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recherche & développement

Innovation intensive et management des compétences dans la R&D du groupe France Télécom

recherche & développement Groupe France Télécom

1 Problématique

2 La R&D avant l'arrivée de T Breton : un pilotage des compétences implicite

3 La double mutation de la R&D

4 Le pilotage et le management des compétences en émergence

sommaire


Le groupe France télecom Un opérateur de poids fortement internationalisé

Près de 60 Md € de CA Présent dans plusieurs dizaines de pays , notamment en Pologne, UK, Espagne Une position de leader sur des segments comme l' ADSL, le "home networking"

(live box) , les services internet ( Business everywhere), l'appareil intégré ( unik)

Une stratégie de leader centrée sur "l'innovation intensive" Le marché des télécoms devient mature avec l'explosion de la bulle internet, et

cherche des relais de croissance• Les cours des opérateurs sont sous-évalués depuis 2002

En pleine crise financière, F. T opère un double tournant stratégique • L'intégration du réseau (fixe, mobile, internet) .. qui va donner le choix IMS

• L'innovation , notamment l'innovation de services

On ne peut comprendre ce mouvement sans la présence d'une R&D forte à FT


La r&d dans ce contexteLa r&d dans ce contexte

La R&d est issue du CNET et de la politique industrielle de l'Etat français et compte plus de 3500 personnes

Elle aussi internationalisée (une dizaine de pays), elle est au cœur de ces mutations

C'est elle notamment qui va construire la vision de l'opérateur de service pour les nouvelles équipes dirigeantes

Mais ces orientations vont bouleverser l'organisation et le fonctionnement de cette division

Avec notamment une accélération de la mutation des métiers C'est dans ce contexte que doit se lire sa politique compétences

D'où le plan de cette présentation 1. 2003 – le point de départ des mutations 2. L'interaction entre modes d'organisation et contexte stratégique 3. le pilotage et le management des compétences en émergence


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La R&D à l'arrivée de T Breton

Un "métier" très lié au statut d'opérateur télécom

Le centre de gravité de la R&D est le cycle : recherche technologique / normalisation/ spécification à l'industrie / validation – expertise "pour l'exploitant"

Dans des domaines tels que réseau, le middleware puis les plate forme logiciel Ex : GPS, IMS À quoi s'adjoignent des domaines de recherche amont La logique des usages émerge dans la deuxième partie des années 90

• Avec notamment la création du studio créatif Une population fortement dualisée

Des logiques de carrière assez classiques pour l'industrie• La R&D est souvent centre de recrutement pour le Groupe • Un recrutement "d'ingénieurs grande école" dont beaucoup font quelques

années à la R&D puis carrière dans le Groupe Doublées d'une population attachée à la recherche - eux aussi issus de

gdes écoles pour la plupart - avec une logique de carrière interne Mais un point commun : un attachement fort à l'entreprise

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Une organisation repensée dans une logique "client-fournisseur"

Le CNET est restructuré lors de la privatisation avec la perte de pans entiers de recherche (micro-électronique)

Mais sans modification de l'esprit recherche.. très lié au monde académique

Le développement devient dominant, après 95 dans une mode d'organisation "client-fournisseur

La r&d dépend de la Branche "développement" Les business units – fixe, mobile,internet… - deviennent des donneurs d'ordre

à l'image de la "direction exploitante" du réseau La R&D se recentre sur l'efficacité de gestion, avec le développement du

mode d'organisation en projet Un rapprochement fort avec les donneurs d'ordre : un exemple le SIRES

Une organisation centrée sur les laboratoires Avec, tout de même, un espace de liberté significatif


Comment se pilotent les compétences à ce niveau ?

