texto teoria c13 gestion del mtto

8/2/2019 Texto Teoria C13 Gestion Del Mtto

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CURSO:GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Horario: Lunes 15:00 p.m hasta 17:35 p.m

Oficina en el Pabelln 10:Entre el laboratorio 1003 y Taller de manufacturas 1004.

Correo: [email protected] - I

Profesor: David MAITA F.


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Nro Practicas - Teora Nota Valor1 Practica calificada 1 I

35 %2 Practica calificada 2 II3 Practica calificada 3 III

4 Practica Calificada 4 (Exposicin) IV5 Evidencia V

Nro Casos - Laboratorio Nota Valor1 Anlisis de pareto VI

35%

2 Seleccin de estrategias

3 Planificacin de actividades VII4 Planificacin de actividades5 Programacin de actividades VIII6 Indicadores de mantenimiento7 Ciclo de mantenimiento IX

Sistema de Evaluacin: a

Nota Final:

Practicas Calificadas 35% + Laboratorios 30% + Examen final 30%


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* Ciclo de Gestin* Conceptos Generales.* Estrategias de Mantenimiento.* Tcnicas de Mantenimiento.

* Planificacin y Programacin del Mantenimiento.* Relevancia del Empleo de un Sistema Computarizado de Gestin

del Mantenimiento (CMMS).* Principales Indicadores y Costos del ciclo de vida de los equipos.

* El Ciclo de Mantenimiento.* Procesos y Operaciones.* Mejora de Procesos (Poka yoke Smed)

Contenido:

Introduccin:


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CICLO DE GESTIONUNIDAD I

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

ETAPAS DEL PROCESO TECNICOPLANIFICACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL

Define todos los atributosque considera necesariosque posea el artefactohaciendo planos, informesexplicativos, programas,

presupuestos, etc.

Estructura lo planeado; elconjunto est inanimado,pero cada parte que loforma posee la conciencia

que el tcnico le ha

suministrado.

Cada una de las parteshace su propia labor encoordinacin con lasrestantes, obtenindosecon esto la realizacin

del objetivo segn sehaba planeado.

Se observar haciendomediciones espordicasanalizando y corrigiendolos resultados,repitindose el proceso

cuantas veces seanecesario.

QU ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?

Proceso:

Entendemos por procesos la serie de sucesos o hechos que sedesarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectosidentificables; esto se realiza de una manera impersonal:slo sucede y se explica.


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Procedimiento:Es la sucesin de pasos realizados para obtener un resultadoespecfico, por lo cual se definen en ste los detalles de cada paso aseguir. Aqu la realizacin asignada a cargo de un individuo fsico omoral. Existen dos procesos bsicos, en primer lugar un proceso tcnico y

enseguida un proceso administrativo.

QU ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?

PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL

Define todos los atributosque considera necesariospara el taller u oficina quetrata de estructurarhaciendo planos, memoriasdescriptivas, programas,presupuestos, etc.

Estructura lo planeado. Alterminar el conjunto estinanimado, y cada parteque lo forma no posee laconciencia de lo que tiene

que hacer por la falta derecursos humanos queocupen sus puestos.

Selecciona al personalidneo lo adiestra ydesarrolla instruyndolo ensus labores. Tericamentellegamos a un estado deorganizacin completa yesttica en la cual todos loselementos, tienenconciencia del cometido

que deben realizar.

Cada una de laspartes hace su propialabor en coordinacincon las restantes,obtenindose con estola realizacin delobjetivo segn sehaba planeado.

Se observarhaciendo medicionesespordicasanalizando ycorrigiendo losresultados,repitindose elproceso cuantas vecessea necesario.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

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LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Hombres ..........Humanos

MquinasDinero................FsicosMaterialesProductos

Mtodos............Tcnicos

TiempoTiempo

PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL

ObjetivosPolticas

ProcedimientosProgramasPresupuestos

PuestosHombres

AutoridadResponsabilidad

SeleccinInduccin

AdiestramientoDesarrollo

MotivacinComunicacin

DireccinCoordinacin

MedicinComparacin

AnlisisCorreccin


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MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELCTRICAS

PROCESO Oficina de recepcin Taller de desmontajeTaller de limpieza y

filtradoTaller de bobinado

Taller desecado

Hacer prueba inicial y llenar F-128informando el estado deltransformador.Extraer el aceite, remover tapas,dejar escurrir los devanados yenviar a limpiezaLavar caja y devanados filtrar

aceite y enviar el conjunto al tallerde bobinado.Revisar devanados, determinardaos, revisar bobina y enviar asecado.Poner el horno a , hacer pruebaperidica con el megger hastaobtener aislamiento OK. Retornarel bobinado

Armar el conjunto, realizar pruebaelctrica y enviar al taller de

filtrado.Llenar transformador de aceite,realizar pruebas elctr icas y dehermeticidad. Limpiar el conjunto yenviar a la oficina.

Hacer factura y enviarla con eltransformador al cliente.

PLANIFICACION Objetivos.Polticas.Procedimientos.Programas.Presupuestos.


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ORGANIZACION

Puestos. Hombres.

Autoridad. Responsabilidad.

INTEGRACION

Seleccin.Induccin.Adiestramiento.Desarrollo.

EJECUCION

Motivacin.Comunicacin.Direccin.Coordinacin.

CONTROL

Medicin.Comparacin.Anlisis.Correccin.

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CONCEPTOS GENERALES

P R O C E S O

RESULTADOSPRODUCTOSOUTPUT(CALIDAD)

OBJETIVOSENTRADAINPUT

INSUMOSRECURSOS

RETROALIMENTACINRECICLAJE

REALIMENTACINFEEDBACK

ACTIVIDADESACCIONES

DINAMICIDADCONTINUIDAD

INTERDEPENDENCIASECUENCIAS

INTERACCIONES

FRONTERA O LMITE

CLIMA O AMBIENTE

CALIDAD DELPROCESO

ACCIN

EFICIENCIA

EFICACIA

SISTEMA

PLANIFICACIN


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ESQUEMA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

Tecnologa

OrganizacinSistema

Productivo

Resultados

Produccin

CalidadBeneficioRentabilidad

Recursosmateriales

Recursoshumanos

Medios

materiales

Recursosfsicos

Sistema Productivo: Conjunto de elementos organizados para lograr unresultado.

Tecnologa: Viene a ser las actividades fsicas de transformacin,

desplazamiento, almacenaje de materiales, energa e informacin. Organizacin: Viene a ser la delimitacin y dimensionamiento de los

subsistemas entre los que se reparten dichas actividades, la coordinacin,la planificacin y programacin de las mismas, y a la divisin del trabajoentre las distintas personas o grupos.


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Primera Generacin: Limpieza, rutinas de servicioy lubricacin

Segunda Generacin: Alta disponibilidad de planta Larga vida del equipo Bajos costos

Tercera Generacin: Alta confiabilidad ydisponibilidad de planta Elevada seguridad Mejor calidad del producto No daos al medio ambiente

Larga vida del equipo Elevada efectividad de costos

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

EVOLUCIN Y NUEVASEXPECTATIVAS DEL MANTENIMIENTO

DEFINICIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Recursos Materiales: Vienen a ser los insumos o materiales para ser usadoso consumidos en el Sistema Productivo.

Medios Materiales: Vienen a ser las instalaciones, mquinas, equipos y

repuestos, necesarios para el sistema productivo. Recursos Humanos: Son las personas que hacen funcionar el Sistema

Productivo. Resultados: Vienen a ser los logros que se obtienen del Sistema productivo.


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Primera Generacin: Mantenimiento reactivo Cambiarlo cuando serompe

Segunda Generacin: Overhauls programados Sistemas para planificary controlar el trabajo

Computadoras grandes

Tercera Generacin: Monitoreo de condicin Diseo para confiabilidady mantenibilidad

Computadoras pequeasy mas rpidas

Anlisis de modos y efectos

de fallas Sistemas expertos Multifuncionalidad ytrabajo de equipo

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

NUEVAS TCNICAS DE MANTENIMIENTO


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Generar rentabilidad. Maximizar la productividad. Reducir el tiempo de produccin. Llegar la calidad del producto y del servicio exigido por el cliente. Tener una instalacin libre de fallas.

Reducir accidentes de trabajo. Optimizar costos y empleo eficiente de recursos. Mejorar el flujo de informacin. Reforzar conocimientos de economa en el personal.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

EMPRESAINVERSION

TECNOLOGIA

Cliente


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Aumentar la satisfaccin de los clientes. Asegurar la calidad. Optimizar costos.

Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas hasta elpunto optimo. Eliminar stock. Reducir tiempo de entrega. Evitar daos ecolgicos. Trabajar en forma segura y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.

PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL

Conjunto de actividades tcnicas y administrativas cuya

finalidad es conservar, o restituir, un item en/a lascondiciones que le permitan desarrollar su funcin.

DEFINICIN DE MANTENIMIENTO


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EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOSHoras laborables (Ejemplo al Mes)

Tiempo de Produccin (operacin)

D

Tiempo fuera

de servicio

por MC

Paradas porMantenimiento

Correctivo

Tiempo de no

Produccin

planificada

Paradas porMantenimiento

Planificado

Tiempo operativo o disponible

Stand by

Ttot (Tiempo total)

Tnu

Tiempo de

mq. no

utilizada

MP

Aumento de la sofisticacin del equipo de produccin. La necesidad de un elevado retorno de inversin.

El alto costo de mantenimiento. La complejidad de la funcin de mantenimiento.

LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO


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+ Proporcin de tiempo que un sistema tcnico o una mquina est operativaen un estado de no falla.

