Sous la direction de : Cécile ClergeauAuteur : Guillaume Cato

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INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

REORGANISATION DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE EN MUTATION

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Sommaire

CHAPITRE INTRODUCTIF.............................................................................4

CHAPITRE 1 : ANALYSE CONTEXTUELLE DE LA POSTE.......................6

I. DES CONTRAINTES EXTERNES QUI ÉVOLUENT RAPIDEMENT.........................6

I.1) Au niveau national...........................................................................7

I.2) A l’échelle locale............................................................................14

II. UNE ORGANISATION QUI ÉVOLUERA ?...................................................16

II.1) Une stratégie nationale..............................................................17

II.2) Une organisation standardisée …..............................................17

II.3) … pour des contraintes locales..................................................21

CHAPITRE 2 : PROBLÉMATIQUE D’UNE RÉORGANISATION AU SEIN D’UNE ENTREPRISE DE SERVICE PUBLIC....................................................25

I. SPÉCIFICITÉS DU MANAGEMENT PUBLIC ET RELATIONS POUVOIR...............26

I.1) Des leviers d’actions spécifiques à privilégier …...........................26

I.2) … pour des contraintes particulières.............................................32

I.3) Les relations de pouvoir................................................................34

II. PARTICULARITÉS DE LA GESTION PAR PROJET......................................35

II.1) La structure des projets publique...............................................35

II.2) Calendrier et planification..........................................................36

II.3) La gestion du changement.........................................................36

II.4) Les risques et difficultés de la gestion par projets.....................36

III. DES ENJEUX ET DES DÉFIS À RELEVER.................................................37

III.1) Fondements de la prochaine organisation ?..............................37

III.2) Pour quels objectifs ?.................................................................38

III.3) La gestion de contraintes importantes.......................................39

CHAPITRE 3 LA RÉORGANISATION EST ELLE POSSIBLE DANS CE BUREAU DE POSTE ?......................................................................................41

I. QUELLE SERA SITUATION PAR RAPPORT AUX ENJEUX FIXÉS ?...................41

3

I.1) Vers une crise structurelle ?..........................................................42

I.2) Budgétisation et efficacité..............................................................42

II. LES MÉTHODES UTILISÉES CONCRÈTEMENT..........................................42

II.1) Une réorganisation sous forme de projet...................................43

II.2) Importance du marketing interne...............................................44

II.3) Ajustements des moyens de production Le passage à une

certification ISO 9001...................................................................................45

II.4) Gestion par processus...............................................................46

III. CONTRÔLE ET PILOTAGE DE L’ORGANISATION.......................................48

III.1) Réduction hiérarchique pour une autonomie accrue ?..............49

III.2) Evaluations et contrôle...............................................................49

III.3) Gérer la résistance au changement...........................................49

III.4) Entre tradition et modernisme....................................................52

III.5) Un manque d’expérience dans la gestion « moderne » ?..........53

CHAPITRE CONCLUSIF.............................................................................54

ANNEXES.....................................................................................................55

BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................61

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Chapitre

Introductif

L’objet de ce mémoire est essentiellement organisationnel.

Question (très simple) : quel est l’objectif de la réorganisation ? Une seule

personne le sait ?

Surtout, ce mémoire n’est plus une comparaison entre 2 organisations. Mais

plus sur les capacités, le sens, le contexte, la façon, etc. dont est opéré le

changement au sein de l’entreprise et plus spécifiquement le bureau de poste de

Nantes Bretagne. Nous allons de plus en plus vers un mémoire d’analyse puis

d’anticipation organisationnelle ? Avec en thèmes : la gestion de projet comme

principe du changement (dans la volonté surtout mais peu dans la pratique), le

management public, la résistance aux changements, les facteurs de

contingence, la perception/vision des choses par différentes parties vision

« classique » des cadres alors que le terrain très interactionnistes / « lewinien »

=> décalages importants dans tous ces domaines. Ce mémoire devrait

davantage s’appuyer (par rapport aux premiers développements) sur la

sociologie des organisations plutôt que sur des « colonnes de chiffres ».

Cependant nous devons procéder à une analyse systémique pour mieux

appréhender le processus de réorganisation que connaît le bureau de Poste de

Nantes Bretagne. Un peu d’histoire, en 1991, l’institution « PTT » (Postes et

Télécommunication) se scinde en deux et permet aux deux entités de devenir

des entreprises autonomes de droit public. Cette première restructuration permet

à l’entreprise nouvellement crée de pouvoir modifier ces méthodes de

management.

Définition de quelques notions

Restructuration, processus, organisation

5

Description du métier, de l’activité et quelques éléments du jargon employé

Dépendance du CTC, différents types de tri, les QL, la zone couverte, les

moyens, les services « annexes »

Méthodologie et description des entretiens

Petit point méthodologie et rapide description des entretiens passés

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Chapitre 1 :

Analyse contextuelle de La Poste

Introduction au chapitre

Ce premier chapitre a pour objectif de définir l’environnement dans lequel le

groupe La Poste et le bureau évoluent.

L’environnement ayant un rôle essentiel dans la compréhension dont sont

formées les organisations. Nous procéderons donc à deux diagnostics distincts,

le premier sera externe, où nous aborderons principalement des questions

juridiques et de marchés.

Le second traitera des caractéristiques internes du groupe. Nous verrons en

détail, par l’étude des éléments théoriques, la structure employé dans

l’entreprise et dans le bureau que nous étudions. Nous pourrons discuter de

quelques attributs chiffrés sur la population du centre courrier observé. Mais

nous irons au delà en observant des particularités d’ordre sociales et

psychologiques, qui nous serons nécessaire plus tard pour comprendre entre

autres les phénomènes de résistance aux changements ou encore les sources

de blocages organisationnels. Pour chacun de ces diagnostics nous

distinguerons un niveau national et un niveau local.

I. Des contraintes externes qui évoluent rapidement

L’environnement de La Poste connaît des modifications de plus en plus

rapides et importantes. La pression d’éléments, qui sont indépendants de sa

volonté, remettent en cause la stabilité auquel l’entreprise est habituée.

Cependant, suite aux entretiens passés, tous les échelons hiérarchiques

semblent déjà sensibilisés à ces évolutions. D’ailleurs, la direction est

visiblement prompte à communiquer sur la concurrence croissante, les efforts

supplémentaires à fournir pour y faire face, se féliciter du « chemin parcouru »,

etc.

Source : SYCI, 2002

: lettres = lettres + lettres

recommandés + valeurs déclarées

Courrier publicitaire = postimpact +

postréponse + annuaires + catalogues

Autres = franchises postales + plis de

7

I.1) Au niveau national

Quelques chiffres sur l’activité courrier au sein du groupe

Pour le moment, les services courriers de La Poste restent la source

principale de ses revenus : 58% de son chiffre d’affaire avec 11,24 millions. Une

autre caractéristique intéressante à souligner, les particuliers représentent à

peine 5% de l’activité en envois de courrier du groupe. Il nous montre une

double dépendance qui pèse pour le groupe La Poste. La première dépendance

est donc par rapport au fait que les entreprises représentent la quasi totalité de

l’activité de la branche. La seconde est vis à vis du marché du courrier qui

connaît une évolution structurelle : le volume de courrier diminue dans toutes les

catégories hormis celle de la publicité. Le tableau ci-dessous montre les

évolutions par catégories d’objets sur le marché du courrier. Comme nous

pouvons noter, le marché du courrier publicitaire est le seul qui offre à la branche

courrier une perspective de croissance.

Tableau 1 : Evolution du trafic adressé en 2002

Ces premiers éléments sont déterminants pour comprendre la logique qui

va animer la future réorganisation. Cela se traduira par une volonté de

développer la part des ménages dans l’activité courrier, tout en continuant à

privilégier les entreprises qui restent la première source de revenus du groupe.

2002

(en millions d’objets)

Evolution / 2001

(en %)

Lettres 6 530 -1,1

Ecopli 4 830 -1,3

Courrier Publicitaire 4 436 +1,6

Presse 1 902 -2,7

Autres 692 -6,2

Total 18 390 -0,9

8

Mais cela pourrait aussi se traduire par une diversification des activités du

groupe et dans ce cas des arbitrages pourraient amener à une redistribution des

moyens aux dépends de l’activité courrier. Ce type de phénomène se manifeste

généralement par une forme de concurrence entre les différentes activités de

entreprise pour obtenir le plus de moyens possibles.

L’aspect juridique

Le premier point qu’il nous faut développer est l’aspect juridique et de

régulation du marché postal en France. Ce marché est sous la responsabilité de

l’ARCEP (Autorité de Régulation des Communications Electroniques et des

Postes) qui a pour objectif de libéraliser et de réglementer les marchés français

en matière de moyens de communication. Cette institution possède un pouvoir

de sanction et peut saisir le conseil de la concurrence. La volonté de

libéralisation est issue de la politique de l’Union Européenne qui souhaite un

marché postal unique. En conséquence, le monopole que constituait La Poste

jusque dans les années 90 n’est plus compatible avec les directives

européennes.

La première directive cadre1 fut énoncée en 1997, elle donne naissance aux

autorités de régulation dans les Etats membres de l’Union et fixe des objectifs de

services universels et de transparence. Néanmoins la notion de service universel

ne couvre plus autant celle de service public. Pour l’Union Européenne, le

service universel est défini comme un service minimum (ou de base) dans un

environnement concurrentiel. Concrètement, La Poste et ses homologues

européens perdent certaines de leurs obligations. Par exemple en matière de

colis supérieurs à 20kg, l’entreprise peut se réserver le droit de ne plus distribuer

un paquet de cette tranche de poids.

La seconde directive0 date de 2002 et spécifie un calendrier de libéralisation du

marché postal. Au premier janvier 2009 l’Union Européenne prévoit que le

marché du courrier soit totalement concurrentiel. Cependant l’ARCEP impose un

certain nombre de contraintes sur le groupe La Poste. Nous pouvons citer par

exemple : une obligation contractuelle pour l’entreprise de s’engager à fournir un

1 N° 97/67/CE0 N° 2002/39/CE

9

service universel. Par ailleurs, le groupe est libre de modifier ses tarifs que dans

une certaine mesure fixée par l’autorité de régulation. A l’heure actuelle La Poste

se retrouve en situation de monopole (régulé) avec une frange concurrentiel

puisque de nouveaux entrants ont fait leur apparition depuis 2002. A l’horizon

2009 la firme devrait être l’opérateur dominant du marché français mais sans

pouvoir monopolistique.

Les modifications du marché et analyse

Le changement d’organisation industrielle du marché est la première

caractéristique à prendre en compte pour comprendre le changement

organisationnel qui va suivre. En effet les situations de monopole public et de

firmes en concurrence ne font pas appel aux mêmes logiques et pratiques sur le

terrain. Mais nous développerons ce point dans le diagnostic interne de

l’entreprise pour les pratiques actuelles et dans le troisième chapitre pour celles

à venir.

Pour analyser les modifications que connaît le marché du courrier nous

combinons deux approches : celles de M. Porter0 qui analyse la structure

concurrentielle des marchés par la mise en évidence des cinq forces

concurrentielles qui s’y exercent et l’approche « SCP » (Structure Comportement

Performance). Pour illustrer les mécanismes que nous allons détailler, l’annexe

n°1 reprend les éléments de l’analyse de Porter et montre les interactions entre

ces différents paramètres.

La structure du marché

La menace pour La Poste de voir de nouveaux entrants est importante

malgré la présence de barrières à l’entrée du marché. La première difficulté pour

un concurrent potentiel est la fidélité des consommateurs vis à vis de l’opérateur

historique. A titre d’exemple nous pouvons citer le cas d’EDF qui n’a pas perdu

de façon massive des clients lors de l’ouverture à la concurrence du marché de

l’électricité pour les entreprises et qui reste le leader sur ce marché. La seconde

barrière, est un important besoin en capitaux pour entrer sur le marché du

courrier, si l’on fait exception de petits opérateurs qui sont positionnés sur les

0 PORTER M., Competitive Strategy, 1980

10

courses expresses. L’investissement dans une flotte de véhicule (ou sa location)

ainsi que les machines et entrepôts de tri représentent une demande en capitaux

conséquente. La troisième barrière (à court terme) est de l’ordre de la

réglementation. Les opérateurs concurrents de La Poste doivent demander

l’accord de l’ARCEP, qui délivre avec parcimonie des licences pour s’implanter

en France. De plus, toutes les tranches de poids ne sont pas encore ouvertes à

la concurrence car à l’heure actuelle les plis de moins de vingt grammes reste

une exclusivité pour La Poste. Enfin, le marché du courrier n’est pas dans une

phase de croissance importante0. Il connaît même sur certains produits une

récession (sur les lettres en particulier). Toutefois le marché offre un bon

potentiel sur les segments des paquets, grâce à la croissance du commerce

électronique, sur les plis express (de type Chronopost) et enfin pour la publicité

(adressée ou non).

