rapport secafi psa aulnay

Peugeot Citroën Automobiles SA

Rapport sur le projet de réorganisation des activités industrielles et de

réduction des effectifs de la société Peugeot Citroën Automobiles SA

Synthèse

Réunion du Comité Central d’Entreprise

du 11 décembre 2012

Bordeaux

Lille

Lyon

Marseille

Metz

Nantes

Paris

Toulouse

Secafi Diagnostic Stratégie Emploi

Société d’expertise comptable

inscrite au Tableau

de l’Ordre de Nancy

Direction Régionale Est :

8, rue Lafayette

BP 70028

57003 Metz Cedex 01

Tel : 03 87 56 20 00

www.secafi.com

Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA

Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs

Préambule (1/2)

Le présent rapport est établi dans le cadre de notre assistance au Comité Central d’Entreprise, informé et consulté sur un

projet de réorganisation et de réduction des effectifs. Il fait suite à la présentation, devant la Commission Economique et le

Groupe de Concertation créé dans le cadre de cette procédure, de documents d’étape exposant nos conclusions au fur et à

mesure de nos travaux.

Nos travaux ont porté sur :

La situation financière de l’entreprise au moment de l’ouverture de la procédure – volet 1

L’organisation des sites industriels et de la Direction de la R&D – volet 2

La stratégie du Groupe et la filière – volet 3

Les conséquences sociales du plan et les aspects RH – volet 4.

Pour réaliser ces travaux, nous avons utilisé principalement :

Le Plan à Moyen Terme 2012-2015 qui nous a été remis le 26 septembre et les documents le justifiant. Pour des

raisons de confidentialité, seules nos analyses sur les données du plan sont transcrites dans le présent rapport

Des documents de reporting commercial, industriel et budgétaire, conformément à nos demandes

Un fichier du personnel à fin août 2012 avec les différentes caractéristiques sociales du personnel.

Nous avons eu des entretiens avec :

Monsieur Philippe Varin, Président du Groupe,

de nombreux interlocuteurs des Directions Industrielle, R&D, Finance, Ressources Humaines, Achats et Marques du

Groupe, de la Division Automobile et de PCA,

les Directions de BPF et Faurecia

Nous les remercions tous pour leur accueil et leur disponibilité.

Nous avons bénéficié de l’accompagnement de Messieurs Weill, Laganier, Samsoen, Guisse et Lefebvre, que nous

remercions pour leur aide.

page 2



Préambule (2/2)

Suite aux différentes présentations intermédiaires, nous avons été à la disposition des élus qui souhaitaient approfondir l’un

ou l’autre aspect de nos travaux. Les notes d’étape ont ainsi pu être complétées.

Notre rapport est donc constitué de la présente note de synthèse ainsi que des notes d’étape complétées d’éventuelles

analyses complémentaires.

Les chiffres dans ce rapport seront exprimés en millions d’euros (M€) ou milliard d’euros (G€).

Les collaborateurs qui sont intervenus pour l’élaboration de ce rapport, outre les signataires, sont Philippe Brunat, Rémi

Cahingt, Odile Chagny, Denis Demilly, Laurence Duval, Xavier Geraud, Jean-Benoit Guilliot, Christine Hoch, Jean-Louis

Hudec, Eric Julienne, Stephane Lamy, Annie Larroque, Vincent Mazuy, Pierre Meret, Alexia Pelizzari, Louis Pietron, Sophie

Quiniou, Frédéric Terrien, Mathieu Vermel.

Nous vous remercions pour votre confiance et sommes à disposition pour tout commentaire ou question que vous auriez

sur ce document.

Metz, le 30 novembre 2012

Philippe Gervais

Nadia Ghedifa

page 3


Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 4

Introduction

PSA est le deuxième constructeur européen et le 7ème constructeur mondial

d’automobiles. Dans ce classement, sa position derrière les majors du secteur, qui pèsent

2 à 3 fois plus, a évolué défavorablement au fil des exigences du marché.

Que ce soit dans le souci de préserver son indépendance, qui a pu limiter sa capacité à

investir, ou la conséquence de ruptures managériales au cours des dernières années, le

Groupe n’a pas pris la mesure des moyens nécessaires à la diversification géographique

et à l’adaptation aux évolutions des comportements de consommation.

Les soutiens gouvernementaux à la consommation de véhicules neufs ont apporté un

répit temporaire qui a pu masquer ces difficultés structurelles. La crise se prolongeant,

elles réapparaissent avec force et mettent l’entreprise au pied du mur.

Face à cette situation, les réponses structurelles se heurtent aux cycles longs de cette

industrie. Une Alliance timide avec GM peut apporter de la ressource mais là encore à

moyen terme seulement. Le Groupe ne voit donc son issue que dans un plan défensif qui

comprend la suppression de près de 8 000 postes mais qui ne questionne pas le modèle

de développement de l’entreprise.



L’environnement marché européen est particulièrement difficile pour le Groupe PSA

page 5

Les pertes d’immatriculations en millions de véhicules (VP + VUL

– en millions d’unités ) sur la période janvier-octobre 2012 par rapport à l’année 2007 sont élevées.

- 3,9 - 0,8 - 2,6 - 0,5

La traduction pour PSA pour les seules immatriculations VP :

- 0,5 Soit - 26 %

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Europe Centrale et del'Est

Europe du SudEurope du NordEurope des 30

en

mill

ion

s

Evolution des immatriculations de véhicules (VP + VUL) en Europe sur la période janvier-octobre

2012

2011

2010

2009

2008

2007

19.8

10.4

4.4

2.5

2.2

12.9

9.9

10.3

8.6

8.6

8.6

5.2

5.9

5.2

1.9

1.9

2.0

1.8

1.5

1.5

0.9

0.9

1.2

24.8

12.8

5.7

2.1

3.9

11.8

7.6

8.1

6.7

8.3

6.4

6.2

4.3

5.2

3.5

3.4

1.1

1.2

1.0

2.7

0.6

1.0

2.7

VW Group

dont VOLKSWAGEN

dont AUDI

dont SEAT

dont SKODA

PSA Group

FORD Group

GM Group

dont OPEL/VAUXHALL

RENAULT Group

FIAT Group

BMW Group

TOYOTA Group

DAIMLER

NISSAN

HYUNDAI

HONDA

SUZUKI

MAZDA

KIA

MITSUBISHI

JAGUAR LAND ROVER Group

Autres

Part de marché à octobre 2007

Part de marché à octobre 2012

Source : ACEA

Evolution des parts de marché entre janvier-octobre 2007

et janvier-octobre 2012 (VP / Europe 30)



A fin octobre, les immatriculations en Europe (30 pays) sont une nouvelle fois en recul.

