séance 11grh 221 automne 2008 1 grh 221 séance 11 rémunération et avantages sociaux c. 10 et 12

Séance 11 Grh 221 Automne 20081

GRH 221Séance 11

Rémunérationet avantages sociaux

C. 10 et 12

Grh 221 Automne 2008 2Séance 11

Plan de séance1. Gestion de la rémunération : définitions, importance et

influence du contexte environnemental et organisationnel2. Principes d’équité à respecter et méthodes pour s’en

assurer3. Nouvelles tendances : salaires basés sur les compétences,

bandes salariales élargies, sous-traitance4. Avantages sociaux : définition et importance5. Régimes d’avantages sociaux publics6. Régimes d’avantages sociaux privés7. Régimes particuliers 8. Gestion des avantages sociaux

Impartition, PME, syndicats, travailleurs autonomes, contrôle des coûts


Rémunération globale :ses composantes

p. 418


Les choix stratégiques

à l’égardde la

rémunération

p. 420


Objectifs de la rémunération

1. Attirer et retenir le personnel compétent

2. Inciter les employés à adopter des attitudes et des comportements

3. Contrôler les coûts de main-d’œuvre


p. 424


Types d’équité en rémunération

1. Équité externe ou compétitivité (p. 428)

2. Équité interne ou cohérence

3. Équité individuelle

4. Équité collective

5. Équité du processus de gestion

6. Équité légale ou respect des lois


Équité externe ou compétitivité : but et importance

But S’assurer d’offrir une rémunération comparable à celle

des autres organisations pour des emplois similaires

Importance : influence… La capacité d’attirer et de retenir le personnel Les coûts de main-d’œuvre Le désir des employés de se syndiquer


Équité externe : outils et politiques

Outils = les enquêtes salariales ou de rémunération (p. 430)

Politiques possibles (p. 429)1. Être leader

2. Être dans la moyenne ou suivre le marché

3. Être à la remorque du marché


Facteurs influençant le choix d’une politique en matière d’équité externe

1. Stratégie d’affaires (p. 429)

2. Pressions syndicales

3. Prestige et habitudes de l’organisation

4. Capacité de payer

5. Autres activités de GRH

6. Facteurs compensatoires


Caractéristiques des organisationsà la tête du marché (p. 429)

1. Dépenses d’exploitation plus liées aux immobilisations qu’au personnel

2. Notoriété, image de « bon payeur »

3. Possibilité d’annuler une hausse de coûts de personnel en haussant le prix des biens/services

4. Bonne situation financière

5. Ont des emplois Difficiles à combler, incertains, risqués, désagréables


Processus d’enquêtede rémunération ou salariale

1. Choisir et définir le marché de référence (p. 431) Localité, industrie, taille, marché de l ’emploi (un enjeu politique)

2. Collecter des données sur emplois-repères ou emplois-clés

1.Salaire de base

2.Point mini-maxi

3.Avantages sociaux

4.Gratifications, etc.


Caractéristiques des emplois-repères utilisés dans les enquêtes

Jugés importants par rapport au profil des postes et à la mission de l’organisation (p. 432)

Représentatifs des emplois

Leur contenu est stable, bien décrit et connu

Emplois qu’on retrouve ailleurs

Considérés « clés » par le syndicat et la direction

Perçus comme correctement payés sur le marché


Équité interne ou cohérence : but et outil

But (p. 432) Offrir une rémunération équivalente pour des

emplois de même valeur et une rémunération différente pour des emplois de valeur différente

Outil = évaluation des emplois Évaluation par comités ou par questionnaires structurés


Méthodes d’évaluation des emplois1. Comparaison avec le marché (p. 433)

Estimer la valeur relative d’emplois-repères en fonction de leurs rémunérations sur le marché et ranger les autres emplois selon ces résultats ; perpétue les iniquités du marché

2. Rangement des emplois Ranger les emplois les uns par rapport aux autres en fonction

de l’importance relative de leurs exigences globales ; simple et pratique pour les petites entreprises

3. Classification des emplois Décrire des classes en fonction de plusieurs facteurs et

ranger chaque emploi dans la classe la plus appropriée

4. Méthodes des points et des facteurs


Méthode des points et des facteurs

Élaboration d’une grille contenant plusieurs facteurs et sous-facteurs, dont le poids et le degré de présence sont préétablis, définis et associés à un certain nombre de points (voir tableau, p. 433)

Quatre facteurs obligatoires (Loi sur l’équité salariale)1. Responsabilités

2. Efforts

3. Conditions de travail

4. Habiletés requises


Méthode des points et des facteurs : avantages et inconvénients

Avantages Facile à expliquer Permet de comparer les emplois sous divers angles Standardisation flexible