Malgré cela les nouveaux entrants disposent d’un certains nombre de facilités

pour s’installer sur le marché français. Tout d’abord, les investissements sont

globalement récupérables sur ce secteur d’activité. En effet être un opérateur

courrier ne nécessite pas de brevets ou de licences spécifiques pour exercer

dans ce métier. Dans le même ordre d’idée la formation et les compétences

utilisées dans cette activité ne sont pas longues à acquérir, l’effet d’expérience

est donc assez rapide. Si la majorité des investissements matériels (véhicules,

matériel informatique, bâtiments) peuvent être redéployés, le principal risque se

situe sur les machines liées au tri des plis et des paquets.

C’est pourquoi l’opérateur historique possède des avantages concurrentiels par

rapport aux nouveaux arrivants. Le premier de ses atouts est en matière de coût

car La Poste dispose d’importantes économies d’échelles ce qui lui confère un

avantage par les prix. De plus le groupe possède des ressources financières,

humaines et logistiques élevées. Cela offre à l’entreprise des possibilités de

réorganisation et redéploiement conséquente qui pourront lui permettre de

s’adapter à la demande du marché. Enfin le maillage sur le territoire est très

important ce qui lui permet d’atteindre potentiellement toute la population

Française. Néanmoins, la taille de la structure interne de la Poste ne lui accorde

pas une capacité d’adaptation rapide par rapport à des opérateurs de plus petite

taille qui eux peuvent être beaucoup plus réactifs et flexibles.0 Voir la figure n°1

11

Le nouveau média qu’est l’Internet change les moyens de communiquer

et commence depuis quelques années à créer une forte concurrence aux plis de

courriers classiques (en particulier sur les tranches de plus faible poids). Les

entreprises qui proposent désormais des facturations via courriels sont de plus

en plus nombreuses, c’est le cas d’Orange par exemple. De plus l’Internet n’est

pas seulement un produit de substitution sur le segment du courrier, il l’est aussi

sur celui de la publicité. En termes publicitaires on peut aussi noter le

changement juridique concernant les marques de grandes distributions qui

peuvent désormais être des annonceurs à la télévision et délaisser en partie le

vecteur de communication qu’est la publicité non adressée. D’autant plus que ce

type de publicité est de plus en plus mal perçu par les ménages français.

En parallèle, nous pouvons constater que le pouvoir de négociations des

clients est modifié, aussi bien en termes qualitatifs que de prix. En effet d’après

une étude de l’ARCEP0, les clients (entreprises et particuliers) souhaitent un

niveau de qualité irréprochable tout en ayant des délais de distributions très

courts. Aussi, 92% des français accordent de l’importance à la rapidité

d’acheminement du courrier0. Que ce soit lorsqu’ils envoient des courriers ou

lorsqu’ils en attendent. Si la qualité se détériore un client n’hésitera pas à

changer d’opérateur courrier ou porter réclamation dans le meilleur des cas.

Avec le développement du commerce électronique, les clients sont sensibles à

la possibilité d’avoir des services supplémentaires comme : la traçabilité des

paquets et des lettres, la réception en bon état ou encore la possibilité d’assurer

les envois.

Les produits de substitution sont nettement moins chers en termes relatifs.

Certains clients proposent même des réductions à leurs propres clients lorsqu’ils

ne souhaitent plus recevoir de facture papier. De plus, les clients ne sont pas

captifs d’un opérateur, le coût de transfert étant pratiquement nul. En outre,

aujourd’hui le marché est faiblement différencié, même si la tendance devrait

s’inverser afin que les opérateurs aient un avantage concurrentiel. De fait la

concurrence se fait essentiellement par les prix. Enfin la transparence en termes

de prix pratiqués, exigée par l’ARCEP, donne la possibilité aux clients de mieux

faire jouer la concurrence entre les firmes. Tous ces éléments nous permettent

0 Voir annexe n10 Source : étude BVA 2006

12

de dire que le pouvoir de négociations des clients du courrier est en forte

augmentation.

En ce qui concerne les fournisseurs nous pouvons constater une relative

neutralité. La Poste bénéficie de faibles de coûts de récupération. En effet son

parc automobile est en « leasing »0, c’est à dire une location et un entretien à

grande échelle. Seules les machines de tri sont pratiquement irrécupérables.

L’activité de distribution du courrier n’a que faiblement besoin de consommables.

Cependant l’activité est dépendante du niveau du prix des hydrocarbures, mais

ceci est une variable applicable à tous les opérateurs de marchés et largement

indépendante du fait de La Poste.

Le comportement : stratégies du secteur

Le marché du courrier s’inscrit pour le moment dans une logique de

domination par les coûts. Les opérateurs doivent donc chercher à optimiser leurs

processus pour obtenir des économies d’échelles et rechercher les effets

d’expérience. Ceci implique donc un contrôle des coûts et une réduction des

frais généraux. Les organisations doivent avoir une efficience optimale.

Précisons que l’efficience est le rapport entre les moyens et les résultats.

Nous l’avons déjà établit, les attentes des clients ont changé et l’enjeu de la

qualité va devenir autant essentiel que celui du prix pratiqué. De fait, la tendance

du marché est à la différenciation qui peut se décliner en trois catégories.

La première différentiation est faite sur les produits. Les opérateurs commencent

à multiplier des produits avec des caractéristiques de plus en plus étoffées

(traçabilité, délai de livraison garantie, assurances, emballages sur mesure,

etc.). Mais aussi, les services annexes mis à dispositions de la clientèle vont

rentrer en concurrence, en ce qui concerne la Poste nous pouvons citer des

initiatives telles que la « veille canicule », la vente de calendriers, services à la

personne (programme Genius lancé courant 2007), etc.

La seconde différentiation est sur l’image de marque dont les opérateurs vont se

doter. Dans le cas de La Poste il s’agit de mettre l’accent sur les notions de

« confiance » et « d’accompagnement au quotidien ». Pour illustrer ce point de

vu voici un des derniers slogans en date qui est « La confiance à de l’avenir ».

Enfin la troisième différentiation à faire son apparition se situe au niveau du

0 Location et entretien du parc automobile par un organisme tiers.

13

réseau de distribution. La Poste dispose d’un fort maillage de bureaux sur tout la

France (tous ne distribue pas du courrier), mais ces points de distributions

doivent correspondre aux attentes des clients, en particulier pour les points de

retraits pour colis. Nous pouvons citer les relais de la Redoute (qui ne sert pas

qu’à ce distributeur par correspondance) ou le réseau Kiala et récemment La

Poste a lancé ses propres points de retraits 24h/24 et 7j/7 (Cityssimo).

Le positionnement stratégique à l’heure actuelle du groupe La Poste est sur le

bas et milieu de gamme, en ce qui concerne le haut de gamme c’est sa filiale

Chronopost qui occupe cette position sur le marché. Sont objectif est de

proposer des produits de masse (qui correspond à son obligation contractuelle)

sans différence de prix selon le lieu de prise en charge de l’envoi ou de

destination.

Performance et synthèse

La Poste s’enorgueillit de voir progresser ses résultats financiers. Son chiffre

d’affaire augmente régulièrement et le résultat net s’améliore. En parallèle le

ratio d’endettement de la firme tend à diminuer. Mais le groupe reste très

dépendant de l’activité du courrier qui est le secteur où les produits de

substitution et la concurrence seront des contraintes de plus en plus importantes

dans les années à venir.

La structure du marché de La Poste est en plein bouleversement, de part

l’ouverture à la concurrence de grands opérateurs historiques européens

(anglais et allemand en particulier). Mais aussi de l’implantation toujours plus

grande d’Internet comme produit de substitution du courrier. Même si Internet

offre de nouveaux débouchés pour le secteur des paquets. Ces changements

vont inévitablement modifier la performance de la branche courrier du groupe,

qui pour maintenir ou augmenter son niveau de performance va devoir changer

son comportement.

Première chose, la firme va devoir composer avec de nouveaux arrivants qui

vont pouvoir s’installer aux moyens d’une déréglementation rapide et des coûts

d’entrées récupérables, même si il faut d’importantes réserves de capitaux pour

s’installer sur le marché français ou composer des « joint-ventures » et ce

malgré les barrières précédemment énoncées.

14

D’autre part, la croissance du marché du courrier est en baisse en volume mais

pas en valeur : l’expansion des courriers express, paquets, objets « tracés »

offrent une meilleure valeur ajoutée. Il est à noter aussi que si en volume le trafic

diminue le poids moyen des lettres lui augmente, au niveau local cela se traduira

par de nouvelles contraintes pour les agents de La Poste.

Dans cette logique il apparaît évident qu’une réorganisation des schémas de

production est nécessaire pour faire face aux attentes des clients mais aussi

pour être davantage compétitif. C’est sous cette logique que nous analyserons la

réorganisation du centre courrier de Nantes Bretagne, examiner la pertinence

des changements par rapport aux changements de types externes et aux

objectifs nouvellement fixés.

I.2) A l’échelle locale

Le point que nous allons à présent développer peut paraître relativement

marginal à l’échelle de la réorganisation à venir, pourtant il est essentiel pour

comprendre l’importance de certaines contraintes auxquelles l’encadrement du

bureau de Poste devra faire face. De plus ce sera l’occasion de faire apparaître

des premiers décalages entre la direction régionale et la perception du terrain

par les membres de l’encadrement du bureau de Poste étudié.

La distribution du courrier de la ville de Nantes est partagée en quatre bureaux

de Poste : Bretagne (44000), Rollin (44100), Beaulieu (44200) et Eraudière

(44300). La zone géographique qui nous intéresse est assez restreinte mais très

dense en logements, bureaux et commerces. Chacune de ses catégories ont

des attentes particulières et n’ont donc pas les mêmes critères perçus de la

qualité de service. Certaines catégories d’habitants (dans les environs de rue

Crébillon) vont souhaiter un lien social important avec leur facteur. Ce sera le

cas des personnes âgées, qui pourront être sensibles aux services à la

personne qui devrait être prochainement lancés (cf. infra I.1). Tandis que dans

des quartiers tels que Malakoff l’image du facteur n’est pas la même et la seule

chose que l’on attend de lui est la distribution du courrier. Les commerces ou les

bureaux sont particulièrement sensibles à la rapidité de traitement de la

distribution. Les moindres retards ou mouvements de grève sont généralement

très mal perçus.

15

La ville de Nantes connaît une croissance de sa population dans des espaces

toujours plus denses. Les ensembles d’immeubles sont de tailles plus

importantes qu’auparavant. Le bureau de Poste va devoir composer avec de

nouvelles constructions telles que celle de la rue de Crucy (145 logements plus

les bureaux et commerces) ou celle de l’îlot Boucherie (34 logements et des

commerces). Par ailleurs certains immeubles du centre ville sont vétustes et ne

permettent pas toujours de distribuer le courrier dans des conditions optimales

de performance. A titre d’exemple nous pouvons citer des boîtes au lettres non

conformes aux standards prescrits, l’absence d’ascenseur, d’interphones, etc.

Par ailleurs la circulation de l’agglomération nantaise a connu aussi des

changements importants. Des portions du centre ville sont moins accessibles

pour les voitures. Cet élément pourra s’avérer être un avantage : des facilités

pour les facteurs piétons ou à vélo mais aussi un inconvénient pour les facteurs

voitures qui apportent un support logistique pour les collègues non munis d’un

véhicule. Mais il appartient à l’encadrement du bureau de négocier avec la

mairie pour des facilités d’accès aux voitures du service à des zones interdites

aux automobiles.