Les compétences se pilotent au niveau du laboratoire Le laboratoire est maître de ses ressources, il ne rend des comptes que sur

leur emploi ( au sens comptable) Il garde une "main" sur les chefs de projets cela conduit à un pilotage des compétences selon une logique souvent

intégrée : la maîtrise de l'activité est perçue comme la clé de la maîtrise des compétences

Le niveau corporate se concentrant sur les fonctions "dites RH"

deux actions spécifiques, La (tentative de) création d'un référentiel commun La création d'une filière expert

• La filière expert est une filière de reconnaissance parallèle destiné à compenser la logique "normalisatrice" de la gestion RH

• Elle apparaît en 98 pour compenser la fuite des cerveaux


Comment se managent les compétences

Une problématique managériale en émergence Le mgt des compétences est l'action consciente du management pour

développer les compétences au quotidien Il apparaît pour combler la faiblesse de l'offre de formation face aux exigences

très pointues de l'activité Mais des pratiques de management diverses

parfois très adaptées … • Construction de projets d'acquisition de compétences• Logiques de partage .. Animation

.. souvent dans l'univers du logiciel Parfois inexistantes

. .. Mais souvent intuitives, et peu stimulées par un niveau corporate R&D

et au total une logique de rationalité partielle ( doublée d'une irrationalité globale)

Exemples par oral


3La double mutation de la R&D


Un double changement de métier

Parallèlement à l'évolution du secteur des télécoms, la R&D est soumise à une double évolution

Vers la dimension service Un service c'est une proposition de valeur d'usage pour un client "assise" sur

un artefact technique, généralement un applicatif lié au réseau Ex : pikeo, les moteurs de recherche multimédia Les services se développent via internet, mais aussi le réseau mobile ou les

réseaux domestiques Mais leur production n'est plus que partiellement déterminée par la technique

La dimension logicielle : en partie liée à ce changement de service

Le logiciel apparaît dans les matériels réseau …l'industrie des télécoms perd progressivement de sa spécificité

En fait la "production logicielle" touche au cœur du métier car elle renvoie à une autre logique de maîtrise de savoir-faire et du rapport à l'industrie ,


Un changement de pilotage en deux temps

1er temps : renforcement de la R&D bras armé de la stratégie d'intégration

La R&D se réorganise – en CRD - selon une logique d'activités / compétences pour se doter d'un poids sur les "bu"

Ex : les CRD comme ensembles cohérents de labo (SIRP et CORE) 2ème temps : restructuration du pilotage de l'innovation

Suppression des B units remplacée par une organisation / pays Mise en place d'un marketing stratégique intégré : seul porteur du

développement des produits Mise en place d'un process unique de pilotage, dit TTM et d'un "technocentre"

: organisation dite en 3P Introduction de logiques d'innovations courtes

• Exemple du web 2.0

Cette mutation devient une référence pour l'industrie


4Les caractéristiques du management des compétences


Les nouvelles contraintes sur la R&D

Ces mutations cristallisent un nouveau jeu de contraintes qui pèsent sur la "recherche-développement"

1/ Des exigences plus fortes sur les compétences : celles-ci deviennent plus pointues, plus adaptées au profil technique de l'entreprise

Exemple : les architectes, les urbanistes, le middleware 2/ Des contraintes liées au pilotage matriciel : nécessité de prévoir les

compétences à l'avance Alors qu'elles se forment de plus en plus dans le cœur de l'activité

Une contrainte d'efficacité croissante Une mise en concurrence implicite avec les "producteurs extérieurs"

Une contrainte de cohérence stratégique, elle aussi croissante Le poids non maîtrisé de la logique marketing (explication orale)

Cela conduit à revisiter le management des compétences dans une logique de 'stratégie de ressources'


Les principes du management des compétences

A – Un pilotage central et autonome des compétences• L'enjeu est de faire des choix d'orientation en amont en amont pour investir "en

avance de phase" sur des secteurs perçus comme clé• Et de faire assumer ces choix ( et non les imposer) par les laboratoires

Dans ce contexte la représentation globale et partagée des compétences devient un enjeu clé

• Celle-ci a souvent été un enjeu de pouvoir en interne• Notre choix s'oriente vers la notion de profil de compétences, croisement

d'un métier et d'un objet de savoir • Exemple : un concepteur de services "home networking" • Un exemple de débat en interne ( exemple oral)

La logique de pilotage devient la suivante • Croiser les prévisions d'activité, et les profils de compétences • Effectuer des choix d'orientation en termes globaux :en "+" autant qu'en "-"• Mettre en place une logique de suivi pour les profils critiques


Les principes du management des compétences sur le terrain B – Manager les compétences au quotidien repose

toujours sur le "labo" Une responsabilité majeure du management vertical

• Selon le principe : "livrer" les bonnes compétences en fonction des besoins• Mais avec cette contrainte que les compétences se construisent dans des projets sur

lesquels il a moins de maîtrise Les outils à sa disposition :

