structure et dynamique des organisations.pdf
TRANSCRIPT
Synthèse
Structure et dynamique des organisations
Henry Mitzberg
André Tizio
Contrôle de Gestion, année 1998-1999
Sommaire.
Sommaire. *
Introduction. *
PARTIE I : Le fonctionnement de l’organisation. *
PARTIE II : les paramètres de conception. *
Ø La conception des postes de travail : la spécialisation du travail. *
Ø La conception des postes de travail : la formalisation du comportement. *
Ø La conception des postes de travail : La formation et la socialisation. *
Ø La conception de la superstructure : le regroupement en unités. *
Ø La conception de la superstructure : la taille des unités. *
Ø La conception des liens latéraux : système de planification et de contrôle. *
Ø La conception des liens latéraux : les mécanismes de liaison. *
Ø La conception du système de prise de décision : la décentralisation verticale et
horizontale. *
PARTIE III : les facteurs de contingences. *
Ø L’efficacité dans la conception des organisations. *
Ø L’âge et la taille. *
Ø Le système technique. *
Ø L’environnement. *
Ø Le pouvoir. *
PARTIE IV : Les configurations structurelles. *
Ø La structure simple. *
Ø La Bureaucratie Mécaniste. *
Ø La bureaucratie professionnelle. *
Ø La structure divisionnalisée. *
Ø L’Adhocratie. *
Conclusion. *
Introduction.
La structure d’une organisation est tous les moyens mis en œuvre afin de diviser le travail entre
des tâches indépendantes et dont la finalité est d’assurer la coordination entre ces tâches. Il
existe cinq mécanismes de coordination : l’ajustement mutuel qui correspond aux
communications informelles, la supervision directe lorsqu’une personne est responsable du
travail des autres et la standardisation des procédés de travail soit des qualifications ou enfin
des résultats. Cet ouvrage est décomposé en quatre parties fondamentales qui permette de
comprendre comment une organisation se structure.
Je présente ici le fonctionnement de l’organisation, les paramètres de conception, les facteurs de
contingence et enfin les différentes configurations structurelles qui constituent la théorie de
Henry Mintzberg.
PARTIE I : Le fonctionnement de l’organisation.
L’organisation comporte cinq éléments de bases qui constitue l’organigramme :
Le centre opérationnel qui est composé des membres de l’organisation, le travail est lié à
la production.
Le sommet stratégique qui a pour rôle de mettre tout en œuvre pour que l’organisation
remplisse sa mission.
La ligne hiérarchique relie le sommet et le centre opérationnel. Elle comprend les cadres et
les agents de maîtrise.
La technostructure est le moteur de la standardisation dans l’organisation. Elle comprend
les analystes de travail, de planification et du contrôle, et les analystes du personnel. Elle
standardise le travail et le coordonne par l’ajustement mutuel.
Les fonctionnels du support logistique sont des unités spécialisées qui ont une fonction
de support de travail.
Elle peut être aussi vue comme un système régulé constitué de flux du travail, des informations
et des décisions de contrôle.
L’organisation peut être décrite comme un système de communications informelles c’est à dire
non officielles. Il est indispensable afin de bien assurer l’exécution d’une grande partie du travail
car les circuits régulés sont souvent trop lents.
Une autre caractéristique est que le système est composé de constellations de travaux qui sont
des réseaux de communication distincts quasi-indépendants d’individus travaillant sur des
questions qui sont de leur ressort.
Enfin l’organisation est décrite comme un système de décisions ad hoc (qui convient à la
situation).
PARTIE II : les paramètres de conception.
La conception suppose qu’il est possible de modifier l’organisation, son fonctionnement, les flux
ou encore les processus de décision. IL existe neuf paramètres de conception que les
organisations utilisent dans un souci de rendre le travail stable et efficace.
La conception des postes de travail : la spécialisation du travail.