De plus, la société Adrexo à récemment annoncé son implantation dans la

ville de Nantes pour la distribution de courrier adressé, en plus des secteurs

qu’elle couvrait déjà (publicité, collectes). La concurrence est donc déjà présente

dans l’environnement proche du bureau et plus seulement basé sur des

intentions ou un niveau national. Cette nouvelle à par ailleurs déclenché une

forme de contestation particulière au sein du bureau. En effet, des affichettes de

cette entreprise ont été disséminées dans quelques endroits du bureau et

ravivés certaines tensions quant aux conditions de travail d’une part. Car l’offre

d’emploi promet une « rémunération motivante » pour un travail intéressant.

D’autre part les revendications liées à la vision du service public ont été ranimé.

Ces deux revendications ont d’ailleurs été l’objet d’une récente grèves des

facteurs, uniquement de la distribution du « Grand Nantes (4 bureaux), le samedi

24 mars 2007. Nous redévelopperons cet aspect lors des « contraintes locales »

et l’étude de l’effectif du bureau.

L’équipe de direction locale doit prendre en compte des caractéristiques

particulières liées à cet environnement direct du bureau et qui ne sont

16

généralement pas prise en compte par les lignes hiérarchiques supérieures. Par

exemple, la notion de « haut le pied » (dans le jargon du bureau) qui sous

entend le fait qu’un facteur ne distribue pas de lettre dès sa sortie du bureau. Il

peut avoir une durée conséquente de son temps de travail consacrée à son

déplacement entre le premier ou dernier point de distribution et le bureau. De fait

de toutes ses caractéristiques, les décalages peuvent être parfois sensible entre

ce qui est programmé par la DOTC0 44/85. Les DOTC sont au nombre de 41 et

sont des centres de contribution aux résultats du Courrier. Leurs responsabilités

territoriales couvrent toutes les fonctions : commercial, production, ressources

humaines, gestion, communication, etc. C’est le niveau pivot de la

décentralisation et de la responsabilité territoriale du Courrier. La DOTC utilise

un logiciel de simulation de tournée qui obtient des résultats parfois incohérents

avec les réalités du terrain. Nous développerons ce point ultérieurement dans le

diagnostic interne et la façon dont les tournées sont construites et la place que

peut prendre les fonctions administratives et de planification dans la structure de

l’entreprise.

II. Une organisation qui évoluera ?

Nous venons de le démontrer, l’environnement de La Poste connaît des

modifications importantes et ce dans des dimensions parfois différentes. Or,

selon les principes énoncés par les auteurs de la théorie de la contingence tels

que Burns et Stalker0, pour surmonter les changements de son contexte une

organisation doit pouvoir être plus souple et adopter un système de gestion plus

« ouverte » à ces éléments sur lesquels elle n’a pas de prise. Les directions

nationales, puis locales de La Poste ont donc décidé de prendre les devants à

ces changements en annonçant dans différents médias (journaux internes,

réunions, courriers, etc.) leurs intentions de faire face à leur environnement qui

évolue rapidement, en fonction de leur périmètre d’action cela va de soit.

II.1) Une stratégie nationale

0 Directeurs Opérationnels Territoriaux Courrier0 Travaux publiés en 1961 sur l’adéquation structure / environnement des entreprises

17

Dans une vision à moyen ou long terme l’ambition du groupe est de devenir

un leader européen de la prise en charge du courrier en profitant de la

libéralisation des marchés imposée par l’Union Européenne. Cela va se traduire

sur le terrain par une modification de l’esprit et de l’image de l’entreprise qui doit

assurer avant tout la satisfaction des clients. L’objectif est clairement axé sur la

légitimité et l’image de marque de la firme. Au niveau local ceci passe par des

politiques liées à la qualité des services rendus aux clients. Ceci explique

pourquoi le groupe communique beaucoup et par des moyens très divers au

niveau national. L’entreprise est rapide à démontrer ses efforts ou ses objectifs.

Tandis qu’à court terme, l’organisation doit répondre aux exigences nouvelles du

marché et du « terrain ».

Pour y parvenir les dirigeants ont à leur disposition une structure hybride

entre la sphère publique et privée qui leur oblige de négocier leurs projets, mais

la décision finale leur revient. Cependant il semble évident que la réorganisation

appliquée à chaque bureau s’inscrit dans une logique de maintien de position

dominante sur le marché français mais aussi la préparation à une éventuelle

privatisation, ce « spectre » revient d’ailleurs dans les entretiens. Mais c’est

aussi la possibilité de pénétrer de nouveaux marchés dans les pays de l’Union

Européenne, en bénéficiant de la nouvelle législation en la matière. En matière

de communication la direction possède des relais puissants : journaux internes

(« Tempost » ou «Facteurs), lettres d’informations (du directeur de

l’établissement et du président de l’entreprise), le site Internet, etc. Ces différents

médias mettent généralement l’accès sur des outils modernes, de gestion ou

techniques mis en place aux quatre coins de la France.

II.2) Une organisation standardisée …

Pour décrire l’organisation actuelle, nous allons utiliser la métaphore de la

« machine »0, employée par Morgan Gareth, dont les composants sont

substituables facilement et le rendu est homogène et linéaire. Mais cette

machine, comme le on me l’a confié en entretien, doit être bien « huilée » et ne

supporte pas les « grains de sable ».

0 Images de l’organisation, DeBoeck Université, 1997

18

Dans la situation initiale, l’organisation se situe dans donc une vision

« classique » de la gestion, qui est largement décrite dans les écrits d’auteurs

tels que : Mintzberg0 qui expose la structure dans son ensemble. Par ailleurs des

auteurs comme F.W. Taylor0 quant à lui évoquent et prônent le principe de

« machine technique » ou H. Fayol0 et la « machine administrative».

Une structure de type mécaniste

L’activité de distribution du courrier requiert beaucoup de stabilité et

d’efficacité. De fait la structure de la Poste et la façon dont le travail doit être

accompli sont nécessairement rigides. Pour comprendre la façon dont le bureau

de Poste est structuré nous allons utiliser une des typologies de Mintzberg :

l’organisation mécaniste, qui décrit très bien la situation. La structure est

composée de cinq éléments (cf. Figure 1 : schéma de la structure mécaniste

selon Mintzberg).

Figure 1 : schéma de la structure mécaniste selon Mintzberg

0 Henry Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, universitaire et consultant canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management.

0 Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) était un ingénieur américain pionnier dans l'organisation scientifique du travail, qui est la base de la révolution industrielle du XXe siècle.

0 Henri Fayol (1841-1925) ingénieur, puis dirigeant français le plus connu de l'Organisation scientifique du travail (O.S.T.) inspiré par les travaux l'américain Frederick Winslow Taylor.

Source : MINTZBERG H., Le management, Editions Organisation, 2004

19

Le contexte actuel du bureau et de la Poste correspondent exactement à la

description qu’a Mintzberg sur les organisations mécanistes, à savoir une

entreprise très ancienne dont les processus n’ont pratiquement pas évolué

depuis des décennies, un environnement jusque là stable et simple de

monopole. Une telle organisation possède des caractéristiques très particulières,

telles qu’un faible besoin de formation car les tâches du processus sont simples

et standardisées mais non automatisées. Le sommet stratégique concentre tous

les pouvoirs en termes de décisions et de planification stratégique. Et nécessite

donc de donner de l’importance à la technostructure et aux bureaux d’études

des procédés, qui regroupe : des statisticiens, comptables, des contrôleurs de

gestion, des cadres qualité, etc. De plus les lignes hiérarchiques sont

généralement nombreuses et faiblement intégrées au centre opérationnels,

comme a pu le décrire Taylor avec l’exemple des « cols blancs » (ingénieurs) et

« cols bleus » (ouvriers).

La question du contrôle est donc essentiel dans ce type d’organisation, il se fait

généralement sous forme de supervision directe et le but est d’enlever toutes

zones d’incertitudes au sein de la structure de l’entreprise. Dans la pratiques ces

éléments sont très pertinents en ce qui concerne le bureau de Nantes Bretagne,

c’est la technostructure, incarnée par la DOTC 44/85, qui planifie et créer les

tournées en dehors de toute considération du centre opérationnel du bureau. Il

se charge aussi de prescrire les standards de distributions d’un pli, par exemple

une lettre recommandée doit être distribuée en une minute et trente secondes.

La charge de travail est évaluée uniquement par des données statistiques faites

périodiquement et interprétées par des logiciels de gestion. Même en matière de

réorganisation c’est la technostructure qui délègue des experts et des conseillers

pour assister le chef de projet, en l’occurrence le directeur d’établissement. En

ce qui concerne les compétences ou les qualifications requises, elles sont

généralement très faibles. Le meilleur levier d’efficacité à long terme étant

l’expérience et la routine des agents. Surtout lorsque l’on sait que la formation

n’est pas le point fort de l’organisation. En effet tous les cadres que j’ai pu

rencontrer mon fait part d’un manque en la matière. Enfin en terme de lignes

hiérarchiques, l’organisation actuelle dispose de trois lignes distinctes pour la

distribution du courrier ménage: le chef d’établissement, quatre cadres répartis

20

en deux catégories : courrier et production qui sont répartis en fonction du

découpage en secteurs géographiques du centre ville de Nantes (cf. annexes 3

et 4).

Une segmentation des tâches et des fonctions

Ce paragraphe suit la logique de F.W Taylor, de segmentation des tâches et

de parcellisation du travail.

Par exemple, à la fin des années 90, La Poste a accompli une réorganisation

majeure dans la distribution du courrier. L’entreprise a procédé à une séparation

des métiers de distributions avec la création de la division Coliposte, qui

possède ses propres fonctions : financières, ressources humaines, marketing,

production, etc. Et il en va de même pour les activités financières et parfois de

guichet. La séparation entre les métiers est totale désormais entre tous les

métiers de La Poste. Dans notre objet d’étude il suffit de voir les difficultés

d’accès que l’on peut rencontrer pour se déplacer d’une division à une autre.

Sachant que l’activité des colis à depuis quelques années été délocalisée. Ces

difficultés sont encore plus grandes parfois pour communiquer entre les

différentes fonctions de l’entreprise. Dans les entretiens que j’ai pu passés avec

le responsable qualité et un « CAPRO » 0 , pour eux, il n’existe pas de réelle

synergie en matière de communication et d’échange d’information. En particulier

avec le service commercial ou même celui des ressources humaines.

Par ailleurs, le bureau emploie des fiches postes pour chaque métier et

positions de travail. Elles sont valables pour l’ensemble de sites en France et

elles sont disponibles sur l’Intranet de l’entreprise. Ces fiches sont très

détaillées, sur les fonctions, le niveau de responsabilité et même parfois (selon

le métier) des minutages sont prescrits pour certaines tâches. Cet élément

s’inscrit pleinement dans une vision taylorienne du travail et une « Organisation

Scientifique du Travail ».

L’administration de l’entreprise passe avant le terrain

0 Cadres de Production : assimilés jusque là à des chefs d’équipe

21

Si l’on reprend les développements de Fayol en la matière, l’une des

fonctions primordiale de l’entreprise est la fonction administrative. Elle doit

prédominer les autres en planifiant, organisant, dirigeant et contrôlant le travail

(logique « PODC »). Ce serait les éléments essentiels pour assurer la réussite

d’une entreprise. La prescription du travail est donc très importante et ne doit

pas laisser beaucoup de marge de manœuvres. Ces principes seraient d’ordre

« naturel » et donc indiscutables pour les préposés de l’organisation. Cette

fonction est particulièrement développée au sein l’organisation générale de

l’entreprise avec la DOTC mais aussi au sein du bureau comme nous allons

pouvoir le constater dans le paragraphe suivant.

II.3) … pour des contraintes locales

Nous venons d’énoncer quelques principes théoriques et pratiques qui vont

nous permettre de mieux cerner les logiques qui pour le moment définissent

l’organisation du bureau de Poste étudié.

