séance 10

Séance 10

Thème 7:Prix de cession interne et contrôle de gestion dans

les entreprises multinationales

Plan de la séancePrix de cession interne

• Objectifs• Méthodes d’établissement des PCI• Exemple Sako inc. • Problématiques liées aux PCI• PCI entreprises nationales vs

multinationales

10-2

Prix de cession internePrix demandé par une unité

d’exploitation lorsqu’elle fournit des produits ou des services à une autre unité d’exploitation de la même organisation

10-3

Objectif fondamentalL’objectif fondamental dans

l’établissement des prix de cession interne est de motiver les gestionnaires à agir dans l’intérêt de l’ensemble de l’entreprise

• Cohérence entre stratégie et politique de PCI

10-4

Autres objectifsFavoriser la convergence des butsFacilité l’applicationCompréhensibilitéPolitique perçue comme juste par

toutes les parties intéresséesAutonomie de gestion (pouvoir déc.)Respect des loisÉviter les comportements

dysfonctionnels10-5

Méthodes d’établissement des Prix de cession internePrix de cession interne négociéPrix de cession interne basé sur les

coûts• Coûts variables• Coût de revient complet

Prix de cession interne au prix du marché

Prix de cession interne imposéDouble prix de cession interne

10-6

Prix de cession interne négocié

Prix de cession interne convenu entre la section qui achète et celle qui vend• Permet aux sections de préserver leur

autonomie• Décision prise avec les gestionnaires les mieux

informés sur l’impact de la cessionObjectif de CHACUNE des divisions

• Accepter la cession UNIQUEMENT si leurs bénéfices sont susceptibles d’augmenter à la suite de la transaction

10-7

Avantages• Partage du bénéfice au niveau de la

marge sur coûts variables• Convergence des buts• Respecte les principes d’autonomie de

gestion et de motivation


10-8

Inconvénients• Lié à la capacité de négocier des

gestionnaires de chaque entité• Demande du temps et des ressources• Peut amener les gestionnaires à prendre

des décisions qui ne sont pas optimales pour l’entreprise

• Asymétrie de l’information


10-9

Fourchette de prix de cession acceptable

Intervalle à l’intérieur duquel les bénéfices de la section qui vend et ceux de la section qui achète augmentent en raison de cette cession :

Déterminé par la section qui achète

Déterminé par la section qui vend

PCI minimum PCI maximum,

10-10

Point de vue du vendeur

PCI ≥Coût

variable par unité

+Marge totale sur coûts

variables correspondant aux ventes perdues

Nombre d’unités cédées

Prix de cession minimal acceptable

10-11

Point de vue de l’acheteur

Prix de cession maximal acceptable

PCI ≤ Coût de l’achat auprès d’un fournisseur extérieur

10-12

Exemple

Audio fabrique des haut-parleurs

• Prix de vente unitaire sur le marché intermédiaire 60$

• Coûts variables par unité 42$

• Coûts fixes par unité 8$

• Capacité de production en unités 25 000

Haute-Fidelité (H-F) utilise des haut-parleurs pour sa production

• Prix de vente unitaire de 100$

• Prix d’un haut-parleur proposé par un fournisseur externe 57$

• Autres coûts variables de 20$

• Coûts fixes par unité 10$

• Besoin de 5 000 haut-parleurs pour produire 5 000 unités

Division Audio Division H-F

Sako inc.

10-13

Situation 1a: Capacité excédentaire et aucun transfert entre les 2

divisions

Division AudioCV unitaire : 42$CF unitaire : 8$

Division H-FPrix de vente : 100$

Autres CV : 20$CF unitaire : 10$

Sako inc.

Fournisseurs externesCoûts : 57$Qté : 5 000

Clients externesPrix : 60$

Qté : 20 000

10-14

Bénéfice net lorsqu’il n’y a pas de transfert entre Audio et H-F

Capacité excédentaire

AUDIO H-F SAKOVentes 1 200

000$500 000$ 1 700 000$

Coûts variables+ Coûts des h-parleurs

840 000$ 100 000$285 000$

1 225 000$

Marges sur CV 360 000$ 115 000$ 475 000$

Coûts fixes 200 000$ 50 000$ 250 000$

Bénéfice net 160 000$ 65 000$ 225 000$10-15

Situation 1b: Capacité excédentaire et transfert entre les

2 divisions




Sako inc.

