tableau de bord et indicateurs - la necessité de mettre en place de nouveaux indicateurs

7/29/2019 Tableau de bord et indicateurs - La necessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

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Universit de Poitiers

Institut dAdministration des Entreprises

MEMOIRE

La ncessit de mettre en place

de nouveaux indicateurs

6, Bd Nicphore Niepce

B.P. 8021086 963 FUTUROSCOPE Cedex

Ccile TURPAUD Matre de stage : Emmanuelle JACQUET

Responsable pdagogique : Nicolas BERLAND

Anne Universitaire 2004-2005

MASTER Gestion Financire et Fiscale Europenne


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La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

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Sommaire

Sommaire.............................................................................................................................. 1

Remerciements.....................................................................................................................3

Rsum..................................................................................................................................4

Introduction ......................................................................................................................... 5

1. Prsentation de la socit ............................................................................................ 7

1.1. Structure de lentreprise........................................................................................7

1.2. Fonctionnement de Laser Contact......................................................................... 8

1.3. LaSer Contact et son environnement...................................................................10

2. Le tableau de bord de gestion : un outil dvaluation de la performancefinancire............................................................................................................................ 15

2.1. Prsentation gnrale des tableaux de bord de gestion...................................... 15

2.2. Le tableau de bord Direction Gnrale de Laser Contact ............................ 19

2.3. Le reporting : le support de liaison hirarchique facilitant la communication .. 24

2.4. La remise en cause de lvaluation de la performance financire...................... 25

3. Le balanced scorecard : le nouveau systme de tableau de bord pour une

entreprise ractive .............................................................................................................31

3.1. Facteurs expliquant le dveloppement du balanced scorecard...........................31

3.2. Les quatre axes stratgiques dploys chez Laser Contact................................. 33

3.3. Amliorations apporter au tableau de bord prospectif de Laser Contact........ 41

3.4. Le balanced scorecard : un outil plutt complmentaire que concurrent .......... 44

Conclusion Gnrale ......................................................................................................... 49

Evaluation personnelle du stage....................................................................................... 50

Bibliographie...................................................................................................................... 52

Glossaire............................................................................................................................. 54

Table des matires.............................................................................................................56

Liste des annexes................................................................................................................ 59


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Remerciements

A lissue de ce stage, je tiens remercier M. Yanick PRIGENT, Directeur Gnral

de la Socit LaSer Contact, pour mavoir accueillie au sein de cette entreprise dans le

cadre dun stage de six mois.

Je souhaite remercier plus particulirement Mme Emmanuelle JACQUET,

responsable du service Contrle de Gestion et matre de stage, pour sa disponibilit, sa

confiance et pour avoir assur le suivi et le soutien de mes missions.

Je remercie galement tout le personnel du service Contrle de Gestion / Achatspour leur gentillesse, leur aide et pour le temps quils mont accords durant ces six mois.

Leur amabilit et leurs conseils ont fortement contribu mon panouissement au

sein de la socit ainsi qu la russite de mes missions.

Enfin, je remercie lensemble du personnel de lentreprise que jai rencontr pour

leur collaboration mes missions, leur patience et leurs conseils.


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Rsum

Laser Contact est une entit de prestations de services pour le compte de tiers. Il

sagit plus prcisment dun centre dappels dont la vocation consiste grer distance la

relation que les entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et leurs prospects.

Travaillant pour le compte de clients dont les secteurs dactivits sont trs varis,

les rponses leurs besoins sont tendues. Pour rpondre aux attentes de sa clientle, la

socit Laser Contact propose diffrents services : la rception dappels, le traitement de

mails et de courriers, le dveloppement informatique, le conseil, la prospection

tlphonique et la mise en place de centres dappels au sein de lentreprise cliente.

La socit Laser Contact, filiale du groupe Galeries Lafayette, emploie

actuellement plus de 1 000 salaris et se positionne sur un secteur en dveloppement et

fortement concurrentiel. Ainsi, il savre ncessaire de grer cette entreprise de faon

rigoureuse pour assurer sa prennit.

Afin que lquipe dirigeante prenne connaissance de ltat et de lvolution de la

performance de lentreprise, les contrleurs de gestion utilisent plusieurs outils dont les

tableaux de bord. Ces derniers servent dinstrument de contrle, de dialogue et daide la

dcision.

Etant donn lvolution du contexte conomique, le systme de tableaux de bord a

connu des amnagements de faon rpondre aux actuelles exigences de ractivit sur unmarch o lincertitude crot.

Dans ce mmoire, nous dterminerons en quoi le nouveau systme de tableaux de

bord semble mieux adapt un contexte de rude concurrence. Pour cela, nous nous

appuierons sur deux exemples prcis de tableaux de bord utiliss chez Laser Contact et

proposerons des amliorations apporter ces deux outils pour faire progresser la

ractivit de la socit.


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Introduction

Les entreprises voluent dans un environnement concurrentiel de plus en plus

marqu et en perptuelle mutation. Grer une organisation consiste avant tout la conduire

vers lobjectif quelle sest fix, en choisissant la trajectoire la plus favorable et la plus

conforme sa vocation.

Le contexte exigeant, auquel font face les dirigeants, les oblige une gestion plus

rigoureuse oriente vers la performance, un suivi assidu des activits et des ressources et

une meilleure valuation des rsultats.

LaSer Contact, centre dappel au sein duquel jai effectu mon stage, volue dans

ce mme contexte puisque la socit doit faire face un secteur en dveloppement et

fortement concurrentiel. Elle doit ainsi parfaitement communiquer afin de restercomptitive et dtre performante.

Les tableaux de bord, dont le but est de surveiller et damliorer la performance

financire, constituent une rponse informationnelle aux exigences de rigueur imposes par

le march. Cependant, lvaluation de la performance financire laide dindicateurs de

rsultat permet-elle dorienter les dcisions stratgiques dans un environnement

concurrentiel o une parfaite communication simpose ?

Avant de rpondre cette problmatique, en tayant nos propos laide du cas

LaSer Contact, nous effectuerons une succincte prsentation de cette socit afin de dfinir

les raisons qui mont amene raliser cette analyse.

Puis, dans une premire partie, nous tudierons la contribution des tableaux de bord

de gestion valuer la performance court terme de lentreprise do leur remise en cause

dans lactuel contexte dincertitude.

Enfin, linadquation des tableaux de bord de gestion face aux ralits de

concurrence a conduit les socits adapter leurs modes de gestion. Nous nous

intresserons particulirement au nouveau systme de tableau de bord savoir le balanced

scorecard1, qui, tentant de palier aux limites des tableaux de bord de gestion, prend en

compte les diffrents aspects de la performance.

1 En franais, tableau de bord prospectif ou quilibr.


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Plan 1re partie

1. Prsentation de la socit

1.1. Structure de lentreprise

1.1.1. Historique de Laser Contact

1.1.2. Organigramme du groupe Galeries Lafayette

1.1.3. Implantation majoritaire lOuest de la France

1.1.4. Organisation de lentreprise et ressources

1.2. Fonctionnement de Laser Contact1.2.1. LaSer Contact : un spcialiste du Customer Center

1.2.2. Une activit adapte aux attentes de la clientle

1.2.3. Une offre de services varie

1.3. LaSer Contact et son environnement

1.3.1. Un secteur dynamique et concurrentiel

1.3.1.1. Raisons expliquant la croissance du nombre de centres dappels

1.3.1.2. Evolution du nombre de centres dappels et rpartition gographique

1.3.2. La dtermination de lintensit de la concurrence : la premire tape du

modle des cinq forces de Porter1.3.2.1. Identification des cinq forces de concurrence

1.3.2.2. Menace reprsente par chacune des cinq forces


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1. Prsentation de la socit

LaSer Contact, socit par actions simplifie appartenant au groupe Galeries

Lafayette, est un centre dappel dont le rle consiste traiter les appels tlphoniques engrand nombre de ses entreprises clientes. Son sige social est bas Paris mais son ple

administratif est implant Chasseneuil du Poitou (Vienne).

Cette jeune entreprise volue dans un secteur dynamique et concurrentiel do la

ncessit dune gestion rigoureuse oriente vers la performance. Pour faire face ce

contexte exigeant, LaSer Contact utilise des outils daide au pilotage. Dans les deux

prochaines parties, nous tudierons lapport de ces outils en matire de pilotage de la

performance notamment dans lactuel contexte.

1.1.Structure de lentreprise2

1.1.1. Historique de Laser Contact3La socit e-LaSer Contact, entit de prestations de services pour le compte de

tiers, a t cre Octobre 1998. Il sagit donc dune entreprise jeune. Elle a rcemment

chang de dnomination sociale puisque depuis fin 2004, la socit sappelle LaSer

Contact (LaSer tant le diminutif de Lafayette Services).

1.1.2. Organigramme du groupe Galeries Lafayette45Dun point de vue financier, LaSer Contact, dont le capital slve 40 000, est

entirement dtenue par la socit e-LaSer, elle mme dtenue 100% par la socit

LaSer (Lafayette Services). Quant cette dernire, elle est dtenue 90% par le groupe

Galeries Lafayette.

Cependant, LaSer Contact ralise moins de 20% de son chiffre daffaires auprs

dentreprises appartenant au Groupe Galeries Lafayette.

