UNIVERSIT TOULOUSE I SCIENCES SOCIALES

ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES DE LENTREPRISE

LABORATOIRE INTERDISCIPLINAIRE DE RECHERCHE SUR LES RESSOURCES HUMAINES ET LEMPLOI

(LIRHE UMR CNRS N5066)

La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des

entreprises

Impacts des nouvelles technologies dinformation et de communication

Thse de Doctorat en Sciences de Gestion

Prsente et soutenue par :

Nadge GUNIA

Le 22 avril 2002

Directeur de recherche : M. Pierre LOUART Professeur lIAE de Lille - Universit de Lille I

Rapporteurs : M. Luc BOYER Professeur lIAE de Caen Universit de Caen M. Pierre-Xavier MESCHI Professeur lUniversit dAix-Marseille II

Suffragants : M. Claude PARAPONARIS Matre de Confrence lUniversit dAix-Marseille II M. Bruno SIRE

Professeur lUniversit de Toulouse I

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

RSUM Les changements organisationnels pourraient tre caractriss comme une constante faisant partie intgrante de la vie des entreprises tant celles-ci y sont confrontes un moment ou un autre. Ces changements sont dcrits de manire partielle (selon les variables tudies) ou gnralisable (selon les constats prsents) par de nombreux thoriciens. Lobjectif de cette recherche nest pas de rester dans la ligne de travaux antrieurs, mme si nous nous en inspirons largement, mais plutt dapporter des lments novateurs ce phnomne complexe, tant en ce qui concerne les variables prises en considration (NTIC, aspects sociologiques des acteurs, etc.), quen ce qui concerne la mthodologie de recherche et le cadre danalyse dans lequel elle sinscrit. Ainsi, ce que met en exergue cette thse, est le fait que les changements organisationnels et ceux de la fonction ressources humaines (considre comme un sous-systme organisationnel) sont imbriqus, quils interagissent les uns avec les autres en raison dune ncessaire cohrence entre ces deux ensembles. Dans les bouleversements en cours, et notamment sous linfluence des nouvelles technologies, la FRH connat de profondes transformations au niveau de son contenu, de sa structuration et de son positionnement. Les constats prsents ici sont issus dune tude empirique mene auprs dun chantillon compos denviron 200 entreprises selon une approche longitudinale et qualitative, et sinscrivant dans un cadre danalyse triptyque fait de considrations systmiques, contextualistes et constructivistes. MOTS CLS : Acteur, changement organisationnel, configuration, NTIC, organisation, ressources humaines, structure. ABSTRACT : The organisational changes could be characterized as a constant forming integral part of the life of the organizations so much those are confronted there with one moment or another.These changes are described in a partial way (according to studied variables) or generally (according to the reports presented) by many theorists. The purpose of this search is not to remain in the line of former work , even if we are inspired some largely, but rather to bring innovative elements to this complex phenomenon, so much with regard to the variables which are taken into account (NTIC, sociological aspects of the actors, etc), that what relates to the methodology of search and the framework in which it is presented. Thus, which puts forward this thesis, is the fact that the organisational changes and those of the human resources function (regarded as an organisational subsystem) are imbricated, and they interact the ones with the others owing to a necessary coherence between these two sets. In the upheavals in progress, and in particular under the influence of new technologies, the HRF knows deep transformations on the level of its contents, its structuring and its positioning. The reports presented here are resulting of an empirical study undertaken close to a sample of 200 enterprises according to a longitudinal and qualitative approach, and analysed on a triptych framework made of systemics, contextualists and constructivists considerations. KEY WORDS : Actor, organizational change, configuration, NTIC, organization, human resources, structure.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

INTRODUCTION

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

2

INTRODUCTION Le phnomne des transformations organisationnelles auxquelles doivent faire face les entreprises nest pas nouveau, puisque le changement semble tre une constante dans la vie de lentreprise. Ce phnomne a dailleurs attir lattention de nombreux chercheurs tout au long de ces dernires dcennies (ces problmatiques sont largement prsentes dans les travaux dauteurs tels que Louart (1995, 1996, 1999), Desreumaux (1992, 1996), ou Cornet (1995, 1996), et plus rcemment Godelier (1998), Pluchart (1998), Morley (2000), Autissier et Wacheux (2000), etc.). Chacun prenant en compte des caractristiques diffrentes pour lapprhender, ils ont tous permis, leur manire, de comprendre plus avant les variables dterminantes de cette tendance. Plusieurs recherches ont fait apparatre des facteurs de contingence pouvant engendrer ou limiter les mouvements de configurations et reconfigurations organisationnelles (tels que la taille (Blau (1964), Pugh et alii.), Reilmann, Samuel et Mannheim, etc.), lenvironnement (Mintzberg), la technologie (Woodward (1965), dont les travaux fondateurs ont t suivis par Reix (1990, 1999), Huber (1990), Huault (1997, 1998), Jacob et Ducharme (1995), etc.). Dautres ont permis dtablir un lien entre lorganisation en tant que systme complexe, et lensemble de ses sous-systmes (concernant lorganisation et la fonction ressources humaines, peuvent par exemple tre cits les travaux de Cornet (1995, 1996) ou Chambrier (1996, 1997)). En ce qui concerne la recherche en cours, il sagit de faire le lien entre ces diffrents travaux, tout en apportant une contribution intressante. En reliant, les aspects relatifs au changement organisationnel et fonctionnel sous linfluence du facteur technologique, et en appuyant notre rflexion sur les travaux des auteurs traditionnels en filiation avec les thories du changement (que ce soit ceux qui en observent les raisons ou en dcrivent les processus : les approches systmiques, de la contingence ou des configurations, ou ceux qui fournissent des outils pour intervenir, tel que cela vient dtre prcis), mais aussi les auteurs rcents qui utilisent ces modles en relation avec la fonction ressources humaines en tant que sous-systme organisationnel. De manire plus prcise, notre tude fait le lien avec les travaux antrieurs (quelle recense et dont elle tire les apports essentiels), tout en contribuant linterprtation des facteurs les plus rcents dun double changement : - celui des organisations en rapport avec les nouvelles technologies dinformation et de

communication ; - celui de la fonction ressources humaines au sein de ces organisations (en la considrant

tantt comme un acteur et un support des changements, tantt comme un objet lui-mme atteint, bouscul ou transform par les mouvements structurels en cours).

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

3

Ainsi, lobjectif de la thse est didentifier les impacts que peuvent avoir les nouvelles technologies dinformation et de communication (NTIC) sur les volutions organisationnelles et les transformations dune fonction spcifique, savoir la fonction ressources humaines (dans cette perspective, nous nous situons dans la ligne des travaux de De Blasis (1992), mais surtout des recherches menes plus rcemment par Groleau (2000) et De Vaujany (2000)). Une attention toute particulire est porte cette fonction, car elle constitue lessence mme de lexistence et de la continuit organisationnelle, dans ce quelle a de mouvant et de plus statique (Louart a beaucoup travaill sur ce thme). Le choix port sur lanalyse des NTIC sur les mouvements en cours est motiv par lampleur de leur dveloppement dans la sphre organisationnelle. Par ailleurs, de par leur nature structurante, ces technologies influencent la manire dont les entreprises agencent leur action, en termes de rpartition des fonctions, de design organisationnel, etc. Cependant, ltude des relations entre les NTIC et les configurations organisationnelles constitue un projet dune telle envergure quil conduit gnralement les chercheurs sintresser des questions relativement cibles. Certains traitent par exemple de leur impact sur lautonomie du travail (Lall (1999), Coulon (1999)) ; dautres encore de leur influence sur le nombre de niveaux hirarchiques (Reix (1990), Huault (1997), Pinsonneault et Kraemer (1997)) ; dautres tudient plus spcifiquement les processus dimplantation des NTIC dans les organisations (Besson (1999), Chomienne (1999)). Pour nous, il est important de sattarder sur ce quelles peuvent provoquer dans lorganisation, puisquelles contribuent modifier de nombreuses variables (Reix, Jacob et Ducharme, etc.), parmi lesquelles : - le choix des activits externalises ou internalises ; dans ce sens, elles vont guider les

arbitrages entre intgration organisationnelle et recours au march ; - la part des missions donnes aux domaines oprationnels et de celles rserves la sphre

organisationnelle ; cest ici que va sobserver le degr de partage, de dcentralisation et de dhirarchisation de la fonction ;

- la configuration gnrale des entreprises et leur niveau dadaptabilit. En ce qui concerne cette configuration, pour la comprendre, il faut pouvoir connatre et analyser les facteurs qui en expliquent lmergence, la maintenance ou lvolution, et plus particulirement : - les acteurs internes et leurs comportements socio-politiques (du mode de gouvernance aux

styles de management). Cest pourquoi une place privilgie est accorde aux acteurs dans cette recherche, puisque leurs actions sont loin dtre neutres dans les processus de changement organisationnel.

- les effets contextuels (socio-conomiques, rglementaires, etc.). Les configurations organisationnelles ne peuvent senvisager indpendamment des environnements auxquels elles sont confrontes et dont elles dpendent.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

4

- la nature et lintensit de diffusion des nouvelles technologies dinformation et de communication, en mettant laccent, sur leurs aspects techniques tout autant que sur les phases principales de transfert ou dappropriation et leurs consquences organisationnelles visibles.