Les caractéristiques d’un effectif qui évolue

Caractéristiques chiffrées

Avant la restructuration de 2007, l’effectif du bureau était de 250 personnes

et de 220 ETP0. Parmi lesquels figurent environ 60 facteurs, la population qui

concerne principalement l’objet de l’étude. L’établissement est doté d’une

fonction UGRH0 qui fera l’objet d’une délocalisation dans les locaux de la DOTC

44/85. Le risque du déplacer cette fonction est de segmenter encore davantage

la structure. En outre, le bureau possède quelques caractéristiques notables

décrites par le directeur d’établissement (décrites lors d’un entretien effectué le

20 février 2007) : la première est le statut des individus, majoritairement des

fonctionnaires. Deuxième élément notable, l’effectif c’est fortement féminisé au

cours des années 2000. Cette caractéristique pourrait être une contrainte pour

des travaux qui vont être de plus en plus extérieurs, en effet la mécanisation

accrue du tri permettra d’allonger le temps de tournées des facteurs et donc le

0 Equivalent Temps Plein0 A demander

22

volume de courrier qu’ils distribueront sera plus élevé. La troisième

caractéristique concerne l’âge des postiers. L’effectif est largement composé par

une tranche d’âge comprise entre 45-60 ans, mais aussi d’une tranche d’âge

plus jeune (20 - 35 ans) tous de droit privé. La tranche d’âge la moins

représentée dans le bureau est de celle des 35 - 45 ans.

Caractéristiques sociales et comportements du groupe

Si en matière de chiffre nous avons pu repérer certaines tendances dans la

population du bureau, en matière des origines sociales les constatations sont

plus éclectiques.

La première distinction importante étant une séparation des facteurs entre le

statut de fonctionnaire et d’agents contractuels (partagés entre contrats en CDI,

CDD ou intérimaires). Cette première observation est à l’origine d’une vision de

l’entreprise différente entre les deux groupes. Le premier groupe étant plus

réfractaire aux évolutions liés aux questions de service publique (cf. chapitre 2,

I.2). Alors que le second groupe peut être plus enthousiaste à l’idée de se voir

proposé de l’autonomie et des responsabilités accrues (entretien avec N.

Raveleau). Une provenance sociale variée (des bac +2/3), des gens qui n’ont

connu que La Poste. Une certaine vision de leur métier, la place du relationnel.

Attachement très fort à la tournée (seuls les jeunes ou les rouleurs sont prêts à

faire des ventes de QL). Globalement, après entretiens, les préposés sont

conscients que l’environnement dans lequel ils vivent évolue. Mais ils

n’acceptent pas la façon dont le changement peut être conduit  : les lenteurs

d’exécution, les façons de communiquer (généralement tardive et trop

« simpliste »), les normes et valeurs qui sont imposées, etc.

Des relations ambigües avec les syndicats

Pour le directeur d’établissement, les syndicats lors de cette réorganisation

serait davantage focalisés sur les échéances des élections professionnelles. Il

semble sceptique sur leurs revendications qui seraient très générale : sur le

service publique, les salaires, en particulier. Il comprend mal la politique du

« siège vide » du syndicat majoritaire, la CGT, qui ne participe plus aux comités

paritaires.

23

Pour les syndicats, leur absence à des réunions de direction s’expliquerait

par un manque de pouvoir pour faire valoir leurs idées. En effet, d’après ce que

l’on bien voulu m’expliquer, lors des comités paritaires la direction à pour

obligation de convoquer les syndicats. Mais lors des votes sur différentes

propositions en cas d’égalité dans le nombre de voix, le débat est déplacé dans

une autre instance qui ne réunit que des membres de la direction et qui eux

prennent une décision finale.

De plus l’horizon de projection n’est pas partagé. En effet lorsque que je

demande l’avis à un représentant CGT sur la réorganisation actuelle, il ne voit

pas de quoi je parle. Mais par contre il est conscient de « la prochain » qui elle

est largement détaillée dans tous les petits journaux du groupe (le projet

« Facteurs d’Avenirs). La direction entretien une relation qui tient plus de la

consultation que de la négociation avec les syndicats.

Il existe donc un climat de défiance entre la direction (du bureau et de la

DOTC) et les syndicats du bureau. Qui peut s’expliquer en grande partie par un

manque de communication entre les deux parties. Par conséquent les syndicats

ne sont impliqués par l’encadrement que par le minimum légal. Il n’existe pas de

volonté de les intégrer dans les évolutions et de fait nous pouvons avoir

l’impression que les syndicats s’inscrivent « contre l’entreprise » qui n’est pas

suffisamment à l’écoute.

Une organisation pyramidale

Avant que la réorganisation ne soit mise en place, les relais hiérarchiques

sont nombreux et se caractérisent par une concentration des pouvoirs. Une

distinction dans l’encadrement est faite entre les cadres courriers et les

« CAPRO », leurs missions et responsabilités sont différentes. Comme le montre

les organigrammes de l’annexe 3 et 4, l’organisation fait état de quatre cadres

courrier et de dix CAPRO. Nous pouvions le pressentir cette tendance à avoir

des relais hiérarchiques importants dans le bureau de poste (cf. II.2). Nous

pouvons dénombrer un responsable (le cadre courrier distribution et les quatre

cadres de production confondus) pour 12 personnes. Dans la prochaine

organisation, les lignes vont être quasiment identiques pour moins de préposés.

En l’absence de chiffres officiels nous pouvons faire que des projections sur le

24

ratio futur. De sources non officielles on parle de 9 à 14 suppressions de postes

soit un ratio de 9,2 à 10,2 facteurs par responsables.

Au sommet des organigrammes, nous retrouvons le chef d’établissement Mr

Terrien qui fut mon interlocuteur privilégié dans mes recherches. Il incarne la

passerelle entre le bureau et les instances régionales (DOTC 44/85) et fait figure

de « chef de projet » dans la réorganisation qui est en train de s’opérer. Le

responsable du centre courrier est assisté par un cadre qualité, Mr Luquet.

Conclusion du chapitre 1

Ce chapitre nous a permis de poser les bases de notre étude en énonçant les

contraintes auxquelles la structure doit faire face. Nous sommes effectivement

en présence d’une organisation calquée sur le fonctionnement d’une machine.

Or l’une des caractéristiques essentielle de son bon fonctionnement, c’est à dire

un environnement (de marché) stable, est profondément remis en cause.

L’entreprise semble s’être saisie de ce besoin de changement mais les

contraintes internes : principalement en ressources humaines et segmentation

fonctionnelle mais aussi liées au terrain pourraient s’avérer des freins importants

à un changement organisationnel qui semble pourtant nécessaire.

25

Chapitre 2 :

Problématique d’une réorganisation au sein

d’une entreprise de service public

Introduction du chapitre :

Ce chapitre s’inscrit dans le prolongement du premier, même s’il est

davantage fondé sur des éléments théoriques. Cependant cet

approfondissement est essentiel pour mieux comprendre et analyser les

éléments qui ont été relevé sur le terrain lors de l’enquête et surtout les débuts

de l’application de la réorganisation.

En effet, restructurer une entreprise n’est jamais aisé d’autant plus lorsque

ceci a lieu dans une entreprise du secteur public. De plus, la réorganisation

s’articule autour de deux grandes logiques de gestion, qui sont le management

public et la gestion par projets. Ces conceptions imposent des contraintes qui

peuvent être parfois antagonistes. Le management public est un domaine très

particulier qui renvoi à des notions de budgétisation, efficience, efficacité en

termes économiques. Ou encore de légitimité et d’un système de normes et

valeurs, etc. que l’on ne retrouve pas dans la sphère privée. Mais lorsque l’on

parle d’organisme public il faut aussi considérer les volontés de l’Etat et parfois

de la classe politique en la matière.

La gestion de projet quant à elle s’articule autour de principes telles que la

planification, la structuration du projet, d’outils de gestion spécifique. Les

différences se situent essentiellement sur des éléments de type culturels. En

effet la communication dans la sphère publique n’est généralement pas

suffisante et les capacités d’évolutions sont faibles. Alors que la gestion de projet

nécessite l’inverse, une communication rapide, transparente et transversale

avec des facultés d’adaptation élevées.

D’autres thèmes seront abordés. Ce chapitre sera l’occasion d’approfondir

les fondements et surtout les critiques et problématiques liés à des structures de

26

types mécanistes. Mais aussi étudier les phénomènes bureaucratiques et les

jeux de pouvoirs au sein des organisations et les prolongements « socio-

organisationnels ».

Enfin, en synthèse, nous pourrons énoncer une problématique pour la

réorganisation qui nous suivons. Celle-ci s’articulera donc autour des premières

constatations faites dans le premier chapitre et étoffée des prolongements

théoriques que nous allons faire dans ce chapitre. Où la question essentielle

sera : « Comment l’organisation peut elle concilier autant de paramètres

différents et aboutir à une structure optimale ? »

I. Spécificités du management public et relations

pouvoir

Les organisations publiques ont une culture généralement très divergente de

ce que l’on peut rencontrer dans le privé. La perception des notions de marchés,

de satisfaction du client et traitement des demandes est souvent très différente.

De fait les priorités en termes de management ne sont pas les mêmes.

I.1) Des leviers d’actions spécifiques à privilégier …

Pour déterminer où se situe l’enjeu principal nous allons utiliser une approche

empruntée à Bartoli A0, voir la Figure 2 : triangle de la performance au sein d’une

entreprise de service public. La priorité donnée à l’heure actuelle par l’Etat est la

performance des services publics, en termes de rentabilité et contrôle des coûts

mais aussi de qualité, donc aux résultats qu’obtient l’organisation. La Poste ne

déroge à ce qui fait désormais la règle dans les organismes publics. Cette

approche, à la fois théorique et pratique, explique pourquoi depuis plusieurs

années les moyens du bureau vont être revus à la baisse dès cette année

(essentiellement en termes d’effectifs). Tandis que les objectifs fixés sont de plus

en plus exigeants, aussi bien en termes quantitatifs que qualitatifs. La nouvelle

structure devra améliorer son efficacité et son efficience.

En utilisant cette grille de lecture nous allons pouvoir souligner où

l’encadrement va fixer les priorités. A l’heure actuelle, dans les organismes

0 Le management dans les administrations publiques

Efficacité Efficience

Budgétisation

Source : BARTOLI A., Le management dans les organisations publiques

27

publics, l’atteinte des objectifs fixés prend une place de plus en plus importante.

Les objectifs fixés sont de plus en plus exigeants et font état de critères par

rapport aux moyens employés. Les logiques de maximisation de la rentabilité, de

la satisfaction des clients et de minimisation des coûts, des délais, etc. ont

récemment fait leur apparition dans le secteur public. Les organisations doivent

alors améliorer leur efficacité et leur efficience.

Figure 2 : triangle de la performance au sein d’une entreprise de service public

La notion d’efficacité

Comme le montre la Figure 2 : triangle de la performance au sein d’une entreprise

de service public, l’efficacité dépend de l’écart constaté entre les objectifs qui sont

fixés et les résultats obtenus. Rappelons, que les objectifs fixés sont liés à la

stratégie nationale du groupe et aussi par les pouvoirs publics, en ce qui

concerne l’obligation contractuelle de service universel/. Ce qui sous entend

plusieurs hypothèses sous-jacentes.

La première est d’avoir une cohérence par rapport aux moyens du bureau, la

hiérarchie (à tous les échelons) doit être consciente des enjeux stratégiques et

donc ceci renvoie au concept d’appropriation. La seconde est de définir la

mission ou la vocation du service que l’on rend (et la question du lien social

voulu) donc d’une manière générale la proximité souhaitée par rapport aux

clients. Enfin, il faut savoir ce que l’on entend par performance et la typologie

des outils utilisés.

