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Taller Grupo Lechería 30 de junio de 2016

Objetivo del proyecto

Objetivo: Identificar estrategias de mejora de eficiencia y agregado de valor de

las organizaciones colectivas agrarias/agroindustriales consolidadas.

Se busca llegar a un abanico de estrategias que se resumen en tres niveles: estrategias de las organizaciones colectivas, políticas públicas y acciones público-privadas.

Público objetivo: Organizaciones colectivas con potencialidades de desarrollo competitivo empresarial (consolidadas).

Instituciones participantes

► Buen trabajo y acumulación inter-institucional

► acuerdo en el objetivo del proyecto

► aportes fundamentales respecto a las decisiones necesarias para acompañar el proceso

► conformación de una mesa de trabajo y acuerdos entre instituciones

Plataforma para el análisis, el diseño y la implementación de

acciones destinadas al desarrollo competitivo de las

organizaciones colectivas de Uruguay.

OPYPA - CAF - INACOOP - IICA - DGDR –

FIDA Mercosur - CNFR - CUDECOOP

Etapas del Proyecto Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Feb 2015 – oct2015 Marzo 2016– marzo 2017 Ene 2016 –

Identificación de:

(i) casos internacionales y

nacionales de referencia de

cambios adaptativos

(ii) lineamientos de políticas de

acción pública y estrategias

privadas para el desarrollo

competitivo de las

organizaciones colectivas

(ii) Lineamientos metodológicos

para etapa II.

Workshop/s con organizaciones

colectivas para identificar

restricciones/obstáculos y

oportunidades de negocios y

mejora competitiva.

Establecer método de trabajo

entre organizaciones colectivas

para el desarrollo de estrategias

para sortear obstáculos y

aprovechar oportunidades de

agregado de valor

Formación y

capacitación de

directivos, cargos

gerenciales, y

referentes de

organizaciones

colectivas.

Actividades y apoyos

para implementar

estrategias

identificadas.

Resumen de la Etapa I

Articulación interinstitucional, definición «organizaciones colectivas»

Consultoría Dr. Fabio Chaddad: trabajo con ET, gira, informe final

Emergentes de la Etapa I:

Diagnóstico de las organizaciones colectivas en Uruguay

Pequeñas, crecen con reducción de márgenes, no generan

flujo de efectivo para invertir, perdiendo relevancia, objetivo

principal “defensivo”.

Lineamientos de políticas de acción pública y privada, para

revertir la tendencia de las cooperativas de perder relevancia y

aumentar su cuota de mercado en el sector agropecuario uruguayo.

¿Qué se plantea para la Etapa II?

• Objetivos de los talleres:

Identificación e implementación de acciones concretas

por parte de las organizaciones colectivas.

• Rol de las Delegaciones: Representación, «resonancia»,

nexo proyecto con la Organización Colectiva.

Estrategias de las

Organizaciones

Colectivas

Lineamientos para Políticas Públicas

canalizar demandas que surjan del

trabajo en los talleres con las

organizaciones colectivas

Conformación de los grupos de trabajo

Agrícola (16/6) Ganadero (23/6) Lechero (30/6)

1. CADOL

2. CALMER

3. CALSAL

4. COPAGRAN

5. CRADECO

6. SFR ORTIZ

7. SOFOVAL

8. URF

1. CALAI

2. CALIMA

3. CALSAL

4. CARNECREA

5. CLU

6. COPAGRAN

7. CRADECO

8. EL FOGON

9. PROGAN

10.SFR ORTIZ

11.URF

1. APL PAYSANDU

2. APL SAN JOSE

3. AUPC

4. CALCAR

5. CALMER

6. COLAVECO

7. COLEME

8. CONAPROLE

9. COPAGRAN

10.SFR COLONIA SUIZA

11.SFR LA CASILLA

12.SOFORUTA

13.SOFOVAL

14.SPL FLORIDA

15.SPL SAN RAMON

Sostenibilidad del Proyecto

1er Ciclo de Etapa II financiado por:

INACOOP

DGDR

FIDA Mercosur

2do Ciclo de Etapa II : Cofinanciación sucesiva

instituciones-organizaciones colectivas

Generar un espacio valorado por las

organizaciones colectivas que perdure en el tiempo

que éstas consideren, buscando fomentar la

competitividad, más allá de proyectos puntuales.