En rgle gnrale, les entreprises sorganisent de faon stabiliser leur configuration daction. En fonction du contexte et des objectifs quelles se donnent, elles adoptent une structuration fonctionnelle et en tirent des comportements stratgiques appropris. Chaque stabilisation sinscrit dans une temporalit relative. Elle est perturbe par des remises en cause structurelles plus ou moins massives, accompagnes de processus de transformation. Et cette crise se rsout peu peu dans lquilibre dune nouvelle configuration. Par ailleurs, les fonctions-cls de lentreprise, parmi lesquelles la FRH, participent cette volution structuro-stratgique. Elles prennent des formes tantt stabilises, tantt instables, suivant un processus temporel de changements travers lesquels les missions, contenus et poids stratgique se transforment. Dans ce contexte de transformation, que peut-on attendre de la fonction ressources humaines ? Attend-t-on les mmes choses quauparavant ? Ce nest pas si sr. Il est par consquent normal que ce qui est demand cette fonction charnire se modifie. On parle dailleurs des nouvelles attributions de la FRH. Dans les nouveaux rles qui lui sont assigns (Peretti (1995), Gurin et Sire (1999), Gurin et Wils (1992), Fombonne, Godelier (1998)), il y a par exemple celui de DRH stratge, qui sous-entend que la DRH doit adopter une dmarche et une vision stratgique dans llaboration de sa mission dans lentreprise (Peyrolle et Biolley (1997)). Relativement la stratgie on peut par exemple se poser la question de savoir si la GRH doit saligner sur la stratgie de lentreprise ou si elle doit conserver une autonomie interne, qui lui octroierait une place dindpendance vis--vis de la stratgie globale de lentreprise. Prenant tout de mme en considration que la fonction est un sous-ensemble dtermin par lorganisation. Ces questionnements font partie des fondements essentiels de la recherche, et pour y apporter des rponses pertinentes en rapport avec nos convictions, la thse sappuie sur des considrations pistmologiques particulires. A savoir : - des considrations gestaltistes (ou systmiques), en concevant les entreprises comme des

configurations complexes de composants (stratgies, structures, systmes de contrle, technologies, cultures, etc.) lvolution multiforme et composite (comme peuvent le retracer les travaux de Mlse (1979), suivi plus rcemment par Le Moigne (1990), Bonami et alii. (1993), Dortier (2000), etc.).

- des considrations contextualistes, en insistant sur le rle dynamique (co-crateur) des environnements de laction (dans leurs aspects internes ou externes) (courant de la contingence). Les acteurs organisationnels se servent des contextes qui les entourent pour leurs ralisations. Ces derniers sont leur tour partie prenante dans la cration organisationnelle, en agissant comme ressources ou en ayant des effets structurants.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

5

- des considrations constructivistes, en soulignant les aspects tlologiques de tout systme daction collective (voir les travaux de Weick (1979), Giddens (1987), et plus tard, ceux de Louart (1993, 1995), Brouwers et alii. (1997), etc.). Dans cette perspective, mme si lvolution des entreprises est largement dtermine par des facteurs objectifs, les effets de ceux-ci sont variables selon leur traitement subjectif quen font les dcideurs. Le constructivisme dcrit les organisations comme formes de participants qui saccordent, en partie et momentanment, sur des schmas interprtatifs de la ralit. Ils ont tendance ne retenir quune partie des faits disponibles, ceux qui sont les plus vidents pour eux et les mieux intgrables leurs schmas.

Ce cadre thorique a par la suite t complt par dautres considrations qui ont permis dapprhender le phnomne analys plus profondment. Lhypothse de base de la recherche est que les configurations observes ont une stabilisation structurelle relevant dune adquation aux objectifs et au contexte des organisations tudies, mais aussi de certaines inerties fonctionnelles et institutionnelles. De tels designs sont plus ou moins exposs une double mdiation des environnements et des jeux dacteurs internes (selon des modes de cooprations ou de conflits correspondant des divergences-accords de reprsentations et des alliances-oppositions de pouvoirs). En ce sens, les changements structurels peuvent tre interprts comme un processus de radaptation cause ou en dpit dinerties organisationnelles, de pressions environnementales ou de jeux dacteurs. Chaque situation organisationnelle sexplique par des causalits partielles dont les effets provoquent tantt des ajustements, tantt des emballements ou des blocages. Les configurations observes en sont les consquences. Elles font voir des continuits plus ou moins volutives avec dventuelles priodes de crise suivies de stabilisations ou de transformations brutales. Dans ces mouvements, les entits composant lorganisation ne seront pas pargnes, et cest pour cela que ltude tente dapprhender les changements tant au niveau de lorganisation dans son ensemble quau niveau plus spcifique de la fonction. Ainsi, une attention particulire sera porte : - la place de la fonction par rapport lensemble des pratiques de GRH ; son emplacement

dans lorganigramme, son poids rel dans lorganisation, ses missions particulires, sa structuration, son degr de centralisation, dengagement ou de cohrence, etc. ;

- linfluence des volutions organisationnelles sur la fonction ; avec un intrt majeur port limportance des changements lis aux NTIC, mais aussi aux pratiques dorganisation qui peuvent viser ou non dhirarchiser la fonction, flexibiliser ou simplifier les structures, transversaliser lactivit, et ensuite aux objectifs stratgiques.

- larbitrage entre les parties fonctionnelles et celles qui sont oprationnalises, entre les parties conserves dans lorganisation et celles qui ont t confies hors de la sphre organisationnelle.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

6

Ceci pour mettre clairement en vidence que des changements profonds sont en cours au sein de la fonction ressources humaines, mais aussi pour montrer que les transformations des organisations ne sont pas neutres dans ces volutions (nous nous trouvons ici dans la ligne des travaux de Commeiras (1997), Pichault (1996), Brouwers et alii, Louart, etc.). Et pour faire apparatre trs distinctement, lappui des NTIC dans ces changements. Trs clairement, lobjet de la recherche est de rappeler lenjeu organisationnel dans un changement, savoir leffort pour retrouver un certain quilibre (entre projets, structures et modes de gestion), cest--dire une relative stabilit de la configuration daction en rapport avec les positionnements requis. Si les positionnements sont en partie contraints (par les environnements, les marchs, la concurrence, les pressions financires, les effets techniques), ils dpendent aussi des jeux politiques entre les acteurs (un positionnement est aussi un rseau dinfluences et darbitrages politiques investissant le systme organisationnel). Mais lintrt est aussi de regarder la fonction RH dans ces processus. Cette fonction est un acteur collectif complexe dont on attend certaines choses. Cest aussi un objet en questions (remodel dans ses objectifs, sa structure, la rpartition de ses activits). Enfin, cest une possibilit dinfluence.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

7

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

8

PREMIRE PARTIE

Modles dorganisation et volution des entreprises

CHAPITRE 1 La structuration des organisations CHAPITRE 2 Recherche dune cohrence entre FRH et organisation CHAPITRE 3 Terminologie de la recherche

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

9

CHAPITRE 1. LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS Les degrs de cohrence et de correspondance entre les caractristiques internes de l'organisation, les modes de fonctionnement, les modes dajustement, les types d'environnements auxquels lentreprise peut tre soumise, lui permet de se configurer de manire spcifique. Cet agencement va inluctablement influencer ses choix en matire de management. Cest pourquoi, cette caractristique intresse tellement les chercheurs. Il est vrai que de nombreux thoriciens ont ax leurs travaux sur la recherche de dterminants influents sur le design organisationnel des entreprises, et ont propos des typologies reprsentatives des tendances observables sur le terrain (les unes sont axes dans une perspective rationnelle (Perrow, 1961; Etzioni, 1971; Mintzberg, 1986), les autres dans une perspective contingente (Weick, 1979; Woodward, 1965; Burns et Stalker, 1961; Lawrence et Lorsch, 1989; Galbraith, 1973) ou encore politique (Mintzberg 1982, 1986; Lawrence et Lorsch, 1989; Giddens, 1979; Pettigrew, 1985, 1987; Nizet et Pichault, 2000; Crozier, 1971). Cependant, dans la majorit des cas, ces typologies ne peuvent tre retrouves que partiellement dans la ralit, dans le sens o elles sont en quelques sortes caricaturales. Les formes que prennent les entreprises ne peuvent correspondre intgralement aux modles exposs dans la littrature ; le contexte, propre chacune, ayant une importance non ngligeable dans les choix de structuration. Mais limportant est de permettre aux managers de parvenir se positionner grce aux tendances qui sont proposes par les diffrents auteurs. Pour autant, les modes de configuration dcrites ne peuvent servir de base sans tre actualiss, car de larges mouvements sont en cours depuis quelques annes, et il convient den dfinir les variables dterminantes, tout autant que les interactions entre ces diffrentes variables. Lobjectif de ce chapitre est donc dclairer le dbat sur la notion de forme organisationnelle (section 1), de faire le point sur les volutions organisationnelles en cours (section 2), et enfin de parvenir tablir un bref inventaire des diffrentes explications des variables entranant des transformations structurelles (section 3). SSEECCTTIIOONN 11.. LLAA NNOOTTIIOONN DDEE CCOONNFFIIGGUURRAATTIIOONN OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELLLLEE Les concepts dvelopps ici sont trs importants pour la comprhension et l'analyse des organisations que nous voulons faire apparatre dans la thse. Il est ncessaire, pour comprendre une organisation, d'interprter la fois sa configuration et son positionnement. Et ceci n'est pas possible sans le passage par les travaux de certains thoriciens qui explicitent fort utilement ces dterminants. Ainsi, il apparat que positionnement et configuration sont deux dimensions cls dans le fonctionnement de toute organisation. Dimensions agissant rciproquement l'une sur l'autre.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

10

Commenons dans un premier temps par clairer le dbat sur ce qu'il est entendu par configuration organisationnelle :

La notion de configuration organisationnelle est corrlative de la multiplication des typologies ou taxinomies qui s'efforcent de dgager, selon un principe associatif, des niveaux de cohrence et de correspondance entre des caractristiques internes de l'organisation, des modes de fonctionnement, des types d'environnement dont la combinaison permet de mettre en vidence l'existence d'archtypes, de champs de force, de formes, bref de configurations spcifiques. []Les critiques souvent adresses l'encontre des typologies configurationnelles ne peuvent faire oublier qu'elles ne reprsentent, le plus souvent que des idaux-types, au sens weberien du terme, dont les descriptions sont exagrment nettes en vue d'en faire ressortir avec clart les traits dans une optique pdagogique .