+ Se debe proveer al menos un nivel aceptable econmicamente viable.

DISPONIBILIDAD

CONFIABILIDAD

+ Es una medida inversamente proporcional del nmero de veces que unsistema tcnico o mquina experimenta problemas.+ Puede tener alta disponibilidad sin ser confiable.

OPERATIVIDAD

+ Habilidad de un sistema tcnico o mquina para sostener una adecuadatasa de produccin (limitado por el diseo).

+ Niveles adecuados de operatividad son el soporte de una alta disponibilidady alta confiabilidad.

LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

COSTO


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COSTO

Cualquier accin de mantenimiento debera ser realizada si su costo asociadoes aceptable.Todas las polticas, estrategias, objetivos y planes de mantenimiento deberantener como base la optimizacin del costo.

Nivel de prevencin

Costo

Costo total de mantto

Costo de laprevencin.

Costo de parada

ptimo

Grfico del Costo de Mantenimiento


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Disponibilidad

Nivel de prevencin

Operatividad

Nivel de prevencin

Costo

Nivel de prevencin

Confiabilidad

Nivel de prevencin

Costo/Ingreso

Ventas

Beneficio Adicional

EL IMPACTO DEL MANTENIMIENTO EN LOS BENEFICIOS

Costo total

Costoparada

Costo de

prevencin

CFCV

CT

Ingreso

El mantenimiento es visto como uncentro de costos.Es una funcin de apoyo que opera aun costo, no tan fcilmente controlado.


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MANTENIMIENTO

REAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO

Descripcin y definicin de la organizacin (donde se ubica mantenimiento). Descripcin de las funciones del departamento de mantenimiento. Planificacin de los recursos. Definicin de los objetivos. Preparacin de escalas de evaluacin.

RELACIN CON LA GERENCIA.


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Registrar volmenes de produccin y caractersticas de calidad. Control de las caractersticas del material.

Determinar parmetros de regulacin. Coordinar fechas para trabajos de mantenimiento planificado. Contratar personal calificado. Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,

seguridad,etc.).

Indicar tareas a ser ejecutadas por el operador.

Mantener condiciones de trabajo favorables con relacin al lugar de trabajo.

RELACIN CON PRODUCCIN

Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.

Planificacin y control de adquisiciones. Solicitar adquisiciones. Minimizar proveedores. Disminuir la frecuencia de adquisiciones. Preparar lista de proveedores.

RELACIN CON LOGSTICA.


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Contratar personal calificado en coordinacin con el departamentoespecializado.

Capacitacin permanente. Remuneracin de acuerdo al rendimiento. Descripcin de funciones para el puesto.

RELACIN CON PERSONAL.

Planificacin del tiempo y el lugar. Descripcin de las exigencias de mantenimiento efectuado por externos

(tercerizacin outsourcing). Control y minimizacin de los recursos utilizados por mantenimiento. Efectuar las tareas de mantenimiento. Preparar la documentacin e historial. Definicin de estndares.

RELACIN CON MANTENIMIENTO


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Presentacin de los costos derivados del mantenimiento. Proporcionar informacin al departamento de mantenimiento, para posibilitar

la optimizacin de los costos. Planificacin de los costos. Comparacin de los costos planificados y los costos reales.

RELACIN CON CONTABILIDAD

Bibliografia:

Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIALAutor: Enrique Dounce Villanueva Ca. Editorial Continental, S.A. DE C.V.MEXICO

A t i


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A t i


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UNIDAD II ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO


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Reactivo Proactivo

Prevencin Mantenimiento Basado en el Uso. Mantenimiento Predictivo.

TPM (Total Productive Maintenance) RCM (Reliability Centered Maintenance) Anlisis de causa Raz

UNIDAD II ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO


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No se realiza ningn tipo de programacin. Se realiza la reparacin imprevista de fallas. Efectivo para equipos de bajo costo, cuya funcin es auxiliar.

MANTENIMIENTO REACTIVO

Mantenimiento planificado y programado. Las funciones de mantenimiento no deben de corresponder

nicamente al rea de mantenimiento.

Esencia del Mantenimiento Proactivo

Deteccin de fallas que potencialmente pueden causar prdidade produccin, daos graves al activo o problemas de seguridad.

Eliminar o reparar dichas fallas mientras estn en una etapa

inicial no crtica.

MANTENIMIENTO PROACTIVO

MEDICINA PREVENTIVA


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Revisin peridica dela salud Tratamiento oportuno

Prevencin diaria

Inspeccin(Diagnstico)

Efectuar reparacionespreventivas

Mantenimientodiario

Mantenimiento Proactivo

Prevenir

deterioro

Medir

deterioro

Reparar

deterioro

Mantenimientopreventivo

Mantenimiento

basado en el uso

Mantenimiento

predictivo

Tareas de rutinaTareas de

Mantenimientoglobal

Overhaul

1 MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO


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Proceso de servicios peridicos. Frecuencia de servicios puede ser en horas de operacin, nmero de

cambios de operacin, tiempo.

Requiere efectuar chequeos para verificar la frecuencia.Tipos.

De rutina. Global. Overhaul.

1. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO

Actividades sistemticas para realizar: limpieza, lubricacin, ajustes,inspecciones, reparaciones menores

Su finalidad es mantener el equipo en perfectas condiciones deoperacin. Son tareas de pocos minutos de operacin. Son repetitivas.

TAREAS DE RUTINA.

TAREAS DE MANTENIMIENTO GLOBAL


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TAREAS DE MANTENIMIENTO GLOBAL Involucran desmontaje parcial del equipo. Se reemplazan varios componentes. Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza. Requiere mas tiempo que las tareas rutinarias. Requiere de una planificacin y programacin. Requiere coordinar la parada de mquina.

Requiere retiro del equipo de la lnea de produccin. Involucra desmontaje total del equipo. Se reemplazan muchos componentes o sistemas. Se emplean muchas herramientas, incluyendo mquinas herramientas. Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza.

Se recomienda la participacin de los proveedores. Requiere re-calibracin y pruebas de funcionamiento. Emplea bastante tiempo para su ejecucin.

EL OVERHAUL

COMPARACIN DE COSTOS DEL OVERHAUL


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Costos

Tiempo1 32

Costos de reemplazo

Costos de overhaul

Costos de operacin

COMPARACIN DE COSTOS DEL OVERHAUL

Mantenimientopredictivo

Monitoreode condicin

Instrumental Sensorial

2 MANTENIMIENTO PREDICTIVO


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Se basa en el monitoreo de condicin de los equipos para predecir cuandofallar un componente del equipo.

Emplea mtodos simples (sensorial e instrumental), hasta sofisticados. Ayuda a establecer estndares de reemplazo de componentes.

2. MANTENIMIENTO PREDICTIVO

1ra. Alarma - Advertencia

2da. Alarma - Peligro

Condic

in

Tiempo

COMPARACIN DEL TIEMPO VS. CONDICIN

3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)


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Permite mejorar permanente la efectividad de los equipos con la efectivaparticipacin de los operadores (mantenimiento autnomo).

Involucra al personal de mantenimiento, produccin, personaladministrativo, proveedores, etc.

Metas: Cero tiempo de paradas no planeadas. Cero productos defectuosos causados por los equipos. Cero prdidas de velocidad de los equipos.

3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Mantenimiento: Asegurar que los activos fsicos continenhaciendo los que sus usuarios quieren que haga

Reliability Centered Maintenance: Proceso empleado paradeterminar los requerimientos de mantenimiento de un activo fsico

dentro de su contexto operacional

4. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)

RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS


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Cules son las funciones y los parmetros de funcionamiento asociadas alactivo en su actual contexto operacional?

De qu manera falla en satisfacer sus funciones? Cul es la causa de cada falla funcional? Qu sucede cuando cada falla funcional ocurre? De qu manera importa cada falla? Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla? Qu debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?

RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS.

Para descripcin de una funcin debe consistir de unverbo, unobjetoy unparmetrode funcionamiento.

QUE ES UNA FUNCIN?

Para describir elmodo de fallase necesita unverbo, unsustantivoyalgn datoque facilite seleccionar.

QUE ES UN MODO DE FALLA?

FMEA (Failure Mode Effects Analysis) Usar Anexos


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HOJA DETRABAJO DE

INFORMACION

Sistema: Responsable: Hoja N:

Sub-sistema: Fecha: De:

FUNCINFALLA FUNCIONAL

(Perdida de Funcin)

MODO DE FALLA

(Causa de Falla)

EFECTO DE FALLA

(Que sucede cuando falla)

FMEA (Failure Mode Effects Analysis)

Impelente o

rodete

Eje

Colador

Vlvulade pie

Rodamientos

Cubo

BOMBA CENTRIFUGAEjemplo:

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MODOS DE FALLA DE LA BOMBA


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PLANILLA DE INFORMACIN RCM Sistema: Bomba de gas agua.

FUNCINFALLA FUNCIONAL(prdida de funcin)

MODO DE FALLA(causa de falla)

1Bombear agua deltanque X al tanque Y

a un caudal no menorde 800 litros/minuto.

A Incapaz de bombear.

1 Rodamientos daados por falta delubricacin.

2 Impulsor flojo por mal ajuste.

3 Impulsor atascado por un objetoextrao.

4 Cubo de acoplamiento del impulsor se

ha fracturado por fatiga.5 Motor quemado.

6Vlvula de admisin atascada enposicin cerrada. etc.

