afin de panacher les opinions pour faire eacutemerger tous les points de vue sur le sujet La technique du focus-groups aurait permis lrsquoeacutelaboration du guide drsquoentretien qualitatif (agrave la place de la trame drsquoentretien) qui peut ecirctre adapteacute agrave lrsquointeacuterieur de chaque entretien et au fur et agrave mesure du deacuteroulement de lrsquoeacutetude si besoin avec une trame de questions ouvertes coheacuterentes et neutres De plus cette technique preacutevoit lrsquoeacutelaboration drsquoun questionnaire quantitatif qui permet de recueillir les caracteacuteristiques des participants tels qursquoacircge sexe cateacutegorie socioprofessionnelle ainsi que drsquoautres caracteacuteristiques ou questions fermeacutees jugeacutes important pour lrsquoeacutetude en question en se basant sur une revue de la litteacuterature Son objectif est avant tout de deacutemontrer la pertinence de lrsquoeacutechantillon choisi dont les limites doivent ecirctre expliqueacutees lors de la discussion Il srsquoensuit une analyse des verbatim Ainsi chaque partie du verbatim sera classeacutee dans une cateacutegorie repreacutesentant lrsquoideacutee qursquoelle veacutehicule Une partie de texte peut contenir plusieurs ideacutees et ainsi ecirctre classeacutee dans plusieurs cateacutegories diffeacuterentes Ces cateacutegories sont ensuite regroupeacutees en thegravemes plus geacuteneacuteraux et parfois deacuteclineacutees en sous-cateacutegories plus deacutetailleacutees selon la particulariteacute de lrsquoideacutee eacutemise Il en reacutesulte un arbre de concepts qui repreacutesente les reacutesultats du travail La construction de cet arbre de concepts est progressive et eacutevolutive constamment enrichie par les nouveaux verbatim Ensuite chaque cateacutegorie fait lrsquoobjet drsquoune synthegravese descriptive qui peut quantifier tregraves grossiegraverement sa freacutequence dans la population eacutetudieacutee Crsquoest lrsquoanalyse descriptive Elle peut ecirctre suivie drsquoune analyse plus interpreacutetative des donneacutees qui peut ecirctre placeacutee dans la discussion enrichie drsquoune comparaison des donneacutees existantes dans la litteacuterature et peut aboutir agrave la formulation drsquohypothegraveses induites et ou de recommandations eacuteventuelles Pour ce travail drsquoanalyse on peut srsquoaider eacutegalement de logiciels 6313 Le questionnaire final

Bien que le questionnaire final ait fait lrsquoobjet drsquoun test aupregraves de trois groupes-cibles (Groupe DRHDGDAF groupe Eacutevaluateurs et groupe Eacutevalueacute) qui eacutetaient satisfaits (de la forme et du fond du questionnaire) et donc nous a confirmeacute dans son opeacuterationnaliteacute pour son envoi aupregraves des 350 entreprises de la place il nrsquoa pas permis de de reacutepondre de faccedilon correctement agrave la probleacutematique de deacutepart qui eacutetait lrsquoEAE apporte-t-il de la reconnaissance psychologique au travail En effet lrsquoenchaicircnement de certaines questions eacutetait trop direct certaines questions eacutetaient parfois conditionnelles et pas suffisamment consistantes sur les 11 concepts relatifs aux leviers de lrsquoEAE et les 6 concepts relatifs agrave la reconnaissance psychologique Par conseacutequent le questionnaire srsquoest rapprocheacute davantage drsquoun sondage drsquoopinion sur les croyances des acteurs impliqueacutes par conseacutequent les reacuteponses se sont rapprocheacutees davantage de croyances de perceptions ou de repreacutesentations que de reacutealiteacutes En effet si nous prenons lrsquoexemple du lrsquoimpact de laquo Eacutecoute de lrsquoEacutevaluateur raquo sur la laquo Reconnaissance Existentielle raquo il aurait pertinent de formuler les questions de la maniegravere suivante



1) LrsquoEAE est-il important pour vous 2) Si non pourquoi 3) Que pensez-vous de lrsquoEacutecoute de votre Eacutevaluateur lors drsquoun EAE

(Veuillez srsquoil vous plaicirct remplir la grille et si possible et exprimer vos commentaires)

Tableau 40 - Un exemple de questions pour mesurer lrsquohabileteacute laquo eacutecoute de lEacutevaluateur raquo

4) LrsquoEacutecoute de votre Eacutevaluateur lors drsquoun EAE vous apporte-il de la

reconnaissance 5) Si non pourquoi 6) Si oui pourriez-vous remplir la grille ci-dessous et remplir

la partie commentaires

Tableau 41 - Un exemple de questions pour mesurer la Reconnaissance existentielle

Fort

emen

t en

deacutes

acco

rd

En d

eacutesac

cord

En a

cco

rd

Fort

emen

t d

acc

ord

Mon gestionnaire fait des efforts et deacutemontre un inteacuterecirct

sincegravere pour comprendre des ideacutees et des points de vue

diffeacuterents des siens

Mon gestionnaire est attentif lorsque je lui parle

Je trouve difficile deacutechanger des ideacutees avec mon

gestionnaire

Mon gestionnaire se rend disponible pour eacutecouter

COMMENTAIRES

Fort

emen

t en

deacutes

acco

rd

En d

eacutesac

cord

En a

cco

rd

Fort

emen

t d

acc

ord

Au travail te sens-tu traiteacute en tant que personne agrave part entiegravere

As-tu limpression decirctre consideacutereacute

Te sens-tu respecteacute

As-tu limpression decirctre important

As-tu limpression que tes besoins sont pris en compte

COMMENTAIRES

Cela signifie se sentir traiteacute en tant que personne comme un individu ayant une personnaliteacute des sentiments une intelligence des

connaissances



Nous insistons bien sur le fait que ceci nrsquoest qursquoune esquisse drsquoexemple de questionnaire afin de deacutemontrer qursquoune meacutethodologie diffeacuterente en vue drsquoeacutelaborer le fond et la forme du questionnaire se devait drsquoecirctre adopteacutee 6314 La taille de lrsquoeacutechantillon Drsquoapregraves les reacutesultats de lrsquoeacutetude lrsquoEAE apporterait de la reconnaissance psychologique Cependant cela ne nous permet pas drsquoeacutetablir une forme de geacuteneacuteralisation scientifiquement reconnue car lrsquoeacutechantillon est tregraves faible et les reacutesultats portent sur des perceptions et non des reacutealiteacutes Neacuteanmoins on peut supposer que cette affirmation relate une certaine tendance En effet comme expliqueacute dans le chapitre 4 sur la Meacutethodologie nous nous attendions agrave recevoir un plus grand nombre de questionnaires mais les entreprises souvent par manque de temps drsquoapregraves leurs dires officiels nrsquoont pas participeacute Un nombre plus eacuteleveacute de participants aurait permis lrsquoutilisation drsquoanalyses plus sophistiqueacutees (par exemple lrsquoanalyse par eacutequations structurelles) permettant drsquoeacuteprouver plus rigoureusement le modegravele conceptuel proposeacute Un plus grand eacutechantillonnage aurait aussi fourni la possibiliteacute drsquoexaminer davantage les diffeacuterentes visions ou perceptions de chaque acteur de lrsquoeacutevaluation annuel au sein des organisations (DirecteursDirecteurs ressources humaines Manager-Eacutevaluateur et Salarieacute-Eacutevalueacute) et ainsi la pertinence de lrsquoeacutetude aurait reacutesideacute eacutegalement dans leur comparaison (degreacute de convergence ou de divergence de perceptions des trois types drsquointerlocuteurs) Bien que la taille de lrsquoeacutechantillon soit modeste lrsquoeacutechantillon est relativement heacuteteacuterogegravene en termes de taille et de secteurs drsquoactiviteacute En effet les secteurs drsquoactiviteacute les plus repreacutesenteacutes dans lrsquoeacutetude sont lrsquoindustrie (25 des reacutepondants) et la banque amp assurances (19 des reacutepondants) tels qursquoindiqueacute dans le tableau 4 Il serait judicieux lors drsquoune eacuteventuelle eacutetude de comprendre pour quelles raisons les secteurs de la construction et du commerce eacutetaient tregraves peu repreacutesenteacutes dans le cadre de cette eacutetude alors que ces derniers sont repreacutesentatifs du tissu eacuteconomique luxembourgeois en termes drsquoeffectifs (drsquoapregraves le graphique 48 ci-dessous) Nous pouvons supposer que cette sous-repreacutesentation est imputable agrave la culture drsquoentreprise de ces deux secteurs dans lesquelles lrsquoEAE aurait une moindre importance Par conseacutequent afin drsquoen analyser les raisons une future thegravese sur lrsquoEAE et la culture drsquoentreprise sur le Grand-Ducheacute du Luxembourg serait drsquoun inteacuterecirct certain



Figure 48 - Nombre de salarieacutes par secteur dactiviteacute sur le Grand-Ducheacute du Luxembourg 2019 (agrave partir de 20 salarieacutes)

Figure 48 Ce graphique a eacuteteacute eacutetabli agrave partir des donneacutees du STATEC (Institut National de la Statistique et des Eacutetudes Eacuteconomiques) en 2019 Reacutepertoire des entreprises luxembourgeoises p8 httpsstatistiquespubliclucatalogue-publicationsrepertoire2019repertoire-entreprises-luxembourgeoisespdf Parmi les 36323 entreprises existantes nous avons uniquement pris en consideacuteration les entreprises de plus de 20 salarieacutes car nous avons supposeacute que seulement agrave partir de cet effectif les entreprises proceacutedaient agrave un EAE en leur sein Les entreprises de plus de 20 salarieacutes sont de 2424

En ce qui concerne la taille des 48 entreprises sondeacutees parmi les personnes ayant reacutepondu au questionnaire 41 travaillent dans des entreprises de plus de 501 salarieacutes et 34 dans des entreprises entre 51 et 200 salarieacutes drsquoapregraves le tableau 4 Or si nous comparons cela aux effectifs repreacutesentatifs du tissu eacuteconomique luxembourgeois en 2019 nous constatons que ce sont les entreprises entre 20 et 49 salarieacutes (agrave partir de 20 salarieacutes 2424 entreprises) qui sont les plus repreacutesentatives (voir tableau ci-dessous) avec 59 de repreacutesentativiteacute

2

4

215

9

21

540

419

232

154

171

157

13

239

177

8

20

21

22

2424

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

AGRICULTURE

INDUSTRIES EXTRACTIVES

INDUSTRIE MANUFACTURIEgraveRE

PRODUCTION ET DISTRIBUTION DEacuteLECTRICITEacute

PRODUCTION ET DISTRIBUTION DEAU

CONSTRUCTION

COMMERCE

TRANSPORTS ET ENTREPROSAGE

HEacuteBERGEMENT ET RESTAURATION

INFORMATION amp COMMUNICATION

ACTIVITEacuteS FINANCIEgraveRES ET DASSURANCE

ACTIVITEacuteS IMMOBILIEgraveRES

ACTIVITEacuteS SPECIALISEacuteES SCIENTIFIQUES EThellip

ACTIVITEacuteS DE SERVICES ADMINISTRATIFS ET DEhellip

ENSEIGNEMENT

SANTEacute HUMAINE ET ACTION SOCIALE

ARTS ET SPECTACLES

AUTRES ACTIVITEacuteS DE SERVICE

TOTAL

Nombre de salarieacutes

Sect

eu

rs d

act

ivit

eacute



Tableau 42 ndash Nombre drsquoorganisations par tranche deffectif sur le Grand-Ducheacute du Luxembourg en 2019 (agrave partir de 20 salarieacutes uniquement)

En effet il serait judicieux de prendre en consideacuteration le facteur relatif agrave la taille des organisations dans la suggestion de future thegravese mentionneacutee ci-dessus sur lrsquoEAE et la culture drsquoentreprise eacutetant donneacute que les entreprises qui ont tendance agrave reacutepondre agrave des theacutematiques sur lrsquoEAE ont un effectif relativement important

632 LES LIMITES CONCEPTUELLES ET THEacuteORIQUES Tout drsquoabord si les concepts avaient bien eacuteteacute deacutefinis au deacutepart par une meacutethodologie de recherche plus approprieacutee il est probable que nous aurions travailleacute sur drsquoautres concepts ou utiliseacute certains des concepts utiliseacutes pour lrsquoeacutetude En effet la meacutethode des focus-groupes pour eacutetablir le questionnaire final et ulteacuterieurement le test de ce dernier sur les 3 groupes-cibles (DRHDGDAF Eacutevaluateurs et Eacutevalueacutes) dans plusieurs entreprises (et pas seulement 3 groupes-cibles de 3 entreprises diffeacuterentes) auraient permis de valider des concepts plus approprieacutes pour lrsquoeacutetude En outre nous avons utiliseacute des concepts prouveacutes pour la motivation et le bien-ecirctre au travail (Deci amp Ryan 1985) pour mesurer la reconnaissance psychologique au travail Les reacutesultats nous ont prouveacute qursquoil nrsquoeacutetait pas judicieux drsquoutiliser un des 3 concepts de Deci amp Ryan (1985) pour mesurer la reconnaissance psychologique qui est le Besoin drsquoautonomie car il a afficheacute les scores les plus faibles par rapport agrave ceux des autres types de reconnaissance En effet seulement 75 des reacutepondants pensent que lrsquoEAE assouvit un Besoin drsquoAutonomie alors que plus de 90 pensent qursquoil assouvit drsquoautres types de reconnaissance Ce score plus faible peut eacutegalement srsquoexpliquer par le fait que les reacutepondants nrsquoont pas bien compris ce concept parce qursquoil nrsquoa pas eacuteteacute suffisamment vulgariseacute dans le questionnaire quant agrave sa deacutefinition De plus les reacutepondants ne perccediloivent pas trop de lien entre le Besoin drsquoautonomie et les autres types de reconnaissance ce qui a eacuteteacute confirmeacute dans les reacutesultats de lrsquoanalyse de lrsquoEacutechelonnement multidimensionnel entre les types de reconnaissance Il suffit uniquement drsquoobserver le positionnement eacuteloigneacute du Besoin drsquoautonomie par rapport aux cinq autres types de reconnaissance psychologique dans la figure 23 intituleacutee laquo Matrice sur lEacutechelonnement Multidimensionnel des 6 types de reconnaissance psychologique raquo qui se trouve en paragraphe 524 en page 120 Par conseacutequent il aurait judicieux de ne pas utiliser le modegravele de Deci et Ryan (1985) tout drsquoabord parce que le concept de Besoin drsquoautonomie qursquoil englobe relegraveverait drsquoassez loin drsquoune reconnaissance psychologique Drsquoautre part mecircme si les 2 autres concepts tels que le Besoin de compeacutetence et le Besoin drsquoappartenance sociale relegravevent de la reconnaissance psychologique nous nrsquoaurions pas pu utiliser ces deux concepts isoleacutes puisqursquoils font partie drsquoun modegravele Enfin le modegravele de Deci et Ryan (1985) est agrave notre sens plus utiliseacute pour des eacutetudes sur la motivation la satisfaction ou le bien-ecirctre au travail qui sont par ailleurs des termes plus utiliseacutes dans le monde du travail que celui de reconnaissance peut-ecirctre parce qursquoils sont consideacutereacutes plus importants Et agrave notre avis cette importance srsquoexplique par le fait qursquoils srsquoinscrivent dans laquo le



quotidien raquo drsquoune organisation alors que la reconnaissance se situe dans laquo le moins courant raquo ou laquo lrsquoexceptionnel raquo Par conseacutequent le modegravele de Bourcier amp Palobart (1997) ou certains de ses concepts auraient largement suffi si les questions issues de leurs concepts auraient eacuteteacute poseacutees convenablement crsquoest-agrave-dire amenant des reacuteponses sur des reacutealiteacutes et non des croyances En ce qui concerne les concepts lieacutes aux leviers de lrsquoEAE tout comme les concepts de la reconnaissance srsquoils avaient eacuteteacute deacutefinis au deacutepart par une meacutethodologie de recherche plus approprieacutee il aurait eacutegalement probable que nous aurions utiliseacute drsquoautres concepts ou employeacutes certains des concepts se trouvant dans le cadre de cette eacutetude mais pas seulement

CONCLUSION GEacuteNEacuteRALE Lrsquoobjectif de cette recherche eacutetait de reacutepondre agrave la question lrsquointersubjectiviteacute de lrsquoEAE levier de la reconnaissance psychologique au travail Au deacutepart lrsquoideacutee de ce thegraveme de recherche ne devait pas porter sur le lien entre lrsquoEAE et la reconnaissance mais sur les apports drsquoun point de vue humain de lrsquoEAE au sein des organisations En effet nous avions agrave lrsquoeacutepoque la forte conviction que lrsquoEAE cet entretien situeacute au centre des autres processus ressources humaines eacutetait un outil puissant qui pouvait geacuteneacuterer srsquoil eacutetait correctement conduit des impacts psychologiques plutocirct positifs sur les employeacutes Ce thegraveme de recherche srsquoaveacuterant trop vaste dans son opeacuterationnalisation nous avons deacutecideacute de lier lrsquoEAE agrave un de ses supposeacutes impacts la reconnaissance psychologique au travail Ce choix srsquoexplique tout drsquoabord parce qursquoun manque de reconnaissance est manifeste depuis plus drsquoune vingtaine drsquoanneacutees dans la majoriteacute des organisations en Europe et nous souhaitions par la mecircme mettre en lumiegravere cette reacutealiteacute Drsquoautre part nous pensions qursquoau travers du concept de reconnaissance psychologique au travail nous pourrions faire ressortir les impacts psychologiques de lrsquoEAE qursquoils fussent neacutegatifs ou positifs Cette eacutetude nous a montreacute que les employeacutes laquo pensent raquo que lrsquoEAE leur confegravere de la reconnaissance psychologique au travail Mais cette tendance ou affirmation est agrave prendre avec beaucoup de recul pour plusieurs raisons Premiegraverement nous pensons que les reacutepondants ont eu tendance agrave reacutepondre par lrsquoaffirmative et presque de maniegravere inconsciente parce que lrsquoEAE est une pratique de longue date dans les organisations voire un rituel de plus lrsquoEAE demeure fortement revendiqueacute mecircme srsquoil est fortement critiqueacute Deuxiegravemement notre meacutethodologie de recherche srsquoest baseacutee sur beaucoup de concepts existants deacutejagrave dans la litteacuterature qui ont eacuteteacute conforteacutes par la meacutethode bien prouveacutee de lrsquoanalyse textuelle avec le logiciel IRUMATEQ Ceci a eu pour conseacutequence de ne pas seacutelectionner les concepts les plus approprieacutes pour lrsquoEAE et la reconnaissance psychologique au travail Troisiegravemement comme le questionnaire comportait parfois des questions agrave tendance laquo conditionnelle raquo les reacutepondants ont eacuteteacute inciteacutes agrave donner des reacuteponses que nous pouvons juger de laquo repreacutesentations raquo ou de laquo croyances raquo et moins de reacutealiteacutes Cependant cette eacutetude nous a permis drsquoexplorer les diffeacuterentes facettes de la reconnaissance au travail et de les structurer Elle a eacutegalement contribueacute agrave donner un eacuteclairage sur la distinction entre la reconnaissance psychologique et la reconnaissance mateacuterielle au travail Ella a mis en exergue la complexiteacute du processus de lrsquoEntretien Annuel drsquoEacutevaluation (EAE) en amont dans sa mise en œuvre (notamment avec les processus communicationnels) et en aval et par-dessus tout la difficulteacute drsquoeacutevaluer avec justesse Sur ce dernier point on peut se reacutefeacuterer agrave Houssemand et Meyers (2005 p137) affirmant