Cette dfinition fournie par Pailot (1999)1 montre que les entreprises doivent tenir compte de multiples lments, la fois internes et externes, pour se structurer efficacement. Par ailleurs, l'auteur souligne que dans la majorit des cas, ces typologies ne peuvent tre retrouves que partiellement dans la ralit, puisqu'elles n'en reprsentent que les caractristiques principales. Ces formes organisationnelles ne peuvent correspondre intgralement aux modles exposs dans la littrature, le contexte, propre chacune, ayant une importance non ngligeable dans les choix de structuration. 1.1. Les contraintes la structuration organisationnelle Dans cette recherche, nous avons cherch comprendre comment voluent les grandes entreprises franaises. On cherche connatre les changements organisationnels des fonctions traditionnelles, et les lments fonctionnels (mthodes et organisation...) qu'il y a autour des fonctions de base. Actuellement, pour diffrentes raisons, sont observs de nombreux mouvements de ramnagement et de modification de l'organisation. Ces tendances nous poussent nous interroger sur la nature des aspects du modle organisationnel, et sur la manire dont se construit le design organisationnel. Il semble qu'il existe deux contraintes la structuration de la forme de l'entreprise : - la contrainte interne, dveloppe par Mintzberg : comment les entreprises s'organisent ? - la contrainte externe, dveloppe par Porter: comment les entreprises se positionnent ? En effet, les travaux de Mintzberg sont incontournables ds lors que le phnomne de structuration organisationnelle est abord, car comme le soulignent Bonami et alii. (1993)2,

1 Pailot P. (1999), Configuration organisationnelle , Encyclopdie de la gestion et du management, ouvrage coordonn par Le Duff R., Dalloz Sirey, Pp.173-174. 2 Bonami M., De Henin B., Boqu J.M., Legrand J.J. (1993), Management des systmes complexes. Pense systmique et intervention dans les organisations. De boeck Universit.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

11

Mintzberg entreprend la plus vaste et la plus importante synthse jamais ralise de la littrature scientifique portant sur le phnomne organisationnel . En fait, Mintzberg s'attarde sur les configurations organisationnelles en s'intressant la manire dont les entreprises s'organisent (en interne). De son ct, Porter s'intresse davantage la manire dont les entreprise se positionnent en rponse l'environnement auquel elles doivent faire face. Son approche se caractrise plus dans une optique externe. L'intrt de notre travail dans cette partie, est d'observer, grce aux travaux de ces deux auteurs, la forme que prend l'organisation au regard de ces deux contraintes (configuration, positionnement), sachant que certains facteurs sont stables et d'autres flexibles. La volont affiche de cette dmarche est d'arriver la comprhension du phnomne de configuration positionnement de l'organisation, tout en parvenant efficacement la transposition aux entits fonctionnelles de l'entreprise. Ce faisant nous privilgions d'emble, l'optique considrant la fonction comme une organisation dans l'organisation. Mais nous reviendrons sur ces considrations un peu plus tard. 1.2. La construction du design organisationnel selon Mintzberg A partir d'importants travaux de synthse, Mintzberg3 tente d'identifier les diffrentes configurations organisationnelles qui peuvent coexister, leurs dynamiques et les transformations auxquelles les organisations peuvent tre confrontes tout au long de leur parcours4. Dans son ouvrage Structure et dynamique des organisations (1982), il propose une typologie originale des formes organisationnelles, dans laquelle il identifie cinq configurations : la structure simple, la bureaucratie mcaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure divisionalise et l'adhocratie. Pour lui, la majorit des structures des organisations peuvent se ranger dans l'une des cinq catgories fondamentales : L'organisation structure simple prsente seulement un dispositif centralis caractristique des socits fondes par un entrepreneur. La hirarchie est rduite et le contrle est exerc par un directeur-gnral souverain. C'est le type mme de l'organisation qui suscite et bnficie d'une grande fidlit de la part du personnel. La bureaucratie mcaniste doit sa force ce que Mintzberg appelle sa technostructure . Elle est mieux adapte la production de masse et se caractrise par l'existence de plusieurs

3 Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Les Editions d'organisation. Mintzberg H., (1983), Structures in fives : designing effective organizations. 4 Leicham G.L. (1997), Evolutions contemporaines de l'organisation du travail et rationalisations de la production, Le cas du Juste Temps en France, Thse de Doctorat, Universit Paris I Panthon-Sorbonne.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

12

strates de direction et des procdures formalises. Elle a tendance ragir lentement aux changements et a du mal motiver ses employs. La bureaucratie professionnelle se fonde moins sur la hirarchie que sur l'exprience partage. Son administration est rgie par un systme de normes dictes par des corps professionnels indpendants. Son fonctionnement est plus dmocratique et les employs sont plus motivs que dans un cadre de bureaucratie mcaniste. Toutefois, les chelons de direction sont moins clairement marqus. L'adhocratie se rencontre plus frquemment dans les industries de pointe, pour lesquelles il est ncessaire d'innover constamment et de ragir rapidement des marchs capricieux. Cette structure se caractrise par la prsence d'quipes souples et transversales pouvant collaborer des projets spcifiques en fonction des besoins. Il reconnat encore deux sous-ensembles de l'adhocratie : l'adhocratie oprationnelle (une unit de cration oprant dans un march concurrentiel comme par exemple une agence de publicit ou diteur de logiciels) et l'adhocratie administrative (o l'activit peut tre tourne vers la recherche comme par exemple la NASA). Il argumente en prcisant que :

Si les modles de Structure Simple, et de Bureaucratie Mcaniste taient d'hier, et si ceux de Bureaucratie Professionnelle et de Structures en Dpartements sont d'aujourd'hui, alors la structure de type Adhocratie est l'vidence celle de demain .

Il n'limine pas pour autant la perspective d'volutions ultrieures de la structure, en fonction des diverses influences qu'elle pourrait subir. Pour l'avenir, il annonce d'ailleurs deux nouvelles structures: la structure missionnaire et la structure politique. Une thse centrale se dgage de cette approche thorique et souligne que toute organisation peut tre analyse comme une forme plus ou moins proche de ces diffrents ples. En d'autres termes, toute forme organisationnelle concrte se situe ncessairement l'intrieur de ces configurations. Son travail est construit sur la base d'une double dialectique : - la premire est fonde sur l'opposition entre une double exigence : celle de la division des

activits et celle de la coordination ; - la seconde marque l'opposition entre les facteurs structurels et les facteurs contingents qui

conditionnent mutuellement la formation des organisations. Par ailleurs, il part de l'hypothse selon laquelle il existerait cinq principes de coordination qui garantissent la cohsion entre des activits diffrencies : - la supervision directe : une seule personne rpartit et contrle le travail ; - la standardisation des procds : le contenu du travail est programm ou spcifi ; - la standardisation des rsultats : le produit ou les performances sont prdfinis ;

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

13

- la standardisation des qualifications : la formation est spcifie ; - l'ajustement mutuel : la communication informelle assure la coordination du travail. C'est ensuite, sur les principales lignes de diffrenciation fonctionnelle et hirarchique du travail qui se trouvent au fondement des caractristiques de la division du travail, que se porte l'attention de l'auteur lorsqu'il distingue ainsi cinq lments communs aux cinq structures organisationnelles de base : - le sommet stratgique, constitu par les cadres suprieurs (particulirement marqu dans

la structure simple). - la technostructure compose de personnages cls dans les domaines des finances, de la

formation, du personnel, de la planification et de la production (vident dans la bureaucratie mcaniste).

- le noyau actif, c'est--dire ceux qui travaillent en premire ligne pour l'organisation. - l'axe mdian, compos par les cadres dirigeants dont la vocation est de relier le

sommet au noyau (lment le plus important dans la structure en dpartements). - le personnel de soutien, qui concerne notamment le service du personnel, le dpartement

Recherche et Dveloppement, les relations publiques...(bien qu'important dans une entreprise industrielle, son rle est encore plus essentiel dans une structure du type adhocratie).