La méthode généralement employée pour définir les besoins en main

d’œuvre est la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences)

Résultats

MoyensObjectifs

28

et c’est ce devrait être appliqué dans un bureau de Poste comme celui de

Nantes Bretagne. Les calculs et outils statistiques sont généralement très

employés dans les organismes publics. Ils permettent, obtenir à partir

d’observation des volumes de courriers. En parallèle, les modes opératoires sont

très prescrits, chaque tâche ou opération est minutée. La combinaison de ces

deux calculs permet d’élaborer les besoins en main d’œuvre pour exercer

l’activité de façon optimale. Cependant ces calculs sont pour l’essentiel effectués

par dans les instances de direction ou les « technostructures »0. Les conclusions

des résultats sont imposées à l’encadrement local en tant qu’objectif. Comme le

montre la Figure 3 : schéma de la GPEC, l’utilisation d’une telle méthode dans la

restructuration actuelle est très pertinente car elle prend en compte l’analyse

d’éléments multiples qui vont influencer le changement à venir. Mais la GPEC ne

se contente pas de calculer les emplois nécessaires puisqu’elle tient compte en

amont des objectifs stratégiques et d’un certains nombreux d’éléments de

contingence. Par ailleurs cette méthode fait un état des lieux de ce que

l’organisation possède en matière de ressources humaines, en effectif et en

compétences. Une fois les étapes d’hypothèses, d’analyses et de calculs

effectués, l’organisation procède à un constat des écarts entre les besoins et ce

qui est disponible. Pour gérer ces différences, en matière de ressources

humaines, les leviers d’actions sont relativement basiques. Dans le cas que

nous observons, les décalages se situent sur un effectif jugé en surnombre. Et

des compétences en matière de sensibilisation à la gestion de la qualité, de

communication, doivent être améliorées. Théoriquement, les actions qui vont

être explorées seront d’affecter l’effectif en surnombre sur des activités en déficit

dans le bureau, ou dans d’autres instances de la région. Ne pas procéder au

remplacement de préposés partant à la retraite, voir en cas de surnombre trop

important, préparer un plan de préretraites.

0 Telles que définies par Mintzberg. Voir chapitre 1.

(2) Hypothèses d’évolution démographique et autres (données sociales internes

Source : GILBERT P., La gestion prévisionnelle des ressources humaines, La Découverte, 2006

Ressources HumainesA l’horizon T + N

- volume- compétences acquises

Besoins en emploisA l’horizon T + N

- volume - compétences requises

Objectifs stratégiques

Diagnosticd’écarts

Politiques d’ajustement- affectation (mobilité, recrutement, départs)- développement (formation, parcours professionnel …)- affectation et organisation du travail

(3) Hypothèses et transformation des emplois

(1) Analyse environnement et facteurs internes : marchés, produits, technologies, situation financière, situation sociopolitique

29

Figure 3 : schéma de la GPEC

En pratique, nous connaissons l’analyse de l’environnement (1) et les

hypothèses d’évolutions (2) et celles de transformations (3) il en résulte un

sureffectif d’après les chiffres donnés par la DOTC au directeur d’établissement

(à venir, j’espère …). Mais la direction reste évasive sur la partie « diagnostic

des écarts ». La principale variable d’ajustement est celle de l’affectation et

particulier celle des départs. En effet dès le mois d’octobre 2006, sept postes de

facteurs n’étaient pas remplacés dans l’optique de cette réorganisation.

Parallèlement, le bureau incite des agents à la mobilité et certains facteurs sont

déjà réaffectés dans d’autres établissements de l’entreprise, en particulier dans

des centres de tri. Les deux autres variables d’ajustement sont en cours

d’élaboration, par le biais de la communication interne du groupe, ou en cours

d’application. En particulier pour le développement des individus où un vaste

30

programme de promotions internes est prévu à l’horizon 2008 – 2010. Mais nous

analyserons plus en détails ces actions lors du chapitre trois.

La notion d’efficience

En substance il s’agit de faire plus avec moins, ce qui correspond à la

situation actuelle du bureau que nous étudions. Cependant la notion d’efficience

est généralement difficilement perçue par les acteurs qui la confondent avec la

logique de rendement et donc par raccourci à celle de « profit ». Dans tous les

cas cette notion doit être différenciée de celle d’efficacité. L’efficience aura

probablement un impact sur la résistance au changement dans le service de

distribution car elle sera interprétée comme une contrainte supplémentaire.

D’autant plus qu’elle ne fait pas partie des valeurs traditionnelles de l’entreprise.

Il en résulterait un refus d’une hausse de la productivité et des cadences

imposées. Les risques d’une mauvaise efficience se sont des gaspillages : en

ressources humaines pour l’essentiel et un peu en matériel, dans le cas étudié.

Enfin cette notion devrait à terme imposer un contrôle budgétaire plus rigoureux.

La qualité en tant qu’objectif

Dans les services publics, la gestion de la qualité a toujours eu du mal à être

perçue, aussi bien par le grand public que par le centre opérationnel dans

l’organisation. Tout effort qui irait dans ce sens encourt le risque de passer

inaperçu auprès des consommateurs si la communication est déficiente ou

occasionnerait des réserves de la part des salariés. En effet la notion de qualité

n’est pas perçue comme neutre dans une organisation publique et est

considérée comme une ouverture aux logiques de marchés et de concurrence.

De plus ce qui sera considéré comme un bon niveau de qualité par les préposés

ne sera pas forcément en adéquation avec la qualité attendus par les clients ou

par les lignes hiérarchiques, les référentiels divers (fiches postes, processus,

etc.) Il faut opérer pour du sur-mesure, avec l’aide d’un service marketing pour

évaluer les attentes des clients et éviter une sur-standardisation même parfaite

techniquement qui ne répondrait pas aux besoins des consommateurs. De

même qu’il faut éviter toute sur-qualité ou initiative des proposés qui ne soit pas

31

prévue dans la normalisation du service qui doit être rendu. Cet enjeu va être

crucial pour la réorganisation à venir puisque la satisfaction du client semble

essentielle à présent dans la stratégie de l’entreprise, alors que les manières

d’opérer sur le terrain peuvent largement dépendre de l’appréciation individuelle

de chaque préposé.

La qualité telle qu’elle est prescrite par la norme ISO 9001

La certification ISO 9001 a d’abord été un domaine réservé au secteur

industriel. Et son appréciation est plus difficile dans le secteur des services. En

effet, la non matérialité de la production, l’impossibilité de stocker ou encore le

fait d’avoir une prise « directe » avec le client qui empêche d’écarter un produit

défectueux du processus, etc. ces éléments rendent la certification ardue à

obtenir pour une entreprise de service. Pour ce qui est des bases de la

certification dans les services, elle est identique à celle de l’industrie à savoir  :

l’utilisation d’un auditeur externe pour l’obtention de la certification et authentifié

en tant que tel, l’utilisation obligatoire de référentiels qui doit être validé par

l’organisme de contrôle. Généralement le passage en ISO 9001 prend un à deux

ans pour une entreprise, il précède des audits blancs et des diagnostics

rigoureux et détaillés de l’organisation qui sont opérés de façons systémique.

Démarche qualité et logiques d’actions

Typiquement, dans les organisations mécanistes le travail est envisagé par

une relation « donnant – donnant ». En d’autres termes, les salariés « donnent »

leur force de travail, leur disponibilité, etc. et en retour l’entreprise « donne » un

salaire et parfois des promotions, médailles ou toute autre récompense pour le

travail accompli. C’est une vision très classique du rapport au travail, largement

développée dans les travaux de Taylor. Cette approche est assimilée dans les

structures mécanistes, on ne demande rien d’autre aux salariés que de

respecter une démarcher stricte pour accomplir les activités.

Or pour tendre vers une considération des attentes des clients de la part des

salariés, il faut entretenir des relations durables entre les salariés et l’entreprise.

La logique doit changer et devenir de type « gagnant – gagnant ». Le salarié doit

pouvoir être capable de s’investir dans l’organisation, pouvoir toujours donner le

32

meilleur de lui même à l’entreprise. En contre partie l’entreprise doit se doter

d’outils pour gratifier les efforts des salariés. (relire le texte du TD)

I.2) … pour des contraintes particulières

L’acceptation d’un service est souvent une question sujette à polémique en

France. Les partisans d’une participation minimales voir nulles de l’Etat dans les

entreprises publiques dénoncent régulièrement de mauvaises pratiques de

gestion qui seraient plus saines et profitables pour les consommateurs (en

termes de coûts et qualité du service). Tandis qu’à l’inverse une partie de la

gauche française soutient l’idée de service public et universel qui ne peut être

qu’offert par une organisation publique. Ainsi dans ce paragraphe nous allons

développer les questions de légitimités des organisations publiques et da La

Poste, en particulier. Ces questions font aussi l’objet de débats internes et nous

étudierons certains éléments.

Les questions de légitimité du changement dans les organisations publiques

Pour ce point, nous pouvons distinguer trois logiques différentes. La première

étant la vision que ce font les Français à l’égard du service public qu’est La

Poste, la deuxième est l’idée que les politiques français en ont et enfin comment

les acteurs au sein de l’organisation envisage leur relation avec la Poste.

Avec le public

Les Français semblent très attachés aux services publics, comme le montre

une étude menée par l’institut BVA du 17 juin 2005. Ce sondage indique que

l’objectif de l’amélioration de la qualité des services publics doit s’améliorer (40%

des sondés) avant de rechercher à réduire les coûts de ces organismes (32%).

D’après le même sondage, les Français estiment à 69% que l’Etat est « très

clairement compétent » pour gérer le groupe La Poste.

Un second sondage de l’organisme BVA sur le droit de grève et le service

minimum a produit des conclusions intéressantes pour comprendre le point de

vue des usagers Français à l’égard des organismes publics. En effet 66% des

sondés se disent favorables à une limitation du droit de grève et pour

33

l’instauration d’une garantie de continuité des services publics. Néanmoins, La

Poste arrive la dernière des entreprises ou institution pour qui un service

minimum doit être instauré.

Nous pouvons en conclure que les Français sont liés à La Poste, c’est une

institution reconnue, mais le second sondage montre que les services de

l’entreprise ne sont pas « vitaux » par rapport à d’autres organismes tels quel

hôpitaux. Cet organisme doit se fixer comme objectif de rendre ses services plus

fiables et de meilleure qualité, la question financière étant relayée au second

plan. De plus, les débats politiques aidant, les français souhaitent de plus en

plus que l’entreprise reste présente partout sur le territoire et évite de fermer les

bureaux de Poste là ou la rentabilité financière est inexistante.

Les volontés politiques

Lors de la campagne présidentielle de 2007, La Poste est devenu l’emblème

d’un service public qui doit rester présent sur tout le territoire Français pour une

majorité de candidats. Les partisans d’une privatisation restent discrets sur le

sujet, surtout si l’on rappelle les conclusions des études BVA. Néanmoins,

malgré des contestations politiques l’entreprise risque de connaître le même

destin que France Telecom ou EDF qui ont été privatisée par l’intermédiaire d’un

processus européen imposés aux Etats Membres.

La vision en interne

L’attachement des facteurs pour le service public est évident et fait

régulièrement l’objet de revendications lors des grèves et manifestations.

Les statuts des fonctionnaires offrent une assurance dans la relation d’emploi

entre ce type acteurs et l’entreprise. De fait les proposés connaissent une forme

d’inertie à tout changements qui ne leur semble donc pas légitime compte tenu

de leurs statuts. Cette apathie touche deux dimensions. La première concerne

celles de compétences éventuelles qu’il faudrait acquérir. La seconde aborder

les évolutions organisationnels qui peuvent remettre le modèle social auquel les

agents sont habitués.

Or des salariés en contrat à durée indéterminée au sein d’un organisme

public peuvent quant à eux être animés par le désir de changement et répondre

favorablement aux prises d’initiatives si elles correspondent à leurs attentes.

34

Tandis que l’encadrement lui ne souhaite pas voir l’entreprise s’enfermer

dans un mode de pensée qui l’empêcherait de lancer toute action en réaction

aux changements de l’environnement.

Synthèse

Il existe donc des perceptions différentes de la légitimité du changement, qui

sont parfois contradictoires les unes par rapport aux autres. Le débat peut avoir

aussi bien de façon interne, qu’au niveau de l’opinion publique et enfin au niveau

politique. Le risque pour l’entreprise est de rester bloqué à cause de tiraillements

internes et externes.

Les relations de pouvoirs et phénomène bureaucratique

Si l’on considère en partant des principes du courant des interactionnistes0,

les individus au sein d’une organisation sont animés par un système complexe

de sentiments qui les guident dans leurs réponses et leurs refus de se plier aux

exigences de la production. Cette théorie s’oppose donc à celles de Taylor ou

Fayol, pour qui les individus sont déterminés par des raisons pécuniaires et n’ont

pour ainsi pas de « sentiments ». La conséquence pour la compréhension de

jeux de pouvoirs au sein des organisations, c’est qu’en plus des liaisons

hiérarchiques traditionnelles il existe aussi des mécanismes de « leadership »

informels entre les individus. Pour notre terrain cela va se traduire par des

formes de « désobéissance » envers des responsables hiérarchiques de la part

de membres du centre opérationnel.