Toute meacutethode aussi valide soit-elle geacutenegravere un pourcentage plus ou moins important de

faux neacutegatifs Ce pheacutenomegravene ne constitue pas un grand problegraveme dans la seacutelection du



personnel ougrave il suffit de seacutelectionner autant de personnes aptes qursquoil y a de postes agrave

pourvoir Dans une situation de deacuteveloppement des compeacutetences elle peut amener des

injustices car excluant des personnes du beacuteneacutefice de ce qui leur est ducirc en fonction de leurs

aptitudes et compeacutetences reacuteelles

Nous pensons toujours que lrsquoEAE est un outil important mais certainement pas doteacute de pouvoirs extraordinaires en raison de son caractegravere compliqueacute LrsquoEAE demeurera toujours une activiteacute antinomique par sa subjectiviteacute inheacuterente et sa recherche drsquoobjectiviteacute Treacutepo (2000) va mecircme plus loin dans cette constatation puisqursquoil affirme laquo qursquoil semble en effet plus reacutealiste de parler drsquoune rencontre entre deux subjectiviteacutes que de la construction drsquoune objectiviteacute raquo Comme les appreacuteciateurs autant que les appreacutecieacutes la direction et les fonctionnels RH montrent un attachement quasi indeacutefectible agrave cette activiteacute il serait inteacuteressant de comprendre les raisons de cet attachement dans une future thegravese qui pourrait davantage mettre en perspective les impacts psychologiques de lrsquoEAE sur les employeacutes autant neacutegatifs (exemple le stress) que positifs (exemple la reconnaissance) En utilisant une meacutethodologie de recherche de psychologue cette preacutesente thegravese donne de la matiegravere et ouvre la voie agrave une prochaine et eacuteventuelle thegravese les impacts psychologiques de lrsquoEntretien Annuel drsquoEacutevaluation



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Sommaire des tableaux

TABLEAU 1- LES TROIS GRANDS MODEgraveLES DE LA FIRME ET DE LrsquoEacuteVALUATION DE PALPACUER ET AL

(2010) 10

TABLEAU 2 - LES QUATRE APPROCHES DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL ndash TABLEAU DE BRILLET ET

AL (2013) 26

TABLEAU 3 - EacuteLABORATION DES FAMILLES DE QUESTIONS A PARTIR DES FORMES DE LANALYSE

TEXTUELLE 90

TABLEAU 4 - REacutePARTITION PAR TAILLE ET PAR SECTEUR DES 48 ORGANISATIONS CONSTITUANT

LEacuteCHANTILLON 93

TABLEAU 5 - LES VARIABLES ET LES SOUS-VARIABLES INDEacutePENDANTES 94

TABLEAU 6 - CORRESPONDANCE ENTRE LES CONCEPTS DE RECONNAISSANCE DE BOURCIER ET

PALOBART (1997) ET CEUX DE BRUN ET DUGAS (2005) 95

TABLEAU 7- LES VARIABLES DEacutePENDANTES 95

TABLEAU 8 - SYNTHEgraveSE DES REacutePONSES SUR LES CONDITIONS DE REacuteUSSITE DUN EAE ET LEUR

CORRESPONDANCE AVEC LES CONCEPTS DINTERSUBJECTIVITEacute DE LEAE (GROUPE DRHDGDAF ET

GROUPE EacuteVALUATEUR) 100

TABLEAU 9 - SYNTHEgraveSE DES REacutePONSES SUR LA TRADUCTION DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL ET

LEUR CORRESPONDANCE AVEC LES CONCEPTS DE RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE (GROUPE

DRHDGDAF) 103

TABLEAU 10 - SYNTHEgraveSE DES REacutePONSES SUR LE VEacuteCU DE LEAE (GROUPE EacuteVALUATEUR) 105

TABLEAU 11- SYNTHEgraveSE DES REacutePONSES SUR LE VEacuteCU DE LEAE (GROUPE EacuteVALUE) 106

TABLEAU 12 - REacutePONSES EN POURCENTAGE DE LrsquoUTILISATION DE CHAQUE EacuteLEacuteMENT (OU LEVIER)

DINTERSUBJECTIVITEacute DE LEAE AU SEIN DES ORGANISATIONS 113

TABLEAU 13 - DEGREacute DE PARTICIPATION DE LEacuteVALUE LORS DE LEAE 115

TABLEAU 14 - MODALITEacuteS DE PARTICIPATION DE LEacuteVALUE LORS DE LEAE 115

TABLEAU 15 ndash PRISE EN COMPTE DE LA SINGULARITEacute DE LEacuteVALUE PAR LrsquoEacuteVALUATEUR 117

TABLEAU 16 - TABLEAU DE COMPTABILISATION DES REacutePONSES SUR LE LIEN ENTRE CHAQUE CRITEgraveRE

(LEVIER) EAE ET CHAQUE TYPE DE RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE 120

TABLEAU 17 - REacuteSULTATS EN POURCENTAGE SUR LEFFET DES 11 CRITEgraveRES (LEVIERS) DE LEAE SUR LES 6

TYPES DE RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE 120

TABLEAU 18 - REacutePONSES EN POURCENTAGE SUR LEFFET DE CHAQUE CRITEgraveRE (LEVIER)

DINTERSUBJECTIVITEacute EAE SUR LA RECONNAISSANCE EXISTENTIELLE 124


DINTERSUBJECTIVITEacute EAE SUR LA RECONNAISSANCE DE LINVESTISSEMENT 128


DINTERSUBJECTIVITEacute EAE SUR LA RECONNAISSANCE DES REacuteSULTATS 131




DINTERSUBJECTIVITEacute EAE SUR LE BESOIN DAUTONOMIE 135


DrsquoINTERSUBJECTIVITEacute EAE SUR LE BESOIN DE COMPEacuteTENCE 137


DINTERSUBJECTIVITEacute EAE SUR LE BESOIN DAPPARTENANCE SOCIALE 139

TABLEAU 24 - VISION GLOBALE DES REacutePONSES (EN POURCENTAGE) DE LIMPACT DE CHAQUE CRITEgraveRE

(LEVIER) EAE SUR CHAQUE TYPE DE RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE - LECTURE VERTICALE 142

TABLEAU 25- SYNTHESE DES REacuteSULTATS PAR LEacuteCHELONNEMENT MULTIDIMENSIONNEL - LECTURE

VERTICALE 143

TABLEAU 26- LE NIVEAU DIMPACT DE LA PARTICIPATION DE LEacuteVALUE SUR LES 6 TYPES DE

RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE 144

TABLEAU 27 - LE NIVEAU DIMPACT (DE LA PRISE EN COMPTE) DE LA SINGULARITEacute DE LEacuteVALUEacute SUR LES

6 TYPES DE RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE 146

TABLEAU 28 - LE NIVEAU DIMPACT DE LEacuteCOUTE DE LEacuteVALUATEUR SUR LES 6 TYPES DE


TABLEAU 29 - LE NIVEAU DIMPACT DE LA CONNAISSANCE DU TRAVAIL DE LEacuteVALUEacute SUR LES 6 TYPES DE


TABLEAU 30 - LE NIVEAU DIMPACT DE (LA PRISE EN COMPTE DE) LA TOUCHE PERSONNELLE DE

LEacuteVALUEacute SUR LES 6 TYPES DE RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE 150

TABLEAU 31 - LE NIVEAU DIMPACT DE (LA PRISE EN COMPTE) DES EFFORTS DE LEacuteVALUEacute SUR LES 6


TABLEAU 32 - LE NIVEAU DIMPACT DE (LA PRISE EN COMPTE) DES CIRCONSTANCES EXTEacuteRIEURES DE


TABLEAU 33 - LE NIVEAU DIMPACT DU FEEDBACK JUSTE SUR LES 6 TYPES DE RECONNAISSANCE

PSYCHOLOGIQUE 155

TABLEAU 34 - LE NIVEAU DIMPACT DU FEEDBACK RESPECTUEUX SUR LES 6 TYPES DE RECONNAISSANCE

PSYCHOLOGIQUE 156

TABLEAU 35 - LE NIVEAU DIMPACT DU FEEDBACK JUSTIFIEacute SUR LES 6 TYPES DE RECONNAISSANCE

PSYCHOLOGIQUE 157

TABLEAU 36 - LE NIVEAU DIMPACT DU FEEDBACK CONSTRUCTIF SUR LES 6 TYPES DE RECONNAISSANCE

PSYCHOLOGIQUE 159

TABLEAU 37 - SYNTHESE DES REacuteSULTATS PAR LEacuteCHELONNEMENT MULTIDIMENSIONNEL - LECTURE

HORIZONTALE 160

TABLEAU 38 - CLASSIFICATION DES LEVIERS (DE MANAGEMENT) INTERSUBJECTIFS EAE ET DES 6 TYPES

DE RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE 163

TABLEAU 39 ndash CLASSIFICATION DES LEVIERS DE MANAGEMENT ET DES TYPES DE RECONNAISSANCE 177



TABLEAU 40 - UN EXEMPLE DE QUESTIONS POUR MESURER LrsquoHABILETEacute laquo EacuteCOUTE DE LEacuteVALUATEUR raquo

189

TABLEAU 41 - UN EXEMPLE DE QUESTIONS POUR MESURER LA RECONNAISSANCE EXISTENTIELLE 189

TABLEAU 42 ndash NOMBRE DrsquoORGANISATIONS PAR TRANCHE DEFFECTIF SUR LE GRAND-DUCHE DU

LUXEMBOURG EN 2019 (A PARTIR DE 20 SALARIEacuteS UNIQUEMENT) 192



Sommaire des figures

FIGURE 1- LES FORMES DE RECONNAISSANCE (OU DE NON-RECONNAISSANCE) DE LINDIVIDU AU

TRAVAIL DEL AKREMI ET AL (2009) 28

FIGURE 2- LES FORMES DE RECONNAISSANCE (OU DE NON-RECONNAISSANCE) DU TRAVAIL DE

LINDIVIDU DEL AKREMI ET AL (2009) 31

FIGURE 3-LA PREacuteDICTION DU BIEN-EcircTRE PSYCHOLOGIQUE DES TRAVAILLEURS DE LAMONTAGNE (2006)

35

FIGURE 4- LE CONTINUUM INDIFFEacuteRENCEREacuteMUNERATION (GRAPHIQUE ADAPTEacute DE DE BOURCIER ET

PALOBART 1997) 38

FIGURE 5- LE CONTINUUM INDIFFEacuteRENCEREacuteMUNERATION DE BOURCIER ET PALOBART (1997) 40

FIGURE 6- LES QUATRE NIVEAUX DE RECONNAISSANCE DE BOURCIER ET PALOBART (1997) 41

FIGURE 7- LES TYPES DE RECONNAISSANCE DE BOURCIER ET PALOBARD (1997) 43

FIGURE 8- REacuteSUME LAPIDAIRE DES TROIS BESOINS FONDAMENTAUX DE DECI ET RYAN 46

FIGURE 9- LES VARIABLES DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DALAM ET AL (2013) 47

FIGURE 10 ndash LES CONDITIONS DE CREacuteDIBILITE DUN APPREacuteCIATEUR DE CADIN ET AL (2012) 72

FIGURE 11- LA COMPARAISON DES CADRES DEacuteVALUATION DE DEHOUCK ET LASSAGNE (2010) 77

FIGURE 12 - LA TRIPLE PERFORMANCE DrsquoELKINGTON (1998) 78

FIGURE 13- MODEgraveLE STRUCTUREL DU PROCESSUS DU FEEDBACK DE KINICKI ET AL (2004) 80

FIGURE 14- DENDROGRAMME SUR LA PARTITION ET LA TAILLE DES CLASSES DES ENTRETIENS PREacute-TESTS

86

FIGURE 15- ANALYSE FACTORIELLE DES CORRESPONDANCES DU CORPUS EacuteLARGI 87

FIGURE 16- MATRICE REacuteCAPITULATIVE DE LANALYSE TEXTUELLE DU CORPUS EacuteLARGI 89

FIGURE 17- LE MODEgraveLE CONCEPTUEL GLOBAL DE LEacuteTUDE 96

FIGURE 18- SCHEacuteMA SUR LES 5 CONCEPTS INTERSUBJECTIFS PRINCIPAUX DE LEAE DECLINEacuteS EN 11

CONCEPTS 109

FIGURE 19 - LES TROIS CONCEPTS DE LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL RETENUS

POUR LrsquoEacuteTUDE ISSUS DES CONCEPTS DE BRUN ET DUGAS (2005) ADAPTEacuteS AU MODELE DE

BOURCIER ET PALOBART (1997) 110

FIGURE 20 ndash LES TROIS CONCEPTS DE LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL RETENUS

POUR LrsquoEacuteTUDE ISSUS DES CONCEPTS DE DECI ET RYAN (2005) 110


FIGURE 22 - REacutePONSES EN POURCENTAGE DE LEFFET DE CHAQUE LEVIER DINTERSUBJECTIVITEacute DE LEAE

SUR LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL EN GEacuteNEacuteRAL 118

FIGURE 23 - MATRICE SUR LEacuteCHELONNEMENT MULTIDIMENSIONNEL DES 6 TYPES DE


FIGURE 24- SCHEacuteMA DE LA LECTURE VERTICALE DES REacuteSULTATS 122



FIGURE 25 - SCHEEacuteMA DE LA LECTURE HORIZONTALE DES REacuteSULTATS 123

FIGURE 26 - MATRICE SUR LEacuteCHELONNEMENT MULTIDIMENSIONNEL ENTRE CHAQUE CRITEgraveRE (LEVIER)

DINTERSUBJECTIVITEacute EAE POUR LA RECONNAISSANCE EXISTENTIELLE 126


DrsquoINTERSUBJECTIVITEacute EAE POUR LA RECONNAISSANCE DE LINVESTISSEMENT 129


DINTERSUBJECTIVITEacute EAE POUR LA RECONNAISSANCE DES REacuteSULTATS 133


DINTERSUBJECTIVITEacute EAE POUR LE BESOIN DAUTONOMIE 136


INTERSUBJECTIVITEacute EAE POUR LE BESOIN DE COMPEacuteTENCE 138


DINTERSUBJECTIVITEacute DE LEAE SUR LE BESOIN DAPPARTENANCE SOCIALE 141

FIGURE 32 - MATRICE SUR LEacuteCHELONNEMENT MULTIDIMENSIONNEL ENTRE LES 6 TYPES DE

RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE CONFEacuteREacuteS PAR LA PARTICIPATION DE LEacuteVALUE 145


RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE CONFEacuteREacuteS PAR LA (PRISE EN CONSIDERATION DE LA)

SINGULARITEacute DE LEacuteVALUEacute 146


RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE CONFEacuteREacuteS PAR LEacuteCOUTE DE LEacuteVALUATEUR 148


RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE CONFEacuteREacuteS PAR LA CONNAISSANCE DU TRAVAIL DE LEacuteVALUEacute

149


RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE CONFEacuteREacuteS PAR (LA PRISE EN COMPTE DE) LA TOUCHE

PERSONNELLE 151

FIGURE 37 - MATRICE DE LEacuteCHELONNEMENT MULTIDIMENSIONNEL ENTRE LES 6 TYPES DE

RECONNAISSANCE CONFEacuteREacuteS PAR (LA PRISE EN COMPTE) DES EFFORTS DE LEacuteVALUEacute 152


RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE CONFEacuteREacuteS PAR (LA PRISE EN COMPTE) DES CIRCONSTANCES

EXTEacuteRIEURES DE LEacuteVALUEacute 154


RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE CONFEacuteREacuteS PAR LE FEEDBACK JUSTE 155


RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE CONFEacuteREacuteS PAR LE FEEDBACK RESPECTUEUX 156


RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE CONFEacuteREacuteS PAR LE FEEDBACK JUSTIFIEacute 158




RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE CONFEacuteREacuteS PAR LE FEEDBACK CONSTRUCTIF 159

FIGURE 43 - MODEgraveLE CONCEPTUEL SUR LA RELATION ENTRE LA RECONNAISSANCE PSYCHOLOGIQUE ET

LA MOTIVATION 170

FIGURE 44 - LES TYPES DE MOTIVATION DE DECI ET RYAN (2000) 171

FIGURE 45 - LES QUATRE CONCEPTS DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DE BRUN ET DUGAS (2005)

172

FIGURE 46 - TYPOLOGIE DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL EN VUE DE DISTINGUER LA

RECONNAISSANCE MATERIELLE ET LA RECONNAISSANCE IMMATERIELLE 173

FIGURE 47 - LES VISEacuteES DE LAPPREacuteCIATION DE CADIN ET AL (2012) 180

FIGURE 48 - NOMBRE DE SALARIEacuteS PAR SECTEUR DACTIVITEacute SUR LE GRAND-DUCHE DU LUXEMBOURG

2019 (A PARTIR DE 20 SALARIEacuteS) 191



Sommaire des annexes

ANNEXE A LES TYPES DE RECONNAISSANCE DE BOURCIER ET PALOBART (1997) 235

ANNEXE B SYNTHEgraveSE INSCRIVANT LES PRINCIPAUX COURANTS ET AUTEURS EacuteTUDIEacuteS DANS LES

APPROCHES THEacuteORIQUES DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DE ROCHE (2013) 236

ANNEXE C LA CORRESPONDANCE ET LA DEacuteCLINAISON DES CONCEPTS DE RECONNAISSANCE AU

TRAVAIL Agrave PARTIR DU MODEgraveLE DE BOURCIER ET PALOBART (1997) ET CELUI DE DECI ET RYAN

(1985) 237

ANNEXE D LES EacuteTAPES DE LA MEacuteTHODOLOGIE DE RECHERCHE 238

ANNEXE E LA TRAME DrsquoENTRETIEN POUR LrsquoEacuteCHANTILLON PREacute-TEST 239

ANNEXE F QUESTIONNAIRE POUR LE GROUPE DRHDGDAF 241

ANNEXE G QUESTIONNAIRE POUR LE GROUPE EacuteVALUATEURS 251

ANNEXE H QUESTIONNAIRE POUR LE GROUPE EacuteVALUEacuteS 252

ANNEXE I GLOSSAIRE RELATIF AUX TROIS QUESTIONNAIRES 253

ANNEXE J E-MAIL (OU LETTRE DrsquoINVITATION) Agrave PARTICIPER Agrave LrsquoEacuteTUDE 256