Par la suite, Mintzberg analyse le fonctionnement des organisations. La coordination et la division du travail imposent l'existence de liens entre chacune de ses parties. L'auteur distingue ainsi cinq types de flux : - le flux d'autorit formelle reprsent par l'organigramme de l'organisation ; - le systme de flux rguls qui comprend le flux du travail oprationnel, les informations

et dcisions de contrle, et les informations fonctionnelles ; - le systme de communication informelle constitu de l'ensemble des relations qui

s'tablissent en dehors des circuits prdfinis ; - le systme de constellation des travaux dfini par l'ensemble des relations au sein d'un

mme niveau hirarchique ; - le systme de processus de dcision ad hoc caractris par l'ensemble des personnes

intervenant chaque phase du processus de dcision. Au terme de cette premire analyse, Mintzberg considre le fonctionnement de l'organisation comme un systme complexe et entreprend une seconde phase d'analyse portant sur les facteurs dterminants de la formation des organisations. Il identifie en premier lieu les facteurs susceptibles d'tre mobiliss pour matriser les activits de ses membres, c'est--dire pour stabiliser leurs comportements suivant les buts de l'organisation. En fait, une fois les caractristiques de fonctionnement de l'entreprise bien identifies et appropries, il souhaite comprendre comment elles peuvent se construire et connatre les facteurs qui influencent cette construction et qui expliquent pourquoi toutes les entreprises ne sont pas identiques.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

14

Pour cela, neuf paramtres de conception sont distingus : la spcialisation du travail, la formalisation des comportements, la formation et la socialisation, le regroupement des postes de travail en units, la taille des units, les systmes de planification et de contrle, les mcanismes de liaison entre les postes et les units, le systme de prise de dcision. Et quatre facteurs de contingence sont dfinis : l'ge et la taille, le systme technique, l'environnement et le pouvoir. La synthse finale permet de spcifier chacune des formes idal-typiques des organisations suivant les configurations particulires des liens systmiques analyss5. Cependant le nombre des liens possibles tant trop important pour tre cohrent et pertinent, une rduction du nombre de configuration a t opre. La premire concerne la structure des organisations. Elles sont soumises un ensemble des forces sous-tendues par l'action spcifique de chacun de ses lments, chacun privilgiant le principe de coordination qui lui assure le plus grand contrle de ses activits. Ds lors, la correspondance entre les cinq principes de coordination, les cinq lments de l'organisation et les cinq types de dcentralisation du systme de prise de dcision trouvent une articulation logique qui assure la cohsion interne de chacune des cinq configurations organisationnelles. Par ailleurs, la confrontation entre paramtres de conception et facteurs de contingence lui permet de prolonger le systme de liens logiques qui garantissent un quilibre dynamique entre la stabilisation des comportements travers la spcification des paramtres de conception et les situations diffrencies dans lesquelles elles s'inscrivent et sur lesquelles elles agissent. Ces liens logiques trouvent ici leur justification, non dans le comportement des membres de l'organisation, mais dans les conditions de son efficacit6. Mintzberg va enrichir sa typologie partir d'une analyse plus approfondie de l'un des facteurs de contingence; celui du pouvoir. C'est alors qu'il va distinguer les deux configurations que nous avons cites prcdemment : la configuration politique et la configuration missionnaire7. L'organisation politique est caractrise par le dveloppement de pouvoirs illgitimes . Lorsque l'entreprise est incapable de s'installer dans un systme de pouvoir stable, qu'elle ne prsente aucune caractristique dominante, des conflits s'lvent, chappent ventuellement

5 De combien de configurations avons-nous besoin pour dcrire toutes les structures organisationnelles? Les mathmaticiens nous disent que p lments qui peuvent prendre n formes diffrentes permettent d'laborer pn combinaisons. Avec nos neufs paramtres de conception, le nombre qu'on obtient est assez grand. Cependant, le monde ne fonctionne pas comme cela. Il est ordonn, mais d'une faon beaucoup plus profonde : il y a un sens d'union ou d'harmonie qui se dgage du regroupement naturel des lments, qu'il s'agisse des toiles, des fourmis ou des caractristiques des organisations. Il nous a paru suffisant en fait de considrer cinq configurations structurelles. Elles se sont prsentes plusieurs fois dans notre recherche; ce sont celles qui sont le plus frquemment dcrites dans la littrature en thorie des organisations , Mintzberg, 1982, pp.268. 5 Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait cohrence l'intrieur de l'ensemble des paramtres de conception et des facteurs de contingence , Mintzberg, 1982, pp.209. 5 Daprs Mintzberg (1989), cit par Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. (1999), Safari en pays stratgie. Lexploration des grands courants de la pense stratgique, Village Mondial. 6 Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait cohrence l'intrieur de l'ensemble des paramtres de conception et des facteurs de contingence , Mintzberg, 1982, pp.209. 7 Daprs Mintzberg (1989), cit par Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. (1999), Safari en pays stratgie. Lexploration des grands courants de la pense stratgique, Village Mondial.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

15

tout contrle et conduisent cette forme d'entreprise politique, caractrise par le fait que chacun tire de son ct. Certaines entreprises ne sont politiques que temporairement, notamment dans les priodes de transformation difficile, d'autres le sont de faon plus permanente. En opposition cette prcdente configuration, l'organisation missionnaire est caractrise par l'harmonie des croyances et des valeurs de ses membres qui assure son unit. Ses membres sont enclins dfendre non plus des intrts personnels, mais bien des intrts communs l'organisation. Chacun peut avoir au sein de l'organisation une grande libert d'agir, ce qui indique une forme presque pure de dcentralisation. Pour rsumer l'approche de Mintzberg, on peut dire que pour comprendre la manire dont les entreprises formulent leur stratgie, il tudie : - la faon dont elles se structurent. Puisque la structure est la base de nombreux

questionnements relatifs aux organisations. - les facteurs de contingence, le systme de buts et de pouvoir. En fonction de variables

dterminantes la conception de la structure, les facteurs de contingence, les buts et le pouvoir il dfinit cinq configurations. Chaque organisation relve donc dune de ces configurations ou de combinaisons dentre elles. Elles sont alors hybrides.

Au fil des ses ouvrages, Mintzberg fait rfrence des traditions thoriques diffrentes : - la thorie rationaliste pour laquelle lorganisation est la rsultante dun certain nombre

de choix managriaux; cest lquipe dirigeante qui ralise le design des organisations ; - la tradition contingente, qui veut que le fonctionnement des organisations soit largement

conditionn par le contexte dans lequel elles voluent ; - la tradition politique, qui montre comment lorganisation rsulte avant tout des jeux de

pouvoir et rapports de force en son sein. Les acteurs construisent le contexte organisationnel, et ensuite, ces structures, ces contextes deviennent leur tour contraintes pour laction des acteurs. Le dtour par les travaux de Mintzberg nous semblait invitable dans le sens o c'est certainement l'auteur qui s'est intress le plus profondment aux structures organisationnelles. L'objet de notre recherche n'aurait pas t correctement trait sans le recours ces rfrences occupant une place dcisive dans ce champ de recherche. 1.3. Le positionnement des entreprises et la chane de valeur selon Porter Porter est l'un des premiers envisager la stratgie d'entreprise en termes de march plutt que comme un concept thorique s'appliquant diffrentes fonctions dans une organisation.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

16

Il identifie ainsi, l'attention des dirigeants qui cherchent analyser la situation concurrentielle de leur entreprise, cinq facteurs qui rgissent la comptition :

- la rivalit existant entre les entreprises. - la menace de nouveaux intervenants sur un march. - la menace de services et de produits de remplacement. - le pouvoir de ngociation des fournisseurs. - le pouvoir de ngociation des clients.

Figure 1. Matrice de Porter

Cette figure fait apparatre cinq paramtres principaux qui conditionnent aujourd'hui l'avenir d'une entreprise qui aura besoin d'en identifier clairement les diffrentes caractristiques pour dfinir la meilleure stratgie adopter. Elle devra ensuite, si elle en a les moyens et la volont, mettre en uvre un dispositif permettant d'en surveiller l'volution en permanence. A partir de l, il dfinit cinq types gnriques d'entreprises (ou environnements structurels) : dispers, naissant, mature, en dclin et d'envergure internationale. Pour lui, une firme peut possder deux types d'avantage concurrentiel : par les cots ou par diffrenciation.

L'avantage concurrentiel permet soit d'offrir une valeur comparable plus efficacement que les concurrents (domination par les cots rduits), soit d'exercer des activits un cot comparable mais d'une manire exclusive qui cre plus de valeur que les concurrents et implique donc une diffrence de prix (la diffrenciation).

ENTRANTS POTENTIELS

FOURNISSEURS CLIENTS

SUBSTITUTS

CONCURRENTS DU SECTEUR

Rivalits entre les firmes existantes

Pouvoir de ngociation des

fournisseurs

Menace des produits ou services de substitution

Pouvoir de ngociation des

clients

Menace de nouveaux entrants

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

17

L'une des mthodes prfres de Porter pour valuer la position concurrentielle d'une entreprise est d'analyser sa "chane de valeur", c'est dire l'ensemble de ses activits et de leurs interactions. L'examen de ces lments permet de trouver l'origine et l'influence des cots, et de dcouvrir les sources existantes et potentielles de diffrenciation.

Une entreprise obtient un avantage concurrentiel si elle exerce des activits stratgiquement importantes moindres cots ou mieux que ses concurrents .

Ltendue de ses activits que Porter appelle champ concurrentiel , peut avoir un fort impact sur lavantage recherch. Ainsi un champ troit (impliquant une stratgie de concentration) peut permettre de crer un avantage concurrentiel offrant ainsi la possibilit dorganiser une chane de valeur sur mesure, alors quun champ plus large peut permettre lentreprise de renforcer son avantage concurrentiel en exploitant les interconnexions entre les chanes de valeur qui desservent diffrents segments, secteurs ou rgions gographiques.