Depuis son plus haut historique, le marché a perdu 22 % de ses immatriculations.

Fruit de l’histoire, le groupe PSA a fait de l’Europe du Sud son territoire de force et est

en conséquence plus exposé à ces marchés. Ce sont aujourd’hui les pays les plus

touchés par la crise financière et, par voie de conséquence, par la diminution des

immatriculations.

Le consensus pour les estimations de tendance en 2013 reste une baisse. Au point que

se pose la question de la démotorisation de certains pays d’Europe qui ont vu leur

marché plus que divisé par deux sur une période de repli désormais de plus de 5 ans.

Dans cet environnement dépressif, les compétiteurs s’affrontent dans un équilibre qui

met en balance volumes et marges. La prime va au premier constructeur européen, qui

écrase le marché de son poids et dispose de moyens financiers l’autorisant à y sacrifier

ses marges pour préserver ses volumes. Comme d’autres groupes très internationalisés, il

profite du dynamisme des marchés plus favorablement orientés en termes de

consommation pour en limiter les conséquences sur sa performance consolidée.

PSA n’est pas dans ce cas.

page 6

L’environnement marché européen est particulièrement difficile pour le Groupe PSA



La production automobile française souffre de cet environnement marché européen

page 7

Groupe Production 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Daimler

Smart à Hambach et Citan à Maubeuge à partir

de 2012 115 225 97 435 103 560 118 685 123 327 125 265 168 069

Fiat Fiat et Lancia à Sevel 21 524 21 899 19 786 14 474 13 788 11 488 15 384

General Motors Tigra par Heuliez 3 218 0 0 0 0 0 0

PSA Peugeot et Citroën dans le 6 UT 1 120 328 1 247 360 1 311 555 1 076 056 1 052 743 1 213 251 1 161 886

Renault/Nissan 6 UT, VP et VUL 552 168 635 403 645 978 519 989 596 744 632 389 625 250

Toyota Valenciennes et VUL à Sevel à compter de 2013 204 089 158 512 149 153 205 515 202 342 196 953 196 958

Volkswagen Bugatti 38 40 37 40 43 10 21

Total 2 016 590 2 160 649 2 230 069 1 934 759 1 988 987 2 179 356 2 167 568

La production française de véhicules oscille autour des 2 millions d’unités

Source : IHS – édition octobre 2012

Le rebond de la production actuellement en décroissance n’est attendu qu’à l’horizon

2014, et est fortement tributaire des volumes de PSA.



Malgré son rôle prépondérant, PSA ne peut soutenir seul la filière automobile française

Avec un dispositif industriel encore fortement

centré sur la France, PSA est de loin le

constructeur le plus structurant pour la filière

automobile en France.

Plus de 10 000 emplois sont « entrainés » par

l’activité hébergée sur les sites d’Aulnay et de

Rennes

> La baisse des volumes de Rennes affecte

potentiellement 77% des sites fournisseurs de

rang 1 de PCA localisés en France

> L’impact du projet d’arrêt de l’assemblage de

C3 à Aulnay sur les fournisseurs amont et les

prestataires concernerait stricto sensu environ

350 ETP.

page 8

Dans le grand Ouest, les enjeux dépassent aujourd’hui largement le plan de

restructuration, la filière étant irriguée par PSA et Renault. Elle combine de plus des

positionnements produits différents. Une démarche globale d’analyse d’impact s’impose

sur ce territoire pour permettre d’appréhender l’ensemble des conséquences de ces

évolutions sur la filière.

65

70

75

80

85

90

95

100

105

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Branche

automobile PSA

Total Construction

automobile France

Equipementiers

France

2004=100



Dans ce marché européen déprimé, PSA peine à saturer ses capacités de production en deux équipes

page 9

93%

85%78%

88% 86%

77%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Taux Harbour PSA Europe, tous sites

74% 73%

83%89%

62%

76%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Aulnay Poissy Trnava Mulhouse Madrid Total

Taux Harbour PSA Europe, sur segment B en 2011

Capacités 2011 sur segment B Aulnay Poissy Trnava Mulhouse MadridTotal

Europe

Systèmes segment B 1 2 1 1 1 6

Cadence horaire nominale 48.5 87 57 45 41

Capacité maximum (21h, 235j) 239 348 429 345 281 295 222 075 202 335 1 374 398

Capacité Harbour (16h, 235j) 182 360 327 120 214 320 169 200 154 160 1 047 160

Volumes 2011 135 741 238 869 177 789 151 000 95 736 799 000

Taux Harbour 2011 74% 73% 83% 89% 62% 76%

A 2 équipes saturées correspond chez PSA un taux Harbour de 88 %.



Malgré les ajustements structurels opérés depuis 2006 …

> Fermeture de Ryton (2006)

> Suppression d’une ligne de montage sur Aulnay (2008)

> Suppression de 2 lignes de montage sur Rennes (2010)

… le dispositif industriel PSA d’assemblage de véhicules en Europe reste surcapacitaire

au regard des critères de la Direction qui vise un taux Harbour moyen de 115 % :

> Taux Harbour moyen de 86 % en 2011,

> Taux Harbour encore inférieur sur le segment B, à 76 % sur 2011

Rappel de la définition du taux Harbour : taux de 100 % pour une production sur 16h, 235

jours par an.