I.3) Les relations de pouvoir

L’importance de montrer les possibilités de promotions, responsabilisation du

personnel, avancements sur salaires, prise en compte du travail, etc.

Centralisation et lourdeurs administration

0 Courant regroupé à Harvard fin des années 1930 avec Mayo, Hawthorne ou encore le philosophe Whitehead.

35

Enjeux de pouvoir

Confrontation dans l’entreprise

« Lutte » des salariés contre la direction et les décisions grèves,

contestations des ordres, etc.

Des préoccupations différentes par rapport au nouveaux objectifs

II. Particularités de la gestion par projet

La gestion de projet est un prolongement récent dans l’étude des

organisations. Même si ce procédé est utilisé depuis très longtemps par les

hommes. Par ailleurs, dans l’histoire contemporaine les auteurs de gestion on

encore du mal à évaluer l’apport du fonctionnement des organisations par projet.

Mais la gestion de projet revêt encore une conception particulière lorsque

qu’elle est appliquée à la sphère publique. Cette démarche apparaît comme la

réponse à la décentralisation progressive de l’Etat et les mutations de

l’environnement, comme nous l’avons évoqué dans le chapitre 1.

II.1) La structure des projets publique

Depuis que la sphère publique est davantage décentralisée, les organismes

publics ont la possibilité de lancer les projets à volonté. Nous assistons donc à la

création d’une multitude de projets, dans une enquête réalisée par A. Bartoli et

G. Trouiller0, 67% des responsables de 120 d’unités ou d’établissements publics

avaient amorcé approche par projets.

0 BARTOLI A., TROUILLER G., Le management dans le secteur public – Résultats d’enquête

36

Néanmoins l’enquête montre aussi que ces projets ont pour tendance de se

focaliser que sur un sujet particulier (qualité, social, performance,

communication, etc.) et ne pas à penser à l’organisation dans sa globalité.

De plus ces projets souffrent d’objectifs qui ne se projettent pas assez vers la

gestion de l’environnement de l’entité, ce n’est le cas que dans 12% d’entre elles

d’après la même enquête.

Structure intégrée

Importance de la transversalité

Def, enjeux, tenants, aboutissants

II.2) Calendrier et planification

Ordonnancement

II.3) La gestion du changement

L’importance de la communication

Importance du diagnostic d’origine

Sur qui détient le pouvoirs, les relations et interactions sociales dans

l’organisation

II.4) Les risques et difficultés de la gestion par projets

37

Rigidité potentiellement accrue

Sur les procédés et processus

Repli sur soi du projet

« Œillères » de l’équipe projet

III. Des enjeux et des défis à relever

Réorganisation de transition

Maintenant que nous connaissons d’une façon approfondie le contexte, sous

différents angles de vue, et les logiques qui vont animer les réorganisations

futures du bureau de poste nous allons pouvoir formaliser les enjeux que devront

gérer le directeur d’établissement et son équipe.

D’un point du vu organisationnel général de l’entreprise, il va falloir analyser

quelle place la structure donne aux individus, le centre opérationnel (ici nous

parlons des préposés du bureau de distribution) est-il considéré comme créateur

de valeur ?

L’organisation est elle cohérente avec l’activité, la stratégie, les changements

de l’environnement de l’entreprise, évolue t’elle avec ces paramètres ?

III.1) Fondements de la prochaine organisation ?

Toute nouvelle organisation va t’elle utiliser les bases actuelles ou utilisera t-

elle des innovations techniques ou de gestion ? Ainsi que des outils et des

systèmes différents ? En d’autres termes, toute nouvelle structure pourra-t-elle

permettre l’apparition de nouveaux changements organisationnels, tels que

l’utilisation de système d’information, de nouvelles technologies, laissera-t-elle

une place à l’innovation managériale et l’utilisation de concepts modernes de

gestion c’est à dire autonomie, initiative du personnel ? Va-t-elle chercher à

réduire des écarts de gestion entre le travail prescrit et le travail réel ? A priori en

ce qui nous concerne, la principale préoccupation de toute réorganisation c’est

de rester le plus compétitif possible face à un marché de plus en plus

concurrentiel. De plus les communications interne et externe jouent un rôle très

38

important pour amener le changement au sein de l’entreprise. Ainsi la nouvelle

organisation fait figure d’un instrument à la fois économique (rentabilité,

performance) et politique (pouvoir, négociation) au sein de l’entreprise.

III.2) Pour quels objectifs ?

La proche réorganisation promet d’être axée en priorité sur les clients (voir

les extraits du document de « sensibilisation à la qualité » en annexes). La

réorganisation va être repensée sous forme de processus, qui se font sur la

base des produits, précisons que nous ne sommes pas dans une logique de

« reegeenering ». Concept selon lequel l’organisation remet à plat toutes ses

façons de faire. Ici ce n’est pas le cas, seulement on tente d’obtenir une vue

d’ensemble de ce que l’on pratique déjà sur le terrain. Ce qui nous renvoie à la

place des préposés dans l’organisation, elle va nécessairement changer puisque

les objectifs sont différents. De manière générale, l’entreprise veut se doter de

nouvelles machines et d’outils de gestion axés sur la performance (aussi bien

qualitatif que quantitatifs). Alors qu’en parallèle les efforts en termes de

budgétisations n’ont jamais été aussi forts. Comme nous venons de l’évoquer,

l’entreprise souhaite placer le client au cœur de son processus de production,

pour ce faire la direction générale s’est fixé des objectifs de qualité en passant

par la certification ISO 9001. Brièvement rappelons que : la certification qualité

implique une augmentation de la normalisation du travail et donc une réduction

des zones d’incertitudes pour le centre opérationnel. Cet élément nous permet

de revenir sur la considération des objectifs de la réorganisation qui est politique

en plus d’être économique. Car les changements dans les relations de auront un

impact sur la structure du bureau de Poste. En effet si les zones

« d’incertitudes » sont moins nombreuses le pouvoir (informel) du centre

opérationnel sera diminué et leur rôle ou leur importance risque d’en pâtir. Par

ailleurs, nous pouvons émettre des réserves aux risques liés à une normalisation

accrue qui peuvent avoir un impact négatif sur une organisation déjà très

standardisée, même si elle n’est pas très formalisée. La rigidité devrait donc être

amplifiée à terme avec une certification qualité alors que le marché va vers une

organisation qui nécessite de savoir d’adapter aux différentes évolutions

(juridique, client, etc.) ? De tels phénomènes sont assimilés à de la néo-

39

bureaucratisation ou du néo-taylorisme, qui sont des freins à l’innovation

organisationnelle et sont susceptibles d’apporter des blocages au sein des

processus de l’entreprise. Surtout que la population du bureau de Poste se sent

très concernée par son travail et ne vient pas seulement pour exécuter une

tâche telle une machine. De fait nous allons pouvoir souligner un paradoxe entre

la communication et la représentation que les dirigeants (national et local) se

font des choses et les actes qu’ils engagent sur un terrain bien plus concerné

qu’ils ne peuvent le penser. Nous procéderons à une analyse des ces différents

décalages entre ce qui est voulu (sur les documents officiels) et ce qui sera

appliqué ou applicables sur le terrain.

III.3) La gestion de contraintes importantes

D’un point de vu purement local les interrogations, que nous venons de lister

de façon non exhaustive, sont fortement liées au contexte plus global de

l’entreprise. Par exemple, la concentration des pouvoirs tend à augmenter dans

les lignes hiérarchiques supérieures et les flux d’informations sont de plus en

plus durs à gérer. Le directeur d’établissement du bureau de Poste que nous

étudions à un rôle de chef de projet dans la réorganisation qui nous occupe, on

lui fixe donc des objectifs qui ne dépendent pas de sa volonté. Il possède

certaines marges de manœuvre et d’un cadre précis d’application de décisions

qui lui sont imposés. Composer avec des formes atypiques de contrat de travail

(avec les accords « Vaugirard ») mais qui peuvent s’avérer être des moyens de

rendre l’organisation plus flexible (cf. diagnostic interne). En outre il devra

constituer avec des fonctions supports du travail de distribution qui seront

modifiés, telles que : une mécanisation du tri plus importante, la concentration de

certains services (commercial, GRH, etc.) à la DOTC. Les outils qui sont à sa

disposition ne semblent pas être légion et toute laisse à penser que les

changements dépendent pour beaucoup de son interprétation personnelle.

Comment l’encadrement du bureau va piloter la restructuration et à terme de

quelle façon le contrôle sur le centre opérationnel va s’opérer ?

Enfin le changement organisationnel se fera dans un contexte particulier et les

parties prenantes auront un rôle décisif dans la réussite du projet que le

directeur doit mettre en place. Ce qui nous conduira à traiter, à la marge, de la

40

façon dont le changement est amené et s’il est accepté par le centre

opérationnel, pour qui les enjeux sont de l’ordre des ressources humaines et ne

répond pas aux logiques stratégiques et économiques. Comment implanter une

organisation dont l’objet est différent des attentes des préposés ?

Au niveau culturel (p81 Bartoli)

Conclusion du chapitre 2

Les effets d’une gestion par projet ne sont pour l’instant pas prouvés en

termes de transversalité, de communication et de décloisonnement des

entreprises qui ont utilisé de telles méthodes.

41

Chapitre 3

La réorganisation est elle possible dans ce

bureau de Poste ?

Introduction du chapitre

Attention, ce chapitre n’est vraiment pas abouti ! Et ne doit pas être pris au

pied de la lettre (si j’ose dire). Il va être totalement différent de ce que le plan

initial avait prévu. La hiérarchisation des idées n’est pas définitive et la liste des

idées non exhaustive. Et le développement n’en est qu’à un regroupement

d’idées clés.

Malheureusement ce mémoire ne pourra pas suivre le développement final

de la réorganisation de la distribution du bureau, car le projet à pris du retard et

ne sera abouti que fin mai (au mieux d’après le directeur d’établissement).

Cependant nous pourrons nous appuyer sur des résultats intermédiaires et sur

des entretiens de suivis du projet. Pour cela j’ai interrogé trois facteurs (à venir)

du service et l’on m’a fait le compte rendu d’entretien de reclassement et

d’évaluation. Nous allons nous situer davantage sur des perspectives d’avenir

liés à la façon dont le changement est amené.

Une approche par la sphère du privé sur des bases de management public.

Satisfaction client, mais pas de culture de la perf

Les objectifs sont le leitmotiv de l’organisation, mais ils ne sont pas clairs

pour tous, on ne connaît que les « généraux »

I. Quelle sera situation par rapport aux enjeux

fixés ?

Pour cette première partie nous allons reprendre les points précédemment

développés dans le chapitre II (cf. Figure 2 : triangle de la performance au sein d’une

entreprise de service public).

42

I.1) Vers une crise structurelle ?

Une organisation qui ne ressemble plus à son environnement

Cohabitation de systèmes différents

Structure mécaniste (planification) versus gestion de projet

I.2) Budgétisation et efficacité

Le premier changement significatif du bureau se situe au niveau l’effectif. A

l’instar de nombreuses d’entreprises, en particulier dans le service public,

beaucoup de départs à la retraite ne sont pas remplacés. Ceci s’explique par

deux objectifs liés : un accroissement de la productivité du travail et la volonté de

faire des économies. En effet, il est acquis que pour l’activité de distribution de

courrier le premier poste de dépense est issu de la masse salariale. Dès le mois

d’octobre 2006, le directeur d’établissement a commencé à anticiper des

moyens humains à la baisse en ne procédant pas au remplacement de 7

facteurs qui partaient à la retraite. Cette anticipation a été faite indépendamment

de toute directive directe de la DOTC 44/85, puisque aucun chiffre ne sont

parvenus au directeur. De fait les moyens sur le terrain sont de plus calculés au

plus juste, pratiquement à flux tendu. Effectivement, le nombre de tournées à

découverts augmentent et le manque de « rouleurs »0 est de plus en plus

évident d’après Mr Comte. Et cette tendance ne va pas en s’améliorant car

chaque départ n’est pas remplacé de façon durable, pour le moment il s’agit de

main d’œuvre temporaire en attendant les prochains circuits de tournées.