• Le plan de compétences moyen terme, outil de dialogue avec le "niveau corporate"• Le développement de revues de personnel "à tous niveaux" • Le plan de formation ( une idée du volume par oral)

Les logiques de soutien• Les process classiques : recrutement • Le travail des communautés ( de métier) : 8 communautés à la R&D• Exemple de la "population d'architecte"• L'usage de la population d'experts" (en logique de vulgarisation/ acculturation) • Et ses propres marges de manœuvre ( même si en diminution)


Une filière expert repensée

C– Le principe de la filière expert semble toujours valide .. Puisque les compétences pointues feront la différence Mais c'est aussi la fin du modèle de l'ingénieur généraliste

Mais cette filière va évoluer , de même que les principes de reconnaissance

Deux points de vue : l'efficacité pour l'entreprise ( les devoirs) , et la nécessité de protéger la construction de l'expertise ( les droits). Ce la conduit à

Une filière recherche maintenue, mais sans doute dans une logique moins "académique"

• Une claire relativisation de l'approche Popperienne , la prise en compte de la capacité de rayonnement et d'évangélisation des autres acteurs

Une fllière "développement" ( dite C&D), en fort développement• L'expert devient celui qui est capable de contextualiser et de conceptualiser

Une logique de filière pour développer le professionnalismle de certains métiers ( architectes, développeurs logiciel .. ).

• Développement oral


Sur la base de process RH pour le moment inchangé La mutation passe ici par le management

Ce qui est une "tradition" à France télécom Elle touche encore peu les actions "régaliennes" de la RH , ce qui est aussi

une constante Le recrutement

Le recrutement reste centré sur les grandes écoles, et le plus souvent les écoles d'ingénieurs : X, GET, etc.. ,

la dimension technique des jeunes ingénieurs n'ayant en fait jamais fait problème

Les évolutions sont de deux types • Une plus grande partie de doctorants ( mais eux-aussi issus des grandes

écoles)

• Une plus grande partie de "marketeurs " : issus d'écoles de commerce, ou de designers


Vers une évolution des logiques de carrière ? La formation subit quoi qu'on en dise certaines évolutions

Elle se réalise de plus en plus dans l'activité ( les compétences de plus en plus pointues)

FT s'oriente vers des co-formations ( chaires, mastères dédiés .. ) Derrière ces éléments, une évolution probable des logiques

de carrière Le modèle de l'ingénieur généraliste "passant" par la recherche semble

destiné à s'estomper – même si FT n'en est pas bien conscient Au profit de carrière longues dans les métiers de l'innovation ..

Vers une professionnalisation du métier de chercheur ? La logique voudrait qu'une évolution parallèle se joue dans la recherche,

et sans doute vers une forme d'entrepreneurship ( compléments oraux) , Mais elle est encore peu visible dans les faits, sans doute pour des

raisons propres à FT


Un mot sur l'intégration au Groupe par la logique des filières

Le groupe FT réorganise sa politique compétences en termes de filière –métier

Une filière de parcours professionnel type, qui vise à • Approfondir les compétences des acteurs par métier

• Permettre les réorientations des acteurs sur un métier prioritaire On élabore une filière innovation globalisante pour les méters R&D et

marketing • Avec une logique interne de sous- métiers

Parallèlement on développe une politique nouvelle de mobilité interne

Avec une démarche de stimulation des évolutions tant externe qu'interne Qui correspond plus à des enjeux économiques du Groupe qu'une

politique spécifique R&D


Conclusion : FT un univers partiellement représentatif

L'évolution de la R&D – sur le plan des compétences – nous semble représentatif d'un type d'industrie

Marquée par les enjeux d'intégration et de ce fait dotées d'une culture technologique interne croissante

Ainsi l'aéronautique, l'automobile, nombre d'industries Htech.. Et peut être les grandes structures de service

Mais sans doute peu l'univers des starts –up Marquées par des exigences de rapidité, d'inventivité particulières, Mais sans doute moins par l'exigence de cohérence technique

C'est ce qui explique la tentation actuelle de partenariat spécifiques dans l'univers du web 2.0

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