Ainsi, les UT PSA ont continué en 2011 et 2012 à pratiquer des ajustements

conjoncturels d’organisation :

> Suppressions d’équipes,

> Baisses de cadence,

> Chômage partiel.

page 10

Dans ce marché européen déprimé, PSA peine à saturer ses capacités de production en deux équipes



858

-225

-1257

621

-92

-662

608 556 498 507 532

271121 91

-92

456651

303155 127 102

198 22363

2007 2008 2009 2010 2011 1S 2012

Evolution du ROC par division (en M€)

Auto

BPF

Faurecia

Gefco

1 752 550 -689 1 796 1 315 4

Dépression des marchés

Les résultats du Groupe PSA ont plongé, ne permettant plus de financer les dépenses d’investissement

page 11

ROC PSA

En G€ 2007 2008 2009 2010 2011 2012

(estimé SECAFI)

Flux générés par l’exploitation 4,4 -0,5 3,6 3,8 1,9 1,4

Dépenses d’investissements 2,8 3,2 2,8 2,8 3,7 4,0

Soutien du marché par les primes Agressivité concurrence



Le résultat opérationnel courant (ROC) du 1er semestre 2012 est en baisse pour toutes les

divisions du groupe. La branche automobile enregistre un ROC négatif ; le 2ème semestre,

qui devait permettre d’inverser la tendance avec un dernier trimestre mieux orienté, serait

finalement en dessous des attentes.

Les autres divisions du groupe contribuent quant à elles à compenser en partie ces

mauvaises performances avec toutefois des limites qui commencent à se dessiner :

> Les relations entre les divisions transport et automobile ont fait l’objet d’une

contractualisation qui infléchit la performance de Gefco. Tout récemment, 75 % du

capital du transporteur ont été cédés au russe RZD, ce qui va mener à sa

déconsolidation.

> Le premier client de Faurecia est le Groupe VAG et l’équipementier avance à marche

forcée vers son internationalisation. Mais sa base européenne souffre de la mauvaise

conjoncture.

> Banque PSA Finance finance les véhicules commercialisés par la division automobile et

le réseau des concessionnaires. Bien que leur inertie, à la baisse ou à la hausse, soit

forte, les résultats de BPF ne peuvent que suivre la performance commerciale de la

division automobile.

L’érosion des résultats, qu’elle provienne des volumes ou des marges, ne permettrait pas,

pour la 2ème année consécutive, de financer les investissements, même revus à la baisse.

page 12

Les résultats du Groupe PSA ont plongé, ne permettant plus de financer les dépenses d’investissement



0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

Europe 30 Autres Asie Amérique latine Russie

Evolution prévisionnelle 2011-2015 des ventes PSA par zones en milliers de véhicules

2011 2012 2013 2014 2015

La stratégie du Groupe est fondée sur trois leviers : internationalisation, résistance en Europe et montée en gamme…

page 13

Stratégie du Groupe

1. L’accélération de l’internationalisation

• En Chine, avec le pari du volume

dans le mainstream et d’une percée

dans le haut de gamme, malgré un

retard sur ses grands concurrents

• En Amérique Latine, avec une hausse

des parts de marché grâce à un

renouvellement de gammes et malgré

la domination de Fiat, VW et GM

(70% de part de marché) sur cette

zone

2. La résistance du groupe en Europe avec

une part de marché à 13 % (VP+VUL) et

une hypothèse de reprise du marché

européen de 3 % par an à partir de 2014.

3. La poursuite de la montée en gamme

(notamment sur les zones Europe et

Chine)

Résistance des volumes en Europe, décollage en Chine et en AmLat sont les trois ingrédients essentiels du rebond attendu sur

les volumes



…mais le groupe n’a plus les moyens de ses ambitions stratégiques

Les besoins de financements liés aux ambitions d’internationalisation et aux

contraintes environnementales sont trop importants pour le Groupe dans sa

configuration actuelle.

> A titre d’exemple, le développement d’un nouveau moteur nécessite plus de 1 G€

de dépenses, à quoi s’ajoutent les coûts induits par le passage d’une norme Euro à

l’autre

Les dépenses d’avenir de ces dernières années, bien qu’élevées (4G€/an), sont

parmi les plus modestes chez les constructeurs compte tenu de la faible taille

de PSA.

Par ailleurs, le groupe ne peut compter sur les revenus de ses activités

internationales :

> La Chine ne sera contributrice nette qu’à partir de 2017. Pour autant, le

développement des capacités de production ne pèse pas sur PCA ; en effet, d’ici

2017, les JV chinoises autofinancent leur développement.

> La Russie et l’Amérique Latine devraient atteindre l’équilibre en 2014.

page 14



Les moyens limités du Groupe le contraignent à des renoncements et à adopter un nouveau plan d’économie : Rebond 2015

Une stratégie de développement sous contrainte :

> Les moyens limités contraignent les ambitions de PSA en Russie sur un marché très

concurrentiel mais à fort potentiel (une seule ligne à Kaluga et 50 % des ventes 2015

assurés par 2 modèles)

> Abandon de projets (Inde…) et réduction du plan produit (Organes et Véhicules).

Rebond 2015 : un plan de restructuration ayant pour objectif une économie de

trésorerie opérationnelle de 1,5 G€ par an qui s’ajoute au plan d’économie de

2012 (1 G€/an) et qui est articulé autour de 3 sources de réduction de coûts,

dont le projet de restructuration prend la part la plus importante

> Le PSE (600 M€)

> Des coupes budgétaires en dépenses d’avenir (550 M€)

> D’autres économies dont une partie liée aux premiers effets de l’Alliance (les gains

attendus sont beaucoup plus importants à terme : 750 M€ d’ici à 5 ans)

page 15



Rebond 2015 : un plan d’économie sous contrainte de financement qui vise un Free Cash Flow (FCF) opérationnel positif en 2014

page 16

239

46 210

114

391

1 000

Achats Productivitétechnique

Fraismarketing

Fraisgénéraux

R&D Total pland'économies

2012

Décomposition des économies du plan d'économies 2012à l'horizon 2015

110 175

175

550

487

1 497

Baisse deseffectifs

Coûts fixesAulnay

Economiesautres

Impact allianceachats

Economiesinvestissements

Total économiesRebond 2015

Décomposition des économies du plan rebond 2015 à l'horizon 2015

Economies PSE

1 000

1 497

Ensemble des économies attendues à horizon 2015 en M€

Rebond 2015

Plan d'économie 2012

En M€

En M€



Si Rebond 2015 ne remet pas la stratégie en cause, il fait néanmoins l’impasse sur des questions de portée stratégique

Rebond 2015 n’aborde pas deux questions susceptibles de remodeler la

physionomie du groupe :

> Une réflexion sur les marques et leur positionnement

> L’approfondissement de l’Alliance alors que le premier pas semble avoir été

franchi.

page 17



Contrairement à certains de ses concurrents, le Groupe n’a pas encore rationnalisé son portefeuille de marques

page 18

PSA entretient et commercialise

simultanément deux marques

généralistes de milieu de gamme.