1.1.3. Implantation majoritaire lOuest de la FranceLe sige social de lentreprise est bas Paris mais son ple administratif se situe

Poitiers (Futuroscope).

LaSer Contact comprend quatre sites de production sur le territoire franais.

Lentreprise est implante en Vienne (Futuroscope), en Touraine (Tauxigny), en Aquitaine

(Bordeaux) ainsi quen Rhne-Alpes (Roanne).

2 Voir annexe 1 : Fiche didentit de lentreprise Laser Contact p. I3 Voir annexe 2 : Historique de lentreprise Laser Contact p. II4 Voir annexe 3 : Organigramme du groupe Galeries Lafayette p. III5 Voir annexe 4 : Organisation financire du Groupe p. IV


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1.1.4. Organisation de lentreprise et ressources6LaSer Contact est une entreprise jeune puisquelle nest ge que de sept ans. Sa

jeunesse, allie un secteur dynamique et fortement concurrentiel, entrane des

modifications et des adaptations de son organisation en permanence.

Cette socit emploie actuellement plus de 1 000 personnes, rparties sur les quatresites de production franais et sur le sige social.

Lentreprise est compose dun encadrement dynamique et expriment de

directeurs dactivit, de responsables de comptes, de managers oprationnels et dun

encadrement proximit des quipes qui compte en moyenne un superviseur pour douze

attachs clientle.

En interne, LaSer Contact est structure en neuf ples supports, regroups sous le

terme de Fonctions Supports, qui sont les suivants :

- la Direction : le Directeur Gnral (M. PRIGENT) ainsi que deux assistantes dedirection,

- le service Contrle de Gestion / Achats : cinq personnes,- le service comptabilit : cinq personnes,- le service Ressources Humaines-Paie : il comprend le service recrutement, la

gestion du personnel (contrats et paie) et la formation,

- le dpartement Qualit,- le ple Projet,- le service Architecture et Dveloppement Informatique,- le service Logistique,- le ple Avant-Vente.

1.2.Fonctionnement de Laser Contact1.2.1. LaSer Contact : un spcialiste du Customer CenterLa principale activit exerce par LaSer Contact est le Customer Relashionship

Management (CRM). Le CRM peut se dfinir comme un ensemble de stratgies,dorganisations, de technologies et de communications qui place la relation client au cur

des proccupations de lentreprise. Il a pour but de rpondre et dagir pro-activement aux

demandes des clients afin daugmenter leur fidlit et leur rentabilit.

LaSer Contact est un centre dappels (call center en anglais) cest dire une des

composantes du CRM.

Le centre dappels regroupe un ensemble de moyens humains, organisationnels et

techniques mis en place afin dapporter la demande de chaque client une rponse

adapte.

6 Voir annexe 5 : Organigramme Laser Contact 2005 p. V


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1.2.2. Une activit adapte aux attentes de la clientleParmi les raisons qui poussent les entreprises confier leur gestion de la relation

client LaSer Contact, la majorit dentre-elles se fondent sur leur absence dexpertise.

Les entreprises clientes souhaitent galement bnficier dune analyse structure sur les

problmatiques poses par les clients finaux.Lobjectif actuel des entreprises consiste bien positionner le client au cur de

lentreprise. Elles cherchent donc accrotre leur connaissance client et parfaire

linformation au sein de lentreprise. La socit LaSer Contact rpond ainsi aux attentes de

ses entreprises clientes puisquelle constitue un moyen dapprofondir et de rationaliser la

relation quelles entretiennent avec leur clientle.

Ce prestataire de service dispose dune infrastructure technique de traitement des

appels et de personnel qualifi afin de rpondre aux besoins de sa clientle. LaSer Contact

sest en effet dote de structures oprationnelles performantes afin de grer des flux

dappels issus de tous mdias de relation distance : courriers, e-mails, fax, appels

tlphoniques, discussions en ligne,

1.2.3. Une offre de services varieLa vocation de LaSer Contact consiste grer distance la relation que les

entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et prospects. Pour rpondre aux besoins

des entreprises clientes, la socit propose quatre solutions compltes et personnalises en

matire de gestion de la relation clients.

LOutsourcing ou externalisation de la gestion relation clients consiste grer cette relation au sein mme de LaSer Contact pour le compte de tiers. Lentreprisedistingue la prise dappels entrants de la gnration dappels sortants puisquelle

apprhende et exploite trs diffremment les appels selon leur nature.

Concernant les appels entrants, le centre dappels les traite comme dans le cas dun

service de support aprs-vente o les clients demandent des informations lentreprise.

LaSer Contact se trouve ainsi confronte limprvu mme si lexprience joue son

importance.

A linverse, concernant les appels sortants, LaSer Contact gnre des appels comme

dans le cas dune prospection tlphonique o lentreprise propose des produits et services

des clients potentiels. Dans ce cas, le centre dappels devient la traduction dun flux

programm.

La pratique dappels entrants et sortants rpond une optimisation de la fonction

stratgique ainsi que des plateaux : plus que des dpartements oprationnels annexes, cette

extension de la comptence devient llment charnire et dynamique dune relation

complte avec la clientle. LOutsourcing constitue la principale activit de LaSer

Contact.

A linverse, lInsourcing ou internalisation de la gestion relation clientsrepose sur la mise en place de solutions ou de plates-formes de relation clients distance,

au sein de lentreprise cliente.

Le conseil oprationnel, le recrutement et la formation couvrent tous lesmtiers de la relation clients (conseil en stratgie, formation la conduite du changement,


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). LaSer Contact est amene raliser des tudes et enqutes pour le compte de tiers et

en interne.

Les nouvelles solutions constituent une offre qui consiste mettre en placede nouvelles mthodes et de nouveaux outils pour tre plus performant, notamment avec le

dveloppement de sites Internet.

Ainsi, pour rpondre sa vocation, LaSer Contact exerce diffrents mtiers

complmentaires et tous axs sur la gestion distance de la relation que les entreprises

clientes souhaitent entretenir avec leur clientle. Aprs avoir dtermin en quoi consistait

lactivit de LaSer Contact, voyons prsent ce qui se pratique sur le march des centres

dappels.

1.3.LaSer Contact et son environnementActuellement, les entreprises voluent dans un nouveau contexte conomique. En

effet, les diffrents acteurs doivent dcider dans lurgence et faire face limprvu.

Ne pouvant plus tre dconnectes de leur environnement, les entreprises doivent

mieux en matriser sa complexit.

1.3.1. Un secteur dynamique et concurrentielEntreprise de taille moyenne, LaSer Contact volue dans un secteur dynamique et

fortement concurrentiel.

1.3.1.1. Raisons expliquant la croissance du nombre de centres dappels

Le dveloppement des centres dappels est laboutissement dune volution

profonde de la place du client dans la stratgie de dveloppement de lentreprise. Avec la

croissance accrue et la diversit des produits, le consommateur se rvle tre un acteur

dcisif dans la relation client / fournisseur. Les clients deviennent de plus en plus exigeants

quant la rapidit, la prcision, la personnalisation et la qualit de service rendu.

Laser Contact, centre dappels externe, est un prestataire de services au sein duquel

les entreprises confient leur gestion de la relation client afin de mieux positionner le client

au cur de lentreprise.

Ainsi, les centres dappels rpondent parfaitement aux attentes de leurs

entreprises clientes, attentes imposes par une clientle de plus en plus exigeante.


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1.3.1.2. Evolution du nombre de centres dappels et rpartition gographique7

La France constitue le troisime pays daccueil des centres dappels en Europe,

aprs le Royaume-Uni et lAllemagne.

En 2005, on dnombre environ 3 500 centres dappels rpartis sur le territoire

franais. Le taux de croissance annuel du nombre de centres dappels est denviron 5%.

Au niveau rgional, lIle de France et le Nord Pas de Calais sont les deux rgions

qui comptabilisent le plus de centres dappels. Les investisseurs sintressent davantage

aux villes moyennes et de plus petites tailles.

En Mai 2001, 10 centres de contacts taient recenss sur Poitiers, 24 sur Tours, 79

sur Bordeaux et 85 sur Lyon. On constate donc que Laser Contact est fortement soumise

la concurrence sur chacun de ses sites de production.

1.3.2. La dtermination de lintensit de la concurrence : la premire tape dumodle des cinq forces de PorterSelon Porter, lobjet de la stratgie est dacqurir et de conserver un avantage de

comptitivit (prix et qualit).

Cette tape, applique au secteur des centres dappels, repose sur lanalyse externe

des menaces et opportunits sur le march. Cette analyse savre dautant plus intressante

quon doit tenir compte des informations extrieures lentreprise pour prendre des

dcisions.

1.3.2.1. Identification des cinq forces de concurrence

Les entrants potentiels : malgr un secteur fortement concurrentiel,lentreprise est protge des nouveaux entrants. En effet, cette activit ncessite un savoir-

faire particulier ainsi quune exprience reconnue.

Les substituts : tant donn la particularit du domaine dactivit de LaserContact, les produits de substitution sont inexistants.

