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CURSO:GESTIN DEL MANTENIMIENTO
Horario: Lunes 15:00 p.m hasta 17:35 p.m
Oficina en el Pabelln 10:Entre el laboratorio 1003 y Taller de manufacturas 1004.
Correo: [email protected] - I
Profesor: David MAITA F.
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Nro Practicas - Teora Nota Valor1 Practica calificada 1 I
35 %2 Practica calificada 2 II3 Practica calificada 3 III
4 Practica Calificada 4 (Exposicin) IV5 Evidencia V
Nro Casos - Laboratorio Nota Valor1 Anlisis de pareto VI
35%
2 Seleccin de estrategias
3 Planificacin de actividades VII4 Planificacin de actividades5 Programacin de actividades VIII6 Indicadores de mantenimiento7 Ciclo de mantenimiento IX
Sistema de Evaluacin: a
Nota Final:
Practicas Calificadas 35% + Laboratorios 30% + Examen final 30%
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* Ciclo de Gestin* Conceptos Generales.* Estrategias de Mantenimiento.* Tcnicas de Mantenimiento.
* Planificacin y Programacin del Mantenimiento.* Relevancia del Empleo de un Sistema Computarizado de Gestin
del Mantenimiento (CMMS).* Principales Indicadores y Costos del ciclo de vida de los equipos.
* El Ciclo de Mantenimiento.* Procesos y Operaciones.* Mejora de Procesos (Poka yoke Smed)
Contenido:
Introduccin:
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CICLO DE GESTIONUNIDAD I
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
ETAPAS DEL PROCESO TECNICOPLANIFICACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL
Define todos los atributosque considera necesariosque posea el artefactohaciendo planos, informesexplicativos, programas,
presupuestos, etc.
Estructura lo planeado; elconjunto est inanimado,pero cada parte que loforma posee la conciencia
que el tcnico le ha
suministrado.
Cada una de las parteshace su propia labor encoordinacin con lasrestantes, obtenindosecon esto la realizacin
del objetivo segn sehaba planeado.
Se observar haciendomediciones espordicasanalizando y corrigiendolos resultados,repitindose el proceso
cuantas veces seanecesario.
QU ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?
Proceso:
Entendemos por procesos la serie de sucesos o hechos que sedesarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectosidentificables; esto se realiza de una manera impersonal:slo sucede y se explica.
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Procedimiento:Es la sucesin de pasos realizados para obtener un resultadoespecfico, por lo cual se definen en ste los detalles de cada paso aseguir. Aqu la realizacin asignada a cargo de un individuo fsico omoral. Existen dos procesos bsicos, en primer lugar un proceso tcnico y
enseguida un proceso administrativo.
QU ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?
PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL
Define todos los atributosque considera necesariospara el taller u oficina quetrata de estructurarhaciendo planos, memoriasdescriptivas, programas,presupuestos, etc.
Estructura lo planeado. Alterminar el conjunto estinanimado, y cada parteque lo forma no posee laconciencia de lo que tiene
que hacer por la falta derecursos humanos queocupen sus puestos.
Selecciona al personalidneo lo adiestra ydesarrolla instruyndolo ensus labores. Tericamentellegamos a un estado deorganizacin completa yesttica en la cual todos loselementos, tienenconciencia del cometido
que deben realizar.
Cada una de laspartes hace su propialabor en coordinacincon las restantes,obtenindose con estola realizacin delobjetivo segn sehaba planeado.
Se observarhaciendo medicionesespordicasanalizando ycorrigiendo losresultados,repitindose elproceso cuantas vecessea necesario.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
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LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
Hombres ..........Humanos
MquinasDinero................FsicosMaterialesProductos
Mtodos............Tcnicos
TiempoTiempo
PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL
ObjetivosPolticas
ProcedimientosProgramasPresupuestos
PuestosHombres
AutoridadResponsabilidad
SeleccinInduccin
AdiestramientoDesarrollo
MotivacinComunicacin
DireccinCoordinacin
MedicinComparacin
AnlisisCorreccin
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MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELCTRICAS
PROCESO Oficina de recepcin Taller de desmontajeTaller de limpieza y
filtradoTaller de bobinado
Taller desecado
Hacer prueba inicial y llenar F-128informando el estado deltransformador.Extraer el aceite, remover tapas,dejar escurrir los devanados yenviar a limpiezaLavar caja y devanados filtrar
aceite y enviar el conjunto al tallerde bobinado.Revisar devanados, determinardaos, revisar bobina y enviar asecado.Poner el horno a , hacer pruebaperidica con el megger hastaobtener aislamiento OK. Retornarel bobinado
Armar el conjunto, realizar pruebaelctrica y enviar al taller de
filtrado.Llenar transformador de aceite,realizar pruebas elctr icas y dehermeticidad. Limpiar el conjunto yenviar a la oficina.
Hacer factura y enviarla con eltransformador al cliente.
PLANIFICACION Objetivos.Polticas.Procedimientos.Programas.Presupuestos.
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ORGANIZACION
Puestos. Hombres.
Autoridad. Responsabilidad.
INTEGRACION
Seleccin.Induccin.Adiestramiento.Desarrollo.
EJECUCION
Motivacin.Comunicacin.Direccin.Coordinacin.
CONTROL
Medicin.Comparacin.Anlisis.Correccin.
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CONCEPTOS GENERALES
P R O C E S O
RESULTADOSPRODUCTOSOUTPUT(CALIDAD)
OBJETIVOSENTRADAINPUT
INSUMOSRECURSOS
RETROALIMENTACINRECICLAJE
REALIMENTACINFEEDBACK
ACTIVIDADESACCIONES
DINAMICIDADCONTINUIDAD
INTERDEPENDENCIASECUENCIAS
INTERACCIONES
FRONTERA O LMITE
CLIMA O AMBIENTE
CALIDAD DELPROCESO
ACCIN
EFICIENCIA
EFICACIA
SISTEMA
PLANIFICACIN
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ESQUEMA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO
Tecnologa
OrganizacinSistema
Productivo
Resultados
Produccin
CalidadBeneficioRentabilidad
Recursosmateriales
Recursoshumanos
Medios
materiales
Recursosfsicos
Sistema Productivo: Conjunto de elementos organizados para lograr unresultado.
Tecnologa: Viene a ser las actividades fsicas de transformacin,
desplazamiento, almacenaje de materiales, energa e informacin. Organizacin: Viene a ser la delimitacin y dimensionamiento de los
subsistemas entre los que se reparten dichas actividades, la coordinacin,la planificacin y programacin de las mismas, y a la divisin del trabajoentre las distintas personas o grupos.
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Primera Generacin: Limpieza, rutinas de servicioy lubricacin
Segunda Generacin: Alta disponibilidad de planta Larga vida del equipo Bajos costos
Tercera Generacin: Alta confiabilidad ydisponibilidad de planta Elevada seguridad Mejor calidad del producto No daos al medio ambiente
Larga vida del equipo Elevada efectividad de costos
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
EVOLUCIN Y NUEVASEXPECTATIVAS DEL MANTENIMIENTO
DEFINICIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO
Recursos Materiales: Vienen a ser los insumos o materiales para ser usadoso consumidos en el Sistema Productivo.
Medios Materiales: Vienen a ser las instalaciones, mquinas, equipos y
repuestos, necesarios para el sistema productivo. Recursos Humanos: Son las personas que hacen funcionar el Sistema
Productivo. Resultados: Vienen a ser los logros que se obtienen del Sistema productivo.
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Primera Generacin: Mantenimiento reactivo Cambiarlo cuando serompe
Segunda Generacin: Overhauls programados Sistemas para planificary controlar el trabajo
Computadoras grandes
Tercera Generacin: Monitoreo de condicin Diseo para confiabilidady mantenibilidad
Computadoras pequeasy mas rpidas
Anlisis de modos y efectos
de fallas Sistemas expertos Multifuncionalidad ytrabajo de equipo
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
NUEVAS TCNICAS DE MANTENIMIENTO
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Generar rentabilidad. Maximizar la productividad. Reducir el tiempo de produccin. Llegar la calidad del producto y del servicio exigido por el cliente. Tener una instalacin libre de fallas.
Reducir accidentes de trabajo. Optimizar costos y empleo eficiente de recursos. Mejorar el flujo de informacin. Reforzar conocimientos de economa en el personal.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
EMPRESAINVERSION
TECNOLOGIA
Cliente
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Aumentar la satisfaccin de los clientes. Asegurar la calidad. Optimizar costos.
Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas hasta elpunto optimo. Eliminar stock. Reducir tiempo de entrega. Evitar daos ecolgicos. Trabajar en forma segura y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.
PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL
Conjunto de actividades tcnicas y administrativas cuya
finalidad es conservar, o restituir, un item en/a lascondiciones que le permitan desarrollar su funcin.
DEFINICIN DE MANTENIMIENTO
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EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOSHoras laborables (Ejemplo al Mes)
Tiempo de Produccin (operacin)
D
Tiempo fuera
de servicio
por MC
Paradas porMantenimiento
Correctivo
Tiempo de no
Produccin
planificada
Paradas porMantenimiento
Planificado
Tiempo operativo o disponible
Stand by
Ttot (Tiempo total)
Tnu
Tiempo de
mq. no
utilizada
MP
Aumento de la sofisticacin del equipo de produccin. La necesidad de un elevado retorno de inversin.
El alto costo de mantenimiento. La complejidad de la funcin de mantenimiento.
LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO
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+ Proporcin de tiempo que un sistema tcnico o una mquina est operativaen un estado de no falla.
+ Se debe proveer al menos un nivel aceptable econmicamente viable.
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD
+ Es una medida inversamente proporcional del nmero de veces que unsistema tcnico o mquina experimenta problemas.+ Puede tener alta disponibilidad sin ser confiable.
OPERATIVIDAD
+ Habilidad de un sistema tcnico o mquina para sostener una adecuadatasa de produccin (limitado por el diseo).
+ Niveles adecuados de operatividad son el soporte de una alta disponibilidady alta confiabilidad.
LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
COSTO
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COSTO
Cualquier accin de mantenimiento debera ser realizada si su costo asociadoes aceptable.Todas las polticas, estrategias, objetivos y planes de mantenimiento deberantener como base la optimizacin del costo.
Nivel de prevencin
Costo
Costo total de mantto
Costo de laprevencin.
Costo de parada
ptimo
Grfico del Costo de Mantenimiento
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Disponibilidad
Nivel de prevencin
Operatividad
Nivel de prevencin
Costo
Nivel de prevencin
Confiabilidad
Nivel de prevencin
Costo/Ingreso
Ventas
Beneficio Adicional
EL IMPACTO DEL MANTENIMIENTO EN LOS BENEFICIOS
Costo total
Costoparada
Costo de
prevencin
CFCV
CT
Ingreso
El mantenimiento es visto como uncentro de costos.Es una funcin de apoyo que opera aun costo, no tan fcilmente controlado.
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MANTENIMIENTO
REAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO
Descripcin y definicin de la organizacin (donde se ubica mantenimiento). Descripcin de las funciones del departamento de mantenimiento. Planificacin de los recursos. Definicin de los objetivos. Preparacin de escalas de evaluacin.
RELACIN CON LA GERENCIA.
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Registrar volmenes de produccin y caractersticas de calidad. Control de las caractersticas del material.
Determinar parmetros de regulacin. Coordinar fechas para trabajos de mantenimiento planificado. Contratar personal calificado. Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,
seguridad,etc.).
Indicar tareas a ser ejecutadas por el operador.
Mantener condiciones de trabajo favorables con relacin al lugar de trabajo.
RELACIN CON PRODUCCIN
Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.
Planificacin y control de adquisiciones. Solicitar adquisiciones. Minimizar proveedores. Disminuir la frecuencia de adquisiciones. Preparar lista de proveedores.
RELACIN CON LOGSTICA.
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Contratar personal calificado en coordinacin con el departamentoespecializado.
Capacitacin permanente. Remuneracin de acuerdo al rendimiento. Descripcin de funciones para el puesto.
RELACIN CON PERSONAL.
Planificacin del tiempo y el lugar. Descripcin de las exigencias de mantenimiento efectuado por externos
(tercerizacin outsourcing). Control y minimizacin de los recursos utilizados por mantenimiento. Efectuar las tareas de mantenimiento. Preparar la documentacin e historial. Definicin de estndares.
RELACIN CON MANTENIMIENTO
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Presentacin de los costos derivados del mantenimiento. Proporcionar informacin al departamento de mantenimiento, para posibilitar
la optimizacin de los costos. Planificacin de los costos. Comparacin de los costos planificados y los costos reales.
RELACIN CON CONTABILIDAD
Bibliografia:
Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIALAutor: Enrique Dounce Villanueva Ca. Editorial Continental, S.A. DE C.V.MEXICO
A t i
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A t i
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UNIDAD II ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
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Reactivo Proactivo
Prevencin Mantenimiento Basado en el Uso. Mantenimiento Predictivo.
TPM (Total Productive Maintenance) RCM (Reliability Centered Maintenance) Anlisis de causa Raz
UNIDAD II ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
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No se realiza ningn tipo de programacin. Se realiza la reparacin imprevista de fallas. Efectivo para equipos de bajo costo, cuya funcin es auxiliar.
MANTENIMIENTO REACTIVO
Mantenimiento planificado y programado. Las funciones de mantenimiento no deben de corresponder
nicamente al rea de mantenimiento.
Esencia del Mantenimiento Proactivo
Deteccin de fallas que potencialmente pueden causar prdidade produccin, daos graves al activo o problemas de seguridad.
Eliminar o reparar dichas fallas mientras estn en una etapa
inicial no crtica.
MANTENIMIENTO PROACTIVO
MEDICINA PREVENTIVA
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Revisin peridica dela salud Tratamiento oportuno
Prevencin diaria
Inspeccin(Diagnstico)
Efectuar reparacionespreventivas
Mantenimientodiario
Mantenimiento Proactivo
Prevenir
deterioro
Medir
deterioro
Reparar
deterioro
Mantenimientopreventivo
Mantenimiento
basado en el uso
Mantenimiento
predictivo
Tareas de rutinaTareas de
Mantenimientoglobal
Overhaul
1 MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO
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Proceso de servicios peridicos. Frecuencia de servicios puede ser en horas de operacin, nmero de
cambios de operacin, tiempo.
Requiere efectuar chequeos para verificar la frecuencia.Tipos.
De rutina. Global. Overhaul.
1. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO
Actividades sistemticas para realizar: limpieza, lubricacin, ajustes,inspecciones, reparaciones menores
Su finalidad es mantener el equipo en perfectas condiciones deoperacin. Son tareas de pocos minutos de operacin. Son repetitivas.
TAREAS DE RUTINA.
TAREAS DE MANTENIMIENTO GLOBAL
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TAREAS DE MANTENIMIENTO GLOBAL Involucran desmontaje parcial del equipo. Se reemplazan varios componentes. Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza. Requiere mas tiempo que las tareas rutinarias. Requiere de una planificacin y programacin. Requiere coordinar la parada de mquina.
Requiere retiro del equipo de la lnea de produccin. Involucra desmontaje total del equipo. Se reemplazan muchos componentes o sistemas. Se emplean muchas herramientas, incluyendo mquinas herramientas. Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza.
Se recomienda la participacin de los proveedores. Requiere re-calibracin y pruebas de funcionamiento. Emplea bastante tiempo para su ejecucin.
EL OVERHAUL
COMPARACIN DE COSTOS DEL OVERHAUL
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Costos
Tiempo1 32
Costos de reemplazo
Costos de overhaul
Costos de operacin
COMPARACIN DE COSTOS DEL OVERHAUL
Mantenimientopredictivo
Monitoreode condicin
Instrumental Sensorial
2 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
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Se basa en el monitoreo de condicin de los equipos para predecir cuandofallar un componente del equipo.
Emplea mtodos simples (sensorial e instrumental), hasta sofisticados. Ayuda a establecer estndares de reemplazo de componentes.
2. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
1ra. Alarma - Advertencia
2da. Alarma - Peligro
Condic
in
Tiempo
COMPARACIN DEL TIEMPO VS. CONDICIN
3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
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Permite mejorar permanente la efectividad de los equipos con la efectivaparticipacin de los operadores (mantenimiento autnomo).
Involucra al personal de mantenimiento, produccin, personaladministrativo, proveedores, etc.
Metas: Cero tiempo de paradas no planeadas. Cero productos defectuosos causados por los equipos. Cero prdidas de velocidad de los equipos.
3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
Mantenimiento: Asegurar que los activos fsicos continenhaciendo los que sus usuarios quieren que haga
Reliability Centered Maintenance: Proceso empleado paradeterminar los requerimientos de mantenimiento de un activo fsico
dentro de su contexto operacional
4. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)
RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS
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Cules son las funciones y los parmetros de funcionamiento asociadas alactivo en su actual contexto operacional?
De qu manera falla en satisfacer sus funciones? Cul es la causa de cada falla funcional? Qu sucede cuando cada falla funcional ocurre? De qu manera importa cada falla? Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla? Qu debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?
RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS.
Para descripcin de una funcin debe consistir de unverbo, unobjetoy unparmetrode funcionamiento.
QUE ES UNA FUNCIN?
Para describir elmodo de fallase necesita unverbo, unsustantivoyalgn datoque facilite seleccionar.
QUE ES UN MODO DE FALLA?
FMEA (Failure Mode Effects Analysis) Usar Anexos
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HOJA DETRABAJO DE
INFORMACION
Sistema: Responsable: Hoja N:
Sub-sistema: Fecha: De:
FUNCINFALLA FUNCIONAL
(Perdida de Funcin)
MODO DE FALLA
(Causa de Falla)
EFECTO DE FALLA
(Que sucede cuando falla)
FMEA (Failure Mode Effects Analysis)
Impelente o
rodete
Eje
Colador
Vlvulade pie
Rodamientos
Cubo
BOMBA CENTRIFUGAEjemplo:
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MODOS DE FALLA DE LA BOMBA
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PLANILLA DE INFORMACIN RCM Sistema: Bomba de gas agua.
FUNCINFALLA FUNCIONAL(prdida de funcin)
MODO DE FALLA(causa de falla)
1Bombear agua deltanque X al tanque Y
a un caudal no menorde 800 litros/minuto.
A Incapaz de bombear.
1 Rodamientos daados por falta delubricacin.
2 Impulsor flojo por mal ajuste.
3 Impulsor atascado por un objetoextrao.
4 Cubo de acoplamiento del impulsor se
ha fracturado por fatiga.5 Motor quemado.
6Vlvula de admisin atascada enposicin cerrada. etc.