Figure 2. Chane de valeur de Porter

Sa thorie de la chane de valeur fournit un cadre gnral danalyse stratgique des activits de lentreprise et dvaluation du cot de chacune dentre elles, tout en permettant de connatre lutilit dune ventuelle diffrenciation entre les diverses activits. Le profit dune entreprise correspond lcart constat entre, dune part, la valeur de ses activits (cest dire le prix que les acheteurs sont disposs payer pour ses produits ou ses services) et dautre part le cot de ses activits, tandis que la notion de chane de valeur permet danalyser rigoureusement ce qui fait la valeur pour lacheteur (donc ce qui le conduit

DIRECTION GENERALE ET SERVICES COMMUNS

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPEMENT ET GESTION DES TECHNOLOGIES

SERVICES AUX CLIENTS

POLITIQUE D'APPROVISIONNEMENT

LOGISTIQUE DES

ENTRANTS

OPERATIONS

LOGISTIQUE DES

EXTRANTS

MARKETING ET

VENTE

Activits de soutien

Activits primaires

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

18

accepter de payer un prix suprieur la normale ou encore abandonner un produit ou un service au profit dun autre). La stratgie dune entreprise correspond donc une configuration cohrente de ses activits visant lui permettre de faire la diffrence par rapport aux concurrents. Porter montre ainsi comment ce concept de chane de valeur peut servir dinstrument privilgi pour diagnostiquer lavantage concurrentiel. Il dcrit la faon de dcomposer les activits de la firme qui sont primordiales pour cet avantage et identifie les liaisons entre elles. Lauteur explicite galement linfluence du champ de lutte choisi la fois sur la chane de valeur et sur sa composition. Il dcrit la faon dont une firme peut acqurir un avantage durable par les cots et montre comment se servir de la chane de valeur pour comprendre la structure des cots et ses implications stratgiques. Ceci nest pas seulement indispensable pour amliorer une ventuelle stratgie par les cots, mais aussi pour mettre en lumire les cots dus la diffrenciation. Porter explique ensuite comment une firme peut se dmarquer de ses concurrents en prcisant que la chane de valeur offre un moyen didentifier les diffrentes sources de diffrenciation et les facteurs essentiels qui la commandent. La chane de valeur du client permet de comprendre lassise de la diffrenciation (cest dire la cration dune valeur supplmentaire pour le client en lui permettant soit de diminuer le cot quil supporte, soit damliorer la performance quil reoit). Mais il faut bien noter que la diffrenciation sobtient non seulement par une caractristique unique de la firme dans la cration de valeur pour le client, mais aussi par sa capacit la lui signaler. Relativement l'importance de la technologie, lauteur explore les liens entre technologie et avantage concurrentiel. Pour lui, la technologie intervient de faon diffuse dans la chane de valeur et exerce une influence puissante dans la dtermination de lavantage concurrentiel (aussi bien celui obtenu par les cots que celui obtenu par diffrenciation). Il montre comment le progrs technologique peut influer la fois sur lavantage concurrentiel et sur la structure du secteur. Il dcrit par ailleurs les valeurs qui modlent le cheminement du progrs technologique. Puis, il expose la manire dont une firme peut choisir une stratgie technologique pour amliorer son avantage concurrentiel, et notamment le fait de savoir sil est prfrable dtre un leader technologique ou plutt de recourir lachat de licences. Ds le dbut des annes 80, Porter, en tudiant les entreprises mondiales, constatait qu'au fond une entreprise n'avait que deux grandes stratgies possibles : faible cot ou produit diffrenci. Il constatait que, souvent, les entreprises hsitaient entre ces deux stratgies et s'engluaient dans le mode intermdiaire du in-between .

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

19

Dans ses ouvrages plus rcents, il complte son analyse et souligne que face une concurrence exacerbe, l'entreprise doit se crer de nouvelles dfenses. Cest alors quil dveloppe le concept dentreprise tendue. En effet, en sus des concurrents traditionnels, on peut voir arriver de nouveaux produits innovants, de nouveaux concurrents inconnus, de faon assez soudaine. Par ailleurs, des produits de substitution, souvent moins coteux, peuvent venir concurrencer brusquement les produits de l'entreprise. Or, une entreprise, pour fonctionner, a besoin de fournisseurs, de sous-traitants en amont et de clients en aval. Resserrer les liens avec ses partenaires, fournisseurs et clients, constitue une protection ncessaire contre les nouveaux arrivants sur le march et les produits de substitution. Cette capitalisation volontaire sur les liens clients-fournisseurs peut donner l'entreprise un avantage concurrentiel certain. Cela amne souvent les entreprises, au lieu de rechercher les technologies qui servent leurs stratgies, faire la dmarche novatrice inverse, tudiant les technologies disponibles (bornes interactives, rseaux, cartes microprocesseur) et s'inventent de nouvelles stratgies bases sur ces technologies. En 1985, Porter et Millar8 proposent une chane de valeur lie aux NTIC et reprsente comme suit :

Figure 3. Chane de valeur lie aux NTIC de Porter et Millar

8 PorterM., Millar V. (1985), How information gives you competitive advantage , Harvard Business Review, Vol.63, n4, avril.

INFRASTRUCTURE DE L'ENTREPRISE 1. Bureautique et communication, modles et planification.

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2. Systme d'affectation, bases de donnes des comptences.

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE 3. Conception assiste par ordinateur (CAO).

APPROVISIONNEMENT GENERAL 4. Echange de donnes informatis (EDI).

LOGISTIQUE AMONT

5. Magasin

automatique

PRODUCTION

6. Fabrication assiste par ordinateur

LOGISTIQUE AVAL

7. Prise de commande automatise

VENTE 8. Vente par terminaux

SERVICE APRES VENTE

9. Maintenance

distance

MARGE ACTIVITES DE SOUTIEN

ACTIVITES PRINCIPALES

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

20

La technologie modifie les conditions de cots, cre de nouvelles synergies, permet de mieux se coordonner avec les clients et les fournisseurs. Roux et Souli (1997)9 pensent que l'importance prise par les NTIC permet d'en faire une nouvelle activit de soutien et dfinissent la chane de valeur suivante :

Figure 4. Chane de valeur lie aux NTIC de Roux et Souli

L'introduction et le dveloppement des NTIC contribuent modifier le processus de cration de valeur, rduire la contrainte de localisation et transformer les relations avec les clients et les fournisseurs. Les NTIC influencent par consquent la stratgie de l'entreprise. Cependant, au-del de la seule stratgie. Elles influencent galement l'organisation. 9 Roux D., Souli D. (1997), Nouvelles technologies de l'information et gestion de l'entreprise , in Encyclopdie de Gestion, Economica.

Activits primaires

Accs des responsables de l'entreprise au fichier du personnel

Amlioration des procdures de fabrication et de gestion par possibilit d'accs, en temps rel, des bases de donnes et des

capacits de traitement Suivi, en temps rel,

du prix des approvisionnements sur les marchs

Terminaux reliant des points de vente dlocaliss au systme informatique central

Gestion des transferts de pices et de composants

Enregistrement des contrats. Gestion en

temps rel du systme de

correspondances

Gestion des transfert de pices et de composants

Tenue centralise des comptes clients (banque)

Infrastructure

Gestion des ressources humaines

Dveloppement de la technologie

Approvision-nements

Informatique et tlcommunications

Information sur l'tat des stocks

commands et des reprsentants

distance

Logistique entrante

Oprations Logistique sortante

Marketing et commerciali-

sation

SAV et mainte-nance

Tl-maintenance

Act

ivit

s de

sout

ien

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

21

CCOONNCCLLUUSSIIOONN Avec les deux approches dveloppes prcdemment, les contraintes auxquelles sont soumises les entreprises en matire de choix organisationnels relativement au positionnement et la configuration sont plus claires. Les entreprises doivent faire face la fois des variables internes et externes et cest ce qui leur autorisera un agencement spcifique autant entre les membres internes quavec le recours lextrieur. Il est possible de faire rfrence ici aux travaux de Mintzberg (1982) repris par Nizet et Pichault (2001) qui identifient trs clairement l'interaction de ces variables au travers d'exemples prcis. Le premier exemple que l'on peut prendre est celui de l'htrognit du march des universits et des hpitaux auprs de qui les demandes qui leur sont adresses sont multiples. La diffrenciation horizontale y est donc assez forte, de multiples services spcialiss sont juxtaposs les uns aux autres. Pourtant, ces organisations sont dans un environnement relativement stable favorisant la tendance la standardisation. Les demandes qui leur sont adresses sont largement prvisibles et en consquence, il est possible d'y apporter des solutions toutes faites, labores l'avance. Un second exemple peut tre celui des entreprises de biotechnologie qui uvrent dans un secteur haut risque, et qui sont obliges de se soumettre une rglementation trs prcise. En revanche, une entreprise pntrant sur un march trs peu rglement risque de se trouver systmatiquement confronte des vnements imprvisibles. Dans les deux cas, les modes de management et les modalits de configuration en seront fortement affects. Ces exemples fournis titre indicatif montrent bien le lien troit existant entre positionnement et configuration. Cette configuration particulire et contextualise peut tre applicable autant au niveau de lorganisation dans son ensemble quau niveau des fonctions qui la composent. Ainsi, une fonction pourra sagencer en fonction de ses membres mais galement en fonction de la stratgie quelle dveloppe. La fonction est soumise des exigences internes qui vont la contraindre dans ses choix de configuration, mais elle est galement confronte un environnement externe, qui peut tre la fois reprsent par l'organisation et le contexte extrieur de celle-ci. L'objet de notre recherche est de comprendre comment et pourquoi se modifient les entreprises, avec un zoom privilgiant la fonction ressources humaines dans ces volutions, en gardant en point de mire l'implantation et le dveloppement des NTIC. Sans dfendre un quelconque dterminisme technologique, nous resterons attentifs aux enjeux reprsents par ces technologies. Et notre analyse sera base, tant au niveau local que global, sur les contraintes la structuration constitues par les aspects positionnement-configuration-contenu. Qu'il s'agisse de Mintzberg identifiant les facteurs de contingence ou Porter reliant technologie et avantage concurrentiel, on voit bien l que le recours ces deux thoriciens se justifie pleinement dans la dmarche de recherche pour montrer l'importance de la technologie sur la configuration et le positionnement des organisations. Effectivement, les travaux sur lesquels nous appuyons nos rflexions premires font clairement apparatre que les NTIC influencent la stratgie de l'entreprise mais aussi sa structuration.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

