stratégie d'entr. chap 2

8/18/2019 Stratégie d'Entr. Chap 2

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NOTES DE COURS

« STRATEGIE D’ENTREPRISE »

3ème Année Génie Industriel

CHAPITRE 2

L’ANALYSE CONCURRENTIELLE

PROFESSEUR REFAAT CHAABOUNI

Année universitaire 2005-2006


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Introduction

Nous avons vu au premier chapitre que le diagnostic stratégique repose sur deux

sources essentielles d’information : une bonne connaissance de l’environnement

de l’entreprise et une bonne appréciation de ses forces et de ses faiblesses .L’environnement de l’entreprise se caractérise aujourd’hui par des changementsrapides dus aux évolutions technologiques et au phénomène de mondialisation

qui a élargi le champ concurrentiel.

Le diagnostic stratégique « externe » est devenu à la fois plus complexe etsurtout plus nécessaire que jamais. Celui-ci repose sur deux concepts clés :

- L’analyse du contexte concurrentiel;

- L’examen de l’attractivité et de la valeur du domaine d’activité del’entreprise. Cet examen permettra à l’entreprise soit d’engager desressources pour s’y développer soit au contraire de prendre la décision de

s’en retirer .

Ce chapitre est consacré à ces éléments de base .

1- L’analyse du contexte concurrentiel

Il convient de noter que le terme couramment employé pour désigner un

domaine d’activité est celui de secteur . Par exemple, le secteur de laconstruction automobile, le secteur du textile-habillement, le secteur de laconstruction navale etc.

Tout secteur s’insère dans une filière économique .Deux éléments caractérisent la filière :

- un ensemble d’opérations techniques qui vont de la matière première

jusqu’au produit final acquis par le consommateur ;- un ensemble de relations économiques et de transactions commerciales

entre des entreprises situées à des stades complémentaires.

Un secteur est toujours lié à un secteur fournisseur et un secteur client .

Ces deux éléments exercent sur le secteur des pressions, c’est ce qu’on appelle

la lutte concurrentielle intersectorielle .Par ailleurs, celle-ci est aussi influencée par l’accès au secteur (ou la sortie du

secteur ) et par l’arrivée possible de nouveaux produits de substitution .

Fournisseurs Secteur Clients


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Le schéma général d’analyse peut être représenté par la figure ci-dessous qui

montre les cinq axes de forces de la concurrence et qui a été proposé par le professeur Michael Porter de la Harvard Business School.

.

Les axes de forces de la lutte concurrentielle

1 –1 Les pressions exercées par les fournisseurs et les clients

Celles-ci trouvent leur origine dans le pouvoir relatif que peut détenir le maillond’une filière. Il s’agit en fait d’évaluer la relation entre un fournisseur et son

client, en particulier la position de force dont l’un peut disposer vis à vis del’autre : c’est ce qu’on appelle le pouvoir de marché .

Les critères d’analyse sont les suivants :

• la concentration relative d’un secteur par rapport à l’autre fait référence à

la répartition des parts de marché sur un nombre plus ou moins grandd’entreprises. Une concentration plus grande confère au secteur qui en

bénéficie un pouvoir de négociation supérieur, donc une capacité de pression sur l’autre .

• la qualité liée : elle signifie que la valeur du produit fabriqué ( ou du

service fourni ) est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté

au fournisseur. Celui-ci possède alors vis à vis du secteur client un pouvoir de négociation important ( exemples : le secteur de fabrication

des microprocesseurs vis à vis du secteur de fabrication des ordinateurs ;

à l’inverse l’industrie automobile impose des exigences de qualité trèsstrictes à ses fournisseurs ) .

Menace d’entréede nouveaux concurrents

Position de force

des fournisseurs Secteur Professionnel

( Rivalité entre firmes ) Position de force des

clients

Menace d’arrivée

des produits de substitution


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• La différenciation des produits ( produits nouveaux ) rend la substitution

d’un produit par un autre très difficile et confère un pouvoir au

fournisseur sur son client ( secteur des micro-caméras destinées ausecteur de fabrication des téléphones portables par exemple ). En

revanche, lorsque les produits sont banalisés le pouvoir de marché dufournisseur est beaucoup plus faible .

• Le coût de transfert est une résultante des deux précédents facteurs et semesure par les dépenses engendrées par un changement de fournisseur.

Plus le coût de transfert est élevée plus le client est lié à son fournisseuractuel et plus le pouvoir de ce dernier sera grand .

• Les possibilités d’intégration aval pour le fournisseur (ou amont pour le

client ) à un coût acceptable confère au fournisseur un pouvoir denégociation important vis à vis de son client .