B Caudal menor de 800litros/minuto

1 Impulsor desgastado.

2 Lnea de admisin parcialmentebloqueada. Etc.

MODOS DE FALLA DE LA BOMBA

FALLAS DEL IMPULSOR EN UNA BOMBA CENTRIFUGA


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FALLAS DEL IMPULSOR EN UNA BOMBA CENTRIFUGA

Consecuencia operacional. Consecuencia no operacional. Consecuencia contra la seguridad y medio ambiente. Consecuencia de falla oculta

CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS

Pasar a la presentacin 59.

5 ANLISIS DE LA CAUSA RAZ DE LA FALLA (RCFA)


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Qu sucedi? Dnde sucedi? Cuando sucedi?

Qu cambi? Quin estuvo involucrado? Porqu paso? Cul es el impacto? Pasar de nuevo? Cmo se puede prevenir que suceda de nuevo?

5. ANLISIS DE LA CAUSA RAZ DE LA FALLA (RCFA)

FALLAS

Espordicas Crnicas

ACRReactivo Proactivo

Produccin Diaria

10.000

5.000

Fallas (Eventos) Crnicas(Oportunidades)

Fallas (Eventos) Espordicas(Problemas)

Status Quo

Tiempo

CLASIFICACIN DE LAS FALLAS (Eventos)

NIVELES DE CAUSAS RAZ


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ABF

Bsqueda de

Culpables

ACR

Races Fsicas

Races Humanas

Races Latentes

La mayora delos programasterminan aqu

NIVELES DE CAUSAS RAZ

E E

E

E

E

E

E

E

E

E

E

EC C

C

C

C

CC

C C

C

CC

EventoAleatorio

E

C

= Error

= Cambio

EL FENMENO ERROR - CAMBIO

LA ESTRUCTURA DEL RBOL LGICO


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Bomba

Rodamiento

Fatiga sobrecarga

Altavibracin

Desalineamiento

Faltacapacitacin

Describe Evento Falla(definicin del problema)

Describe los Modos Falla(evidencias fsicas)

Hiptesis

Verifica hiptesis

Determina races fsicas yverifica.

Determina races humanas yverifica.

Determina races latentes yverifica.

LA ESTRUCTURA DEL RBOL LGICO

Ejemplo:


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ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO


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- Anlisis de vibraciones.- Pruebas de aislamiento- Anlisis espectrografico de aceite- Termografa.- Inspeccin infrarroja- Anlisis acstico.- Ensayos no destructivos.

Estrategias de

Mantenimiento

Diseo deMantenimiento

MantenimientoPreventivo

MantenimientoCorrectivo

Mantenimiento

Basado en el uso

Mantenimiento

Predictivo

Overhaul

Programado

Reemplazo

Programado

Servicios de

Rutina

Mantenimiento

Oportuno

Monitoreo de

CondicinInspecciones

Reemplazo de

ComponentesReemplazo

en bloque

Cada vez que ocurre se pierde dinero, por: Costo de reparacin de la falla Costo de un accidente debido a las falla Prdidas de produccin incurridas.

La falla es perjudicial para los objetivos de la organizacin.

O a ambas juntas.

ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO


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Qu efectos negativos pueden generar una aplicacin mala deuna estrategia?

Puede ser desde la perdida en las ventas, calidad, programacin hasta losaltos costos y amenazas a la seguridad de las personas o al medioambiente.

Un aspecto muy importante es la estrategia de mantenimiento;decidiendo qu mantenimiento hacer, cundo y cun a menudo.

El proceso de falla tiene que ser manejado apropiadamente.

Esta es la razn principal para nuestra existencia, el personal demantenimiento, en la organizacin.

Dependiendo de la severidad de la falla en trminos de perdida de produccin,

el costo de la falla, la vida de las personas, o el efecto sobre el medio ambiente,la organizacin tiene que decidir si la prevencin de la falla es desde queocurre o si la falla puede dejarse para manejarla cuando ocurra.



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Dejar que la falla ocurra y entonces corregirla; impedir que ocurra; o redisearel sistema / componente para quitar el modo de falla.

La estructura se divide en el rediseo de equipos (modos de falla), laprevencin de ellos o la correccin de fallas.

Hay tres opciones:

DISEO PARA MANTENIMIENTO

No es realmente una estrategia pura del mantenimiento, pero se toma encuenta porque es usada por ingenieros del mantenimiento.

El objetivo es redisear el sistema o componente particular para disminuir lanecesidad de mantenimiento quitando los modos de falla no deseados.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO


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Mantenimiento basado en la Edad .

Mantenimiento Basado en el Uso

Slo es aplicable a los casos dnde el riesgo de falla aumenta con la edad.

(excepto en el caso de los servicios de rutina basados en el uso)Se puede dividirse en

Mantenimiento basado en fecha (calendario).

Servicios rutinarios.

Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden ser clasificadas en

las siguientes clases:Overhaul programado.Reemplazo programado.

La maquina o componente es completamente desmantelada yreacondicionada hasta casi tan buena como una nueva.

Overhaul programado


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La planta / mquina recibe un servicio durante el cual se hacen rutinas dechequeo, cambios de aceite y filtros, engrase y alineamiento.

Servicios de rutina

El tem (sub-ensamble o componente) es desechado y reemplazado poruna nueva unidad.

Reemplazo programado

Categoras especiales del mantenimiento basado en el uso son:

1. Reemplazo en bloque (o grupo)

2. Mantenimiento oportuno

Hay dos clases principales el primero todos los componentes similaresse reemplazan como un grupo (bloque) si uno de ellos falla o puedenreemplazarse todos los artculos similares en una base programada.

La (s) tarea (s) es (son) programadas para su ejecucin pero es (son)realizadas cuando se presenta la oportunidad.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO (BASADO EN LA CONDICIN)


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Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla dnde seencuentra factibilidad tcnica y econmica (rentable).En especial en los casos dnde el riesgo de falla (tasa de riesgo) no aumente

con la edad. Se pueden identificar dos tipos principales: Inspeccin.Monitoreo de la condicin.

Emplea los cinco sentidos de una persona (ingeniero, tcnico, operador) paradeterminar la condicin del equipo o componente.Esto puede incluir el uso de instrumentos que mejoran el uso de los sentidosa travs de la amplificacin o comparacin.

Inspeccin

algunos parmetros son monitoreados para detectar signos de inminentefalla.Ejemplo de estos son: Vibracin, Impulso de choque, Condicin del aceite,Emisiones acsticas, Rendimiento del equipo, Tomografa

Monitoreo de Condicin

MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA)


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Esta es una estrategia de hacer nada o esperar a la falla.No intenta determinar cuando el componente fallar (condicin que supervisa oinspeccin) o impedir que ocurra la falla (basada en el uso).

Esto se usa cuando ninguna otra estrategia puede aplicarse con resultadosfinales buenos.

El mantenimiento correctivo puede ser clasificado en las siguientes tresclases:

Reemplazo Retardar la decisin.Reparacin

Esta ser la estrategia si la decisin fue reemplazar totalmente elcomponente o la unidad fallada.

Esta ser la estrategia si la decisin fue reparar el componente o unidad fallada.

Reemplazo

Reparacin

Esta ser la estrategia si la decisin fue un reemplazo total delcomponente o unidad fallada o una reparacin, basada en una inspeccinapurada luego de la falla.

Decisin retardada

MANTENIMIENTO PROACTIVO


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El mantenimiento Proactivo es una filosofa que amplia toda la estructuraestratgica de mantenimiento como se mostr anteriormente.

En vez de emplear informacin obtenida del monitoreo (o por otros medios)para predecir cuando ocurrir la falla, la misma informacin se emplea paraerradicar la falla completamente.

La accin proactiva se toma para eliminar completamente la causa raz dela falla. Para implementar tal mtodo, debe estar disponible lainstrumentacin correcta para facilitar la toma de las mediciones

necesarias. El diseo juega un rol importante en el MantenimientoProactivo.

DESARROLLO Y EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA

Adquiera recursos

Ejecute la estrategia

Formule la estrategia

Bibliografa:


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Anotaciones:____________________________________________

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Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. CoetzeeMaintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa

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TCNICAS DE MANTENIMIENTOUNIDAD III


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INSPECCIN Sensorial

Instrumental

CONSERVACIN Limpieza Lubricacin Ajuste

REPARACIN Planificada No Planificada

RELACIN ENTRE LAS DIFERENTES TAREAS DE

MANTENIMIENTOINSPECCIN

Averiguar elestado real

CONSERVACIN

Conservar elestado terico

REPARACIN

Restaurar elestado terico

Coincide

estado real conestado terico?

Si

No

52

LA INSPECCIN DE LOS EQUIPOS


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Cuanto mas importante es el equipo, mas se debe inspeccionar.

Es una medida preventiva y se realiza a intervalos prefijados. Los intervalos se pueden dar en funcin del tiempo o en funcin del uso.

Medidas que sirven para averiguar y evaluar el estado real de edificios yequipos de produccin.

CRITERIOS A TENER EN CUENTATener en cuenta tres criterios relacionados con las instalaciones:

La capacidad de funcionamiento de las mismas. Su seguridad. El mantenimiento de su valor.

TIPOS BSICOS DE INSPECCIN Inspeccin sensorial Vista.

Odo.

Olfato. Tacto.

Inspeccin instrumental Instrumentos simples. Instrumentos sofisticados. Monitoreo.53

Es una inspeccin requerida

por seguridad?

SI

Inspeccionar


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La falla causardaos mayores?

El Sistema tiene

reemplazo?

La parada

interrumpir la

produccin?