B Caudal menor de 800litros/minuto
1 Impulsor desgastado.
2 Lnea de admisin parcialmentebloqueada. Etc.
MODOS DE FALLA DE LA BOMBA
FALLAS DEL IMPULSOR EN UNA BOMBA CENTRIFUGA
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FALLAS DEL IMPULSOR EN UNA BOMBA CENTRIFUGA
Consecuencia operacional. Consecuencia no operacional. Consecuencia contra la seguridad y medio ambiente. Consecuencia de falla oculta
CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS
Pasar a la presentacin 59.
5 ANLISIS DE LA CAUSA RAZ DE LA FALLA (RCFA)
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Qu sucedi? Dnde sucedi? Cuando sucedi?
Qu cambi? Quin estuvo involucrado? Porqu paso? Cul es el impacto? Pasar de nuevo? Cmo se puede prevenir que suceda de nuevo?
5. ANLISIS DE LA CAUSA RAZ DE LA FALLA (RCFA)
FALLAS
Espordicas Crnicas
ACRReactivo Proactivo
Produccin Diaria
10.000
5.000
Fallas (Eventos) Crnicas(Oportunidades)
Fallas (Eventos) Espordicas(Problemas)
Status Quo
Tiempo
CLASIFICACIN DE LAS FALLAS (Eventos)
NIVELES DE CAUSAS RAZ
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ABF
Bsqueda de
Culpables
ACR
Races Fsicas
Races Humanas
Races Latentes
La mayora delos programasterminan aqu
NIVELES DE CAUSAS RAZ
E E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
EC C
C
C
C
CC
C C
C
CC
EventoAleatorio
E
C
= Error
= Cambio
EL FENMENO ERROR - CAMBIO
LA ESTRUCTURA DEL RBOL LGICO
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Bomba
Rodamiento
Fatiga sobrecarga
Altavibracin
Desalineamiento
Faltacapacitacin
Describe Evento Falla(definicin del problema)
Describe los Modos Falla(evidencias fsicas)
Hiptesis
Verifica hiptesis
Determina races fsicas yverifica.
Determina races humanas yverifica.
Determina races latentes yverifica.
LA ESTRUCTURA DEL RBOL LGICO
Ejemplo:
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ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
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- Anlisis de vibraciones.- Pruebas de aislamiento- Anlisis espectrografico de aceite- Termografa.- Inspeccin infrarroja- Anlisis acstico.- Ensayos no destructivos.
Estrategias de
Mantenimiento
Diseo deMantenimiento
MantenimientoPreventivo
MantenimientoCorrectivo
Mantenimiento
Basado en el uso
Mantenimiento
Predictivo
Overhaul
Programado
Reemplazo
Programado
Servicios de
Rutina
Mantenimiento
Oportuno
Monitoreo de
CondicinInspecciones
Reemplazo de
ComponentesReemplazo
en bloque
Cada vez que ocurre se pierde dinero, por: Costo de reparacin de la falla Costo de un accidente debido a las falla Prdidas de produccin incurridas.
La falla es perjudicial para los objetivos de la organizacin.
O a ambas juntas.
ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO
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Qu efectos negativos pueden generar una aplicacin mala deuna estrategia?
Puede ser desde la perdida en las ventas, calidad, programacin hasta losaltos costos y amenazas a la seguridad de las personas o al medioambiente.
Un aspecto muy importante es la estrategia de mantenimiento;decidiendo qu mantenimiento hacer, cundo y cun a menudo.
El proceso de falla tiene que ser manejado apropiadamente.
Esta es la razn principal para nuestra existencia, el personal demantenimiento, en la organizacin.
Dependiendo de la severidad de la falla en trminos de perdida de produccin,
el costo de la falla, la vida de las personas, o el efecto sobre el medio ambiente,la organizacin tiene que decidir si la prevencin de la falla es desde queocurre o si la falla puede dejarse para manejarla cuando ocurra.
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
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ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Dejar que la falla ocurra y entonces corregirla; impedir que ocurra; o redisearel sistema / componente para quitar el modo de falla.
La estructura se divide en el rediseo de equipos (modos de falla), laprevencin de ellos o la correccin de fallas.
Hay tres opciones:
DISEO PARA MANTENIMIENTO
No es realmente una estrategia pura del mantenimiento, pero se toma encuenta porque es usada por ingenieros del mantenimiento.
El objetivo es redisear el sistema o componente particular para disminuir lanecesidad de mantenimiento quitando los modos de falla no deseados.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
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Mantenimiento basado en la Edad .
Mantenimiento Basado en el Uso
Slo es aplicable a los casos dnde el riesgo de falla aumenta con la edad.
(excepto en el caso de los servicios de rutina basados en el uso)Se puede dividirse en
Mantenimiento basado en fecha (calendario).
Servicios rutinarios.
Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden ser clasificadas en
las siguientes clases:Overhaul programado.Reemplazo programado.
La maquina o componente es completamente desmantelada yreacondicionada hasta casi tan buena como una nueva.
Overhaul programado
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La planta / mquina recibe un servicio durante el cual se hacen rutinas dechequeo, cambios de aceite y filtros, engrase y alineamiento.
Servicios de rutina
El tem (sub-ensamble o componente) es desechado y reemplazado poruna nueva unidad.
Reemplazo programado
Categoras especiales del mantenimiento basado en el uso son:
1. Reemplazo en bloque (o grupo)
2. Mantenimiento oportuno
Hay dos clases principales el primero todos los componentes similaresse reemplazan como un grupo (bloque) si uno de ellos falla o puedenreemplazarse todos los artculos similares en una base programada.
La (s) tarea (s) es (son) programadas para su ejecucin pero es (son)realizadas cuando se presenta la oportunidad.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO (BASADO EN LA CONDICIN)
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Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla dnde seencuentra factibilidad tcnica y econmica (rentable).En especial en los casos dnde el riesgo de falla (tasa de riesgo) no aumente
con la edad. Se pueden identificar dos tipos principales: Inspeccin.Monitoreo de la condicin.
Emplea los cinco sentidos de una persona (ingeniero, tcnico, operador) paradeterminar la condicin del equipo o componente.Esto puede incluir el uso de instrumentos que mejoran el uso de los sentidosa travs de la amplificacin o comparacin.
Inspeccin
algunos parmetros son monitoreados para detectar signos de inminentefalla.Ejemplo de estos son: Vibracin, Impulso de choque, Condicin del aceite,Emisiones acsticas, Rendimiento del equipo, Tomografa
Monitoreo de Condicin
MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA)
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Esta es una estrategia de hacer nada o esperar a la falla.No intenta determinar cuando el componente fallar (condicin que supervisa oinspeccin) o impedir que ocurra la falla (basada en el uso).
Esto se usa cuando ninguna otra estrategia puede aplicarse con resultadosfinales buenos.
El mantenimiento correctivo puede ser clasificado en las siguientes tresclases:
Reemplazo Retardar la decisin.Reparacin
Esta ser la estrategia si la decisin fue reemplazar totalmente elcomponente o la unidad fallada.
Esta ser la estrategia si la decisin fue reparar el componente o unidad fallada.
Reemplazo
Reparacin
Esta ser la estrategia si la decisin fue un reemplazo total delcomponente o unidad fallada o una reparacin, basada en una inspeccinapurada luego de la falla.
Decisin retardada
MANTENIMIENTO PROACTIVO
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El mantenimiento Proactivo es una filosofa que amplia toda la estructuraestratgica de mantenimiento como se mostr anteriormente.
En vez de emplear informacin obtenida del monitoreo (o por otros medios)para predecir cuando ocurrir la falla, la misma informacin se emplea paraerradicar la falla completamente.
La accin proactiva se toma para eliminar completamente la causa raz dela falla. Para implementar tal mtodo, debe estar disponible lainstrumentacin correcta para facilitar la toma de las mediciones
necesarias. El diseo juega un rol importante en el MantenimientoProactivo.
DESARROLLO Y EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA
Adquiera recursos
Ejecute la estrategia
Formule la estrategia
Bibliografa:
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Anotaciones:____________________________________________
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Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. CoetzeeMaintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
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Anotaciones:
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TCNICAS DE MANTENIMIENTOUNIDAD III
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INSPECCIN Sensorial
Instrumental
CONSERVACIN Limpieza Lubricacin Ajuste
REPARACIN Planificada No Planificada
RELACIN ENTRE LAS DIFERENTES TAREAS DE
MANTENIMIENTOINSPECCIN
Averiguar elestado real
CONSERVACIN
Conservar elestado terico
REPARACIN
Restaurar elestado terico
Coincide
estado real conestado terico?
Si
No
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LA INSPECCIN DE LOS EQUIPOS
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Cuanto mas importante es el equipo, mas se debe inspeccionar.
Es una medida preventiva y se realiza a intervalos prefijados. Los intervalos se pueden dar en funcin del tiempo o en funcin del uso.
Medidas que sirven para averiguar y evaluar el estado real de edificios yequipos de produccin.
CRITERIOS A TENER EN CUENTATener en cuenta tres criterios relacionados con las instalaciones:
La capacidad de funcionamiento de las mismas. Su seguridad. El mantenimiento de su valor.
TIPOS BSICOS DE INSPECCIN Inspeccin sensorial Vista.
Odo.
Olfato. Tacto.
Inspeccin instrumental Instrumentos simples. Instrumentos sofisticados. Monitoreo.53
Es una inspeccin requerida
por seguridad?
SI
Inspeccionar
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La falla causardaos mayores?
El Sistema tiene
reemplazo?
La parada
interrumpir la
produccin?