Como dicen los

brasileños.. hay que

“fazer acontecer” (hagamos que las cosas sucedan)

Mario Mondelli

Agenda Horarios Actividad

8.30 a 9.00 Acreditaciones.

9.00 a 9.15 Apertura y Presentación de la actividad.

9.15 a 10.15

Video 1.

El sector lechero y el cooperativismo.

Presentación y Plenaria

10.15 a 10.30 Café.

10.30 a 11.15 Competitividad.

Presentación y Plenaria.

11.15 a 12.00 Negocios, oportunidades y desafíos competitivos.

Trabajo en subgrupos.

12.00 a 13.00 Almuerzo.

13.00 a 14.30 Video 2 y 3.

Presentación de cada subgrupo y Plenaria.

14.30 a 15.15 Mirada organizacional.

Trabajo por organización colectiva.

15.15 a 15.30 Café.

15.30 a 16.30 Presentación de cada subgrupo y Plenaria.

16.30 a 17.00 Plenaria de cierre y Hoja de Ruta. Pasos a seguir.

Mundial America Latina

Producción total (*) 164 18

Producción cooperativas (*) 74 8

% cooperativas en total 45% 44%

(*) En miles de millones de litros por año. Datos 2011 / 12

Fuente: OPYPA en base a Galetto Jornadas de FUCREA

Las cooperativas juegan un rol relevante en la

producción mundial de leche

Leche en polvo entera Exportaciones de Uruguay

Año 2015

Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP

Importaores

2015: Leche en polvo entera

Valor exportada (miles de U$S)

Participación en valor (%)

Venezuela 98021 34%

Brasil 96625 34%

Argelia 59214 21%

Chile 11391 4%

Cuba 7721 3%

Egipto 5548 2%

Singapur 1685 1%

China 1494 1%

Otros 4466 2%

Mundo 286165 100%

CONAPROLE 100%

Leche en polvo descremada Exportaciones de Uruguay

Año 2015


Importadores

2015: Leche en polvo descremada



Brasil 59366 74%

México 8579 11%

Chile 4280 5%

Argelia 3463 4%

Rusia 1481 2%

Bolivia 1353 2%

Pakistán 1077 1%

Otros 357 0%

Mundo 79956 100%

CONAPROLE 100%

Quesos Exportaciones de Uruguay

Año 2015


Importadores

2015: Quesos



Venezuela 35698 25%

México 34834 24%

Brasil 32128 22%

Rusia 14163 10%

Chile 7111 5%

Argentina 4742 3%

Estados Unidos 4629 3%

China 4364 3%

Otros 5428 4%

Mundo 143097 100%

INLACSA 21% CONAPROLE 20% PETRA 20% CALCAR 14% CLALDY 10% PILI 10% OTRAS 5%

Manteca Exportaciones de Uruguay

Año 2015


Importadores

2015: Manteca



Rusia 29529 48%

Marruecos 8084 13%

Argelia 4664 8%

Egipto 4384 7%

Canadá 3026 5%

México 3023 5%

Otros 8972 15%

Mundo 61682 100%

CONAPROLE 89% DULEI 10% RESTO: 1%

Cadena láctea:

Principales exportadores a nivel

internacional • Las cooperativas son jugadores relevantes a nivel

mundial

Inserción externa de la cadena

láctea uruguaya • Fuerte concentración por destinos y por empresas

Cadena láctea:

¿De quiénes hablamos cuando

hablamos de los productores de

leche en Uruguay? • 15 mil personas que dependen de alguna

manera de predios lecheros.