ANNEXE K TABLEAU DE BORD SUR LrsquoEacuteTAT DrsquoAVANCEMENT DE RESTITITION DES

QUESTIONNAIRES 257

ANNEXE L NOMENCLATURE POUR LE PARAMEacuteTRAGE DANS SPSS 258

ANNEXE M RETRANSCRIPTION DES REacutePONSES DU GROUPE DRHDGDAF SUR LES CONDITIONS DE

SUCCEgraveS DE LrsquoEAE 262

ANNEXE N RETRANSCRIPTION DES REacutePONSES DU GROUPE EacuteVALUATEURS SUR LES CONDITIONS DE


ANNEXE O RETRANSCRIPTION DES REacutePONSES DU GROUPE DRHDGDAF SUR LA TRADUCTION DE LA

RECONNAISSANCE AU TRAVAIL AU SEIN DE LEUR ORGANISATION 270

ANNEXE P RETRANSCRIPTION DES REacutePONSES DU GROUPE EacuteVALUATEUR SUR LE VEacuteCU DE LrsquoEAE AU

SEIN DE LEUR ORGANISATION 274

ANNEXE Q RETRANSCRIPTION DES REacutePONSES DU GROUPE EacuteVALUEacuteS SUR LE VEacuteCU DE LrsquoEAE AU




ANNEXE A

Les types de reconnaissance de Bourcier et Palobart (1997)

Annexe A Les types de reconnaissance Reproduit de laquo La reconnaissance un outil de motivation pour vos salarieacutes raquo par Bourcier C amp Palobart Y 1997 p105 Les Eacuteditions drsquoOrganisation



Annexe B Synthegravese inscrivant les principaux courants et auteurs eacutetudieacutes dans les approches theacuteoriques de la reconnaissance au travail Reproduit de laquo Reconnaissance et performance proposition du concept de reconnaissance activatrice et drsquoun modegravele inteacutegrateur raquo par Roche A 2013 p71 httpsscd-resnumuniv-lyon3frouttheses2013_out_roche_apdf

ANNEXE B

Synthegravese inscrivant les principaux courants et auteurs eacutetudieacutes dans les approches theacuteoriques de la reconnaissance au travail (Roche 2013)



ANNEXE C

La correspondance et la deacuteclinaison des concepts de reconnaissance au travail agrave partir du modegravele de Bourcier et Palobart (1997) et celui de Deci et Ryan (1985)



ANNEXE D

Les eacutetapes de la meacutethodologie de recherche



ANNEXE E

TRAME DrsquoENTRETIEN SUR LA

RECONNAISSANCE AU TRAVAIL PAR LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION

Nom de lrsquoentreprise Secteur drsquoactiviteacute Effectif de lrsquoentreprise Nom de lrsquointerlocuteur Fonction de lrsquointerlocuteur

11 Quelles sont vos principales missions dans le cadre de votre fonction

12 Quelle importance votre entreprise accorde-t-elle au processus drsquoeacutevaluation ou drsquoappreacuteciation du personnel Comment eacutevaluez-vous votre personnel

13 Selon vous quel(s) est (sont) lrsquo(les) objectif(s) geacuteneacuteral (aux) drsquoun systegraveme drsquoeacutevaluation du personnel Cochez autant de cases que neacutecessaire

Reacutepondre agrave des Besoins eacuteconomiques (maintenir et ameacuteliorer lrsquoefficience du processus de production de votre entreprise) Reacutepondre agrave des Besoins organisationnels (veiller au bon fonctionnement de votre organisation) Reacutepondre agrave des Besoins humains (permettre agrave chacun de se repeacuterer dans son travail) Autre(s)

14 Comment deacutefinissez-vous personnellement la reconnaissance au travail pour vos salarieacutes 15 Pensez-vous que lrsquoeacutevaluation annuelle puisse apporter de la reconnaissance de faccedilon geacuteneacuterale agrave vos salarieacutes

Oui Peut-ecirctre Non Autre(s) opinion(s)

16 Comment se traduit la reconnaissance au travail

17 La reconnaissance psychologique et la reconnaissance mateacuterielle Quel est votre avis



ANNEXE E (Suite)



18 Lorsque vous eacutevaluez un salarieacute vous vous adressez au salarieacute etou agrave la personne

19 Si vous prenez en consideacuteration la personne lors de lrsquoexercice drsquoeacutevaluation qursquoest-ce que cela signifie pour vous 110 Pensez-vous qursquoen prenant en consideacuteration la personne lors de lrsquoexercice drsquoeacutevaluation vous apportez de la reconnaissance au salarieacute 111 Lorsque vous eacutevaluez un salarieacute est-ce que ce dernier est en mesure de participer agrave cet

exercice

112 Comment se manifeste sa participation

113 Pensez-vous qursquoen faisant participer lrsquoeacutevalueacute lors de lrsquoexercice drsquoeacutevaluation cela lui

apporte de la reconnaissance

114 Qursquoest-ce que signifie pour vous une qualiteacute de la relation entre lrsquoeacutevaluateur et

lrsquoeacutevalueacute

115 Pensez-vous que la qualiteacute de la relation entre lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute contribue agrave la

reconnaissance du salarieacute

116 Lorsque vous eacutevaluez un salarieacute tenez-vous compte des efforts deacuteployeacutes et des risques

pris par lrsquoeacutevalueacute ainsi que des circonstances dans lesquelles il a effectueacute son travail 117 Que

prenez- vous en consideacuteration exactement

118 Pensez-vous que la prise en compte des efforts des risques et des circonstances lors de

lrsquoentretien drsquoeacutevaluation apporte de la reconnaissance au salarieacute

119 Lorsque vous eacutemettez un feedback lors de lrsquoexercice drsquoeacutevaluation comment pensez-vous

qursquoil est perccedilu par lrsquoeacutevalueacute

120 Pensez-vous que si lrsquoeacutevalueacute perccediloit justement son feedback lors de lrsquoentretien

drsquoeacutevaluation cela va lui apporter de la reconnaissance au travail



ANNEXE F

QUESTIONNAIRE SUR LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

ET LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL (RT)

Pour le Directeur des Ressources Humaines-(DRH)Directeur Geacuteneacuteral(DG)Directeur

Administratif et Financier (DAF)

I) DONNEacuteES SOCIO-DEMOGRAPHIQUES ET OPINIONS SUR LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE) ET LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL

1QUEL EST VOTRE AGE 2QUEL EST VOTRE SEXE

Homme Femme

3QUELLE EST VOTRE FONCTION

4 DEPUIS COMBIEN DE TEMPS OCCUPEZ-VOUS CETTE FONCTION DANS VOTRE ENTREPRISE ACTUELLE 5 VOTRE ENTREPRISE ACCORDE-T-ELLE DE LrsquoIMPORTANCE A LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

Pas du tout important Pas important Indiffeacuterent Important Tout agrave fait important

COMMENTAIRES

6 QUELLES SONT SELON VOUS LA OU LES CONDITIONS DE REacuteUSSITE DrsquoUN ENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

7 COMMENT SE TRADUIT LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DANS VOTRE ENTREPRISE



ANNEXE F (Suite)

II) LrsquoINTERVENTION DE LrsquoEacuteVALUEacute LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

1 PENSEZ-VOUS QUE LrsquoEacuteVALUEacute INTERVIENNE LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

Non Oui Partiellement

COMMENTAIRES

2 SI OUI OU PARTIELLEMENT DE QUELLE (S) MANIERE(S) LrsquoEacuteVALUEacute INTERVIENT (Vous pouvez cocher plusieurs cases)

Par son auto-eacutevaluation Par sa participation agrave la fixation de ses objectifs Par sa prise de parole Par drsquoautre(s) faccedilon(s) (Expliquez ci-dessous)

COMMENTAIRES

3 PENSEZ-VOUS QUE LE FAIT QUE LrsquoEacuteVALUEacute INTERVIENNE LORS DE LrsquoEAE ASSOUVISSE SON BESOIN DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL

Pas du tout drsquoaccord Pas drsquoaccord Indiffeacuterent Drsquoaccord Tout agrave fait drsquoaccord

COMMENTAIRES

4 QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE EST ASSOUVI DrsquoAPRES VOUS SI LrsquoEacuteVALUEacute INTERVIENT LORS DE LrsquoEAE (Vous pouvez cocher plusieurs cases) Sa reconnaissance existentielle (ses sentiments son intelligence et son expertise sont pris en consideacuteration lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) La reconnaissance de son investissement (les efforts que lrsquoeacutevalueacute a deacuteployeacutes sont pris en consideacuteration lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) La reconnaissance de ses reacutesultats (lrsquoatteinte partielle ou totale de ses objectifsreacutesultats est mise en avant lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) Lrsquoeacutevalueacute se sent autonome (lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE)

Lrsquoeacutevalueacute se sent compeacutetent (lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE) Lrsquoeacutevalueacute eacuteprouve un sentiment drsquoappartenance sociale (Il se sent compris accepteacute et en confiance avec son eacutevaluateur lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE)

COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)

III) LA PRISE EN COMPTE DE LrsquoINDIVIDU LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

1 LORS DE LrsquoEAE PENSEZ-VOUS QUE LrsquoEacuteVALUATEUR SrsquoADRESSE A SON EacuteVALUEacute EN TANT QUrsquoUNDIVIDU ETOU EN TANT QUE SALARIE Lrsquoindividu Le salarieacute Les deux (Lrsquoindividu et le salarieacute)

COMMENTAIRES

2 PENSEZ-VOUS QUE SI LrsquoEacuteVALUATEUR SrsquoADRESSE A SON EacuteVALUEacute EN TANT QUrsquoINDIVIDU EN PLUS DE SrsquoADRESSE A LUIELLE EN TANT QUE SALARIE DURANT LrsquoEAE CELA PERMET DrsquoASSOUVIR LE BESOIN DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DE SON EacuteVALUEacute


COMMENTAIRES

3 QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE EST ASSOUVI SELON VOUS CHEZ LrsquoEacuteVALUEacute SI LrsquoEacuteVALUATEUR SrsquoADRESSE A SON EacuteVALUEacute EN TANT QUrsquoINDIVIDU EN PLUS DE SrsquoADRESSE A LUIELLE EN TANT QUE SALARIE DURANT LrsquoEAE

(Vous pouvez cocher plusieurs cases) Sa reconnaissance existentielle (ses sentiments son intelligence et son expertise sont pris en consideacuteration lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) La reconnaissance de son investissement (les efforts que lrsquoeacutevalueacute a deacuteployeacutes sont pris en consideacuteration lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) La reconnaissance de ses reacutesultats (lrsquoatteinte partielle ou totale de ses objectifsreacutesultats est

mise en avant lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) Lrsquoeacutevalueacute se sent autonome (lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE)

Lrsquoeacutevalueacute se sent compeacutetent (lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE) Lrsquoeacutevalueacute eacuteprouve un sentiment drsquoappartenance sociale (Il se sent compris accepteacute et en

confiance avec son eacutevaluateur lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE)

COMMENTAIRES

IV) LES COMPEacuteTENCES DE LrsquoEacuteVALUATEUR LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

1 LORS DE LrsquoEAE PENSEZ-VOUS QUE LrsquoEacuteVALUATEUR FASSE PREUVE DrsquoEacuteCOUTE A LrsquoEGARD DE SON EacuteVALUEacute


COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)

2 PENSEZ-VOUS QUE SI LrsquoEacuteVALUATEUR FAIT PREUVE DrsquoEacuteCOUTE A LrsquoEGARD DE LrsquoEacuteVALUEacute CELA PERMET DrsquoASSOUVIR LE BESOIN DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DE LrsquoEacuteVALUEacute


COMMENTAIRES

3 QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE SELON VOUS EST ASSOUVI CHEZ LrsquoEacuteVALUEacute PAR LrsquoEacuteCOUTE DE LrsquoEacuteVALUEacute PAR SON EacuteVALUATEUR LORS DE LrsquoEAE

(Vous pouvez cocher plusieurs cases) Sa reconnaissance existentielle (ses sentiments son intelligence et son expertise sont pris en consideacuteration lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) La reconnaissance de son investissement (les efforts que lrsquoeacutevalueacute a deacuteployeacutes sont pris en consideacuteration lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) La reconnaissance de ses reacutesultats (lrsquoatteinte partielle ou totale de ses objectifsreacutesultats est mise en avant lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) Lrsquoeacutevalueacute se sent autonome (lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE)


COMMENTAIRES

4 PENSEZ-VOUS QUE LrsquoEacuteVALUATEUR DETIENNE UNE BONNE CONNAISSANCE DU TRAVAIL ET DE LA PERFORMANCE DE LrsquoEacuteVALUEacute LORS DE LrsquoEAE


COMMENTAIRES

5 PENSEZ-VOUS QUrsquoUNE BONNE CONNAISSANCE DU TRAVAIL DE LrsquoEacuteVALUEacute ET DE LA PERFORMANCE DE LrsquoEacuteVALUEacute PAR LrsquoEacuteVALUATEUR LORS DE LrsquoEAE PERMETTE DrsquoASSOUVIR LE BESOIN DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DE LrsquoEacuteVALUEacute


COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)

6 QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE EST ASSOUVI SELON VOUS AU NIVEAU DE LrsquoEacuteVALUEacute PAR LE FAIT QUE SON EacuteVALUATEUR DETIENNE UNE BONNE CONNAISSANCE DE SON TRAVAIL ET DE SA PERFORMANCE LORS DE LrsquoEAE (Vous pouvez cocher plusieurs cases) Sa reconnaissance existentielle (ses sentiments son intelligence et son expertise sont pris en consideacuteration lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) La reconnaissance de son investissement (les efforts que lrsquoeacutevalueacute a deacuteployeacutes sont pris en consideacuteration lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) La reconnaissance de ses reacutesultats (lrsquoatteinte partielle ou totale de ses objectifsreacutesultats est mise en avant lors de lrsquoEAE par lrsquoeacutevaluateur) Lrsquoeacutevalueacute se sent autonome (lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE)


COMMENTAIRES

V) LA PRISE EN COMPTE DU TRAVAIL REacuteEL DE LrsquoEacuteVALUEacute LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

1 LORS DE LrsquoEAE EN PLUS DE PRENDRE EN CONSIDEacuteRATION LA PERFORMANCE ATTENDUE OU LE TRAVAIL PRESCRIT DANS LE CADRE DE LA FONCTION DE LrsquoEacuteVALUEacute PENSEZ-VOUS QUE LrsquoEacuteVALUATEUR PRENNE EN CONSIDEacuteRATION LA laquo TOUCHE PERSONNELLE raquo DE LrsquoEacuteVALUEacute (Le travail prescrit repreacutesente la description officielle de la fonction de lrsquoEacutevalueacute telle que lrsquoentreprise srsquoattend agrave ce que lrsquoEacutevalueacute la remplisse) (La laquo touche personnelle raquo repreacutesente les faccedilons de faire personnelles que le salarieacute a acquises dans sa fonction ou son originaliteacute dans la tenue de son poste ou sa fonction)


COMMENTAIRES

2 PENSEZ-VOUS QUE LA PRISE EN CONSIDEacuteRATION LA laquo TOUCHE PERSONNELLE raquo DE LrsquoEacuteVALUEacute PAR LrsquoEacuteVALUATEUR LORS DE LrsquoEAE PERMETTE DrsquoASSOUVIR LE BESOIN DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DE LrsquoEacuteVALUEacute


COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)

3 QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE SELON VOUS EST ASSOUVI AUPRES DE LrsquoEacuteVALUEacute PAR LA PRISE EN CONSIDEacuteRATION DE SA laquo TOUCHE PERSONNELLE raquo PAR LrsquoEacuteVALUATEUR LORS DE LrsquoEAE (Vous pouvez cocher plusieurs cases) Sa reconnaissance existentielle (lors de lrsquoEAE les sentiments lrsquointelligence et lrsquoexpertise de lrsquoEacutevalueacute sont pris en consideacuteration) La reconnaissance de son investissement (lors de lrsquoEAE les efforts que lrsquoeacutevalueacute a deacuteployeacutes sont pris en consideacuteration) La reconnaissance de ses reacutesultats (lors de lrsquoEAE lrsquoatteinte partielle ou totale de ses objectifsperformance est mise en avant)

Lrsquoeacutevalueacute se sent autonome (lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE) Lrsquoeacutevalueacute se sent compeacutetent (lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE)

Lrsquoeacutevalueacute eacuteprouve un sentiment drsquoappartenance sociale (Il se sent compris accepteacute et en confiance avec vous lors et agrave lrsquoissue de lrsquoEAE)

COMMENTAIRES

4 LORS DE LrsquoEAE EN PLUS DE PRENDRE EN CONSIDEacuteRATION LA PERFORMANCE ATTENDUE OU LE TRAVAIL PRESCRIT DANS LE CADRE DE LA FONCTION DE LrsquoEacuteVALUEacute PENSEZ-VOUS QUE LrsquoEacuteVALUATEUR TIENNE COMPTE DES EFFORTS DEPLOYES PAR LrsquoEacuteVALUEacute AFIN DrsquoATTEINDRE CETTE PERFORMANCE ATTENDUE


COMMENTAIRES

5 LORS DE LrsquoEAE PENSEZ-VOUS QUE SI LrsquoEacuteVALUATEUR PREND EN CONSIDEacuteRATION LES EFFORTS DEPLOYES PAR LrsquoEacuteVALUEacute CELA PERMET DrsquoASSOUVIR LE BESOIN DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DE LrsquoEacuteVALUEacute


COMMENTAIRES

6 QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE SELON VOUS EST ASSOUVI AUPRES DE LrsquoEacuteVALUEacute PAR LA PRISE EN CONSIDEacuteRATION DE SES EFFORTS PAR LrsquoEacuteVALUATEUR LORS DE LrsquoEAE (Vous pouvez cocher plusieurs cases) Sa reconnaissance existentielle (lors de lrsquoEAE les sentiments lrsquointelligence et lrsquoexpertise de lrsquoEacutevalueacute sont pris en consideacuteration) La reconnaissance de son investissement (lors de lrsquoEAE les efforts que lrsquoeacutevalueacute a deacuteployeacutes sont pris en consideacuteration) La reconnaissance de ses reacutesultats (lors de lrsquoEAE lrsquoatteinte partielle ou totale de ses objectifsperformance est mise en avant)





ANNEXE F (Suite)