II. Les méthodes utilisées concrètement

Nous pouvons distinguer trois axes concrets pour mettre en place la

réorganisation du bureau. Le premier est la gestion par projet, le second est le

0 Un rouleur est un facteur non titulaire d’une tournée qui remplace les collègues absents.

43

développement important de la communication interne et le troisième est la

préparation à la certification ISO 9001.

II.1) Une réorganisation sous forme de projet

« Théoriquement », d’après Mr Terrien, toute la réorganisation est sous la

forme d’un projet. Il est en mesure de solliciter des experts auprès de la DOTC.

Experts, scénarios et outils

Les experts dont dispose le directeur de l’établissement ne sont pas issus du

terrain et ne viennent pas observer au plus près le travail des facteurs. Il n’existe

donc pas de retour d’expériences ou de concertation avec les préposés qui sont

souvent les plus à même d’évaluer ce qui est réalisable en pratique. Or le

« knowledge management »0, est un élément important de la gestion par projet

comme nous avons pu le constater dans le chapitre 2. Le risque est donc de voir

la mise en place d’un système qui ne prenne pas en compte les réalités du

terrain.

Pour le moment, le « projet » n’en ait qu’à une phase intermédiaire. Les

experts ont seulement procédé à une évaluation du trafic de courrier pour

permettre de préparer le prochain découpage des secteurs et des tournées. Les

prochains travaux des experts seront de procéder à un diagnostic à partir duquel

ils vont proposer des scénarios au directeur d’établissement. Celui aura ensuite

à sa charger de les présenter aux représentants du personnel et au préposés.

Les scénarios devraient comporter le redécoupage des quartiers lettres et le

niveau de productivité à atteindre. Les premières hypothèses, faites par Mr

Terrien, seraient de passer de 72 quartiers lettres à 66. Ce qui explique ses

anticipations pour le non remplacement de départs à la retraite. Mais le directeur

à tenu à m’assurer qu’il n’y avait pas d’organisation inscrite dans le marbre et

que le scénario retenu serait celui qui fait le plus un consensus.

Les outils employés ne sont pas formalisés selon les experts. En effet, la

DOTC 44/85 est issue du rapprochement des DOTC 44 et 85. Cette fusion est

plus de principe car les équipes d’experts du 44 et 85 ont gardés leurs propres

0 Voir la définition du chapitre 2

44

méthodes. De fait la gestion du projet à La Poste, dépend fortement de la

sensibilité du groupe d’experts qui le prend en charge. Ceci ne facilite pas le

travail du directeur d’établissement qui doit composer avec des méthodes

différentes à chaque projet.

Dans la restructuration qui nous concerne, un logiciel informatique est chargé du

redécoupage des tournées. Ce programme prend en compte beaucoup

d’éléments tels que : le type et le volume de courrier, le type de clients (PDI0,

PRE0), le type d’habitat (immeubles, maison). Après des calculs, l’outil

informatique permet d’obtenir les parcours et les temps de « haut le pied ».

Néanmoins, les scénarios proposés risquent d’être très mal perçus et ce pour

deux raisons. La première est l’attachement des facteurs à leurs tournées. La

seconde, est le manque de concertation et la présentation de tournées

contestables. En effet ce logiciel a déjà été employé auparavant dans la

réorganisation d’un autre service de ce bureau, celui des collectes. Les tournés

qu’avait calculé le logiciel ont provoqué mécontentement du service tout entier, y

compris chez les chefs d’équipes, qui a eu le sentiment d’être « court circuité »

lors du procédé de conception itinéraires. Finalement, après plusieurs jours de

grèves, la direction a du revenir sur ses plans initiaux et laisser l’encadrement de

proximité retravailler une partie des scénarios. Par cet exemple, nous pouvons

une analogie à ce que nous étudions et le risque qu’encours le projet en tenant

pas compte du terrain. Il semble que la direction s’enferme sur sa vision du

projet et ne prend aucun avis extérieur.

Planification

Sans les outils, sans un calendrier comme contrainte

Une gestion de projet de principe ?

II.2) Importance du marketing interne

Nombre de médias important

0 A définir0 A définir

45

Des réunions multiples et à différents échelons, tableaux d’affichages, future

mise en place de borne qualité informatisée et la possibilité de consulter les

processus.

Une communication qui souffre de lacune

Projets prometteurs dans les médias officiels, pas la communication

correspondante sur le terrain et encore moins d’actions menées. Malgré ces

efforts sur les moyens mis en place comme : Ce travail risque d’être vain

puisque le contenu de la communication peut manquer de consistance et être

trop évasif sur les projets, les actualités, etc. du groupe. A titre d’exemple

récemment j’ai constaté que sur le tableau dédié à la qualité un organigramme

de l’organisation était placé, alors que ce qui intéresse les facteurs c’est la

prochaine division de « quartiers lettre »0 et tout ce qui pourrait résulter d’un

changement dans leur façon de travailler voir dans leur métier.

La manière de communiquer ne laisse pas indifférent les facteurs puisque la

tendance serait « d’infantiliser »0 ou faire des « efforts pédagogiques »0 et serait

jugée comme trop simpliste par les facteurs qui de fait ne se reconnaissent pas

dans la communication qui leur est adressée. Pour s’en convaincre nous

pouvons voir les extraits d’un document de formation (annexe n°4) qui est très

caricaturale sur la manière dont la gestion de la qualité fonctionne.

II.3) Ajustements des moyens de production Le passage à une certification ISO 9001

La certification qualité est issue d’abord d’une volonté nationale qui déléguée

ensuite aux DOTC. La DOTC 44/85 vient de demander au bureau que nous

étudions de se préparer au passage à l’ISO 9001. Pour cela l’établissement à

commencer à évaluer son niveau de qualité grâce à des audits « blancs ».

Actuellement les conclusions sont très peu encourageantes, surtout en matière

de communication et de transversalité entre les différents services. En effet de

l’aveu même du cadre courrier Serge Dumont0, l’établissement a un taux de 0 Terme employé pour désigner une tournée de facteur.0 Expression utilisée par Mr Comte le 29/03/20070 Expression utilisée par Mr Dumont le XX/XX/XXXX0 Lors de l’entretien accordé le 18/01/2007

46

réalisation de 18% de cet objectif alors que pour obtenir la certification il devrait

se situer au dessus des 60%. Malheureusement je ne connais pas dans les

détails les critères qui sont retenus et évalués. Or la procédure de certification

ISO 9001 version 2000 demande une gestion par les processus et l’organisation

doit s’inscrire dans cette logique de transversalité. C’est pourquoi le directeur

d’établissement assisté de son animateur qualité demande à des intervenants

internes de sensibiliser le centre opérationnel à la notion de qualité0 au sens ISO

9001 v.2000 qui comprend la gestion par processus.

Outil amplificateur de la standardisation ?

N.B : avec les entretiens des facteurs, Armand et décalages + profils de

l’encadrement

II.4) Gestion par processus

Le management par les processus s’inscrit donc la certification ISO 9001 par

une obligation. Néanmoins appliquée à notre bureau de Poste, c’est l’occasion

de voir les limites et les premières dissonances importantes entre les volontés

politiques et les réalités du terrain. Comme nous l’avons déjà constaté, la

communication est relativement médiocre. Cependant, même dans le cas d’une

communication claire et précise sur les intentions de la direction et de

l’encadrement, il existe une segmentation très importante des fonctions de

l’entreprise et la centralisation de pouvoirs discrétionnaires au sein de la DOTC

44/85. Pour une organisation qui dit vouloir tendre vers la transversalité, les

actions menées ne vont pas vers cet objectif.

Logique par produit

Comme nous pouvons le constater dans l’annexe n°5, les processus

s’articulent autour d’une logique par produit. Chaque processus possède un

pilote, représenté par Mr Dumont ou Mr Remond qui sont des cadres de

production0. Les processus sont décomposés en trois étapes, sauf pour la

publicité non adressée. La première étape est la collecte et concentration des

produits, elle dépend du « CTC » (Centre de Tri de Courrier) d’Orvault qui envoie

les produits en fonction de leur typologie. A charge du bureau de vérifier la

0 Voir l’annexe 6 qui est issu d’une formation interne avec des intervenants0 Annexes n°3 et 4

47

conformité du tri qu’ils récupèrent. (Expliquer les TG, mais en intro ?) La

deuxième étape consiste à distribuer le courrier, les façons de faire ont très peu

évolués depuis l’apparition des services postaux et consisteront toujours à

mettre le courrier dans les boîtes aux lettres. Enfin la dernière étape est « la

gestion du service client », elle a pour fonction essentielle de recueillir les

réclamations des clients, qui sont pratiquement le seul outil et mesure de la

satisfaction des clients. Ce qui peut sembler dérisoire lorsque l’objectif de

l’organisation est désormais de contenter ses clients, comment juger de cela si

l’on ne peut pas évaluer de façon préciser leur ressenti ?

Enfin notons que malgré un plan de communication conséquent sur les

nouveaux produits de services développés par le groupe, et comme nous l’avons

constaté dans le chapitre 1 avec la gamme Genius, pour le directeur

d’établissement ceci n’est pas à l’ordre du jour. Il considère que la zone urbaine

dans laquelle se situe son bureau n’aura pas de demande suffisante en la

matière et le bureau continuera à ne proposer que de « petits services » tels que

la remise de chèques, la vente de timbres qui sont des activités très marginales

en temps et en valeur. C’est pourquoi ces services ne figurent pas dans la

cartographie des futures processus.

Une gestion par processus difficile

Les pilotes produits pour les fonctions de support doivent passer par les deux

autres pilotes, Mr Terrien et Luquet, qui se partagent ces travaux. Ces deux

personnes sont les seules passerelles vers la DOTC qui possède les outils et le

pouvoir en matière de services commerciaux, ressources humaines et

matérielles, méthodes et outils, contrôle de gestion et système d’information. Les

cadres de production n’ont pas les moyens et les incitations traiter directement

avec les fonctions concernées par leur activité auprès de la DOTC. Cette

barrière ne correspond pas à une transversalité organisationnelle effective.

Ceci peut s’expliquer par l’utilisation d’un système d’information entre le

centre courrier de Nantes Bretagne, le centre de tri d’Orvault et la DOTC qui est

très rare. D’après Mr Terrien un renvoi d’information est effectué à chaque début

d’année ou d’événements très ponctuels, comme des élections par exemple. Il

n’existe donc pas de réelle marge de manœuvre et le centre courrier ne peut

faire que des anticipations sur la quantité de courrier qu’ils vont recevoir en

48

fonction de leur expérience quotidienne. Par exemple, du fait de la presse

hebdomadaire le jeudi et le vendredi sont les jours les plus chargés de la

semaine.

D’ailleurs le bon respect des processus serait handicapé, toujours d’après le

directeur, par problèmes avec les lots de « TG3 » issus du centre de tri

d’Orvault. Dans cas là il n’a qu’une possibilité, c’est de remplir une fiche

d’anomalie. Cependant le processus garde malgré tout son cours mais de fait les

contraintes sont plus importantes en termes de délais puisque une partie du tri

est à refaire.

Les objectifs

L’intention de la gestion par processus est de permettre une meilleure

évaluation des variations hebdomadaires ou annuelles des volumes de courrier.

Et à terme c’est pouvoir rendre plus flexible l’organisation et optimiser les

facteurs de productions par rapport à la charger de travail.

Ainsi par ce moyen, le bureau espère répondre à une grande partie des buts

qui lui sont fixés : la certification ISO 9001 et l’amélioration de la qualité perçue

par le consommateur et minimiser ses coûts de production en rendant la

structure plus efficiente.

Cependant les dépenses de la mise en place d’un tel système (en incluant

celui du management de la qualité) ne semblent pas avoir été évaluées. D’autant

plus que l’efficacité de la certification ISO 9001 dans les services n’a pas encore

été totalement prouvée par rapport aux moyens qu’il faut engager les contraintes

supplémentaires qu’elle peut apporter à une organisation.

III. Contrôle et pilotage de l’organisation

Ce dernier point concerne aussi la résistance au changement, mais pas

seulement. Pour le moment le planning connaît de sérieux retards amplifiés par

une volonté de la direction du centre de ne rien changer avant la période

estivale. En tout cas les premières conséquences se font ressentir sur

l’encadrement, les lignes hiérarchiques ont été les premières touchées.