Les concurrents ont quant à eux

cherché à positionner les différents

produits de manière plus étagée.

PSA

Renault

VAG



PSA

Renault

VAG

Encore trop de modèles « face » à « face » dans

les deux gammes… avec selon nous un risque de

cannibalisation. Pour votre Direction, ce risque

n’existe pas.

Une telle rationalisation poserait la question de la

gestion de la diversité des modèles (largeur et

profondeur de gamme).

L’exemple de Renault démontrerait l’existence d’un

espace entre le « mainstream » et le « low cost »

pour une gamme de type « entry ».

Dans la pratique, des véhicules de type 206+,

207+ ou désormais 301 et C-Elysée sont

positionnés sur ces segments, mais sans stratégie

exprimée sur l’Europe.

Le groupe VAG affiche 4 marques qui sont étagées

(aucune marque « low cost » pour l’instant mais

une telle gamme a été annoncée).

Un positionnement rationnel de gammes est-il un facteur de performance économique ?

page 19


Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 20

Face aux contraintes subies par le milieu de gamme, PSA n’affiche que la stratégie de sortie par le haut : le premium

Source : Oliver Wyman

Premium

Middle

Low cost &

Entry

Marché mondial

Tendance à moyen terme

Jusqu’où peut aller le décalage des deux marques Peugeot et

Citroën (et DS)

21% 24%

71% 67%

8% 9%

2006 2015

PSA

Entry ?



Le « mainstream » est aujourd’hui attaqué par le haut (les spécialistes) et par le

bas (low cost et entry). Il est, de plus, le segment le plus encombré. Face à

cette situation, les constructeurs ont répondu en spécialisant certaines de leurs

marques par gamme.

Si PSA affiche clairement une stratégie de montée en gamme avec la

déclinaison de Citroën en DS, la présence des deux marques sur une forme

d’entry (301, C-Elysée, voire 206+ et 207+) perturbe la lisibilité de leur

positionnement.

L’absence de choix oblige le maintien de deux réseaux distincts de

commercialisation afin d’éviter la cannibalisation.

Un repositionnement réussi des marques pourrait permettre à terme une

optimisation du réseau.

page 21

Face aux contraintes subies par le milieu de gamme, PSA n’affiche que la stratégie de sortie par le haut : le premium



Si l’Alliance est une nécessité dans un secteur automobile en recomposition, qu’est-ce qui s’oppose à son approfondissement ?

• L’Alliance : pour PSA, un premier pas vers une masse critique

• Mutualisation d’une part des dépenses de R&D

• Massification des Achats

• …qui aura permis la valorisation et la cession de GEFCO

page 22

Des pistes d’approfondissement Avantages Incertitudes

• Intégration plus poussée et non

exclusivement européenne de

l’organisation achat (modèle

Renault-Nissan ?)

• Intérêt stratégique des 2

partenaires pour crédibiliser

leur démarche en Russie

• Maximisation du potentiel

achat

• Meilleure couverture

mondiale et limitation des

aléas géographiques

• Potentiel supérieur Capex –

R&D

• Volonté de GM

• Enjeu de gouvernance

(poids respectif des

partenaires)

• Mais une Alliance pour l’instant réduite « au strict minimum» et ne permettant pas d’accélérer

l’internationalisation… pourtant axe stratégique prioritaire de PSA

• Alliance Européenne, à l’exclusion des zones potentiellement à croissance : Chine, Russie et

Brésil

• Des ambitions de leadership international sur le segment B revues à la baisse

• Pas de synergies en termes de financement des ventes via BPF



Le pari du

redressement de la branche

automobile

Le maintien des

performances de BPF

Le « retour sur

investissement à l’international »

de Faurecia

page 23

Le retour à la profitabilité de la branche

automobile est très ambitieux

La mise en place de la garantie d’Etat,

si elle permet la continuité de l’activité

bancaire, réduit significativement les

résultats attendus d’ici à 2016

L’évolution du marché européen a

amené la revue à la baisse du FCF de

Faurecia et de nouvelles suppressions

de postes ont été annoncées par le

groupe (-1500 postes en Europe en

2013)

Les ambitions inscrites au PMT

Les risques et interrogations

L’objectif de FCF opérationnel positif d’ici à la fin de l’exercice 2014 suppose une amélioration de la contribution de la branche automobile et de Faurecia



Les ambitions du plan de la branche automobile sont difficilement atteignables

page 24

Europe

Plan produit :

continuité

Pdm : stabilité à

13 %, difficile à

tenir du fait de

l’intensité

concurrentielle

Marché :

l’évolution

prévue dans le

PMT nous

semble réaliste

Chine

Plan produit :

renforcement

Pdm : objectif

de

5 % en 2015,

ambitieux et lié

au pari de la

DS5 mais

réaliste sur le

mainstream

Marché :

l’évolution

prévue dans le

PMT nous

semble réaliste

Amérique Latine

Plan produit :

renouvellement

Pdm : gain

ambitieux

compte tenu de

la position

relative des

concurrents

Marché :

l’évolution

prévisible sera

inférieure à celle

du PMT

Russie

Plan produit : a

minima

Pdm : gain

modeste mais

difficile compte

tenu de la

faiblesse de la

présence actuelle

et de la

contradiction entre

l’objectif affiché et

les moyens mis en

œuvre

Marché :

l’évolution prévue

dans le PMT nous

semble réaliste



Dans ce contexte, la cession d’actifs ne permet de couvrir qu’une partie des besoins financiers à moyen terme

Le groupe a entamé une série de cessions (pour

2,4 G€) ainsi qu’une augmentation de capital

de 1 G€ en 2012.