Il existe différentes formes de spécialisation : la spécialisation horizontale et la spécialisation
verticale. La première est la forme principale de division du travail, la seconde décompose
l’exécution du travail de son administration (le contrôle).
La spécialisation du travail est source de nombreux problèmes tel que l’aliénation ouvrière due à
l’exécution de tâches répétitives. Les ouvriers montrent qu’ils ont un besoin réalisation (cf.
Théorie de la hiérarchisation des besoins Abraham Maslow 1954).
La conception des postes de travail : la formalisation du comportement.
Elle met en évidence la standardisation des processus de travail dans l’organisation.
La formalisation peut être par poste, par flux de travail ou par règlements. L’effet est une
régulation du comportement afin de le contrôler et de le prédire.
Ainsi on peut parler de structure bureaucratique lorsque le comportement est standardisé qui
s’oppose à une structure organique.
Cette structure présente toutefois quelques dysfonctionnements tel que l’absentéisme, les grèves
et par exemple une mauvaise qualité de travail. Mais certains ouvriers considèrent cette
structure sécurisante.
La conception des postes de travail : La formation et la socialisation.
Elles figurent parmi les paramètres. La formation comprend l’enseignement, les aptitudes liées
au travail. La socialisation fait référence à la culture d’entreprise, l’organisation socialise ses
membres à son profit. Il est à noter que la socialisation interne est très importante pour les postes
difficiles ou distants.
La conception de la superstructure : le regroupement en unités.
Au fur et à mesure que l’organisation évolue une reconception de la superstructure est mise en
place, celle ci se fait à partir de la base. Le regroupement stimule deux mécanismes de
coordination (la supervision directe et l’ajustement mutuel) qui ont pour effet de permettre la
coordination par la standardisation des résultats. Ce dernier mécanisme permet de mesurer la
performance de l’unité.
Il existe divers critères de regroupement qui peuvent être organisé en deux bases essentielles :
par marché et par fonction. Regrouper par marché privilégie la coordination des flux de travail
aux dépend de la spécialisation par processus et des économies d’échelles qui correspond plutôt
à un regroupement par fonction.
La conception de la superstructure : la taille des unités.
Le problème de la surface de contrôle, de la taille des unités et de la forme se pose.
La structure pointue semble être la plus efficace. En effet, elle réduit le temps de travail qu’un
responsable consacre à la supervision directe ce qui lui laisse le temps pour d’autres activités
comme la prise de décisions. Mais cette structure peut se révéler frustrante pour des personnes à
la recherche d’indépendance car elles sont contrôlées de trop prés.
Concernant la taille des unités, elle varie en fonction des systèmes utilisés pour organiser le
travail. Plus la taille des unités est grande plus on a recours à la standardisation et au contraire à
l’ajustement mutuel pour les petites organisations à cause des interdépendances entre les tâches
complexes.
La conception des liens latéraux : système de planification et de contrôle.
Le contrôle des performances à pour but de rendre les résultats d’une unité réguliers, elle
permet de donner un signal et de susciter l’amélioration. La performance est évaluée à l’aide de
standards tel que les budgets ou les plans. Le contrôle des performances est très utilisé pour les
unités réunies sur la base des marchés.
La planification des actions est le moyen par lequel les décisions et les actions non routinières
d’une organisation structurée par fonction peuvent être conçues de façon intégrée.
La conception des liens latéraux : les mécanismes de liaison.
Ces mécanismes ont pour objectifs d’améliorer les contacts entre les individus.
Les poste de liaisons sont créer lorsque la coordination entre deux unités sollicite des contacts
fréquents et intenses.
Groupe de projet et comité permanents.
Le groupe de projets est une délégation crée pour accomplir une tâche particulière et qui est
dissoute lorsque la tâche a été accomplie.
Le comité permanent est un groupement de nature stable et qui est réuni pour discuter de sujet
d’intérêt commun.
Les Cadres intégrateurs.
