Rémunération et reconnaissance du rendement

Bloc EJean M. Trudel, Ph.D.

• La rémunération : outil important et utile en cette période d’opportunités pour atteindre les objectifs organisationnels. Le gestionnaire doit faire un lien entre les salaires et le coût de la rémunération d’une part, et la productivité et la compétitivité de l’organisation d’autre part

• Reconnaissance du rendement : sert à bâtir un climat de confiance, à améliorer le rendement, à assurer la productivité à long terme. Plus le rendement est reconnu, plus les employés sont motivés à se dépasser

Plan de la séance

Composantes de la rémunération Rémunération directe

Salaire de base Rémunération compensatoire Rémunération incitative ou d’intéressement

Rémunération indirecte Paiement des heures non travaillées Programmes de sécurité de revenu Services et autres privilèges

Ensemble peut représenter une part importante des coûts d'opération

Perspectives en gestion de la rémunération

Une transaction de nature économique ( entreprise : "preneur de prix" selon l'offre et la demande )

Une transaction politique...où les parties cherchent à sauvegarder leurs propres intérêts

Une transaction juridique...

Une transaction psychologique, symbolique et sociale... ( influence de la société sur les perceptions d'équité )

Une transaction à caractère stratégique

Notions d’équité

Équité externe

Équité interne

Équité légale et le respect des lois

Équité individuelle

Équité collective

Équité du processus de gestion de la rémunération

Équité externe –enquêtes salariales

Objectif principal : compétitivité

Obtenir des informations sur les salaires offerts sur le marché

Situer les salaires de base des employés à un niveau comparable, supérieur ou inférieur à ce qui est payé chez les concurrents : lien avec la notion de politique salariale

Déterminer la valeur relative des emplois sur le marché du travail

Démarche

Définir le marché des entreprises comparables

Déterminer les emplois-repères ou emplois-clés

Facteurs influençant le choix d’une

politique en matière d’équité externe

Stratégie d’affaires

Pressions syndicales

Prestige et habitudes de l’organisation

Capacité de payer

Autres activités de GRH

Facteurs compensatoires

Équité interne – évaluation des emplois

Pour déterminer la valeur des emplois les uns par rapport aux autres ( objectif de cohérence )Il faut évaluer les emplois et non les individus qui les occupent selon diverses méthodes : la comparaison avec le marché méthode du rangement méthode de la classification méthode des points et facteurs

Résultats de l'évaluation des emplois Rangement (classement) des emplois - situer les emplois les uns

par rapport aux autres Regroupement des emplois semblables Pour établir une structure salariale de base (équité interne)

Équité légale : respect des lois

But S’assurer du respect des différentes lois concernant

la gestion de la rémunération

Exemples de lois québécoises Charte des droits et libertés Code du travail Loi sur les impôts Loi sur la santé et la sécurité au travail Loi sur les accidents du travail et les maladies

professionnelles Loi sur le régime des rentes du Québec Loi sur les décrets de conventions collectives

Équité individuelle ou reconnaissancede la contribution individuelle

But S’assurer que la rémunération des titulaires d’un

même emploi varie en fonction de leur contribution individuelle (par exemple, ancienneté, rendement)

Outils = régimes individuels de rémunération variable Salaire au mérite Prime de rendement Commission Salaire à la pièce

Équité collective ou reconnaissancede la contribution collective

But S’assurer que la rémunération des employés varie

en fonction du rendement de l’équipe, de l’unité administrative ou de l’organisation entière

Outils = régimes collectifs de rémunération variable à court ou à long terme Participation aux bénéfices Partage des gains de productivité Participation à la propriété Prime d’équipe de travail, etc.

Structures salariales traditionnelles

Nombre de structures salariales groupes distincts d'employés (familles d'emplois)

Droite de tendance des salaires Selon les emplois repères et les taux de salaire courants ($) Selon le nombre de points Nombre de classes salariales

Taux fixe vs taux variable À taux variable, on peut tenir compte de l'ancienneté ou du mérite ( ou des deux ) pour situer le niveau précis du salaire à verser à l'employé entre un point minimal et maximal

Nombre d'échelons à l'intérieur des fourchettes salariales ( aussi appelées échelles salariales ) Mécanismes d'ajustement des salaires de base

Nouvelles approches en gestion des salaires

Les bandes salariales élargies

Élargissement des classes d’emplois – allongement des classes salariales

• Vient appuyer les changements structurels

• Facilite le recrutement et la rétention du personnel

• Simplifie la gestion des salaires et la structure salariale

• Permet des mouvements latéraux de carrière

• Permet plus de pouvoir discrétionnaire aux cadres dans la définition des rôles et responsabilités

• Favorise le développement des compétences et l’amélioration des contributions individuelles

Représentation d’une structure salariale

Nouvelles approches en gestion des salaires

La rémunération des compétences

Forme de rémunération basée sur la personne – le salaire est fonction de ce que les employés sont (ou peuvent faire) et non plus de ce qu’ils font

Responsabilités Compétences

Liée aux exigences de l’emploi Liée aux compétences de l’employé

Salaire lié à promotion, ancienneté Salaire en acquérant des compétences

ou rendement

Mobilité verticale Mobilité horizontale

Plafonnement de carrière et de Occasions de carrières et

salaire augmentations de salaire

Nouvelles approches en gestion des salaires

La rémunération des compétences

• Productivité supérieure

• Qualité accrue des produits et services

• Travail d’équipe plus efficace

• Meilleure utilisation des nouvelles technologies

• Réduction du roulement du personnel

• Recrutement plus facile

• Personnel plus polyvalent pour faire face aux fluctuations de la demande

Nouvelles approches en gestion des salaires

La rémunération variable

De bons vieux programmes servis à la moderne – implantation et gestion davantage considérées comme des moyens pour réaliser la stratégie d’affaires de l’organisation

Ils lient davantage les coûts de main-d’œuvre à la capacité de payer de l’organisation et à la stabilisation du nombre d’employés

Gestion de la rémunération indirecte

Avantages sociaux

Régimes publics (obligatoires)

Régimes privés (volontaires) Paiement pour les heures non travailléesAssurances collectivesRégimes privés de retraiteServices divers

Formes de reconnaissance

Communication directe

Comportements (montrer notre reconnaissance)

Symboles honorifiques

Visibilité (rendre visibles les performances)

Reconnaissance matérielle (biens et services)

Conditions de travail

Rémunération (rémunérer les performances)

Formes de reconnaissance non pécuniaires

Moins coûteuses

Plus flexibles

Plus personnalisées

Plus rapides dans l'octroi

Moins perçues comme des droits acquis

Plus symboliques des valeurs des dirigeants

La gestion des récompenses Récompenser les bonnes choses :

- définir les critères et les comportements sur lesquels repose le succès de l’entreprise

récompenser les contributions réelles : les bonnes choses

Bien évaluer la bonne mesure du rendement : un prix ne se justifie que par des contributions réelles

Relier les récompenses au rendement

Former les cadres

Bâtir un système de récompenses intégré et cohérent : outil de communication pour messages désirés, efficacité des récompenses et coût, « sécurité » d’emploi et salaire décent

Revoir l’efficacité du système de récompenses : adaptation au nouveau contexte, liens étroits entre les objectifs d’affaires et les récompenses