7 LORS DE LrsquoEAE EN PLUS DE PRENDRE EN CONSIDEacuteRATION LA PERFORMANCE ATTENDU OU LE TRAVAIL PRESCRIT DANS LE CADRE DE LA FONCTION DE LrsquoEacuteVALUEacute PENSEZ-VOUS QUE LrsquoEacuteVALUATEUR TIENT COMPTE DES RISQUES PRIS PAR LrsquoEacuteVALUEacute ET DES CIRCONSTANCES (LES ELEMENTS OU LES FACTEURS EXTERNES) AFIN DrsquoATTEINDRE CETTE PERFORMANCE ATTENDUE OU DE REMPLIR SA FONCTION


COMMENTAIRES

8 LORS DE LrsquoEAE PENSEZ-VOUS QUE SI LrsquoEacuteVALUATEUR PREND EN CONSIDEacuteRATION LES RISQUES PRIS PAR LrsquoEacuteVALUEacute ET LES CIRCONSTANCES CELA PERMET DrsquoASSOUVIR LE BESOIN DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DE LrsquoEacuteVALUEacute


COMMENTAIRES

9 QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE SELON VOUS EST ASSOUVI AUPRES DE LrsquoEacuteVALUEacute PAR LA PRISE EN CONSIDEacuteRATION DES RISQUES ET DES CIRCONSTANCES LORS DE LrsquoEAE PAR LrsquoEacuteVALUATEUR (Vous pouvez cocher plusieurs cases) Sa reconnaissance existentielle (lors de lrsquoEAE les sentiments lrsquointelligence et lrsquoexpertise de lrsquoEacutevalueacute sont pris en consideacuteration) La reconnaissance de son investissement (lors de lrsquoEAE les efforts que lrsquoeacutevalueacute a deacuteployeacutes sont pris en consideacuteration) La reconnaissance de ses reacutesultats (lors de lrsquoEAE lrsquoatteinte partielle ou totale de ses objectifsperformance est mise en avant)



COMMENTAIRES

VI) LrsquoEMISSION DrsquoUN FEEDBACK JUSTE ET CONSTRUCTIF LORS DE LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)

1 LORS DE LrsquoEAE PENSEZ-VOUS QUE LE FEEDBACK QUE LrsquoEacuteVALUATEUR DONNE A SON EacuteVALUEacute REFLETE EXACTEMENT LA PERFORMANCE REALISEE PAR LrsquoEacuteVALUEacute


COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)

2 PENSEZ-VOUS QUrsquoEN REFLETANT EXACTEMENT LA PERFORMANCE DE LrsquoEacuteVALUEacute LORS DE LrsquoEAE CE FEEDBACK laquo JUSTE raquo PERMETTE DrsquoASSOUVIR LE BESOIN DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DE LrsquoEacuteVALUEacute


COMMENTAIRES

3 QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE EST ASSOUVI AU NIVEAU DE LrsquoEacuteVALUEacute PAR CE laquo FEEDBACK JUSTE raquo DONNE PAR LrsquoEacuteVALUATEUR LORS DE LrsquoEAE



COMMENTAIRES

4 LORS DE LrsquoEAE PENSEZ-VOUS QUE LORSQUE LrsquoEacuteVALUATEUR DONNE DU FEEDBACK A SON EacuteVALUEacute CE DERNIER SE SENT DIGNE ET RESPECTE


COMMENTAIRES

5 PENSEZ-VOUS QUE SUITE AU FEEDBACK DONNE PAR LrsquoEacuteVALUATEUR A SON EacuteVALUEacute SI CE DERNIER SE SENT DIGNE ET RESPECT CELA PERMETTRA DrsquoASSOUVIR SON BESOIN DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL


COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)

6 QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE EST ASSOUVI AU NIVEAU DE LrsquoEacuteVALUEacute SELON VOUS LORSQUE LrsquoEacuteVALUATEUR DONNE UN FEEDBACK CREANT DU RESPECT ET DE DIGNITE AUPRES DE SON EacuteVALUEacute



COMMENTAIRES

7 LORS DE LrsquoEAE PENSEZ-VOUS QUE LORSQUE LrsquoEacuteVALUATEUR DONNE DU FEEDBACK A SON EacuteVALUEacute IL EMET DES JUSTIFICATIONS PAR RAPPORT A CE FEEDBACK


COMMENTAIRES

8 PENSEZ-VOUS QUE LORSQUE LrsquoEacuteVALUATEUR DONNE UN FEEDBACK AVEC DES JUSTIFICATIONS A SON EacuteVALUEacute LORS DE LrsquoEAE CELA PERMET DrsquoASSOUVIR LE BESOIN DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DE LrsquoEacuteVALUEacute


COMMENTAIRES

9 QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE EST ASSOUVI AU NIVEAU DE LrsquoEacuteVALUEacute SELON VOUS LORSQUE LrsquoEacuteVALUATEUR DONNE UN FEEDBACK AVEC DES JUSTIFICATIONS A SON EacuteVALUEacute



COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)

10 LORS DE LrsquoEAE PENSEZ-VOUS QUE LORSQUE LrsquoEacuteVALUATEUR DONNE DU FEEDBACK A SON EacuteVALUEacute IL EST PERCU COMME CONSTRUCTIF PAR LrsquoEacuteVALUEacute


COMMENTAIRES

11 PENSEZ-VOUS QUrsquoUN FEEDBACK CONSTRUCTIF DONNE PAR LrsquoEacuteVALUATEUR A SON EacuteVALUEacute LORS DE LrsquoEAE PERMETTE DrsquoASSOUVIR LE BESOIN DE RECONNAISSANCE AU TRAVAIL DE LrsquoEacuteVALUEacute


COMMENTAIRES

12 QUEL TYPE DE RECONNAISSANCE EST ASSOUVI AU NIVEAU DE LrsquoEacuteVALUEacute SELON VOUS LORSQUE LrsquoEacuteVALUATEUR DONNE UN FEEDBACK CONSTRUCTIF A SON EacuteVALUEacute



COMMENTAIRES



ANNEXE G (1egravere page uniquement)

QUESTIONNAIRE SUR LrsquoENTRETIEN DrsquoEacuteVALUATION ANNUELLE (EAE)

ET LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL (A lrsquoattention de lrsquoEacutevaluateur ou du Manager de proximiteacute ou du N+ 1

de lrsquoEacutevalueacute)



Homme Femme

3QUELLE EST VOTRE FONCTION 4 DEPUIS COMBIEN DE TEMPS OCCUPEZ-VOUS CETTE FONCTION DANS VOTRE ENTREPRISE ACTUELLE 5 ACCORDEZ-VOUS DE LrsquoIMPORTANCE A LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)


COMMENTAIRES


7 COMMENT VIVEZ-VOUS PERSONNELLEMENT LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)



ANNEXE H (1egravere page uniquement)


ET LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL (A lrsquoattention de lrsquoEacutevalueacute ou le Salarieacute)



Homme Femme


4 DEPUIS COMBIEN DE TEMPS OCCUPEZ-VOUS CETTE FONCTION DANS VOTRE ENTREPRISE ACTUELLE 5 COMMENT VIVEZ-VOUS PERSONNELLEMENT LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE)



ANNEXE I

GLOSSAIRE RELATIF AUX QUESTIONNAIRES

LrsquoENTRETIEN ANNUEL DrsquoEacuteVALUATION (EAE) LrsquoEntretien Annuel drsquoEacutevaluation est un entretien qui a lieu en geacuteneacuteral entre deux personnes lrsquoEacutevaluateur (le Manager direct ou la personne N+1 du Salarieacute) et lrsquoEacutevalueacute (le Salarieacute) une fois par an Dans certaines entreprises il peut se deacuterouler deux fois voire quatre fois par an Lrsquoobjectif de cet entretien est drsquoune part drsquoeacutevaluer le niveau drsquoatteinte des objectifsreacutesultats de lrsquoEacutevalueacute sur une peacuteriode donneacutee et drsquoeacutevaluer le niveau de compeacutetences mobiliseacutees par le Salarieacute afin drsquoatteindre les objectifsreacutesultats attendus LrsquoEAE consiste eacutegalement agrave deacutefinir les compeacutetences agrave ameacuteliorer agrave fixer de nouveaux objectifs voire agrave eacutetablir un plan de formation et de carriegravere Cet entretien peut ou non en fonction des entreprises aborder des discussions lieacutees aux reacutetributions du Salarieacute (Augmentations de salaire primeshellipetc)

LA PERFORMANCE DE LrsquoEacuteVALUEacute En theacuteorie la performance individuelle de lrsquoEacutevalueacute = le feedback de lrsquoeacutevaluation de ses objectifs + le feedback de lrsquoeacutevaluation de ses compeacutetences Cependant certaines entreprises nrsquoeacutevaluent que les objectifs de lrsquoEacutevalueacute et drsquoautres nrsquoeacutevaluent que leurs compeacutetences elles ont tendance agrave associer le terme laquo performance raquo au feedback de lrsquoeacutevaluation des objectifs uniquement ou au feedback de lrsquoeacutevaluation des compeacutetences de leurs salarieacutes seulement

LrsquoEacuteVALUEacute Lrsquoeacutevalueacute repreacutesente le Salarieacute sur lequel lrsquoEacutevaluateur (en geacuteneacuteral son Manager direct ou son N+1) eacutemet un jugement sur la qualiteacute de son travail etou sa performance Lors de cet entretien LrsquoEacutevalueacute peut eacutegalement donner son avis sur lrsquoappreacuteciation de lrsquoEacutevaluateur agrave son eacutegard

LrsquoEacuteVALUATEUR Lrsquoeacutevaluateur repreacutesente le Manager direct de lrsquoEacutevalueacute qui est habiliteacute agrave eacutevaluer le salarieacute (lrsquoEacutevalueacute)

LA RECONNAISSANCE EXISTENTIELLE La reconnaissance existentielle porte sur le Salarieacute en tant qursquoindividu distinct doteacute de sentiments et drsquointelligence et drsquoune expertise bien agrave lui Il srsquoagit drsquoune reconnaissance accordeacutee drsquoembleacutee agrave chacun pour la simple raison qursquoil est un ecirctre humain La reconnaissance existentielle suppose qursquoon srsquoadresse agrave la personne en tant qursquoindividu et non en tant que salarieacute

LA RECONNAISSANCE DE LrsquoINVESTISSEMENT AU TRAVAIL Il srsquoagit de la reconnaissance de lrsquoinvestissement dans le travail selon laquelle le Salarieacute est reconnu pour ses efforts son application agrave la tacircche et la reacutegulariteacute de son investissement Cette reconnaissance est mise en avant mecircme si le Salarieacute nrsquoa pas atteint ou a reacutealiseacute partiellement ses objectifsperformance



ANNEXE I (Suite)

LA RECONNAISSANCE DES REacuteSULTATS Elle porte sur le niveau drsquoatteinte des objectifsperformance du Salarieacute qui a permis de contribuer agrave un certain rendement etou productiviteacute dans son eacutequipe son service ou son entreprise

LE BESOIN DrsquoAUTONOMIE OU LE SENTIMENT DrsquoAUTONOMIE Le Besoin drsquoautonomie est la possibiliteacute pour le Salarieacute de deacutecider volontairement de srsquoengager dans des tacircches qui correspondent agrave ses propres ressources et valeurs Le Salarieacute peut effectuer ses tacircches de la faccedilon qui lui convient le mieux du moment qursquoelles permettent drsquoaboutir au niveau de performance attendu par son Eacutevaluateur

LE BESOIN DE COMPEacuteTENCE OU LE SENTIMENT DE COMPEacuteTENCE Le Besoin de compeacutetence repreacutesente le sentiment drsquoefficaciteacute que le Salarieacute eacuteprouve dans son environnement de travail qui se traduit par la confiance dans ses propres compeacutetences et actions Ce sentiment drsquoefficaciteacute geacutenegravere une envie constante drsquoapprendre de srsquoameacuteliorer et de relever des deacutefis

LE BESOIN DrsquoAPPARTENANCE SOCIALE OU LE SENTIMENT DrsquoAPPARTENANCE SOCIALE

Le Besoin drsquoappartenance sociale repreacutesente le Besoin drsquoeacutetablir des relations satisfaisantes et seacutecurisantes avec son Eacutevaluateur ou son Manager direct LrsquoEacutevalueacute a de ce fait le sentiment drsquoecirctre compris accepteacute se sent en confiance et respecteacute par son Eacutevaluateur

LA COMPEacuteTENCE laquo EacuteCOUTE raquo DE LrsquoEacuteVALUATEUR Lrsquohabileteacute laquo Eacutecoute raquo de lrsquoEacutevaluateur consiste agrave aller bien au-delagrave de la fonction laquo entendre raquo et suppose de comprendre reacuteellement les attentes les contraintes et les eacutemotions de lrsquoEacutevalueacute dans le cadre de sa fonction LrsquoEacutevaluateur tient compte agrave la fois des faits et de lrsquoeacutemotiviteacute de lrsquoEacutevalueacute et est capable daccueillir llsquoexpression de points de vue divergents de la part de son Eacutevalueacute tout en restant calme

LA CONNAISSANCE DU TRAVAIL OU DE LA PERFORMANCE DE LrsquoEacuteVALUEacute PAR LrsquoEacuteVALUATEUR

LrsquoEacutevaluateur doit connaicirctre les diffeacuterentes tacircches composant le poste de lrsquoEacutevalueacute et les contraintes de ce poste Enfin il doit eacutevidemment connaicirctre la performance de lrsquoEacutevalueacute crsquoest-agrave-dire si ce dernier est parvenu agrave atteindre les objectifs attendus et agrave mobiliser les compeacutetences requises

LE FEEDBACK Le feedback repreacutesente la reacutetroaction ou le compte-rendu verbal suite agrave lrsquoeacutevaluation effectueacutee par lrsquoEacutevaluateur sur la qualiteacute ou la performance (quantiteacute objectifs reacutesultats compeacutetences comportements) du travail de lrsquoEacutevalueacute

LE FEEDBACK DIGNE ET RESPECTUEUX Le feedback digne et respectueux repreacutesente la faccedilon dont lrsquoEacutevaluateur communique le feedback agrave son Eacutevalueacute Cette communication doit prendre en compte le rocircle de la digniteacute et du respect de lrsquoEacutevalueacute



ANNEXE I

(Suite)

LE FEEDBACK AVEC JUSTIFICATIONS Le feedback justifieacute est lorsque lrsquoEacutevaluateur donne des informationsexplications deacutetailleacutees sur lrsquoappreacuteciation faite aupregraves de son Eacutevalueacute

LE FEEDBACK JUSTE Le feedback juste est lorsque lrsquoEacutevaluateur donne un feedback qui correspond exactement ou le plus pregraves possible agrave la contribution de lrsquoEacutevalueacute agrave une performance deacutefinie LrsquoEacutevaluateur doit pouvoir se baser sur des critegraveres drsquoeacutevaluation preacutealablement deacutefinis en matiegravere drsquoobjectifs (= niveau de reacutesultat(s) agrave atteindre par lrsquoEacutevalueacute) et de compeacutetences (= le choix par lrsquoEacutevalueacute de la mobilisation de certaines compeacutetences pour atteindre ses objectifs ainsi que le niveau atteint dans lesdites compeacutetences)

LE FEEDBACK CONSTRUCTIF Le feedback constructif est lorsque lrsquoEacutevaluateur parvient agrave formuler un feedback sur une eacutevaluation mecircme neacutegative de faccedilon agrave la rendre acceptable par lrsquoEacutevalueacute Un feedback constructif ne concerne pas seulement une eacutevaluation positive cela peut concerner eacutegalement une eacutevaluation neacutegative dont le feedback peut ecirctre perccedilu par lrsquoeacutevalueacute de faccedilon positive srsquoil est bien formuleacute par lrsquoeacutevaluateur



ANNEXE J

E-MAIL (OU LETTRE DrsquoINVITATION)

Bonjour Madame Monsieur helliphelliphelliphelliphellip Etant Doctorante en Psychologie du travail agrave lrsquoUniversiteacute du Luxembourg je me permets de vous contacter dans le cadre de mon projet de recherche sur lrsquoentretien annuel drsquoeacutevaluation (EAE) et la reconnaissance psychologique au travail aupregraves des salarieacutes Cette recherche est encadreacutee par un Comiteacute drsquoEncadrement de Thegravese dont Prof Dr Claude Houssemand en est le directeur de thegravese Actuellement cette thegravese comprend une partie theacuteorique finaliseacutee large et prenant appui sur un ensemble de publications internationales en lien avec la psychologie du travail les ressources humaines et le domaine de leacutevaluation individuelle En accord avec les membres du Comiteacute drsquoEncadrement de Thegravese et afin de passer agrave la phase empirique de mes recherches je dois reacutealiser une enquecircte aupregraves drsquoentreprises repreacutesentatives du tissu eacuteconomique luxembourgeois agrave partir de trois questionnaires par entreprise Ces trois questionnaires sont destineacutes aux trois interlocuteurs suivants le responsable RH ou un membre de la direction (srsquoil nrsquoexiste pas de Responsable RH dans lrsquoentreprise) un laquo Manager raquo de proximiteacute (lrsquoEacutevaluateur) qui est habiliteacute agrave eacutevaluer et un employeacute (lrsquoEacutevalueacute) Il me semble judicieux que le responsable RH ou un membre de la direction deacutesigne respectivement lrsquoEacutevaluateur et lrsquoEacutevalueacute au sein de votre entreprise pour le remplissage des questionnaires Vous trouverez ci-joint les 3 questionnaires respectifs ainsi qursquoun glossaire srsquoy rattachant Nous vous recommandons de bien vouloir lire le glossaire avant de remplir les questionnaires La passation drsquoun questionnaire prend environ 45minutes Les donneacutees issues de ces 3 questionnaires par entreprise seront totalement laquo anonymiseacutes raquo compileacutes et encadreacutes par le RGPD (Regraveglement Geacuteneacuteral sur la Protection des Donneacutees) du 25 mai 2018Trois parties auront accegraves aux reacutesultats de cette eacutetude le responsable RH ou un membre de la direction de votre entreprise le Comiteacute drsquoEncadrement de Thegravese de lrsquoUniversiteacute du Luxembourg et moi-mecircme Ernestina Tancredi Doctorante Si vous souhaitez ma preacutesence pour la passation des questionnaires nous pouvons organiser des entretiens dans vos locaux En vous remerciant drsquoavance et restant agrave votre entiegravere disposition pour tout compleacutement drsquoinformations veuillez agreacuteer Madamehellip Monsieurhellip lrsquoexpression de mes sincegraveres salutations Ernestina Tancredi Doctorante en psychologie ndash Universiteacute du Luxembourg (Teacutel 661 29 19 70 e-mail ernestinatancredi001studentunilu)