49

III.1) Réduction hiérarchique pour une autonomie accrue ?

Alors que tout semble imposer au groupe, et au bureau en particulier, d’opter

pour une structure plus souple. Techniquement le nombre de cadres pour diriger

le service de distribution reste élevé. Comme nous l’avons déjà mis en évidence

lors du premier chapitre, on dénombre un « CAPRO » pour quinze facteurs. Or si

j’en crois Mr Comte, il est tout à fait possible pour une à deux personnes de

s’occuper des tous les préposés avec le niveau de responsabilité et les tâches

qui leurs sont prescrites dans leurs fiches de poste. Par ailleurs il apparaît, dans

ce même entretien, que la fonction de « CAPRO » manque de perspectives

d’évolutions et surtout de profondeur dans l’exécution de leur activité. En effet ils

doivent quotidiennement rendre des comptes au responsable direct et/ou à

l’encadrement supérieur du bureau (Mr Luquet et Terrien). La récente réduction

de cadre, est un simple passage de trois à deux cadres de production et la

délocalisation du chargé en ressources humaines. Par ailleurs l’effectif comporte

un « CAPRO » supplémentaire pour suppléer l’animateur qualité.

Dans l’ensemble les réductions d’effectifs dans l’encadrement est très

modérée par rapport à celui constaté dans le centre opérationnel.

En matière d’autonomie, rien ne semble présager d’un quelconque gain pour

les « CAPRO » ou même pour le centre opérationnel. Avec la nouvelle

concentration des pouvoirs dans la DOTC et la non sollicitation à aller au delà de

ce qui est prescrit l’autonomie ne va donc pas être augmentée au sein du bureau

de Poste.

III.2) Evaluations et contrôle

Souvent faites rapidement, l’idée n’est pas de réellement évaluer. Peu

d’exploitation de résultats « complaisant ».

III.3) Gérer la résistance au changement

Pour comprendre le phénomène, complexe, de la résistance au changement

il faut s’appuyer sur les bases de théories de sociologie des organisations et les

50

façons dont le changement est amené, sa légitimité, etc. Il est essentiel de tenir

compte des interactions sociales présentes.

Des perceptions et des attentes différentes

Au sein du bureau de Nantes Bretagne il est existe des disparités entre

l’encadrement et les préposés sur les relations entretenues avec le travail.

Du point de vue des préposés

Les facteurs partent du principe qu’ils connaissent leur métier, généralement

appris sur le terrain et de façon orale pour l’essentiel. Tout ce qui est référentiels

et prescription du travail leur semble superflu et préfère se fier à la méthode qui

leur est transmise. Les formations et les sensibilisations (voir/écrire dans le

diagnostic) à la qualité et la gestion par processus n’est pas la première

préoccupation des facteurs pour qui le sens du service ne correspond pas à ces

prescriptions. En revanche, ce qui leur tient à cœur c’est le contenu de leur

travail, qui est partagé entre la distribution hors du bureau ou le tri préparatoire.

Le découpage des tournées et des secteurs est essentiel pour les facteurs. C’est

leur première préoccupation. En effet, comme me l’a confié Armand Comte, les

facteurs titulaires d’une tournée nouent très vite des liens avec les usagers de

leur tournée. (Expliquer le fonctionnement des tournées, diagnostic) La

réorganisation supposant un nouveau découpage des quartiers lettres peut

rendre anxieux une bonne partie des facteurs qui n’arrivent pas à ce faire à l’idée

de perdre contact avec personnes auxquelles ils se sont attachés. Cet exemple

très pragmatique montre un certain décalage avec l’idée

Les préposés sont profondément préoccupés par ce qui les concerne

directement. D’autant plus que l’ancienneté d’un préposé augmente, s’il est sur

la même tournée depuis cinq, dix ou vingt ans sur la même tournée. Par

exemple, un facteur peut voir une famille avoir des enfants, connaître des

malheurs, (passage poétique)

De plus, en l’absence de vision et d’objectif clair, l’incertitude est d’autant plus

grande pour les préposés. Les facteurs ne possèdent pas la culture de la gestion

dite « moderne » par processus ou la qualité. C’est pourquoi les théories qui leur

51

sont énoncées sont à leurs yeux très abstraites en dehors de tout discours clair

et précis sur le but et l’utilité de ces méthodes.

L’encadrement

Le management du bureau de Poste a tendance à davantage considérer

leurs agents comme les « machines » 0 qui ne font répondre qu’à des stimuli0 liés

aux perspectives de promotions ou de rétribution ou pire de simple considération

d’ordre très personnels, liés aux congés ou au temps libre en dehors du travail,

etc. Cette vision peut être renforcée du fait des liens entretenus avec les

représentants du personnel. C’est pourquoi nous allons observer la position des

syndicats sur cette question.

Le point de vue des syndicats

Les syndicats incarnent généralement le lien entre le personnel et

l’encadrement. (À vérifier) Leur point de vue est partagé entre des

revendications traditionnelles, sur les salaires, les cadences de travail ou encore

la défense d’un idéel en matière de service public.

Confrontation des perceptions et blocages

Les facteurs n’ont pas seulement des préoccupations qu’ « aux ras des

pâquerettes »0 et donc uniquement liées à des aspects de leur vie privée.

L’image renvoyée par les cadres est d’être en face de « mercenaires » du travail

qui appliquent à la lettre ce qui leur est demandé. Comme a déjà pu l’énoncer

l’école d’Harvard0 dans les années 1940, « l’homme n’est pas seulement une

main mais c’est aussi un cœur ».

Le manque de corrélation entre le ressenti des préposés peut s’expliquer par

deux éléments. Le premier est cet ancrage de la direction à vouloir rester dans la

vision d’une structure strictement mécaniste, stable où les préposés ne sont

qu’une donnée que l’on peut affecter là où la demande s’en fait ressentir. Ce qui

ressemble à l’idée du fonctionnariat qui est mobilisable au besoin et n’est pas

régit par une logique de métier.

0 Citation Morgan Gareth0 Vision taylorienne de la force de travail0 Citation : Michel Terrien (directeur d’établissement) lors de l’entretien du XX/XX/XXXX. La

question étant : « Comment les facteurs réagissent face à la réorganisation ? »0 Courant des interactionnistes, déjà mentionnés dans le chapitre 1

52

En second, nous l’avons déjà évoqué, il existe des difficultés de communication

au sein du bureau (voir le point X.X). Ces problèmes peuvent être amplifiés par

une autorité contestée à l’égard de l’encadrement qui nous renvoie aux

questions de légitimité. Les facteurs ne sont pas enclins à faire des confidences

sur leurs états d’âme et leur vision des choses à des personnes qui ne jugent

pas d’une bonne écoute

III.4) Entre tradition et modernisme

Utilisation de tableau de bords

Mais de façon limitée

Démarche transactionnelle et tentative d’animation managériale

Encore dans un mode opératoire hybride flou. Manque de « courage »

pour faire tout l’un ou tout l’autre.

Les méthodes du compromis

Sous couvert de négociation : salaires, promotions, typologie des emplois

(Vaugirard). Développer la structure des instances (comités paritaire tout ça). A

La Poste : grande limitée perçue comme imposée.

L’apparition de l’animation

Réunions … mais creuses

La culture d’entreprise

Très importante, plus culture sociale qui parfois doit être modernisée,

accompagnée

Gestion de l’implication

53

L’utilisation d’animateurs et de pilotes – gestion par processus

III.5) Un manque d’expérience dans la gestion « moderne » ?

Malgré les apparences, l’approche n’est pas systémique

Plutôt en conclu du chapitre et/ou du mémoire ?

Conclusion du chapitre 3

54

Chapitre

Conclusif

La naissance d’un monstre ? On veut rester mécaniste mais sans les

inconvénients ? On ne veut pas tout chambouler ? « Gagner sur tous les

tableaux » : GP, processus, standardisations ? Mauvaise appréciation du facteur

humain ? On le minore (dans ses réactions, sa place dans la com. °, etc.) ?

Tiraillements multiples, incohérences (attentismes, méthodes, outils) et

décalages.

Je dois avouer ma toute relative déception lors de l’écriture de ce mémoire

sur un point, je pensais pouvoir suivre un projet tel que l’on peut nous

l’apprendre sur les bancs de la faculté. Malheureusement, ce projet n’en avait

que le nom et ne reposait sur aucune base concrète d’un réel management de

projet et ce à tous les niveaux : la planification (et le respect d’un calendrier en

particulier), la structure, les outils quasiment inexistants (immatériels tels que le

PERT ou même matériels avec des systèmes d’information), etc. Néanmoins j’ai

apprécié la possibilité d’étudier une organisation très complexe mais fascinante

et profiter de mes bonnes relations avec cette structure qui m’ont permis

d’obtenir une très grande quantité d’information.

Enfin je tiens à remercier sincèrement les collègues avec qui j’ai pu travailler

quotidiennement pendant quatre ans. Je suis notamment très reconnaissant à :

Mr Terrien pour m’avoir permis d’étudier son bureau de Poste, messieurs

Comte, Luquet et Dumont et madame Raveleau pour leur disponibilité lors des

entretiens. Je suis très heureux des mes années passées dans le service

collecte de ce bureau et je garderais un très bon souvenir de tous mes collègues

et en particulier de : Céline, Gwen, Mélanie, Nancy, Vanessa, Julien (mon frère),

Emmanuel, Jean et Nicolas.

55

Annexes

Annexe 1 : Matrice de Porter élaborée

Intensité concurrentielle :Pression concurrentielle en

forte hausse.

Pouvoir de négociation des fournisseurs(Leasing véhicules,

matériels de tri)

Menace des nouveaux entrants

Attentes des clients(Entreprises,

publicitaires, journaux)

Menaces des nouveaux produits et produits de

substitution

POUVOIR PUBLICS-ARCEP

(régulation des prix)

-Etat

(subvention,

obligation de service

COMPORTEMENTS-Domination par les coûts

-Différenciation

Nouvelles stratégies ?

PERFORMANCE-Domination par les coûts

-Différenciation

Obligations

contractuelles

Obligations

contractuelles

Changement

organisationnel ?

Anticipations

Nouveaux

entrants

STRUCTURE

http://www.art-telecom.fr/fileadmin/reprise/secteurpostal/pres-etdsofres-0406-eng.ppt

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L’étude est intégralement consultable à l’adresse suivante :

Annexe 2 : étude sur les attentes des usagers de services postaux (extraits)

57

58Annexe 3: Organigramme de la structure d’origine

59Jean-Paul LUQUETQualité PerformanceCatherine GOURCCAPRO Gestion / Logistique / SécuritéAnnexe 4 : Organigramme de la nouvelle structure

60

Annexe 5 : Document interne – cartographie des processus

61

Annexe 6 : Document interne – gestion de la qualité (extraits)

62

Bibliographie

Ouvrages

ALTER N., L’innovation Ordinaire, Presses universitaires de France, 2005

AUBERT N., DE GAULEJAC V., Le coût de l’excellence, Editions du Seuil, 1999

BARTOLI A., Le management dans les administrations publiques, Dunod, 2005

CROZIER M., Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971

GILBERT P., La gestion prévisionnelle des ressources humaines, La Découverte,

2006

GOGUE J-M., Management de la Qualité, Economica, 2001

GROUPE HEC, Strategor, Dunod, 2006

HELFER J-P, KALIKA M., ORSONI J., Management, stratégie et organisation,

Vuibert, 2006

LARCHER G., La Poste : Le temps de la dernière chance, Rapports du Sénat, 2003

LAUFER R., BURLAUD A., Management public Gestion et légitimité, Dalloz Gestion,

1980

LIVIAN Y-F, Organisation, Dunod, 2006

MARCH J.G., SIMON H.A, Les Organisations, Dunod, 1974

MINTZBERG H., Le management, Editions Organisation, 2004

MORGAN G., Images de l’organisation, DeBoeck Université, 1997

NERE J-J, Le Management de Projet, Que sais-je, 2005

Sites Internet

BVA (études et sondages)

http://www.bva.fr/sondages.php?id=469

http://www.bva.fr/sondages.php?id=201

Wikipédia (bibliographies uniquement)