Lorsque la quantité de communications informelles que l’organisation a pu mettre en place,
grâce aux mécanismes ci-dessus, s’avère insuffisante alors elle crée ces postes qui ont une
autorité formelle.
La structure matricielle.
Par l’intermédiaire de cette structure, l’organisation évite de trancher entre un regroupement par
marché ou par fonction. Elle combine les deux. De plus, elle sacrifie l’unité de commandement.
La configuration matricielle semble une manière efficace afin de développer des activités
innovantes et pour organiser des interactions multiples et ardues.
Les mécanismes de liaisons et les autres paramètres de conception.
Plus les mécanismes de liaison sont utilisés et plus la taille moyenne des unités est faible.
L’adoption d’une structure matricielle a pour conséquence une prolifération des cadres dans
l’organisation. Ces mécanismes s’adressent à des structures organiques. Ils sont utilisés lorsque
le travail est à la fois spécialisé horizontalement, complexe et fortement interdépendant.
La conception du système de prise de décision : la décentralisation verticale et
horizontale.
Une structure est dite décentralisée lorsque le pouvoir de décision se situe en un seul
point de l’organisation voir même entre les mains d’un seul individu. Par opposition,
une structure est décentralisée si le pouvoir est répandu.
Les raisons d’une décentralisation.
Une décentralisation s’explique par le fait qu’une personne ou une unité est incapable de
prendre toutes les décisions. De plus, elle évite une perte de temps par la prise de décision d’un
responsable s’en aller jusqu’à la direction.
Les problèmes conceptuels
La dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hiérarchique est appelé décentralisation
verticale tandis que la décentralisation horizontale correspond au transfert du contrôle des
processus de décision vers des personnes externes à la ligne hiérarchique.
La décentralisation est dite sélective chaque fois que des décisions différentes sont prises à des
endroits différents de l’organisation.
La décentralisation globale est l'éparpillement de nombreuses sortes de décisions au même
endroit de la structure.
Le contrôle sur le processus de décision.
Un processus de décision est décentralisé au maximum lorsque le décideur ne contrôle que le
choix et donc il perd du pouvoir au profit de ceux qui recueillent l’information. Le conseilleur
quant lui perd du pouvoir au profit de ceux qui au-dessus de lui autorise et ceux au-dessous de
lui qui l’exécute.
La décentralisation verticale.
Elle suppose l’existence de constellations de travaux constituées sur base fonctionnelle.
L’organisation qui décentralise verticalement d’une manière sélective, aura essentiellement
recours à l’ajustement mutuel pour la coordination des décisions.
La décentralisation verticale globale est essentiellement régulée par des systèmes de contrôle des
performances
La divisionnalisation constitue une forme plutôt limitée de décentralisation verticale.
La décentralisation horizontale : les analystes du pouvoir.
Les analystes de la technostructure perçoivent une partie du pouvoir des cadres opérationnels
lorsque l’organisation utilise des systèmes de standardisation conçus par ces cadres pour
coordonner ses activités.
Les organisations qui utilise la standardisation technocratique sont de nature centralisée
verticalement car elle réduise le pouvoir de l’encadrement de bas niveau par rapport à celui
supérieur.
La centralisation horizontale : les experts au pouvoir.
Certains experts acquièrent un pouvoir étant donné que l’organisation a besoin d’un savoir
spécialisé.
La prise de pouvoir des experts entraine une distinction difficile entre l’autorité formelle et leur
pouvoir informel.
La décentralisation horizontale : le pouvoir pour tous.
Elle est mise en évidence par la participation des salariés toutefois elle est fondée sur la
méritocratie.
La décentralisation Horizontale limitée (sélective).
Ce sont des organisations bureaucratiques qui agencent leurs tâches par l’uniformisation des
procédés de travail. La structure est ici verticalement centralisée c’est à dire que le pouvoir
appartient au niveau le plus élevé de la hiérarchie. Par leurs connaissances, les analystes
acquièrent un pouvoir informel donc il y a décentralisation horizontale.