•

La concentration des échanges confère un pouvoir de négociationimportant au secteur qui représente pour le secteur partenaire son unique

client ou son unique fournisseur (exemple : le secteur de fabrication des boites en aluminium destinées au secteur des boissons) .

Ces différents indicateurs permettent ainsi d’évaluer le rôle et l’influence que

peuvent avoir les fournisseurs et les clients dans l’intensité de la lutteconcurrentielle interne au secteur analysé .

1– 2 Les menaces externes :

Elles ont deux origines :

- entrée dans le secteur d’un nouveau concurrent ;- irruption de nouveaux produits ( ou de services ) de substitution .

Elles engendrent respectivement deux effets :

- la diminution de la demande disponible qui s’adresse aux entreprises en place (diminution des parts de marché relatives), ce qui entraîne un

renforcement de la concurrence ;- la réduction de la part absolue du marché du produit ou du

service traditionnel.

La menace de nouveaux entrants vient d’entreprises qui entrent dans le secteuravec une offre compétitive.(Nouvel entrant : soit une nouvelle entreprise, soit une entreprise existante

appartenant à un autre secteur qui veut se diversifier) .

Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant, si elle y trouve unintérêt ( stratégie ) :


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- l’activité envisagée s’insère facilement dans les activités actuelles de

l’entreprise qui possède les compétences requises ( ou du moins la plupartd’entre elles ),

- cette activité représente un potentiel de croissance et de rentabilité

intéressants,- l’accès à cette activité ne représente pas un coût dissuasif.

La menace de substitution trouve son origine dans les évolutionstechnologiques . La substitution consiste en effet à remplacer un produit ( ou un

service ) existant par un autre qui produit la même fonction d’usage , voir unefonction plus large.

Les menaces des substitution sont à rechercher dans les nouvelles technologies.Pour anticiper la menace de substitution il faut bien connaître la fonction

d’usage remplie par le produit ou le service et assurer une veille technologique.La plus forte menace de substitution est celle qui aboutit à la disparition pure etsimple de la demande. Le café moulu et le café lyophilisé, par exemples, ont

rendu sans objet le moulin à café . Autres exemples : les disques vinyles ontdisparu au profit des cassettes et elles mêmes au profit des CD ; le marché de la

location et de l’achat de cassettes vidéo est fortement menacé par les chaînes à péage qui offrent une large gamme de films et qui ont l’avantage d’éviter à se

déplacer pour se procurer des cassettes.Les phénomènes de substitution sont liés à l’innovation . Ils peuvent changer

radicalement la physionomie d’un secteur .

1 –3 Le jeu concurrentiel intrasectoriel :

Il s’agit ici d’expliquer les déterminants de la lutte concurrentielle entre desentreprises appartenant à un même secteur .Cette analyse nécessite d’abord de connaître leur nombre et leur taille relative,

c’est ce qu’on appelle des indicateurs de concentration qui permettent de donnerune première information sur la nature de la structure concurrentielle.

Toutefois d’autres facteurs jouent un rôle important :

- La croissance de l’activité : un marché en forte croissance permet à detrès nombreuses entreprises d’en tirer parti, à l’opposé, une faiblecroissance crée de très fortes tensions, en particulier, en termes de prix .

- La diversité des concurrents, conduit à un morcellement du marché et créede sérieuses difficultés à bien percevoir le ou les concurrents les plus

dangereux .- Une absence de source de différenciation réelle conduit chaque concurrent

à devoir maîtriser strictement les différentes composantes de ses coûts .- L’importance des coûts fixes conduit à peser sur la rentabilité des

entreprises de plus petite taille .- Les obstacles à la sortie.


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Ces principaux facteurs traduisent les enjeux stratégiques pour chacune des

entreprises présentes de se maintenir et de se développer dans un secteur donné .

1– 4 Les obstacles à la mobilité des entreprises :

Un nouveau concurrent ou un nouveau produit ne peuvent s’implanter dans unsecteur qu’à deux conditions :

- L’accès au secteur est possible ;

- Les entreprises en place le laissent s’implanter .

Il existe dans tout secteur des barrières à l’entrée et aussi une capacité deriposte des entreprises déjà présentes dans le secteur .

1-4-1 - Les barrières à l’entrée :

- Politique gouvernementale qui réglemente l’entrée de certains secteurs( secteurs considérés comme stratégiques ) et freine la sortie dans d’autres

cas pour protéger, le plus souvent, l’emploi .- Aspects économiques:

o Taille minimale pour atteindre des coûts compétitifs ( économiesd’échelle )

o Accès à la technologie,

o Accès à la matière première,o L’accès aux circuits de distribution . Les distributeurs entretiennent

avec les fabricants en place des relations particulières organisésautour de normes de qualité, de niveaux de prix, de délais de

livraison, de serviceo La différenciation du produit renforce les barrières à l’entrée.

