stratégie d'internationalisation
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Management de la StratégieTRANSCRIPT
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La stratégie internationale de l’entreprise
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I. La démarche stratégiqueII. Le choix de l’internationalisationIII.Le diagnostic export
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I - La démarche stratégique
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La stratégie de l’entreprise peut se définir comme le
choix, compte tenu de la concurrence et de
l’environnement futur, des domaines dans lesquels
l’entreprise s’engagera, ainsi que la détermination
de la nature et du degré de cet engagement.
Le concept de stratégie est indissociable de celle de
l’allocation des ressources. Cette allocation engage
de façon durable, voire définitive, le devenir de
l’entreprise.
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La stratégie d’internationalisation adoptée par une
entreprise est le reflet de la force de sa volonté
d’engagement dans une économie globale ou, en
d’autres termes, l’expression de sa politique de
développement.
Elle a toutes chances d’être multiforme car il n’existe
pas une stratégie d’internationalisation optimale unique
applicable à tous les terrains.
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La configuration internationale de l’entreprise va aussi évoluer dans le temps selon les modifications intervenant dans l’environnement et selon les variations venant marquer les forces et les faiblesses relatives de l’entreprise.Dans la mouvance générale engendrant un degré d’incertitude croissant (que les managers doivent gérer), la stratégie a été présentée comme un « ordre émergeant du chaos ». Le libellé est peut-être exagérément prometteur mais il n’empêche qu’en tout état de cause, la gestion stratégique impose au décideur un cadre de réflexion, et l’aide à faire des choix fondés.
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La réflexion stratégique concerne essentiellement la
relation de l’entreprise/environnement : la stratégie
doit permettre à l’entreprise de maintenir ou
accroître son avantage concurrentiel dans un
environnement changeant.
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Les étapes de la démarche stratégique
La démarche stratégique comporte quatre phases fondamentales, en l’occurrence le diagnostic stratégique, la décision stratégique, la mise en œuvre stratégique et le contrôle stratégique.La première phase consiste à procéder :• à l’analyse de l’environnement afin d’identifier les opportunités et les menaces qui se présentent à l’entreprise ;• au diagnostic de l’entreprise pour étudier les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à ses concurrents, et mettre en évidence ses compétences distinctives.la deuxième phase du processus stratégique se matérialisera à travers la confrontation de l’analyse interne et externe, à l’identification de l’objectif de l’entreprise et l’élaboration d’une stratégie.
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La mise en œuvre de la stratégie passera à travers
la transformation de la stratégie en des plans
opérationnels (précis et concrets) qui s’appliquent
aux différentes fonctions de l’entreprise. Pour
chacune des fonctions, on établit des engagements
financiers pour une période donnée.
La dernière phase consiste à mettre en place des
outils de contrôle.
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Pour une entreprise à vocation
internationale, il s’agit compte tenu de
l’état et de l’évolution de
l’environnement mondial, et des
données propres à l’entreprise (ses
forces et ses faiblesses relatives) de
déterminer les objectifs de celle-ci. Ils
seront fixés avec la volonté de valoriser
au mieux les opportunités qui s’offrent
à l’échelle internationale tout en
essayant de combattre dans les
meilleures conditions possibles les
menaces qui se présentent.
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État et évolutionde l'environnement
international(opportunités et
menaces)
Diagnostic de l'entreprise(forces et faiblesses)
•Recherche des informations pertinentes•Analyse des besoins et de la demande
Solvable•Analyse de la concurrence
•Détermination des contraintes d'accèsau marché
•Évaluation du risque-pays
Aspirations des forces composantesRessources disponibles
(capacités excédentaires ou mobilisablesAvantages distinctifs en matière de :
- produits- marchés
- technologies- savoir
- ressources productives
Typologie des marchés étrangers ;degrés d'attractivité
Profil de compétencede l'entreprise
Phase 2 : Détermination des objectifs internationaux de l'entreprise
Phase 1 : Analyse des données externes et du potentiel de l'entreprise
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Phase 2 : Détermination des objectifs internationaux de l'entreprise
Le volume d'affaires à réaliser ; parts de marché visées dans le champ internationalRythme de développement recherchéRentabilité des capitaux investis
Phase 3 : Étude des alternatives stratégiques•Exportation directe ou indirecte•Investissement direct•Formes coopératives et alliances
Phase 4 à 6 : Réalisation du programme d'internationalisation
Budgétisation Exécution Contrôle
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La première étape de ce processus d’orientation
stratégique implique une analyse des données
externes et internes. Durant cette phase, on
essaiera de saisir les éléments essentiels de la
chaîne complexe de relations de causes à effets
et de rétroactions entre les phénomènes en jeu
dans l’espace multinational. Il est clair que dans
un contexte le plus souvent confus et
imprévisible les objectifs recherchés ne
pourront être précisés que d’une manière
approximative.
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L’analyse de l’environnement international est délicate en raison de l’éloignement géographique ou culturel de beaucoup de pays, également en raison de la qualité souvent défectueuse des informations disponibles. L’accès à l’information pertinente est coûteux. Il faudra donc concentrer les efforts sur l’essentiel :l’analyse des besoins et de la demande solvable ; l’analyse de la concurrence et des domaines réservés de fait aux entreprises nationales, publiques ou privées, par réactions nationalistes ;la détermination des contraintes réglementaires d’accès au marché : normes, homologations, barrières douanières... ; existence d’accords commerciaux ; fiscalité dissuasive ;l’instabilité politique et le risque-pays (attitude à l’égard des investissements étrangers, risque de saisie des biens, possibilité de rapatrier les profits, contrôle des changes et menaces sur le paiement des créances, insécurité...) ; les informations sur le niveau technologique du pays.