Cooperativas en el mundo por sector de

actividad:

Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015

Cantidad de cooperativas por país


Cooperativas con giro mayor a los 100

millones de dólares por sector de actividad


Cooperativas con giro mayor a los 100

millones de dólares por país


Cooperativas en el sector de Agricultura e

industria de alimentos por país

Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-

OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015

“Las organizaciones colectivas desempeñan un papel económico

importante en los países agrícolas avanzados – Estados Unidos, Europa

Occidental, Nueva Zelandia y Australia.” (Chaddad, 2015)

Las cooperativas más grandes en agricultura

e industria de alimentos por giro

Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-

OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015

Reflexión conjunta: ¿Qué lugar ocupan hoy las organizaciones colectivas en el

negocio? ¿Qué participación tienen las organizaciones

colectivas de lechería en este negocio, en estos montos de

exportaciones?

¿Dónde cree usted que está el o los puntos críticos

determinantes de su negocio?

Producción, servicios de maquinaria, granos, semillas,

raciones, campo de recría, campo de forraje, transporte,

operativa, capacidades administrativas, otros servicios, otros.

¿Dónde ve las principales dificultades o restricciones del

negocio desde el punto de vista de las Organizaciones

Colectivas?

Factores determinantes de la competitividad

empresarial:

Niveles de competitividad:

MACRO: política cambiaria, monetaria, fiscal, comercial, etc.

MESO: política sectorial (desarrollo, exportaciones, importaciones), infraestructura específica, etc.

MICRO:

Micro:

1. GESTIÓN.

Incluye tareas administrativas típicas, tomas de decisión -mínimo

tiempo en el proceso decisión y acción-, finanzas, marketing,

actividades pos venta, capacitación y planificación estratégica.

Calidad, diversidad y renovación de los productos, la flexibilidad y

rapidez de entrega y la racionalización de los costos de producción.

Capacidad de la gerencia (gerencia general, financiera, marketing y

ventas, producción y distribución, etc.)

Diseño de estrategias empresariales

“… la cooperativa reacciona a una gran crisis con fines de sobrevivir. La

mayoría de las cooperativas no tienen un proceso de planificación

estratégica formalizada. Este cambio gradual de la defensa al ataque

requiere que los líderes cooperativos sean más estratégicos en cómo se

adaptan a los cambios en el entorno empresarial.” (Chaddad, 2015)

Micro:

2. INNOVACIÓN.

Innovación en productos, procesos, organizacional, comercialización.

Gestión de la innovación. Las acciones de innovación constituyen un

elemento central para la competitividad, ya sea para capturar

mercados, para introducir nuevos productos y procesos o para ser más

productivos o para competir en precios.

Integración a redes de cooperación (tecnológicas, de proveedores,

etc.).

“En gran medida cualquier proyecto dedicado a promover el desarrollo

de la acción colectiva tiene la intención de aumentar la eficiencia de un

cierto conjunto de relaciones humanas.” (Chaddad, 2015)

Micro:

3. RECURSOS HUMANOS.

Contempla el conjunto de condiciones que caracterizan las relaciones

de trabajo y los aspectos que influyen en la productividad,

calificación y flexibilidad de la mano de obra. En este sentido, la

tarea central es definir y aplicar principios de organización y

operación de procesos de trabajo que mejoren continuamente la

calidad de los productos y procesos.

“La cooperativas en Uruguay son pequeñas y están perdiendo

relevancia. No están creciendo o si lo están haciendo es con reducción

de márgenes. Por lo tanto están perdiendo cuota de mercado

(relevancia) en comparación a la competencia.” (Chaddad, 2015)

Participación Sistema Cooperativo en PIB

Agropecuario/agroindustrial (2008)

Empresas Cooperativas

<20 %

Empresas No

Cooperativas

80+ %

Fuente: Censo

Cooperativas 2008

“La principal diferencia entre las cooperativas de Uruguay y las

cooperativas de EEUU y Brasil…. No es la capacidad de cambiar y

adaptarse al ambiente de negocios, sino la incapacidad de las

cooperativas uruguayas de crecer y ganar relevancia en su mercado de

actuación.” (Chaddad, 2015)

Reflexión conjunta:

-¿Dónde cree usted que su Organización Colectiva tiene o

puede tener una ventaja competitiva?

