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EMPLOIS,QUALIFICATIONS & COMPETENCES
Responsabilité Sociale et Environnementale
PRIDES SERVICES A LA PERSONNE
Retrouvez en page 13, « L’outil pratique de votre GPEC»
L’OUTIL PRATIQUE DE VOTRE GPEC
Ce guide, destiné aux professionnels, est le fruit d'une démarche collective d'accompagnement àla GPEC de près de 20 entreprises de services à lapersonne en région PACA.
Direction régionaledu travail, de l'emploi
et de la formation professionnelleProvence-Alpes-Côtes d'Azur
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L’amélioration de la qualité des prestations et de l’emploi dans les entreprises de services à la personne est un enjeu partagé par la Région, l’Etat et les acteurs de la filière des services à la personne rassemblés dans un Pôle Régional d’Innovation et de Développement Economique Solidaire (PRIDES).
Les métiers de services à la personne sont porteurs de proximité, de solidarité et de création d’emplois à forte utilité sociale. Les démarches de développement de l’emploi, des qualifications et des compétences, la reconnaissance de ces métiers, l’amélioration des conditions de travail et du dialogue social, sont autant de conditions à la structuration d’une véritable filière économique porteuse de qualité de services et de création d’emplois.
Démarche prospective d’anticipation et d’adaptation de l’entreprise à son environnement en matière de gestion intelligente de ses ressources humaines, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) conjugue efficacité économique et sociale grâce au développement du dialogue qu’elle met en œuvre.
Au-delà de l’intérêt propre à chaque organisation de s’investir dans ce type de démarche, la GPEC dans les services à la personne prend un sens particulier.
C’est pourquoi depuis un an, en région Provence-Alpes-Côte d’Azur, à l’initiative du PRIDES Services à la Personne, avec le soutien de la Région et de l’Etat, ACT Méditerranée, les organisations syndicales employeurs et salariés, avec leurs Organismes Paritaires Collecteurs Agréés, se sont mobilisés pour mettre en œuvre des démarches d’accompagnement collectif à la GPEC auprès d’une vingtaine d’entreprises de services à la personne.
Ce guide en est le résultat. De l’ensemble des démarches engagées, une matière concrète et utile pour l’ensemble de la filière a été extraite. On y trouvera des témoignages, des analyses sur les problématiques du secteur, un appui méthodologique à la construction d’un plan GPEC, des contacts pour aller plus loin.
Nous souhaitons que cet outil permette à l’ensemble des acteurs de terrain de la filière des services à la personne une meilleure appropriation des démarches de GPEC et les aider ainsi à concrétiser des projets de développement mariant efficacité économique et équité sociale.
Michel VAUZELLEAncien MinistrePrésident de la RégionProvence-Alpes-Côte D’Azur
Michel SAPPINPréfet de la RégionProvence-Alpes-Côte D’Azur
André ARNAUDYPrésident du PRIDESServices à la Personne
EDITO
Depuis 2007, 3 démarches d’accompagnement à la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) portées par les OPCA et labellisées par le PRIDES, Pôle Services à la Personne PACA ont été réalisées sur la Région PACA.
Sur une période de 7 à 10 mois, elles ont consisté à conduire une série d’actions au sein des entreprises volontaires. L’accompagnement s’est décliné en 3 phases opérationnelles : - réunion de sensibilisation auprès des entreprises agréées, - diagnostic individuel de 5 jours, 3 ateliers collectifs et la co-construction d’un plan d’action GPEC, - séminaires de formation
18 entreprises, majoritairement de l’économie sociale, se sont engagées : • Action d’accompagnement à la GPEC Alpes Maritimes par AGEFOS PMEAuprès de BRIN DE SOLEIL, A PETITS PAS, AIDOM SERVICES, 2A2S, ADRIS, ADORAM, BA BAC, Fédération ADMR des Alpes Maritimes avec Catherine PUNDIK (AB consulting)
• Action d’accompagnement à la GPEC Var par OPCALIA Auprès de PRESENCE CŒUR ADMR, DOM’EMPLOIS, ADAFMI avec Elie GALLON (Elie Gallon consultant)
• Action d’accompagnement à la GPEC Alpes de Haute Provence et Vaucluse par UNIFORMATION Auprès de la Fédération ADMR des Alpes de Haute Provence et la Fédération ADMR du Vaucluse, Aide aux familles (Valréas), PRESENCE ACTIVE du Vaucluse, PRESENCE A DOMICILE, LA POPULAIRE, LE POINT D’APPUI avec Jean – François MAINDIAUX (ABC Consultants).