La décentralisation verticale limitée.
Cette organisation est divisée en unités sur la base es marchés. Elles sont nommées divisions et
ayant à leur tête un responsable.
PARTIE III : les facteurs de contingences.
L’efficacité dans la conception des organisations.
Elle résulte de l’adéquation entre situation et structure. Il convient ici de formuler deux
hypothèses sur l’efficacité structurelle : il faut une adéquation entre facteurs de contingence et
les paramètres de conception (hypothèse de congruence) et il faut une cohérence interne entre
les deux paramètres (hypothèse de configuration).
L’âge et la taille.
Un certain nombre de suppositions sont mises en évidence :
Une organisation vieillissante tend à répéter son travail et donc son comportement est facile à
formaliser. Il existe une corrélation entre l’âge de la constitution de l’activité de l’organisation et
sa structure. Plus une organisation est grande, plus sa structure est élaborée et la taille moyenne
des unités est grande et donc les tâches y seront spécialisées et formalisées. Plus les unités sont
différenciées et plus la composante administrative est développée.
Les étapes du développement structurel.
A mesure que les organisations croissent, elles passent par des périodes de transition structurelle
qui sont des changements de nature. Il existe cinq étapes.
Etape 1 : La structure artisanale et la structure entrepreneuriale.
La structure artisanale comprend un seul groupe organisé de façon informelle. La coordination
est faite à l’aide de la standardisation des qualifications. Sa composante administrative est petite
et peu élaborée.
Dans la structure entrepreneuriale, l’entrepreneur prend toutes les décisions importantes seul, il
coordonne leur exécution grâce à la supervision directe. Quant à la structure, elle demeure
informelle et organique, elle n’a ni technostructure ni ligne hiérarchique.
Etape 2 : La structure bureaucratique.
Cette transition débute avec la spécialisation du travail. La spécialisation requiert la création
d’une hiérarchie qui coordonne les activités. A mesure que la spécialisation s’accentue et que la
taille des unités augmente, l’outil de coordination sera la standardisation. Ainsi une
technostructure s’instaure afin de planifier et formaliser le travail.
Etape 3 : la structure divisionnalisée.
Lorsque la bureaucratie grandit trop, elle finit par se scinder en entités distinctes appelées
divisions. Ces entités sont considéraient comme des bureaucraties servant leur propre marché et
disposant de leur propre centre opérationnel. Le siège central coordonne leur activité à l’aide du
contrôle des performances.
Etape 4 : la structure matricielle.
La structure matricielle est considérée comme la structure finale. La structure divisionnalisée est
une étape à cette dernière. Son origine peut s’expliquer par le fait qu’un très grand nombre de
multinationales avaient diverses bases de regroupement de leurs unités. Afin de ne pas léser une
des ses bases, l’entreprise décide d’adopter les deux sur un pied d’égalité.
Le système technique.
La technologie est une fonction essentielle dans la conception des organisions.
Les dimensions de la technologie.
Le système technique peut être défini comme l’ensemble des instruments collectifs utilisés par
les opérateurs pour effectuer leur travail. La régulation et la sophistication définissent le
système.
La régulation est la dimension qui représente l’influence de ce système sur le travail des
opérateurs.
La sophistication est la dimension qui représente sa complexité, c’est à dire la difficulté qu’on a à
le comprendre.
Les résultats de Woodward sur la production à l’unité, de masse, et en continu.
La production à l’unité.
La structure est organique c’est à dire que ni les produits ni le travail peuvent être standardisés.
Cette organisation est de nature artisanale, la structure est donc construite à partir des
compétences des ouvriers du centre opérationnel. La coordination entre les opérateurs est faite
par l’ajustement mutuel et la supervision directe. Ici la technostructure et la hiérarchie sont peu
nécessaires
La production de masse.
