Situations traumatisantes et dépressogènes : RETEX et bonnes pratiques

Conférence Préventica du 30 mai 2018

Consultantes :

Catherine LEDRU – Nathalie BRUN – Nathalie AMBLARD

Epistème en quelques mots

Cabinet indépendant créé en 1996 par 2 psychologues du travail,fondatrices de la première Unité française de Secours Psychologique

destinée aux pompiers

EPISTEME accompagne les entreprises confrontées àdes situations critiques ou « sensibles »

notamment via notre dispositif SAM SAM SAMService d'Appui aux Managers, acteurs RH et préventeurs

Nos principaux clients

Plusieurs clients nous font confiance depuis de nombreuses années :

1 – Gestion d’un risque suicidaire

2 – Décès « brutal » d’un chef de service

3 – Un accident qui aurait pu être mortel

Retour d’expérience sur 3 situations

Cas N° 1: gestion d'un risque suicidaire

Appel d’un Directeur Régional d’une entreprise de services aux entreprises quant à unrisque suicidaire chez un de ses collaborateurs (technicien sur site).

Ce dernier a eu de graves problèmes de santé (AVC) et est diminué physiquement etdépressif depuis cet AVC.

Ses relations avec son encadrement de proximité sont dégradées, ce dernier nesupportant plus les modifications de comportement du collaborateur et les retoursnégatifs du client.

Le collaborateur a été changé de poste et vit mal cette situation (ressenti d’isolementet de manque de reconnaissance, beaucoup de colère).

Actions menées

Conseil par la consultante d’appeler les pompiers afin d’éviter le passage à l’acte.L’appel est pris en charge par le Directeur Régional (samedi midi).

=> Intervention des pompiers (+ police) et brève hospitalisation du collaborateur.

Conférence téléphonique (le dimanche 19h) entre la DRH, le Directeur régional, le manager deproximité et le N+2 afin d’analyser la situation et d’envisager de nouvelles pistes d’action+ conf call tous les 2 jours pendant 15 jours.

Accompagnement psychologique du collaborateur par une deuxième consultante.

Réflexion autour de la posture managériale à adopter pour favoriser un retour « serein » et éviterune nouvelle dégradation de la situation.

Réflexion autour de la possibilité de proposer un nouveau poste plus « stimulant »

Conseils aux managers pour l’accueil et l’intégration du collaborateur sur son nouveau poste et lacommunication à faire aux équipes

Suivi du collaborateur afin de l’aider à intégrer son nouveau poste et à faire face aux difficultéspotentielles.

RETEX et bonnes pratiques (1/2)

Le risque suicidaire a été perçu comme inattendu et soudain, alors qu’il était en fait prévisible et lerésultat d’une situation qui n’a fait qu’empirer au fil du temps faute de prise en compte dessignaux d’alerte.

Il n’y a pas eu anticipation du risque potentiel et le management a eu tendance à minimiser lagravité des faits (« si on le dit, on ne le fait pas…, c’est du chantage »).

La maladie reste tabou et il y a un déni des différentes parties quant à son impact sur le travail(circonstance aggravante: les contacts avec le médecin du travail ont été tardifs et sans réellecollaboration).

Le management de proximité, démuni face à cette situation difficile, n’a pas été en soutien et aaggravé la situation en isolant le collaborateur.

Il n’a pas alerté les RH et a géré seul la situation après le 1er arrêt maladie.

Les RH et Epistème sont sollicités alors que la situation est très dégradée et aussi par crainte d’unpassage à l’acte puis d’un dépôt de plainte du collaborateur

Le collaborateur doit faire face à une situation de souffrance personnelle liée à son état de santérenforcée par les mauvaises relations avec ses managers.

RETEX et bonnes pratiques (2/2)

Quelles exigences met-on sur les managers et les RH de proximité ?Leur donne-t-on les moyens (formation, confiance) pour que les situations difficiles ne soient pas « étouffées »?Ne les laisse-t-on pas démunis au risque que ces situations ne soient remontées que lorsqu’elles sont totalement dégradées ?

Un retour d’arrêt de travail suite à maladie grave nécessite une implication et unecollaboration de l’ensemble des acteurs de la prévention (service de santé au travail / RH /managers / collaborateur).

Nous avons également pu constater le besoin de faire intervenir des consultantsdifférents pour être crédibles auprès des différents interlocuteurs

Cas N° 2: décès « brutal » d’un chef de service

Appel d’un RRH pour nous demander d’intervenir en accompagnement d’une équipechoquée suite au décès brutal de son chef de service.

L’équipe est décrite comme fortement impactée mais très fermée face aux propositions desoutien du service RH (ce qui est perçu comme un élément de gravité de l’impact).

Après échange avec l’adjoint, il s’avère que le chef de service (à 2 ans de la retraite, trèsapprécié) a informé son équipe il y a plus d’un an qu’il était atteint d’un cancer mais qu’ilvoulait continuer à travailler « comme si de rien n’était ».

L’équipe s’est alors engagée dans une démarche de soutien de son chef de service.

Une forte solidarité s’est également mise en place au sein de l’équipe aussi bien pour faireface à l’activité que pour essayer de faire face à la souffrance générée par la situation(inscription commune à un cours de tai chi pour évacuer/décompresser).

Malheureusement, le pronostic a mal évolué et l’équipe a appris le décès de son chef deservice pendant les congés de fin d’année.