Ces actions collectives ont été réalisées en partenariat avec ACT Méditerranée (représentation régionale de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail). Elles ont été financées par l’Etat et le Conseil Régional PACA.
A l’occasion de ces actions, 36 jours de séminaires de formation auprès de 140 salariés ont été organisés sur le recrutement, la santé au travail, les entretiens professionnels, la modulation du temps de travail et la gestion des âges.
De ces expériences, est né ce guide « emplois, qualifications et compétences dans les services à la personne » en région PACA, présentant un plan d’action GPEC « type » dans les services à la personne. Il se veut un outil pratique à destination de l’ensemble des entreprises agréées services à la personne.
Il couvre les principales activités du secteur : - Aide à domicile auprès des personnes dépendantes et des familles- Garde d’enfants - Soutien scolaire / Bricolage, jardinage.
Les services à la personne qui n’ont pas fait l’objet d’une analyse spécifique pourront être étudiés au cours d’autres démarches d’accompagnement. Les résultats seront présentés sur le site dédié http://www.gpec-prides-sap.org
AVANT-PROPOS
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Edito .......................................................................................................................................... 2Avant-propos ............................................................................................................................ 3Vrai-Faux ................................................................................................................................... 4Témoignages ............................................................................................................................. 5
1. Etat des lieux ......................................................................................................................... 6 2. Enjeux GPEC ......................................................................................................................... 73. Synthèse de la méthodologie ................................................................................................ 84. Eléments d’analyse transversale .......................................................................................... 11
Le plan d’action GPEC des services à la personne (par unité de travail) .......................... 13Direction/Conseil d’Admnistration/Administratif....................................................................... 14Responsables de Secteur ........................................................................................................ 16Intervenants à domicile auprès des personnes dépendantes et des familles.......................... .18 Intervenants à domicile Garde d’enfants ................................................................................. 22 Intervenants à domicile Soutien scolaire .................................................................................24Intervenants à domicile Bricolage/Jardinage/Portage de repas .............................................. 26Services généraux/Administratifs/RH/Qualité.......................................................................... 28
Contacts utiles ......................................................................................................................... 30
Remerciements ........................................................................................................................ 31
SOMMAIRE
VRAI/FAUX
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La GPEC ne répond qu’aux enjeux des grosses structures : Faux
La GPEC peut être abordée par étapes et surtout échelonnée dans le temps.On multipliera les catégories professionnelles dans une grande entreprise alors que dans une plus petite, on n’en trouvera que 2 ou 3 avec une multiplicité de tâches pour chacune d’elles.
La GPEC doit s’adapter à la taille de l’entreprise mais aussi à son statut, son antériorité dans le secteur.
L’approche GPEC adoptée dans cette action se veut concrète, opérationnelle et elle répond à des problématiques quotidiennes.
La GPEC interroge toute la stratégie de l’entreprise au travers de son organisation du travail, sa gestion des ressources humaines, son management, sa communication et aussi ses conditions de travail. Il s’agit d’une analyse stratégique qui s’intéresse à toutes les interactions existantes et potentielles, toujours dans le sens d’une amélioration de la qualité des emplois, de la qualité de service, de la pérennité et du développement économique de la structure.
La GPEC est une action ambitieuse : Vrai
La GPEC demande un investissement important en temps : Vrai
La GPEC a pour finalité d’améliorer le fonctionnement de la structure au niveau de son organisation interne en premier lieu en posant un diagnostic, en interrogeant les points critiques mais surtout en permettant la réalisation d’actions concrètes et prospectives.
Le plan d’action GPEC doit être partagé et mis en œuvre avec les Instances Représentatives du Personnel (IRP) et l’ensemble des salariés.
Cet investissement conséquent au démarrage représentera un gain considérable à l’avenir.On parle d’anticipation pour pallier à l’urgence souvent mise en exergue dans ce secteur.
Le plan d’action GPEC impacte généralement le plan de formation des entreprises pour répondre aux enjeux de qualité de service et de recrutement, voire de maintien dans l’emploi.
Il s’agit d’une mise en dynamique de ce plan de formation au regard de toutes les catégories professionnelles et de leurs enjeux spécifiques (évolution de carrière, départs à la retraite, nouveaux entrants...).