Franchir les barrières à l’entrée nécessite le plus souvent des capitaux

importants (investissements matériels et immatériels),

1-4-2- La capacité de riposte :

La capacité d’une profession à décourager rapidement le nouvel arrivant peuts’analyser à partir des facteurs suivants :

- L’existence d’une tradition de relations professionnelles cordiales et

fréquentes . C’est souvent le fait d’activités anciennes, bien structurées,qui ont su mettre en place des mécanismes de défense efficace et où lenombre de concurrents en place est faible ;


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- Les ressources mobilisables par les entreprises ( financement, capital

humain, technologie ) qui permettent d’annuler rapidement l’avantageéventuel sur lequel le nouvel entrant espérait s’appuyer ;

- La structure des coûts et les marges existantes ( possibilité d’une baisse

brutale des prix … ) .- Les obstacles à la sortie : s’ils sont élevés, ils peuvent conduire lesentreprises à « se battre » ;

o Spécialisation très forte, ou importance des coûts de sortie,o Réglementation ( syndicats )

o Psychologiques

Cette capacité de riposte ne sera réellement mise en jeu que si la professionse sent fortement menacée et a la volonté de se défendre . A ce titre, le niveau

d’activité du secteur et son taux de croissance déterminent directement lavigilance des entreprises .

1-5 – Les facteurs d’évolution du contexte concurrentiel

Il s’agit d’examiner l’environnement macroéconomique global dans lequel sesitue le secteur pour mieux prévoir son développement à long terme. Il s’agit

donc d’ essayer de déterminer les menaces et les opportunités stratégiques .L’analyse de l’environnement vise à déterminer les facteurs clés de succès qui

permettent à l’entreprise de suivre les tendances lourdes mises à jour. Elle

combine des points de vue très divers : économiques, sociales, politiques,technologique réglementaire , culturel etc.

Quels sont les principaux points à prendre en compte?- l’internationalisation de l’économie ;- les évolutions de la législation ou de la réglementation ( importance de la

législation sociale ) ;- l’évolution technologique ;

- l’évolution des modes de vie ;

- les évolutions démographiques.

Un des principaux objectifs de cette analyse est de prévoir les mutations

probables de la demande finale.

- Les évolution importantes auxquelles on assiste sont l’ accroissement dela demande des services, l’ accélération des phénomènes de modes, le

poids de plus en plus important des associations de défense duconsommateur, le souci de l’environnement etc.


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1 –6 Le système concurrentiel :

Il s’agit ici d’affiner le modèle de base du système concurrentiel mis au point

par Porter en explicitant ses principaux constituants :

a ) Les fournisseurs peuvent être subdivisés en trois catégories :- Fournisseurs de matières première et marchandises

- Fournisseurs de technologie- Fournisseurs de services

b ) Les clients : il faut introduire le consommateur final et opérer une distinction

dans les réseaux de distribution qui peuvent être des réseaux spécialisés ou desréseaux généralistes.

c ) Les menaces de nouveaux entrants et des produits de substitution sontsouvent simultanées . Un produit de substitution arrive souvent avec un nouvel

entrant et réciproquement .

FOURNISSEURS

Pouvoir de marché

Consommateur

Matières premières

Technologie Services

et Marchandise

Nouveaux entrants

Substitution

SECTEUR

Pouvoirs Publics

GrandPublic et Force

sociales

Vente directe Réseaux Généralistes Réseaux spécialisés


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2 - Les groupes stratégiques

2-1 – Définition

Au sein d’un secteur, on peut constater des différences importantes de taille, de

parts de marché entre les entreprise présentes, qui suivent des trajectoiresstratégiques parfois très différentes. Une bonne connaissance de la concurrenceintrasectorielle nécessite alors une analyse des stratégies menées par les

entreprises en place, sur la base des principaux éléments suivants :- le degré de spécialisation ;

- l’image de marque ;- la politique des prix ;

- le mode de distribution ;- la politique technologique ;

- le type de politique commerciale ;- la qualité perçue du produit .- etc.

L’analyse des groupes stratégiques permet donc de dresser une véritable

« topographie » de la concurrence au sein d’un secteur .

2-1 La lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques

L’étude des groupes stratégiques débouche sur deux résultats importants :

- La lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques ;

- La rivalité au sein de chacun des groupes stratégiques.

Chaque groupe se caractérise par un profil stratégique et par une performanceéconomique résultant de la position particulière qu’il occupe dans la filière et

dans l’environnement concurrentiel du secteur.