Determine el Factor de MP
(FMP)
Reparar cuando falle
SI
NO
Debajo del estndar MP Supera el estandar MP
SI
NO
SI
Inspeccionar
Inspeccionar
% de tiempo de Mantenimiento
#2 #3 #1
Costo deparadas deproduccin
Costo deMP
Costostotales
FRECUENCIAS DE INSPECCIN
Decidiendo queinspeccionar.
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LISTAS DE VERIFICACIN
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Normalmente debe de ser realizada por el operador. Se necesita recurrir a algunas fuentes para ser establecidas:
Recomendaciones de servicio del fabricante. Recomendaciones de instalacin de los equipos. Recomendaciones de los operadores de mantenimiento
Indican los puntos que se deben inspeccionar peridicamente en cadamquina antes y durante su operacin.
INSPECCIONES REALIZADAS POR EL OPERADOR
Se debe estimular a los operadores para que prevengan el deterioro de los
equipos (la direccin debe motivar) Se debe dar el tiempo suficiente para llevarla a cabo (se debe dar oportunidad) Se debe de capacitar al operador (se debe de dar habilidad)
Los operadores deben de realizar las inspecciones rutinarias, para lo cual sedebe de considerar lo siguiente:
55
CODIGO DEL EQUIPO RESPONSABLE:
NOMBRE DEL EQUIPO
Marcar los casilleros de
la derecha que describan
la condicin de los com-
ponentes mostrados en ERE
CACIN
ERE
TE E
RE
PLAZO
ERE
EZA
SIVA
CIN
SIVO
R TO O
MENTARIOS
ONALES
Formato para Inspeccin
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ponentes mostrados en
la columna de la izquierdaOK
REQUIE
LUBRIC
REQUIE
AJUST
REQUIE
REEMP
REQUIE
LIMPIE
EXCES
VIBRAC
EXCES
CALOR
SUELT
VER
CO
ADICIO
1. Motor Elctrico:
A. Rodamientos
B. Base de fijacin
C. Temperatura
D. VibracinE. Ruido
2. Acoplamientos:
A. Alineamiento
B. Lubricacin
3. Filtro de succin:
A. Limpieza
B. Entrada libre
4. Lnea de retorno:
A. Nivel de fluido bajo
5. Bomba:
A. Ruido
B. FlujoC. Presin
D. Base de fijacin
E. Alineamiento
F. Fugas
6. Vlvula de Alivio:
A. Presin ajustada
B. Calentamiento
7. Vlvula direccional:
A. Operacin libre
B. Calentamiento
8. Cilindro Hidrulico:
A. FugasB. Alineamiento
C. Calentamiento
9. Lneas:
A. Seguridad del montaje
B. Doblez
C. Acoplamientos sueltos
Nota: Dependiendo del tiempo de operacin, el fluido hidrulico deber ser
chequeado y ana lizado para prevenir desgaste del sistema.
Comentarios Adicionales:56
LA CONSERVACIN DE LOS EQUIPOS Ti t ti li i t l l
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Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitandoque sufran fallas.
Disminuir la frecuencia de fallas, aminorando el desgaste.
Tienen un carcter preventivo y se realizan a intervalos regulares.
Los intervalos tambin pueden ser en funcin al tiempo y en funcin al usode los equipos.
Tiene los siguientes objetivos:
TAREAS DE CONSERVACIN
Ajuste
Las tareas de conservacin bsicas son las siguientes:
Limpieza
Lubricacin
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LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
-
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Debe de ser efectuada por el operador.
La actividad mas sencilla y econmica pero la mas efectiva. Durante esta actividad se busca defectos y se toman medidas paraeliminarlas.
Tambin significa tocar y mirar cada pieza para encontrar defectos yanomalas ocultas.
Al limpiar se pueden encontrar muchos defectos, incluso algunos que son
presagio de una falla seria.
Ganan conocimiento y respeto por sus equipos. Eliminan fuentes de suciedad y contaminacin. Desarrollan estndares propios de limpieza.
Los operadores participan en tres tipos de actividades:
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LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
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Qu tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrn lugar si estapieza est sucia o llena de polvo? Qu ocasiona esta contaminacin?.Cmo se puede prevenir? No hay forma mas fcil de realizar la limpieza? Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos? Cmo funciona esta pieza?
Si esta pieza se rompiera, se tardara mucho en arreglarla?
Preguntas que surgen al iniciar un programa de limpieza:
Se debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar. Se debe de imponer disciplina para alcanzar las metas propuestas. Se debe determinar los requerimientos de capacitacin.
Determinar que limpiar, con que frecuencia, materiales y herramientas aemplear y quien lo har.
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LA LUBRICACIN DE LOS EQUIPOS Despus de la limpieza es la segunda actividad ms fcil del MP
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Despus de la limpieza es la segunda actividad ms fcil del MP. Previene el deterioro y preserva su confiabilidad. La cantidad y frecuencia de aplicacin debe de ser la adecuada. Determinar que lubricar, con que frecuencia, que lubricante usar y quien
lo har. Mejorar los medios de inspeccin (visores, instrumentos, etc.). Determinar un mtodo sencillo de identificacin de lubricantes.
Mtodos de LubricacinConsiderar los siguientes aspectos:
A cargo de Mantenimiento (a pedido o luego de una inspeccin). Rutas de lubricacin. A cargo de los operadores.
El Ajuste de los Equipos El desajuste genera vibracin.
Se debe emplear mtodos para evitar el desajuste. Los ajustes deben de ser calibrados. La necesidad de ajustes frecuentes puede ser un indicio de problemas en
una mquina. Deben de ser realizadas por el operador.
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LA REPARACIN DE LOS EQUIPOS
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CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
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LA CURVA DE
LA BAERA
FallasPrematuras
Vida til Fase deDesgaste
t
Fallas aleatorias
CategoraFallas
PrematurasFallas
AccidentalesFallas pordesgaste
Causa
Contramedidas
Riesgodefalla
1
AInsuficiente
pobre
MANTENIMIENTO CORRECTIVOEjemplos:
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- bombero 7 * 24 h / semana
Bomberos: 24 horas los 7 das
2 3pobre
mantenimiento
Lh
Utiliza todo el tiempo de vidaEl dao es grande
Suministro grande de repuestos
Largas paradas no planeadas
Servicioperidico
Servicioperidico
- mantenimiento despus de la falla
Repuestos, reparacin segn la condicin
Emplea toda la vida til de la mquinaServicio segn la condicin
No hay dao resultanteParadas planeadas
Mayor productividad
1
2 3
A
Lh
Advertencia
Servicio basadoen la condicin
Reparacin basadoen la condicin
Alarma
Mayor esfuerzo en Monitorear la Condicin
Servicioperidico
Servicioperidico
Servicio basadoen la condicin
MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIN
2%
11% podra Probabilidad de falla constante o gradualmente
FORMAS DIFERENTES DE LA CURVA DE LA BAERA
-
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4%
5%
14%
7%
68%
beneficiar conla limitacin de
la vida til
89% no puedebeneficiarse de
una limitacin de
la vida til
A
B
C
D
E
F
La curva de la baera: Mortalidad Infantil, seguidoprimero por una probabilidad constante ogradualmente creciente y luego por una regin de"desgaste" pronunciado. Es deseable un limite de uso,previendo que un gran numero de unidades sobrevivana la edad a la cual comienza el desgaste.
Probabilidad de falla constante o gradualmentecreciente, seguido por una regin de desgastepronunciado. Denuevo, se debe considerar un limitede uso (esta curva es caracterstica de los motoresreciprocantes de aeronaves).
Probabilidad de fallas gradualmente creciente, pero sinuna edad de desgaste identificable. Normalmente noes deseable establecer un limite de uso en tales casos(esta curva es caracterstica en las turbinas deaeronaves)
Probabilidad de falla baja, cuando el item es nuevo orecien retirado del almacen, seguido de un aumentorpido hasta un nivel constante.
Probabilidad de falla constante a cualquier edad.(distribucin exponencial de supervivencia)
Mortalidad infantil, seguido por una probabilidad defalla constante o ligeramente creciente(particularmente aplicable a equipos electrnicos).
Regresar a la presentacin 35
Bibliografia:
T d d MAINTENANCE A t J L C t
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Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. CoetzeeMaintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Anotaciones:
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1.PORQUE SE DEBO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO?
UNIDAD IV - a PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO
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Objetivos: Eliminar retrasos, interrupciones, y viajes adicionales en el trabajo.Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinacin y supervisin.Asegurar el trmino del trabajo.Asegurar que se utilice el mejor mtodo.Reducir la sobre-dotacin de personal.Disminuir la improvisacin.Establecer metas de rendimiento.
O QU S O C S S O
COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP ?
1. Una vez establecidos los requisitos de cada equipo, realice:
2. No combine diferentes frecuencias (S, M, etc.) en la misma OT.
Las listas de verificacin oLas OT de MP (detalle y defina claramente cada tarea de MP)
3. Calcule el tiempo en minutos de cada tarea y de todas las OT o listas de
verificacin: Realice algunas pruebas.
Generalmente los clculos son demasiado altos, especialmentepara las listas de verificacin.
COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP?
4 Determine que OT requiere planificacin y programacin
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Estimacin del trabajo +Preparacin del trabajo +Tiempo de recorridoTiempo de trabajo neto +Tolerancia (% del tiempo neto)
Mtodo Abreviado
x 1,15
Duracin del Trabajo Duracin del Trabajo
Estimacin del trabajo
PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIN DEL TRABAJO:
4. Determine que OT requiere planificacin y programacin(normalmente son las tareas de MP global):
OT que requiera muchos repuestos o materiales.