Apport du psychologue du travail dans l'évaluationde la situation et du besoin d'accompagnement

La Direction et les RH n’ont pas eu conscience de l’impact de la situation sur l’équipe.

Vu de loin, il se passait « quelque chose de super » avec une équipe très solidaire, qui avaitmême accru sa performance.

Le chef de service faisait quant à lui remonter toute sa satisfaction et toute sa gratitude.

Alors même que la maladie du chef de service était connue (il en avait informé sa direction),la situation a été gérée au seul niveau de l’équipe.

Il n’a pas été perçu que la durée de l’accompagnement (16 mois) et la présence du maladesur le lieu de travail jusqu’à la dernière extrémité ont créé un climat de travail de plus enplus lourd au sein d’une équipe qui s’est progressivement isolée par rapport au reste del’entreprise.

L’angoisse s’est installée, ainsi que de la peur parfois, face à la dégradation de l’état de santédu chef de service (ex : une collègue enceinte s’est mise en arrêt maladie car elle acommencé à avoir peur pour la santé de son bébé).

RETEX et bonnes pratiques

L’équipe a été confrontée à une situation stressante d’abord, puis de plus en plus

dépressogène (avec des hauts et des bas), jusqu’à l’épuisement, accompagné parfois de

tensions interindividuelles et d’un sentiment de culpabilité.

Face à ce genre de situation, il est important de respecter la démarche du collectif mais,

dans le même temps :

de veiller à ce que l’équipe ne se laisse pas envahir par la situation (soupapes, échappatoires),

d'essayer d'évaluer si les différents membres du collectifs sont bien en phase

d’accompagner le "retour à la normale", pas très facile car la relation hiérarchique, le rapport au

travail, les relations interpersonnelles ont été profondément modifiées pendant plus d’un an.

Il ne s'agit donc pas seulement de "débriefer" l’équipe mais de l'apaiser, de la redynamiser,

de l’aider à sortir de la déprime et à recouvrer un fonctionnement relationnel normal

Autres problématiques à traiter: réappropriation de l’espace de travail, repositionnement

d'un nouveau manager… Selon quel timing ?

Cas N° 3: Un accident qui aurait pu être morteldoit-il faire l'objet d'un accompagnement psychologique ?

Appel d’un chef d’entreprise pour avis quant aux actions à mener suite à un

accident sur un chantier de rénovation.

Un jeune intérimaire a fait une chute de 8 m.

Par chance, la chute a été amortie par des gravas meubles et le monteur est très

sportif. Son pronostic vital n'est jamais engagé et ses blessures apparaissent

"minimes" compte tenu de la gravité potentielle de ce type d'accident.

La question nous est posée de savoir s'il y a utilité ou non de mettre en place un

accompagnement psychologique compte tenu qu' "on s'en sort bien" et que, du

coup, "tout le monde est soulagé".

Pourquoi l'accompagnement psychologique est-il important en cas d'accident gravepotentiellement mortel (même s’il y a au final plus de peur que de mal) ?

Même s’il n’y a moins de risque de traumatisme psychologique, le risque existe cependant compte tenu de la phase d'incertitude quant à la survie de la victime (les premiers sur les lieux pensent qu'ils vont le trouver mort)

L'événement peut également venir raviver des expériences traumatiques antérieures

D’autres impacts psychologiques sont également à craindre :

Sur le plan individuel : troubles anxieux, sentiment de culpabilité, perte de confiance…

Sur le plan collectif : tensions au sein de l’équipe ou inter-équipes, recherche d’un bouc-émissaire…

Il est également important de ne pas sous-estimer l’impact psychologique de l’accident sur les managers (sentiment de culpabilité, stress / enquêtes diverses et risque pénal, communication complexe, besoin de prendre du recul…).

RETEX et bonnes pratiques

Points de vigilanceface aux situations

potentiellement critiques

Dans une situation de crise, les réactions du managementsont scrupuleusement examinées, d’où l’importance deréagir avec lucidité, courage et éthique :

► Eviter que les collaborateurs ne soient 3 fois victimes

• de la situation,

• de leurs propres réactions,

• des réactions inappropriées de leur environnement social

➔ réfléchir en amont à la prise en compte de l’impactpsychologique des situations traumatogènes etdépressogènes (procédure, relais internes et externes...).

Points de vigilanceface aux situations

potentiellement critiques

► Ne pas rester seul avec la situation de crise: identifier etimpliquer l’ensemble des acteurs concernés par la gestionde la crise (pour écouter, évaluer, analyser, arbitrer,sanctionner, soutenir psychologiquement, soigner…).

► Oser lever des tabous et traiter des sujets impactantl'ensemble des acteurs et l'entreprise / savoir accepter lesconséquences de la gestion de la situation de crise auprofit de la responsabilité sociale, juridique… del'entreprise.

► Prendre en considération les signaux d'alerte le plus tôtpossible (trop souvent déni ou minimisation desproblèmes).

► Agir vite mais pas dans la précipitation (évaluer,communiquer, intervenir si besoin, ne pas sur-réagir).

FORMATION

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Acteur de référence depuis 20 ans dans la prévention des RPS et l’accompagnement des situations de crise

www.episteme.fr

ÉVALUERLes facteurs de RPS et de QVT

Les situations problèmesLes solutions adaptées

FORMERLes RH

Les managersLes préventeurs

ACCOMPAGNERLa mise en œuvre plan d’actions

Aider à gérer les situations critiques et traumatogènes

STAND A54

CONSEIL

CONCILIER PERFORMANCE & QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

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