D’autres opérations sont encore possibles

(lease-back de certains locaux notamment

commerciaux) mais ne peuvent apporter que

des contributions limitées aux besoins de

financement du groupe en 2013 et 2014.

page 25

La vente globale de Faurecia n’est pas envisageable pour trois raisons :

> Sa contribution significative aux résultats du groupe

> Une sortie de Faurecia n’est possible que par vente par appartement (situation de

positions dominantes)

> L’activité Echappement est la plus facilement vendable… mais a un caractère stratégique

pour le Groupe (acquisition récente d’Emcon).

L’adossement ou la cession de la captive à un autre acteur bancaire n’est plus

envisageable aujourd’hui : cette option stratégique aurait eu un sens et une réalité il y a 2

ans, quand le Groupe était en position de force et les règles Bâle III plus éloignées.

1.0

2.0

0.4

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

Sources de financements 2012 en Mds Euros

Citer

Immeubles et Gefco

Augmentation decapital



L’endettement net du Groupe devrait alors augmenter et la sécurité financière diminuer

La trésorerie permet d’assurer les besoins

courants de l’exploitation.

Elle est assurée par le recours aux emprunts,

dont plusieurs G€ arriveront à échéance d’ici

2015 et demanderont donc :

> à être renouvelés dans le meilleur des cas

> à être augmentés sous peine de réduire la

sécurité financière.

Votre direction est confiante dans sa capacité à

lever des fonds sur les marchés obligataires,

même si, compte tenu de la notation du

Groupe (en catégorie spéculative), cela devient

plus difficile et plus cher.

La sécurité financière est la somme de la

trésorerie et des lignes de crédit non tirées.

Vos besoins de trésorerie varient d’un mois à

l’autre et, dans votre secteur d’activité, vous

avez besoin de disposer d’une sécurité

financière en cas de rupture conjoncturelle

brutale (comme ce fut le cas en 2008-2009).

page 26

Trésorerie

7.5

Actifs financiers

1.4

Lignes de crédit

non tirées-3.1

Emprunt

obligataire6.3

Emprunt long

terme2.9

Financement

court terme 1.6

Autres 0,4

Rappel : Dettes financières

11,2 G €

Rappel : Trésorerie

8,9 G €

Sécurité financière

12 G €

Endettementnet : 2,3 G€



Face à la précarité des équilibres financiers du groupe, quelles pistes envisager ?

page 27

Adossement à l’Etat ?

Augmentation de capital ?

2014 : Free cash flow à l’équilibre

Mi - 2016 : élaboration du scénario

de sortie de garantie de l’Etat

Début 2017: sortie de la garantie de l’Etat

Pas de retour à une profitabilité durable de la branche automobile d’ici à 2016

2017 : Forte contribution

de la Chine

Avantages • Apport de trésorerie

• Rassure les prêteurs obligataires

Inconvénients / risques / conséquences • Dilution des

actionnaires

Avantages • Rassure les prêteurs

obligataires

Inconvénients / risques • Sous quelle forme ?

Compte tenu de la règlementation européenne

• Inquiète les marchés

• Perte d’indépendance pour les actionnaires

• Quelles stratégie pour l’État ?

Avantages • Centralisation des achats

à 100 % facilité

• Meilleure couverture mondiale et limitation des aléas géographiques

• Investissements supérieurs

• Emploi

Inconvénients /

risques • Gouvernance (cf. poids

respectif des acteurs)

• Conséquences sociales

Sortie de la bourse par FFP ?

Avantages • Pas de pression

des marchés à court terme

• Laisse du temps pour le redressement

Inconvénients / risques • Impossibilité de

lever des fonds

• Réaction de GM ?

Approfondissement De l’Alliance ?

Cessions ?

Avantages • Génération de cash

pour PSA

• Adossement de Faurecia / besoin de financement

Inconvénients / risques • Signal négatif aux

marchés

• Cession en creux de cycle

• Impact sur comptes Groupe

Source PMT 2015, analyses Secafi Au-delà du recours au financement par les marchés (emprunts obligataires) :

2012 : scepticisme des

agences de notations

2012 : Mise en place de la garantie de

l’Etat de 7 G€



Face à la précarité des équilibres financiers du groupe, la Direction décide un nouveau plan : Rebond 2015

Rebond 2015 est articulé autour de 3 sources de réduction de coûts,

dont le projet de restructuration prend la part la plus importante.

Au-delà des aspects financiers, Rebond marque surtout une inflexion

dans la stratégie d’adaptation de l’entreprise.

Ce plan se caractérise en effet surtout par :

> Des PSE là où la GPEC aurait précédemment permis d’adapter les effectifs ;

> Des coupes budgétaires dans les dépenses d’avenir (Capex et R&D).

page 28



En effet l’ajustement permanent des effectifs chez PCA au travers d’un processus GPEC bien rôdé a atteint ses limites

Depuis 2007, PCA a régulièrement et de façon récurrente adapté son effectif

> D’une part, par les effets de la démarche GPEC qui est une procédure bien rôdée,

voire devenue routinière,…

… qui a plus visé à organiser des départs dans un délai assez court

… qu’à anticiper l’évolution quantitative des emplois, générant des procédures par à-coups,

même si le volontariat restait la règle ;

> D’autre part, par un ajustement de son effectif au travers des départs naturels non

remplacés,

> Et enfin avec les contrats d’intérim.

Le processus GPEC issu de l’accord GPEC de 2007 revisité en 2010 s’applique

à des restructurations d’amplitude plus faible que le projet actuel.

Aujourd’hui, la situation est bien différente avec 7 979 redéploiements

d’emplois annoncés

> Qui induisent une ingénierie RH différente et la mise en œuvre de moyens

importants pour que chaque salarié « ne se retrouve pas seul face à son problème

d’emploi »

> De fait, la seule démarche GPEC n’est plus adaptée à un projet d’une telle ampleur

et d’une telle complexité.

page 29



Dès 2013, les dépenses d’avenir sont pilotées par les capacités financières. Les diminuer, c’est hypothéquer le potentiel de rebond à moyen terme

Les dépenses d’avenir, et en particulier les dépenses

de R&D, devraient baisser de 16 à 18 % d’ici à 3 ans

compte tenu des capacités de financement.

Les arbitrages financiers se traduisent directement au

niveau du plan produit : annulation ou report de

certains projets : > Décalage de 2 projets véhicules majeurs

> Arrêt d’un autre projet véhicule

> Réduction de l’enveloppe chaine de traction (arrêt du projet Diesel

Hybride Rechargeable ?)