Inconvénients Objectivité apparente Difficile de trouver des facteurs d’évaluation communs


Caractéristiques (idéales) des facteurs d’évaluation des emplois

1. Pertinents : propres aux emplois (p. 435)

2. Distinctifs

3. Clairs et bien définis

4. Légitimes : perçus comme devant être payés

5. Indépendants (pas de redondance)

6. Suffisants : couvre l’ensemble des exigences

7. Cohérents avec les valeurs et la stratégie d’affaires

8. Équitables pour évaluer les emplois à prédominance féminine et masculine (pas de biais)


Méthode des points et des facteurs : approches traditionnelle et structurée

Traditionnelle Évaluer un emploi en

fonction d’une grille en s’appuyant sur la description d’emploi

Grille maison ou préétablie

Structurée Titulaires et/ou

superviseurs remplissent un questionnaire d’évaluation

Ne requiert pas de description d’emploi


Équité individuelle But (p. 436)

Tenir compte, dans la rémunération des titulaires d’un même emploi, d’au moins une caractéristique individuelle, comme l’ancienneté, le rendement, les compétences ou l’expérience)

Outils = régimes individuels de rémunération variable

1. Échelles ou fourchettes salariales

2. Salaire au mérite (traité au c. 11)

3. Primes de rendement

4. Commissions

5. Salaire à la pièce

6. Options d’achat d’actions sur une base individuelle


Équité collective But

S’assurer que la rémunération des employés varie en fonction du rendement de l’équipe, de l’unité administrative ou de l’organisation entière (p. 436)

Outils = régimes collectifs de rémunération variable à court ou à long terme

1. Participation aux bénéfices

2. Partage des gains de productivité

3. Participation à la propriété

4. Prime d’équipe de travail, etc.


Équité du processus But (p. 437)

S’assurer que les décisions et activités liées à la gestion de la rémunération sont justes et perçues comme telles par les employés

Qualités à respecter1. Standardisation et uniformisation

2. Absence de biais

3. Communication, explication et compréhension

4. Révision et mécanisme d’appel

5. Participation et consultation des employés

6. Conformité aux lois

7. Honnêteté, courtoisie, respect sur le plan interpersonnel

8. Formation des cadres


Équité légale But

S’assurer du respect des différentes lois concernant la gestion de la rémunération

Exemples de lois1. Charte des droits et libertés

2. Code du travail

3. Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles

4. Loi sur la santé et la sécurité au travail

5. Loi sur les impôts

6. Loi sur le régime des rentes du Québec

7. Loi sur les décrets de conventions collectives


Structuressalariales


Structures salariales : importance

Influencent les comportements et les attitudes au travail (p. 439)

1. Acceptation d'une promotion

2. Roulement

3. Motivation à améliorer son rendement ou ses compétences

4. Désir de joindre les rangs de l’entreprise, etc.


Étapes du mode traditionnelde gestion des salaires des employés

1. Évaluation des exigences des emplois (souvent selon la méthodes des points et des facteurs)

2. Regroupement des emplois en classes d’emplois dont la valeur est semblable

3. Établissement d’une échelle de salaires pour chaque classe d’emplois (p. 441)


Classes salariales Regroupement, pour des fins de rémunération, des

emplois qui comportent des responsabilités semblables Raisons

Reconnaît la subjectivité de l’évaluation des emplois Facilite la gestion et la communication des salaires Évite que chaque point vaille de l’argent

Nombre de classes En fonction des emplois (nombre et nature) et de la taille de

l’entreprise Ne doit pas être trop élevé ni trop bas


Échelle salariale Une échelle (i.e. un écart vertical de $) pour chaque

classe d’emplois si l’on veut tenir compte de l’équité individuelle

L’étendue de l’écart mini-maxi de l’échelle varie en fonction Du niveau hiérarchique : plus il est élevé, plus l’écart est

grand Nombre de niveaux hiérarchiques : moins il y a de niveaux,

plus l’écart est grand Ratio comparatif = salaire point milieu x 100 %

Ratio comparatif = salaire sur le marché


Plusieurs types d’échelles salariales

1. Avec échelons Selon l’ancienneté

2. Sans échelon Selon le rendement

3. Échelle « mixte » (p. 441) Avec échelons jusqu’au point milieu, sans échelon après


Les lois sur l’équité salariale

Première phase : Discrimination constitue l’exception : système de plaintes (p. 441) 1956 (Canada) et 1964 (Québec) : salaire égal pour un

travail égal 1975 (Québec) : salaire égal pour travail équivalent ou de

valeur égale

Deuxième phase : Discrimination constitue la règle ( établissement d’un plan d’équité ou de relativité salariale) (1988 : Ontario ; 1997 : Québec)


Similarité : équité «salariale»et équité «en emploi»

Visent à réduire l’écart de salaire (30 %) entre les hommes et les femmes sur le marché du travail

Causes de l’écart de salaire entre les hommes et les femmes Ghettoïsation, absentéisme, expérience, nombre d’heures

de travail par semaine, représentation syndicale, industrie, présence de femmes dans certains emplois, évaluation des emplois, etc.


