séance 10grh 221 automne 2008 1 grh 221 séance 10 gestion des employés difficiles

Séance 10 GRH 221 Automne 20081

GRH 221Séance 10

Gestion des employés difficiles

GRH 221 Automne 2008 2Séance 10

Plan de séance

1. Employés difficiles : définition, importance et pièges à éviter

2. Counselling « officiel ou non officiel » auprès des employés difficiles : rôles des cadres

3. Aide offerte par des professionnels et le PAE

4. Approche disciplinaire : principes, entretien et avis

5. Harcèlement psychologique : formes et loi

6. Partage des responsabilités : dirigeants, syndicats et sociétés d’assurances


Employés difficiles : définition

« Des individus ou des groupes qui présentent un rendement inadéquat ou qui adoptent des attitudes et des comportements jugés inacceptables, compte tenu de ce qui est généralement attendu en pareilles circonstances »

(Rondeau et Boulard, 1992, p. 32-33)


Exemples de déterminants d’attitudesou de comportements difficiles

1. Communication nébuleuse sur les attentes

2. Mauvaise sélection

3. Manque de formation

4. Absence de reconnaissance

5. Surcroît de travail

6. Organisation du travail

7. Victime de violence psychologique


Ne pas gérer les employés difficiles : conséquences négatives pour…

1. L’employé difficile 2. Les collègues de l’employé difficile3. Le cadre 4. L’organisation

Coûts, plaintes, pertes de temps, baisse de productivité et de qualité, mauvais climat de travail, injustice, risque de congédiements sans respect de la progression

5. Les clients Service et qualité inférieurs

6. Les membres de la famille de l’employé difficile


Avantages de bien gérerles employés difficiles

1. Absence de problème2. Atmosphère paisible, motivante et rassurante3. Rétention du personnel de qualité4. Réputation du directeur à la hausse5. Moins de roulement et de coûts d’embauche6. Plus de temps pour être constructifs et

productifs7. Équipe plus forte 8. Meilleure culture d’entreprise


Trois pièges qui guettent les cadres face aux employés difficiles

1. Ne rien faire

2. Congédier l’employé rapidement

3. Se concentrer sur la compréhension des causes du problème comme un psychologue


Premier piège : ne rien faire

Problème : nié, passé à d’autres, caché, ignoré ; on traite le problème en adoptant des mesures administratives ou par des réorganisations du travail

Cadres : démunis, impuissants, non formés, non appuyés, peur de perdre leur réputation, de faire mauvaise impression

Absence de politiques, de règles et de pratiques de gestion à l’égard des employés difficiles


Deuxième piège :congédier rapidement

Coûts1. Constitution d’un dossier et services juridiques

2. Indemnités de départ

3. Coûts de dotation et de formation

4. Sentiment d’insécurité

5. Nuit à la réputation de leadership du cadre

6. Climat d’injustice

7. Risque de ne pas être appuyé par les dirigeants, les professionnels des RH et le syndicat


Troisième piège : les cadres cherchent les causes du problème

Cadres N’ont pas la responsabilité, la compétence ni le

temps de jouer au thérapeute et au psychologue N’ont pas l’objectivité, l’impartialité Règle : ils doivent se centrer sur les effets du

problème, non sur ses causes

Employés Réticents à se confier aux cadres, puisque cela peut

se retourner contre eux


Raisons favorablesà une intervention des cadres

1. Connaissance de l’employé

2. Relations quotidiennes avec l’employé

3. Disponibilité et accessibilité

4. Possibilité d’intervenir sur le travail

5. Éviter le PAE

6. Satisfaction d’établir une relation d’aide


Responsabilités des cadresenvers les employés difficiles

1. S’assurer de la qualité de la sélection

2. Reconnaître et documenter les problèmes

3. Faire participer les employés à la recherche de solutions

4. Appliquer la démarche disciplinaire

5. Encourager le recours au PAE

6. Faciliter la réintégration des employés, s’il y a lieu


L’intervention auprèsdes employés difficiles : étapes

1. Constater le problème

2. Documenter le problème

3. Intervenir auprès de l’employé difficile


Première étape :constater le problème

Identifier ce qui est inacceptable et pourquoi1. Résultats

2. Attitudes

3. Comportements

4. Relations interpersonnelles

Contestation abusive de l’autorité


Deuxième étape : documenter le cas

Tenir à jour un dossier Faits précis (comportements, résultats, etc.) Interroger des témoins et y noter leur version

Indiquer les faits reprochés Écart par rapport aux normes Conséquences négatives


Troisième étape : intervenir

Deux approches1. Relation d’aide : counselling spontané ou

officiel

2. Approche disciplinaire

Avant d’appliquer des sanctions1. Obtenir l’approbation (supérieurs,

professionnels des RH)