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Par la suite le point doit être mis sur la nature des forces ou faiblesses d’une entreprise.
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Détection des facteurs dominants
Il est clair que même une grande entreprise ne
saurait tirer profit de toutes les opportunités de
marché offertes de par le monde ou de toutes
les forces compétitives recensées en son sein.
C’est dire que la réalité économique, ou la
politique, ou même la mode vont amener
chaque entreprise à prendre en considération
plutôt tel et tel facteur sans que ceux-ci ne
soient stables dans le temps. Chaque secteur
d’activité et chaque type d’entreprise (petite,
moyenne, grande) a ses contraintes propres de
développement.
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Facteurs d’environnement relatifs aux pays jugés importants
la facilité d’accès au marchél’évolution favorable du marché (demande) ;un risque politique modéré ; le caractère avantageux des conditions d’exploitation (ressources humaines, réseau de distribution, circuits financiers, respect de la propriété, libre circulation des biens, tissu industriel local, laboratoires de recherche implantés, la fiscalité...) ;la qualité de l’accueil (incitations publiques, climat social,image du pays) ;l’existence d’une zone franche ou d’une zone de libre échange ;la qualité des ressources locales dans une perspective d’internationalisation des achats ;les parités monétaires ;le niveau d’endettement.
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Motivations stratégiques des entreprisesElles concernent aussi bien les occasions de développement que les conditions de compétitivité, à savoir :• l’existence d’excès de capacité productive, une faible demande locale ou la saturation du marché domestique, la recherche de nouveaux marchés à forte croissance ;• la nécessité d’accompagner ses clients à l’international pour ne pas les perdre (sont concernés en particulier les sous-traitants de l’industrie automobile, les banques, les chaînes d’hôtel, les sociétés de location de voitures, les sociétés d’audit, les agences de voyage, etc.) ;• la recherche de crédibilité : une activité à l’échelle internationale inspire confiance, est un gage de qualité et de dynamisme, crée une image favorable qui rejaillit également sur le marché domestique ;
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•une activité internationale démultiplie les
possibilités de croissance externe ;
• l’internationalisation facilite les économies
d’échelle et les effets d’apprentissage,
améliore les conditions d’amortissement des
frais de recherche-développement, autorise
l’abaissement de certains coûts de production
par la délocalisation ;
• l’internationalisation peut permettre un
allongement du cycle de vie des produits et
donc améliorer la rentabilité par le biais des
flux nets de liquidité positifs sécrétés en phase
III, de maturité.
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En fonction de cette analyse, le manager
devra préciser les objectifs
d’internationalisation de l’entreprise, en
veillant à la cohésion de ceux-ci avec les
moyens disponibles.
Les objectifs doivent être formulés dans
différents champs de manière à assurer
la cohésion des décisions entre elles
d’une part, et l’adéquation des
ressources aux cibles visées d’autre
part.
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II. Le choix de l’internationalisation
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II-1 les facteurs de l’internationalisation
II-2 les risques de l’internationalisation
II-3 le processus de l’internationalisation
II-4 les formules stratégiques internationales
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II-1 les facteurs de l’internationalisation
les facteurs commerciaux
les facteurs industriels
les facteurs d’environnement
les facteurs d’opportunité
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les facteurs commerciaux
l’étroitesse du marché national ou sa saturation
la spécialisation de l’entreprise
la régulation des ventes de l’entreprise
le cycle de vie international du produit
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les facteurs industriels
la recherche d’économies d’échelle
L’abaissement des coûts de production
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les facteurs d’environnement
L’essor du commerce international
L’internationalisation
Recherche d’un effet-volume et d’un effet-revenu
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les facteurs d’opportunité
une demande spontanée
Une production excédentaire
la motivation du dirigeant
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II-2 les risques de l’internationalisation
la sous-estimation des coûts (existence de coûts
cachés et sous-évaluation des coûts d’exploitation,
mauvaise évaluation de l’incidence de la distance
physique, information imparfaite, hétérogénéité des
situations locales). l’environnement international incontrôlable
(modifications réglementaires, variations de taux de
change, le risque-pays).
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II-3 le processus de l’internationalisation
L’internationalisation est un processus, une
succession d’étapes permettant à l’entreprise de
réaliser un apprentissage progressif des marchés
étrangers.
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L’entreprise ne s’intéresse pas à l’exportation
L’entreprise accepte une commande étrangère spontanée mais ne fournit aucun effort de prospection
L’entreprise explore activement la possibilité d’exporter
L’entreprise exporte sur une base expérimentale vers un pays culturellement proche
L’entreprise envisage d’exporte vers des pays culturellement moins
proches
L’entreprise envisage des formes d’internationalisation
qui l’engagent plus :Implantation commercialeImplantation industrielle
Joint-ventures,etc.
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L’entreprise adopte une démarche d’intégration régionale : elle approche une région comme un marché unifié et non comme un
ensemble de marchés séparés aux besoins spécifiques
L’entreprise adopte une démarche de globalisation : elle approche le marché mondial comme un marché unifié
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II-4 les formules stratégiques internationales
Le choix entre concentration (enracinés) et
dispersion (voltigeurs).
le choix entre marché national, international.