OT que requiera 10 o mas de tiempo de parada del equipo
2. PRINCIPIOS DE DA PLANIFICACIN
La Planificacin: Visin y Misin
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y
La visin de la planificacin es incrementar la productividad
La misin de la planificacin es preparar el trabajo paraIncrementar la productividad
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
Existen seis principios fundamentales: Debe ser un departamento separado Enfocado en el trabajo futuro Componentes archivados en files
Planes basados en la experiencia del planificador El plan reconoce la habilidad y destreza de los tcnicos
Medida del rendimiento por el anlisis de retardo de los trabajos.
* Los planificadores no pertenecen a las cuadrillas.
PRINCIPIO 1: EN DEPARTAMENTO SEPARADO
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Los planificadores estn organizados en un departamentoseparado de la cuadrilla de mantenimiento para facilitar suespecializacin en tcnicas de planificacin y tambin enfocarse
en el trabajo futuro.
p p* Los planificadores no usan herramientas
* El departamento de planificacin debe estar enfocado en el trabajo futuro.* Los supervisores toman los trabajos del da actual.
* Debe existir una retro-alimentacin una vez terminados los trabajos.* El planificador necesita concentrarse en el trabajo futuro.
PRINCIPIO 2: ENFOCADO EN EL TRABAJO FUTURO.
HACER ELTRABAJO
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RETROALIMENTACIN
PLAN APRENDIZAJE
50 %
80 %
La bola de nieve del mejoramiento
EFECTIVIDAD
TIEMPO
CAZANDOPARTES
PLANIFICANDO
TRABAJO FUTURO
Cazando partes en el trabajo actual,no ayuda en el trabajo futuro
Los departamentos de Planificacin mantienen un seguro y simple sistema
PRINCIPIO 3: COMPONENTES ARCHIVADOS POR NIVELES
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de archivos adecuadamente identificados y numerados. El sistema de archivos habilita al planificador a utilizar los Datos de
equipos y retro-alimentacin. La mayora de tareas de mantenimiento son repetitivas dentro de un perodosuficiente de tiempo. La informacin archivada es valiosa y ayuda a tomar decisiones de
reemplazo o reparacin.
Emplear:
Al usar una computadora:1. Si tu no conoces como hacer algo sin un computador, hacerlo
con un computador no ayudar.2. Hacer alguna cosa mal es mas rpido con un computador.
Primero aprende a planificar, luego computariza
Papel y computadora. Ordenes de trabajo y base de datos de equipos.
Los planificadores usan su experiencia personal y la informacin archivadapara desarrollar los planes de trabajo
PRINCIPIO 4: ESTIMACIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIADEL PLANIFICADOR
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para desarrollar los planes de trabajo.
Como mnimo los planificadores son experimentados
Que, Porque No como. Algunos planes estndar. Algo de Ingeniera. Coordinacin de Ingeniera.
PRINCIPIO 5: RECONOCE LA HABILIDAD DE LOS TCNICOS
0
100
80
60
40
20
%
O SAJJMAMFEDN
Cambiando elacercamientode la planificacin
FONDO PLANIFICADO
Poniendo menos detalles sobre los planes
PRINCIPIO 6: MEDIR EL RENDIMIENTO POR ANLISISDE RETARDOS DURANTE EL TRABAJO. El Wrench Time es la primera medida de la eficiencia de la fuerza de trabajo.
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El Wrench Time, es la porcin de tiempo disponible para trabajar durante elcual los tcnicos estn trabajando productivamente.
El trabajo que es planificado y programado reduce retardos innecesariosdurante el desarrollo del trabajo.
0
40
30
20
10
%
1 12111098765432
Distribucin de Tiempo
El tiempo de esta compaa sobre el trabajo es solo de 35%
I. Como Programar?
UNIDAD IV - b PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO
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Objetivos de laProgramacin
Eliminar retrasos.
Aumentar la utilizacin. Planificar la mano de obra y los materiales. Coordinar con el cliente. Eliminar viajes adicionales. Disminuir la improvisacin.
1. Elabore una hoja de clculo (mensual):Para la lista de verificacin en cada mquina y nivele la carga de trabajo(Aprox. El mismo tiempo de trabajo por da).
Para lograrlo, puede agrupar en uno o dos das las tareas que requieranun ciclo mas prolongado.
Emita listas de verificacin donde los operadoresrealicen verificaciones de MP.
PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO
2. Emplee un procedimiento similar en las listas de verificacin de mantenimiento
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3. Desarrolle una ruta de MP
4. Las OT mas extensas deben de planificarse y programarse por separado
5. Segn la cantidad de trabajo de MP global y del tamao del grupo de MP
puede que requiera la participacin de un planificador o programador deMP con dedicacin exclusiva.
6. Intente automatizar un alto porcentaje de la programacin (programacinanual con emisiones mensuales) para poder concentrarse en tareas deplanificacin y programacin individual.
7. Al cabo de un tiempo, estas deberan de convertirse enactividades de rutina.
p py en OT de corta duracin, combinado con varias mquinas
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Planifique: Las piezas y materiales necesarios
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Las piezas y materiales necesarios. La cantidad de personas y especialistas. El tiempo requerido.
Programe: Fecha y hora para la ejecucin, basndose en la disponibilidad del equipo.
Desarrolle programas semanales de MP global.
Nivele la carga de trabajo mediante una buena programacin.
II. PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIN
Planes con el mnimo nivel de habilidad requeridos. Identificar las habilidades requeridas. Asignar nmero de personas, nmero de horas de trabajo y duracin del trabajo
Principio 1: Un plan para el nivel de habilidad mnimo requerido.
Los programas semanales y diarios deben de fijarse tan precisos comosean posibles
PRINCIPIO 2: LOS PROGRAMAS Y PRIORIDADES DE TRABAJOSON IMPORTANTES.
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sean posibles. Deben de colocarse las prioridades adecuadas para prevenir una
indebida interrupcin de estos programas.
PRINCIPIO 3: UN PROGRAMA DESDE EL PRONOSTICO DE LASMAS ALTAS HABILIDADES DISPONIBLES
Un programador desarrolla un programa semanal para cada trabajador
basado en:* El pronostico de la disponibilidad de horas que muestra losmas altos niveles de habilidad disponibles.
* La prioridad de los trabajos.* Informacin desde los planes de trabajo.
Se hace una consideracin a los mltiples trabajos en un mismo equipo o
sistema. Se hace una consideracin al trabajo reactivo vs el trabajo proactivo
disponible.
PRINCIPIO 4: UN PROGRAMA PARA TODAS LAS HORAS DETRABAJO DISPONIBLES.
Un programa semanal asigna trabajo para todas las horas de trabajo disponibles.
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El programa permite trabajos de emergencia de alta prioridad programandouna cantidad suficiente de horas de trabajo fcilmente interrumpidas.
La preferencia se da para completar trabajos de alta prioridad utilizando losniveles de habilidad disponibles sobre el cumplimiento de trabajos de bajaprioridad.
100 horas de trabajo dealta prioridad para un
ayudante.
100 horas de trabajo debaja prioridad para unMecnico especialista
100 horas de trabajo
para un Mecnicoespecialista disponible
Carga Pendiente Planeada Pronostico de Recursos1 3
42
HACIENDO EL TRABAJO MAS RENTABLE PARA LA PLANTA
PRINCIPIO 5: EL LDER DE LA CUADRILLA MANEJALOS DAS DE TRABAJO.El supervisor de la cuadrilla desarrolla un programa diario con un da deanticipacin, teniendo en cuenta: * Progreso del trabajo actual
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p , Progreso del trabajo actual* El programa semanal* Las nuevas altas prioridades de trabajos correctivos
El supervisor de cuadrilla iguala habilidades personales y trabajos. El supervisor maneja el trabajo diario actual. El supervisor maneja problemas de reprogramacin de la cuadrilla por
emergencias.
PRINCIPIO 6: MEDIDAS DE RENDIMIENTO PARA ELCUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.
El trabajo programado reduce las demoras entre trabajos
El tiempo productivo es la primera medida de la fuerza de trabajo y de laefectividad de la planificacin y programacin.
El trabajo planeado antes de la accin reduce la demora innecesaria
durante los trabajos.
El cumplimiento del programa es la medida de laadherencia al programa semanal y su efectividad
III. DETERMINACIN DE FRECUENCIAS DE Mp.
* Concentre esfuerzos en reuniones de equipo que determinar los requisitos de MP.
1. No existe una nica forma correcta de establecer frecuencias de MP.
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* Tenga en cuenta las recomendaciones del fabricante, del rea de mantenimiento yde los operadores.
q p q q
2. Algunas frecuencias pueden resultar obvias (limpieza diaria, inspeccinsemanal), pero la mayora de ellas se basa en la experiencia del personal.
3. La antigedad y el estado de los equipos influye en la frecuencia.4. No dude en seleccionar frecuencias no ortodoxas:
* Es correcta la frecuencia anual?. Porque no cada 10 o 15 meses?
5. Al cabo de algunos meses:* Revise y adapte las frecuencias.* Analice los datos de retroalimentacin de mantenimiento, del operador y decmo responde el equipo.
6. Una buena idea es:+ Realizar informes acerca de la condicin del componente antes de haberse iniciado el
MP.+ Incluir en la lista de verificacin u OT tres columnas o casilleros que indiquen lacondicin de buena, normal o mala del equipo.
