Séminaire de cohésion d'équipe

Ce que nous observons dans les entreprises :

- Besoin de sens : quand tout change en permanence, les équipes ont un besoin

grandissant de repères stables. Qu’est-ce qui ne change jamais dans notre

entreprise ? Quel est notre projet commun au-delà des impératifs financiers ?

- Besoin de cohésion : la pression et le stress qui pèsent - sur les cadres

notamment - génèrent repli sur soi, et besoin de se protéger de l’autre. Cela

pénalise le travail en équipe.

- Besoin de cohérence : il y a une attente des collaborateurs pour plus de

cohérence entre le discours et les actes et d’exemplarité des cadres dirigeants. Cela

s’observe notamment chez les jeunes générations.

Ces besoins sont d’autant plus prégnants que la vie en entreprise est éprouvante

pour les équipes : conditions difficiles, effectifs plus serrés, projets toujours plus

ambitieux et délais plus courts. Il faut aller vite, on n'a pas toujours le temps ni

l'espace pour se dire les choses, ce qui ne va pas, ce qui nous choque, nos attentes

vis-à-vis de nos collègues.

Le team building : qu'est-ce que c'est ?

« Une équipe, cela se construit ; l’esprit d’équipe, cela se cultive. Il faut y consacrer

du temps, de l’énergie, de la volonté. Il faut se doter des moyens appropriés, pour

faire d’un regroupement d’individus une équipe orientée vers la réalisation d’un but

commun et pour maintenir vivante l’équipe ainsi constituée. »1

1 D’après l’ouvrage « La cohésion des équipes » de Pierre CAUVIN, édition ESF

Comme le souligne Pierre CAUVIN, l’équipe a un cycle de vie qui lui est propre. Lors

de la constitution d’une équipe, chacun se cherche et cherche à se positionner.

Chacun veut définir et délimiter son territoire et manifester son identité

professionnelle. On parlera alors plus d’une collection d' individus que d’une

équipe. Puis avec la clarification des rôles de chacun, lorsque chacun a trouvé sa

place, on passera au groupe. Après ce stade, le passage au stade d’équipe

solidaire se fait à mesure que la confiance entre les membres s’installe et que

chacun partage la même vision de l’avenir et un sens commun.

Le team building c’est :

1. Un temps d'accélération de la maturation d'une équipe qui permet le

passage du groupe à l’équipe solidaire.

2. Un temps de prise de recul et de hauteur sur la vie de l'équipe. Cela

permet de renforcer les liens entre les membres de l’équipe.

3. Un temps d'al ignement de chaque individu autour d'une vision commune

de l’entreprise et de son devenir.

L’action de team building est-elle réservée aux équipes qui vont mal ?

C'est nécessaire pour les équipes qui traversent des périodes de doute ou de

changements brutaux. Il faut se poser pour se dire les choses, pour prendre le

temps de s’approprier les changements en cours et se centrer sur une vision

partagée de l’avenir.

Et plus largement, il est utile pour toutes les équipes de prendre du temps tel un

jardinier qui cultive et entretien régulièrement son jardin. Il est important une à deux

fois/an de se poser, mettre les choses sur la table, déposer l'armure et se parler en

vérité, et se réaligner tous ensemble autour d'une même vision de l'avenir.

Cela libère l'énergie créatrice et la motivation de l'équipe.

Quelles méthodes pour renforcer en profondeur la cohésion d’une

équipe ?

Vincent Lenhardt2 identifie 6 niveaux d’intervention auprès des responsables : Structure

la plus

profonde

Structure

profonde Les att i tudes

Les

comportements

managériaux

La fonction

de la

personne

L’environnement

du responsable

Ses ressources profondes, ses qualités de fond. « Le Prince »

Son système de défense et ses blessures. Son histoire, son inconscient, ses émotions, son corps.

Croyances, valeurs, système de représentation (sa carte du monde).

Style de management.

Savoir faire techniques et managériaux.

Stratégie, structure, système.

Niveaux internes (invisibles) Niveaux externes (observables)

Pour Jacques SANTINI et Christophe LEBUHAN3, les formations en management interviennent généralement sur les niveaux externes : savoir faire techniques, managériaux et styles de management. Elles tendent un miroir aux participants (tests), leur proposent des modèles de comportement et leur donnent des outils. C’est important. Mais selon eux, les comportements professionnels trouvent leur source dans les niveaux internes, dans les couches plus profondes de la personnalité et notamment les croyances, les valeurs, le système de représentation de la personne, ainsi que ses qualités de fond. Si l ’on veut donc faire évoluer durablement les comportements managériaux i l est donc nécessaire de travail ler à la source. C’est essentiel.