ANNEXE K

TABLEAU DE BORD SUR LrsquoEacuteTAT DrsquoAVANCEMENT DE RESTITUTION DES QUESTIONNAIRES

Nom de

lentreprise

Nom de

linterlocuteur

et fonction

Teacutel Mail

Nombre

dentreprise

ayant

reacutepondu au

moins agrave 1

questionnaire

Questionnaire

DRHDGDAF -

Colonne F

Questionnaire

Evaluateur -

Colonne G

Questionnaire

Evalueacute -

Colonne H

Nombre de

questionnaires

par entreprise -

Colonnes

F+G+H

Commentaires Date de relanceNe pas rappeler

et raisons

1 1 1 1 1 3

2 1 1 1 0 2

3 1 1 0 0 1

4 1 0 1 1 2

5 0 0 0 0 0

6 1 1 1 1 3

7 1 0 1 1 2

8 1 1 0 0 1

9 1 1 1 1 3

10 1 1 0 0 1

11 0 0 0 0 0

12 1 0 1 1 2

13 1 1 0 0 1

14 1 1 1 1 3

15 0 0 0 0 0

16 1 1 1 1 3

17 1 1 0 0 1

18 0 0 0 0 0

19 1 1 1 1 3

20 1 1 1 1 3

21 0 0 0 0 0

22 1 1 1 0 2

23 1 1 1 0 2

24 1 1 1 1 3

27 1 1 1 1 3

28 1 1 1 1 3

29 1 1 1 1 3

30 1 1 1 1 3

31 1 1 0 1 2

32 1 1 1 0 2

33 1 1 0 1 2

34 1 1 1 1 3

35 1 1 0 0 1

36 1 1 0 1 2

37 1 1 0 0 1

38 1 0 1 1 2

39 1 1 0 1 2

40 1 1 1 1 3

Jusquagrave 350 0 0 0 0 0

TOTAL 33 29 22 22 73



ANNEXE L

NOMENCLATURE (POUR LE PARAMEacuteTRAGE DANS SPSS)

NOMENCLATURE SECTEUR DrsquoACTIVITEacute

SECTEUR Numeacutero de paramegravetre

Banque 1

Industrie 2

Commerce 3

Activiteacutes juridiques comptables et scientifiques 4

Heacutebergement et Restauration 5

Transport et Entreposage 6

Electriciteacute gaz et vapeur 7

Construction 8

Santeacute 9

Eaux et deacutechets 10

Enseignement 11

Information et communication 12

Activiteacutes de services administratifs et de soutien 13

Activiteacutes immobiliegraveres 14

NOMENCLATURE EFFECTIF

EFFECTIF Numeacutero de paramegravetre

lt 50 salarieacutes 1

Entre 51-200 salarieacutes 2


gt501 salarieacutes 4

NOMENCLATURE CATEGORIE QUESTIONNAIRE

CATQUEST Numeacutero de paramegravetre

DRHDGDAF 1

EacuteVALUATEUR 2

EacuteVALUEacute 3

NOMENCLATURE AGE

AGE Numeacutero de paramegravetre

25-30 ans 1

31-45 ans 2

+45 ans 3

Aucun 0



ANNEXE L (Suite)

NOMENCLATURE SEXE

SEXE Numeacutero de paramegravetre

Homme 1

Femme 2

Pas de reacuteponse 0

NOMENCLATURE POSTE DE TRAVAIL

POSTE OCCUPE Numeacutero de paramegravetre

Directeur des ressources humaines (agrave partir de 1000 salarieacutes) 1

Responsable des ressources humaines 2

Assistant Ressources humainesAssistant formation 3

Gestionnaire de salaires 4

Responsable de la formation etou de la performance 5

Responsable commercial Directeur commercial Responsable technico-commercial Responsable gestion de fortune

6

CommercialTechnico-Commercial 7

Responsable qualiteacute 8

Directeur de structure Directeur geacuteneacuteral 9

Directeur adjoint de structure Directeur adjoint 10

Responsable de structureResponsable de service Team Leader 11

Assistant de direction Assistant de deacutepartement Assistante Employeacute de bureau

12

Responsable de la production 13

Infirmier 14

Responsable IT 15

Chef de projets IT 16

Responsable administratif et financier 17

Responsable des achatsSupply Chain 18

Comptable 19

Reacutedacteur en chef 20

Responsable marketing 21

NOMENCLATURE ANCIENNETE

ANCIENNETE Numeacutero de paramegravetre

gt =1 an 1

Entre 1 an et 5 ans 2

Entre 5 ans et 10 ans 3

gt10 ans 4



ANNEXE L (Suite)

)

NOMENCLATURE DEGRE IMPORTANCE EAE

DEGRE IMPORTANCE EAE Numeacutero de paramegravetre

Pas du tout important 1

Pas important 2

Indiffeacuterent 3

Important 4

Tout agrave fait important 5

Aucun 0

NOMENCLATURE PARTICIPATION EacuteVALUEacute

PARTICIPATION DE LrsquoEacuteVALUEacute Numeacutero de paramegravetre

Non 1

Oui 2

Partiellement 3

Aucun 0

NOMENCLATURE PARTICIPATION EacuteVALUEacute RECONNAISSANCE GEacuteNEacuteRALE

PARTICIPATION DE LrsquoEacuteVALUEacute RECONNAISSANCE GEacuteNEacuteRALE Numeacutero de paramegravetre

Pas du tout drsquoaccord 1

Pas drsquoaccord 2

Indiffeacuterent 3

Drsquoaccord 4

Tout agrave fait drsquoaccord 5

Aucun 0

NOMENCLATURE PARTICIPATION EacuteVALUEacute RECONNAISSANCE EXISTENTIELLE

PARTICIPATION DE LrsquoEacuteVALUEacute RECONNAISSANCE EXISTENTIELLE Numeacutero de paramegravetre

Non 1

Oui 2

Aucun 0

NOMENCLATURE PARTICIPATION EacuteVALUEacute RECONNAISSANCE DE LrsquoINVESTISSEMENT

PARTICIPATION DE LrsquoEacuteVALUEacute RECONNAISSANCE DE LrsquoINVESTISSEMENT Numeacutero de paramegravetre

Non 1

Oui 2

Aucun 0



ANNEXE L (Suite)

NOMENCLATURE PARTICIPATION EacuteVALUEacute RECONNAISSANCE DES REacuteSULTATS

PARTICIPATION DE LrsquoEacuteVALUEacute RECONNAISSANCE REacuteSULTATS Numeacutero de paramegravetre

Non 1

Oui 2

Aucun 0

NOMENCLATURE PARTICIPATION EacuteVALUEacute BESOIN DrsquoAUTONOMIE

PARTICIPATION DE LrsquoEacuteVALUEacute BESOIN DrsquoAUTONOMIE

Numeacutero de paramegravetre

Non 1

Oui 2

Aucun 0

NOMENCLATURE PARTICIPATION EacuteVALUEacute BESOIN DE COMPEacuteTENCE

PARTICIPATION DE LrsquoEacuteVALUEacute BESOIN DE COMPEacuteTENCE Numeacutero de paramegravetre

Non 1

Oui 2

Aucun 0

NOMENCLATURE PARTICIPATION EacuteVALUEacute BESOIN DrsquoAPPARTENANCE SOCIALE

PARTICIPATION DE LrsquoEacuteVALUEacute BESOIN DrsquoAPPARTENANCE SOCIALE Numeacutero de paramegravetre

Non 1

Oui 2

Aucun 0



ANNEXE M

LES CONDITIONS DE SUCCEgraveS DE LrsquoEAE Reacuteponses par reacutepondant du Groupe DRHDGDAF

Description de fonction claire faire le point sur les objectifs fixeacutes dun commun accord relation de confiance entre leacutevalueacute et leacutevaluateur

Bien preacuteparer lentretien - Bien connaicirctre son collaborateur et son meacutetier- climat de confiance entre le collaborateur et le responsable - Eacutecoute et communication

Bonne preacuteparation -Donnez un feedback positif-Eacutecoutez lrsquoeacutevalueacute- Fixer des objectifs SMART

Clear (SMART) objectives- be both well prepared- Plan enough time - Focus on development opportunities

Climat de confiance Leacutevaluateur et leacutevalueacute doivent comprendre que lEAE est un exercice visant agrave deacutevelopper le salarieacute et non un carnet scolaire de notes

Drsquoavoir un bon dialogue une discussion entre lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute Fixer des objectifs individuels et des objectives de groupe et drsquoen discuter ensemble

Des attentes claires pendant et durant lrsquoanneacutee- du feedback reacutegulier- un environnement ouvert focaliseacute sur comment aider lemployeacute et donner sa meilleure contribution- un processus rigoureux assurant transparence coheacuterence manageacuteriale et leacutegaliteacute des chances -une bonne formation des Managers

Disponibiliteacute du Manager et de leacutevalueacute Formation du Manager aux conversations difficiles agrave la communication et agrave leacutecoute Preacuteparation des entretiens par chaque partie (collections des faits exempleshellip)

Fiche donneacutee au salarieacute pour se preacuteparer agrave lavance Objectiviteacute des critegraveres Temps accordeacute

Formation agrave lentretien Preacuteparation des 2 cocircteacutes Respect et confiance Conditions de deacuteroulement (disponibiliteacute pas de teacutelhellip) Suivi des engagements pris

LEAE doit pouvoir eacutevaluer la qualiteacute du travail de la personne ses compeacutetences humaines et sa contribution dans le deacuteveloppement de lrsquoentreprise- Leacutevaluateur doit pouvoir aussi bien faire passer des messages positifs que neacutegatifs



ANNEXE M (Suite)

LES CONDITIONS DE SUCCEgraveS DE LrsquoEAE

Reacuteponses par reacutepondant du Groupe DRHDGDAF

Lrsquoimportant est drsquoavoir fait un suivi tout au long de lrsquoanneacutee avec le collaborateur Il faut le laisser srsquoexprimer accueillir ses remarques de maniegravere positive Les intervenants doivent srsquoadresser avec respect

La dureacutee de lrsquoentretien ni trop long ni trop court 45 minutes est ideacuteal Planification de lrsquoentretien respect du planning Lrsquoentretien doit ecirctre preacutepareacute par chaque salarieacute et responsable Eacutecoute active de la part du responsable le salarieacute doit ecirctre agrave lrsquoaise et libre de parler Deacutetermination des objectifs clairs et preacutecis pour n+1Feed back sur les demandes

La preacuteparation le feedback justifie et le suivi

Le Responsable Hieacuterarchique ET le Collaborateur savent ce qui est attendu lors cet entretien quel est le rocircle de chacun et quelle forme cela doit prendre Plus globalement lrsquoensemble des salarieacutes savent quels sont les buts de cet entretien et sous quelle forme le process est deacuteployeacute etchellipPreacuteparation de lrsquoentretien par le Responsable Hieacuterarchique ET le Collaborateur Un feedback sur les points drsquoameacutelioration ET les points positifs Un feedback sur base de faits Un environnement qui permet un reacuteel eacutechange On parle du passeacute et on aborde le futur et les attentes On deacutefinit un plan de deacuteveloppement en lien avec ce qui est attendu pour lrsquoanneacutee agrave venir voire pour le moyen terme Quel que soit le contenu de lrsquoentretien on termine sur un message positif ou de progregraves

Objectiviteacute et eacutecoute Echange constructif avec feedback positif + de deacuteveloppement Professionnel (Manager formeacute) Suivi= preacutevoir au moins 2 autres entrevues dans lanneacutee pour avancer sur les points discuteacutes Se fixer des objectifs Se respecter

Objectiviteacute- Ne juger que les points preacutevus dans leacutevaluation - Faire sentir agrave leacutevalueacute que lEAE est important - Se limiter agrave la peacuteriode eacutecouleacutee depuis la derniegravere eacutevaluation - Ne pas faire de promesses- Baser lEAE sur des exemples deacutejagrave connus ou discuteacutes avec lEacutevalueacute

Prendre le temps - eacutecouter-dialoguer 1 eacutevaluateur pour 1 eacutevalueacute 2 eacutevaluateurs en mecircme temps est interdit Etre speacutecifique (donner des exemples lors du feedback) - Etre un soutien- donner des conseils - rester bienveillant - Reconnaicirctre les efforts autant que les accomplissements Reconnaicirctre les forces naturelles de leacutevalueacute et conseiller pour en maicirctriser les revers



ANNEXE M (Suite)


Preacuteparation en amont par lrsquoeacutevaluateur et lrsquoeacutevalueacute Se deacutegager le temps neacutecessaire pour le reacutealiser Deacutefinir un endroit neutre pour ne pas ecirctre deacuterangeacute

Preacuteparation agrave lrsquoentretien par distribution drsquoun jeu de questions comme base de la conversation entre lela salarieacute(e) et son Manager Lrsquoentretien nrsquoest pas une formaliteacute crsquoest une pause durant laquelle lrsquoeacutechange et le retour drsquoexpeacuteriences sont privileacutegieacutes afin drsquoinstaller chacun dans un climat constructif

transparency from management to employees and vice-versa

Transparency from management to employees at all levels of the hierarchy A good relationship from manager to employee A well-trained manager who does understand Managers need to be well trained to be able to provide constructive feedback to the employees and make them feel comfortable to be open to this constructive feedback Situational leadership who has a very good understanding of the employeesrsquo strengths and weaknesses and who is focusing on using the competencies of the employees rather than focusing on deficiencies Managers need to be well trained to be able to provide constructive feedback to the employees and make them feel comfortable to be open to this constructive feedback

Tregraves important pour leacutevaluateur et leacutevalueacute

Trust teamwork

Un bilan commun Un dialogue constructif Un acte documenteacute Un lieu pour deacutecider agir et ameacuteliorer Un acte de management coaching ndash motivation ndash deacuteveloppement

Un bonne organisation (reacuteflexion et suivi continus durant lrsquoanneacutee) anticipation des critegraveres drsquoeacutevaluation (critegraveres objectifs et mesurables clairement deacutefinis avec lrsquoeacutevalueacute) eacutecoute et communication ouverte

Un tel entretien se preacutepare en avance aussi bien par lrsquoeacutevaluateur que par lrsquoeacutevalueacute Une bonne preacuteparation est essentielle Lrsquoauto eacutevaluation est inteacuteressante et donne un plan de route pour entamer la discussion de lrsquoEAE

Une bonne connaissance de la fonction exerceacutee Une bonne preacuteparation de lrsquoentretien Lrsquoinstauration drsquoun dialogue constructif



ANNEXE M (Suite)



Une bonne explication preacutealable pour tous (manager manageacute) des buts et des inteacuterecircts individuels et pour lrsquoorganisation de lrsquoexercice Une bonne preacuteparation drsquoun cocircteacute et de lrsquoautre Des critegraveres drsquoeacutevaluation laquo smart raquo Des points reacuteguliers dans lrsquoanneacutee pour que lrsquoeacutevaluation annuelle ne soit pas une laquo surprise raquo mais la continuiteacute des eacutechanges et des constats sur lrsquoanneacutee eacutecouleacutee Des rendez-vous intermeacutediaires pour faire le point de lrsquoavanceacute des objectifs fixeacutes

Une bonne preacuteparation afin drsquoaborder les sujets essentiels de lrsquoanneacutee eacutecouleacutee et agrave venir Une bonne communication tout au long de lrsquoanneacutee

Une bonne preacuteparation de la part des 2 parties- un moment privileacutegieacute et deacutedieacute agrave ce moment uniquement- ne pas se baser uniquement sur les faits reacutecents mais faire un bilan

Une bonne preacuteparation par lrsquoeacutevaluateur et par lrsquoeacutevalueacute un climat de confiance

Une bonne preacuteparation- une bonne introduction du sujet par leacutevaluateur- une bonne allocution du temps (13 du temps sur lanneacutee eacutecouleacutee et 23 sur lrsquoavenir - un lieu deacutechange avant tout pour le salarieacute eacutevalueacute- une conclusion positive

Une bonne preacuteparation Un temps imparti uniquement consacreacute au responsable-Un cadre diffeacuterent -Une discussion franche constructive -Une eacutecoute active -Des objectifs clairs et preacutecis

Une bonne preacuteparation Un temps suffisant planifieacute agrave lrsquoavance Eacutecouter drsquoabord le collaborateur

Une bonne preacuteparation Une trame appliqueacutee agrave tous les collaborateurs Le temps neacutecessaire pour que leacutevalueacute sexprime Bienveillance et exigence

Une communication tout au long de lanneacutee afin deacuteviter les mauvaises surprises- une eacutevaluation qui porte sur lensemble des reacutealisations de lanneacutee et non juste celles des derniers mois- une eacutevaluation qui se veut objective baseacutee sur des faits quantifiables- une eacutevaluation preacutepareacutee qui met en avant le respect des collaborateurs-une eacutevaluation qui met laccent sur les axes de progression- le choix du moment et de lendroit

Preparation from both sides-Constant follow-up over the year- Allocating enough time for preparation and conducting the appraisal interview



ANNEXE M (Suite)


Respect-Ecoute active - Bienveillance - Etre juste - Transparence- La planification dans le temps - Endroit neutre et calme - Lentretien ne doit pas ecirctre interrompu- Leacutevaluation ne doit pas se baser sur les traits de personnaliteacute de leacutevalueacute ni sur les affiniteacutes avec luielle mais sur les reacutesultatscompeacutetences lieacutees au travail eacutetayeacutes de faits significatifs et objectifs- Leacutevaluation doit ecirctre prise au seacuterieux et abordeacutee de maniegravere bienveillante-Les enjeux clefs explicitant les engagements de la banque en matiegravere deacutegaliteacute des chances et linteacutegration de ces critegraveres dans le processus deacutevaluation doivent ecirctre articuleacutes avec les sujets qui seront abordeacutes lors de lEAE agrave savoir la formation la gestion de carriegravere la gestion du temps de travailetc



ANNEXE N

LES CONDITIONS DE SUCCEgraveS DE LrsquoEAE Reacuteponses par reacutepondant du Groupe Eacutevaluateurs

Il faut une ambiance deacutetendue (de preacutefeacuterence pas au bureau du chef) A la fin de lrsquoentretien il faut reacutediger et signer un rapport pour documenter les points saillants Le salarieacute lrsquoeacutevaluateur et le bureau des RH ont droit agrave une copie Lrsquoentretien doit ecirctre preacutepareacute des 2 cocircteacutes Le salarieacute doit ecirctre eacutecouteacute avoir la possibiliteacute de donner son point de vue

Bien avoir preacutepareacute le RDV- La phase de fixation des objectifs qui soient compris par les deux coteacutes est un passage obligeacute

Discuter de tout avec le collaborateur dans un esprit ouvert et honnecircte Connaitre sa motivation et ses attentes Faire le bilan de ses efforts

Ecoute- Preacuteparation de lentretien

Etre bien preacutepareacute avec de bons arguments et des exemples concrets Mettre leacutevalueacute dans les meilleures conditions (climat de confiance)

Lrsquoeacutevaluateur doit ecirctre en mesure de faire le point sur les missions de leacutevalueacute transparence et dialogue sont indispensables LrsquoEvaluateur doit bien ecirctre formeacute pour pouvoir mener un entretien constructif Respect mutuel