7. El anlisis de la retroalimentacin facilitar el ajuste de las frecuencias
1. El mantenimiento basado en el tiempo es el mtodo mas comnEs sencillo de programar, puesto que se repite a intervalos regulares (programacin
PROGRAMACIN BASADA EN EL TIEMPO vs USO
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s se c o de p og a a , puesto que se ep te a te a os egu a es (p og a ac esttica anual).
Es el nico mtodo correcto cuando una mquina funciona en la misma cantidad de
tiempo todos los das del ao.2. Un mtodo mas efectivo es el mantenimiento basado en el uso (horas de
operacin, piezas fabricadas, toneladas producidas, golpes, cortes, etc.):* Dificulta ms la programacin (programacin dinmica).
* El MP basado en el operador (lista de verificacin) se adecua mucho mejor aeste mtodo. Puede tomar datos y responder con mayor flexibilidad
Planificar(Como)
Programar(Cuando)
Ejecutar(Despacho)
Ficha detiempo
Solicitud detrabajo
Tiempo
Base de datos
Especialistasdisponibles
Equipodisponible
Supervisor asignatrabajo
* Horas efectivas* Horas de retraso
-Viaje-Preparacin-Tolerancia
PrioridadPrograma deproduccin
OT OT
___________________________________________
1. Desarrollo de la Documentacin Necesaria
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO
-
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Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar la prevencin. Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado. La prevencin es la nica forma de mantener los equipos en perfectas condiciones
operativas. La meta es alcanzar el 100% de cumplimiento del programa de MP por lo menos en los
equipos crticos.
Una pobre efectividad en la gestin actual del mantenimiento obliga a:
LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO
Un buen sistema apoyado por computadora.
Rutas de MP, para realizar mantenimiento. Personal dedicado al trabajo de MP. Criticidad asignada y con seguimiento. Buenos informes e historia de los equipos. Compromiso absoluto de la alta gerencia.
Compaas que han tenido xito con un programa de MP,han tenido los siguientes puntos en comn:
DATOS DE ENTRADA
Los datos que permiten establecer los requisitos de MP sonproporcionados por:
-
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El fabricante del equipo.
El departamento de mantenimiento. Los operadores de los equipos. El rea de ingeniera. El resultado del anlisis de condicin de los equipos. El resultado del anlisis de la OEE
proporcionados por:
PROGRAMA de INSTALACIN de Mp en 10 ETAPAS.
Mejorando el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control de las tareas de
MP realizadas por el departamento de mantenimiento. Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores.
El sistema efectivo de MP.Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:
PASOS BSICOS para la INSTALACIN de un Mp EFECTIVOPASO 1. Realizar un inventario de equipos.PASO 2. Asignar tipo de MP y criticidad.PASO 3 Hacer listas de verificacin
-
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PASO 3. Hacer listas de verificacin.PASO 4. Desarrollar OT de MP.PASO 5. Crear hojas de ruta del MP.
PASO 6.PASO 7.PASO 8.PASO 9.PASO 10.
Desarrollar un programa de MP.Mantener una historia de los equipos.Aplicar tecnologa del cdigo de barras.Desarrollo de un sistema de informes de MP.Organizacin del MP.
ORGANIZACIN Y PERSONAL DE MP
1. Organizacin Ideal.MANTENIMIENTO PREVENTIVO
MANTENIMIENTOOPERADORES
-Tareas sencillas
-Tareas de corta duracin- Rutinarias y repetitivas-Tareas diarias
-Tareas complejas
-Tareas de mayor duracin- Rutinarias y repetitivas-Tareas semanales/mensuales
ORGANIZACIN DENTRO DEL REA DE MANTENIMIENTO
Departamento de Mantenimiento
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Planeamiento y Programacin
MantenimientoPreventivo
IngenieraProyectos
Cuadrilla CCuadrilla BCuadrilla A
Grupos de MP dedicados y especializados, los cuales debentrabajar a tiempo completo en el PMP.
Calcule el total de horas planeadas de MP para todos los equipos. Agregar el tiempo de traslado y las tolerancias. Divida el total entre sus horas de trabajo anual. El resultado ser la dotacin de personal planificado de MP. Agregar un supervisor de MP, si el tamao del grupo as lo requiere (>10). Agregar un Planificador/Programador de ser necesario
ORGANIZACIN Y PERSONAL DE Mp.2. Dotacin de Personal
GESTIN COMPUTARIZADA DEL MANTENIMIENTO (CMMS)
ANTECEDENTES
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La gestin del mantenimiento se caracteriza por: Gran cantidad y complejidad de datos. Instalaciones actuales complejas. Dificultad para tener informacin actualizada, lo que no permite tomar
decisiones inmediatas.
Facilidad para el tratamiento de gran cantidad de datos. Facilidad de adaptacin a cualquier tipo de procedimiento, incluso con
elevada frecuencia de ejecucin. Oportunidad, abundancia y fiabilidad de datos de salida, y presentacin de
los mismos en forma cmoda para tomar decisiones rpidas. Obtencin de un elevado nivel de automatizacin en la gestin de datos.
VENTAJAS
* No toma decisiones.* Es una herramienta administrativa que permite mejorar la gestin del MP.
Precaucin! El computador:
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q p j g
Codificar: Equipo, personal, trabajo pendiente, inventario, etc.Rastrear: OTs abiertas, costos, etc.Calcular: Productividad, MTBF, MTTR, Backlog, etc.Imprimir: Informes, programas, OTs, grficos, etc.
Qu puedehacer elcomputador ?
EL PROCESO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO
Es importante entender que los datos de salida de un Sistema de Mantenimientono solo consisten de datos de un Sistema de Gestin Computarizada demantenimiento (CMMS = Computarised Maintenance Management System).El Sistema de Mantenimiento es realmente el proceso integro definido por elciclo de mantenimiento. Cada una de sus partes son un componente importante
del Sistema de Mantenimiento Total.Si algunas de las partes del Ciclo de Mantenimiento no funciona como debe,esto llevar a que el Sistema de Mantenimiento no funcione satisfactoriamente
Tenemos dos ETAPAS:* Desarrollar un PMP.*Seleccionar software ms adecuado que se ofrece en el mercado
Qu hacer para contar con un Sistema adecuado a nuestra planta?
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Ingresoal
Sistema
Almacn
Historiay gestin
de lainformacin
Cierrede laOT
Logstica
Gestin Computarizada del Mantenimiento (CMMS)
Seleccionar software ms adecuado que se ofrece en el mercado.
Primero desarrolle su sistema de MP.
DESARROLLO DE UN PMP
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Conozca exactamente que es lo que desea hacer. No deje que un software le ordene que tiene que hacer o como hacerlo!
Desarrolle algunos formatos para sus OTs y listas de verificacin de MP y
prubelos. Decida como va a planear (incluyendo materiales) y estimar los diversos tipos
de MP.
Decida como va a programar los diversos tipos de MP, por ejemplo: Listas de verificacin basadas en el operador. Listas de verificacin de MP. MP basado en inspecciones. MP global. Hojas de clculo mensual.
Programacin semanal basada en la capacidad. Hoja de clculo mensual.
Decida: Que informes desea producir y cual ser la fuente de aporte de
informacin. Primero desarrolle y pruebe los informes manuales.
DESARROLLO DE UN PMP
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informacin. Primero desarrolle y pruebe los informes manuales. Si va a utilizar o no el cdigo de barras.
Ahora, y recin ahora, deje que el proveedor de software demuestre si suprograma puede hacer lo que Ud. quiere y de que manera.
En muchos casos, se pueden emplear software estndar ya existente, que sonmuy efectivos para apoyar el MP, entre los que se encuentran: Hojas de clculo para listas de verificacin de MP y programacin mensual.
Software financiero para acumulacin de costos. Software de inventario para el control del almacn Software grficos para hacer cuadros y tendencias.
Etapas: Anlisis del sistema actual de la planta. Fijar objetivos del futuro sistema. Evaluacin de software preseleccionados
SELECCIN DEL SOFTWARE ADECUADO
Los costos de Mantenimiento estn aumentando ms rpido que los costosoperativos?
Cunto ms se esta gastando en Mantenimiento comparado con los gastos de
ANLISIS DEL SISTEMA ACTUAL
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Existen en el almacn repuestos que parece que nunca fueron usados? Parece que el equipo tiene paradas imprevistas casi todo el tiempo? Tiene acceso a la informacin para planear apropiadamente el futuro?
La informacin que dispone tiene un formulario til?
Cunto ms se esta gastando en Mantenimiento comparado con los gastos de5 aos atrs?
Conoce cunto cuesta mantener cada pieza del equipo? Los especialistas de mantenimiento gastan ms de su tiempo en esperas paratrabajar?
FIJAR OBJETIVOS DEL FUTURO SISTEMAFormar un comit con responsables de las reas de:
Ingeniera,
Mantenimiento, Logstica, Contabilidad y Procesamiento de datos.
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Bibliografa:
Tomado de: Plannig and Programing of Maintenance, Autor: D. PalmerMaintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
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Anotaciones:
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1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (Mean Time Between Failure)
A. De GestinUNIDAD V - a PRINCIPALES INDICADORES DEGESTION DE MANTENIMIENTO
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1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (Mean Time Between Failure)
MTBF =Nro Horas de Operacin
Nro de paradas CorrectivasEmpleado en sistemas en los que el tiempo de reparacin es significativo con respectoal tiempo de operacin. (Se emplea para sistemas reparables)
MTBF Seccin A = (Horas de Operacin)
(Nro de Paradas Correctivas)
Para evaluar una Seccin o n equipos.