Determine el Factor de MP

(FMP)

Reparar cuando falle

SI

NO

Debajo del estndar MP Supera el estandar MP

SI

NO

SI

Inspeccionar

Inspeccionar

% de tiempo de Mantenimiento

#2 #3 #1

Costo deparadas deproduccin

Costo deMP

Costostotales

FRECUENCIAS DE INSPECCIN

Decidiendo queinspeccionar.

54

LISTAS DE VERIFICACIN


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Normalmente debe de ser realizada por el operador. Se necesita recurrir a algunas fuentes para ser establecidas:

Recomendaciones de servicio del fabricante. Recomendaciones de instalacin de los equipos. Recomendaciones de los operadores de mantenimiento

Indican los puntos que se deben inspeccionar peridicamente en cadamquina antes y durante su operacin.

INSPECCIONES REALIZADAS POR EL OPERADOR

Se debe estimular a los operadores para que prevengan el deterioro de los

equipos (la direccin debe motivar) Se debe dar el tiempo suficiente para llevarla a cabo (se debe dar oportunidad) Se debe de capacitar al operador (se debe de dar habilidad)

Los operadores deben de realizar las inspecciones rutinarias, para lo cual sedebe de considerar lo siguiente:

55

CODIGO DEL EQUIPO RESPONSABLE:

NOMBRE DEL EQUIPO

Marcar los casilleros de

la derecha que describan

la condicin de los com-

ponentes mostrados en ERE

CACIN

ERE

TE E

RE

PLAZO

ERE

EZA

SIVA

CIN

SIVO

R TO O

MENTARIOS

ONALES

Formato para Inspeccin


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ponentes mostrados en

la columna de la izquierdaOK

REQUIE

LUBRIC

REQUIE

AJUST

REQUIE

REEMP

REQUIE

LIMPIE

EXCES

VIBRAC

EXCES

CALOR

SUELT

VER

CO

ADICIO

1. Motor Elctrico:

A. Rodamientos

B. Base de fijacin

C. Temperatura

D. VibracinE. Ruido

2. Acoplamientos:

A. Alineamiento

B. Lubricacin

3. Filtro de succin:

A. Limpieza

B. Entrada libre

4. Lnea de retorno:

A. Nivel de fluido bajo

5. Bomba:

A. Ruido

B. FlujoC. Presin

D. Base de fijacin

E. Alineamiento

F. Fugas

6. Vlvula de Alivio:

A. Presin ajustada

B. Calentamiento

7. Vlvula direccional:

A. Operacin libre

B. Calentamiento

8. Cilindro Hidrulico:

A. FugasB. Alineamiento

C. Calentamiento

9. Lneas:

A. Seguridad del montaje

B. Doblez

C. Acoplamientos sueltos

Nota: Dependiendo del tiempo de operacin, el fluido hidrulico deber ser

chequeado y ana lizado para prevenir desgaste del sistema.

Comentarios Adicionales:56

LA CONSERVACIN DE LOS EQUIPOS Ti t ti li i t l l


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Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitandoque sufran fallas.

Disminuir la frecuencia de fallas, aminorando el desgaste.

Tienen un carcter preventivo y se realizan a intervalos regulares.

Los intervalos tambin pueden ser en funcin al tiempo y en funcin al usode los equipos.

Tiene los siguientes objetivos:

TAREAS DE CONSERVACIN

Ajuste

Las tareas de conservacin bsicas son las siguientes:

Limpieza

Lubricacin

57

LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS


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Debe de ser efectuada por el operador.

La actividad mas sencilla y econmica pero la mas efectiva. Durante esta actividad se busca defectos y se toman medidas paraeliminarlas.

Tambin significa tocar y mirar cada pieza para encontrar defectos yanomalas ocultas.

Al limpiar se pueden encontrar muchos defectos, incluso algunos que son

presagio de una falla seria.

Ganan conocimiento y respeto por sus equipos. Eliminan fuentes de suciedad y contaminacin. Desarrollan estndares propios de limpieza.

Los operadores participan en tres tipos de actividades:

58

LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS


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Qu tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrn lugar si estapieza est sucia o llena de polvo? Qu ocasiona esta contaminacin?.Cmo se puede prevenir? No hay forma mas fcil de realizar la limpieza? Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos? Cmo funciona esta pieza?

Si esta pieza se rompiera, se tardara mucho en arreglarla?

Preguntas que surgen al iniciar un programa de limpieza:

Se debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar. Se debe de imponer disciplina para alcanzar las metas propuestas. Se debe determinar los requerimientos de capacitacin.

Determinar que limpiar, con que frecuencia, materiales y herramientas aemplear y quien lo har.

59

LA LUBRICACIN DE LOS EQUIPOS Despus de la limpieza es la segunda actividad ms fcil del MP


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Despus de la limpieza es la segunda actividad ms fcil del MP. Previene el deterioro y preserva su confiabilidad. La cantidad y frecuencia de aplicacin debe de ser la adecuada. Determinar que lubricar, con que frecuencia, que lubricante usar y quien

lo har. Mejorar los medios de inspeccin (visores, instrumentos, etc.). Determinar un mtodo sencillo de identificacin de lubricantes.

Mtodos de LubricacinConsiderar los siguientes aspectos:

A cargo de Mantenimiento (a pedido o luego de una inspeccin). Rutas de lubricacin. A cargo de los operadores.

El Ajuste de los Equipos El desajuste genera vibracin.

Se debe emplear mtodos para evitar el desajuste. Los ajustes deben de ser calibrados. La necesidad de ajustes frecuentes puede ser un indicio de problemas en

una mquina. Deben de ser realizadas por el operador.

60

LA REPARACIN DE LOS EQUIPOS


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61

CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS


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62

LA CURVA DE

LA BAERA

FallasPrematuras

Vida til Fase deDesgaste

t

Fallas aleatorias

CategoraFallas

PrematurasFallas

AccidentalesFallas pordesgaste

Causa

Contramedidas

Riesgodefalla

1

AInsuficiente

pobre

MANTENIMIENTO CORRECTIVOEjemplos:


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63

- bombero 7 * 24 h / semana

Bomberos: 24 horas los 7 das

2 3pobre

mantenimiento

Lh

Utiliza todo el tiempo de vidaEl dao es grande

Suministro grande de repuestos

Largas paradas no planeadas

Servicioperidico

Servicioperidico

- mantenimiento despus de la falla

Repuestos, reparacin segn la condicin

Emplea toda la vida til de la mquinaServicio segn la condicin

No hay dao resultanteParadas planeadas

Mayor productividad

1

2 3

A

Lh

Advertencia

Servicio basadoen la condicin

Reparacin basadoen la condicin

Alarma

Mayor esfuerzo en Monitorear la Condicin

Servicioperidico

Servicioperidico

Servicio basadoen la condicin

MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIN

2%

11% podra Probabilidad de falla constante o gradualmente

FORMAS DIFERENTES DE LA CURVA DE LA BAERA


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64

4%

5%

14%

7%

68%

beneficiar conla limitacin de

la vida til

89% no puedebeneficiarse de

una limitacin de

la vida til

A

B

C

D

E

F

La curva de la baera: Mortalidad Infantil, seguidoprimero por una probabilidad constante ogradualmente creciente y luego por una regin de"desgaste" pronunciado. Es deseable un limite de uso,previendo que un gran numero de unidades sobrevivana la edad a la cual comienza el desgaste.

Probabilidad de falla constante o gradualmentecreciente, seguido por una regin de desgastepronunciado. Denuevo, se debe considerar un limitede uso (esta curva es caracterstica de los motoresreciprocantes de aeronaves).

Probabilidad de fallas gradualmente creciente, pero sinuna edad de desgaste identificable. Normalmente noes deseable establecer un limite de uso en tales casos(esta curva es caracterstica en las turbinas deaeronaves)

Probabilidad de falla baja, cuando el item es nuevo orecien retirado del almacen, seguido de un aumentorpido hasta un nivel constante.

Probabilidad de falla constante a cualquier edad.(distribucin exponencial de supervivencia)

Mortalidad infantil, seguido por una probabilidad defalla constante o ligeramente creciente(particularmente aplicable a equipos electrnicos).

Regresar a la presentacin 35

Bibliografia:

T d d MAINTENANCE A t J L C t


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____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. CoetzeeMaintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa

Anotaciones:

65

1.PORQUE SE DEBO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO?

UNIDAD IV - a PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO


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66

Objetivos: Eliminar retrasos, interrupciones, y viajes adicionales en el trabajo.Mejorar el control de los materiales.

Mejorar la coordinacin y supervisin.Asegurar el trmino del trabajo.Asegurar que se utilice el mejor mtodo.Reducir la sobre-dotacin de personal.Disminuir la improvisacin.Establecer metas de rendimiento.

O QU S O C S S O

COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP ?

1. Una vez establecidos los requisitos de cada equipo, realice:

2. No combine diferentes frecuencias (S, M, etc.) en la misma OT.

Las listas de verificacin oLas OT de MP (detalle y defina claramente cada tarea de MP)

3. Calcule el tiempo en minutos de cada tarea y de todas las OT o listas de

verificacin: Realice algunas pruebas.

Generalmente los clculos son demasiado altos, especialmentepara las listas de verificacin.

COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP?

4 Determine que OT requiere planificacin y programacin


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67

Estimacin del trabajo +Preparacin del trabajo +Tiempo de recorridoTiempo de trabajo neto +Tolerancia (% del tiempo neto)

Mtodo Abreviado

x 1,15

Duracin del Trabajo Duracin del Trabajo

Estimacin del trabajo

PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIN DEL TRABAJO:

4. Determine que OT requiere planificacin y programacin(normalmente son las tareas de MP global):

OT que requiera muchos repuestos o materiales.

