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Thème «Vers une approche croisée des modèles de management des firmes multinationales » Université Sidi Mohammed Ben Abdallah Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Fès Master Spécialisé : Management international Matière: Stratégies de Firmes multinationales Encadr é par : Mr .Taghzouti Abdellatif Réalisé par : HANI Mohammed LAMRABET Abderrahmane MERIZEQ Souhaile 1

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Thème

«Vers une approche croisée des modèles de management des firmes multinationales »

Université Sidi Mohammed Ben Abdallah

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

de Fès

Master Spécialisé : Management international

Matière: Stratégies de Firmes multinationales

Encadré par :Mr .Taghzouti Abdellatif

Réalisé par : HANI Mohammed LAMRABET

Abderrahmane MERIZEQ Souhaile

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Introduction  L’apparition et le développement de nouvelles structures

organisationnelles des FMN est loin d’être de simples projections des paradigmes organisationnels, aussi c’est un phénomène né des contraintes que présente le développement international des entreprises dans un environnement mondialisé en perpétuel changement. Les modèles du management issus des Etats-Unis, comme le Project Management Office (PMO) et Management Multi-Projets (MMP) sont une réaction pour adopter la FMN à son échelle globalisée. De ce fait, la structure, l’ossature de la des modèles cités, a pour vocation, entre autres, de coordonner un ensemble de projets conduits simultanément à l’échelle internationale.

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Les entreprises sont contraintes à gérer un nombre de plus en plus important de projets, qui plus est de type très différents. La question est d’autant plus cruciale quand il s’agit des firmes multinationales (FMN), avec leur volonté de globalisation et de standardisation des procédés sur l’ensemble de leurs filiales.

Les structures des multinationales sont un facteur majeur de leurs compétitivités, de ce fait la stratégie de multinationalisation exige la mise en place des structures organisationnelles spécifiques qui permettent aux entreprises d'exploiter les avantages de l'internalisation de leurs activités. En conséquence, l'économie mondiale est de plus en plus largement structurée par les firmes elles-mêmes, ce qui tend à transformer les Etats-nations en de simples territoires présentant des avantages de localisation plus ou moins attrayants pour les investissements directs.

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Dans le présent travail, nous allons faire, dans un premier temps, le tour des modèles du management des FMN tout en rappelons le contexte actuel des dites firmes qui par conséquent nous amènera à faire appel à de nouveaux modèles croisés. Alors dans un second temps, nous présenterons la notion de gouvernance des FMN tout en essayant de démontrer le jeu du pouvoir dont elles subissent et qui modifie nettement la donne relative au choix des modèles du management suscités.

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planIntroduction 

I - Une approche croisée des modèles du management, est-elle faisable pour les FMN?

1) Les modèles de management des FMN Vs leurs nouveau contexte

2) Vers un essai de croisement des modèles de management des FMN.

II – Vers une gouvernance participative des FMN: Mythe ou réalité?

1) La gouvernance des FMN dans environnement instable

2) L’émergence de nouvelles pratiques de gouvernance

3) coalition interne, quel rôle pour le président directeur général ?

Conclusion

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I - Une approche croisée des modèles du management, est-elle faisable pour les FMN?

Dans un premier temps, nous allons faire le tour des pratiques de management des FMN, à savoir la mise en oeuvre des modèles en question, notament le PMO et MMP qui ont hérité les modèles classiques de management de l’entreprise. Mais la question est de savoir s’il ya un croisement sain et faisable des dits modèles dans un contexte de mondialisation?

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1) Les modèles élémentaires de management des FMN Vs leurs nouveau contexte

Le management des firmes multinationales se caractérise par une grande complexité (Hennart, 2009), notamment en raison de leur éclatement géographique dans des pays variés sur le plan culturel, économique et institutionnel. La direction générale des FMN a de plus en plus de mal à structurer le rapport entre le siège et ses différentes filiales.