Elle nécessite la formalisation du comportement et conduit à une structure bureaucratique. La
structure est très segmentée et elle est la plus marquée par l’hostilité et la crainte.
La production en continu.
Dans les deux premières organisations, l’automation concernait des travailleurs non qualifiés or
ici il y a une substitution par des travailleurs qualifiés chargés de la maintenance or régule des
machines et non des individus, le système social peut avoir une structure organique en utilisant
l’ajustement mutuel. Le contrôle est effectué par des fonctionnels logistiques chargé de la
conception et de leur auto-contrôle. Tout ceci a pour conséquence d’éliminer les divers conflits.
La structure est organique, elle a aussi recours à la formation et à la socialisation. Elle a le ratio
d’administration (1). le plus élevé à cause de l’importance du système technique ainsi que des
activités de recherche et de développement. La distinction entre opérationnels et fonctionnels est
ici estompée.
L’environnement.
L’environnement comprend quatre caractéristiques : la stabilité, la complexité, la diversité des
marchés et l’hostilité.
Cinq hypothèses de base sur l’environnement sont émises :
La structure organique correspond à un environnement dynamique.
Dans un environnement stable, une organisation peut isoler son centre opérationnel et en
standardiser les qualifications.
Plus l’environnement est complexe et plus la structure est décentralisée
L’organisation à des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités
organisées sur la base des marchés. La diversification amène donc la divisionnalisation.
Une très forte hostilité de l’environnement conduit chaque organisation à centraliser sa
structure de façon temporaire.
S’il existe des disparités dans l’environnement, l’organisation est conduite à créer des
constellations de travaux différenciées et à décentraliser d’une manière sélective vers ses
constellations.
Il existe quatre environnements organisationnels de base qui sont présenté sous la forme d’un
tableau :
stable Dynamique
complexe
Décentralisé
Bureaucratique (standardisation des
qualifications)
Décentralisation
Organique (ajustement
mutuel)
simple
Centralisé
Bureaucratique (standardisation des
procédés de travail)
Centralisé
Organique (supervision
directe)
Le pouvoir.
Il important de noter ici que plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant,
plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée.
Le contrôle de l’extérieur peut se faire par deux moyens. Tout d’abord en tenant son décideur le
plus puissant responsable de tout ce qui peut survenir et en imposant à l’organisation des
standards clairement définis.
L’existence d’un contrôle externe pousse l’organisation à être prudente et à pour effet d’accroître
la bureaucratisation.
Le besoin de pouvoir des membres conduit l’organisation à &avoir des structures très
centralisées.
En matière de structure, les organisations suivent les modes existantes même si celles ci ne sont
appropriées.
PARTIE IV : Les configurations structurelles.
Les éléments d’analyse (paramètre de conception et facteurs de contingence) paraissent tous se
regrouper de façon naturelle en types ou en configurations.
L’organisation est poussée par cinq forces par exemple le sommet stratégique pousse à la
centralisation, la technostructure à la standardisation des procédés de travail, les membres du
centre opérationnels cherche à minimiser l’influence de l’encadrement des analystes et pousse à
la décentralisation, les cadres opérationnels sont à la recherche d’une autonomie par une
décentralisation verticale limitée et enfin les fonctionnels logistiques par la création de
constellations coordonnées par l’ajustement mutuel et qui confère au support logistique une
certaine influence.
En fonction des cinq forces’ l’organisation peut adopter une structure simple, une bureaucratie
mécaniste, une bureaucratie professionnelle, une structure divisionnalisée et enfin l’adhocratie.
La structure simple.
Cette structure est peu élaborée, la technostructure et les fonctionnels du support logistique sont
inexistants. La division du travail est imprécise et on a très peu recours à la planification, à la
formation et aux mécanismes de liaison.
Le cadre d’existence de la structure simple
Cette structure correspond aux premières années d’existence de l’organisation bien que certaines
entreprise la conserve au-delà cette période.