Good preparation from both sides know your figures implication in events implication in business development support to colleagues Preparation should be done early in the year so appraised person knows what to expect and what is expected from himher Regular performance review will avoid bad surprise and will improve focus on objectives and priorities An appraisal is an open discussion with input (and output) from both participants

Il faut que ce soit un eacutechange entre les 2 parties et non un monologue Il faut prendre le temps drsquoeacutecouter et comprendre son interlocuteur

Il srsquoagit drsquoun eacutechange important qursquoil convient de preacuteparer agrave lrsquoavance et qui permet de faire un point sur lrsquoanneacutee eacutecouleacutee et de fixer les objectifs futurs Cet eacutechange ne doit ecirctre en aucun cas conflictuel

LEAE doit permettre de confirmer un lien factuel et eacutemotionnel - Il doit

permettre de reacuteduire des tensions voire des frustrations et doit contribuer au deacuteveloppement de leacutevalueacute



ANNEXE N (Suite)

EXE N


La condition essentielle de reacuteussite drsquoun EAE est drsquoadopter une approche constructive plutocirct que venant sanctionner le travail effectueacute sur lrsquoanneacutee Lrsquoentretien ne doit pas constituer une fin en soi mais davantage le point de deacutepart vers une nouvelle anneacutee de collaboration afin que celle-ci soit la meilleure possible Ainsi lrsquoeacutevalueacute doit se sentir partie prenante de cet EAE un dialogue doit srsquoinstaurer un EAE prenant la forme drsquoun sermon aurait neacutecessairement une porteacutee limiteacutee car il nrsquoinclurait pas lrsquoeacutevalueacute dans le processus drsquoeacutevaluation et limiterait sa mobilisation vers les objectifs qui seront les siens

La preacuteparation du contenu et des conditions de lrsquoentretien Etre dans le bon eacutetat desprit Effectuer le suivi des points daction eacuteventuels

La preacuteparation en amont- Une planification agrave lrsquoavance- Faire lrsquoEAE dans des moments dits creux (matin par exemple) - ecirctre disponible- confiance et proximiteacute avec lrsquoeacutevalueacute Feedback tout au long de lrsquoanneacutee afin que lrsquoentretien annuel soit une reacutesultante des eacutechanges passeacutes Crsquoest un dialogue et non pas un moment descendant

La preacuteparation Il faut observer et communiquer tout au long de lrsquoanneacutee et le reacutecapituler au moment de lrsquoentretien-Appuyer lrsquoargumentaire avec des exemples concrets afin que lrsquoemployeacute puisse srsquoidentifier et se reconnaitre

Preacuteparation -savoir feacuteliciter- savoir indiquer les eacuteleacutements agrave ameacuteliorer avec bienveillance - eacutecoute - savoir projeter les personnes

Preacuteparation de lrsquoentretien (faits structure feedback de tierces personnes) conclusions claires

Preacuteparation de lrsquoEvalueacutee preacuteparation de lrsquoeacutevaluateur (Comprendre et anticiper les attentes de lrsquoeacutevalueacute) Communication continue tout au long de lrsquoanneacutee Alignement des deux parties quant aux valeurs de lrsquoentreprise

Preacuteparation en amont du manager agrave lrsquoentretien Pre-work 360 de lrsquoeacutevalueacute Entretien calme de faccedilon sereine et formelle

Se prendre le temps neacutecessaire Etre factuel Deacutefinir des objectifs et des attentes clairs Transparence sur les chiffresPerformance = reacutemuneacuteration

Une bonne preacuteparation de la part des deux inteacuteresseacutes Un isolement du quotidien Un esprit ouvert deacutecoute Franchise+transparence



Une bonne preacuteparation des 2 parties Confiance et eacutecoute Etre factuel Etre complegravetement disponible pendant cet eacutechange Ne pas ecirctre deacuterangeacute Bienveillance

Une bonne preacuteparation tant pour lrsquoeacutevalueacute que pour lrsquoeacutevaluateur Les eacuteleacutements chiffreacutes ne doivent pas ecirctre les uniques points abordeacutes Lrsquoeacutevaluateur doit ecirctre en eacutecoute absolue au deacutebut de cet entretien Les premiers points abordeacutes doivent ecirctre impeacuterativement les eacuteleacutements positifs reacutealiseacutes ou veacutecus par lrsquoeacutevalueacute

Une preacuteparation en amont des deux cocircteacutes une communication transparente de la bienveillance

We have to follow the right process using the right tools Transparency and open dialogue are key to conduct appraisal reviews

Lrsquoeacutecoute mutuelle et la possibiliteacute de parler ouvertement et sincegraverement sans se sentir mal interpreacuteteacute ou jugeacute

ANNEXE N (Suite)

EXE N




ANNEXE O

TRADUCTION DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL Reacuteponses par reacutepondant du Groupe DRHDGDAF


Augmentation de salaire-bonus-primes Mobiliteacute interne - feedback reacutegulier- valorisation des salarieacutes

Augmentations de salaire + primes+feacutelicitations

Bonus et enveloppes salaires discreacutetionnaires- reacuteunions dinformation trimestrielles CADRES pour feedback collectif- Happy Hour pour tous les collaborateurs + entretien deacutevaluation encadreacutee par RH + fecircte de fin danneacutee

Commentaires sur les eacutevaluations Drink en remerciements de travaux exceptionnels Promotion Bonus discreacutetionnaire et augmentations Programmes de deacuteveloppement et de fideacutelisation

Des feacutelicitations publiques et priveacutees Des primes discreacutetionnaires en fonction de lrsquoinvestissement personnel et de la performance La responsabilisation eacutevolutions dans lrsquoorganigramme prise en charge de sujets transversaux Des entretiens formels et informels srsquointeacuteresser au travail de lrsquoeacutevalueacute Augmentations acceacuteleacutereacutees

Eleacutements de reacutemuneacuteration (augmentation salariale + bonus) Promotion Plus de responsabiliteacutes

Feedback individuel - Evaluation annuelle - Ceacuteleacutebration des succegraves par des eacutevegravenements reacuteguliers - 2 eacutevegravenements annuels pour reacuteunir lensemble des collaborateurs

Financial rewards and appreciation

Flexibiliteacute (on est arrangeant pour les congeacutes et les planning) formations en fonction des demandesBesoins eacutevolution professionnelle et de salaire avantages en nature (place de parking carte essence)

Formation en fonction des Besoins de lrsquoemployeur mais aussi du responsable-Prime lieacutee agrave des objectifs agrave atteindre

Formation reacutemuneacuteration eacutevolution de carriegravere

Formation Prime Augmentation de salaire Promotion



ANNEXE O (Suite)


Implication dans les deacutecisions -Donnez du feedback positif-Remerciez le collaborateur pour son travail et son implication-Donnez accegraves agrave des formations

LEAE est loccasion de cette reconnaissance en ce sens quil peut mener agrave une deacutecision de promotionaugmentation de salaire Il existe aussi un systegraveme de primes discreacutetionnaires Les Managers sont encourageacutes agrave valoriser les reacutealisations de leurs collaborateurseacutequipes

La possibiliteacute de travailler sur des projets inteacuteressants voire strateacutegiques- Le feedback du Manager lorsque le travail reacutepond ou deacutepasse les attentes- Lopportuniteacute de suivre des formations ou des seacuteminaires- Leacutevolution de fonction (eacutelargissement des responsabiliteacutes mobiliteacute interne) -Leacutevolution salariale

La prise de conscience de la contribution de chacun agrave la strateacutegie et ou reacutesultats de lentreprise - la confiance accordeacutee pour fixer dautres objectifs pour lanneacutee suivante dans une logique de deacuteveloppement des salarieacutes- une eacuteventuelle perspective de mobiliteacute pour accompagner le deacuteveloppement des salarieacutes

La reacutecompense financiegravere comme reconnaissance na pas lieu dans mon entreprise Respecter un chacun dire bonjour merci etc sont des regravegles qui sont veacutehiculeacutees degraves lentreacutee en service des nouveaux collaborateurs et elles sont reacuteguliegraverement rappeleacutees Nous avons une brochure qui explique les valeurs de lentreprise et linteraction entre salarieacute et client et la relation entre collegravegues de travail La reconnaissance se fait eacutegalement en prenant des nouvelles de la personne de consulter les employeacutes reacuteguliegraverement leur confier un projettacircche speacutecifique geacuterer les talents en proposant un plan de formation et un plan de carriegravere permettre un ameacutenagement des horaires de travail

La reconnaissance au travail est traduite par la valorisation des succegraves Nous ne personnalisons jamais un eacutechec il est collectif Au sein de notre socieacuteteacute le mot laquo MERCI raquo est fondamental

La reconnaissance au travail se traduit majoritairement par une politique RH tourneacutee vers la promotion interne Chaque poste disponible est proposeacute en amont en interne par le biais de meacutemos



ANNEXE O (Suite)


La reconnaissance de la performance se formalise dans un rating des objectifs (above expectations meet expectations below expectations) - cela donne une matrice de 33- lensemble des managers de chaque direction calibre cette matrice pour sassurer que la performance est eacutevalueacutee de faccedilon coheacuterente dans les sous-eacutequipes- La matrice calibreacutee sert de base pour identifier les 10 de Top Performers et pour deacutecider des augmentations de salaire et des bonus individuels

La reconnaissance financiegravere par des augmentations individuelles des primes dobjectif des primes exceptionnelles- Linvestissement dans la croissance des eacutequipes (prise en charge de formations certifiantes rocircles additionnels distincts de la fonction principale et accompagneacutes de lettres dobjectifs reacutemuneacutereacutes career path prise en compte de souhaits de mobiliteacute ou de croissance transversale (changement de fonction de deacutepartement de gouvernance)

Le CEO adresse des messages individuels agrave des personnes qui ont eu un engagement fort Pour les managers il y a un incitant financier annuel lieacute agrave lrsquoatteinte des objectifs Nous organisons 2 fecirctes du personnel annuels- les Managers ont la discreacutetion dattribuer les bonus individuels aux meilleures contributions- un bonus collectif existe aussi et reacutetribue tous les employeacutes pour latteinte du KPI au niveau de la banque

Nomination Employeacute du Trimestre+ nomination employeacute de lanneacutee le tout encadreacute dune prime Primes ponctuelles de performance Bonus annuel suivant niveau hieacuterarchique

Par des petits entretiens individuels

Par un bonus lieacute aux reacutesultats des objectifs annuels de la personneParticipation agrave certains projets

Par un compleacutement de fin drsquoanneacutee Par du feedback reacutegulier (dans les deux sens)

Pas de systegraveme de reacutemuneacuteration suivant la performance individuelle



ANNEXE O (Suite)


Recognition program with different actions available

Reconnaissance financiegravere (bonus augmentation salariale Reconnaissance du manager et de la direction Reconnaissance par la construction drsquoun parcours professionnel (formations missions compleacutementaires preacuteparation agrave une nouvelle formation) Award annuel

Reconnaissance moneacutetaire+reconnaissance des efforts des ideacutees des contributions pour son temps de preacutesence

Reconnaissance sociale merci reconnaissance moneacutetaire augmentation eacutevolution de poste

Remerciements Bonus (limites aux hors convention) Events divers Evolution de carriegravere (horizontale amp verticale)

Salaire payeacute agrave temps et agrave lheure Lettres de feacutelicitations avec bons cadeaux primes annuelles assez conseacutequentes prime ancienneteacute pour ouvriers eacutechange -feedback Entretiens constructifs pour la reconnaissance neacutegative

Sous forme de primes annuelles verseacutees ou augmentations de salaires Evolution au sein de lrsquoentreprise (affectation agrave un poste supeacuterieur)

Possibiliteacute drsquoeacutevolution au sein de la socieacuteteacute Feacutelicitations

Pas facile de reacutepondre agrave cette question Lrsquoentretien annuel est un axe qui doit permettre cela La relation avec le responsable hieacuterarchique est fondamentale Globalement je pense que nous ne sommes pas tregraves agrave lrsquoaise agrave donner des feedbacks positifs Lrsquoaugmentation salariale est un autre axe Les actions de deacuteveloppement sont eacutetablies et perccedilues par les collaborateurs comme de la reconnaissance Ceci eacutetant tant valable pour des fonctions drsquoun certain niveau dans lrsquoorganisation Des eacutevegravenements ponctuels viennent saluer des performances Cela peut ecirctre geacuteneacuteral si lrsquousine a atteint un beau reacutesultat Cela peut ecirctre individuel ou pour une eacutequipe qui a connu une reacuteussite De faccedilon mensuelle un award est octroyeacute Certaines cateacutegories de fonctions beacuteneacuteficient drsquoun bonus ou drsquoune voiture de fonction La convention collective reconnait lrsquoancienneteacute des collaborateurs Le comiteacute des fecirctes organise des eacutevegravenements le dernier en date remise de chocolats pour Pacircques

Pay for performance philosophy- High performance leads to promotions andor stretched assignments- Executive exposure through Strategic deployment Projects



ANNEXE P

LE VEacuteCU PERSONNEL DE LrsquoEAE PAR LES EacuteVALUATEURS Reacuteponses par reacutepondant du Groupe Eacutevaluateurs

Bonne occasion de prendre du recul pour discuter avec les membres de leacutequipe La neacutecessiteacute de passer parfois des messages sensibles ou difficiles peut ecirctre deacutesagreacuteable et ne vient pas naturellement

Crsquoest beaucoup de travail de data crunching preacutealable puis il faut eacutetablir les messages cleacutes agrave passer Jrsquoeacuteprouve toujours beaucoup de stress avant Lrsquoeacutevaluation en elle-mecircme est normalement toujours cordiale on eacutemet les forces et les faiblesses de chaque employeacute et de chaque geacuterant Et on deacutefinit ensemble un but agrave atteindre

Crsquoest toujours un moment inteacuteressant

Crsquoest un deacutefi car il faut parler vrai et savoir ce qursquoon a envie drsquoaborder parler drsquoaxes de deacuteveloppement et aussi eacutecouter lrsquoautre

Depends on the appraised how open and interesting the discussion is Always ask

whether the appraisal was to the expectations of the appraised One of the most

interesting parts is the reverse appraisal where you can learn a lot Giving bad news is

sometimes quite difficult but can be avoided if this comes back on a regular basis in

the performance reviews The coaching part how to make others play better is

perceived as a stimulating element

Celui que je megravene aupregraves de mes collegravegues cela deacutepend de comment lrsquoeacutevalueacute envisage lrsquoEAE de son cocircteacute plus grande est lrsquoattente mieux preacutepareacute je devrais ecirctre Un autre cas de figure neacutecessite une preacuteparation particuliegravere afin de rendre lrsquoEAE constructif lorsque la performance nrsquoa pas eacuteteacute du niveau escompteacute Il faut construire lrsquoentretien de faccedilon agrave ce que lrsquoissue soit positive (nouveaux objectifs) mecircme si le contenu de lrsquoeacutevaluation est passable

Certains EAE sont plus difficiles agrave conduire que drsquoautres Il est eacutevident qursquoil nrsquoest jamais agreacuteable de demander agrave un eacutevalueacute de travailler sur beaucoup drsquoaxes drsquoameacuteliorations Il est aussi deacutestabilisant quand un eacutevalueacute ne se rend pas compte que son travail peut ecirctre ameacutelioreacute De plus certains eacutevalueacutes restent encore trop concentreacutes sur la reacuteussite de leurs objectifs sans se rendre compte que leur comportement pour y arriver est tout aussi important

Comme un moment drsquoeacutechange serein avec son collaborateur une opportuniteacute de se centrer sur son veacutecu et son deacuteveloppement professionnel



ANNEXE P (Suite)


Doit mettre un filtre - ce nrsquoest pas naturel - la preacuteparation agrave la derniegravere minute-difficile de fixertrouver des objectifs

Il donne lrsquooccasion de valoriser les salarieacutes et de leur donner envie de srsquoinvestir dans leur travail

Il donne lrsquooccasion de valoriser les salarieacutes et de leur donner envie de srsquoinvestir dans leur travail Il faut tout faire pour que ce moment soit agreacuteable et ouvert agrave la communication

Jrsquoaime beaucoup les entretiens parce que crsquoest une tregraves bonne occasion de recevoir du feedback sur la situation actuelle dans lrsquoeacutequipe Cela est tregraves preacutecieux pour le deacuteveloppement de lrsquoeacutequipe et de la relation entre chef et salarieacute

Jrsquoeacutevalue les membres de mon eacutequipe sur base biannuelle de maniegravere assez formelle car mecircme si dans lrsquoeacutequipe la discussion est toujours possible et que je me montre toujours ouverte agrave une discussion si quelqursquoun la demande jrsquoestime qursquoil est important malgreacute tout drsquoinstaurer une occasion formelle pour permettre agrave chacun de srsquoexprimer dans un cadre structureacute et me permettre eacutegalement de pouvoir exprimer certaines choses de maniegravere plus laquo officielle raquo

La preacuteparation est toujours une eacutetape fastidieuse de par le nombre de salarieacutes dans

mon eacutequipe Je regrette cependant que certains points eacutechangeacutes avec le collaborateur

ne soient pas exploiteacutes (ex les demandes de formations ne sont pas toujours prises en

consideacuteration et les salarieacutes nrsquoont aucun retour) Parfois difficile de trouver des

objectifs individuels Les objectifs dans mon domaine drsquoactiviteacute ne sont pas toujours

quantifiables et le ressenti me deacuterange quelques fois Jrsquoai toujours cependant bien veacutecu

ces eacutechanges Ils permettent au responsable comme au salarieacute de se remettre en

question et de progresser

Je le vis comme un exercice trop lourd et steacutereacuteotypeacute - On ne devrait pas avoir Besoin dun EAE pour eacutevaluer une personne de son eacutequipe

Je vis lrsquoEAE dans un eacutetat drsquoesprit similaire agrave celui que je donne Je mrsquoattends donc agrave des confirmations de ce que je suis deacutejagrave censeacute savoir Si je devais faire une analogie avec mon quotidien crsquoest un peu comme les weeklies meeting que jrsquoai avec mes managers Quand ils arrivent en point je connais deacutejagrave les tenants et aboutissants car en contact de maniegravere quotidienne avec eux



ANNEXE P (Suite)


Validation laquo laquo formelle raquo du travail annuel et de la relation de travail Occasion entre

autres drsquoaborder de faccedilon plus structureacutee le plan de deacuteveloppement et les objectifs de

carriegravere

Moment drsquoeacutecoute pour laisser leacutevalueacute parler ndash feedback en miroir inverseacute- moment de retour- eacutecrit une fois par an Un moment important drsquoeacutechange ougrave doit ressortir des points drsquoameacuteliorations pour les deux parties

Moment privileacutegieacute avec leacutevalueacute

Most of appraisals are friendly with a considerable view of both parties- There are some candidates who fear a bit the appraisal although they had good previous experiences during the appraisal