Mais la GPEC va bien au-delà du plan de formation. Elle permet de mettre en place des outils simples à la fois en terme d’organisation (échange de pratique, visite ponctuelle...), de management (tutorat, etc.) et de communication (livret d’accueil, fiche de mission...).
Le plan d’action GPEC est un plan de formation : Faux
PRESENCE COEUR, ADMR 83
« L’intérêt premier de la démarche collective est de nous avoir permis de nous situer dans la mouvance du secteur, quand les repères s’estompent au gré de politiques et de pratiques nouvelles qui s’expérimentent en temps réel. Partager ses interrogations est un exercice qui nous a permis, je pense, de préciser nos questions, de délimiter les champs des possibles en termes de coopérations et de mutualisations territorialisées, d’actions nouvelles à concevoir et de nouveaux services à proposer.
Mais nous ne serons satisfaits qu’à la condition de savoir que chaque habitant concerné ait les moyens de les utiliser, d’être aidé et accompagné dans le respect de ses désirs et sa citoyenneté. Alors, dans un esprit de co–construction, nous saurons mettre en place une GPEC ascendante qui privilégie, les sujets, ceux qui sont aidés et ceux qui font profession d’aide. »
LA POPULAIRE, 04
« La consultante a audité toutes les catégories socio-professionnelles (cadres, personnel administratif et intervenantes), cela m’a permis, en tant que directeur, non seulement d’évaluer les effets, les conséquences des différentes politiques que j’ai pu mettre en œuvre, depuis déjà quelques années, en terme de management, communication, formation... mais aussi d’identifier à la lecture du diagnostic, de façon plus précise, divers problèmes (recrutement, intégration de nouveaux salariés, fidélisation des personnels en poste, qualifications...).
Par voie de conséquence, la mise en œuvre de la GPEC me permettra de fixer des objectifs de résultats plus clairs, si possible, quantifiables et mesurables. »
AIDOM SERVICES, 06
« La GPEC est encore un outil nouveau et abstrait, mais dans un secteur où l’activité de nos services repose essentiellement sur une bonne adéquation entre besoins identifiés sur un territoire et intervention adaptée, cette approche reste une bonne méthode pour s’interroger sur nos processus de gestion des ressources humaines. L’action collective a permis de clarifier la méthodologie et de créer une dynamique de travail riche en idées et humainement intéressante.
Il nous reste à mettre œuvre l’appropriation de cette démarche auprès du plus grand nombre et d’évaluer la faisabilité financière des actions qui seraient à engager. »
ADMR, 06
TÉMOIGNAGES DES ENTREPRISES
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ADORAM, 06
« GPEC ? Terme barbare signifiant Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences, que l’on remplacerait volontiers par Management et Optimisation des Compétences.Comment s’en passer lorsque près de 90% du budget de nos activités à domicile est constitué de frais de personnel ?
Pourtant, de prime abord, il a fallu se convaincre de l’utilité de la démarche, finalement assez novatrice et encore mal connue.
L’action collective a été un bon moyen de sensibilisation et d’émulation et le travail, de qualité, réalisé dans ce guide donne de vrais plans d’action opérationnels, spécifiques et calibrés pour notre secteur d’activité. Certaines actions peuvent être assez facilement mises en œuvre, d’autres sont plus complexes.
Comme dans beaucoup de démarches de progrès, les questions essentielles qui devront être posées pour assurer la réussite de la GPEC dans nos structures sont l’implication des équipes, qui auront la charge de s’approprier, animer et faire vivre la démarche et le poids financier des actions mises en œuvre. »
« L’action GPEC nous a permis d’apporter une réflexion globale sur notre jeune association et plus particulièrement son organisation, son management et ses ressources humaines. Optimiser notre fonctionnement en intégrant les valeurs qualités par le biais de démarche participative afin d’améliorer le dialogue. »
Michel Kessayan
Maryse Forichon
Jean-Pierre Pesce
Daniel Maguin
Gilles Piazza
ETAT DES LIEUXL’anticipation : une nécessité pour faire face aux nombreux enjeux des services à la personne1
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Le secteur des services à la personne regroupe « l’ensemble des métiers contribuant au mieux-être des personnes sur leurs lieux de vie, qu’il s’agisse de leur domicile, de leur lieu de travail ou de leurs modes de loisirs ». Cette définition très large fait écho à ce secteur très diversifié qui se traduit par une grande variété de prestations (avec des métiers plus «anciens», liés aux soins ou à l’aide aux publics vulnérables et de nouvelles activités axées davantage sur le confort) mais également des statuts juridiques des organismes, des modalités d’agrément, ou encore des statuts des salariés.