A) Essai de qualification du nouveau contexte des FMN

L’augmentation des échanges internationaux de connaissances, de ressources, de biens et de services entraînée par la mondialisation a engendré une augmentation importante de l’activité de transport dont l’impact sur l’environnement s’est traduit par une augmentation de l’activité économique en général, un redéploiement géographique des activités productrices et une modification du volume et de la nature des transports à effectuer pour répondre aux besoins du commerce mondial.

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Le présent rapport analyse les interrelations entre mondialisation, transports et environnement et détaille les problèmes à résoudre et les solutions à trouver pour remédier à leurs conséquences environnementales.

Alors tout simplement, c’est le terme « mondialisation » qui est bien placé pour décrire le contexte susvisé. En fait ce contexte se caractérise par l’augmentation des échanges internationaux de connaissances, de ressources, de biens et de services. Elle se définit parfois comme étant « une intégration progressive d’une économie mondiale marquée au coin de la liberté des échanges, de la libre circulation des capitaux et du recours à une main-d'œuvre étrangère moins chère »*.

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On peut aussi la décrire comme un processus par lequel les habitants de la planète sont réunis au sein d’une société unique et fonctionnent ensemble. Ce processus est une combinaison de forces économiques, technologiques, socio-culturelles et politiques.

Toutefois, le terme mondialisation est aussi fréquemment utilisé dans le sens plus étroit de mondialisation économique, englobant l’intégration des économies nationales au sein d’une économie internationale par le biais des échanges, de l’investissement direct étranger, des flux de capitaux, des migrations et de la diffusion de la technologie.

L’OCDE (2005) observe que les trois grandes forces qui ont le plus contribué à la mondialisation sont: i) la libéralisation accrue des mouvements de capitaux et la déréglementation des services financiers en particulier; ii) l’ouverture plus large des marchés aux échanges et aux investissements qui a stimulé la concurrence internationale et iii) le rôle clé joué par les technologies de l’information et des communications dans l’économie.

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B – Présentation des modèles de management des FMN Le projet management office PMO

Pour définir la structure organisationnelle PMO, concept relativement récent, « Un organe ou une entité qui occupe différentes fonctions liées à la gestion centralisée et coordonnée des projets d'une organisation. Les responsabilités du PMO peuvent aller de fonctions supports de gestion de projets, à des responsabilités directes sur la gestion d'un projet ».

Cette structure semble exister depuis un certain temps. Elle semble également déclinée, selon les interviewés dans les différentes filiales. Pour BNP Paribas, il est difficile d’affirmer si cette structure est implantée sur l’ensemble des filiales du groupe, car le groupe BNP Paribas comporte plus de 755 filiales dans le monde.

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Pour reprendre la classification de Bartlett et Goshal (1992, cf), nous pouvons placer BNP Paribas sur une stratégie de type « globale » car les interviewés évoquent le fait que la stratégie est assez participative en tenant compte des filiales, mais reste au final une décision qui provient de la volonté du groupe. L’adaptation locale est présente en termes de produits et services adaptés au pays de la filiale, mais pas en termes de processus et d’organisation interne.

« Coordinateur de projets transversaux et internationaux, c’est un job très ingrat puisque le coordinateur c’est le premier à qui on a envie de dire qu’il ne sert à rien celui là. La coordination des projets c’est une difficulté et un challenge car il faut démontrer de façon permanente, ce que nous pouvons apporter comme addition de valeur ».

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Le management multi-projet MMP

Evaristo et Fenema (1999) qui contribuent à une meilleure compréhension des enjeux du management de projets dans un contexte internationale. Les auteurs, s'appuyant sur des études empiriques, montrent qu'en fonction du type de projets précédemment exposés, des techniques et structures de gouvernance diffèrent, ce qui permet de comprendre comment les firmes, éclatées géographiquement, coordonnent leurs activités et ressources dans la mise en œuvre des projets communs entre leurs sièges et leurs filiales.

Fernez-Walch et Triomphe (2004) définissent le MMP comme « la gestion au niveau global, d’un ou de plusieurs ensembles de projets, en tenant compte des interdépendances entre les projets d’un même ensemble ».