Distinctions entre...

Équité salariale1. S’attaque à la sous-évaluation

2. But : salaires égaux à des personnes accomplissant un travail de valeur égale

3. Corriger les écarts salariaux en garantissant que la rémunération accordée à des emplois à prédominance féminine de valeur X soit équivalente à la rémunération accordée à des emplois à prédominance masculine de valeur X (équivalente)

4. Programme d’équité salariale

Équité en emploi1. S’attaque à la sous-

représentation

2. But : représentation équitable de membres de quatre groupes protégés (femmes, communautés ethniques, autochtones, handicapés)

3. Supprimer la discrimination dans le système d’emploi

4. Programme d’accès à l’égalité


Obligations des employeursselon leur taille

Entreprise de 10 à 49 employés Obligation de résultat : déterminer les ajustements

salariaux Pas d’obligation de démarche : comité d’équité salariale et

programme d’équité salariale non obligatoires

Entreprise de 50 à 99 employés Doit élaborer au moins un programme d’équité salariale et

adopter une démarche conjointe patronale-syndicale à la demande d’un syndicat


Entreprise de 100 employés et plus Doit élaborer au moins un programme d’équité salariale et mettre en

place un nombre correspondant de comités d’équité salariale Doit nommer un comité d’équité salariale d’au moins trois personnes

dont les 2/3 des représentants sont des salariés et 50 %, des femmes Doit assumer la formation des membres du comité d’équité salariale

et leur permettre de s’absenter sans perte de salaire Doit divulguer toute information nécessaire à l’établissement du

programme et, à la fin du processus, afficher les résultats dans des endroits visibles et accessibles aux salariés visés par ce programme

Obligations des employeursselon leur taille (suite)


Quatre étapes de la démarche d’équité salariale

1. Détermination des catégories d’emploi à prédominance féminine et masculine

2. Choix de la méthode d’évaluation des emplois

3. Comparaison des catégories d’emplois

4. Détermination des modalités de versements des ajustements


Tendances en rémunération

Élargissement des bandes salariales

Rémunération des compétences


Bandes salariales élargies et bandesde cheminement de carrière : utilités

1. Simplifier : évaluation des emplois et structure salariale

2. Réduire : nombre de classes d’emplois et paliers hiérarchiques

3. Meilleure reconnaissance des contributions

4. Diminuer l’importance des titres et des promotions

5. Donner plus de pouvoir aux cadres

6. Améliorer : capacité de recrutement et de rétention

7. Orienter plus les comportements


Rémunération baséesur les compétences

Relier la rémunération à la nature, à la variété ou à la spécialisation de leurs compétences, connaissances ou habiletés

Employés rémunérés en fonction de ce qu’ils sont, plutôt que de ce qu’ils font


Diversité des régimesde rémunération des compétences

Prise en considération des compétences dans La détermination des augmentations de salaire L’évaluation des emplois

Façon de rémunérer les compétences varie selon les catégories de personnel Le personnel de production et de bureau Les gestionnaires Les professionnels et les spécialistes


Rémunération des compétencespour le personnel de production

et de bureau

Salaire de base : en fonction des compétences que les employés doivent posséder à l’embauche

Augmentations de salaire : attribuées en fonction du nombre et de la valeur des nouvelles compétences


Rémunération des compétencespour les gestionnaires

Souvent pour réviser les critères de rendement et l’acquisition d’habiletés verticales

Salaire au mérite similaire à salaire selon les compétences

Si mène à des critères de personnalité, cela s’avère peu utile ou fructueux


Rémunération des compétencespour les professionnels et les

spécialistes Souvent dans un contexte d’élargissement des

bandes salariales

Le salaire de base, la progression salariale et le cheminement de carrière est fonction de l’acquisition de compétences spécialisées


L’efficacité de la rémunérationdes compétences

Difficile à évaluer Certains résultats confirment ces atouts

polyvalence les coûts de main-d’œuvre la qualité des produits et services

D’autres résultats moins éloquents Abandon du régime Les employés ne veulent pas faire le travail des autres Compétence n’est pas égal à performance