OT que requiera 10 o mas de tiempo de parada del equipo

2. PRINCIPIOS DE DA PLANIFICACIN

La Planificacin: Visin y Misin


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68

y

La visin de la planificacin es incrementar la productividad

La misin de la planificacin es preparar el trabajo paraIncrementar la productividad

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN

Existen seis principios fundamentales: Debe ser un departamento separado Enfocado en el trabajo futuro Componentes archivados en files

Planes basados en la experiencia del planificador El plan reconoce la habilidad y destreza de los tcnicos

Medida del rendimiento por el anlisis de retardo de los trabajos.

* Los planificadores no pertenecen a las cuadrillas.

PRINCIPIO 1: EN DEPARTAMENTO SEPARADO


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69

Los planificadores estn organizados en un departamentoseparado de la cuadrilla de mantenimiento para facilitar suespecializacin en tcnicas de planificacin y tambin enfocarse

en el trabajo futuro.

p p* Los planificadores no usan herramientas

* El departamento de planificacin debe estar enfocado en el trabajo futuro.* Los supervisores toman los trabajos del da actual.

* Debe existir una retro-alimentacin una vez terminados los trabajos.* El planificador necesita concentrarse en el trabajo futuro.

PRINCIPIO 2: ENFOCADO EN EL TRABAJO FUTURO.

HACER ELTRABAJO


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70

RETROALIMENTACIN

PLAN APRENDIZAJE

50 %

80 %

La bola de nieve del mejoramiento

EFECTIVIDAD

TIEMPO

CAZANDOPARTES

PLANIFICANDO

TRABAJO FUTURO

Cazando partes en el trabajo actual,no ayuda en el trabajo futuro

Los departamentos de Planificacin mantienen un seguro y simple sistema

PRINCIPIO 3: COMPONENTES ARCHIVADOS POR NIVELES


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71

de archivos adecuadamente identificados y numerados. El sistema de archivos habilita al planificador a utilizar los Datos de

equipos y retro-alimentacin. La mayora de tareas de mantenimiento son repetitivas dentro de un perodosuficiente de tiempo. La informacin archivada es valiosa y ayuda a tomar decisiones de

reemplazo o reparacin.

Emplear:

Al usar una computadora:1. Si tu no conoces como hacer algo sin un computador, hacerlo

con un computador no ayudar.2. Hacer alguna cosa mal es mas rpido con un computador.

Primero aprende a planificar, luego computariza

Papel y computadora. Ordenes de trabajo y base de datos de equipos.

Los planificadores usan su experiencia personal y la informacin archivadapara desarrollar los planes de trabajo

PRINCIPIO 4: ESTIMACIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIADEL PLANIFICADOR


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72

para desarrollar los planes de trabajo.

Como mnimo los planificadores son experimentados

Que, Porque No como. Algunos planes estndar. Algo de Ingeniera. Coordinacin de Ingeniera.

PRINCIPIO 5: RECONOCE LA HABILIDAD DE LOS TCNICOS

0

100

80

60

40

20

%

O SAJJMAMFEDN

Cambiando elacercamientode la planificacin

FONDO PLANIFICADO

Poniendo menos detalles sobre los planes

PRINCIPIO 6: MEDIR EL RENDIMIENTO POR ANLISISDE RETARDOS DURANTE EL TRABAJO. El Wrench Time es la primera medida de la eficiencia de la fuerza de trabajo.


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73

El Wrench Time, es la porcin de tiempo disponible para trabajar durante elcual los tcnicos estn trabajando productivamente.

El trabajo que es planificado y programado reduce retardos innecesariosdurante el desarrollo del trabajo.

0

40

30

20

10

%

1 12111098765432

Distribucin de Tiempo

El tiempo de esta compaa sobre el trabajo es solo de 35%

I. Como Programar?

UNIDAD IV - b PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO


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74

Objetivos de laProgramacin

Eliminar retrasos.

Aumentar la utilizacin. Planificar la mano de obra y los materiales. Coordinar con el cliente. Eliminar viajes adicionales. Disminuir la improvisacin.

1. Elabore una hoja de clculo (mensual):Para la lista de verificacin en cada mquina y nivele la carga de trabajo(Aprox. El mismo tiempo de trabajo por da).

Para lograrlo, puede agrupar en uno o dos das las tareas que requieranun ciclo mas prolongado.

Emita listas de verificacin donde los operadoresrealicen verificaciones de MP.

PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

2. Emplee un procedimiento similar en las listas de verificacin de mantenimiento


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75

3. Desarrolle una ruta de MP

4. Las OT mas extensas deben de planificarse y programarse por separado

5. Segn la cantidad de trabajo de MP global y del tamao del grupo de MP

puede que requiera la participacin de un planificador o programador deMP con dedicacin exclusiva.

6. Intente automatizar un alto porcentaje de la programacin (programacinanual con emisiones mensuales) para poder concentrarse en tareas deplanificacin y programacin individual.

7. Al cabo de un tiempo, estas deberan de convertirse enactividades de rutina.

p py en OT de corta duracin, combinado con varias mquinas

PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

Planifique: Las piezas y materiales necesarios


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76

Las piezas y materiales necesarios. La cantidad de personas y especialistas. El tiempo requerido.

Programe: Fecha y hora para la ejecucin, basndose en la disponibilidad del equipo.

Desarrolle programas semanales de MP global.

Nivele la carga de trabajo mediante una buena programacin.

II. PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIN

Planes con el mnimo nivel de habilidad requeridos. Identificar las habilidades requeridas. Asignar nmero de personas, nmero de horas de trabajo y duracin del trabajo

Principio 1: Un plan para el nivel de habilidad mnimo requerido.

Los programas semanales y diarios deben de fijarse tan precisos comosean posibles

PRINCIPIO 2: LOS PROGRAMAS Y PRIORIDADES DE TRABAJOSON IMPORTANTES.


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77

sean posibles. Deben de colocarse las prioridades adecuadas para prevenir una

indebida interrupcin de estos programas.

PRINCIPIO 3: UN PROGRAMA DESDE EL PRONOSTICO DE LASMAS ALTAS HABILIDADES DISPONIBLES

Un programador desarrolla un programa semanal para cada trabajador

basado en:* El pronostico de la disponibilidad de horas que muestra losmas altos niveles de habilidad disponibles.

* La prioridad de los trabajos.* Informacin desde los planes de trabajo.

Se hace una consideracin a los mltiples trabajos en un mismo equipo o

sistema. Se hace una consideracin al trabajo reactivo vs el trabajo proactivo

disponible.

PRINCIPIO 4: UN PROGRAMA PARA TODAS LAS HORAS DETRABAJO DISPONIBLES.

Un programa semanal asigna trabajo para todas las horas de trabajo disponibles.


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78

El programa permite trabajos de emergencia de alta prioridad programandouna cantidad suficiente de horas de trabajo fcilmente interrumpidas.

La preferencia se da para completar trabajos de alta prioridad utilizando losniveles de habilidad disponibles sobre el cumplimiento de trabajos de bajaprioridad.

100 horas de trabajo dealta prioridad para un

ayudante.

100 horas de trabajo debaja prioridad para unMecnico especialista

100 horas de trabajo

para un Mecnicoespecialista disponible

Carga Pendiente Planeada Pronostico de Recursos1 3

42

HACIENDO EL TRABAJO MAS RENTABLE PARA LA PLANTA

PRINCIPIO 5: EL LDER DE LA CUADRILLA MANEJALOS DAS DE TRABAJO.El supervisor de la cuadrilla desarrolla un programa diario con un da deanticipacin, teniendo en cuenta: * Progreso del trabajo actual


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79

p , Progreso del trabajo actual* El programa semanal* Las nuevas altas prioridades de trabajos correctivos

El supervisor de cuadrilla iguala habilidades personales y trabajos. El supervisor maneja el trabajo diario actual. El supervisor maneja problemas de reprogramacin de la cuadrilla por

emergencias.

PRINCIPIO 6: MEDIDAS DE RENDIMIENTO PARA ELCUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.

El trabajo programado reduce las demoras entre trabajos

El tiempo productivo es la primera medida de la fuerza de trabajo y de laefectividad de la planificacin y programacin.

El trabajo planeado antes de la accin reduce la demora innecesaria

durante los trabajos.

El cumplimiento del programa es la medida de laadherencia al programa semanal y su efectividad

III. DETERMINACIN DE FRECUENCIAS DE Mp.

* Concentre esfuerzos en reuniones de equipo que determinar los requisitos de MP.

1. No existe una nica forma correcta de establecer frecuencias de MP.


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80

* Tenga en cuenta las recomendaciones del fabricante, del rea de mantenimiento yde los operadores.

q p q q

2. Algunas frecuencias pueden resultar obvias (limpieza diaria, inspeccinsemanal), pero la mayora de ellas se basa en la experiencia del personal.

3. La antigedad y el estado de los equipos influye en la frecuencia.4. No dude en seleccionar frecuencias no ortodoxas:

* Es correcta la frecuencia anual?. Porque no cada 10 o 15 meses?

5. Al cabo de algunos meses:* Revise y adapte las frecuencias.* Analice los datos de retroalimentacin de mantenimiento, del operador y decmo responde el equipo.

6. Una buena idea es:+ Realizar informes acerca de la condicin del componente antes de haberse iniciado el

MP.+ Incluir en la lista de verificacin u OT tres columnas o casilleros que indiquen lacondicin de buena, normal o mala del equipo.