L’organisation est dirigée par un entrepreneur.
Les problèmes de la structure simple.
La centralisation est un avantage important car les décisions stratégiques sont prises avec une
parfaite connaissance du centre opérationnel. De plus, elle favorise la flexibilité mais en
contrepartie elle introduit une confusion entre les questions stratégiques et opérationnelles. La
structure est très risquée car l’organisation repose sur la volonté d’une seule personne.
La Bureaucratie Mécaniste.
Cette structure correspond à des tâches routinières et très spécialisées. Le regroupement des ses
tâches est sur la base des fonctions. Les unités sont de grande taille.
La coordination est faite par la standardisation des procédés de travail et la technostructure
émerge donc comme une partie essentielle de la structure.
La centralisation du pouvoir de décision est importante.
C’est une structure où il existe une obsession du contrôle qui s’appuie par la mise en place de
règles et de procédures.
Le cadre d’existence de la bureaucratie mécaniste.
Elle se présente sous la forme d’entreprise mature dont la taille est suffisante afin d’avoir un
volume de travail opérationnel permettant la répétition et la standardisation. Lorsque le travail
est très simple la bureaucratie mécaniste peut se dispenser pratiquement de toute sa composante
administrative.
Les problèmes.
Il existe de nombreux conflits entre efficacité et la satisfaction des individus, en effet ils sont
souvent traités comme des moyens plutôt que comme des personnes.
Afin de résoudre les problèmes de coordination, cette structure ne peut avoir recours qu’à la
supervision directe.
De plus sur le plan stratégique, ce sont des entreprises qui ne changent pas et qui ne s’adaptent
pas.
La bureaucratie professionnelle.
Pour coordonner ses activités, la structure s’appuie sur la standardisation des qualifications. Les
paramètres de conception sont la formation et la socialisation. Par conséquent, les professionnels
hautement qualifiés peuvent s’auto-contrôler.
Cette organisation conserve un caractère bureaucratique car sa coordination est assurée par des
standards qui sont élaborés en dehors de la structure.
Ces standards sont des répertoires de programmes prêts à utiliser appelés cas. Par conséquent le
centre opérationnel est la partie clé de l’organisation.
La bureaucratie est une structure décentralisée.
Le cadre d’existence de la bureaucratie professionnelle.
La description ci-dessus correspond à un environnement complexe et stable.
Le système technique n’est ni sophistiqué, ni automatisé, ni très régulateur.
Les problèmes.
En dehors de la profession, il n’y a aucun contrôle sur le travail, sur les déficiences sur lesquelles
les professionnels choisissent de fermer les yeux.
La standardisation des qualifications est un mécanisme de coordination peu puissant.
C’est une structure rigide, bien adaptée à sa production standardisée mais pas à l’innovation.
La structure divisionnalisée.
La structure divisionnalisée est fondée sur la base des marchés au sommet de la ligne
stratégique. Elle requiert une décentralisation verticalement limitée (seulement les responsables
d’unités). Le siège laisse en général aux divisions le choix des décisions puis contrôle les
résultats de ces décisions. Donc le mécanisme principal de coordination et la standardisation des
résultats et le système de contrôle des performances est un paramètre essentiel.
La structure divisionnalisée est plus efficace lorsque les divisions ont une structure de
bureaucratie mécaniste.
Il existe une relation entre le siège te les divisions. La communication est de nature formelle,
limitée à la transmission des normes et des résultats de performances
Les divisions gèrent leur propre affaire. Quant au siège, il gère le portefeuille stratégique et
l’allocation de ressources.
Le cadre d’existence de la structure divisionnalisée.
Cette structure permet la poursuite de la diversification.
La divisionnalisation n’est possible que si le système technique peut être séparé en segment (un
pour chaque division).