Croissance, concurrence et repositionnement des acteurs
Depuis quelques années, le secteur a beaucoup évolué et surtout deux lois ont participé à le modeler profondément : la loi de janvier 2002 (rénovation du secteur social et médico–social) et la loi Borloo de juillet 2005. Dans un contexte de croissance, les évolutions réglementaires et la montée d’une nouvelle concurrence obligent les opérateurs historiques de l’aide à domicile à s’interroger quant à leur positionnement stratégique face à de nouveaux acteurs (entreprises, enseignes...) tant au niveau des clients que des salariés.
Des besoins grandissants et des budgets incertains pour la dépendance
Les structures de services à la personne s’adressent à des publics diversifiés (actifs, familles en difficulté...) et doivent donc composer avec de multiples modalités de financement (mandataire, prestataire), et différents interlocuteurs institutionnels (Conseil Général, CRAM, CAF, caisses de retraite) ayant chacun des objectifs qui vont directement impacter leur fonctionnement : rationalisation des coûts, développement de l’emploi, renforcement de la qualité des prestations, équité d’accès aux services quel que soit le type de territoire(rural / urbain). Ces objectifs sont parfois contradictoires.
De fait, les structures de services à la personne sont sans cesse à la recherche du point d’équilibre entre qualité de service et d’emploi et contraintes économiques inhérentes au secteur.
Difficile équilibre entre développement des emplois etréponse aux besoins sociaux
Nécessaire professionnalisation du secteur
Depuis 2002, avec le développement de l’APA (Allocation Personnalisée d’Autonomie), le secteur constate une augmentation des besoins et des demandes d’aide à domicile, et parallèlement une augmentation du niveau de dépendance des personnes âgées. Cette évolution accentue les besoins de professionnalisation des intervenants à domicile.Les incertitudes sur l’avenir des prises en charge des personnes dépendantes font peser le risque de sous-financement des services de maintien à domicile et interrogent les entreprises de services à la personne sur leur développement : vers quel type de service se diversifier ? Services de confort vers les familles ? ...
Sur un plan micro-économique, le secteur présente une dynamique de création d’emplois soutenue mais les conditions de travail sont difficiles et peu attractives (temps de travail et salaire horaire faibles, manque de reconnaissance du travail, risques physiques et psychologiques, isolement, manque de perspective d’évolution...). Pourtant la professionnalisation est une nécessité pour assurer des prestations de services de qualité et de plus en plus complexes, pour valoriser les métiers et attirer de nouveaux entrants.
Pourquoi une entreprise de services à la personne aurait-elle intérêt à anticiper ses besoins en compétences ?
Des enjeux interdépendants...
Des enjeux économiques et de qualité
Les évolutions du marché et le contexte social conduisent les entreprises du secteur à modifier leur organisation du travail, à renforcer leurs compétences humaines, à faire évoluer leurs pratiques de gestion des ressources humaines.
L’enjeu central pour elles est de faire progresser la qualité de service et d’intervention, de prendre en compte les besoins des usagers et les exigences des financeurs et de diversifier les prestations. Pour cela, anticiper les besoins de compétences est une démarche indispensable pour maintenir l’entreprise dans une dynamique de développement.
Anticiper les besoins en compétences permet d’apporter des réponses à d’autres réalités auxquelles les entreprises sont confrontées, comme la gestion des effectifs ou encore la gestion des carrières. Concrètement, cela permet de :- préparer les départs en retraite de salariés expérimentés,- répondre à des difficultés de recrutement, - fidéliser les salariés en proposant aux nouveaux un parcours d’intégration adapté et en offrant aux salariés expérimentés des perspectives d’évolution,- travailler sur la gestion des carrières pour disposer des bonnes compétences au bon moment et donner l’opportunité à chacun de développer ses potentialités.
Des enjeux sociaux
Un lien direct est établi entre le besoin d’anticiper les changements organisationnels, les évolutions d’activités, de métiers, de compétences et la question des conditions de travail. En effet, ne pas prendre en compte ces évolutions et les connaissances à acquérir pour maîtriser un nouveau processus de travail peut conduire un salarié à être en grande difficulté pour tenir son emploi.
Les conséquences sont connues : mal être au travail, stress, démotivation... qui peuvent conduire à une dégradation de la santé, à une augmentation de l’absentéisme, ou à des départs rapides ...