Equipo Hrs.operacin
Nde paradascorrectivas
1 300 5
2 250 33 500 2
4 320 5
Total:
Determine el tiempo promedio entre fallas (MTBF)Ejemplo:
2. TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA(Mean Time To Fail)
MTTF =Nro Horas de Operacin
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Usado en Sistemas no reparables (satlites, fluorescentes) o en los que el tiempo dereparacin o sustitucin no es significativo en relacin a las horas de operacin. Elconcepto es el mismo que para el MTBF.
Nro de fallas
TuboN Horas deoperacin
1 100
2 150
3 250
4 y 5 400
6, 7, 8 600
9 800
10 1000
Determine el tiempo Promedio para la falla (MTTF).Ejemplo:
3. TIEMPO PROMEDIO PARA LA REPARACION(Mean Time To Repair)
A. DE GESTIN
Ti T t l d R i C ti
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MTTR = Tiempo Total de Reparaciones Correctivas
Nro de Reparaciones Correctivas
EquipoTiempo total
ReparacionesCorrectivas
Nro deparadas
correctivas
1 12 5
2 7,5 3
3 10 2
4 7,5 3
Determine el tiempo promedio para la reparacin (MTTR)Ejemplo:
4. DISPONIBILIDAD (Availibility)
A. DE GESTIN
A =
Horas Laborales mes P. Programadas - M.C.
Horas Laborales al mes
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Horas Laborales: Horas calendario menos domingos y feriados.Son las horas laborales de la Empresa.P. Programadas: Paradas programadas por MPM.C.: Paradas por mantto Correctivo (no programadas)
Horas Laborales al mes
Disponibilidad Inherente:
Disponibilidad Operacional:
DISPONIBLE NO DISPONIBLE
En uso Activo
StandBy
Reparacincorrectiva
Espera Papeleo Falta derepuestos
M. P. Paradasprogramadas
Overhaul
Tiempo Operativo Tiempo no operativo
Ai =MTBF
MTBF + MTTR
Ao = A
Mes de: 30 das
Planta trabaja: 26 das/mes (24 h/da)
Determine la disponibilidad operativa %(Ao), s:Ejemplo:
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Operacin: 320 horas
Mtto.Proactivo: 15 horas
Mtto. Reactivo: 48 horas
Stand by: La diferencia
A. DE GESTIN5. PORCENTAJE DE HORAS PARADAS POR EMERGENCIA
Horas Paradas por MC
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Mes de: 30 das
Planta trabaja: 26 das/mes (24 h/da)
Operacin: 320 horas
Mtto. Proactivo: 15 horas
Mtto. Reactivo: 48 horas
Stand by: La diferencia
Determine el porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC):Ejemplo:
PMC =Horas Paradas por MC
Horas de Funcionamiento
6. INTENSIDAD DEL M.P. (IMP)
A. DE GESTIN
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IMP = Nde Ordenes de MP
Nde Ordenes TotalesIMP = Costo de MP
Costo Total de Mant.
IMP =H-h de Interv. de MP
H-h disponiblesIMP =
T. Maq. Parada por MP
T. Total Maq. Paradapor mantenimiento
1. COSTO DE MANTENIMIENTO POR FACTURACION
CMFAC =C
CMFAC = CTMN
Costo total de mantenimiento en un perodo.Incluye Overhaul.
CTMN:
B. FINANCIEROS
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FAC
2. COSTO DE MANTENIMIENTO POR INVERSION
CMFAC =FAC
CMFAC =FAC
CMINV =CTMN
INV
y
Facturacin total de la empresa en el mismo perodoFAC:
CTMN: Costo total anual de mantenimiento.INV: Inversin de los activos a valor de Reposicin.
3. GESTION DE INVENTARIOCMFAC =
FAC
4. GESTION DE TERCEROS
GINV = CREEP
INV
FACGTERC =
Costo Total de Servicios de Terceros
Costo Total de Mantenimiento
Costo total repuestos inmovilizados (en moneda dura)
Inversin de los activos a valor de reposicin.
CREEP:
INV:
1. COSTO DE UNA H-h DE MANTENIMIENTO
CMFAC =
CHHM = Total Planilla de Mantenimiento
Total de H H
B. GESTIN DE LA MANO DE OBRA
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2. BACKLOG (Carga Pendiente)
Total de H-H
Es el tiempo en el que el equipo de mantenimiento debe trabajar para acabartodas las ordenes pendientes, asumiendo que no lleguen nuevas ordenes.
Al iniciarse el mes se tiene pendientes 60 OTs que equivalen a 981 H-h (estimado),que incluye descansos, espera e ineficiencias.
Se cuenta con: 15 mecnicos Semana normal: 48 horas (8hxdia) Ausentismo: 4,5%
Reuniones: 0,5% Refrigerio: 0,5 horas Carga de MP: 24 horas/da
Ejemplo: Determine la carga pendiente o BACKLOG:
Unidades recomendables: da, semana. Backlog = 0 Significa que tenemos mucha gente en Mant. El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la
Observaciones:
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El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por laestimacin de los trabajos. Es importante analizar la tendencia.
das
E F M A M J
das
E F M A M J
das
E F M A M J
Backlog creciente Backlog estable Backlog decreciente
103103
MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD
Otro indicador para medir los resultados del MP es la OEE (Efectividad globalde los equipos). Esto se ver reflejado en el incremento de la productividadde un buen producto durante el mismo periodo
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de un buen producto durante el mismo periodo.
Se logra mayor produccin de un buen producto con:Menores averas, Reduccin del tiempo de preparacin, Periodo de inactividado paradas menores, Mayor velocidad y Mejor calidad del producto.
Clculo de la Efectividad Global de los Equipos (OEE) Calculo de los Costos de Mantenimiento Calculo de los beneficios.
Calculo del Retorno de Inversin (ROI)
CLCULO DE LA OEE Y DEL ROI
104104
Calcule la cantidad terica a fabricar en un determinado tiempo.Ej 100 i /h 8 h 800 i t
EVALUACIN DE LA OEE
1. POR MEDIO DE CALCULOS.
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Ejm: 100 piezas/hora x 8 h = 800 piezas por turno.
Determinar de los informes de produccin la produccin real. Ejm: 450 piezas por turno. La OEE: 450/800 x 100 = 56,25 %
Seleccionar observadores (ingenieros, operadores, supervisores, etc.). Capacitar a los observadores. Efectuar observaciones. Calcular las perdidas y la OEE actual. Ingresar los datos como referencia actual.
Analizar las perdidas y determinar el impacto que tendran el MP/MPD en lareduccin o incluso en la eliminacin de esas perdidas.
POR MEDIO DE OBSERVACION
* El nmero de horas y frecuencias de MP y MPD.* Los requisitos de tiempo y costos de MP/MPD* Los requisitos de costos de materiales de MP y MPD
CLCULO DE LOS COSTOS ANUALESDeterminar:
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* Los costos de instrumentos, software, servicios de
laboratorio y otros (prorrateado)* Los costos totales anuales de MP/MPD.
La reduccin de tiempo muerto (perdidas de produccin). La reduccin en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo
horas extras) La reduccin en el costo de las piezas (por vida mas prolongada del
componente) La reduccin de costos de inventario.
La reduccin de costos por rechazos. Los beneficios totales anuales (reduccin de costos).
CLCULO DE LOS BENEFICIOS ANUALES
Calcular:
ROI =Reduccin del Costo Anual
costos anuales de MP/MPDx 100
ROI = Retorno de la InversinCLCULO DEL ROI
Observaciones
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Evale los siguientes datos: OEE y cantidad de tareas de reparacin. Horas de averas. Perdida de produccin ( y su costo) Costo actual de mantenimiento
Nivel de calidad.
Observaciones
Para medir los resultados y el mejoramiento, determine una referencia inicial antesde comenzar su programa de MP.
La comparacin entre los resultados actuales y los datos de referenciainicial le demostrarn cuales han sido los ahorros en cada categora.
La mejor demostracin de los resultados es el ROI (costos globales de MP vsBeneficios globales).
No espere milagros ni resultados inmediatos. Debe llevar a cabo el MP enforma uniforme y completa durante un periodo de por lo menos 6 mesesantes de poder ver resultados reales (y sostenidos) que puedan medirse.
COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS(LCC = LIFE CYCLE COSTING)
El Costo del Ciclo de Vida (LCC) es la suma de todos los costos detodas las reas por donde vivi el equipo.
UNIDAD V - b
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todas las reas por donde vivi el equipo.
El LCC debera ser el factor determinante para la seleccin de un equipo.
Hay dos formas de evaluar el LCC:
(Costos de la Propiedad + Costos de Operacin + Costos de Mantenimiento +Asignacin de Costos Generales + Costos de Downtime + Otros Costos)
Costo de Unidad de Produccin)
El primer mtodo no considera el valor del dinero en el tiempo y
toma en cuenta slo los costos totales:
El segundo mtodo incluye el valor del dinero en el tiempo, o seapondera la inversin cuando ste ocurre.
LCC =
Dos bombas cuestan $6000 y $10000, cuyos valores de rescate a 10 aos sonde $ 2000 y $ 7500 respectivamente, y los costos de Operacin yMantenimiento (O & M) son de $ 1000 y $ 800 por ao.