2 « L’intelligence collective en action », Vincent Lenhardt, Village Mondial 3 « Les fondements humains du leadership », Jacques SANTINI & Christophe LEBUHAN, Demos

Que se passe-t-il quand on ne fait que l’important ? Durant les semaines ou les mois qui suivent leur formation, les managers font un effort pour rester concentrés sur ce qu’ils ont appris. Puis le temps passe et à la première crise à gérer, ils retombent dans leurs comportements antérieurs. Pourquoi ? Parce que l’on n’a pas travaillé l’essentiel.

Pour être efficace, le team building doit permettre aux membres de l’équipe de se rencontrer au niveau de l’essentiel, des niveaux internes non visibles.

Une fois ce travail de fond réalisé, la mise en mouvement de l’équipe autour de son cadre de référence sera un bon moyen d’aligner chacun sur un sens commun et de se mettre dans l’action. Dans un monde où tout bouge et où l’humain a besoin de repères pour l’action, le team building est l’occasion de faire travailler l’équipe sur ce cadre de référence :

- Raison d'être ensemble ou But commun,

- Valeurs clefs,

- Ambition "Ce que nous voulons devenir à 10 ou 15 ans ?",

- Stratégie à 18-24 mois.

Nous vous renvoyons à l’excellent ouvrage de COLLINS et PORRAS.4

Prenons un exemple concret.

Nous avons accompagné récemment une équipe de direction d'un site de

production appartenant à un grand groupe international. Le contexte interne est bon,

le carnet de commandes est plein.

4 Jim COLLINS et Jerry I. PORRAS « Built to last », édition Harper Business, 1994

Dans l'équipe, il y a des anciens et des jeunes managers récemment intégrés. Il n' y

a pas de grosse difficulté apparente, si ce n'est que la collaboration ne se fait pas

facilement entre certains membres de l'équipe, il y a un peu de méfiance réciproque,

il y a peu d'entraide. Cela se traduit notamment dans l’entreprise par le sentiment

qu’il existe des chapelles, et que la coopération n’est pas optimale entre les services.

Typiquement, cette équipe de direction est au stade du groupe de personnes,

mais nous n'avons pas encore atteint l'état de l'équipe solidaire rassemblée autour

d'un but commun.

Autre caractéristique de cette équipe au moment de la mission : un fort sentiment de

fatigue partagé par les membres de l'équipe devant la charge de travail.

Et puis apparaît une inquiétude devant l'évolution de la stratégie du groupe qui tend à

se financiariser. Le projet industriel rassembleur n'est plus visible même au sein du

comité de direction du site.

Après une phase de préparation et de cadrage, l’équipe part se mettre au vert

pendant 2 jours accompagnée d’un consultant facilitateur. Le lieu a son importance

car il peut plus ou moins inspirer l’équipe et favoriser la créativité. Dans cet exemple,

le choix se porte sur un hotel de charme sur un site historique. La 1ère demi journée

est consacrée à une activité ludique et culturelle afin de donner à l’équipe un temps

de vie ensemble en dehors du cadre de l’entreprise.

Puis l’équipe se met au travail :

1. Temps de rencontre « en profondeur » entre les membres du comité de

direction pour mieux se connaître sur le fond, découvrir la « carte du monde »

de chacun de ses collègues ;

2. Temps de partage sur le travail en équipe tel qu’il est vécu par chacun

aujourd’hui, avec ce qui fonctionne bien, ce qui peut être amélioré, ses

besoins vis-à-vis de ses collègues et de son patron. Ce travail est d’autant

plus important qu’il permet de désamorcer les nœuds et non-dits. Une fois

que l’équipe a eu un vrai temps de rencontre à ce niveau, on peut déjà sentir

qu’il se passe quelque chose de nouveau entre les personnes qui la

composent.

3. Définition du cadre de référence de l’entreprise : valeurs de fond, raison d’être

ou but commun, ambition et stratégie à moyen terme.

Quelle transformation pour cette équipe ?

En fin de séminaire, les participants partagent le sentiment de s’être vraiment

rencontrés et même parfois découverts alors que certains travaillaient ensemble

depuis de nombreuses années. Quelque chose s’est passé manifestement, la

complicité est renforcée. Quelques jours après, le directeur de site s’étonne de voir

transformée la relation avec un membre de son équipe de direction et de voir

s’estomper la méfiance mutuelle qui subsistait entre eux.

Les clefs de réussite :

1. La capacité de ce patron à être en « position basse » et à montrer son

humanité, ses sentiments, ses émotions dans les différentes séquences du

séminaire. Son équipe a vu l’homme dernière le costume de directeur, avec

ses richesses, ses questions et ses doutes. Son leadership en est renforcé car

cette authenticité donne envie de le suivre et inspire confiance.

2. La posture de l’animateur est déterminante : il doit créer l’espace de

confiance et de sécurité pour que chacun ose se livrer et qu’un vrai échange

ait lieu.