-¿Cuál es su diferencial para atraer socios a la Organización

Colectiva? ¿Están aprovechando las TIC?

¿Cómo se plantean las Organizaciones Colectiva las

posibilidades de mejora en el día a día?

Negocios, oportunidades y desafíos

competitivos_ Trabajo en subgrupos:

Tres personas en cada subgrupo: directivos con directivos, gerentes con

gerentes, técnicos con técnicos.

Aprox. una hora, para acordar y entregar respuestas compartidas, según la

siguiente consigna:

-¿Cuál cree usted que son las principales restricciones o problemas actuales en las

Organizaciones Colectivas? ¿Son comerciales? ¿tecnológicos? ¿productivas? ¿de

gestión? ¿de recursos humanos? de otra índole? Explique brevemente.

-¿Cuáles cree usted que son las principales “barreras” a levantar para abordar las

restricciones o problemas mencionados anteriormente? ¿Algunas de esas barreras

se pueden abordar de manera conjunta?

-¿Cree usted que existe confianza entre pares de las Organizaciones Colectivas

como para pensar en estrategias conjuntas? ¿Si? ¿No? ¿Porqué? ¿Cómo podríamos

hacer para mejorar la confianza?

Almuerzo

Presentación de cada subgrupo en 5

minutos…

Negocios, oportunidades y desafíos competitivos_

Reflexión conjunta: sistematización

1) Restricciones o problemas: -¿Cuál cree usted que son las principales restricciones o problemas

actuales en las Organizaciones Colectivas? ¿Son comerciales? ¿tecnológicos? ¿productivas? ¿de gestión? ¿de

recursos humanos? de otra índole? Explique brevemente.

•Principal problema: comercial. Falta de flujo circulante. Se achican los tambos

porque no son rentables, entonces, se achica el nivel de comercialización. Las principales

barreras a levantar son comerciales.

•Competencia, colocación de producto. Logística que afecta la rentabilidad y viabilidad

del negocio. La gestión. RRHH y gestión son las principales restricciones.

•Tecnológicas: Estar adelante en tecnología implica un gran costo inicial, sumado al

mantenimiento que también exige costo. Y falta capacidades para uso de estas nuevas

tecnologías (RRHH).

•Capacitación. Tomar en cuenta que, por ejemplo, la capacitación se relaciona con

gestión.

•Falta de productividad. Escala. Financiación. Muchas veces lo que limita el crecimiento

es el tema financiero.

•Recambio generacional.

•Sentido de pertenencia.

2) Barreras a levantar: ¿Cuáles cree usted que son las principales “barreras” a levantar para abordar las

restricciones o problemas mencionados anteriormente? ¿Algunas de esas barreras se pueden abordar de manera

conjunta?



• La falta integración es un problema. Hay que trabajar en conjunto con los integrantes

de las organizaciones colectivas.

• Las alianzas estratégicas a nivel de productores y a nivel de la industria en temas

organizacionales son una oportunidad.

• Hay que hacer asociaciones con cooperativas. Se pueden hacer cosas en conjunto.

3) Confianza: ¿Cree usted que existe confianza entre pares de las Organizaciones Colectivas como para

pensar en estrategias conjuntas? ¿Si? ¿No? ¿Por qué? ¿Cómo podríamos hacer para mejorar la confianza?



•Hay falta definiciones conjuntas, estrategias en común y conversar de negocios, más que

falta de confianza.

•Sí, pero difícil que se dé entre iguales; sí entre complementarios.

•La confianza se logra con el tiempo. Si no empezamos, entonces no se logra construir la

confianza que lleva mucho tiempo.