22

Quoi qu'il en soit, il est indispensable de rappeler cette tape de la recherche que malgr les propositions faites par les diffrents thoriciens, il est extrmement rare de retrouver des configurations strictement identiques celles identifies dans la littrature. Le plus souvent, ce sont des formes hybrides ou drives qui sont plus facilement observables. Et il convient ici de souligner qu'on ne peut interprter une configuration (toujours entache de rel) sans voir si elle est pertinente ou non par rapport un positionnement (lui-mme plus compliqu que dans les idaux-types habituellement proposs). C'est pourquoi, il convient de comprendre quel stade prcis se trouve une organisation, principalement lorsque est observe une forme hybride dominante. Il faut penser qu'il s'agit probablement d'une organisation transitant d'une configuration une autre (sous l'influence de diffrents facteurs) ; ceci dbouchant sur la problmatique du changement organisationnel, qui va tre aborde dans la section qui va suivre. Dans cette section, nous allons faire apparatre les changements majeurs observs dans les entreprises, faisant par l-mme merger les facteurs engendrant ces volutions. Compte tenu des rsistances multiples faire voluer la configuration ou le positionnement, les changements viennent souvent des impacts technologiques ou rglementaires, dont les perturbations obligent repenser l'articulation configuration positionnement, soit en ajustant l'un l'autre, soit en modifiant la configuration (au point parfois de la flexibiliser, de la rendre plus ractive d'autres changements probables), soit en se dplaant dans les zones stratgiques (mouvement de positionnement). SSEECCTTIIOONN 22.. DDEE LL''OORRGGAANNIISSAATTIIOONN TTRRAADDIITTIIOONNNNEELLLLEE LLAA NNFFOO

Le concept de forme organisationnelle dsigne les caractristiques d'une organisation qui l'identifient comme une unit distincte et, dans le mme temps, permettent de la considrer comme faisant partie d'un groupe d'organisations similaires 10.

Comme nous l'avons soulign prcdemment, un certain nombre de caractristiques ont t retenues par les chercheurs pour identifier les formes organisationnelles. Certains auteurs prennent en considration les caractristiques lies l'environnement, d'autres s'intressent davantage aux caractristiques relatives l'agencement interne de l'organisation. Ces deux approches se compltent pour construire une forme d'organisation qui permettra d'identifier les entreprises selon leur contexte interne et externe. Selon Mintzberg (1990)11, il est possible de combiner de diffrentes manires ces caractristiques: La convergence correspond une hypothse de one best way avec une seule faon de concevoir une forme d'organisation.

10 Romanelli E. (1991), The evolution of new organisational forms , Annuall Review of Sosilogy, vol.17, pp.79-103, in Chambrier L. (2000), Cohrence entre GRH et organisation : repenser le rle de la fonction RH dans les nouvelles formes d'organisation, Thse de doctorat, Universit de Nantes. 11 Mintzberg H. (1990), Le management. Voyage au centre des organisations, Paris/Montral, Editions d'organisation, Agence d'Arc.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

23

La congruence ( it all depend ). Il s'agit d'une approche contingente qui recherche une cohrence externe entre la forme et l'environnement. La configuration ( getting it all together ) mle la ncessit d'une cohrence externe et d'une cohrence interne pour mettre en place une configuration efficace. La cration ( understand your inner nature ) qui consiste pour l'entreprise se configurer partir d'une combinaison indite de caractristiques12. C'est pourquoi, il importe de s'intresser prsent ce qu'il est communment admis d'appeler les Nouvelles Formes Organisationnelles (NFO), en opposition des formes plus traditionnelles. 2.1. Les caractristiques des formes d'organisation traditionnelles Gnralement, dans les formes traditionnelles d'organisation, il y a une rpartition des tches et des devoirs gnrant une notion de hirarchie et un type de rapport d'autorit destin garantir l'quilibre du systme. De manire plus ou moins rigide, cette rpartition vient en rponse la reprsentation d'un idal et la recherche de l'efficacit.

Dans la conception classique, la structure correspond l'ensemble des fonctions dterminant formellement l'ensemble des missions de chacune des units de l'organisation 13.

Les modles classiques d'organisation ont pour fondement une hirarchie trs prgnante. Dans ces organisations, les rles sont clairement dfinis et le cloisonnement rigide. Elles dcoulent des travaux fondateurs de Taylor et de Fayol. On trouve principalement derrire ces formes d'organisations, les structures fonctionnelles et divisionnelles. A l'heure actuelle, la structure immuable telle que la prsentent les organigrammes n'est plus adapte aux nouvelles exigences auxquelles doivent rpondre les entreprises. Butera (1991)14 souligne que :

les structures formelles permanentes reprsentes par l'organigramme restent indispensables pour dlimiter les frontires entre le march et la hirarchie, pour maintenir l'quilibre entre stratgie et structure, enfin pour affecter les ressources. En revanche, elles perdent de leur importance lorsqu'il s'agit de dfinir les tches et la manire de les aborder .

12 Mintzberg parle de puzzle organisationnel lorsque les caractristiques sont assembles pour crer des images connues, auquel il oppose le lgo organisationnel lorsqu'il s'agit de crer de nouvelles images. 13 Boyer L. et Equilbey N. (1999), Organisation. Thories et applications, Paris, Les Editions d'organisation. P.193. 14 Butera F. (1991), La mtamorphose de l'organisation. Du chteau au rseau, Paris, Les ditions d'organisation. P.100.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

24

Revoir l'organisation, repenser les rles et enrichir les missions des membres qui la composent, poussent une restructuration des entreprises dans un souci de meilleure efficacit. C'est pourquoi l'mergence de nouvelles formes d'organisation est aussi prpondrante. 2.2. L'apparition des Nouvelles Formes d'Organisation Actuellement, pour diffrentes raisons, on observe de nombreux mouvements de ramnagement et de modification de l'organisation. Mais on peut se poser la question de savoir partir de quels critres peut-on parler de NFO. Desreumaux (1996)15prcise quune NFO se caractrise comme une forme qui s'adapte aux contraintes d'un nouvel environnement, travers un changement stratgique, structurel et technologique, mais aussi par un changement profond du management et un renversement complet de l'organisation du travail. Ghoshal et Bartlett (1998)16indiquent que les NFO :

s'attachent moins suivre un plan stratgique minutieusement labor qu' concevoir un projet dynamisant pour l'entreprise. Elles ont dvelopp leur organisation moins en modifiant sa structure formelle qu'en laborant des processus de management efficaces. En outre, elles se sont moins proccupes de grer des systmes permettant de contrler le comportement collectif des employs que de mettre en place une relation de travail directe et personnalise afin d'accrotre les comptences et d'largir les perspectives de chaque salari. En rsum, elles ont franchi les limites de l'ancien cadre de pense stratgie-structure-systmes pour souscrire une philosophie plus large et plus organique fonde sur le dveloppement d'un projet, d'un processus ou d'un potentiel humain .

Depuis quelques annes, on ne cesse d'aborder le phnomne des transformations organisationnelles observes dans les entreprises, phnomne qualifi de nouvelles formes d'organisations. Ce que revt ce terme est fort complexe et se trouve tre trait dans la littrature de faon trs abondante. L'objet de notre recherche n'est pas de dresser un inventaire prcis de ce que les chercheurs retracent dans leurs travaux, mais nous voulons nous attarder sur les caractristiques majeures de ce phnomne. Autrement dit, le but de ce chapitre est de donner les grandes lignes de ce qu'il est possible d'observer dans les entreprises aujourd'hui, en ce qui concerne leur structuration, leur agencement interne. Les constats prsents ici sont principalement issus des articles constituant le dossier intitul Nouvelles formes d'organisation : volution ou rvolution ? et paru dans la Revue Franaise de Gestion en 199617. 15 Desreumaux A. (1996), Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise , Revue Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.86-108 16 Ghoshal S., Bartlett C. (1998), L'entreprise individualise. Une nouvelle logique de management, Paris, Maxima, P.261. 17 Les diffrents auteurs ayant particip la constitution de ce dossier voquent le sujet des nouvelles formes d'organisation.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

25

Pour Louart18, les nouveauts organisationnelles mlangent des innovations sociotechniques, des arrangements structurels rgls par les environnements et les processus dcisionnels subjectifs. Il relve quatre axes de mutations en cours : - les nouvelles technologies poussent augmenter le potentiel de qualit ou de

diversification des produits. Elles incitent repenser les processus de gestion selon des modles transversaux orients vers les clients, avec des logiques de service ou de management par projets. Cette transversalit permet davantage de flexibilit. Elle s'appuie sur des mthodes d'ingnierie simultane, tout en contribuant dvelopper les rseaux internes entre cellules productives autonomises. De l'entreprise comme organisation productive autour d'actifs physiques, on passe l'entreprise comme articulation de savoir-faire engendrant une capacit de production.

- le got du reengineering, des rseaux et de la lean production conduit une rduction des

niveaux hirarchiques. Les efforts de productivit des entreprises, leur recentrage sur les mtiers de base entranent paralllement, des suppressions d'effectifs. Les salaris qui restent sont responsabiliss selon les principes du management participatif. On insiste aussi sur le travail en quipe et on dveloppe les comptences en prservant la flexibilit professionnelle.