1. Définition claire des « compétences »

2. Réalisme du nombre de blocs de compétences

3. Planification du temps requis pour atteindre le taux de salaire maximum

4. Accessibilité de la formation

5. Possibilité d’utiliser les nouvelles compétences

6. Certification des compétences

7. Formation des cadres

8. Communication et participation des employés

Conditions de succès de la rémunération des compétences


L’impartitionde la gestion des salaires

Confier à un tiers une partie plus ou moins importante des activités de gestion de la rémunération

Déléguer les tâches routinières et administratives pour se consacrer à d’autres activités plus stratégiques ou à long terme


Avantages sociaux : définition Composante importante de la rémunération : souvent,

une valeur de plus de 30 % des salaires

Associés à la rémunération indirecte

Inclut1. Régimes privés et publics de retraite et d’assurances

2. Gratifications ou avantages complémentaires

3. Jours de vacances et de congés


Utilité des avantages sociauxdu point de vue de l’employeur

1. Devenir un employeur de choix

2. Retenir le personnel

3. Renforcer la culture d’entreprise

4. Favoriser des gains de productivité

5. Améliorer le service à la clientèle


Principaux régimes d’avantages sociaux publics

Voir le tableau 12.1, p. 524


Principaux régimes d’avantages sociaux privés



Exemples d’avantages sociaux offerts aux expatriés

1. Prime d’éloignement

2. Logement payé

3. Enfants : école privée, aide à la recherche d’une école

4. Conjoint : dédommagement pour perte d’emploi et aide à la recherche d’emploi

5. Famille : programme d’adaptation, formation interculturelle, cours de langue


Exemples de situations traitéesau PAE

1. Détresse psychologique, épuisement, gestion du stress

2. Alcoolisme, toxicomanie, abus du jeu

3. Relations conjugales/familiales tendues : violence, médiation familiale

4. Conseils financiers ou juridiques

5. Orientation professionnelle

6. Consolidation d’équipe

7. Aide à la relocalisation


Exemples d’activitésdes programmes de mieux-être

Communication, formation, implication et appui en matière de Saine alimentation Activités physiques Gestion du stress et du temps


Les pratiques d’aideà l’équilibre travail-famille



Avantages sociaux flexiblesde style « cafétéria »

Avantages Autonomie et attitudes plus positives des employés Réponse aux besoins d’une main-d’œuvre diversifiée Possibilité de réaliser des économies Responsabilisation les employés Meilleure compréhension des avantages sociaux et de leurs coûts

Inconvénients Augmentation des coûts Implantation et gestion plus complexes


Gestion des avantages sociaux (AS)

Analyse des besoins : pertinence des AS Adaptés aux besoins et aux préférences Consultation et participation des employés

Communication : AS compris et valorisés Réunions, livrets, relevés personnalisés, etc. Lors de l’embauche et en cours d’emploi


Support informatique et gestiondes avantages sociaux : atouts

Produire des rapports, tant de fin d’exercice que ponctuels (par exemple : CSST, régime de retraite, cessation d’emploi)

Tenir à jour les paiements de congés de maladie, de jours fériés et de vacances

Cumuler des informations sur l’absentéisme


Impartition de la gestiondes avantages sociaux

1. Parfois moins coûteux

2. Accès à une expertise externe

3. Concentration des ressources internes sur les activités principales de l’entreprise

4. Accès rapide et en tout temps aux renseignements grâce à la technologie


Gestion des avantages sociauxdans les PME

Difficile de rivaliser avec ce que les grandes entreprises offrent

Souci du contrôle des coûts

Protection de base seulement

Produits standardisés et structurés


Gestion des avantages sociauxen milieu syndiqué

Part importante de la rémunération Fruit des négociations Consignés dans les conventions collectives Présence d’un comité patronal-syndical

1. Étudier les aspects des régimes

2. Analyser l’évolution des régimes

3. Discuter des hypothèses actuarielles

4. Faire des recommandations


Des avantages sociauxpour les travailleurs autonomes

En croissance Situation précaire, insécurité financière Ne peuvent bénéficier des avantages sociaux disponibles

chez un employeur Responsables de leurs propres assurances Nouveauté

Produits comparables aux couvertures d'assurance collective dont bénéficient les salariés des grandes entreprises


Défi : contrôle des coûtsdes avantages sociaux (AS)

Croissance fulgurante des coûts des AS Cible : contrôle des primes d’assurance collective Exemples de solutions

1. Réduire la couverture offerte

2. Augmenter le montant de la franchise payée par les employés

3. Proposer aux employés d’assumer une plus grande part des coûts des AS

4. Restreindre l’accès aux AS (par exemple en période de probation)

5. Promouvoir la santé


MERCI…MERCI…

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