Des enjeux en termes de conditions de travail
Répondre à la demandeCommuniquer
PérenniserDévelopperDiversifier
Diminuer le stressRéduire la pénibilité
ProfessionnaliserTransmettreAdapter
Enjeuxde qualité des services
GPECEnjeuxEconomiques
Enjeux sociaux
Enjeuxde conditionsde travail
ENJEUX GPEC 2
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SYNTHESE de la méthodologie GPEC3Prendre en compte les enjeux et évolutions du secteur
et définir la stratégie de l’entreprise
Traduire les besoins de la structure en dynamique de développement des compétences des salariés
Mesurer les écarts entre les ressources humaines actuelles et les ressources nécessaires dans l’avenir
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Faire le lien entre objectifs stratégiques et compétencesLes compétences actuelles de mes salariés sont-elles en phase avec mes objectifs de développement ?Est-ce que les développer peut m’aider dans le fonctionnement et la performance de la structure ?Comment un travail sur les compétences peut m’aider à développer la valeur dans ma structure ? Que puis-je y gagner ?
À partir de la prise en compte des enjeux et de l’évolution du secteur, la stratégie de l’entreprise se décline en objectifs concrets, opérationnels :
> Objectifs de positionnement sur le marché > Objectifs en termes d’activités à développer...
Quelle perception de la part des salariés ? Quelles sont leurs attentes ?Quels sont leurs souhaits d’évolution ?
Définir un plan d’action associant les enjeux de performance et les attentes des salariés
... Et impliquer les salariés dans ces changements.Une démarche qui suppose la réalisation d’un diagnostic et qui doit se traduire par un plan d’action
Évolutions de l’environnement Objectifs stratégiques Évolution des compétencespour qui ?
Évolutions réglementaires et arrivée de nouveaux acteurs sur le marché
Définir une stratégie pour la structure (objectifs de développement) et la mettreen oeuvre
Direction
Accroissement des exigences des clients et de leur famille
Renforcer la présence sur le terrain et assurer un suivi des interventions
Responsables de secteur
Évolution du niveau de dépendance des clients
Adapter les compétences des salariés confrontés à des situations difficiles : accompagnement fin de vie, pathologies de type Alzheimer, prise en charge de personnes handicapées,...
Intervenant(e)s à domicile
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SYNTHESE de la méthodologie GPEC 3
Les évolutions externes (environnement réglementaire, commercial, technique,...) et internes (évolution de la pyramide des âges, pratiques GRH, organisation du travail,...) appelées « points critiques », vont impacter les métiers, les profils de compétences et la performance de l’entreprise. Les conséquences de ces évolutions sont des « risques » compétence.Autrement dit, en quoi les salariés et l’entreprise peuvent-ils être mis en difficulté s’ils n’ont pas acquis ou développé certaines compétences ?
Exemple : l’évolution du niveau de dépendance des clients (évolution/point critique) a une conséquence possible (risque) sur l’unité de travail aide à domicile : l’inadaptation des compétences des intervenant(e)s aux besoins de ce public, s’ils ne sont pas formés en amont. Et pour la structure, le risque est de perdre des dossiers clients.
L’identification des « risques compétences » par unité de travail :
Les évolutions de l’environnement vont faire évoluer le contenu des emplois ; leur impact sera différent selon les salariés de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, la structure va être « décomposée » en unités de travail, afin de mieux analyser sur chacune d’entre elles les conséquences de ces évolutions, du point de vue des compétences.
Par unité de travail, on entend un ensemble de salariés - qui peut être une famille professionnelle - soumis à un enjeu de performance similaire. La notion d’unité regroupe à la fois l’activité de travail et la localisation des salariés :• Direction• Responsables de secteur• Intervenants à domicile (personnes dépendantes)• Intervenants à domicile (garde d’enfants)
• Intervenants à domicile (soutien scolaire)• Intervenants à domicile (bricolage, jardinage…)• Services généraux, administratifs, RH, Qualité
Une analyse de l’organisation en fonction d’unités de travail :
> > Examen des possibilités d’évolution
> Les ressources offertes par l’entreprise pour mobiliser les compétences : - Accès à la formation professionnelle par catégorie de salariés (statut, fonction, sexe, âge, ancienneté,...). - Formes d’organisation du travail permettant le développement des compétences (travail en équipe, en binôme, tutorat,...). - Modalités de reconnaissance (salaire, accès à la formation et la mobilité interne, responsabilités accordées...).