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Selon les mêmes auteurs, le MMP relève de trois modèles différents : le management d’un ou plusieurs portefeuilles de projets (approche « portefeuille ») ; le management simultané de plusieurs projets et de leurs relations pour réaliser des produits liés par des composants (appelé approche « plate-forme ») et la gestion de connexions entre projets pour maîtriser un flux planifié dans le temps (trajectoire) de produits et de services nouveaux dans le cadre de stratégies innovantes (approche « trajectoire »).

Portefeuille : ensemble de projets considérés comme un objet de gestion en soi et non pour les projets qu'il contient  

Plate-forme : ensemble de sous-systèmes et d'interfaces qui forment une structure commune à partir de laquelle un flux de produits dérivés peut être efficacement développé et produit.

Trajectoire : plusieurs innovations visant un même segment de marché et/ou s'appuyant sur une même trajectoire

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2) Vers un essai de croisement des modèles de management des FMN.

Dans cette partie, nous allons apporter des éléments de réponse au besoin de combiner des modèles variés de management de la FMN pour des performances délibérées dans le contexte mondialisé explicité plus haut, Et ce sans pour autant ignorer de présenter des combinaisons possibles des dits modèles.

A – Pourquoi chercher un tel croisment?

La FMN couvre de multiples zones géographiques, avec de multiples lignes de produits et de multiples activités comme la vente, la fabrication, les services la R&D. Ces aspects retracent la complexité structurelle des FMN, d’où il apparaît que la spécificité des FMN et les difficultés de gestion et de sa coordination proviennent principalement de la multidimensionalité des problèmes.

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La multidimensionalité est donc définie comme une caractéristique intrinsèque de la multinationale. Les auteurs présentent aussi les problèmes de structuration des interfaces des multiples dimensions des activités comme inhérents à la FMN. De ce fait, la multidimensionalité engendre une complexité structurelle qui va au-delà de la problématique de la «centralisation versus la décentralisation» et engendre des processus organisationnels complexes. La multidimensionalité et les processus organisationnels qui en découlent engendrent des problématiques de coordination et d’intégration / différenciation récurrentes au sein des études sur les FMN. C’est cette multidimensionalité qui différencie la multinationale de l’entreprise nationale et amène la question de la recherche d’une structure adaptée pour cette organisation spécifique.

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B – La matrice… comme élément fédérateur des modèles croisés?

La spécificité des FMN et les difficultés de gestion et de sa coordination proviennent principalement de la multidimensionalité des problèmes. La FMN ne peut se concentrer uniquement sur les aspects produits ou sur les aspects géographiques ; elle doit équilibrer les deux. Trois types de tâches émergent alors :

S’assurer de la pertinence des données servant aux décisions clés ;

Créer des conditions pour un consensus parmi les managers sur les décisions stratégiques;

Gérer le pouvoir relatif des managers.

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Dans son développement du modèle matriciel, Knight (1976)86 souligne l’intérêt de la matrice pour répondre aux besoins de différents marchés et zones géographiques. Elle permet ce qu’il appelle la multidimensionalité structurelle. Celle-ci peut prendre la forme d’une structure dite «matricielle» très fréquente aujourd’hui au sein des FMN, qui est définie comme : « le reporting simultané par les middle managers à deux directeurs ou plus qui eux-mêmes n'ont pas d'autorité exclusive. » (Daniels et al., 1985).

Nombre d’auteurs choisissent de définir la FMN principalement au travers de la diversité et de l’hétérogénéité. Ceux-ci vont nous permettre d’ailleurs de bien comprendre la complexité des structurelle des FMN et de faire émerger notre problématique.

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C - Les trois phases de Stopford et Wells

J.M. Stopford et L.T. Wells ont continué les travaux de A.D. Chandler131 sur l’évolution des SO des FMN. Ils ont distingué trois phases principales dans cette évolution. Il s’agit de :

L’autonomie des filiales. La formation d’une division internationale. L’apparition d’une structure globale. Ces trois phases se succèdent en fonction du changement de la

stratégie de croissance à l’étranger de la FMN. Cette stratégie détermine les relations de pouvoir et de contrôle du siège central vis-à-vis de ses filiales.