Ejemplo: LCC
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Bomba A Bomba BPrecio de compra $ 6000 $ 10000
Valor de rescate luego de 10 aos
Costos de O & M/ao para 10 aos
Con un inters promedio de 10%:Valor presente neto de rescate
Valor presente neto de costos O & M
Valor presente en dlares de hoy:
Costo total sin el valor presente:
Solucin LCC
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Sin el valor del dinero en el tiempo parecera que la bomba B es la mejor opcin.
Considerando el valor del dinero en el tiempo la bomba A es la mejor opcin, apesar de tener mayores costos de O & M y menor valor de rescate
COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS = LCC
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pesar de tener mayores costos de O & M y menor valor de rescate.
Completar el clculo aadiendo cada costo (energa, downtime, etc), ensu ao proyectado.
AREA IMPACTO
Costos de la propiedad difcil de cambiar Costos de Operacin fcil de cambiar Costos de Mantenimiento moderadamente difcil de cambiar
Costos Generales muy difcil de cambiar Costos de Tiempos de inactividad moderadamente difcil de cambiar(Downtime)
ELEMENTOS BSICOS PARA COSTEAR EL LCC
Se considera: a. Costos de compra y depreciacinb Pagos de arrendamiento (parte fija)
COSTOS DE LA PROPIEDAD Apenas se haga la compra de un equipo, los costos comienzan a acumularse,
as no comience a producir.
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b. Pagos de arrendamiento (parte fija)
c. Segurosd. Costos establecidos por leye. Costos de puesta en marchaf. Costos de obtencin (bsqueda, ofertas, etc.)g. Costos de rediseo, recontruccin, remodelamientoh. Honorarios por la ingeniera
i. Permisos y licencias para instalacin. Los costos de la propiedad varan directamente con el tamao base del activo.
Estos costos aumentan si se pide activos de alta calidad o muy especiales, o sihay equipos en stand by.
Se puede tener una reduccin del tamao del activo, aumentando ladisponibilidad, la utilizacin, disminuyendo los tiempos de produccin odisminuir el kilometraje (para una flota de camiones), o alquilar el activo
necesario solo para los picos de demanda.
Formulas de Depreciacin:Depreciacin Total = Precio Compra Total Valor de Salvamento
D i i A l
ELEMENTOS ESPECFICOS DE COSTOS:
P i C T l V l d S l
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Depreciacin Anual = Precio Compra Total Valor de SalvamentoAos de Vida
Incluye: Energa (combustible, electricidad, gas) Servicios (agua, desage, vapor, agua fra) Uso de unidades alquiladas Partes consumibles (ejemplo: llantas) Consumibles como lubricantes, etc. Otros costos de operacin.
COSTOS DE OPERACIN
Los costos de operacin varan directamente con la utilizacin del activo.
Estos costos son afectados inmediatamente con las mejoras de la operacin.
Una reduccin del uso se debe a una buena programacin que reduce eltiempo muerto. Adems el mantenimiento preventivo impactarfavorablemente.
Incluye: Mano de obra (interna y contratada) Materiales y repuestos
COSTOS DE MANTENIMIENTOAqu los esfuerzos para reducir los costos son bsicamente aspectos
de gestin.
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Materiales y repuestos
Servicios de terceros Costos ocultos por fallas Otros.
Condicin del activo (edad, tamao y condicin) Tipo de servicio Habilidad del operador y del tcnico Polticas de la compaa Caractersticas del equipo Clima
Los costos de mantenimiento varan con muchos factores:
Los costos de mantenimiento actuales reflejan el uso que se le dio al
equipo en el pasado. Por lo tanto, si ahora se reduce o se incrementa lautilizacin del equipo nuestros costos de mantenimiento no sernafectados hasta que haya alguna informacin nueva.
COSTOS DE MANTENIMIENTO Con la edad de los equipos normalmente los costos de mantenimiento se
elevan.
Con una inversin en mantenimiento preventivo se puede disminuir estos
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Con una inversin en mantenimiento preventivo se puede disminuir estos
costos.
Se debera incluir dos costos ocultos para evaluar los costos delos diferentes modos de mantenimiento:- Los costos de downtime (considerado en otra rea)- Los costos por emergencias.
Se dicen ocultos porque implican una interrupcin en la operacin.
Estas interrupciones se consideran al costo de la actividad interrumpida demantenimiento.
Estos costos son los ms difciles de registrar. Se tiene que hacer unseguimiento, un anlisis, comparar referencias.
COSTOS GENERALES Los costos generales tienden a ser afectados por los cambios del tamao o
desempeo del departamento de mantenimiento, generalmente por unadecisin gerencial.
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Incluye: Costos de instalaciones de mantenimiento. Servicios (energa elctrica, telfono, calor, etc.) solo para el departamento de
mantenimiento. Todas las personas de mantenimiento que no se reportan en las rdenes de
trabajo. Suministros que no se cargan a la O/T (trapos, pernos, tuercas, etc.) Herramientas
Instalaciones de reparacin y limpieza Todos los costos de un sistema computarizado.
Por ejemplo: Los costos de combustible disminuirn si hay cambios en laeficiencia de las calderas.
Los esfuerzos de ahorro pueden reducir estos costos.
COSTOS GENERALES
Un buen control del mantenimiento puede reducir las instalaciones, eluso, el tiempo de reparacin y prdida de herramientas.
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Los costos generales empiezan a acumularse antes de la compra delprimer activo y antes de que haga el primer producto o se recorra el primerkilmetro.
Aplicando buenos procedimientos de mantenimiento se cuidar lasconstrucciones y las herramientas lo que reducir los costos.
COSTOS DE DOWNTIME
Incluye:
En la produccin, el costo de downtime generalmente es el ms alto de todaslas reas.
Una mquina de $ 20 millones podra gastar $ 100 millones en transporte porao.
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Incluye:
Prdida de ingresos menos costos recuperables (materiales). Salario de operador no utilizado Costos de alquiler de unidad de reemplazo Costo de reemplazo del producto daado. Penalidades posteriores Costos tangibles e intangibles de insatisfaccin del cliente, prdida de
confianza, costos ocultos y otros
* Ensamblaje de automviles = $ 5000/min* Hospital: si la unidad de emergencias no atiende y alguien muere, los costos por ley son
muy elevados.* Flota: para un tractor cargado puede ser $ 700/da o ms.* Utilidad de energa: en hora punta puede ser $ 150000/hora* En una construccin: una parada de un bulldozer cuesta $ 100/hora, una gra $ 2750/hora
Ejemplos de Costos de Downtime
Solucin:
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COSTOS DE DOWNTIMEEl costo de Downtime puede ser un factor decisivo para tomar la decisin deinvertir en MP o en un CMMS.
Se debera registrar las razones del downtime para saber su naturaleza y aspoder justificar la orden de reparacin
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poder justificar la orden de reparacin.
Sistema Computarizado de Gestin del Mantenimiento = CMMS.
Fuera de lo que implica los elementos del costo del LCC revisados hasta ahora,hay otros elementos que pueden influenciar a una reduccin de los costos enlas reas del costo del LCC.
Entre ellos se tiene: Productividad Seguridad Reduccin de desperdicio y variacin de produccin Proteccin al medio ambiente Productos atractivos al cliente (evitar el deterioro) Stock de alimentacin para el trabajo del proceso (WIP, Work in Process) Entrega a tiempo, para evitar penalidades. Se podra dar incentivos si la
entrega se hace con anticipacin.
REAS DE COSTO ADICIONAL
Bibliografa:
Tomado de: TPM, Autor: Terry Wireman, EL ARTE DE MANTENERAutor: Rodrigo Pascual, Universidad de Chile
Anotaciones:
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EL CICLO DE MANTENIMIENTOModelos de Mantenimiento
Cuando existe una relacin del mantenimiento con la funcin de produccin y elfabricante del equipo, hay una relacin triangular entre los diseadores de la mquina,el uso de la funcin de produccin de la mquina y el mantenimiento de la mquina.
UNIDAD VI
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Diseo de equipoCapacidad de produccinCapacidad productivaConducta de fallaConfiabilidadMedios de diagnsticoMantenibilidadModularidadOperabilidadErgonomaDuracin de vida del diseo
Operacin de equipo
Funcin de la mquinaEstructura de la OrganizacinEstilo de la GestinEntrenamiento del operadorCultura orgnica
Mantenimiento de equipo
Diseo del mantenimientoEspecializacin de mantenimientoCalidad de Gestin del MantenimientoTecnologa del mantenimientoMedios del mantenimiento(herramientas, medios, Instrumentos)
Capacidad tcnica
Experiencia de operacin
EL MODELO DEL CICLO DE MANTENIMIENTOEl ciclo de mantenimiento que se muestra en la figura consiste en dos ciclos superpuestos.
El ciclo exterior representa los procesos de gestin en el mantenimiento de laOrganizacin, mientras que el ciclo interno representa el proceso operacional ytcnicos. Planificacin de la
GestinPoliticas de
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Objetivos
Resultados de
Costos
GestindelaEstra
tegiadelargoplazo
Resultados de
Rendimiento
Historia del
Mantenimiento
Auditoria del
Mantenimiento
Ejecucin de
Tareas
GestinOperacionalde
cortoplazo
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Gestin de Tareas
Gestin del Rendimiento
Gestin de la CalidadRetroalimentacin de T areas
Detalles de tareas
Inspeccin de Repuestos
GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Programacin
Planificacin de T areas
Adquisiciones
Plan de
Mantenimiento
Paradas
Servicios
Inspecciones
Organizacin
Mano de Obra
Recursos
Financiamiento
Estrategia de
Mantenimiento
En condicin
Overhaul
Ree