•2 tipos de confianza en las organizaciones colectivas: de la organización hacia sus socios y

entre organizaciones. Esta última, debe ser construida de manera diferencial. El primer

escalón debe ser el más sólido. Si no existe confianza, entonces no existen alianzas,

acuerdos, nada. La confianza tiene un peso extremadamente importante.

Informe Etapa I _ Fabio Chaddad Nube de palabras

acción actividades agrarias análisis beneficios cambiar

cambios capital ciclo colectivas

competitivo conceptos Cook crecimiento

cooperativas costos agrícolas

desarrollo empresarial entorno estrategias

estructura etapa fase horizonte identificar

influenciainternos inversion lideres mercado miembros negocios

Mirada organizacional_ Trabajo por

Organización Colectiva:

Las personas participantes de cada organización: directivos,

gerentes, técnicos de una misma Organización Colectiva.

Aprox. una hora, para acordar y entregar respuestas compartidas,

según la siguiente consigna:

A. Ubicar su Organización Colectiva en la gráfica de Ciclo de Vida de Cook.

B. Priorizar los principales problemas en su Organización según problemas

de Cook. Detallar como afronta usted estas realidades o problemáticas.

C. Ubicarse en el cuadrante según gráfico Estrategia vs. Estructura (Buena o

fuerte vs. Escasa o débil).

Mirada organizacional_ Trabajo por

Organización Colectiva:

Conteste cada una de las siguientes preguntas:

1. Si fuera capaz de cambiar dos cosas en su organización dentro de los

próximos 6 meses, ¿qué dos cosas crearía o cambiaría para dar mayor

valor a la organización?

2. ¿ Está su cooperativa preparada para enfrentar cambios?

3. ¿Cuán flexible es la estructura de su organización colectiva?

4. ¿Hay liderazgos claros en la organización colectiva? Explique brevemente.

5. ¿Qué elementos necesita atender, fortalecer, cultivar con el fin de

explorar lo que se viene a nivel de su trabajo o de la organización?

El modelo de ciclo de vida de Cook (1995)

Los mensajes centrales de Cook (1995)_Los problemas:

Ubique su organización en uno de los 4

cuadrantes:

+ ESTRATEGIA

- ESTRATEGIA

ESTRUCTURA INADECUADA

ESTRUCTURA ADECUADA

Acerca de las preguntas: presentación

de cada subgrupo en 5 minutos…

El modelo de ciclo de vida de Cook (1995)

“La mayor parte de las cooperativas uruguayas se encuentran en la fase 4

del ciclo de vida de Cook. Los miembros no están bien informados sobre

estos desafíos internos y externos y no presionan a sus líderes cooperativos

para cambiar… Los productores más emprendedores prefieren abandonar la

cooperativa y hacer negocios con empresas privadas que ofrecen mejores

productos y servicios.” (Chaddad, 2015)

+ ESTRATEGIA

- ESTRATEGIA

ESTRUCTURA INADECUADA

ESTRUCTURA ADECUADA

“En el caso particular de las cooperativas, la alineación estrategia-

estructura también debe tener en cuenta las preferencias, funciones

objetivos, horizontes de decisión de los miembros, y en particular las

diferencias entre los miembros.” (Chaddad, 2015)

4 cuadrantes:

Contraste primera y segunda parte del Taller_

Reflexión conjunta_ Plenario

-¿Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la

mañana del presente taller?

-¿Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la

tarde del presente taller?

-¿Destacaría algo en especial de lo intercambiado en el

día?

Hoja de Ruta_ Pasos a seguir

Ciclo de 2 talleres. Foco del siguiente taller: explorar estrategias conjuntas.

¿Alternativas de fechas posibles?

Facilitadores pueden contactarlos entre taller y taller para recabar opiniones y perfilar el 2do taller.

Entrega de evaluaciones del presente taller. Se agradece todos la completen.

Cierre del Equipo Técnico de Proyecto.

¡MUCHAS GRACIAS!

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