> Optimisation des interventions sur les produits en vie série

> Suspension du projet DCT

400 postes seraient supprimés au titre de la réduction

du plan produit.

L’Alliance, par la mutualisation d’une partie des

dépenses de R&D, permet de limiter l’impact sur le

plan produit dont une partie est en quelque sorte

assurée par la partenaire. > Effort physique de R&D = les résultats des programmes de R&D

auxquels le groupe a accès. Ces programmes de R&D peuvent

avoir été réalisés par PSA ou par un partenaire.

page 30

Plan Produit Projets R&D

Arbitrage

Financier

Effort

physique

de R&D

(1)

Stand alone

(2)

Alliance

Dépenses

maximales

de R&D

R&D PSA

mutualisée

R&D

accessible

dans

Alliance



Pour limiter les conséquences de la baisse des dépenses sur le potentiel de R&D, le Groupe est à la recherche de gains de productivité

Les différents motifs de

suppressions de postes peuvent

se classer en 3 catégories :

1. Les baisses d’activités décidées

> C’est le cas des postes supprimés en

raison de la réduction du plan produit

> C’est le cas des dépenses

d’innovation

> 550 postes au total

2. Les baisses « subies »

> La baisse de l’activité en usine

imposerait une adaptation des

effectifs d’assistance


3. Les suppressions de postes liés

au gain de productivité

> DRIVE (25 % de productivité au

total) 700 postes sur l’ensemble du

projet

> Réduction des activités multi-projets


page 31

• DRIVE :

• 120 postes liés à la réduction du PIV

• 180 postes liés à l’optimisation des référentiels (dont la politique modulaire)

300 postes

• Baisse activité Usine et Mise à la cible :

• Cible UT : 150 postes de R&D en

assistance usine

• Cible DMB : non précisée

200 postes

• Baisse du plan produit

• Décalage de 2 projets véhicules majeurs

• Arrêt d’un autre projet véhicule

• Réduction de l’enveloppe chaine de traction

(arrêt du projet Diesel Hybride Rechargeable ?)

• Optimisation des interventions en vie série

• Suspension du projet DCT

400 postes

• Réduction des activités multi-projets : 300 postes

• Baisse Innovation : 150 postes

• Plan coût, plan Qualité : 50 postes

500 postes



Premier levier d’ajustement déjà exercé, la réduction des dépenses de sous-traitance (BEX) réduit toute marge de manœuvre future

La Direction affirme ne pas avoir défini d’organisation cible détaillée pour la R&D. Le

Groupe exprime son besoin futur de compétences au travers des filières et des métiers et

assure la convergence de ces ressources au travers de limitations (fonctions exclues)

dans le PREC.

L’organisation des services est pilotée a posteriori en fonction des départs constatés au

moyen de mobilités géographique et professionnelle (et d’une forte animation par les

équipes RH).

Aucune quantification précise du travail ne nous a été communiquée, c’est pourquoi nous

attirons l’attention sur les conséquences possibles en termes de conditions de travail et

sur la nécessité d’une vigilance particulière dans certains services.

Les très faibles capacités actuelles de recours à la sous-traitance risquent de priver le

Groupe d’un volant de flexibilité indispensable à cette gestion des organisations a

posteriori, avec possiblement des phénomènes locaux de désorganisation.

De même, toute nouvelle baisse des capacités de financement de la R&D, traduite en

nouvelle réduction du plan produit, aboutirait à une nouvelle baisse d’activités de R&D

qui ne pourrait être absorbée que par une nouvelle réduction des effectifs, la « sous-

traitance » d’activités de R&D étant déjà à un taux extrêmement bas.

page 32



Les axes de la performance industrielle, pour la Direction de PSA, passent par la réduction des surcapacités globales et l’optimisation des coûts usine

page 33

Illustration sur le segment B :

* Mulhouse produit des véhicules des segments B et C

279 298 211321

231 195198

256

781654

223

771

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

Aulnay Poissy Trnava Mulhouse *

VA PRF au véhicule (B. 2012) Parc

Frais généraux

Main d'œuvre

1 348 €1 290 €

1 147 €

633 €

573 586

247

682

717561

386

666

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

Aulnay Poissy Trnava Mulhouse *

VA PRF au véhicule (B. 2012) coûts variables

coûts fixes UT

1 348 €1 290 €

1 147 €

633 €



Les axes de la performance industrielle, pour la Direction de PSA, passent par la réduction des surcapacités globales et l’optimisation des coûts usine

page 34

Le PRF (Prix de revient de Fabrication) représente 65 % du Prix de vente moyen au réseau d’un véhicule PSA en Europe :

> ¾ de ce PRF sont constitués d’Achats extérieurs, > ¼ de ce PRF est constitué de la valeur ajoutée des sites industriels de PSA (VA PRF).

Plus de la moitié de la VA PRF des usines PSA correspond à des coûts fixes : > A titre d’illustration sur le segment B (hors Madrid) : 52 % de la VA PRF correspondent à

des coûts fixes, peu dépendants des volumes produits par les sites.

> La VA PRF du segment B est composée de coûts de main d’œuvre (55 %), de frais

généraux (20 %) et de coûts de parc (26 %).

Au-delà des actions entreprises sur la réduction de ses prix d’achats, la stratégie industrielle de PSA vise donc désormais à réduire sa VA PRF par : la mise en place d’une organisation flexible de ses UT,

l’utilisation optimale de ses capacités de production : taux Harbour moyen de 115 % en cible,

la recherche d’une optimisation des performances opérationnelles de tous ses sites (Usine Excellente).