Les fournisseurs : ils sont nombreux. Les principaux sont JP Technologies,Scriba,

Les clients : loffre de Laser Contact sadresse aux professionnelsprovenant de divers secteurs dactivit : transport, sant, tourisme, tlcommunications,

banques / assurance, nergie, distribution, services publics, technologies,

Les concurrents directs : Laser Contact doit faire face une concurrenceaccrue puisque de nombreuses socits sont spcialises dans la gestion de centres de

relation client externaliss. Parmi les principaux concurrents, on citera SR

Tlperformance, B2S, Experian,

7 Voir annexe 6 : Evolution du nombre de Centres dAppels et rpartition gographique p. VI


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Le schma de Porter ci-dessous rsume les relations que LaSer Contact entretient

avec son environnement.

1.3.2.2. Menace reprsente par chacune des cinq forces

Les entrants potentiels : certaines barrires lentre empchent lapntration de nouveaux acteurs sur le march. Plus prcisment, Laser Contact dispose

davantages en terme de cot, lis leffet dexprience, que lentrant potentiel na pas. Il

sagit donc de barrires oprationnelles.

Les substituts : tant inexistants, Laser Contact ne craint aucun risque de cepoint de vue.

Les fournisseurs : loffre nest pas concentre puisque lentreprise faitappel de nombreux fournisseurs. Ceci rduit donc le degr de risque pris par Laser

Contact.

Les clients : lentreprise a de nombreux clients. Cependant, certains sont de gros clients puisquils ralisent eux seuls une part considrable du chiffre daffaires.

Ceci peut donc savrer assez dangereux en cas de perte de ces clients. Mais, les clients

font jouer la concurrence lors des appels doffres. Cela diminue donc le risque pris par

lentreprise.

Les concurrents directs : les concurrents sont nombreux do uneconcurrence accrue sur le secteur dactivit. De plus, le march atteint la phase de maturit

ce qui renforce la concurrence. Le service offert au client nest pas diffrenci puisque

quil sagit du client, lors de son appel doffre, qui impose ses contraintes. Lensemble des

concurrents cherche donc rpondre aux attentes du client potentiel ou existant. La

diffrence repose alors majoritairement sur les cots ce qui ravive la concurrence.

Les concurrents directs :

nombreux

LaSer Contact

Les substituts : aucun

Les clients :professionnels

aux secteurs

dactivit varis.

Les nouveaux entrants :

inexistants

Lesfournisseurs :

nombreux


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Labsence de cots de transfert (cots de changement de fournisseur support par le client)

confirme limportance de la concurrence.

Ainsi, seuls les concurrents directs font supporter des risques Laser Contact.

Lentreprise doit faire face une vive concurrence par les prix puisque le service offertnest pas diffrenci et puisque le secteur des centres dappels atteint sa phase de maturit.

Afin de conserver son avantage comptitif dans un secteur en plein

dveloppement, cette jeune entreprise doit tre gre de faon rigoureuse et doit bien

communiquer. Lutilisation doutils daide au pilotage sest avre ncessaire chez Laser

Contact pour tenter de rpondre ces exigences. En effet, lentreprise se sert de tableaux

de bord comme instruments de mesure de la performance, indispensables pour aider le

directeur gnral piloter son entreprise et prendre des dcisions.


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Plan 2me partie

2. Le tableau de bord de gestion : un outil dvaluation de la performancefinancire

2.1. Prsentation gnrale des tableaux de bord de gestion

2.1.1. Dfinition

2.1.2. Fonctions du tableau de bord

2.1.3. Construction du tableau de bord

2.1.3.1. La mission et les objectifs

2.1.3.2. Les variables daction

2.1.3.3. Les indicateurs

2.2. Le tableau de bord Direction Gnrale de Laser Contact

2.2.1. Construction du tableau de bord Direction Gnrale

2.2.1.1. Objectif quantitatif

2.2.1.2. Objectif qualitatif

2.2.2. Difficults rencontres

2.2.2.1. Problme de dlai de restitution des donnes

2.2.2.2. Problme de fiabilit des donnes

2.2.2.3. Manque de comparaison par rapport lextrieur (Benchmark)

2.2.3. Intgration du tableau de bord Direction Gnrale

2.2.3.1. Un tableau de bord synthtique et utile2.2.3.2. Impacts sur les plans dactions

2.3. Le reporting : le support de liaison hirarchique facilitant la communication

2.3.1. Principe

2.3.2. Les buts du reporting

2.4. La remise en cause de lvaluation de la performance financire

2.4.1. Les raisons expliquant linsuffisance des indicateurs financiers

2.4.1.1. La mondialisation des changes

2.4.1.2. Les attentes des clients2.4.1.3. Lvolution technologique

2.4.2. Le dveloppement de nouveaux outils


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2. Le tableau de bord de gestion : un outildvaluation de la performance financire

La tche essentielle dun contrleur de gestion consiste aider les responsablesdentreprises atteindre leurs objectifs tout en sassurant que les ressources sont utilises

de faon efficace et efficiente.

Pour rpondre cette principale mission de conseil, le contrleur de gestion utilise

un certain nombre doutils dont le tableau de bord de gestion. Cet outil fournit rapidement

et frquemment les informations essentielles pour conduire laction et contrler sa gestion.

Cela consiste surtout maintenir lactivit de lentreprise dans la ligne pralablement

dfinie.

Le tableau de bord est donc une grille o apparaissent les carts sur les prvisions et

o lon peut pointer les dfaillances de certains organes de lentreprise. Il reste ensuite yremdier ou modifier le programme en fonction de contraintes nouvellement apparues.

Dans cette deuxime partie, nous commencerons par prsenter loutil dune faon

assez gnrale. Ensuite, nous nous intresserons un cas concret de tableau de bord de

gestion mis en place au sein de la socit Laser Contact. Puis, nous ferrons ltude dun

outil complmentaire aux tableaux de bord, couramment utilis dans les socits pour faire

remonter les informations la hirarchie savoir, le reporting. Enfin, nous analyserons les

raisons expliquant la remise en cause des tableaux de bord classiques dans lactuel

contexte de concurrence vive et dincertitude.

2.1.Prsentation gnrale des tableaux de bord de gestion2.1.1. DfinitionLe tableau de bord est un ensemble dindicateurs peu nombreux conus pour

permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution des

systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon

cohrent avec leurs fonctions 8.

Le tableau de bord fournit au responsable toutes les informations ncessaires pour

contrler la marche de lentreprise court terme et prendre les dcisions adquates.

Le caractre synthtique des informations est essentiel afin de mettre en valeur

celles qui ncessitent une attention particulire de la part du pilote.

Ainsi, le tableau de bord constitue un outil traditionnel de pilotage et de contrle

des performances.

8 Dfinition de Bouquin (2001)


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2.1.2. Fonctions du tableau de bordLe tableau de bord est utilis pour voir, comprendre et apprcier les situations,

valuer limportance des variations et carts et en faire le suivi (localiser les problmes,

dcider et agir).

Il remplit les fonctions suivantes :

Alerte : il permet de faire ressortir les tendances et carts significatifs ouexceptionnels et autorise les responsables se focaliser sur lanormal. Ainsi libr de

lanalyse de ce qui est normal, le gestionnaire a de meilleures chances de ragir plus vite et

au bon endroit.

Dclenche des actions ou requtes : il confirme de manire structure lesimpressions du responsable et lui indique la ncessit dentreprendre une action ou une

analyse plus approfondie. En cernant la zone problmes, il oriente les corrections mener

ou les pistes explorer avant dagir.

Contrle de lautonomie confre : la dlgation de responsabilitsimplique de mettre la disposition du dlgant des moyens de surveillance. Le tableau de

bord remplit ce rle en permettant aux dirigeants de chaque niveau dapprcier les rsultats

obtenus par leurs subordonns et de rendre compte leurs dlgants de leurs propres

rsultats.

Facilite la communication et la motivation :En rendant possible la comparaison et la consolidation des rsultats, le tableau de

bord favorise la communication et lchange dinformations entre les responsables afin

damliorer la performance.

Loutil peut galement contribuer la motivation du personnel dans la mesure o ilfournit des informations plus objectives, plus claires pour les valuations et o il autorise

lautocontrle.

Sert mieux situer laction du responsable dans le contexte interne etexterne :

En interne, une mission peut faire lobjet dune responsabilit partage entre

diffrents dpartements. Des indicateurs permettant dapprcier son excution sont

incorpors dans les tableaux de bord des responsables concerns et chacun doit prendre

conjointement les dcisions ncessaires pour la mettre en uvre.

Dans la mesure o les centres de responsabilit participent la lutte concurrentielle

que mne lentreprise, le tableau de bord doit aussi tre ouvert sur la concurrence.

Lentreprise peut alors reprer quel est le meilleur comptiteur dans le mtier et prendre

ses performances comme rfrence pour guider les actions du centre ; il sagit du

benchmarking .

Le rle du tableau de bord consiste donc contrler et amliorer la

performance existante. Cependant, il nexiste pas un modle de tableau de bord unique

dans lentreprise mais un tableau de bord spcifique chaque modle contrler.


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2.1.3. Construction du tableau de bordLa mthodologie dlaboration des tableaux de bord la plus dveloppe en France

est connue sous le terme de mthode OVAR (Objectifs, Variables dAction,

Responsabilits). Elle dgage trois phases cls permettant de guider le choix des

indicateurs pertinents pour le tableau de bord :Clarification de la mission et dfinition des objectifs

Identification des variables daction

Analyse des responsabilits

La dmarche OVAR structure en amont le choix des indicateurs en permettant de

mieux cibler les informations pertinentes []. Faute dune telle dmarche, le choix des

indicateurs devient hasardeux et intuitif, sans tre reli la stratgie ni laction 9.