- l'innovation technologique et la flexibilisation des processus de production modifient les

possibilits de pilotage. Le dplacement des ressources clefs engendre de nouveaux enjeux de contrle, tant l'intrieur qu' l'extrieur des organisations. C'est ainsi que les frontires des entreprises se dforment ou s'estompent.

- les techniques de communication, les structures en rseaux et la mthodologie des projets

font natre des entreprises virtuelles , organisations temporaires qui peuvent se dissoudre quand les affaires sont termines.

Il insiste sur le fait qu'il n'existe aucune solution optimale quant la structuration des organisations, mais plutt des formes composites capables de fonctionner dans la complexit. Ces formes composites obissent quatre grandes rgles de construction :

Pierre Louart ( L'apparente rvolution des formes organisationnelles ) voque un modle permettant d'articuler les diffrents facteurs explicatifs de l'volution des configurations organisationnelles. Alain Desreumaux ( Nouvelles formes d'organisation et volution de l'entreprise ) s'emploie retracer une revue des littratures stratgiques et organisationnelles et en prciser les limites. Il montre que les formes observables sont plus varies, hybrides et contingentes que ce qu'en disent les thories. Christel Beaucourt ( La dimension symbolique des configurations organisationnelles ) s'intresse aux aspects sociaux des configurations organisationnelles. Daniel Leroy ( Le management par projets : entre mythes et ralits ) aborde le phnomne des constructions organisationnelles flexibles et temporaires au travers des diffrents travaux existants et une mise en parallle avec le cas concret de La Poste. 18 Louart P. (1996), L'apparente rvolution des formes organisationnelles , Revue Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.74-85.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

26

- il y a coapparition de formes organisationnelles dj observes dans l'histoire des entreprises19 ;

- il y a hybridation des structures et modles organisationnels; les formes se mlangent et

constituent des assemblages htrognes en relation avec diffrents contextes ou environnements ;

- les configurations font appel des modles issus de diffrentes disciplines (technologie,

conomie, mathmatiques appliques, informatique, sociologie, psychologie, droit, gestion, etc.). L'un des domaines est choisi comme fondamental, les autres jouant le rle des contraintes plus ou moins prises en compte ou ngliges ;

- les formes existantes ont besoin d'associer des parties plus ou moins stables d'autres

mobiles et aux contours plus flous, tant par rapport l'espace que par rapport au temps. L'instabilit stratgique suppose des configurations organisationnelles aux structures mallables pour s'y adapter.

Desreumaux quant lui, souligne que les nouvelles formes d'organisation sont varies et souvent hybrides. L'essentiel pour l'entreprise n'est pas de rechercher une forme optimale mais plutt d'viter toute solution fige afin de conserver une capacit d'adaptation stratgique. Miles et Snow20 considrent que la forme rseau s'associe des manuvres stratgiques dites de recentrage des grandes entreprises sur des comptences cls, d'externalisation de ce qui n'est pas l'essentiel, et d'instauration de pratiques de coopration avec de multiples partenaires. Desreumaux insiste sur le fait que les transformations organisationnelles en cours ne correspondent pas un amnagement ou une variante d'une forme bureaucratique de base, mais une rupture radicale par rapport ce modle. Par ailleurs, il remarque que les diffrentes analyses portant sur les transformations organisationnelles s'accordent sur de nombreux points : - rduction du nombre de niveaux hirarchiques et adoption de structures plates avec

ventail de subordination large; - plus large rpartition de l'influence en matire de prise de dcision, l'influence tant

fonde sur l'information et l'expertise plutt que sur un a priori de position hirarchique; - accroissement de la flexibilit, dveloppement des structures entrepreneuriales

reconstituant des conditions de fonctionnement analogues celles des PME; - valorisation de l'autocontrle ou de l'autodiscipline, fonctionnement participatif, etc. Les caractristiques de ces nouvelles organisations peuvent tre rsumes dans le tableau suivant :

19 L'efflorescence des configurations est comme un condens, au mme moment, des structures testes successivement par les organisations. 20 Miles R.E.et Snow C.C. (1992), Causes of failure in networks organizations , California Management Review.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

27

Tableau 1. Caractristiques des nouvelles organisations

CARACTERISTIQUES DES NOUVELLES ORGANISATIONS

Attributs gnraux Globalisation Hyperflexibilit, adaptativit Amlioration continue, innovativit Orientation stakeholders Tolrance pour l'incertitude Caractristiques structurelles Structure plate Frontires permables Dcentralisation Absence de frontires internes Rseau Frontires externes floues Auto-organisation Cohrence entre structure et processus de travail Traitement de l'information Intgration des technologies de tlcommunication Organisation lectronique Conception des postes de travail Responsabilisation de l'individu et des groupes (autocontrle, intrapreneurship) Apprentissage continu Travail interfonctionnel, par quipes Management Leadership sans contrle : moins de directivit, d'valuation, plus de facilitation, de communication, de travail en rseau Tolrance pour l'ambigut, confiance dans les individus

Desreumaux et Leroy21 saccordent sur le fait que le dveloppement du management par projet oblige remettre en cause les fondements du modle bureaucratique22. Ce mode de management rend les frontires de lentreprise plus floues dans le sens o ces projets impliquent une forte coopration entre acteurs internes et acteurs externes de lentreprise. Beaucourt indique son tour, que lvolution des entreprises saccompagne dune profonde remise en cause de lorganisation de la production et du travail. Les entreprises sont conduites adopter des modles plus souples, plus dcentraliss, en partie externaliss. On assiste dans beaucoup dentreprises un crasement des chelons hirarchiques, allant de pair avec une redfinition des emplois et une plus grande responsabilit accorde aux oprateurs individuels. La responsabilisation du personnel saccompagne dune vision plus horizontale de la production (gestion transversale par projets, reengineering ) et dune perception rnove du cycle des produits (innovation permanente, gestion des rseaux de clientles).

21 Leroy D. (1996), Le management par projets : entre mythes et ralits , Revue Franaise de Gestion, n107, janvier fvrier, Pp.109-120. 22 Daniel Leroy dans son article, indique : Raliser des projets plus nombreux, plus risqus, plus diversifis, plus innovants, impliquant une coopration forte entre davantage dacteurs lintrieur et lextrieur du primtre traditionnel de lentreprise, explorant des environnements encore mal apprhends, mobilisant des technologies nouvelles de traitement et de diffusion des informations, le tout sous des contraintes resserres - en termes de cot, dlai, qualit et performance technique -, oblige remettre en cause les fondements mmes du modle bureaucratique.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

28

Actuellement les entreprises se recentrent sur leur mtier de base en externalisant certains de leurs domaines fonctionnels et administratifs jugs non stratgiques. Par ailleurs, elles sont la recherche de nouvelles structures allges ou dcloisonnes pour rpondre au problme essentiel de la coopration entre leurs membres. Les liens sociaux se dsorganisent et se recomposent, faisant apparatre des formes varies dintgration des salaris. Les entreprises allgent leurs structures en rorganisant la rpartition des tches. Dans les nouveaux modes dorganisation, on cherche ainsi accrotre les potentiels de transformation en confrant plus de pouvoir aux cadres.

Daprs les diffrentes recherches, dont celles dcrites prcdemment, il est possible de rsumer les tendances observables en nonant les transformations sur lesquelles les chercheurs convergent. Ainsi, il apparat que les principales volutions sont les suivantes :

- transversalit de lorganisation ; - rduction du nombre de niveaux hirarchiques et responsabilisation de certaines catgories de personnel (dveloppement du management participatif, de lautocontrle et de lautodiscipline) ; - recentrage de lactivit sur le cur de mtier, sur les comptences cls et par consquent dveloppement de lexternalisation dactivits considres comme secondaires et juges non stratgiques ; - modifications des frontires de lorganisation qui plus floues, de par les diffrentes collaborations entre les acteurs internes et les acteurs externes lorganisation. - allgement et dcloisonnement des structures des organisations. Elles sont dcentralises, plus ractives et plus souples ; - dveloppement des entreprises virtuelles et du management par projet ; - accroissement de la flexibilit.

2.3. De l'organisation bureaucratique l'organisation processuelle Cornet base de nombreux travaux sur le concept de nouvelles formes organisationnelles, et s'intresse des changements radicaux au travers du reengineering. Dans sa thse de doctorat elle a d'ailleurs tent de faire le point sur l'ensemble des aspects organisationnels modifis dans le temps et qui permettent de soutenir le passage de l'organisation bureaucratique l'organisation processuelle23. Elle dresse un comparatif appuy sur des extraits illustratifs en matire de changements dans la rpartition du travail, changements dans les mcanismes de coordination et de liaison, changements dans les systmes d'influence, changements dans les buts et valeurs, changements de l'environnement. 23 Cornet A. (1998), Le reengineering face ses contradictions. Intgrer l'humain au centre du processus. Thse de Doctorat, Universit de Lige, Pp.26-31.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

29

Tableau 2. Changements dans la rpartition du travail Paramtres de configuration

Configuration bureaucratique

Entreprise reconfigure Extrait illustrat

Division horizontale du travail

Spcialisation des tches Division horizontale forte/entreprise taylorienne

Activits multidimensionnelles/largissement des tches Division horizontale faible/postes multitches/largissement des tches/polyvalence

"Plusieurs postes ou tches jusqu'alors spars, sont intgrs 1993, p.6224) "L'entreprise condense les responsabilits en confiant les diffet Champy, 1993, p.62) "Job roles and responsabilities should be merged" (Ernst & Yrequires job expansion () makes the back room and the froNohria, 1994, p.1326)