Parfaitement bien

This is a good opportunity to put things clear at a given point in time Discussions can be difficult sometime therefore coaching is very important Annual appraisal is conducted at a given point in time but this is critical to maintain a dialogue along the year so that nothing comes as a surprise during the formal review

Toujours tregraves bien dans la mesure ougrave les commentaires sont faits tout au long de lanneacutee Il ny a jamais de mauvaises surprises lors dune eacutevaluation La vrai eacutevaluation (non eacutecrite) se fait tout au long de lanneacutee

Tregraves bien

Tregraves positif comme tregraves neacutegatif

Tregraves positivement Moment privileacutegieacute de partage qui permet tout agrave chacun de prendre le temps drsquoune reacutetrospective drsquoanalyse et de fixer les cleacutesobjectifs agrave venir mais surtout les ameacuteliorations attendues

Un moment important quil faut reacuteussir - Enjeux importants - Il faut reacuteussir agrave faire passer des messages importants - Plus facile agrave faire si le retour est positif



ANNEXE Q

LE VEacuteCU PERSONNEL DE LrsquoEAE PAR LES EacuteVALUEacuteS Reacuteponses par reacutepondant du Groupe Evalueacutes

At a certain point it is good to talk about targets and skills and to discuss possibilities however in practice management is providing the targets and it is about realizing the targets and less towards skills (of course not taking into count the obligated trainings due to Mifid and regulations)

Bien

Bien Cest en geacuteneacuteral loccasion de recevoir un feedback concret sur le travail effectueacute durant lanneacutee eacutecouleacutee de discuter de ses forces et de ses points dameacutelioration davoir une discussion de carriegravere avec son N+1

Crsquoest le moment de faire le bilan de lrsquoanneacutee de pouvoir aborder plus en profondeur mes points forts mes faiblesses Drsquoaborder les axes de deacuteveloppement eacuteventuels et construire un eacuteventuel plan de formation

Crsquoest une formaliteacute mais un entretien est toujours utile pour ameacuteliorer ses capaciteacutes et crsquoest eacuteventuellement une bonne occasion de pouvoir discuter pour reacutegler certains problegravemes internes

Cela permet de sameacuteliorer

Comme si crsquoeacutetait un examen de fin drsquoanneacutee il faut srsquoy preacuteparer et faire le bilan

I think this a useful meeting to have to summarise the year together and re-discuss what went well what can be improved

Il srsquoagit drsquoun moment privileacutegieacute avec mon manager ougrave un bilan est traceacute de lrsquoanneacutee eacutecouleacutee concernant ma performance mes compeacutetences et ma place dans lrsquoeacutequipe et la socieacuteteacute Cette occasion permet de partager et drsquoeacutechanger nos perceptions et preacuteparer au mieux lrsquoanneacutee suivante avec une fixation drsquoobjectifs plus pertinente que lrsquoanneacutee preacuteceacutedente

Je considegravere cet eacutevegravenement comme la synthegravese des eacutechanges annuels entre le manager et son eacutequipe

Je le vis de faccedilon tregraves positive et considegravere cet exercice neacutecessaire Il permet deacutechanger sur les reacutealisations de lanneacutee latteinte ou non de mes objectifs et de ce qui peut lexpliquer Mais aussi dobtenir de mon Manager les conseils et les clefs pour atteindre mes objectifs



ANNEXE Q (Suite)


Je suis certes stresseacute mais vu que jai un bon rapport avec mon supeacuterieur je suis confiant que lentretien se deacuteroule sereinement et professionnellement

Lrsquooccasion de faire un arrecirct sur image

Last year it was the first time that I receive a professional AAI Before for me the AAI was not interesting and relevant

Mitigeacute entre formaliteacute et opportuniteacute pour aborder sujets dont on ne parle pas au quotidien Crsquoest neacutecessaire car occasion de mettre des choses sur la table Pas neacutecessaire si cela ne se traduit pas par des actions

Moment crucial dans leacutevaluation de lemployeacute Faire le point sur les objectifs de lanneacutee preacuteceacutedente et eacutevaluer sils ont eacuteteacute atteints Je mattends agrave avoir un feedback et surtout pas un feedback auquel je ne mattendais pas du tout on doit avoir une bonne communication toute lanneacutee et pas seulement agrave cet entretien Je mattends agrave ecirctre challengeacutee et agrave voir que mon entreprise investit et me pousse agrave mameacuteliorer

Moment dacuteeacutechange avec mon responsable Bilan de lacuteanneacutee eacutecouleacutee

Occasion de faire le point sur son travailsa performance lors de lrsquoanneacutee eacutecouleacutee lrsquoactiviteacute et les challenges agrave venir et drsquoeacutechanger sur ses aspirations

Pas mal car beaucoup deacutechanges durant lanneacutee Pas de surprises

Pas toujours bien

Plutocirct bien crsquoest lrsquooccasion drsquoeacutechanger sur ce qui a eacuteteacute reacutealiseacute drsquoavoir un feedback constructif et de comprendre les attentes futures de lrsquoeacutevaluateur On peut ainsi faire un point sur son eacutevolution ainsi que les points drsquoameacutelioration

Plutocirct bien cela permet de faire le point sur les taches effectueacutees durant lrsquoanneacutee Apporter des ameacuteliorations si Besoin Demander de nouveaux objectifs et ecirctre formeacute

Reacuteunion deacutechange dans laquelle ma responsable me suit dans mon travail Cela permet davoir un regard critique sur ma pratique Au deacutebut de ma carriegravere dans cet eacutetablissement je le voyais comme une eacutevaluation comme si je misais ma place dans lentreprise comme si je passais mon diplocircme

Sentiment mitigeacute entre le fait de reacutepondre agrave un questionnaire standardiseacute (et donc impersonnel) et le fait de faire le point avec mon responsable sur lrsquoanneacutee eacutecouleacutee

Sereinement



ANNEXE Q (Suite)


Sereinement - cest un entretien important pour moi mecircme si les eacutechanges et le feedback dans leacutequipe sont quotidiens- un entretien plus formel est toujours bien -cela permet de faire le point sur ce qui a eacuteteacute reacuteussi sur ce qui neacutecessite de srsquoameacuteliorer des envies de deacuteveloppement et de formations- un moment de reconnaissance important

Tregraves bien Crsquoest un moment qui permet de laquo srsquoarrecircter raquo de prendre du

Recul sur les fonctions les attendus les ideacutees et les projets agrave partager Drsquoautre part crsquoest aussi un moment de partage Lrsquoentretien permet de mieux connaicirctre les eacuteleacutements agrave ameacuteliorer

Tregraves bien Nous sommes une petite structure familiale et respectueuse

Un moment privileacutegieacute pour aborder diffeacuterents sujets

Un peu stressant on ne sait pas ce qui nous attend



Mes remerciements

Je tiens tout dabord agrave exprimer mon immense reconnaissance agrave llsquoeacutegard de mon directeur de

thegravese Prof Dr Claude Houssemand qui mrsquoa guideacutee et encourageacutee tout au long de cette

recherche

Jrsquoexprime eacutegalement ma gratitude aux membres du Comiteacute drsquoEncadrement de Thegravese dont Ass

Prof Dr Anne Pignault et Prof Dr Even Loarer pour leur implication dans mon travail

Mes remerciements srsquoadressent eacutegalement aux membres du jury (Dissertation Defence

Committee) pour leur disponibiliteacute leur professionnalisme et lrsquointeacuterecirct porteacute agrave ma recherche

ProfDr Robert Harmsen (Chair) ProfDr Even Loarer (Vice-chair) ProfDr Claude Houssemand

(Member amp Supervisor) AssProf Dr Anne Pignault (Member) et ProfDr Benoicirct Grasser

(Member)

Je souhaite aussi teacutemoigner de la bienveillance de mon mari qui en comprenant lrsquointeacuterecirct que

repreacutesentait pour moi cette recherche a contribueacute agrave me fournir les meilleures conditions

possibles pour lrsquoeffectuer et mrsquoa soutenue Je veux eacutegalement rendre gracircce agrave mes parents pour

leur soutien face agrave mon projet

Je remercie profondeacutement toutes les personnes mentionneacutees ci-dessus car elles mrsquoont permis

de reacutealiser un projet personnel qui me tenait agrave cœur depuis longtemps et qui repreacutesente un

certain accomplissement personnel Ce projet laborieux mrsquoa apporteacute un fort enrichissement

personnel et acadeacutemique qui a contribueacute agrave me doter drsquoune meilleure compreacutehension des

relations humaines au sein des organisations et mrsquoa permis de prendre de la hauteur sur le

monde du travail en geacuteneacuteral



Abstract







































































































au travail





















































p85)

















































































































(Roshan 2005 p11)































personnes





























SOCIOLOGIQUE















































































































































































































autre





























































































































utiliser


































































VI



IV



















































(Classe 4)



travail

(Classes 3 et 2)


(Classe 1)



(Classe 5)







VI



IV


V


IV


III


VI



II-VI


II-VI


V


V


II



VI


II-VI


VI


























Total


200 salarieacutes

Entre 201-500


Banque amp


Industrie 115 77 58 250


Juridique

comptable

scientifique

10 29 38

Heacutebergement et


Transport et



vapeur29 29

Santeacute 29 29 58


Enseignement 29 29

Information et


Services

administratifs et

de soutien

29 10 38

Immobilier 10 10

Construction 29 29

Total77 346 163 413 1000

Effectif-Taille

Secteur

dactiviteacute





















laquo pure raquo




Reconnaissance de






TYPES DE VARIABLES


































ETOU PROCESSUELLES


LES CONDITIONS

INTERSUBJECTIVES

LES

CORRESPONDANCE




















ETOU PROCESSUELLES


LES CONDITIONS

INTERSUBJECTIVES

LES

CORRESPONDANCE


Une salle neutre











La Reconnai


Disponibiliteacute




Le respect mutuel


Feedback







ETOU PROCESSUELLES


LES CONDITIONS

INTERSUBJECTIVES

LES

CORRESPONDANCE

La bienveillance


Etre juste

Feedback Juste




LA RECONNAISSANCE

MATEacuteRIELLE


CORRESPONDANCE






Bons





Avantages en nature










LA RECONNAISSANCE

MATEacuteRIELLE


CORRESPONDANCE























LA RECONNAISSANCE

MATEacuteRIELLE


CORRESPONDANCE



REPONSES







Un deacutefi








(Moment important)

REPONSES


Bien

Stresseacute




Sereinement

Tregraves bien

Une formaliteacute







Moment de partage

























Oui Individu +




fait daccord


102 5690 3630 9320


103 6700 2430 9130



103 8930


102 6270 2650 8920


98 6220 2040 8260


103 8250


101 5250 2970 8220



99 5150 2530 7680

Le Feedback juste

103 6310 1260 7570

























99

9610

9310

9310

8820

8650

8620

82

80

7770

7670

0 20 40 60 80 100 120







Le Feedback juste






Levi

ers

de

lEA














Feedback

Juste Respect

Feedback

Justifieacute

Feedback

Constructif

Reacutepondant1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 3

Reacutepondant2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 10

Reacutepondant3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1

Reacutepondant4 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 7

Reacutepondant5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Reacutepondant104 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11


9100 900 9800 200 9500 500 7500 2500 9100 900 9700 300



























OUI NON

































OUI NON













LINVESTISSEMENT



















OUI NON






























OUI NON





















Leacutegende





OUI NON






















OUI NON



































LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

Levier le plus

influent

Ecoute Ecoute

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et sous-estimeacute

par Evalueacutes)


personnelle

Connaissance Ecoute

Leviers

proches du

levier le plus

influent

Respect

Singulariteacute

Participation

Feedback

juste

Feedback

constructif

Respect

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et sous-estimeacute

par Evalueacutes)

Participation

Feedback

juste

Feedback

constructif

Feedback

juste

Participation

Ecoute

Feedback

constructif

Feedback

justifieacute

Ecoute

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et Evalueacutes et

sous-estimeacute

par

Evaluateurs)

Ecoute

Participation

Feedback

juste

connaissance

Participation

Ecoute

Feedback

juste

Singulariteacute

Respect

Participation

Circonstances

ext

Leviers

proches du

levier le plus

influent et

proches entre

eux

Respect et

participation-

Singulariteacute et

eacutecoute-

Respect et

Singulariteacute

Connaissance

et

Participation -

Participation

et Feedback

juste

Connaissance

et Feedback

juste -

Feedback

justifieacute et

Feedback

constructif

Ecoute et

Participation

Participation

et Ecoute

Ecoute et

Singulariteacute

Leviers

lointains du

levier le plus

influent

Touche

personnelle

Connaissance

Feedback

justifieacute

Circonstances

exteacuterieures

Efforts

Touche

personnelle

(surestimeacutee

par

DRHDGDAF

et sous-

estimeacutee par

Evalueacutes)

Efforts

Respect

Ecoute

Touche

personnelle

Feedback

justifieacute

Singulariteacute

Circonstances

ext

Circonstances

ext

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et sous-estimeacute

par Evalueacutes et

Evaluateurs)

Circonstances

extRespect

Singulariteacute

Efforts

Touche

personnelle

Circonstances

ext

(surestimeacutee

par

DRHDGDAF

et sous-

estimeacutee par

Evaluateurs et

Evalueacutes)

Respect

Feedback

justifieacute

Feedback

constructif

Singulariteacute

Feedback

constructif

Feedback

justifieacute

Respect

Efforts

Circonstances

ext Touche

personnelle

Singulariteacute

Feedback

constructif

Feedback

juste Touche

Personnelle

Feedback

justifieacute

Connaissance

Touche

personnelle

Efforts

Leviers

lointains du

levier le plus

influent et

proches entre

eux

Connaissance

Feedback

justifieacute

Respect et

Ecoute-

Singulariteacute et

Circonstances

ext

Singulariteacute

Efforts

Efforts et

Circonstances

ext

Efforts

Circonstances

ext

Feedback

juste et

Feedback

constructif


















































































LEVIERSNATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS




DRHDGDAF et sous-







Touche

personnelle



DRHDGDAF et sous-




COMP

AUTO amp APPART

Circonstances

ext


(surestimeacute par

DRHDGDAF et sous-


Evaluateurs)



DRHDGDAF et sous-



COMP-AUTO-RE

Feedback

juste



DRHDGDAF et sous-



Feedback

justifieacute


AUTO

APPARTampRE-COMPamp

AUTO

Feedback

constructif


APPART

RE-AUTO-COMP-

APPART






ASSOUVI)





PROCHES ENTRE EUX






















































Reconnaissance

existentielle

Reconnaissance

de

linvestissement

Reconnaissance

des reacutesultats

Consideacuteration-

Reconnaissance

Reconnaissance

de leffort

Reconnaissance-

reacutecompense









Tangible


EMPLOYES





















































































Fort

emen

t en

deacutes

acco

rd

En d

eacutesac

cord

En a

cco

rd

Fort

emen

t d

acc

ord






gestionnaire


COMMENTAIRES

Fort

emen

t en

deacutes

acco

rd

En d

eacutesac

cord

En a

cco

rd

Fort

emen

t d

acc

ord






COMMENTAIRES


connaissances









2

4

215

9

21

540

419

232

154

171

157

13

239

177

8

20

21

22

2424

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

AGRICULTURE





CONSTRUCTION

COMMERCE








ENSEIGNEMENT


ARTS ET SPECTACLES


TOTAL


Sect

eu

rs d

act

ivit

eacute





















Bibliographie


297httpdxdoiorg101016S0065-2601(08)60108-2



nC2B010















httpsdoiorg1010370021-9010882295










httpsdoiorg101111j1468-2389200900479x



19(9) 733-763

httpsdoiorg10110802621710010378200










398 httpsdoiorg1010160030-5073(83)90156-3












34 (10) 2045-2068











9(3) 24-36 httpsdoiorg1010160090-2616(81)90036-X
















273-292 httpsdoiorg10110809649429910291122











Press



























httpsdoiorg1010370021-9010865930











originale-pdf












au-travail









Boeck

















du Mauss 1 (23) 5-28



Pearson


Progress 25-30


oyee_Recognition



7-19


YouTube

















Chicago Press







httpsdoiorg1010370021-9010863425





















1327 httpsdoi 101016s0277-9536(99)00388-3





httpsdoiorg101177002221948601901003


Plenium Press





Rochester Press



httpsdoiorg1010800046152019919653137






et Management No146









travail Bayard

















Les EchosSTART








de France








Boeck



















httpsdoiorg101016S1053-4822(02)00070-0




















httpdxdoiorg1041359781483325361










Tredoux









Hill




20(1)

httpsdoiorg101590S0104-11692012000100004






Gestion 19(3) 17-28


de-la-performance





Review 25 (2) 161-178 httpdoi1023072092623



httpsdoiorg1010370021-9010712340







16 (4) 169-179 httpsdoiorg1072021013156ar










30 91-185 17-26











drsquoeacutedition


Sons
































httpsdoiorg1010370021-9010644349









20vue






Bulletin 86 6 1201-1222

httpsdoiorg1010370033-29098661201







httpsdoiorg1011771059601110378294














httpsdoiorg1011771350508404039662






Bulletin 119(2) 254-284

httpsdoiorg1010370033-29091192254









(1 Pt1) 31-41 httpsdoiorg101037h0028656




httpsdoiorg101177014920639502100404












httpsdoiorg1010370021-9010636751




eacuted) Pearson












15(1) httpsdoiorg101002job4030150103








(pp5-15)










Eyrolles


















3pdf








2010-1-page-27htm








httpsdoiorg1010370021-9010841123


httpsdoiorg1043249780203487273





McGraw-Hill




Productions


drsquoOrganisation
















Gestion 35(3) 34 -40















3-33htm


Colin


and Bacon






















Fides











httpsdoiorg1011770001699304048667






ogie_du_travail




dfpicard_hpdf



LrsquoHarmattan














(4) 471-484










httpsdoiorg1010370021-9010874698










httpsdoiorg1011770170840603024006002













Books









Weastern Cap]




Marc Richel Rey



httpsdoiorg1010370003-066X55168




de Sciences Po




destructeur










Wisconsin-Stout]


e=pdf







(152-153)47-77




httpsdoiorg1010370021-9010813219











httpsdoiorg1010371076-89981127



Medecine 31(10) 1127-1134

httpsdoiorg1010160277-9536(90)90234-J












198-225 httpsdoiorg10108013594320701743590










de Boeck

































drsquoOrganisation


3e eacuted) Maxima


Journal 72 111-117









20(3) 239-250 httpsdoiorg101037h0079930







526-535 httpsdoiorg1010370021-9010854526


















Gallimard




















(2010) 10


AL (2013) 26


TEXTUELLE 90












DRHDGDAF) 103





























VERTICALE 143
















PSYCHOLOGIQUE 155


PSYCHOLOGIQUE 156


PSYCHOLOGIQUE 157


PSYCHOLOGIQUE 159


HORIZONTALE 160







189












35


PALOBART 1997) 38











86





CONCEPTS 109




































149



PERSONNELLE 151

















LA MOTIVATION 170



172














(1985) 237









QUESTIONNAIRES 257














ANNEXE A






ANNEXE B




ANNEXE C




ANNEXE D




ANNEXE E














ANNEXE E (Suite)





exercice



















ANNEXE F







Homme Femme




COMMENTAIRES





ANNEXE F (Suite)