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Structure de première phase : l’autonomie des filiales

Les firmes laissent une large autonomie aux filiales dans la phase initiale de leur passage à la multinationalité.

Dans cette première étape, les dirigeants des filiales disposent d’une très grande liberté de mouvement. Les contrôles de la maison-mère sur ses activités sont quasi inexistants. Les liaisons avec cette dernière sont principalement financières. La SO qui en résulte est la structure fonctionnelle. Celle-ci s’adapte à la situation des filiales dans cette première phase d’implantation de la firme à l’étranger.

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Pour Stopord et Wells, la raison fondamentale de cette première attitude tient à l’absence de stratégie délibérée des entreprises américaines, celles-ci se trouvant amenées à créer des filiales de production à l’étranger pour défendre leurs marchés d’exportation menacés par l’apparition de concurrents nouveaux par suite de la diffusion à l’échelle mondiale de la technologie des produits nouveaux - on reconnaît la théorie du cycle du produit de R. Vernon « Ce type d’organisation a convenablement fonctionné tant que le volume des exportations étaient relativement faible et que la production outre-mer était négligeable ».

Les filiales sont rattachées directement au Président Directeur Général avec qui s’établie des relations directes de pouvoir, d’échange d’informations et les procédures de contrôle. « A ce stade, l’implantation à l’étranger ne change pas le style de travail des directeurs fonctionnels, mais elle impose un poids nouveau sur l’utilisation du temps du Président » (H. DE BODINAT). Ce type de structure est illustré par la figure 2-3.

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II – Vers une gouvernance participative des FMN: Mythe ou réalité?

1) La gouvernance des FMN dans un environnement instable

L’état de l’environnement d’une FMN est lié à des facteurs économiques, technologique et réglementaire. Lorsqu’une entreprise est confrontée à un certain degré d’instabilité de son environnement, ce qui génère une situation d’incertitude pour ses responsables, il en résulte un besoin d’engagement et de cohésion forts de ces derniers.

a- L’évolution du SGE

L’évolution de l’organisation s’accompagne de changements dans les mécanismes de gouvernance, en particulier dans les caractéristiques du conseil d’administration et dans la structure de propriété. Cette idée dérive d’une approche contingente classique où les structures de l’organisation s’adaptent aux caractéristiques de l’environnement. Aussi, le SGE doit jouer des rôles différents selon les besoins qui correspondent à chaque phase du cycle de développement.

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A titre d’illustration, les connaissances possédées par les membres du conseil vont être déterminantes dans les premières phases de développement de l’entreprise (Johnson, 1997 ; Filatotchev et Wright, 2005). Gedajlovic et al. (2004) avancent ainsi que le SGE a besoin de changer afin d’affronter de nouveaux enjeux, cette adaptation nécessaire s’accompagnant d’un changement des ressources mobilisées par l’entreprise, de ces processus et de sa culture. Cette idée suit celle de Jawahar et McLaughin (2001), pour qui les dirigeants adopteront vis-à-vis des parties prenantes une stratégie risquée lorsque l’entreprise est menacée, en particulier lors des phases d’émergence et de transition/déclin, les conduisant à privilégier celles qui possèdent des compétences critiques pour la survie de l’entreprise.

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En résumé, un SGE efficace doit évoluer pour répondre aux besoins de chaque phase du cycle de développement en relation avec l’environnement de la FMN, plutôt que se conformer à un modèle universel. Aussi, doit reposé sur un subtil dosage d’accompagnement et de contrôle de l’équipe dirigeante, dosage évoluant au cours du développement de l’entreprise en fonction des contraintes de l’environnement.

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b- L’impact des crises sur les FMN

La gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise est une question classique en stratégie et fait l’objet de recommandations présentées généralement sous forme de matrices (Boston Consulting Group, etc.). Lorsqu’une entreprise en place doit tenir compte d’activités en émergence dans son secteur générant des taux de croissance élevés, voire d’innovations de rupture, portées par des entreprises nouvelles (Christensen, 1997), sa position peut être menacée. La remise en cause peut être encore plus sévère si les bouleversements technologiques et financiers affectent l’ensemble de l’économie. Autrement dit, une situation de crise peut accélérer le déclin d’une entreprise, et la réponse des dirigeants doit aller au-delà d’une simple réallocation de son portefeuille d’actifs.