2. Prévoir la réaction de l’employé


Counselling spontanéoffert par les cadres

Empêcher l’aggravation du problème

Donner la chance à l’employé de traiter du problème et d’envisager des solutions


Counselling officieloffert par les cadres

1. Planifier l’entretien

2. Déterminer le problème et son importance

3. Définir la réalité (faits) et s’y tenir

4. Discuter avec l’employé difficile des raisons du problème ou de sa persistance

5. Se mettre d’accord sur un plan d’action

6. Préciser les mesures qui seront prises s’il n’y a pas d’amélioration dans l’avenir

7. Exercer un suivi


Counselling offertpar les professionnels : PAE

Programmes d’aide aux employés (PAE) Ensemble d’interventions visant à aider et à

appuyer les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail


Les PAE

Objectif : aider un employé à retrouver un comportement et un rendement normaux au travail

Fonctions-clés1. La désignation

2. Le traitement

3. La réhabilitation


PAE : conditions de succès

Adoption d’une politique officielle

Établissement d’une procédure uniforme

Appui de la direction et du syndicat

Remboursement des services par l’employeur

Accès aux counselling pendant une période limitée

Mise en place d’un mécanisme de suivi

Intervention des superviseurs limitée aux employés qui ont un rendement insuffisant

Confidentialité Accès facile aux différents

services offerts Recours à un personnel

professionnel


Approche disciplinaire

Englobe les mesures, consécutives à des infractions, visant à décourager d’autres infractions afin que le rendement au travail respecte les normes

Exemples de mesures Avertissement, réprimande, suspension,

congédiement, rétrogradation, perte de salaire ou refus d'une promotion


Démarche disciplinaire: étapes

1. Collecte des faits liés au problème Témoins, preuves, raisons évoquées par

l’employé, etc.

2. Examen des circonstances entourant le problème

3. S’assurer de la légalité du motif Normes du travail, Code du travail, convention

collective, Charte des droits et libertés de la personne, Charte de la langue française, Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles et Code civil du Québec


Démarche disciplinaire : étapes (suite)

4. Normes raisonnables et connues

5. Application immédiate, objective et constante des normes

6. Gradation de la démarche disciplinaire

1. Réprimande verbale

2. Réprimande écrite

3. Suspension sans salaire à court ou à long terme

4. Congédiement


Exemples de facteurs à considérer pour déterminer la sévérité de la sanction

1. Le manquement Gravité et caractère répétitif, intentionnel, ponctuel,

prémédité, public ou encouragé, provoqué, conséquences, aspects discriminatoires, exemplarité

2. L’employé Ancienneté, poste, niveau hiérarchique, dossier,

condition et état d’esprit, remords, regrets, excuses, conséquences économiques, risque de récidive, chance de réhabilitation

3. L’employeur Politiques, normes, culture, convention collective


Conduite d’un entretien disciplinaire

1. Planifier l’entretien disciplinaire2. Préciser les faits reprochés ainsi que leurs

conséquences et obtenir la version de l’employé

3. Préciser la démarche disciplinaire4. Consigner par écrit le contenu et le

déroulement de l’entretien


Contenu d’un avis disciplinaire

1. Liste des problèmes et des mesures disciplinaires antérieures

2. Infraction actuelle

3. Correction requise

4. Sanction choisie

5. Aspect positif de la mesure disciplinaire

6. Mise en garde et mesures disciplinaires, s’il n’y a pas d’amélioration


Le harcèlement psychologiqueet les normes du travail

Tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique

L’employeur doit prendre les moyens raisonnables pour le prévenir

Lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, l’employeur doit prendre les moyens pour la faire cesser


Violence au travail : ses formes

1. Empêcher la victime de s’exprimer

2. Isolement de la victime

3. Violence criminelle (vol à main armée)

4. Violence relationnelle (clients)

5. Harcèlement psychologique

6. Harcèlement sexuel

7. Racisme

8. Homicide sur les lieux du travail


Comment se protéger personnellementde la violence au travail

1. Reconnaître la violence

2. Réagir verbalement ou par écrit

3. Chercher de l’aide

4. Prendre des notes sur une base continue

5. En parler ouvertement dans le milieu de travail

6. Battre en retraite, au besoin (arrêt, démission, etc.)


Rôles des dirigeants, cadres et professionnels RH en matière

disciplinaire

1. Établir un climat de prévention

2. Adopter des règles raisonnables de conduite

3. Communiquer et expliquer les normes et les règles

4. S’assurer que la sanction repose sur une cause juste et suffisante

5. S’assurer de l’équité dans l’application de la discipline


Rôles des syndicatsen matière disciplinaire

1. S’assurer que les mesures disciplinaires imposées aux employés reposent sur

1. Des règles raisonnables et connues

2. Une cause juste et suffisante

3. Une application uniforme

2. Contester, au nom du salarié, le bien-fondé d’une mesure disciplinaire par une procédure d’arbitrage de grief

3. Sensibiliser les employés


Rôles des sociétés d’assurancesà l’égard des congés d’invalidité

1. Apportent un appui davantage intégré et préventif (ne veulent plus être des payeurs de prestations seulement !)

2. Exercent un suivi sur les absences et favorise un retour à temps partiel et progressif au travail

3. Veillent à ce que l’employé invalide subisse un manque à gagner significatif par rapport à l’employé au travail


MERCI…

séance 10grh 221 automne 2008 1 grh 221 séance 10 gestion des employés difficiles

Documents