En tant que mthode de conception des tableaux de bord, cette dmarche sappuie

sur la dfinition dobjectifs et de variables daction ainsi que sur lanalyse des

responsabilits pour aller vers les deux prochaines phases :

Le choix des indicateurs

La mise en forme des tableaux de bord

2.1.3.1. La mission et les objectifs

La construction du tableau de bord commence par la rflexion sur la mission du

centre de responsabilits. Pour dfinir la mission dun service, il convient de rpondre

plusieurs questions :

- que fait le service ?- pour qui travaille t-il ?- pourquoi travaille t-il ?

Les objectifs sont la dclinaison quantifie, date et oprationnelle des missionsincombant au responsable.

La notion dobjectif est fondamentale puisque tout le systme de contrle est bas

sur leur formalisation. Un objectif est un but prcis atteindre dans un dlai donn. Le

manager ne doit formuler quentre trois et cinq objectifs. Leur formulation doit tre claire,

lhorizon de temps fix et la mesure de leur ralisation possible. Ces derniers peuvent tre

tant qualitatifs que quantitatifs.

Exemple dobjectif : augmenter les ventes de 10% en 1 an.

9 Lning H. et Pesqueux Y. (2003),Le contrle de gestion.


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2.1.3.2. Les variables daction

Elles constituent des dterminants essentiels latteinte des objectifs fixs. Leur

volution conditionne le succs ou lchec du rsultat. Il sagit donc des principaux leviers

daction dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs.

Les variables daction prsentent deux principales caractristiques :

- leur nombre limit : laction du responsable doit se concentrer sur le petit nombrede causes qui engendrent le plus deffets.

- leur matrise : le responsable doit pouvoir exercer son action pour influer sur lavariable.

Exemple de variable daction : satisfaire les clients.

Contre exemple : la mto.

Le manager doit ensuite rpondre la question suivante : comment matriser ces

variables daction et atteindre ces objectifs ? Il va donc dfinir des plans daction. Ceux-ci

sont constitus dune liste dactions concrtes et dtailles pour lesquelles un ensemble de

moyens humains, matriels et financiers a t allou. Contrairement aux variables

dactions, le plan daction ne permet pas danalyser les causes mais porte sur la faon de

parvenir lobjectif.

Exemple de plan daction : offrir des produits de qualit.

La dmarche OVAR est souvent mise en uvre au sein des structures

hirarchiques. Dans un tel contexte, cette dmarche ne peut entraner des impacts sur

lorganisation que si elle est gnralise tous les niveaux hirarchiques. En effet, chaque

centre de responsabilit est dot de son propre tableau de bord. Quand on remonte auniveau suprieur, on obtient un tableau de bord gigogne cest dire une consolidation

des diffrents tableaux de bord des responsables se situant sous lautorit de lquipe

dirigeante. Ainsi, une variable daction pour le tableau de bord du dirigeant peut se traduire

par un objectif pour celui dun responsable de centre.

Lattribution de responsabilits passe par une rflexion sur qui a le plus de pouvoir

daction sur celle-ci. Cette responsabilit est la seule garante de lavancement des plans

daction.

La mthode OVAR constitue un support structurant pour la mise en place destableaux de bord. Elle doit alors tre complte par une rflexion sur les indicateurs

mettre en place afin dassurer le suivi des objectifs, des variables et des plans daction.

2.1.3.3. Les indicateurs

Aprs avoir tabli cette liste dactions, le responsable doit se rendre compte du

niveau datteinte de ses objectifs et du niveau de matrise de ses variables daction grce

des indicateurs. Leur rle est donc dtudier le niveau datteinte du rsultat ou du plan

daction.


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Pour piloter, il faut disposer dun instrument de mesure prsentant les indicateurs

pertinents ncessaires lvaluation de lavancement en suggrant les choix possibles. Les

qualits dun indicateur pertinent sont les suivantes :

- fiable,-

juste,- prcis.Les indicateurs doivent pouvoir tre mesurs dans de brefs dlais. A dfaut dtre

mesurables, il doit tre possible destimer leur volution.

La comparaison des indicateurs des valeurs standard doit inciter les responsables

ragir rapidement.

Compte tenu de la porte de notre tude, nous ne traiterons pas la cinquime tape

savoir la mise en forme des tableaux de bord.

Une fois les objectifs dtermins, le responsable du centre doit mettre en

vidence les facteurs cls de succs sur lesquels il devra se focaliser pour atteindre sesobjectifs. Puis, il recherchera les indicateurs permettant de matriser ces diffrents facteurs

cls et ne choisira que les plus reprsentatifs. Il terminera par instaurer des seuils

atteindre en vue de les comparer aux donnes ralises.

Aprs avoir tudi de faon assez thorique les principes sur lesquels reposent les

tableaux de bord de gestion, nous allons analyser, dans la section suivante, le cas concret

de mise en place dun tableau de bord au sein de la socit Laser Contact.

2.2.Le tableau de bord Direction Gnrale de Laser ContactAfin daider le dirigeant de la socit valuer la performance de son entreprise, le

service contrle de gestion a t sollicit pour crer un tableau de bord synthtique.

2.2.1. Construction du tableau de bord Direction Gnrale 10Laser contact, entreprise de vente de prestations immatrielles est confronte deux

types de problmatique : latteinte dobjectifs qualitatifs et quantitatifs.

2.2.1.1. Objectif quantitatif

Comme nous lavons vu dans la premire partie de ce mmoire, la socit est

confronte une vive concurrence, notamment par les prix. Afin de lutter contre cette

concurrence, Laser Contact est amene amliorer ses marges.

Cet objectif suppose la matrise de deux variables daction :

- lamlioration de la productivit des Equivalents Temps Complet (ETC)11,10 Voir annexe 7 : Tableau de bord DG p.VII


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- la rduction des cots.Les rsultats atteints en matire damlioration de la productivit sont mesurs par

un indicateur simple : le chiffre daffaires par ETC productif. Quant la rduction des

cots, celle-ci peut tre opre en diminuant la surface inoccupe sur chaque site. En effet,

le cot des locaux reste une charge assez importante dans lentreprise do la ncessit demesurer le taux doccupation des positions sur chaque site de production.

Objectif : Amliorer les marges

Variables daction : Augmenter la productivit Rduire les cots

Indicateurs de rsultat : CA / ETC productif Taux doccupation des positions(par site)

On constate quaucun seuil nest fix concernant le chiffre daffaires par ETC

puisquil reste difficile dterminer. Mais, le tableau de bord permet de comparer le

chiffre daffaires rel par ETC celui budgt. Quant au taux doccupation des positions, il

doit tendre vers 100%. Mais dans ce cas, si de nouveaux contrats, ncessitant un nombre

assez important de positions, sont signs, lquipe dirigeante devra faire une tude sur la

ncessit de louer dautres locaux pour produire en tenant compte du nombre de positions

qui vont se librer dans les mois venir.

2.2.1.2. Objectif qualitatif

Le deuxime objectif dvelopp chez Laser Contact concerne lacquisition de

nouveaux clients afin de maintenir la position de lentreprise et de dvelopper sa part de

march.

Cet objectif suppose la matrise dune variable daction : le dynamisme

commercial. Afin dassurer son dveloppement, Laser Contact doit faire connatre la

nature des services quelle propose et convaincre les clients potentiels de lintrt que

prsente pour eux la sous-traitance de la gestion de leur relation client. En effet, 80% desentreprises possdent leur propre centre dappel en interne.

Lacquisition de nouveaux clients passe par une campagne permanente de

prospection.

Un indicateur de rsultat permet de suivre les progrs enregistrs dans ce domaine.

Il sagit du nombre de contrats signs. Cet indicateur est complt par un indicateur de

suivi savoir le taux de transformation des rendez-vous en signatures. Notons limportance

de travailler en cumul pour ce dernier indicateur puisquun dcalage assez important

apparat entre le moment o le commercial rencontre le client et celui o les deux parties

sentendent et signent le contrat.

11 Voir annexe 8 : Dfinition des indicateurs dETC p. VIII


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Objectif : Acqurir de nouveaux clients

Variables daction : Dynamisme commercial

Indicateurs : Nombre de contrats signs Taux de transformation des

rendez- vous en signature

La plupart des indicateurs figurant dans le tableau de bord du directeur gnral

sont des indicateurs de rsultat. Il sagit dindicateurs synthtiques permettant la direction

davoir une vision densemble des performances de la socit. En cas de dtrioration dun

indicateur, le directeur sollicite ses diffrents collaborateurs afin danalyser lorigine du

problme et didentifier des actions correctives.

2.2.2. Difficults rencontresPlusieurs dysfonctionnements viennent perturber le dploiement du tableau de bord

Direction Gnrale .

2.2.2.1. Problme de dlai de restitution des donnes

Il arrive frquemment que les indicateurs ne soient renseigns que le jour de la

parution du tableau de bord synthtique. Le service Contrle de gestion passe donc une

bonne partie de son temps relancer les managers par tlphone ou par mail afin dessayer

dobtenir les chiffres demands.