Fournisseur interneCoûts : PCIQté : 5 000


Qté : 20 000ET Client interne

Prix : PCIQté : 5 000

10-16

Calculons la fourchette de PCI



,Coût

variable par unité

+

Marge totale sur coûts variables correspondant

aux ventes perdues


Coût de l’achat auprès d’un fournisseur extérieur

10-17

• Quel est le PCI minimal et maximal?• Quel serait le bénéfice de chaque division et de la société si le PCI

minimal était appliqué? Si le PCI maximal était appliqué?

Situation 2a: Pleine capacité et aucun transfert entre les 2 divisions




Sako inc.



Qté : 25 000

10-18

Bénéfice net lorsqu’il n’y a pas de transfert entre

Audio et H-F

Pleine capacité AUDIO H-F SAKOVentes 1 500

000$500 000$ 2 000 000$


1 050 000$

100 000$285 000$

1 435 000$

Marges sur CV 450 000$ 115 000$ 565 000$Coûts fixes 200 000$ 50 000$ 250 000$Bénéfice net 250 000$ 65 000$ 315 000$

10-19

Situation 2b: Pleine capacité et transfert entre les 2 divisions




Sako inc.



Qté possible: 25 000MAIS Client interne


10-20




,Coût

variable par unité

+


aux ventes perdues



10-21



Situation 3a: Capacité excédentaire insuffisante et aucun transfert entre les

2 divisions




Sako inc.



Qté : 23 000

10-22

Bénéfice net lorsqu’il n’y a pas de transfert entre

Audio et H-F

AUDIO H-F SAKOVentes 1 380

000$500 000$ 1 880 000$


966 000$ 100 000$285 000$

1 351 000$

Marges sur CV 414 000$ 115 000$ 529 000$Coûts fixes 200 000$ 50 000$ 250 000$Bénéfice net 214 000$ 65 000$ 279 000$

***Capacité excédentaire insuffisante

10-23

Situation 3b: Capacité excédentaire insuffisante et transfert entre les 2

divisions




Sako inc.



Qté possible : 23 000MAIS Client interne


10-24




,Coût

variable par unité

+


aux ventes perdues



10-25



Méthodes d’établissement des Prix de cession internePrix de cession interne négociéPrix de cession interne basé sur les

coûts• Coûts variables• Coût de revient complet

Prix de cession interne au prix du marché

Prix de cession interne imposéDouble prix de cession interne

10-26

Prix de cession interne en fonction des coûts

Prix de cession interne établi en fonction des coûts engagés par la section qui vend• Coûts variables vs coûts complets

• Coûts standards vs coûts réels

10-27


Lorsque le vendeur se retrouve en surplus de capacité: utilisation des coûts standards variables ou des coûts réels variables, majorés ou non.

Lorsque le vendeur est à pleine capacité: l’utilisation des coûts standards complets ou des coûts réels complets, car renonciation à produire des unités pour le marché extérieur afin de satisfaire la demande interne

10-28


Utilisation de coûts standards: Constitue une norme à atteindre par le

vendeur Incite à la productivité Motivation supplémentaire afin

d’augmenter les profits en réduisant les coûts en deçà du coût standard

Peut amener une baisse de qualité au détriment des économies de coûts

Peut amener des comportements dysfonctionnel afin de respecter les coûts standards

10-29


Utilisation de coûts réels: Pas de pression à atteindre une cible de coûts:

réduit le potentiel de comportements dysfonctionnels

N’incite pas à la productivité N’incite pas à un contrôle de ses coûts Transfert des inefficacités à une autre filiale La section qui vend n’obtient jamais de

bénéfice à moins de majorer les coûts Ne favorise par une optimisation des profits de

l’organisation dans son ensemble 10-30


De façon général, le PCI en fonction des coûts:

Couramment employé car facile à comprendre et à utiliser

Ne favorise pas les transactions internesDevrait être utilisé si il n’existe aucun

marché extérieur

10-31

Prix de cession interne en fonction des prix sur le

marchéS’applique lorsqu’il existe un marché

intermédiaireIdéal lorsque la section vendeuse est

en pleine capacité

10-32

Permet d’évaluer adéquatement les unités

Motivation des gestionnairesObjectivité

Prix de cession interne en fonction des prix sur le

marché

10-33

Siège social détermine arbitrairement les prix de cession interne entre 2 sections

Avantages• Simplicité• Évite les confrontations liées à la

négociation• Utile dans un contexte international

Prix de cession interne imposé

10-34

Inconvénients• Arbitraire• Amène les gestionnaires à avoir des

comportements dysfonctionnels• Contraire à :