7. El anlisis de la retroalimentacin facilitar el ajuste de las frecuencias

1. El mantenimiento basado en el tiempo es el mtodo mas comnEs sencillo de programar, puesto que se repite a intervalos regulares (programacin

PROGRAMACIN BASADA EN EL TIEMPO vs USO


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81

s se c o de p og a a , puesto que se ep te a te a os egu a es (p og a ac esttica anual).

Es el nico mtodo correcto cuando una mquina funciona en la misma cantidad de

tiempo todos los das del ao.2. Un mtodo mas efectivo es el mantenimiento basado en el uso (horas de

operacin, piezas fabricadas, toneladas producidas, golpes, cortes, etc.):* Dificulta ms la programacin (programacin dinmica).

* El MP basado en el operador (lista de verificacin) se adecua mucho mejor aeste mtodo. Puede tomar datos y responder con mayor flexibilidad

Planificar(Como)

Programar(Cuando)

Ejecutar(Despacho)

Ficha detiempo

Solicitud detrabajo

Tiempo

Base de datos

Especialistasdisponibles

Equipodisponible

Supervisor asignatrabajo

* Horas efectivas* Horas de retraso

-Viaje-Preparacin-Tolerancia

PrioridadPrograma deproduccin

OT OT

___________________________________________

1. Desarrollo de la Documentacin Necesaria

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO


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82

Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar la prevencin. Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado. La prevencin es la nica forma de mantener los equipos en perfectas condiciones

operativas. La meta es alcanzar el 100% de cumplimiento del programa de MP por lo menos en los

equipos crticos.

Una pobre efectividad en la gestin actual del mantenimiento obliga a:

LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO

Un buen sistema apoyado por computadora.

Rutas de MP, para realizar mantenimiento. Personal dedicado al trabajo de MP. Criticidad asignada y con seguimiento. Buenos informes e historia de los equipos. Compromiso absoluto de la alta gerencia.

Compaas que han tenido xito con un programa de MP,han tenido los siguientes puntos en comn:

DATOS DE ENTRADA

Los datos que permiten establecer los requisitos de MP sonproporcionados por:


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83

El fabricante del equipo.

El departamento de mantenimiento. Los operadores de los equipos. El rea de ingeniera. El resultado del anlisis de condicin de los equipos. El resultado del anlisis de la OEE

proporcionados por:

PROGRAMA de INSTALACIN de Mp en 10 ETAPAS.

Mejorando el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control de las tareas de

MP realizadas por el departamento de mantenimiento. Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores.

El sistema efectivo de MP.Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:

PASOS BSICOS para la INSTALACIN de un Mp EFECTIVOPASO 1. Realizar un inventario de equipos.PASO 2. Asignar tipo de MP y criticidad.PASO 3 Hacer listas de verificacin


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84

PASO 3. Hacer listas de verificacin.PASO 4. Desarrollar OT de MP.PASO 5. Crear hojas de ruta del MP.

PASO 6.PASO 7.PASO 8.PASO 9.PASO 10.

Desarrollar un programa de MP.Mantener una historia de los equipos.Aplicar tecnologa del cdigo de barras.Desarrollo de un sistema de informes de MP.Organizacin del MP.

ORGANIZACIN Y PERSONAL DE MP

1. Organizacin Ideal.MANTENIMIENTO PREVENTIVO

MANTENIMIENTOOPERADORES

-Tareas sencillas

-Tareas de corta duracin- Rutinarias y repetitivas-Tareas diarias

-Tareas complejas

-Tareas de mayor duracin- Rutinarias y repetitivas-Tareas semanales/mensuales

ORGANIZACIN DENTRO DEL REA DE MANTENIMIENTO

Departamento de Mantenimiento


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85

Planeamiento y Programacin

MantenimientoPreventivo

IngenieraProyectos

Cuadrilla CCuadrilla BCuadrilla A

Grupos de MP dedicados y especializados, los cuales debentrabajar a tiempo completo en el PMP.

Calcule el total de horas planeadas de MP para todos los equipos. Agregar el tiempo de traslado y las tolerancias. Divida el total entre sus horas de trabajo anual. El resultado ser la dotacin de personal planificado de MP. Agregar un supervisor de MP, si el tamao del grupo as lo requiere (>10). Agregar un Planificador/Programador de ser necesario

ORGANIZACIN Y PERSONAL DE Mp.2. Dotacin de Personal

GESTIN COMPUTARIZADA DEL MANTENIMIENTO (CMMS)

ANTECEDENTES


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86

La gestin del mantenimiento se caracteriza por: Gran cantidad y complejidad de datos. Instalaciones actuales complejas. Dificultad para tener informacin actualizada, lo que no permite tomar

decisiones inmediatas.

Facilidad para el tratamiento de gran cantidad de datos. Facilidad de adaptacin a cualquier tipo de procedimiento, incluso con

elevada frecuencia de ejecucin. Oportunidad, abundancia y fiabilidad de datos de salida, y presentacin de

los mismos en forma cmoda para tomar decisiones rpidas. Obtencin de un elevado nivel de automatizacin en la gestin de datos.

VENTAJAS

* No toma decisiones.* Es una herramienta administrativa que permite mejorar la gestin del MP.

Precaucin! El computador:


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q p j g

Codificar: Equipo, personal, trabajo pendiente, inventario, etc.Rastrear: OTs abiertas, costos, etc.Calcular: Productividad, MTBF, MTTR, Backlog, etc.Imprimir: Informes, programas, OTs, grficos, etc.

Qu puedehacer elcomputador ?

EL PROCESO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO

Es importante entender que los datos de salida de un Sistema de Mantenimientono solo consisten de datos de un Sistema de Gestin Computarizada demantenimiento (CMMS = Computarised Maintenance Management System).El Sistema de Mantenimiento es realmente el proceso integro definido por elciclo de mantenimiento. Cada una de sus partes son un componente importante

del Sistema de Mantenimiento Total.Si algunas de las partes del Ciclo de Mantenimiento no funciona como debe,esto llevar a que el Sistema de Mantenimiento no funcione satisfactoriamente

Tenemos dos ETAPAS:* Desarrollar un PMP.*Seleccionar software ms adecuado que se ofrece en el mercado

Qu hacer para contar con un Sistema adecuado a nuestra planta?


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88

Ingresoal

Sistema

Almacn

Historiay gestin

de lainformacin

Cierrede laOT

Logstica

Gestin Computarizada del Mantenimiento (CMMS)

Seleccionar software ms adecuado que se ofrece en el mercado.

Primero desarrolle su sistema de MP.

DESARROLLO DE UN PMP


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Conozca exactamente que es lo que desea hacer. No deje que un software le ordene que tiene que hacer o como hacerlo!

Desarrolle algunos formatos para sus OTs y listas de verificacin de MP y

prubelos. Decida como va a planear (incluyendo materiales) y estimar los diversos tipos

de MP.

Decida como va a programar los diversos tipos de MP, por ejemplo: Listas de verificacin basadas en el operador. Listas de verificacin de MP. MP basado en inspecciones. MP global. Hojas de clculo mensual.

Programacin semanal basada en la capacidad. Hoja de clculo mensual.

Decida: Que informes desea producir y cual ser la fuente de aporte de

informacin. Primero desarrolle y pruebe los informes manuales.

DESARROLLO DE UN PMP


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informacin. Primero desarrolle y pruebe los informes manuales. Si va a utilizar o no el cdigo de barras.

Ahora, y recin ahora, deje que el proveedor de software demuestre si suprograma puede hacer lo que Ud. quiere y de que manera.

En muchos casos, se pueden emplear software estndar ya existente, que sonmuy efectivos para apoyar el MP, entre los que se encuentran: Hojas de clculo para listas de verificacin de MP y programacin mensual.

Software financiero para acumulacin de costos. Software de inventario para el control del almacn Software grficos para hacer cuadros y tendencias.

Etapas: Anlisis del sistema actual de la planta. Fijar objetivos del futuro sistema. Evaluacin de software preseleccionados

SELECCIN DEL SOFTWARE ADECUADO

Los costos de Mantenimiento estn aumentando ms rpido que los costosoperativos?

Cunto ms se esta gastando en Mantenimiento comparado con los gastos de

ANLISIS DEL SISTEMA ACTUAL


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91

Existen en el almacn repuestos que parece que nunca fueron usados? Parece que el equipo tiene paradas imprevistas casi todo el tiempo? Tiene acceso a la informacin para planear apropiadamente el futuro?

La informacin que dispone tiene un formulario til?

Cunto ms se esta gastando en Mantenimiento comparado con los gastos de5 aos atrs?

Conoce cunto cuesta mantener cada pieza del equipo? Los especialistas de mantenimiento gastan ms de su tiempo en esperas paratrabajar?

FIJAR OBJETIVOS DEL FUTURO SISTEMAFormar un comit con responsables de las reas de:

Ingeniera,

Mantenimiento, Logstica, Contabilidad y Procesamiento de datos.


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Bibliografa:

Tomado de: Plannig and Programing of Maintenance, Autor: D. PalmerMaintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa


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________________________________________________________________________________________

____________________________________________

________________________________________________________________________________________

____________________________________________

________________________________________________________________________________________

Anotaciones:

93

1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (Mean Time Between Failure)

A. De GestinUNIDAD V - a PRINCIPALES INDICADORES DEGESTION DE MANTENIMIENTO


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94

1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (Mean Time Between Failure)

MTBF =Nro Horas de Operacin

Nro de paradas CorrectivasEmpleado en sistemas en los que el tiempo de reparacin es significativo con respectoal tiempo de operacin. (Se emplea para sistemas reparables)

MTBF Seccin A = (Horas de Operacin)

(Nro de Paradas Correctivas)

Para evaluar una Seccin o n equipos.