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES






COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES






ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES









Homme Femme



COMMENTAIRES










Homme Femme





ANNEXE I










ANNEXE I (Suite)













ANNEXE I

(Suite)






ANNEXE J





ANNEXE K


Nom de

lentreprise

Nom de

linterlocuteur

et fonction

Teacutel Mail

Nombre

dentreprise

ayant

reacutepondu au

moins agrave 1

questionnaire

Questionnaire

DRHDGDAF -

Colonne F

Questionnaire

Evaluateur -

Colonne G

Questionnaire

Evalueacute -

Colonne H

Nombre de

questionnaires

par entreprise -

Colonnes

F+G+H


et raisons

1 1 1 1 1 3

2 1 1 1 0 2

3 1 1 0 0 1

4 1 0 1 1 2

5 0 0 0 0 0

6 1 1 1 1 3

7 1 0 1 1 2

8 1 1 0 0 1

9 1 1 1 1 3

10 1 1 0 0 1

11 0 0 0 0 0

12 1 0 1 1 2

13 1 1 0 0 1

14 1 1 1 1 3

15 0 0 0 0 0

16 1 1 1 1 3

17 1 1 0 0 1

18 0 0 0 0 0

19 1 1 1 1 3

20 1 1 1 1 3

21 0 0 0 0 0

22 1 1 1 0 2

23 1 1 1 0 2

24 1 1 1 1 3

27 1 1 1 1 3

28 1 1 1 1 3

29 1 1 1 1 3

30 1 1 1 1 3

31 1 1 0 1 2

32 1 1 1 0 2

33 1 1 0 1 2

34 1 1 1 1 3

35 1 1 0 0 1

36 1 1 0 1 2

37 1 1 0 0 1

38 1 0 1 1 2

39 1 1 0 1 2

40 1 1 1 1 3


TOTAL 33 29 22 22 73



ANNEXE L




Banque 1

Industrie 2

Commerce 3





Construction 8

Santeacute 9


Enseignement 11












DRHDGDAF 1

EacuteVALUATEUR 2

EacuteVALUEacute 3

NOMENCLATURE AGE


25-30 ans 1

31-45 ans 2

+45 ans 3

Aucun 0



ANNEXE L (Suite)

NOMENCLATURE SEXE


Homme 1

Femme 2










6







12


Infirmier 14

Responsable IT 15




Comptable 19





gt =1 an 1



gt10 ans 4



ANNEXE L (Suite)

)




Pas important 2

Indiffeacuterent 3

Important 4


Aucun 0



Non 1

Oui 2

Partiellement 3

Aucun 0




Pas drsquoaccord 2

Indiffeacuterent 3

Drsquoaccord 4


Aucun 0



Non 1

Oui 2

Aucun 0



Non 1

Oui 2

Aucun 0



ANNEXE L (Suite)



Non 1

Oui 2

Aucun 0




Non 1

Oui 2

Aucun 0



Non 1

Oui 2

Aucun 0



Non 1

Oui 2

Aucun 0



ANNEXE M















ANNEXE M (Suite)












ANNEXE M (Suite)







Trust teamwork







ANNEXE M (Suite)















ANNEXE M (Suite)





ANNEXE N















ANNEXE N (Suite)

EXE N



















ANNEXE N (Suite)

EXE N




ANNEXE O

















ANNEXE O (Suite)











ANNEXE O (Suite)












ANNEXE O (Suite)














ANNEXE P

















ANNEXE P (Suite)



















ANNEXE P (Suite)




carriegravere




Parfaitement bien



Tregraves bien






ANNEXE Q



Bien












ANNEXE Q (Suite)










Pas toujours bien





Sereinement



ANNEXE Q (Suite)










Abstract







































































































au travail





















































p85)

















































































































(Roshan 2005 p11)































personnes





























SOCIOLOGIQUE















































































































































































































autre





























































































































utiliser


































































VI



IV



















































(Classe 4)



travail

(Classes 3 et 2)


(Classe 1)



(Classe 5)







VI



IV


V


IV


III


VI



II-VI


II-VI


V


V


II



VI


II-VI


VI


























Total


200 salarieacutes

Entre 201-500


Banque amp


Industrie 115 77 58 250


Juridique

comptable

scientifique

10 29 38

Heacutebergement et


Transport et



vapeur29 29

Santeacute 29 29 58


Enseignement 29 29

Information et


Services

administratifs et

de soutien

29 10 38

Immobilier 10 10

Construction 29 29

Total77 346 163 413 1000

Effectif-Taille

Secteur

dactiviteacute





















laquo pure raquo




Reconnaissance de






TYPES DE VARIABLES


































ETOU PROCESSUELLES


LES CONDITIONS

INTERSUBJECTIVES

LES

CORRESPONDANCE




















ETOU PROCESSUELLES


LES CONDITIONS

INTERSUBJECTIVES

LES

CORRESPONDANCE


Une salle neutre











La Reconnai


Disponibiliteacute




Le respect mutuel


Feedback







ETOU PROCESSUELLES


LES CONDITIONS

INTERSUBJECTIVES

LES

CORRESPONDANCE

La bienveillance


Etre juste

Feedback Juste




LA RECONNAISSANCE

MATEacuteRIELLE


CORRESPONDANCE






Bons





Avantages en nature










LA RECONNAISSANCE

MATEacuteRIELLE


CORRESPONDANCE























LA RECONNAISSANCE

MATEacuteRIELLE


CORRESPONDANCE



REPONSES







Un deacutefi








(Moment important)

REPONSES


Bien

Stresseacute




Sereinement

Tregraves bien

Une formaliteacute







Moment de partage

























Oui Individu +




fait daccord


102 5690 3630 9320


103 6700 2430 9130



103 8930


102 6270 2650 8920


98 6220 2040 8260


103 8250


101 5250 2970 8220



99 5150 2530 7680

Le Feedback juste

103 6310 1260 7570

























99

9610

9310

9310

8820

8650

8620

82

80

7770

7670

0 20 40 60 80 100 120







Le Feedback juste






Levi

ers

de

lEA














Feedback

Juste Respect

Feedback

Justifieacute

Feedback

Constructif

Reacutepondant1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 3

Reacutepondant2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 10

Reacutepondant3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1

Reacutepondant4 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 7

Reacutepondant5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Reacutepondant104 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11


9100 900 9800 200 9500 500 7500 2500 9100 900 9700 300



























OUI NON

































OUI NON













LINVESTISSEMENT



















OUI NON






























OUI NON





















Leacutegende





OUI NON






















OUI NON



































LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

LEVIERS

NIVEAU DE

JUGEMENT

PAR GROUPE

DE

REPONDANTS

Levier le plus

influent

Ecoute Ecoute

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et sous-estimeacute

par Evalueacutes)


personnelle

Connaissance Ecoute

Leviers

proches du

levier le plus

influent

Respect

Singulariteacute

Participation

Feedback

juste

Feedback

constructif

Respect

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et sous-estimeacute

par Evalueacutes)

Participation

Feedback

juste

Feedback

constructif

Feedback

juste

Participation

Ecoute

Feedback

constructif

Feedback

justifieacute

Ecoute

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et Evalueacutes et

sous-estimeacute

par

Evaluateurs)

Ecoute

Participation

Feedback

juste

connaissance

Participation

Ecoute

Feedback

juste

Singulariteacute

Respect

Participation

Circonstances

ext

Leviers

proches du

levier le plus

influent et

proches entre

eux

Respect et

participation-

Singulariteacute et

eacutecoute-

Respect et

Singulariteacute

Connaissance

et

Participation -

Participation

et Feedback

juste

Connaissance

et Feedback

juste -

Feedback

justifieacute et

Feedback

constructif

Ecoute et

Participation

Participation

et Ecoute

Ecoute et

Singulariteacute

Leviers

lointains du

levier le plus

influent

Touche

personnelle

Connaissance

Feedback

justifieacute

Circonstances

exteacuterieures

Efforts

Touche

personnelle

(surestimeacutee

par

DRHDGDAF

et sous-

estimeacutee par

Evalueacutes)

Efforts

Respect

Ecoute

Touche

personnelle

Feedback

justifieacute

Singulariteacute

Circonstances

ext

Circonstances

ext

(surestimeacute par

DRHDGDAF

et sous-estimeacute

par Evalueacutes et

Evaluateurs)

Circonstances

extRespect

Singulariteacute

Efforts

Touche

personnelle

Circonstances

ext

(surestimeacutee

par

DRHDGDAF

et sous-

estimeacutee par

Evaluateurs et

Evalueacutes)

Respect

Feedback

justifieacute

Feedback

constructif

Singulariteacute

Feedback

constructif

Feedback

justifieacute

Respect

Efforts

Circonstances

ext Touche

personnelle

Singulariteacute

Feedback

constructif

Feedback

juste Touche

Personnelle

Feedback

justifieacute

Connaissance

Touche

personnelle

Efforts

Leviers

lointains du

levier le plus

influent et

proches entre

eux

Connaissance

Feedback

justifieacute

Respect et

Ecoute-

Singulariteacute et

Circonstances

ext

Singulariteacute

Efforts

Efforts et

Circonstances

ext

Efforts

Circonstances

ext

Feedback

juste et

Feedback

constructif


















































































LEVIERSNATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS

NATURE DE LA

RECONNAISSANCE

NIVEAU DE JUGEMENT

PAR GROUPE DE

REPONDANTS




DRHDGDAF et sous-







Touche

personnelle



DRHDGDAF et sous-




COMP

AUTO amp APPART

Circonstances

ext


(surestimeacute par

DRHDGDAF et sous-


Evaluateurs)



DRHDGDAF et sous-



COMP-AUTO-RE

Feedback

juste



DRHDGDAF et sous-



Feedback

justifieacute


AUTO

APPARTampRE-COMPamp

AUTO

Feedback

constructif


APPART

RE-AUTO-COMP-

APPART






ASSOUVI)





PROCHES ENTRE EUX






















































Reconnaissance

existentielle

Reconnaissance

de

linvestissement

Reconnaissance

des reacutesultats

Consideacuteration-

Reconnaissance

Reconnaissance

de leffort

Reconnaissance-

reacutecompense









Tangible


EMPLOYES





















































































Fort

emen

t en

deacutes

acco

rd

En d

eacutesac

cord

En a

cco

rd

Fort

emen

t d

acc

ord






gestionnaire


COMMENTAIRES

Fort

emen

t en

deacutes

acco

rd

En d

eacutesac

cord

En a

cco

rd

Fort

emen

t d

acc

ord






COMMENTAIRES


connaissances









2

4

215

9

21

540

419

232

154

171

157

13

239

177

8

20

21

22

2424

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

AGRICULTURE





CONSTRUCTION

COMMERCE








ENSEIGNEMENT


ARTS ET SPECTACLES


TOTAL


Sect

eu

rs d

act

ivit

eacute





















Bibliographie


297httpdxdoiorg101016S0065-2601(08)60108-2



nC2B010















httpsdoiorg1010370021-9010882295










httpsdoiorg101111j1468-2389200900479x



19(9) 733-763

httpsdoiorg10110802621710010378200










398 httpsdoiorg1010160030-5073(83)90156-3












34 (10) 2045-2068











9(3) 24-36 httpsdoiorg1010160090-2616(81)90036-X
















273-292 httpsdoiorg10110809649429910291122











Press



























httpsdoiorg1010370021-9010865930











originale-pdf












au-travail









Boeck

















du Mauss 1 (23) 5-28



Pearson


Progress 25-30


oyee_Recognition



7-19


YouTube

















Chicago Press







httpsdoiorg1010370021-9010863425





















1327 httpsdoi 101016s0277-9536(99)00388-3





httpsdoiorg101177002221948601901003


Plenium Press





Rochester Press



httpsdoiorg1010800046152019919653137






et Management No146









travail Bayard

















Les EchosSTART








de France








Boeck



















httpsdoiorg101016S1053-4822(02)00070-0




















httpdxdoiorg1041359781483325361










Tredoux









Hill




20(1)

httpsdoiorg101590S0104-11692012000100004






Gestion 19(3) 17-28


de-la-performance





Review 25 (2) 161-178 httpdoi1023072092623



httpsdoiorg1010370021-9010712340







16 (4) 169-179 httpsdoiorg1072021013156ar










30 91-185 17-26











drsquoeacutedition


Sons
































httpsdoiorg1010370021-9010644349









20vue






Bulletin 86 6 1201-1222

httpsdoiorg1010370033-29098661201







httpsdoiorg1011771059601110378294














httpsdoiorg1011771350508404039662






Bulletin 119(2) 254-284

httpsdoiorg1010370033-29091192254









(1 Pt1) 31-41 httpsdoiorg101037h0028656




httpsdoiorg101177014920639502100404












httpsdoiorg1010370021-9010636751




eacuted) Pearson












15(1) httpsdoiorg101002job4030150103








(pp5-15)










Eyrolles


















3pdf








2010-1-page-27htm








httpsdoiorg1010370021-9010841123


httpsdoiorg1043249780203487273





McGraw-Hill




Productions


drsquoOrganisation
















Gestion 35(3) 34 -40















3-33htm


Colin


and Bacon






















Fides











httpsdoiorg1011770001699304048667






ogie_du_travail




dfpicard_hpdf



LrsquoHarmattan














(4) 471-484










httpsdoiorg1010370021-9010874698










httpsdoiorg1011770170840603024006002













Books









Weastern Cap]




Marc Richel Rey



httpsdoiorg1010370003-066X55168




de Sciences Po




destructeur










Wisconsin-Stout]


e=pdf







(152-153)47-77




httpsdoiorg1010370021-9010813219











httpsdoiorg1010371076-89981127



Medecine 31(10) 1127-1134

httpsdoiorg1010160277-9536(90)90234-J












198-225 httpsdoiorg10108013594320701743590










de Boeck

































drsquoOrganisation


3e eacuted) Maxima


Journal 72 111-117









20(3) 239-250 httpsdoiorg101037h0079930







526-535 httpsdoiorg1010370021-9010854526


















Gallimard




















(2010) 10


AL (2013) 26


TEXTUELLE 90












DRHDGDAF) 103





























VERTICALE 143
















PSYCHOLOGIQUE 155


PSYCHOLOGIQUE 156


PSYCHOLOGIQUE 157


PSYCHOLOGIQUE 159


HORIZONTALE 160







189












35


PALOBART 1997) 38











86





CONCEPTS 109




































149



PERSONNELLE 151

















LA MOTIVATION 170



172














(1985) 237









QUESTIONNAIRES 257














ANNEXE A






ANNEXE B




ANNEXE C




ANNEXE D




ANNEXE E














ANNEXE E (Suite)





exercice



















ANNEXE F







Homme Femme




COMMENTAIRES





ANNEXE F (Suite)




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES






COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES






ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)




COMMENTAIRES



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES



ANNEXE F (Suite)



COMMENTAIRES



COMMENTAIRES




COMMENTAIRES









Homme Femme



COMMENTAIRES










Homme Femme





ANNEXE I










ANNEXE I (Suite)













ANNEXE I

(Suite)






ANNEXE J





ANNEXE K


Nom de

lentreprise

Nom de

linterlocuteur

et fonction

Teacutel Mail

Nombre

dentreprise

ayant

reacutepondu au

moins agrave 1

questionnaire

Questionnaire

DRHDGDAF -

Colonne F

Questionnaire

Evaluateur -

Colonne G

Questionnaire

Evalueacute -

Colonne H

Nombre de

questionnaires

par entreprise -

Colonnes

F+G+H


et raisons

1 1 1 1 1 3

2 1 1 1 0 2

3 1 1 0 0 1

4 1 0 1 1 2

5 0 0 0 0 0

6 1 1 1 1 3

7 1 0 1 1 2

8 1 1 0 0 1

9 1 1 1 1 3

10 1 1 0 0 1

11 0 0 0 0 0

12 1 0 1 1 2

13 1 1 0 0 1

14 1 1 1 1 3

15 0 0 0 0 0

16 1 1 1 1 3

17 1 1 0 0 1

18 0 0 0 0 0

19 1 1 1 1 3

20 1 1 1 1 3

21 0 0 0 0 0

22 1 1 1 0 2

23 1 1 1 0 2

24 1 1 1 1 3

27 1 1 1 1 3

28 1 1 1 1 3

29 1 1 1 1 3

30 1 1 1 1 3

31 1 1 0 1 2

32 1 1 1 0 2

33 1 1 0 1 2

34 1 1 1 1 3

35 1 1 0 0 1

36 1 1 0 1 2

37 1 1 0 0 1

38 1 0 1 1 2

39 1 1 0 1 2

40 1 1 1 1 3


TOTAL 33 29 22 22 73



ANNEXE L




Banque 1

Industrie 2

Commerce 3





Construction 8

Santeacute 9


Enseignement 11












DRHDGDAF 1

EacuteVALUATEUR 2

EacuteVALUEacute 3

NOMENCLATURE AGE


25-30 ans 1

31-45 ans 2

+45 ans 3

Aucun 0



ANNEXE L (Suite)

NOMENCLATURE SEXE


Homme 1

Femme 2










6







12


Infirmier 14

Responsable IT 15




Comptable 19





gt =1 an 1



gt10 ans 4



ANNEXE L (Suite)

)




Pas important 2

Indiffeacuterent 3

Important 4


Aucun 0



Non 1

Oui 2

Partiellement 3

Aucun 0




Pas drsquoaccord 2

Indiffeacuterent 3

Drsquoaccord 4


Aucun 0



Non 1

Oui 2

Aucun 0



Non 1

Oui 2

Aucun 0



ANNEXE L (Suite)



Non 1

Oui 2

Aucun 0




Non 1

Oui 2

Aucun 0



Non 1

Oui 2

Aucun 0



Non 1

Oui 2

Aucun 0



ANNEXE M















ANNEXE M (Suite)












ANNEXE M (Suite)







Trust teamwork







ANNEXE M (Suite)















ANNEXE M (Suite)





ANNEXE N















ANNEXE N (Suite)

EXE N



















ANNEXE N (Suite)

EXE N




ANNEXE O

















ANNEXE O (Suite)











ANNEXE O (Suite)












ANNEXE O (Suite)














ANNEXE P

















ANNEXE P (Suite)



















ANNEXE P (Suite)




carriegravere




Parfaitement bien



Tregraves bien






ANNEXE Q



Bien












ANNEXE Q (Suite)










Pas toujours bien





Sereinement



ANNEXE Q (Suite)