Cette situation rvle un manque de responsabilit de la part des managers

dactivit ou plutt un manque dorganisation puisqu chaque dbut de mois les

contrleurs de gestion leur fournissent la mme demande.

Un flagrant problme de communication entre services vient perturber

lalimentation du tableau de bord synthtique.

2.2.2.2. Problme de fiabilit des donnes

Etant donn la rcente mise en place de cet outil, lobtention des donnesseffectue manuellement partir dautres fichiers de calcul plus ou moins automatiss.

Cela engendre un risque dans la pertinence des mesures. Cependant, les rsultats obtenus

par automatisme doivent galement faire lobjet dune vrification.

En ce qui concerne par exemple le nombre dETC pays sur chaque activit, il

convient, tous les mois, de vrifier laffectation des ETC sur chaque activit partir du

fichier fournit par le service Paie. Il faut galement tenir compte de la mutualisation des

effectifs. Le retraitement des ETC est effectu manuellement do le risque de faire desoublis, de se tromper de code activit, de ligne,


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De plus, lors du retraitement des ETC mutualiss, les managers dactivitdoivent remonter au contrle de gestion le nombre dheures prtes par leur activit

respective envers telle autre. Une mauvaise dfinition des heures prtes engendre un

dcalage entre les donnes fournies par un manager et celles dun autre.

En effet, certains managers parlaient dheures de prsence alors que dautresparlaient dheures productives do une diffrence dheures lors du rapprochement des

diverses donnes provenant des managers. Limpact dune mauvaise dfinition nest pas

neutre puisque cela fausse le chiffre daffaires par ETC.

Exemple12 : Supposons que le chiffre daffaires ralis par lactivit X soit de 10K et

que le nombre dETC soit de 5.

Donnes13 : - un ETC est pay sur la base de 151.67 heures par mois

- le temps de prsence mensuel est estim 133 heures (on enlve 10 jours de

RTT par an et 25 jours de congs pays)

- le temps productifmensuel est estim 114 heures (on enlve les temps de

pause, de runion, de dlgation)

Ratio : taux de transformation des heures de production en heures de prsence = 133/114

soit 1.17

- hypothse 1 :Lactivit X prte 150 heures de prsence lactivit Y. 150 heures de prsence

correspondent 1.13 ETC (150 / 133 = 1.13). On enlve donc 1.13 ETC de lactivit X

pour les basculer sur lactivit Y.

Le ratio chiffre daffaires par ETC de lactivit X slve donc 2.58 [10/(51.13) =

2.58].

- hypothse 2 :Lactivit X prte 150 heures de production lactivit Y. 150 heures de production

correspondent 175h30 de prsence (150*1.17 = 175.5 ou 175 :30). Cela correspond

1.32 ETC (175.5 / 133 = 1.32).

Le ratio chiffre daffaires par ETC de lactivit X slve alors 2.72 [10/(5-

1.32)=2.72].

On constate donc travers cet exemple quil est plus avantageux de prter des heures de

production mais de recevoir des heures de prsence.

Une runion a donc t organise entre le service Contrle de gestion et les

managers afin de dterminer de faon trs prcise la dfinition des heures prtes. Il a donct convenu que le contrle de gestion tablisse ses calculs partir des heures de prsence

reues ou prtes.

2.2.2.3. Manque de comparaison par rapport lextrieur (Benchmark)

Il est difficile dobtenir des informations en provenance de lextrieur, notamment

pour comparer les performances de Laser Contact par rapport celles de ses concurrents.

12 Voir annexe 8 : Dfinition des indicateurs dETC p. VIII13 Voir annexe 8 : Dfinition des indicateurs dETC p. VIII


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Pourtant, ces donnes seraient fort intressantes pour lentreprise, impacte par

lvolution technologique et la mondialisation des changes. Le besoin de comparaison est

dautant plus important que lentreprise se situe sur un secteur trs concurrentiel. Pour

comparer les donnes, il faut se rfrer aux performances des entreprises directement

concurrentes cest dire proposant les mmes services (outsourcing, insourcing,

formation). Or, dun centre dappel un autre, les mtiers peuvent varier.

Mais, Laser Contact communique avec des clients et fournisseurs communs

plusieurs centres dappels et est prsente au SECA (Salon Europen des Centres de

Contacts). Elle capte donc des informations sur le march des centres dappels lors de ces

rencontres.

Il est donc essentiel de sassurer de la pertinence fonctionnelle et oprationnelle

des indicateurs cls avant de prendre des dcisions.

2.2.3. Intgration du tableau de bord Direction Gnrale Lobjectif du tableau de bord tant de communiquer les performances cls de

lentreprise de faon rapide, synthtique et efficace au Directeur Gnral, cet outil doit tre

reconnu sa juste valeur et doit dboucher sur la dtermination de plans dactions.

2.2.3.1. Un tableau de bord synthtique et utile

Provenant dune demande formule par la direction de Laser Contact, le tableau de

bord est par dfinition utile. En effet, cet outil offre une vision globale et synthtique desperformances de lentreprise.

Cependant, ce tableau de bord synthtique noffre quune vision rduite de la

performance passe de lentreprise. Mais en Europe, les dirigeants sont focaliss sur le

rsultat de la priode tout juste coule 14. Les proccupations des directeurs gnraux

sont de savoir si le dernier mois ou trimestre est en phase avec les prvisions. Pour le

savoir, le dirigeant doit non seulement avoir la capacit de mesurer, de le faire vite mais

galement danalyser les causes des carts ventuels. Or souvent, il ne prend pas la peine

de dcoder ces informations.

2.2.3.2. Impacts sur les plans dactions

Les indicateurs doivent induire laction. Cela signifie quoutre ltablissement de

constats, les indicateurs doivent permettre la direction de prendre les dcisions

ncessaires pour corriger une drive, amplifier une action ou saisir une opportunit avant

quil ne soit trop tard.

Venant rcemment dtre mis en place dans lentreprise, le tableau de bord

Direction Gnrale nest pas encore intgr dans le processus de management.

14 LExpansion, 01/04/2005


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Mais, concernant par exemple le taux doccupation des positions par site, la

direction choisit, en fonction de ce ratio, daffecter les nouveaux contrats sur le site ayant

le plus faible ratio afin de rpartir au mieux les cots de location des btiments.

Certains indicateurs ont donc des incidences sur les plans dactions. On notera quil

sagit essentiellement des indicateurs avancs.

Le tableau de bord offre donc une vision synthtique et globale des

performances de Laser Contact.

La majorit des indicateurs figurant dans cet outil sont des indicateurs de rsultat

donc essentiellement orients vers la mesure de la performance passe. Cela semble

correspondre aux attentes des directeurs dentreprises europennes.

En complment des tableaux de bord de gestion, le service Contrle de gestion

utilise un autre outil pour faire remonter linformation pertinente la direction : le

reporting. Il est en effet bas sur les indicateurs cls produits par chaque manager dactivitet chaque service support de lentreprise afin de limiter la quantit dinformation diffuse.

2.3.Le reporting : le support de liaison hirarchique facilitant lacommunication

Les tableaux de bord contribuent une dcentralisation de la prise de dcision dans

la mesure o ils permettent chaque manager de disposer de leurs propres indicateurs.Cependant, des arbitrages centraliss doivent parfois avoir lieu afin doptimiser les

ressources et augmenter la ractivit de lorganisation.

Le reporting est un outil complmentaire aux tableaux de bord de gestion dans la

mesure o il assure la remonte dinformations de synthse vers le niveau suprieur. Il

sagit de rendre compte de la performance de lentreprise grce une prsentation de ses

principaux rsultats.

2.3.1. PrincipeChaque niveau de responsabilit dispose de son tableau de bord dans lequel

figurent les indicateurs ngocis avec le niveau suprieur et ceux dont la gestion a t

dlgue aux niveaux infrieurs. Le reporting facilite la communication remontante tout au

long de la ligne managriale.


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Reporting

Reporting

2.3.2. Les buts du reportingLe reporting rpond plusieurs missions :

- il focalise lattention des dirigeants sur les objectifs dlgus,- il synthtise les informations destines aux suprieurs hirarchiques,-

il permet de vrifier si les objectifs dlgus sont atteints et dalerter rapidement surles drives significatives,

- il facilite la communication et cr la cohsion des quipes autour des objectifscommuns.

Le reporting est essentiellement constitu dindicateurs financiers, le plus

souvent obtenus partir de performances passes. Le dcideur ne constate donc que

tardivement les consquences des actions engages et na quune vision partielle de la

ralit de lentreprise. Devant faire face un nouveau contexte conomique, les entreprises

doivent tre ractives et ne doivent se limiter mesurer la performance financire.

2.4.La remise en cause de lvaluation de la performance financireGrer une structure consiste la conduire vers lobjectif quelle sest fix. Afin de

mesurer le niveau datteinte des objectifs, le contrleur de gestion construit des indicateurs.

Il doit mettre en vidence linformation pertinente et focaliser lattention du dirigeant sur

les lments essentiels.

Direction GnraleTableau de bord

Service BTableau de bord

Service ATableau de bord

Service CTableau de bord

Dpartement 1Tableau de bord

Dpartement 2Tableau de bord


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Cependant, pour prendre les dcisions pertinentes, le responsable a besoin dune

information juste temps non limite aux seuls facteurs cots et productivit 15. En

effet, le dcideur est contraint de prendre rapidement des dcisions en univers incertain.