Equipo Hrs.operacin

Nde paradascorrectivas

1 300 5

2 250 33 500 2

4 320 5

Total:

Determine el tiempo promedio entre fallas (MTBF)Ejemplo:

2. TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA(Mean Time To Fail)

MTTF =Nro Horas de Operacin


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95

Usado en Sistemas no reparables (satlites, fluorescentes) o en los que el tiempo dereparacin o sustitucin no es significativo en relacin a las horas de operacin. Elconcepto es el mismo que para el MTBF.

Nro de fallas

TuboN Horas deoperacin

1 100

2 150

3 250

4 y 5 400

6, 7, 8 600

9 800

10 1000

Determine el tiempo Promedio para la falla (MTTF).Ejemplo:

3. TIEMPO PROMEDIO PARA LA REPARACION(Mean Time To Repair)

A. DE GESTIN

Ti T t l d R i C ti


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96

MTTR = Tiempo Total de Reparaciones Correctivas

Nro de Reparaciones Correctivas

EquipoTiempo total

ReparacionesCorrectivas

Nro deparadas

correctivas

1 12 5

2 7,5 3

3 10 2

4 7,5 3

Determine el tiempo promedio para la reparacin (MTTR)Ejemplo:

4. DISPONIBILIDAD (Availibility)

A. DE GESTIN

A =

Horas Laborales mes P. Programadas - M.C.

Horas Laborales al mes


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97

Horas Laborales: Horas calendario menos domingos y feriados.Son las horas laborales de la Empresa.P. Programadas: Paradas programadas por MPM.C.: Paradas por mantto Correctivo (no programadas)

Horas Laborales al mes

Disponibilidad Inherente:

Disponibilidad Operacional:

DISPONIBLE NO DISPONIBLE

En uso Activo

StandBy

Reparacincorrectiva

Espera Papeleo Falta derepuestos

M. P. Paradasprogramadas

Overhaul

Tiempo Operativo Tiempo no operativo

Ai =MTBF

MTBF + MTTR

Ao = A

Mes de: 30 das

Planta trabaja: 26 das/mes (24 h/da)

Determine la disponibilidad operativa %(Ao), s:Ejemplo:


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98

Operacin: 320 horas

Mtto.Proactivo: 15 horas

Mtto. Reactivo: 48 horas

Stand by: La diferencia

A. DE GESTIN5. PORCENTAJE DE HORAS PARADAS POR EMERGENCIA

Horas Paradas por MC


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99

Mes de: 30 das

Planta trabaja: 26 das/mes (24 h/da)

Operacin: 320 horas

Mtto. Proactivo: 15 horas

Mtto. Reactivo: 48 horas

Stand by: La diferencia

Determine el porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC):Ejemplo:

PMC =Horas Paradas por MC

Horas de Funcionamiento

6. INTENSIDAD DEL M.P. (IMP)

A. DE GESTIN


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100

IMP = Nde Ordenes de MP

Nde Ordenes TotalesIMP = Costo de MP

Costo Total de Mant.

IMP =H-h de Interv. de MP

H-h disponiblesIMP =

T. Maq. Parada por MP

T. Total Maq. Paradapor mantenimiento

1. COSTO DE MANTENIMIENTO POR FACTURACION

CMFAC =C

CMFAC = CTMN

Costo total de mantenimiento en un perodo.Incluye Overhaul.

CTMN:

B. FINANCIEROS


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101

FAC

2. COSTO DE MANTENIMIENTO POR INVERSION

CMFAC =FAC

CMFAC =FAC

CMINV =CTMN

INV

y

Facturacin total de la empresa en el mismo perodoFAC:

CTMN: Costo total anual de mantenimiento.INV: Inversin de los activos a valor de Reposicin.

3. GESTION DE INVENTARIOCMFAC =

FAC

4. GESTION DE TERCEROS

GINV = CREEP

INV

FACGTERC =

Costo Total de Servicios de Terceros

Costo Total de Mantenimiento

Costo total repuestos inmovilizados (en moneda dura)

Inversin de los activos a valor de reposicin.

CREEP:

INV:

1. COSTO DE UNA H-h DE MANTENIMIENTO

CMFAC =

CHHM = Total Planilla de Mantenimiento

Total de H H

B. GESTIN DE LA MANO DE OBRA


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102

2. BACKLOG (Carga Pendiente)

Total de H-H

Es el tiempo en el que el equipo de mantenimiento debe trabajar para acabartodas las ordenes pendientes, asumiendo que no lleguen nuevas ordenes.

Al iniciarse el mes se tiene pendientes 60 OTs que equivalen a 981 H-h (estimado),que incluye descansos, espera e ineficiencias.

Se cuenta con: 15 mecnicos Semana normal: 48 horas (8hxdia) Ausentismo: 4,5%

Reuniones: 0,5% Refrigerio: 0,5 horas Carga de MP: 24 horas/da

Ejemplo: Determine la carga pendiente o BACKLOG:

Unidades recomendables: da, semana. Backlog = 0 Significa que tenemos mucha gente en Mant. El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la

Observaciones:


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El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por laestimacin de los trabajos. Es importante analizar la tendencia.

das

E F M A M J

das

E F M A M J

das

E F M A M J

Backlog creciente Backlog estable Backlog decreciente

103103

MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD

Otro indicador para medir los resultados del MP es la OEE (Efectividad globalde los equipos). Esto se ver reflejado en el incremento de la productividadde un buen producto durante el mismo periodo


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de un buen producto durante el mismo periodo.

Se logra mayor produccin de un buen producto con:Menores averas, Reduccin del tiempo de preparacin, Periodo de inactividado paradas menores, Mayor velocidad y Mejor calidad del producto.

Clculo de la Efectividad Global de los Equipos (OEE) Calculo de los Costos de Mantenimiento Calculo de los beneficios.

Calculo del Retorno de Inversin (ROI)

CLCULO DE LA OEE Y DEL ROI

104104

Calcule la cantidad terica a fabricar en un determinado tiempo.Ej 100 i /h 8 h 800 i t

EVALUACIN DE LA OEE

1. POR MEDIO DE CALCULOS.


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105

Ejm: 100 piezas/hora x 8 h = 800 piezas por turno.

Determinar de los informes de produccin la produccin real. Ejm: 450 piezas por turno. La OEE: 450/800 x 100 = 56,25 %

Seleccionar observadores (ingenieros, operadores, supervisores, etc.). Capacitar a los observadores. Efectuar observaciones. Calcular las perdidas y la OEE actual. Ingresar los datos como referencia actual.

Analizar las perdidas y determinar el impacto que tendran el MP/MPD en lareduccin o incluso en la eliminacin de esas perdidas.

POR MEDIO DE OBSERVACION

* El nmero de horas y frecuencias de MP y MPD.* Los requisitos de tiempo y costos de MP/MPD* Los requisitos de costos de materiales de MP y MPD

CLCULO DE LOS COSTOS ANUALESDeterminar:


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106

* Los costos de instrumentos, software, servicios de

laboratorio y otros (prorrateado)* Los costos totales anuales de MP/MPD.

La reduccin de tiempo muerto (perdidas de produccin). La reduccin en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo

horas extras) La reduccin en el costo de las piezas (por vida mas prolongada del

componente) La reduccin de costos de inventario.

La reduccin de costos por rechazos. Los beneficios totales anuales (reduccin de costos).

CLCULO DE LOS BENEFICIOS ANUALES

Calcular:

ROI =Reduccin del Costo Anual

costos anuales de MP/MPDx 100

ROI = Retorno de la InversinCLCULO DEL ROI

Observaciones


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107

Evale los siguientes datos: OEE y cantidad de tareas de reparacin. Horas de averas. Perdida de produccin ( y su costo) Costo actual de mantenimiento

Nivel de calidad.

Observaciones

Para medir los resultados y el mejoramiento, determine una referencia inicial antesde comenzar su programa de MP.

La comparacin entre los resultados actuales y los datos de referenciainicial le demostrarn cuales han sido los ahorros en cada categora.

La mejor demostracin de los resultados es el ROI (costos globales de MP vsBeneficios globales).

No espere milagros ni resultados inmediatos. Debe llevar a cabo el MP enforma uniforme y completa durante un periodo de por lo menos 6 mesesantes de poder ver resultados reales (y sostenidos) que puedan medirse.

COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS(LCC = LIFE CYCLE COSTING)

El Costo del Ciclo de Vida (LCC) es la suma de todos los costos detodas las reas por donde vivi el equipo.

UNIDAD V - b


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todas las reas por donde vivi el equipo.

El LCC debera ser el factor determinante para la seleccin de un equipo.

Hay dos formas de evaluar el LCC:

(Costos de la Propiedad + Costos de Operacin + Costos de Mantenimiento +Asignacin de Costos Generales + Costos de Downtime + Otros Costos)

Costo de Unidad de Produccin)

El primer mtodo no considera el valor del dinero en el tiempo y

toma en cuenta slo los costos totales:

El segundo mtodo incluye el valor del dinero en el tiempo, o seapondera la inversin cuando ste ocurre.

LCC =

Dos bombas cuestan $6000 y $10000, cuyos valores de rescate a 10 aos sonde $ 2000 y $ 7500 respectivamente, y los costos de Operacin yMantenimiento (O & M) son de $ 1000 y $ 800 por ao.

Ejemplo: LCC


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Bomba A Bomba BPrecio de compra $ 6000 $ 10000

Valor de rescate luego de 10 aos

Costos de O & M/ao para 10 aos

Con un inters promedio de 10%:Valor presente neto de rescate

Valor presente neto de costos O & M

Valor presente en dlares de hoy:

Costo total sin el valor presente:

Solucin LCC


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110

Sin el valor del dinero en el tiempo parecera que la bomba B es la mejor opcin.