Segment B : sans surprise, les scénarios étudiés par PSA démontrent que l’économie maximale est obtenue par la fermeture d’un site

page 35

Investissements

DI (M€)

Frais DI

ponctuels (M€)

Total des Coûts

DI du projet (M€)

Impacts récurrents

VA PRF (+/-, en M€)

Equivalent impact

Segment B (€/véh)

Transfert entre sites, sans fermeture de système

Sc.1 : transfert de volumes 208 de Poissy vers Aulnay et Mulhouse 35 32 67 + 10.4 + 14

Sc.2 : transfert de volumes 208 et C3 de Poissy vers Aulnay et Mulhouse 42 30 72 + 10.3 + 14

Sc.3 : transferts de Poissy à Aulnay et de Trnava à Mulhouse 42 46 88 + 29.3 + 39

Fermeture d'un système, sans fermeture de site

Sc.4 : fermeture du système 1 de Poissy 84 62 147 - 12.1 - 16

Sc.5 : fermeture du système 2 de Mulhouse 76 43 119 - 7.7 - 10

Fermeture de site, disposant actuellement de 2 systèmes

Sc.6 : fermeture de Poissy (arrêt de 2 systèmes) 234 66 300 NC NC

Sc.8 : fermeture de Mulhouse (arrêt de 2 systèmes) 526 43 569 NC NC

Fermeture de site, disposant actuellement d'un seul système

Sc.5bis : réaffectation de E3 sur Aulnay et fermeture de Madrid 30 35 65 NC NC

Sc.7 : fermeture de Trnava 50 38 88 NC NC

Sc.9 : fermeture d'Aulnay 71 16 87 - 85.9 - 113



Segment B : sans surprise, les scénarios étudiés par PSA démontrent que l’économie maximale est obtenue par la fermeture d’un site

page 36

Seuls les scénarios de fermeture d’un site mono-système permettent de répondre à la problématique posée sur ce segment :

> Réduire la surcapacité installée (215.000 véh en 2014, après affectation de Madrid au segment C),

> Réduire notablement les frais fixes globaux de la DI.

Le scénario de fermeture de Trnava est économiquement le moins intéressant, du fait de l’avantage compétitif de ses coûts de main d’œuvre (VA PRF réduite).

Le scénario de fermeture de Madrid (avec transfert de E3 à Aulnay) est disqualifié car désormais à contretemps (ré-industrialisation coûteuse et report commercial).

Le scénario de fermeture d’Aulnay ressort comme permettant l’économie récurrente la plus importante à terme : il représente cependant un coût cash global élevé (250 M€) et ne contribue donc au redressement de la trésorerie du groupe qu’en 2017.



Un dixième scénario : le maintien de capacités pour faire face aux prévisions d’activité à moyen terme

La Direction a présenté devant le CCE le 25

octobre 2012 des prévisions d’activité moyen

terme.

A la demande des représentants du

personnel, nous avons examiné un scénario

10 basé sur :

> Un équilibrage des productions entre segments

basé sur la capacité de Mulhouse à produire des

véhicules de segments B et C

> Une estimation des coûts transitoires reprenant

les hypothèses développées dans le Livre II.

Il ressort de ce scénario : > Un impact de 15 M€/an de coûts liés aux

investissements

> Une possibilité de saturer la totalité des sites en 2

équipes (hors gain de productivité – pour

mémoire, cela correspond à un taux Harbour de

88%).

> L’objectif de la Direction de 115% ne serait pas

atteint dans ce scénario.

(Ce scénario est détaillé dans le volet 2)

page 37

2 012 2 013 2 014 2 015 2 016 2 017 2 018

Aulnay 60% 65% 33% 0% 0% 0% 0%

Rennes 82% 74% 70% 64% 96% 111% 111%

Sochaux 85% 79% 119% 117% 124% 126% 125%

Poissy 86% 89% 104% 106% 102% 92% 102%

Trnava 113% 103% 105% 116% 118% 144% 154%

Mulhouse 72% 71% 85% 93% 91% 88% 63%

Vigo 74% 97% 103% 103% 105% 105% 138%

En Taux Harbour - Scénario de Référence

2 012 2 013 2 014 2 015 2 016 2 017 2 018

Aulnay 60% 65% 33% 85% 85% 85% 85%

Rennes 82% 74% 70% 64% 96% 111% 111%

Sochaux 85% 79% 119% 117% 96% 98% 97%

Poissy 86% 89% 104% 106% 102% 92% 102%

Trnava 113% 103% 105% 62% 64% 90% 100%

Mulhouse 72% 71% 85% 80% 111% 108% 110%

Vigo 74% 97% 103% 103% 105% 105% 118%

En Taux Harbour – Scénario 10



Un site de Rennes en sous-charge conjoncturelle jusqu’à fin 2016, mais qui peut être consolidé dans la période transitoire

page 38

Véhicule Code Segment 2009 2010 2011 2012 * 2013 ** 2014 ** 2015 ** 2016 2017 2018

Citroën C5 X7 D 80 126 79 106 65 718 39 331 37 000 25 000 22 000 15 000

Citroën C5 (nouvelle) X8 D 20 000 100 000 80 000

Citroën C6 X6 E 994 1 114 1 029 1 333 0 0 0

Citroën Xsara Picasso N68 C 5 940 0 0 0 0 0 0

Peugeot 407 D2 D 33 175 28 896 734 0 0 0 0

Peugeot 508 W2, W24 D 0 6 385 114 759 91 820 97 000 100 000 88 000 75 000 60 000

Peugeot 508 (nouvelle) W3 D 20 000 100 000

Peugeot 607 Z8 E 433 956 0 0 0 0 0

120 668 116 457 182 240 132 484 134 000 125 000 110 000 110 000 180 000 180 000

* prévisions institut IHS oct-12

** prévisions livre 2 (CP09 et PMT avr-12)

Estimation Secafi



Un site de Rennes en sous-charge conjoncturelle jusqu’à fin 2016, mais qui peut être consolidé dans la période transitoire

page 39

Le lancement de X8 sur le second semestre 2016 devrait permettre au site de retrouver un volume de production de 180.000 véhicules/an en 2017. Le maintien de ce niveau de charge dépendra des lancements véhicules suivants (cf. ambition affichée de PSA de représenter 6 % du segment D en Europe).

Le site de Rennes est donc en situation conjoncturelle de sous-charge jusqu’à mi-2016, passant par un point bas de charge en 2015 (annoncé à 110.000 véhicules).

Par rapport à l’organisation cible proposée pour le site dans le projet de PSE actuel, le rebond d’activité de fin 2016 devrait se traduire par un besoin supplémentaire de 360 postes directs (hors effectif de structure d’une 3ème équipe).