2.4.1. Les raisons expliquant linsuffisance des indicateurs financiersLa conception du modle classique de tableaux de bord savre inadapte la

ralit de lentreprise daujourdhui. Plusieurs explications sont lorigine de la prise en

compte dindicateurs autres que financiers pour valuer la performance de lentreprise.

Pour faire face au nouveau contexte conomique caractris par lacclration du

changement, le dirigeant doit essentiellement tenir compte de trois facteurs lors de sa prise

de dcision.

Mondialisation

Evolution de la Attentes des clients

technologie

2.4.1.1. La mondialisation des changes

Elle a engendr une intensification de la concurrence puisque dsormais, plus

dentreprises offrent le mme produit ou service. Les dirigeants doivent donc en tenir

compte et ne plus se contenter des seules informations financires propres lentreprise. Ils

doivent en effet analyser les informations de source externe lentreprise pour prendre

leurs dcisions.

2.4.1.2. Les attentes des clients

Les clients jouent actuellement un rle prpondrant au sein de lentreprise. Eneffet, tant donn la diversit des produits offerts aux clients et la concurrence accrue,

ceux-ci peuvent faire pression sur les fournisseurs. Les dirigeants doivent donc mettre en

uvre une vritable stratgie de fidlisation de la clientle existante axe sur la

personnalisation de loffre et plus seulement sur les prix de vente.

De plus, la clientle devient exigeante en termes de dlai de rponse aux demandes

et de qualit du produit ou service offert.

Il est donc essentiel de rpondre aux attentes formules par les clients puisque cela

a des impacts sur le rsultat de lentreprise.

15 A. Fernandez (1999),Les nouveaux tableaux de bord pour piloter lentreprise

Dcision


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2.4.1.3. Lvolution technologique

Les dcideurs doivent pouvoir disposer, de faon rapide et facile, de toutes les

donnes ncessaires pour rsoudre un problme puisquils doivent tre ractifs. Pour cela,

tous les acteurs de lentreprise doivent parfaitement communiquer entre eux et partager les

informations. Cela diffre du systme de tableaux de bord classique, bti partir desrsultats comptables et sur lisolement des acteurs, puisque ce dernier permet au dcideur

de ne constater que tardivement les consquences des actions engages.

Ainsi, pour faire face un environnement incertain et fortement concurrentiel,

les managers ne peuvent se limiter lvaluation de la performance passe. En effet, plus

lincertitude et la pression concurrentielle sont fortes, plus les enjeux dune raction rapide

sont importants 16. De nouveaux outils de pilotage, plus ractifs, ont donc t crs afin de

palier au manque de visibilit des tableaux de bord classiques sur la performance

venir.

2.4.2. Le dveloppement de nouveaux outilsLes principales caractristiques des nouveaux outils de pilotage sont les suivantes :

- Ils ne sadressent plus uniquement la direction gnrale mais galement auxdiffrents responsables oprationnels. La stratgie tant communique lensemble des

salaris de lentreprise, les enjeux sont partags.

- Ces nouveaux outils doivent permettre de transmettre les informations auresponsable concern dans un dlai compatible avec lhorizon de ses dcisions.

- Seules les informations pertinentes doivent tre communiques au responsable.Le caractre synthtique des informations est essentiel afin de mettre en valeur les

indicateurs ncessitant une analyse plus approfondie de la part du dirigeant.

- Les nouveaux outils doivent renseigner le responsable sur la faon de remdieraux carts entre le rel et le prvisionnel. Ils sont donc tourns vers lanalyse et la

comprhension des informations.

- Ils doivent mesurer la performance venir de lentreprise. Les dterminants de laperformance ne doivent se limiter aux seuls indicateurs de rsultat mais doivent donner une

vision densemble de la ralit de lentreprise pour prendre les dcisions.

- Les nouveaux outils sont axs sur la communication de la stratgie lensembledes acteurs de lentreprise.

16 Mendoza, Delmond, Giraud et Lning (2002), Tableaux de bord et balanced scorecards.


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Tableau 1 Les systmes de mesures stratgiques17

Systme de mesures traditionnel Systme de mesures stratgique

Focalisation vers le pass Focalisation sur lavenir

Non li la stratgie Li la stratgie

Tourn vers loptimisation des cots Tourn vers lamlioration des performances

Segment par lots de performance (cot,

qualit, dlai)

Globalis pour la mesure des performances

simultanes (qualit, cot, dlai)

Apprentissage individuel Apprentissage collectif

Pour rpondre aux volutions profondes de la concurrence, les entreprises

doivent adapter leurs modes de gestion de manire ce quils rpondent plusieursobjectifs : slectivit de linformation, rapidit, flexibilit et cohrence avec la stratgie.

Les nouveaux outils de pilotage de la performance, bass sur la communication et

le partage, doivent permettre dassister les responsables dans leur capacit ragir

rapidement dans lincertain.

17 P. Iribarne (2003),Les tableaux de bord de la performance


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Conclusion 2me partie

Le tableau de bord de gestion constitue un outil de gestion prsentant de faon

structure des informations ncessaires au pilotage de lentreprise. La qualit des dcisions

dpend de la qualit de la mesure et de la pertinence des indicateurs choisis. Il convient

donc de choisir les indicateurs pertinents cest dire ceux qui informent le responsable sur

lvolution des activits quil dirige, qui contribuent accrotre sa connaissance sur

lentreprise et son environnement et qui constituent une aide la prise de dcision.

Les tableaux de bord contribuent une dcentralisation de la prise de dcision

puisquils permettent chaque manager de disposer de leurs propres indicateurs de

pilotage. Le risque rside dans le fait que le responsable peut tre amen privilgier ses

propres objectifs au dtriment de ceux de lorganisation. Afin que la direction se rende

compte de la performance globale de lentreprise, le reporting assure la remonte des

informations de synthse vers la hirarchie. Cependant, cet outil est surtout compos

dindicateurs financiers provenant des tableaux de bord des diffrents responsables de

centres.

Outil exclusivement destin la direction gnrale, le tableau de bord est construit

partir de rsultats comptables et financiers. Dailleurs, la majorit des indicateurs

apparaissant dans le tableau de bord de la direction gnrale de Laser Contact sont des

indicateurs de rsultat. Ces indicateurs ne permettent pas didentifier les variables qui

pourront tre mobilises pour amliorer la situation future de lentreprise. Un dcalage secr entre le moment o les chiffres sont produits et celui o ils sont diffuss. Le dcideur

ne constate alors que tardivement les consquences des actions quil a entrepris les mois

prcdents et na aucune vision sur lavenir de lentreprise. De plus, il ne dispose que

dune vision partielle de la ralit de lentreprise puisque seule la dimension financire est

analyse. Or, dans un contexte de rude concurrence, lentreprise doit rpondre avant tout

aux attentes dune clientle exigeante.

Ainsi, le tableau de bord de gestion constitue plus un outil de contrle et de suivi de

la productivit que damlioration de la performance et de recherche des

dysfonctionnements. Ce systme est viable dans un environnement stable puisque, avecune croissance continue, la rduction des cots est la meilleure stratgie pour augmenter

les bnfices.

La troisime partie de ce mmoire est donc consacre au nouveau systme de

tableaux de bord, outil de pilotage de la performance passe et venir aidant la prise de

dcision dans un contexte durgence et dincertitude.


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Plan 3me partie

3. Le balanced scorecard : le nouveau systme de tableau de bord pour uneentreprise ractive

3.1. Facteurs expliquant le dveloppement du balanced scorecard

3.1.1. Un besoin danticipation

3.1.2. Un outil de communication

3.1.3. Une mesure de la performance largie

3.2. Les quatre axes stratgiques dploys chez Laser Contact

3.2.1. Laxe financier3.2.1.1. Le reflet dactions passes

3.2.1.2. Les indicateurs financiers servant de fil conducteur ceux des autres axes

3.2.2. Laxe Clients Partenaires

3.2.2.1. Les deux objectifs viss par lentreprise

3.2.2.2. Les autres objectifs non dploys

3.2.3. Les axes Efficacit Qualit et Savoir-faire Innovation

3.2.3.1. La volont damliorer la productivit

3.2.3.2. Le dveloppement des offres valeur ajoute

3.2.3.3. La mesure du savoir-faire

3.3. Amliorations apporter au tableau de bord prospectif de Laser Contact

3.3.1. Labsence daxe Apprentissage organisationnel

3.3.2. La mesure de la performance limite aux facteurs cots et productivit

3.3.3. Labsence de relations de causes effets

3.4. Le balanced scorecard : un outil plutt complmentaire que concurrent

3.4.1. Les difficults rencontres lors de la mise en uvre du balanced scorecard

3.4.1.1. Le problme de cot dobtention

3.4.1.2. Le problme de fiabilit

3.4.1.3. Le manque de comparaison par rapport lextrieur3.4.1.4. Le problme de redondance

3.4.2. Deux outils ns dans des contextes diffrents

3.4.2.1. La complmentarit des deux outils

3.4.2.2. La remise en cause de lutilisation du balanced scorecard


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3. Le balanced scorecard : le nouveau systme detableau de bord pour une entreprise ractive

Au dbut des annes 90, un outil trs proche du tableau de bord a t promu aux

Etats-Unis par Robert Kaplan et David Norton. Sappuyant sur une critique des outils de

pilotage traditionnels, trop centrs sur les seuls indicateurs financiers, ils cherchent

promouvoir un choix dindicateurs plus cohrents avec la stratgie de lentreprise.