> Les conditions d’emploi et de travail dans l’entreprise :- Statuts (cadre, agent de maîtrise, employé(e), ouvrier...).- Ancienneté dans l’entreprise, dans le poste.- Type de contrats (CDI, CDD, temps plein ou temps partiel...).- Niveaux de qualification, niveaux de formation initiale...- Pyramide des âges (identification des populations seniors, projection des départs en retraite…).- Répartition des hommes et des femmes par fonction et par statut- Contraintes liées à l’environnement et à l’organisation du travail (déplacements, amplitude journalière...),- Pénibilité et usure professionnelle,- Évolution du contenu des emplois (étendue des connaissances à maîtriser, conditions d’apprentissage...),- Indicateurs liés à la santé ou au comportement des salariés : absentéisme, accident du travail, maladies professionnelles, inaptitudes, turn-over...
> > Identification des emplois sensibles : emplois les plus exposés aux conséquences des évolutions économiques et réglementaires (emplois dont le contenu doit évoluer ; emplois dont les effectifs vont être réduits ; emplois clés ou émergents pour le développement des activités ; emplois stratégiques : cœur de métier, etc.)
Un état des lieux du fonctionnement et de l’organisation du travail au cours duquel une attention particulière est portée sur :
1/La phase de diagnostic
Une réflexion globale sur l’entreprise :- son projet, sa stratégie - son management- son organisation - ses ressources humaines
Une démarche participative impliquant les salariés et leurs représentants afin de favoriser le dialogue social :
- Information des Instances Représentatives du Personnel en amont. - Implication du personnel : entretiens individuels et collectifs, observation de situations de travail.- Restitution des informations à la direction, aux salariés concernés et à leurs représentants.
SYNTHESE de la méthodologie GPEC3
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* TMS : Troubles Musculo Squelettiques / RPS : Risques Psycho-Sociaux
- Niveau collectif : Le diagnostic et le découpage en unités de travail permettent d’identifier les conséquences collectives des évolutions sur les métiers (les emplois et compétences requis par les nouveaux besoins de l’entreprise),
- Niveau individuel : Dans un second temps, l’entretien individuel permettra lui, d’analyser les compétences de chaque salarié, ses besoins (compétences à acquérir) et ses souhaits d’évolution dans la structure.
La mesure des écarts entre les ressources actuelles de la structure et ses besoins futurs (en effectifs et en compétences)
Le plan d’action GPEC est la définition de mesures d’adaptation, de développement et de transfert des compétences. Il n’est pas un plan de formation, il propose différents leviers d’action en fonction du risque identifié.
2/Le plan d’action GPEC
- Actions de formation dans le cadre du plan de formation, Congé Individuel de Formation, Droit Individuel à la Formation, - Bilan de compétences, Validation des Acquis de l’Expérience, - Formalisation des compétences requises par métier (référentiels de compétences....),- Professionnalisation du processus de recrutement, formalisation du parcours d’intégration...- Mise en place des entretiens professionnels,
La Gestion des Ressources Humaines :
- Mise en œuvre de la modulation du temps de travail,- Rotation sur différents postes de travail, répartition de la charge de travail entre les salariés (dossiers les plus lourds),- Augmentation du nombre d’heures de travail mensuelles,- Affectation des dossiers dans une logique de sectorisation,- Organisation du travail en équipes, tutorat,travail en binôme,- Reclassement d’intervenants à domicile reconnus inaptes,
L’organisation du travail :
- Mise en place de groupes de travail, de réflexion, d’échanges de pratiques en interne,- Renforcement de la présence du supérieur hiérarchique sur le terrain (évaluation des besoins, présentation de l’intervenant au client visites régulières)...
Du management :
- Systématisation des réunions de service,- Information des salariés sur les filières d’évolution interne,- Systématisation des fiches de mission, des fiches de suivi,- Envoi d’un questionnaire de satisfaction aux clients,- Formalisation d’outils de communication (affichage...)...
La communication :
- Adaptation de l’équipement des logements (lève personnes, siège de baignoire, lit médicalisé...),- Aménagement des horaires de travail,- Mise en œuvre d’une démarche de prévention des risques professionnels,- Identification de risques spécifiques (chimique, TMS*, RPS*, etc.) liés aux évolutions de l’organisation des postes de travail,- Communication sur la dangerosité de certains produits présents au domicile...