Considerando el valor del dinero en el tiempo la bomba A es la mejor opcin, apesar de tener mayores costos de O & M y menor valor de rescate

COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS = LCC


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pesar de tener mayores costos de O & M y menor valor de rescate.

Completar el clculo aadiendo cada costo (energa, downtime, etc), ensu ao proyectado.

AREA IMPACTO

Costos de la propiedad difcil de cambiar Costos de Operacin fcil de cambiar Costos de Mantenimiento moderadamente difcil de cambiar

Costos Generales muy difcil de cambiar Costos de Tiempos de inactividad moderadamente difcil de cambiar(Downtime)

ELEMENTOS BSICOS PARA COSTEAR EL LCC

Se considera: a. Costos de compra y depreciacinb Pagos de arrendamiento (parte fija)

COSTOS DE LA PROPIEDAD Apenas se haga la compra de un equipo, los costos comienzan a acumularse,

as no comience a producir.


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112

b. Pagos de arrendamiento (parte fija)

c. Segurosd. Costos establecidos por leye. Costos de puesta en marchaf. Costos de obtencin (bsqueda, ofertas, etc.)g. Costos de rediseo, recontruccin, remodelamientoh. Honorarios por la ingeniera

i. Permisos y licencias para instalacin. Los costos de la propiedad varan directamente con el tamao base del activo.

Estos costos aumentan si se pide activos de alta calidad o muy especiales, o sihay equipos en stand by.

Se puede tener una reduccin del tamao del activo, aumentando ladisponibilidad, la utilizacin, disminuyendo los tiempos de produccin odisminuir el kilometraje (para una flota de camiones), o alquilar el activo

necesario solo para los picos de demanda.

Formulas de Depreciacin:Depreciacin Total = Precio Compra Total Valor de Salvamento

D i i A l

ELEMENTOS ESPECFICOS DE COSTOS:

P i C T l V l d S l


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113

Depreciacin Anual = Precio Compra Total Valor de SalvamentoAos de Vida

Incluye: Energa (combustible, electricidad, gas) Servicios (agua, desage, vapor, agua fra) Uso de unidades alquiladas Partes consumibles (ejemplo: llantas) Consumibles como lubricantes, etc. Otros costos de operacin.

COSTOS DE OPERACIN

Los costos de operacin varan directamente con la utilizacin del activo.

Estos costos son afectados inmediatamente con las mejoras de la operacin.

Una reduccin del uso se debe a una buena programacin que reduce eltiempo muerto. Adems el mantenimiento preventivo impactarfavorablemente.

Incluye: Mano de obra (interna y contratada) Materiales y repuestos

COSTOS DE MANTENIMIENTOAqu los esfuerzos para reducir los costos son bsicamente aspectos

de gestin.


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Materiales y repuestos

Servicios de terceros Costos ocultos por fallas Otros.

Condicin del activo (edad, tamao y condicin) Tipo de servicio Habilidad del operador y del tcnico Polticas de la compaa Caractersticas del equipo Clima

Los costos de mantenimiento varan con muchos factores:

Los costos de mantenimiento actuales reflejan el uso que se le dio al

equipo en el pasado. Por lo tanto, si ahora se reduce o se incrementa lautilizacin del equipo nuestros costos de mantenimiento no sernafectados hasta que haya alguna informacin nueva.

COSTOS DE MANTENIMIENTO Con la edad de los equipos normalmente los costos de mantenimiento se

elevan.

Con una inversin en mantenimiento preventivo se puede disminuir estos


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Con una inversin en mantenimiento preventivo se puede disminuir estos

costos.

Se debera incluir dos costos ocultos para evaluar los costos delos diferentes modos de mantenimiento:- Los costos de downtime (considerado en otra rea)- Los costos por emergencias.

Se dicen ocultos porque implican una interrupcin en la operacin.

Estas interrupciones se consideran al costo de la actividad interrumpida demantenimiento.

Estos costos son los ms difciles de registrar. Se tiene que hacer unseguimiento, un anlisis, comparar referencias.

COSTOS GENERALES Los costos generales tienden a ser afectados por los cambios del tamao o

desempeo del departamento de mantenimiento, generalmente por unadecisin gerencial.


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Incluye: Costos de instalaciones de mantenimiento. Servicios (energa elctrica, telfono, calor, etc.) solo para el departamento de

mantenimiento. Todas las personas de mantenimiento que no se reportan en las rdenes de

trabajo. Suministros que no se cargan a la O/T (trapos, pernos, tuercas, etc.) Herramientas

Instalaciones de reparacin y limpieza Todos los costos de un sistema computarizado.

Por ejemplo: Los costos de combustible disminuirn si hay cambios en laeficiencia de las calderas.

Los esfuerzos de ahorro pueden reducir estos costos.

COSTOS GENERALES

Un buen control del mantenimiento puede reducir las instalaciones, eluso, el tiempo de reparacin y prdida de herramientas.


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Los costos generales empiezan a acumularse antes de la compra delprimer activo y antes de que haga el primer producto o se recorra el primerkilmetro.

Aplicando buenos procedimientos de mantenimiento se cuidar lasconstrucciones y las herramientas lo que reducir los costos.

COSTOS DE DOWNTIME

Incluye:

En la produccin, el costo de downtime generalmente es el ms alto de todaslas reas.

Una mquina de $ 20 millones podra gastar $ 100 millones en transporte porao.


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Incluye:

Prdida de ingresos menos costos recuperables (materiales). Salario de operador no utilizado Costos de alquiler de unidad de reemplazo Costo de reemplazo del producto daado. Penalidades posteriores Costos tangibles e intangibles de insatisfaccin del cliente, prdida de

confianza, costos ocultos y otros

* Ensamblaje de automviles = $ 5000/min* Hospital: si la unidad de emergencias no atiende y alguien muere, los costos por ley son

muy elevados.* Flota: para un tractor cargado puede ser $ 700/da o ms.* Utilidad de energa: en hora punta puede ser $ 150000/hora* En una construccin: una parada de un bulldozer cuesta $ 100/hora, una gra $ 2750/hora

Ejemplos de Costos de Downtime

Solucin:


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COSTOS DE DOWNTIMEEl costo de Downtime puede ser un factor decisivo para tomar la decisin deinvertir en MP o en un CMMS.

Se debera registrar las razones del downtime para saber su naturaleza y aspoder justificar la orden de reparacin


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poder justificar la orden de reparacin.

Sistema Computarizado de Gestin del Mantenimiento = CMMS.

Fuera de lo que implica los elementos del costo del LCC revisados hasta ahora,hay otros elementos que pueden influenciar a una reduccin de los costos enlas reas del costo del LCC.

Entre ellos se tiene: Productividad Seguridad Reduccin de desperdicio y variacin de produccin Proteccin al medio ambiente Productos atractivos al cliente (evitar el deterioro) Stock de alimentacin para el trabajo del proceso (WIP, Work in Process) Entrega a tiempo, para evitar penalidades. Se podra dar incentivos si la

entrega se hace con anticipacin.

REAS DE COSTO ADICIONAL

Bibliografa:

Tomado de: TPM, Autor: Terry Wireman, EL ARTE DE MANTENERAutor: Rodrigo Pascual, Universidad de Chile

Anotaciones:


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EL CICLO DE MANTENIMIENTOModelos de Mantenimiento

Cuando existe una relacin del mantenimiento con la funcin de produccin y elfabricante del equipo, hay una relacin triangular entre los diseadores de la mquina,el uso de la funcin de produccin de la mquina y el mantenimiento de la mquina.

UNIDAD VI


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Diseo de equipoCapacidad de produccinCapacidad productivaConducta de fallaConfiabilidadMedios de diagnsticoMantenibilidadModularidadOperabilidadErgonomaDuracin de vida del diseo

Operacin de equipo

Funcin de la mquinaEstructura de la OrganizacinEstilo de la GestinEntrenamiento del operadorCultura orgnica

Mantenimiento de equipo

Diseo del mantenimientoEspecializacin de mantenimientoCalidad de Gestin del MantenimientoTecnologa del mantenimientoMedios del mantenimiento(herramientas, medios, Instrumentos)

Capacidad tcnica

Experiencia de operacin

EL MODELO DEL CICLO DE MANTENIMIENTOEl ciclo de mantenimiento que se muestra en la figura consiste en dos ciclos superpuestos.

El ciclo exterior representa los procesos de gestin en el mantenimiento de laOrganizacin, mientras que el ciclo interno representa el proceso operacional ytcnicos. Planificacin de la

GestinPoliticas de


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Objetivos

Resultados de

Costos

GestindelaEstra

tegiadelargoplazo

Resultados de

Rendimiento

Historia del

Mantenimiento

Auditoria del

Mantenimiento

Ejecucin de

Tareas

GestinOperacionalde

cortoplazo

Medida del

Rendimiento del

Mantenimiento

Gestin de Tareas

Gestin del Rendimiento

Gestin de la CalidadRetroalimentacin de T areas

Detalles de tareas

Inspeccin de Repuestos

GESTION DEL

MANTENIMIENTO

Programacin

Planificacin de T areas

Adquisiciones

Plan de

Mantenimiento

Paradas

Servicios

Inspecciones

Organizacin

Mano de Obra

Recursos

Financiamiento

Estrategia de

Mantenimiento

En condicin

Overhaul

Ree

texto teoria c13 gestion del mtto

Documents