– L’autonomie de gestion– La décentralisation– L’imputabilité

Prix de cession interne imposé

10-35

Double prix de cession interne

Utilisation de 2 prix de cession interne différents pour la même transaction• Vise à faciliter les transferts d’un centre de

responsabilité à un autre sans qu’aucun des deux centres ne soit désavantagé

• Difficultés: conciliation, confusion et responsabilité

• Dépend des conditions économiques, fiscales et légales

• Peu utilisé

10-36

Problématique reliée au prix de cession interne

Comportements dysfonctionnels• Transfert d'inefficacité

• Décisions incompatibles avec les intérêts de l'entreprise dans son ensemble

10-37

Facteurs influençant le choix d’une politique de PCILa stratégieLa structureL’autonomie des entitésLes caractéristiques du commerce

interneLa capacité de production du

vendeurLe système de mesure de la

performance d’évaluation et de rémunération

Les variables humaines

10-38

Principe de base d’une politique de PCI

PCI devrait être semblable au prix obtenu si les biens ou les services avaient été achetés d’un tiers ou vendus à un tiers

10-39

Autres principes d’une politique de PCI

Les divisions devraient bénéficier des améliorations de leur efficience et être pénalisées par les dégradations de leur efficience

Les actions ou inactions d’une division ne devraient pas affecter les autres divisions. En particulier, les profits d’une division ne devraient pas être affectés par les changements dans les coûts séparés d’une autre division.

10-40

PCI en contexte international

En contexte international, les PCI devraient être établis entre les divisions de façon à:• Réduire l’impôt global à payer• Réduire les frais de douanes, taxes à

l’importation et exportations et autres droits

• Répondre aux règles fiscales en vigueur dans les différents pays

10-41

ObjectifsDomestique vs International

À l’échelle nationale• Plus grande

autonomie des sections

• Plus grande motivation des gestionnaires

• Meilleure évaluation de la performance

• Meilleure convergence des efforts

À l’échelle international• En plus des

éléments présentés dans la colonne de gauche…

• Moins d’impôts et de droits

• Moins de risques dans les opérations de change

• Meilleure situation concurrentielle

• Meilleures relations avec les gouvernements

10-42

Exemple PCI en contexte international

Canada Brésil Consolidé(1)

Ventes (200 unités) 1 000$ 2 000$ 2 000$Coûts variables 400$ 1 600$ 1 000$Coûts fixes totaux 100$ 200$ 300$Bénéfices avant impôt 500$ 200$ 700$Impôt 200$ 20$ 220$Bénéfice net 300$ 180$ 480$

PCI de 5$ entre division Canada et division BrésilTaux d’impôt de 40% au Canada et 10% au BrésilCV: 2$/unité au Canada, puis 3$/unité supplémentaire au BrésilProduit vendu par la division Brésil sur marché extérieur:

10$/unité

9-43

1 Lorsqu’on consolide les ventes et les CV des deux divisions, on doit seulement prendre les ventes externes (10$/unité) et les coûts variables supplémentaires (2$ + 3$/unité) afin d’éviter le dédoublement des revenus et des coûts

Exemple PCI en contexte international

Canada Brésil Consolidé(1)

Ventes (200 unités) 600$ 2 000$ 2 000$Coûts variables 400$ 1 200$ 1 000$Coûts fixes totaux 100$ 200$ 300$Bénéfices avant impôt 100$ 600$ 700$Impôt 40$ 60$ 100$Bénéfice net 60$ 540$ 600$

PCI de 3$ entre division Canada et division BrésilTaux d’impôt de 40% au Canada et 10% au BrésilCV: 2$/unité au Canada, puis 3$/unité supplémentaire au BrésilProduit vendu par la division Brésil sur marché extérieur:

10$/unité

9-44

Le fait de diminuer le PCI de 5$ à 3$ entre la division Canada et la division Brésil permet de réduire l’impôt à payer pour l’ensemble du groupe de 120$ et donc, d’accroitre le bénéfice net de ce montant.

Sommaire

Centralisation/décentralisation

Évaluation de la performance

Gestion des PCI

Stratégie de l’organisation

Pour supporter et réaliser la stratégie: l’adéquation entre niveau d’autonomie (centralisation/décentralisation), l’évaluation de la performance et la gestion des PCI est primordial

10-45

séance 10

Documents