L’amélioration des conditions de travail :
Un travail morcelé, de nombreux déplacements, une amplitude journalière et/ou hebdomadaire importante, des prestations dans des domiciles qui ne sont pas équipés pour être des lieux de travail, un travail isolé, la manutention, la manipulation des personnes dépendantes, les gestes répétitifs, la pénibilité physique du travail dans le secteur de l’aide à domicile est évidente.
Par ailleurs, la pénibilité psychique est une réalité : la spécificité même de la relation avec le client induit un engagement affectif fort :
- la confrontation à des situations de maladie, de fin de vie, de dépression, d’agression,- l’adaptation permanente à des environnements différents (client, logement, matériel à disposition...),- l’isolement du travail.
Ces aspects sont souvent renforcés par le manque de présence de l’encadrement sur le terrain et l’absence ou l’insuffisance de moments d’échanges.
Pourtant, le travail à domicile est aussi synonyme de liberté et d’autonomie. Le travail « prescrit » étant faible, les intervenants possèdent de réelles marges de manœuvre qu’ils apprécient fortement : ils ont la possibilité d’organiser leur travail (priorité des tâches....) tout en tenant compte des besoins du client.
Les contraintes de temps sont réelles, mais ce secteur permet encore aujourd’hui, comparativement à d’autres, de concilier vie privée/vie professionnelle : choix des horaires, des jours travaillés…, Et surtout, d’autres éléments influencent ce choix : l’aide aux personnes, la richesse des échanges, le sentiment d’utilité. Beaucoup d’intervenants trouvent alors un vrai sens à leur métier à travers la reconnaissance des usagers.
Les enjeux de professionnalisation
Les conditions de travail des intervenants à domicile
Éléments d’analyse transversale issus des différents diagnostics GPEC 4
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Le secteur des services à la personne connaît une forte croissance dans un contexte concurrentiel accru. Face, par ailleurs à un niveau d’exigence croissant du législateur et des financeurs (institutionnels et privés), les entreprises du secteur ont vocation à se développer dans le sens d’une meilleure rigueur de gestion, mais surtout par la qualité des prestations. Activité dite « de main d’œuvre » à forte valeur ajoutée humaine, c’est par la professionnalisation des structures et des parcours que passera l’évolution du secteur.
De fait, nombre de structures ont modifié leur organisation, ou conduisent des chantiers d’organisation majeurs (modulation, refonte informatique, démarche qualité...). Le constat actuel est que coexistent souvent des salariés recrutés sur des critères très différents de motivation et de diplômes, dont l’implication dans l’entreprise et la projection dans le métier sont variables. Cette diversité se traduit chez les salariés par des statuts et des employeurs multiples, comme par une implication variable dans les programmes de formation.
Une des réponses à cette problématique est la promotion par les employeurs d’une offre de contrats de travail plus denses en heures, plus prévisibles en volume, s’adressant à des salariés mieux formés.
Les collectifs de travail éclatés et le manque d’identité collective ne contribuent pas toujours au développement d’un dialogue social constructif dans les entreprises du secteur. Cependant, leur fort développement exige, de leur part, de s’intéresser à ces questions et de mettre en place les fondements du dialogue social (Délégués du Personnel, Comité d’Entreprise, Comité d’Hygiène, de Sécurité et de Conditions de Travail- CHSCT).
Les expériences de GPEC se réduisent trop souvent à des démarches de direction, accompagnées par des experts. Ne prenant pas en compte les attentes et les enjeux des salariés, elles restent alors unilatérales, ne laissant aux salariés qu’une alternative : soit se retirer dans une passivité apparente face à ce qui peut être vécu comme le projet de la direction, soit se lancer dans un mouvement de protestation visant à contrecarrer le projet. La conception et la mise en place d’une démarche compétence intéresse les différents acteurs : direction, encadrement, salariés et représentants de salariés. Il faut favoriser l’expression d’enjeux à la fois économiques, sociaux et organisationnels et construire un compromis durable et acceptable par tous : performance pour la direction, efficacité au quotidien pour l’encadrement, légitimité pour les représentants du personnel et reconnaissance pour les salariés*.
* Source « Agir sur... Les démarches compétence » - sous la direction d’Antoine Masson et Michel Parlier – ANACT
La réalité économique du secteur peut être un frein aux démarches de professionnalisation engagées par les entreprises de services à la personne.
Les coûts liés au plan d’action GPEC :
- qualification et formation des salariés,- investissements dans la communication interne,- renforcement de l’encadrement, - multiplication des temps de réunions ( régulation, échanges de pratique...)...