Lapproche classique des tableaux de bord de gestion savre, en effet, aujourdhui

dpasse puisque ces outils noffrent quune vision rduite de la performance passe de

lentreprise. De plus, dans une entreprise classique , les responsables ne se proccupent

pas du march sur lequel se positionne lorganisation. Or, depuis quelques annes,

lenvironnement des entreprises tant caractris par une instabilit et une incertitude

croissante, il semble indispensable de projeter lentreprise dans lavenir afin dassurer sa

prennit.

Actuellement, les managers fondent leur avantage concurrentiel sur la technologie

et la satisfaction du client. Afin daider le dirigeant prendre ses dcisions, le tableau de

bord prospectif offre un vision quilibre de la performance puisquil repose sur quatre

axes stratgiques complmentaires et interdpendants.

Nous dbuterons cette troisime partie en rappelant les raisons qui ont amen le

balanced scorecard se dvelopper. Aprs avoir analys la nature des quatre axes

stratgiques dvelopps par Laser Contact, nous tudierons les amliorations apporter

cet outil afin que lentreprise conserve son avantage de comptitivit. Enfin, nous verrons

dans quelle mesure cet outil semble mieux adapt pour faire face au nouveau contexte

conomique. Nous soulignerons galement la complmentarit de cet outil avec le tableaude bord de gestion.

3.1.Facteurs expliquant le dveloppement du balanced scorecardComme nous lavons vu en fin de section prcdente, le tableau de bord de gestion

contribue seulement en partie amliorer la performance financire de lentreprise.

Le tableau de bord quilibr est un modle d'analyse labor pour faciliter l'aide

la dcision stratgique. Son principal atout est de prendre en compte des indicateurs la

fois financiers et non-financiers (mesure des impacts possibles sur les clients, les employs

et les processus internes...), dans son laboration des prvisions de performances.

Son rle consiste communiquer de faon rapide, synthtique et efficace les

performances cls de lorganisation.

3.1.1. Un besoin danticipationLe nouveau systme dvaluation de la performance reflte non seulement les

performances passes mais galement celles venir. Actuellement, la vision de lentreprise


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long terme est incontournable puisque lorganisation doit faire face la concurrence dans

un environnement incertain.

La direction doit pour cela disposer dun outil de pilotage ractif cest dire

capable dalerter rapidement la direction sur les drives par rapport lobjectif fix. Le

responsable doit recevoir les informations dans un dlai compatible avec lhorizon de sesdcisions .

Il est prfrable dtre rapide avec une marge derreur que lent et chercher le

maximum de garanties. Autrement dit, plutt quattendre de connatre une donne avec

certitude, il vaut mieux apprendre lestimer et, avec lexprience acquise, essayer de

baisser la marge dincertitude.

3.1.2. Un outil de communicationLe systme de tableaux de bord repose sur une dcentralisation des centres de

responsabilits. Les enjeux de lentreprise doivent donc tre partags par tous les acteurs etune communication permanente doit sinstaurer afin de coordonner les actions pour

atteindre les objectifs viss.

Le tableau de bord prospectif constitue un vritable instrument de communication

de la stratgie. En effet, cet outil nonce le projet ainsi que la stratgie et les fait partager

tous. De plus, chaque acteur de lentreprise est en mesure dvaluer sa contribution la

performance globale puisquun des moyens datteindre les objectifs financiers passe par la

dtermination du potentiel des salaris.

Ainsi, la cohrence du systme repose sur la qualit de la communication au sein de

lentreprise.

3.1.3. Une mesure de la performance largieOutre la dimension financire prise en compte dans les tableaux de bord de gestion,

les indicateurs contenus dans le balanced scorecard couvrent tous les domaines de

lentreprise :

- les clients : la qualit perue par le client est aujourdhui dterminante puisque leclient est de plus en plus exigeant.

- les processus internes : innovation, production, service aprs-vente valus entermes de qualit, de cots et de dlais.

- les partenaires : lentreprise ne peut pas accepter la dfaillance dun partenairesignificatif.

- lorganisation interne et les acteurs de lorganisation : lentreprise ractive reposesur les hommes et leur capacit ragir sur le terrain. Ils doivent donc tre motivs

car seuls les acteurs prsents sur le terrain sont capables de ressentir la situation

dans sa totalit.

De plus, tous ces dterminants de la performance future sont relis entre eux par

des relations de cause effet afin dassurer la cohrence globale de la stratgie mise enplace dans lentreprise.


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Le tableau suivant synthtise les principales divergences entre les principes

caractrisant une entreprise classique et ceux dune entreprise ractive.

Tableau 2 Comparaison entre une entreprise classique et une entreprise ractive

Entreprise classique Entreprise ractive

Planification et procdures dtailles Initiative de la part des acteurs du terrain

Systme de responsabilit et de confiance

Centres de dcision loin du terrain

Beaucoup dintermdiaires

Centres de dcision sur le terrain Peu de

niveau intermdiaires

Communication inexistante ou par rfrence

au niveau suprieur

Communication facilite

Entreprise cloisonne Polyvalence et pluridisciplinarit

Contrle de la performance par entit

Rfrence des standards

Contrle de la performance dcentralis

Ecoute permanente des clients

Critres quantitatifs Critres qualitatifs et de services

3.2.Les quatre axes stratgiques dploys chez Laser Contact18Comme nous venons de le voir, lenjeu du tableau de bord prospectif est global. Il

reprend en effet toutes les activits de lorganisation et met en relation tous les aspects de

la performance : finance, clients, processus et apprentissage.

Rsultat financier Que faut-il apporter aux actionnaires ?

Satisfaction des clients Comment devons-nous tre perus par les clients ?

Processus internes En quoi nos processus doivent-ils exceller ?

Apprentissage organisationnel Quelles sont les comptences humaines et

organisationnelles qui conditionneront la russite de

demain ?

Pour obtenir un bon rsultat financier, il convient de satisfaire la clientle existante

et potentielle. La satisfaction des clients dpend du bon fonctionnement des processus

dvelopps au sein de lentreprise. Ces processus fonctionnent dautant mieux que la main

duvre est efficiente.

18 Voir annexe 9 : Balanced scorecard Laser Contact p. IX


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Le balanced scorecard a t instaur au sein du groupe e-Laser afin de comparer les

principaux indicateurs obtenus par chacune des filiales.

Cette partie est consacre ltude des quatre axes stratgiques dploys chez Laser

Contact. Suite ltude de chaque axe, une analyse critique en sera effectue. Ce nest que

dans la partie suivante que nous nous interrogerons sur les amliorations apporter cetoutil.

3.2.1. Laxe financierLaxe financier est privilgi chez Laser Contact, comme dans toute entreprise

prive, puisque son objectif premier consiste faire du profit. Cependant, la plupart des

indicateurs financiers ne sont pas prdictifs de la performance venir mais refltent une

situation passe.

3.2.1.1. Le reflet dactions passes

Laxe financier du balanced scorecard Laser Contact met en avant la volont nette

daccrotre le chiffre daffaires. En effet, on retrouve plusieurs indicateurs portant sur le

chiffre daffaires par mtier. Ils permettent de dterminer si nous avons t performants

hier mais ne permettent pas danticiper les ventuels problmes en amont des rsultats

financiers venir. Par exemple, lobjectif daccrotre le chiffre daffaires de lentreprise

peut tre ralis au dtriment de la qualit du service offert au client ou de la rentabilit du

contrat.

Une synthse permet de comparer le chiffre daffaires par mtier cumul jusqu la

fin du mois coul au chiffre daffaires budgt cumul et celui ralis cette mme date

lan pass.

Kaplan et Norton ont propos un tableau rcapitulatif prsentant les indicateurs

financiers gnraux selon la phase dans laquelle se situe lentreprise et les axes

stratgiques choisis19. On y retrouve beaucoup dindicateurs relatifs au chiffre daffaires.

3.2.1.2. Les indicateurs financiers servant de fil conducteur ceux des autres

axes

Lultime but de lentreprise tant damliorer sa performance financire, tous lesindicateurs des autres axes doivent correspondre un ou plusieurs objectifs de laxe

financier. Cela cr donc des relations de cause effet entre indicateurs do lassurance

de la cohrence globale du systme.

Les indicateurs financiers, mme sils refltent des actions passes, doivent

conserver toute leur importance puisque une meilleure qualit, des gains de productivit,

des nouveaux produits ne sont pas une fin en soi, mais uniquement les moyens datteindre

19 Voir annexe 10 : Identification des axes stratgiques financiers p. X


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cette fin. Ces amliorations ne sont bnfiques que si elles se traduisent par laugmentation

de chiffre daffaires 20.

La performance financire dpend de la valeur perue par les clients, elle-mme

assure dans le cadre de processus dont les fonctions de support sont au final les garantes :

salaris, climat, systme dinformation.

3.2.2. Laxe Clients Partenaires Pour conserver sa performance financire long terme, Laser Contact doit offrir

des services apprcis des clients potentiels et existants.