La structure divisionnalisée est la forme adoptée par une bureaucratie mécaniste dans un
environnement stable et simple et qui a diversifié sa ligne de produits.
Les problèmes.
De nombreuses forces poussent le siège à usurper les pouvoir des divisions et en d’autres termes
à centraliser les décisions sur les produits et les marchés et donc d’aller à l’encontre de la
structure elle-même.
Les système de contrôle encourage les performances mais elle réduit l’innovation. De plus ce
système de contrôle ne tient pas compte du social.
La taille a de forte répercussion sur les coûts sociaux.
En général, la structure divisionnalisée ne fonctionne pas efficacement hors du secteur privé.
L’Adhocratie.
L’innovation sophistiquée requiert une 5ème configuration structurelle qui permet de fusionner
les travaux d’experts appartenant à des disciplines diverses dans des groupes de projets
constitués en fonction des besoins.
Description de la structure.
C’est une structure très organique avec peu de formalisation du comportement avec une
spécialisation horizontale poussée et basée sur la formation.
Cette structure regroupe les spécialistes en unités fonctionnelles pour la gestion du personnel et
à les déployer en petites unités pour la réalisation du travail.
Il y a une utilisation importante des mécanismes de liaison pour encourager l’ajustement mutuel
à l’intérieur et entre des équipes.
De toutes les configurations, l’adhocratie est celle qui respecte le moins les principes classiques
de gestion et l’unité de commandement.
L’adhocratie opérationnelle innove et résout des problèmes directement pour ses clients (agence
de publicité). Une caractéristique essentielle est que les activités administratives et
opérationnelles tendent à y être confondues dans un seul effort.
L’adhocratie administrative entreprend ses projets pour se servir elle-même et sépare
distinctement sa composante administrative du centre opérationnel. Ce dernier est séparé de la
structure afin que seule la composante administrative puisse être traitée comme une adhocratie.
Le centre opérationnel peut être supprimé et ses activités sous traitées par d’autres.
L’adhocratie administrative prend la forme de constellations de travaux, la position de chacune
d’entre elles dépend des types de décisions fonctionnelles qu'elle doit prendre.
Les cadres dirigeants peuvent ne pas consacrer beaucoup de leur temps à la stratégie mais
doivent traiter une bonne partie de leur temps les différents sur les choix stratégiques et sur le
pilotage de projets. Mais le rôle le plus important consiste à assurer la liaison avec
l’environnement externe.
Le cadre d’existence.
L’adhocratie est clairement située dans un environnement qui est à la fois complexe et
dynamique.
Un certain nombre d’organisations sont attirées vers cette structure à cause des conditions
dynamiques résultant de fréquent changement de produits (cas de l’entreprise de fabrication à
l’unité).
La structure adhocratique tend à être associé à la jeunesse de l’organisation et aux premières
étapes du développement structurel c’est à dire que plus elle vieillit plus elle aura tendance à se
bureaucratiser.
Les problèmes.
L’adhocratie est incompétente pour effectuer des tâches ordinaires.
La racine de l’inefficience de cette structure est le coût élevé de la communication et l’irrégularité
du flux de travail (impossibilité de garder le personnel occupé de façon continue).
Conclusion.
Est-ce que l’une quelconque des organisations existe réellement ? .
En réalité les structures sont beaucoup plus complexe et ce livre n’est qu’une théorie. En général
il n’y a pas une structure optimale. Les configurations représentent un ensemble de cinq forces
(supervision, ajustement mutuel…) attirant les organisations dans différentes configurations
structurelles L’ensemble des cinq configurations peut être considéré comme la base permettant
de décrire des structures hybrides.
Existe t –il une 6ème configuration ?
Oui à condition qu’elle maintienne l’harmonie de la théorie, elle doit avoir son propre
mécanisme de coordination original comme une configuration missionnaire fondée sur
l’idéologie.
(1) Effectif des employés et personnels administratifs sur effectif des personnels de production.