... sont importants au regard des marges dégagées dans le secteur et peuvent fragiliser les entreprises s’ils ne sont pas maîtrisés. De plus, la question de la rémunération des salariés reste au centre des enjeux portés par la GPEC et de la même façon, la latitude d’action est faible.
Dialogue social et GPEC
Equilibre entre professionnalisation et réalité économique
Éléments d’analyse transversale issus des différents diagnostics GPEC4
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On observe un paradoxe par rapport à la question de l’emploi des seniors dans ce secteur : d’une part, on fait le constat d’une réelle pénibilité du métier d’intervenant à domicile ; d’autre part, il est l’un des rares secteurs d’activité à recruter « volontairement » des personnes de 45 ans et plus.
En effet, d’après les entreprises rencontrées, ces personnes possèdent des compétences recherchées et appréciées des clients : des savoir-faire techniques liés à l’entretien du domicile et un sens de l’organisation qui leur permet de gérer les priorités dans un temps d’intervention qui se réduit. Elles possèdent également des aptitudes personnelles comme la patience, la maturité, l’écoute et l’adaptabilité, qui, ajoutées à un parcours de vie, facilitent la prise en compte de la dimension relationnelle du métier.
Autrement dit, les salariés « seniors » auraient développé des stratégies, des savoir-faire de prudence grâce auxquels ils peuvent mieux faire face que les plus jeunes à la pénibilité (physique et psychique) du métier, à condition, toutefois, que l’organisation du travail leur laisse suffisamment de marges de manœuvre et que la structure adapte leur charge de travail en l’allégeant progressivement à l’avancée dans l’âge. Ce serait donc davantage l’expérience que l’âge en lui-même qui influencerait le maintien dans l’emploi.
Pour autant, l’âge moyen des salariés du secteur est élevé et les structures doivent se préoccuper de leur pyramide des âges car les départs en retraite vont être massifs à terme. L’enjeu pour elles est donc de recruter et de fidéliser des jeunes qui sont aujourd’hui peu attirés par ces métiers. Cela suppose notamment une réflexion sur les critères de recrutement, les modes d’intégration et d’accompagnement en interne et les conditions de travail.
La gestion des âges
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Ce guide est le fruit d’un travail collectif. Il convient de remercier l’ensemble des partenaires - opérateurs, entreprises et membres du comité de pilotage - qui ont participé à son élaboration.
AGEFOS PME, OPCALIA, Uniformation, PRIDES-Pôle Services à la Personne PACA, ACT Méditerranée,AB consulting, Elie Gallon consultant, ABC consultants, Dom’Inno, ORM.
Brin de Soleil, A petits pas, Aidom Services, 2A2S, ADRIS, ADORAM, BA BAC, Fédération ADMR des Alpes Maritimes, Présence Cœur ADMR, Dom’Emplois, ADAFMI, Fédération ADMR des Alpes de Haute Provence, Fédération ADMR du Vaucluse, Aide aux Familles (Valréas), La Figolette, Présence Active du Vaucluse,Présence à Domicile, La Populaire, Le Point d’Appui.
La DRTEFP (Direction Régionale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle) et les DDTEFP 04, 84, 83, 06, l’Agence Nationale des Services à la Personne, le Conseil Régional Provence-Alpes-Côte-d’Azur, les Conseils Généraux 04, 06, 83, 84.
UNA PACA Corse, Union Régionale ADESSA PACA, Comité Régional ADMR PACA, A Domicile Fédération, FEDESAP, FNAAFP/CSF, Syndicat des Entreprises de Services à la Personne, Comité Régional CGT PACA, URI CFDT PACA, Union Régionale Force Ouvrière, Union Régionale CFTC, Union Régionale CFE CGC.
Le guide est réalisé par Act Méditérranée (réseau ANACT) et le Pôle Services à la Personne PACA, PRIDES Services à la Personne.
Remerciements
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Réalisation : Act Méditerranée, Pôle Services à la Personne PACA (PSP PACA)Directrice de la publication : Sandie Badel
Date : décembre 2008
PSP PACA 10, rue Breteuil 13001 Marseille
L’action du PRIDES est soutenue par l’Union Européenne (FEDER), la Caisse des Dépôts,l’Agence Nationale des Services à la Personne et le Conseil Régional PACA.
ACT Méditerranée
Europarc Pichaury 1330, rue Guilibert de la Lauzière Bât C1 13856 Aix-en-Provence cedex 3
Pour aller plus loin et trouver l’ensemble des ressources,rendez-vous sur www.gpec-prides-sap.org
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