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Une situation de crise nécessite donc pour l’entreprise de redéfinir une stratégie s’appuyant sur de nouvelles compétences, lui permettant de générer une croissance suffisante dans le futur. Ces questions se sont posées dans les années 1970 de manière identique pour de nombreuses entreprises industrielles comme BSN (qui deviendra Danone) ou Bombardier.

Ces périodes de fortes réallocations du capital humain et physique voient des entreprises disparaître ou modifier profondément la nature de leur métier, comme BSN, mais également de nouvelles entreprises apparaître, comme Microsoft, selon le principe de « destruction créatrice » proposé par Schumpeter.

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Mais, à l’inverse d’entreprises naissantes s’appuyant sur l’arrivée de nouvelles technologies, les entreprises en place doivent tenir compte de leur histoire. Là où une entreprise nouvelle s’invente, une entreprise existante se réinvente. Cette phase de reconstruction est donc une combinaison de relance stratégique impulsée par l’équipe dirigeante, dans un contexte d’incertitude économique et technologique, et de respect de la trajectoire historique de l’entreprise, supposant de tenir compte des équilibres existants entre les parties prenantes.

Cette question est d’ailleurs classique dans le champ de la gouvernance d’entreprise, en particulier lorsqu’il s’agit de comparer les modèles de gouvernance.

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Ainsi, le modèle anglosaxon, qui privilégie une vision économique de l’entreprise, est censé écourter ces phases et permettre aux dirigeants de « tirer un trait » sur le passé plus rapidement, en privilégiant un mode de gouvernance de type « exit » ; l’inverse, le modèle allemand, supposé plus consensuel ou de type « voice », accordera une place plus importante à une solution négociée de la crise ; selon les notions introduites par Hirschman (1970). Ce débat, mené sous l’angle de la question de la convergence des modèles, avait perdu un peu de son intensité jusqu’à la récente crise, où les positions des principaux gouvernements remettent sur le devant de la scène les différentes conceptions nationales de la gouvernance.

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2) L’émergence de nouvelles pratiques de gouvernance

a- les contraintes légales La loi de sécurité financière

Cette loi, votée par le Parlement français le 17 juillet 2003, prévoit pour tous les exercices ouverts à partir du 1er janvier 2003, l’émission par le président du conseil d’administration ou de surveillance de toute société anonyme, d’un rapport rendant compte, entre autres, des procédures de contrôle interne mises en place par la société. Pour les sociétés faisant appel public à l’épargne, ce rapport sera rendu public. Le rapport du président, qui ne fait l’objet d’aucune limitation de périmètre, possède un champ d’application extrêmement large. Il couvre autant le contrôle interne relatif aux risques purement opérationnels, aux risques juridiques, fiscaux et réglementaires, aux risques stratégiques et de réputation, que les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.

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En pratique, il s’agira pour les entreprises de formaliser des processus de décision déjà existants, pour les contrôles relatifs aux risques non financiers. A noter que les commissaires aux comptes présenteront leurs observations sur le rapport concernant les procédures de contrôle interne relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Précisons qu’un Haut Conseil du Commissariat aux Comptes a été mis en place. Il aura notamment pour mission d’identifier et de promouvoir les bonnes pratiques professionnelles. Le principal objectif de la loi de sécurité financière est de fournir une information plus complète à destination des investisseurs.

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la loi de RNE :

Publiée au Journal Officiel le 15 mai 2001, la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques appelée plus communément, loi NRE, a pour objectif de réduire les effets néfastes des dysfonctionnements internes et de la mondialisation. Fondée sur une exigence de transparence de l’information, cette loi instaure que les sociétés françaises cotées doivent présenter, dans le rapport de gestion annuel, parallèlement à leurs informations comptables et financières, des données sur les conséquences environnementales et sociales de leurs activités. La loi NRE est entrée en vigueur par un décret en date du 20 février 2002 et s’applique depuis le 1er janvier 2003 pour les exercices ouverts à partir du 1er janvier2002.