Division verticale du travail

Sparation conception/excution Peu d'autonomie dans l'organisation du travail et dans la prise de dcisions Beaucoup de contrle

Enrichissement des tches/ plus d'autonomie dans l'organisation du travail Plus de responsabilits pour les oprateurs Moins de contrle sur la faon de raliser les tches mais plus sur les rsultats

"Le travail devient plus gratifiant, les travailleurs prouvent ud'achvement et d'accomplissement" (Hammer et Champy, 1 "Dans les limites de leurs obligations envers l'organisation qualit, etc.- les travailleurs choisissent quand et comment fa "C'est moi le responsable : je dois accepter la charge des prob "making case managers responsible for dealing directly wiapproval from senior managers or managers with relevant ex

Diffrenciation entre units (horizontale)

Forte diffrenciation Distinction nette des services selon leurs fonctions : services oprationnels et fonctionnels

Faible diffrenciation Disparition des services et des dpartements Structuration horizontale autour des process Equipe multifonctionnelle, lie un process, transversale l'ancienne structure

"Des personnes affectes des services diffrents, situes dseule unit" (Hammer et Champy, 1993, p.63) "Multifonctional team : people from various functions complprojects and disband" (Schonberger, 1994, p.11027) "Process centring is about tearing down walls. The boundariepermeable, and dynamic; it is hard to find them at all. Focusicompartmentalization and dissolving functional boundaries"

Tableau 3. Changements dans les mcanismes de coordination et de liaison Coordination du travail entre oprateurs

Standardisation des procdures Standardisation des rsultats, pour certaines catgories de personnel

Standardisation des procdures (process trs formalis) Standardisation des rsultats, pour toutes les catgories de personnel Ajustement mutuel (valorisation du travail d'quipe) Standardisation des normes (satisfaction clientle, etc.)

"Comme il appartient aux salaris de s'assurer que les exigenretard, il est moins ncessaire de les surveiller. L'entreprise introuver des moyens nouveaux et cratifs pour rduire sans ceproduit ou un service impeccable" (Hammer et Champy, 199 "Many people around the world today believe that teams repradaptive and high-performance organizations. Teams align pperformance teams help people to exploit each others diverseresponsability and authority for achieving aggressive goals anways" (CSC Index, 1994, p.1828) "L'entreprise a besoin d'une culture qui favorise des qualits td'imagination et l'quilibre entre le travail d'quipe et l'autono

Mcanismes de liaisons entre units

Formalisation des procds Formalisation des rsultats avec la mise en place de

Formalisation des procds (liens entre les diffrentes tapes du process) Formalisation des rsultats (unit de rfrence = le process)

"Les managers encouragent les performeurs rsoudre les pr(Brunet et Gardin, 1995, p.2630) "Les fonctions sont interactives, se comportent comme des pcomprend les entres et les sorties qui lient les fonctions" (Br

24 Hammer M., Champy J. (1993), Le reengineering, Bruxelles, Dunod. 25 Ernst & Young (1995), Global business process reengineering, A summary of pivotal implementation issues , Business reengineering conference, Conference board, 25-26 janvier, Bruxelles. 26 Davenport T.H., Nohria N. (1994), Case management and the integration of labour , Sloan Management Review, Winter, pp.11-23. 27 Schonberger R.J. (1994), Human resource management, Lessons from a decade of total quality management and reengineering , California Management Review, Summer, Pp.109-123. 28 CSC Index (1994), State of reengineering report, Executive summary, North America and Europe, Cambridge, CSC Index Management Consultants. 29 Champy J. (1995), Le reengineering du management. La meilleure faon de dtenir le pouvoir et d'y renoncer, Paris, Dunod.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

30

business units (unit de rfrence = l'unit)

Mcanismes de liaison reposant sur les relations interpersonnelles : travail d'quipe, task forces, postes de liaison Mcanismes reposant sur les representations mentales : autonomie, orientation client, innovation, learning process, flexibilit

Tableau 4. Changements dans le systme d'influence Diffrenciation verticale : nombre de niveaux hirarchiques

Beaucoup de niveaux hirarchiques : structure base sur la supervision et le contrle

Aplatissement des structures. Organigramme plat Leadership transformationnel, charismatique, coaching

"Les patrons ne sont plus des superviseurs mais des animateunombre de personnes sous leur responsabilit (de 7 30)" (H "A conventional organization is a class-based society with a pof middle managers, and an aristocracy of senior executives. feudal relics. A process-centred organization is not an egalitathe same. But it is one in which results, not status, count" (Ha

Degr de centralisation de la prise de dcision

Centralisation des dcisions stratgiques Dcentralisation des dcisions managriales et oprationnelles au niveau des divisions fonctionnelles

Centralisation des dcisions stratgiques Dcentralisation des dcisions managriales et oprationnelles dans les quipes de process

"Les employs habitus faire ce qu'on leur avait dit de faireprendre des dcisions" (Hammer et Champy, 1993, p.83) "Par compression verticale, il faut entendre que l o les emphirarchiques pour obtenir une rponse, ils prennent maintenChampy, 1993, p.64) "Empowerment is familiar to many people, it is an extension involvement. Empowered people are not only heavily involvethemselves and are accountable for the results" (Dubrin, 1996

Localisation du pouvoir

Sommet stratgique et les analystes de la technostructure Systme d'influence stratgique bureaucratique

Sommet stratgique et quipe de process Systme d'influence : contrle idologique/formalisation des rsultats

"Les quipes de process n'ont pas besoin de patrons, elles ontdes problmes" (Hammer et Champy, 1993, p.90) "Evolution du rle des cadres et dirigeants : d'arbitres, ils chap.89) With fewer middle managers, the average number of direct rewide spans of control feasible (will soon aproach 75 to 100 pnecessary. For example teams within the span wille contribut1996, p..26) "Du temps o leurs primes ne dpendaient que des rsultats dcessaient de guerroyer les uns et les autres pour des questionsdes structures. Les querelles internes ont disparu, car les cadrsatisfaction des clients" (Hammer et Champy, 1993, p.88) "Corporate goals become displaced when the occupants of futheir own objectives and/or devote themselves to the specificspecialism, to the neglect of their contribution to adding valuobjectivity of BPR is to challenge and disrupt such dysfunctip.3833)

Tableau 5. Changements dans les buts et valeurs Buts Buts de systme dominants :

survie du systme en place Buts de mission prioritaires : satisfaire le client

"La nouvelle autorit a lu domicile sur le march mme et s(Champy, 1995, p.89)

Culture organisationnelle et valeurs

Monde industriel : objet technique, efficacit fonctionnelle, matrise Monde civique : formes lgales, procdures Monde domestique : hirarchie, tradition, devoir, subordination

Monde marchand : concurrence, intrt, richesse, opportunisme, possession, argent, bnfice Monde opinion : dsir de considration, nomination et marques, persuasion, succs Monde de l'inspiration : spontanit, risque, clair de gnie

"Les changements de valeurs font partie du reengineering au Champy, 1993, p.89) "The culture of an organization is just the reprsentation of thpeople who work there. It is something a leader can change (you're the wrong person for that job" (Phelps et Godwin, 199 "Les valeurs constituent le trait d'union entre affectivit et coqu'on fait. Elles duquent les sentiments des individus de telllonguement avant de les traduire en actes ()dans une situatquelque chose d'immuable qui permette de s'orienter, de s'ancmoyens de navigation morale" (Champy, 1995, p.91)

Tableau 6. Changements dans l'environnement 30 Brunet S. et Gardin H. (1995), Pratiques du reengineering Redessine-moi l'entreprise , Paris, ESF. 31 Hammer J. (1994), Why management must be reengineering, Insights Quaterly, 6, 2, pp.14-22. 32 Dubrin A. (1996), Reengineering survival guide. Managing and succeeding in the changing workplace. Cincinnati, Thomson Executive Press. 33 Willmott H. (1994), Business Process Reengineering and human resource management , Personnel review, 23, 3, pp.34-46

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

31

Frontires de l'organisation

Rigide, claire Souple, fluide. Outsourcing/relocalisation/dlocalisation/tltravail. Accentuation des liens avec les fournisseurs, firmes externes.

"Il est possible de penser des organisations nouvelles clatesavantages comparatifs de chaque pays" (Aubert et alii, 1995, "If we ignore corporate boundaries and rethink a system fromsatisfying the ultimate customer we often see that the total number of companies, each performing a part of the process creates unnecessary fragmentation, with all the problems we' "A holonic network is a set of companies that acts integratedto manage each business opportunity a customer presents. Eadifferent process capability and is called a hollon. Each confiholonic network is called a virtual company. By combining thcompanies within the network, each virtual company is morealone could be. Each company in a virtual company is chosenet alii, 1995, p.435)

Environnement Stable, simple, peu holistique

Instable, complexe, hostile "Technologies avances, disparition des frontires entre marcconsommateurs qui ont prsent le choix, tout s'est additionnmodes d'organisation de la grande entreprise classique " et "c1993, pp.24-27) "La multiplication des niveaux hirarchiques l'infini, le cloile maintien d'ingalits sociales sont facultatifs et dsastreuxtout simplement pas tenir sur un march ouvert et concurrentl'imagination, la vivacit et, en fin de compte, les finances n(Champy, 1995, p.90)

34 Phelps N., Godwin P. (992), Leaders of a cultural revolution , Insights Quaterly, Fall, pp.50-60. 35 Mc Hugh P., Merli G., Wheeler III W. (1995), Beyond business reengineering : towards the holonic enterprise, London, Wiley.

hals

hs-0

0008

647,

ver

sion

1 - 1

6 M

ay 2

006

32

L