3.2.2.1. Les deux objectifs viss par lentreprise

Laser Contact souhaite dune part dvelopper les clients existants.La meilleure faon de maintenir ou daccrotre la part de march est de conserver et

de dvelopper la clientle existante. Laser Contact mesure la fidlit de sa clientle par le

taux de croissance du chiffre daffaires ralis avec les clients existants. Le contrle de

gestion dcompose ce dterminant en deux sous-indicateurs :

- le taux de croissance du chiffre daffaires par importance de client.On distingue en effet le chiffre daffaires ralis par les quatre plus gros clients de

celui ralis par les autres clients.

Cet indicateur constitue une alerte pour la direction dans la mesure o, lorsquon

retrouve les mmes clients dun mois sur lautre et que leur part dans le chiffre daffairesglobal augmente, le risque de perdre un de ces importants contrats impactera de faon

significative le chiffre daffaires global de la socit.

- le taux de croissance du chiffre daffaires par type de client.Ce deuxime indicateur permet danticiper les consquences dun ventuel rachat

de Laser Contact par un autre groupe.

Le deuxime objectif vise acqurir de nouveaux clients.Pour accrotre son volume dactivit, Laser Contact sefforce dlargir sa base de

clientle. Tous les mois, le commercial remplit une maquette21 concernant lacquisition de

nouveaux clients ; cette maquette venant par la suite alimenter le balanced scorecard. Il

identifie les nouveaux clients selon le statut du contrat : opportunits identifie et qualifie,

proposition remise, accord client et contrat sign.

Lacquisition de nouveaux clients est donc mesure par le nombre de contrats en

cours qui sont rpertoris dans la maquette des opportunits. Cette maquette fait galement

apparatre le chiffre daffaires potentiel que reprsenterait le contrat, sa dure, la ligne de

produit ainsi que le type de client concern.

20 Kaplan et Norton (1998),Le tableau de bord prospectif.21 Voir annexe 11 : Maquette opportunits p. XI


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Il semble important de ne pas quantifier uniquement le nombre de contrats signs

car suite la rponse lappel doffre tablie par Laser Contact, lventuelle signature du

contrat nest, en gnral, effective que quelques mois plus tard.

Afin de limiter le nombre dindicateurs concernant lacquisition de nouveaux

clients, une solution consisterait associer un niveau de probabilit dobtention du contratselon son tat : 1 pour les contrats signs, 0.75 pour les accords clients, 0.5 pour les

propositions remises et 0.25 pour les opportunits qualifies. Il faudrait alors insrer une

nouvelle colonne dans la maquette. Nous obtiendrions un nombre de contrats en cours

pondr.

Les indicateurs mis en place concernant laxe clients-partenaires sont

caractriss par le manque de vision vers lavenir, tout comme les indicateurs financiers

classiques. En effet, au moment o le dirigeant constate que la performance en matire de

satisfaction client se dgrade par exemple, il est trop tard pour agir et prendre des mesures

correctives. De plus, ces indicateurs ne montrent pas aux salaris comment adapter leursmthodes de travail pour obtenir les rsultats viss.

La conservation et lacquisition dune clientle existante et potentielle sont

galement conditionnes par la satisfaction des clients. Laser Contact doit tre capable de

rpondre leurs besoins. Cependant, aucun indicateur spcifique la satisfaction nest

rfrenc dans le balanced scorecard Laser Contact.

3.2.2.2. Les autres objectifs non dploys

Au del de la simple satisfaction du client, les responsables dunits doivent []traduire leur mission en objectifs spcifiques aux clients 22. Il convient donc de segmenter

la clientle existante et potentielle afin que lentreprise ne se positionne que sur les

segments les plus rentables et porteurs davenir. La stratgie de lentreprise doit ainsi

dpendre des segments viss.

Or, Laser Contact neffectue pas cette dmarche pralable llaboration des

indicateurs de laxe Clients - Partenaires . Lentreprise peut ainsi tre mise en difficult

par ses concurrents offrant des services mieux adapts puisquelle nessaie de rpondre que

de faon globale aux attentes de sa clientle.

La satisfaction client :Laxe Clients Partenaires du tableau de bord prospectif de Laser Contact ne

fait apparatre aucun indicateur permettant de mesurer le niveau de satisfaction de la

clientle. Les seuls indicateurs recenss sont quasiment tous dordre financier (chiffre

daffaires) et noffrent une vision vers lavenir qu travers le nombre de contrats en cours.

Or, ce dterminant conditionne en grande partie la matrise des deux prcdents

objectifs cits savoir la conservation et lacquisition de nouveaux clients.

22 Kaplan et Norton (1998),Le tableau de bord prospectif.


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Certains contractants donnent eux-mmes des notes Laser Contact. La socit ne

devrait pas attendre que sa clientle prenne linitiative de donner des informations sur sa

performance. Elle devrait plutt procder des sondages.

La part de march :Etant donn labsence didentification du segment de march vis, Laser Contact ne

peut mesurer sa part de march.

Ce dterminant est pourtant prcieux puisquil permet lentreprise de se

positionner par rapport la concurrence selon les catgories de services offerts et de clients

qui lintressent.

La rentabilit par client :Outre un taux de satisfaction et une part de march levs, les entreprises

souhaitent pouvoir mesurer non seulement le volume daffaires quelles ralisent avec

leurs clients, mais aussi la rentabilit de leur activit 23.

La rentabilit par catgorie de clients permet lentreprise de ne pas se focaliser

uniquement sur la satisfaction au dtriment du profit.

Laxe clients du balanced scorecard de Laser Contact ne donne pas de vision sur la

rentabilit des clients la direction. Il serait pourtant intressant danalyser cet indicateur

car lors de rponses appel doffres, Laser Contact a tendance vouloir satisfaire toutes

les demandes et attentes de la clientle ce qui peut parfois obliger lentreprise ne dgager

que de trs faibles marges. En effet, les demandes spcifiques de certains clients sontparfois complexes ou ncessitent de nombreuses ressources pour lancer lactivit.

Lentreprise peut soit refuser de traiter avec le client, soit augmenter ses tarifs pour

compenser le cot des ressources mettre en uvre pour rpondre ses souhaits.

Cependant, la deuxime solution est difficilement envisageable car les centres dappels

sont confronts une vive concurrence par les prix. Il est donc ncessaire de cibler la

clientle.

Lindicateur de rentabilit permet la direction de ne se focaliser que sur les clients

cibls rentables et porteurs davenir (nouveaux clients pour lesquels leffort financier

effectu pour les acqurir nest pas encore compens par les marges sur le service rendu).

Dautres indicateurs permettent lentreprise de conserver et dlargir sa

clientle : relation avec les clients, image de marque,

Suite lanalyse de laxe Clients Partenaires du balanced scorecard Laser

Contact, on note le manque vident de segmentation du march. Pourtant, cette tape

prliminaire est indispensable dans toute entreprise puisquelle conditionne la

dtermination dune stratgie bien dfinie pour chaque segment vis. En essayant de

satisfaire tous les clients, Laser Contact prend le risque de ne satisfaire personne. Or, la

satisfaction de la clientle est dterminante quant lacquisition de nouveaux clients et la

23 Kaplan et Norton (1998),Le tableau de bord prospectif.


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conservation des clients existants. Cependant, il ne faut pas ngliger les rpercussions

financires engendres par llargissement de la base de clientle savoir le profit. La

segmentation du march permet galement lentreprise de mesurer sa part de march et

ainsi comparer ses performances par rapport son environnement externe.

3.2.3. Les axes Efficacit Qualit et Savoir-faire Innovation Aprs avoir analys succinctement la nature des indicateurs permettant de mesurer

le niveau datteinte des objectifs sur ces axes, nous tudierons quels sont les dterminants

de la performance manquants par rapport ceux de laxe Processus internes du modle

propos par Kaplan et Norton.

3.2.3.1. La volont damliorer la productivit

Dune part, le balanced scorecard de Laser Contact fait apparatre la volontdamliorer la productivit des services.

Afin de rpondre cet objectif, deux indicateurs mesurant la productivit des

services ont t crs :

- le taux de marge des trois projets les plus profitables ,- le taux de marge des trois projets les moins profitables.

Les taux de marge sont des taux cumuls depuis le dbut de lanne. Les activits

dgageant le plus et le moins de marge oprationnelle sont quasiment toujours les mmes

dun mois sur lautre.

En ralit, ces indicateurs de rsultat rpondent plutt un autre objectif de laxe

client savoir amliorer la marge par client. En effet, il conviendrait plutt de mesurer la

productivit par le ratio : chiffre daffaires / ETC (effectif) et par activit. Or, ce ratio nest

pas rfrenc dans le balanced scorecard mais il est dtermin mensuellement par les

contrleurs de gestion dans un autre fichier Excel. Dailleurs, pour dterminer la

productivit des effectifs de faon la plus juste, on ne tient compte dans ce ratio que des

ETC productifs sur le mois cest dire des oprationnels hors heures de dlgation et

absences payes (congs maladie, congs maternit, congs pays, accidents de travail,

). Par contre, ce ratio nest pas tout fait fiable dans la mesure o le chiffre daffaires est

dtermin sur le mois en cours alors que leffectif est quant lui calcul du 15 au 15 du

mois en cours. Un dcalage de 15 jours sopre donc c

tableau de bord et indicateurs - la necessité de mettre en place de nouveaux indicateurs

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