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Les principales limites de la loi NRE concernent : l’absence de sanctions le manque de dispositifs de contrôle l’absence de définition précise concernant le périmètre

concerné (holding ou groupe / mondial ou national).

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b- les principes de gouvernance proposés par l’OCDE

L'OCDE, Organisation de Coopération et de Développement Economiques, a édité en 2004 un fascicule sur les principes de la gouvernance d'entreprise. Ces principes donnent des lignes directrices et leurs mise ne œuvre ont des répercussions sur la gouvernance du système d'information. Bien entendu, ces principes n'ont aucun caractère obligatoire mais certains pays les ont intégrés dans des textes réglementaires et sont devenus force de lois.

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Rôle de l'entreprise dans la société :

Ces principes ont pour objectifs de garantir le traitement équitable de tous les actionnaires d'une société qui fait appel à l'épargne. Ils traduisent l'influence grandissante de l'activité des entreprises dans la vie des nations avec des conséquences sur le développement économique, la répartition des fruits de la croissance, le développement des compétences, l'accès aux nouveaux marchés, la prise en charge des retraites et des actions de soins...

Les principes de l'OCDE décrivent les moyens de gouvernance pour assurer le traitement équitable d'un actionnaire quelconque et assurer ainsi la confiance, condition indispensable au développement équilibré des marchés.

Ces principes sont essentiellement concentrés sur : l'accès aux informations indispensables de la vie de la société et leurs

transparences (comptes, résultats, politique, audit...), la gestion des conflits d'intérêts.

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Influence sur le système d'information Citons les principes qui auront une influence sur l'organisation du

système d'information : La diffusion d'informations financière qui demande une grande qualité

dans les données présentées dans les rapports, La diffusion dans les temps de ces informations financières, La diffusion d'informations personnalisées pour évaluer les situations

de conflits d'intérêts, La comparabilité des données présentées afin de réaliser des

benchmarks, L'assurance que le système d'information ne sera pas perturbé dans

son fonctionnement par rapport à des événements extérieurs tels que pénurie de ressources, inondations, ouragans, grèves...

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Influence sur la démarche qualité Citons les principes qui auront une influence sur la démarche

qualité et d'amélioration continue : L'éthique commerciale et la transparence dans les relations

d'affaires, La consultation du document décrivant les pratiques de la

gouvernance de l'entreprise.

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3) coalition interne, quel rôle pour le président directeur général ?

a- coalition interne

Le Maux (2008) définit la notion de coalition de contrôle, qui comprend :

les dirigeants : leur position stratégique dans l’entreprise leur permet de contrôler en partie l’information et, en particulier, de restreindre sa disponibilité pour les autres agents. La notion de dirigeants utilisée est à concevoir au sens large et englobe les membres de l’équipe de direction mais également les membres du principal organe de contrôle de la direction, qui sont également fortement impliqués dans la coalition (conseil d’administration ou de surveillance) ;

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les actionnaires importants : le qualificatif d’important renvoie à la part de capital détenu, sans référence à un seuil quelconque. D’une part, ces actionnaires sont mieux informés que les autres, notamment parce qu’ils peuvent mobiliser plus aisément des moyens plus importants (avocats, audit…) pour contrôler les dirigeants et protéger leurs investissements. D’autre part, ils disposent d’un pouvoir d’influence plus fort au sein des assemblées générales.

Ainsi, par coalition interne peut-on entendre l’ensemble des acteurs maîtrisant les décisions stratégiques à l’intérieur de l’entreprise. Cette coalition interne serait ainsi composée d’une part de l’équipe dirigeante, au sens large tel que défini par Le Maux (2008), d’autre part, par un groupe de contrôle, incluant l’ensemble des soutiens de l’équipe dirigeante, au-delà des seuls actionnaires de contrôle. Autrement dit, la coalition interne ainsi définie permet d’identifier le centre décisionnel et de contrôle de l’entreprise. Par extension, ce centre décisionnel, en charge des orientations stratégiques, peut être opposé à une périphérie « opérationnelle ».