Une des dimensions essentielles de la stratégie réside dans le choix du groupestratégique auquel l’entreprise veut appartenir .

En règle générale trois orientations sont possibles :

La stratégie d’une entreprise se manifeste par un ensemble de choix cohérentssur chacun de ces éléments. Toutefois plusieurs choix cohérents sont possibles

dans un secteur .Un groupe stratégique est constitué par les entreprises qui ont fait des choix,

similaires ou identiques sur les principaux éléments cités ci-dessus .


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- Renforcer la position de l’entreprise au sein de son groupe et renforcer la

position de ce dernier ;- Entrer dans un autre groupe dont la position est plus favorable ;

- Créer un nouveau groupe stratégique ( être précurseur ) .

Ces mouvements stratégiques seront rendus plus ou moins difficile par lesobstacles à la mobilité et la capacité de riposte propre à chaque groupe

stratégique .

3 - La valeur du domaine d’activité

Comme nous l’avons indiqué la surveillance de l’environnement global del’entreprise est fondamentale. En particulier on ne pratique pas la même

stratégie selon qu’on se trouve dans un domaine d’activité porteur ou dans undomaine en déclin. L’évaluation du domaine d’activité constitue une étapeimportante du raisonnement stratégique .

L’intérêt d’une activité déterminé à partir du jeu concurrentiel, ne peut fournir à

une entreprise donnée qu’une indication relative. Une activité peut paraître sansavenir pour un concurrent qui ne possède pas une part de marché significative,

alors qu’elle apparaît comme très intéressante pour l’entreprise dominante .Il faut donc évaluer un domaine d’activité à la fois sur des critères objectifs pour

déterminer sa valeur intrinsèque, et sur des critères propres à chacun des

concurrents, pour mesurer la valeur relative au domaine pour chacun d’eux .

3-1 – La valeur intrinsèque

a ) Le taux de croissanceb ) Le cycle de vie d’un produit et maturité d’un domaine d’activité .

Le concept de maturité d’un domaine d’activité est une extension du concept du

cycle de vie du produit .


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• La phase de maturité : Elle marque le ralentissement de la croissance des

ventes, le produit étant déjà accepté par tous les acheteurs potentiels. Le

bénéfice y atteint son niveau maximal avant de commencer à décroître ,sous l’effet des dépenses engagées pour soutenir les ventes face à la

concurrence de nouveaux produits. Elle est aussi caractérisée par une fortestabilisation des facteurs d’évolution du jeu concurrentiel : fidélisation

croissante des clientèles, stabilité des technologies, faible intérêt de la partd’autres entreprises. Comme la demande finale est stable ou en déclin,

toute augmentation du volume d’activités, ne peut s’effectuer qu’ondétriment d’un autre concurrent .La phase de maturité est le plus souvent caractérisée par une

concentration industrielle. La disparition de nombreux concurrents setraduit par une baisse de tensions sur les prix, les entreprises possédant le

meilleur savoir-faire réalisent les profits les plus élevés .En termes stratégiques la phase de maturité requiert l’amélioration de la

productivité et la baisse des coûts de production .

• La phase de déclin : Les principaux concurrents demeurant dans l’activité

se partagent la presque totalité du marché dont le volume , va décroissantà un rythme plus ou moins accéléré . Les restructurations renforcent le poids des grandes entreprises . Toute politique de baisse des prix dans une

activité en déclin est suicidaire .

Phases

CritèresDémarrage Croissance Maturité Déclin

Taux de croissance Moyen Fort Faible et stable Nul ou Négatif

Potentiel de croissance Important Important Nul Négatif

Nombre de concurrents Faible à moyen Important Faible Faible

Technologie Naissante Evolutive Figée Figée

Accès au métier Facile Possible Très difficile Sans intérêt

Stratégie Type Innover ou copierInvestir en part

de marché

Rentabiliser Traire


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3-2-La valeur relative

Quelle que soit la maturité du domaine que l’on analyse, on doit corriger savaleur intrinsèque pour tenir compte de la capacité de réussite de l’entreprise .

Or tout domaine d’activité requiert des compétences particulières : la capacité

de les maîtriser détermine pour l’entreprise la valeur d’un domaine.Un domaine dans lequel elle n’a aucune chance de réussir aura unevaleur relative nulle, même si la valeur intrinsèque est forte . Si par contre un

nouveau domaine d’activité permet à l’entreprise de valoriser ses compétencesexistantes , il aura une valeur relative intéressante . Cela s’appelle la synergie .

La valeur relative d’une activité est liée aux synergies qu’elle entretient avec lesautres activités de l’entreprise .

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