str06 se positionner en terme de choix d'activité
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Analyse des forces concurrentielles du marché et évaluation de l'attrait global d'un marché. Les 5 forces de Porter, la matrice BCG 2 et le Business Model Canevas.TRANSCRIPT
STR06 – Se positionneren termes de choix d’activités
PATRICE CHESSE
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La stratégie n’est pas une somme d’actionsmais
Une intention déclinée en actions
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« Eduquer, ce n’est pas remplir des vases mais c’est allumer des feux. »
Montaigne
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Quelle performance je souhaite vendre ?
- Partir de l’activité, produit ou service d’origine ;
- Identifier les bases de l’offre : technologie, application, clients ;
- Elargir la définition de l’activité, en tentant de cerner l’arène concurrentielle pertinente ;
- Identifier les règles structurantes du jeu concurrentiel ;
- Evaluer le degré d’attractivité de l’arène concurrentiel ;
- Définir le type d’avantage recherché dans ce jeu ;
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Une grille d’analyse : le triangle stratégique
Technologies
Applications Clients
Quels sont les modèles d’affaires dans le secteur ?
Comment ça marche ?
Quelles sont les forces en présence ?
Quelles sont les règles du jeu ?
Comprendre comment les profits sont créés, évoluent et sont captés?
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Les forces de Porter pour analyser les forces concurrentielles du secteur
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L’intensité concurrentielle intra sectorielle
La rivalité entre les concurrents en place sur un secteur d’activité exerce une force sur l’ensemble des acteurs au niveau des prix, de la communication, etc.
Cette pression concurrentielle est d’autant plus forte quand:
- Il est difficile pour une entreprise de se retirer du marché.
- Le taux de croissance du secteur est faible.
- Les coûts fixes sont élevés.
- Beaucoup d’acteurs sont en place.
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Le pouvoir de négociation des clients
Il caractérise l’influence des clients sur un marché en fonction de leur capacité à négocier les prix et leurs attentes en matière de service et de qualité. Cette force impacte directement la rentabilité du marché puisqu’elle qu’elle joue sur les coûts du produit.
Leur influence est d’autant plus forte quand : - Il existe des produits de substitution facilement disponibles. Le coût de transfert d’un produit à un autre est faible pour le client (Changement de fournisseur).
- Les clients achètent des produits standardisés.
- Les clients sont concentrés, c’est-à-dire peu nombreux face à une offre de producteurs multiples et dispersés.
- Les clients achètent en gros volumes.
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Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Il caractérise la capacité des fournisseurs à imposer leurs propres conditions (coûts, niveau de qualité, etc.) sur un marché. Cette force impacte directement la rentabilité d’une société.
Leur influence est d’autant plus forte quand :
- Leur nombre est faible. Ils sont concentrés.
- Leurs produits sont bien différenciés et ils bénéficient d’une marque forte (Le coût de transfert d’un fournisseur à un autre est élevé pour la société).
- Les volumes de commande de l’entreprise auprès des fournisseurs sont faibles par rapport au marché mais restent une part importante des achats de l’entreprise.
- L’absence de matière première de substitution.
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La menace de nouveaux entrants
L’arrivée d’entrants potentiels sur un marché peut être freinée par l’existence de barrières à l’entrée.
Cette menace est d’autant plus forte quand : - Les investissements (R&D, Communication, etc.) initiaux nécessaires pour entrer sur le marché sont faibles et rapidement rentabilisables.
- Aucun brevet sur les technologies n’existe. - Il y a peu de normes ou de règlementations. - Aucune barrière culturelle n’existe. - Les canaux de distributions sont disposés à accueillir facilement de nouveaux acteurs. - Les économies d’échelle sont faibles.
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La menace des produits de substitutions
Les produits de substitution sont une alternative à l’offre existante sur un marché. Ils répondent aux mêmes besoins de manière différente. Ils se caractérisent par une élasticité prix croisée : l’augmentation du prix de l’un augmente les quantités vendues de l’autre (ex : MP3 vs Disques Compacts, voyage en train vs voyage en avion).
Leur influence est d’autant plus forte quand :
- Il existe de nombreux produits de substitution.
- Le coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible.
- Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique.
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Les contraintes légales imposées par l’état : lois, règlements et normes
La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :
- L’entrée sur un marché est soumis à un agrément ou une licence (ex : téléphonie mobile). Le nombre d’entreprise est régulé.
- L’absence d’aides financières (subventions, etc.).
- Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : alimentation).
- L’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit lui-même.
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Analyser les rivalités entre les concurrents de l’industrie
- Le nombre de concurrents
- Le rythme de croissance du secteur
- Possibilités de différenciation de l’offre
- Degré d’engagement des entreprises présentes
- Importance des barrières à la sortie
=> les substituts les plus dangereux sont ceux qui améliorent le rapport performance – prix !
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Comment utiliser l’analyse des forces concurrentielles
- Analyser et évaluer l’intensité de chacune des forces concurrentielles
- Evaluer l’attrait global actuel de l’activité
- Evaluer l’attrait global futur de l’activité
- Hiérarchiser les forces selon leur intensité, en déduire les enjeux stratégiques clés actuels et futurs
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Les forces les plus importantes en fonctions du cycle de vie du produit
Forces : SubstitutionFournisseurs
Nouveaux entrantsConcurrence
Clients
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Les enjeux les plus importants en fonctions du cycle de vie du produit
Enjeux : CommunicationR&D
ProductionPart de marché
MarketingMaîtrise des coûts
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Rappel : incertitude liée au changement de rôle des acteurs
Profits$ RUPTURE
Courbe de ROI attendu
Courbe de ROI réel suite aux ruptures technologiques,réglementaires, …
Dépenses
Il existe un risque élevé que la rupture
intervienne avant que le Retour sur Investissement
soit positif (>0)
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=> Anticipaction = anticiper les ruptures
Réfléchir de façon PROSPECTIVE (probabilité de rupture)
- Anticipation en environnement certain et incertain
- Manager en connaissance des conséquences (créer des ruptures chez les autres)
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La nature du système concurrentiel : la matrice BCG2
Sour
ces
de d
iffér
enci
ation
Taille de l’avantage concurrentiel
Multiples
Limitées
Faible Elevé
Intro Croissance
VolumeDéclin
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Les enjeux de la grille de lecture du système concurrentiel BCG 2 - En fragmenté : innovation et rapidité sont des enjeux importants - En spécialisation : bien choisir ses segments - En volume : stratégie de niche ou part de marché - En impasse : abandon, diversification, innovation ou international
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Les stratégies possibles en fonction du système concurrentiel - Jouer les règles du jeu mieux que les concurrents - Changer les règles sans transformer la nature du système - Transformer la nature du système
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Diagnostic du marché : la matrice SWOT comme résultat de la réflexion
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Le Business Model Canevas comme aide au développement de votre stratégie
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