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b- président directeur général, quel rôle ? La coalition interne, à la tête duquel se trouve le dirigeant,

exprime son pouvoir en quelques lieux bien déterminés de la structure de gouvernement de l’entreprise, comme, d’une part, le directoire, le comité exécutif ou le comité de direction et, d’autre part, le conseil d’administration ou conseil de surveillance. Le conseil d’administration, ou conseil de surveillance, est un mécanisme clé du SGE, et lorsqu’on s’intéresse à son fonctionnement, le degré d’indépendance est un des paramètres les plus débattus.

La question de l’adaptation du SGE à l’environnement et au cycle de développement de l’entreprise conduit à s’intéresser plus particulièrement au conseil d’administration.

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En premier lieu, celui-ci est un organe étudié depuis longtemps dans de nombreux cadres théoriques, dont la théorie de la dépendance envers les ressources et la théorie de l’agence (Charreaux et Pitol-Belin, 1990). En second lieu, il est abordé soit avec une vision interne, dans le cas de l’agence, soit avec une vision externe, dans le cas de la dépendance envers les ressources (Pfeffer et Salancik, 1978). Aussi, il n’est pas étonnant de constater que l’évolution de la composition du conseil d’administration est étudiée en relation avec l’évolution du cycle de développement de l’entreprise (Filatotchev et Wright, 2005).

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Dans cette question, l’indépendance du conseil vis-à-vis de l’équipe dirigeante est recommandée dans la plupart des codes de bonne gouvernance, ce qui correspond logiquement à une volonté de contrôler les actions de l’équipe dirigeante.

Replacée dans le cadre du cycle de développement des entreprises, cette proposition générale s’avère plus pertinente lorsque l’entreprise est arrivée à un stade de maturité. Ce qui paraît assez conforme avec le profil des FMN cotées en bourse. Mais que doit-on penser de ce problème d’indépendance pour des FMN confrontées à une forte remise en cause de leur environnement de marché ? Dans ce cas, les décisions d’ordre stratégique deviennent cruciales, ce qui engage la responsabilité des dirigeants, qui doivent également pouvoir compter sur le soutien de la coalition interne. Autrement dit, l’espace discrétionnaire de l’équipe dirigeante doit pouvoir être plus important, ce qui se traduit par la recherche d’une plus grande flexibilité.

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Dans cet esprit, il est également nécessaire de s’interroger sur le degré de réactivité de l’entreprise. En effet, une forte instabilité de l’environnement pousse l’entreprise à répondre aux stimuli extérieurs rapidement, ce qui suppose un processus de prise de décision court et efficace. Notons ici la distinction avec la notion de flexibilité, qui suppose une « intelligence » humaine dans la compréhension des évènements extérieurs. Aussi, on peut penser qu’une équipe réduite et une structure de gouvernance peu compliquée auront un effet positif sur cette vitesse de réaction. Sur le premier point, une taille réduite des différents conseils et comités permettra d’éviter les problèmes de passager clandestin. Sur le second point, une non prolifération de comités et l’adoption d’une structure moniste (conseil d’administration) plutôt que dualiste (conseil de surveillance et directoire) diminueront les lieux de discussion.

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Par ailleurs, la question de la fusion ou de la séparation des fonctions de décision et de contrôle est également une question centrale en gouvernance. Elle se traduit en particulier par le cumul ou non des fonctions de président du conseil d’administration et de directeur général par le dirigeant de l’entreprise. De nouveau, les préconisations générales conseillent une séparation de ces fonctions, pour éviter à la même personne d’être à la fois juge et partie. Or, si l’on attend du dirigeant qu’il engage la FMN sur de nouvelles voies et qu’il puisse assumer la responsabilité des décisions prises, la séparation des fonctions peut représenter un frein à ses initiatives.

Evidemment, tous ces mécanismes apparaissent complémentaires et substituables, ce qui rend nécessaire une analyse globale du SGE.

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Conclusion