Par ailleurs, différentes pistes d’apport d’activités durables peuvent être étudiées, afin de réduire l’ampleur du projet de restructuration (enjeu complémentaire d’environ 200 postes) :

> maintien des postes de conception R&D (45 postes),

> création d’un pôle R&D sur les outillages (100 postes),

> rechargement de l’emboutissage au profit des autres UT (50 postes).



La piste de l’aménagement du temps de travail peut également contribuer à la gestion du sureffectif dans la période transitoire

A la demande des représentants du personnel, nous avons exploré deux pistes qui

pourraient permettre un portage – total ou partiel – de salariés en attendant le rebond

d’activité sur Rennes.

Exemple de simulation d’une réduction du temps de travail :

> Base de calcul : effectif prévu par la Direction après PSE, soient 3.348 Opérateurs et TAM DI

> Heures totales hebdomadaires nécessaires à la cible : 3348 x 35 h = 5 273 100 h

> Ce qui représente :

Pour une durée hebdomadaire du travail de 35 h = 3 348 postes

Pour une durée hebdomadaire du travail de 32 h = 3 662 postes

> Soit une solution de portage pour 314 salariés directs

Exemple de simulation du temps partiel :

> Afin d’illustrer l’impact que pourrait avoir une mesure incitative permettant de généraliser le

recours au travail à temps partiel, nous avons effectué le calcul suivant afin d’illustrer le nombre

de recours au temps partiel nécessaires pour porter 360 salariés :

> Soient 1 440 postes de travail, qui peuvent être :

Occupés par 1 440 salariés travaillant à temps complet ;

Occupés par 1 800 salariés ayant acceptés un dispositif de temps partiel à 80%.

Nous préconisons la tenue de groupes de travail afin d’élaborer des solutions concrètes

sur la base de ces pistes et du dispositif d’accompagnement FASE.

page 40



Optimisation de la performance opérationnelle : la cible de « l’Usine Excellente » doit apporter sa contribution

page 41

-25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

CPMG DCPT DCPV CPMA CPSN DCPR DCPA DCPM DCPS DCPY

Ecart à l'UE des UT Europe, sur T2 2012 (hors RVCV)

Cible opérationnelle2015

Actions de progrès réalisables d'ici

2015

Actions de progrès non réalisables

d'ici 2015

Cible opérationnelle2015

Actions de progrès réalisables d'ici

2015

Actions de progrès non réalisables

d'ici 2015



Optimisation de la performance opérationnelle : la cible de « l’Usine Excellente » doit apporter sa contribution

La cible opérationnelle définie par PSA (Usine Excellente : UE) est désormais caractérisée par une UT composée de modules « monoflux », dont tous les aspects d’implantation, de process, d’organisation et de performance sont détaillés :

Nous ne disposons pas de la valorisation économique de ce raccordement des différents sites aux performances UE. Notons cependant qu’il s’agit d’une démarche d’amélioration continue, dont l’impact économique récurrent pour PSA est inférieur à celui d’un ajustement des surcapacités industrielles (cf. taux des frais fixes UT).

Si pour une UT, la démarche de raccordement à l’UE participe à l’amélioration de la compétitivité globale du groupe sur son segment véhicule, elle ne préjuge cependant pas de la pérennité du site dans le dispositif industriel global de PSA.

page 42

> A fin T2 2012, certaines UT comme Mangualde, Vigo, Madrid et Trnava, étaient déjà proches de leur raccordement à la performance de l’UE (moins de 10 pas d’écart à l’UE).

> Les sites français conservent pour leur part des marges de progrès encore significatives, qu’ils sont censés mettre en œuvre d’ici 2015.



31/05/2012

GPEC 2012

Effectif de départ LII

non indiqué

1919 emplois impactés Effectif cible non indiqué

Effectif cible

non indiqué

Projet de restructuration 2012

Effectif de départ

67112 CDI

7979 emplois impactés

31/12/2012

Chevauchement

= 915 emplois

31/07/2012

Fin des adhésions

GPEC 2012

1/01/2012

Consécutive à la GPEC 2011/12 continuant de produire ses effets en 2012, la restructuration actuelle est complexe à mettre en œuvre



Effectif cible

non indiqué

1/01/2012 25/07/2012

Procédures successives au total emplois impactés 9898 hors attrition naturelle

OU

Procédures chevauchantes au total emplois impactés 8983 hors attrition naturelle

page 43



Consécutive à la GPEC 2011/12 continuant de produire ses effets en 2012, la restructuration actuelle est complexe à mettre en œuvre

page 44

L’imprécision du livre II a pour

conséquence 2 lectures possibles

du séquencement des procédures

GPEC 2012 et actuelle

L’effectif cible non mentionné

dans le livre II, ne rend pas

compte de l’ampleur réelle des

emplois à redéployer ou à

supprimer

Les effectifs de fin mai 2012 sur

lesquels est assise la procédure

d’information consultation n’ont

pas été expurgés des procédures

en cours et des attritions

naturelles

•915 emplois sont en jeu

•Successives alors 9 898 emplois concernés par les 2 procédures

•Chevauchantes alors 8 983

emplois concernés sur les 2 procédures

•1610 attritions naturelles non

remplacées

•489 mobilités internes au titre de

la GPEC 2012 qui devraient être prises en compte

•Au total 3014 emplois en l’état

actuel de la rédaction du livre II que nous ne pouvons pas raccorder à l’une ou l’autre des 2

procédures

Le LII doit apporter toutes les clarifications nécessaires préalablement à la consultation



Une responsabilité sociale exemplaire s’impose à Aulnay pour compenser les conséquences du choix de l’entreprise

• Améliorer très sensiblement toutes les mesures d’accompagnement compte tenu

du niveau de formation initiale, des âges et des anciennetés

• Allongement nécessaire du temps du congé de reclassement, dispositif FASE…

? salariés

Reclassement

(résultante)

• Hypothèse : 600 IDlogistics, 40 Gefco

• Formation de conversion lourde pour ces

métiers ne correspondant pas aux métiers des salariés d’Aulnay

• Allongement nécessaire du temps du congé de reclassement, dispositif FASE…

1 500 salariés

Revitalisation

(ambition Direction)

• Approche personnalisée pour les propositions de postes à Poissy en tenant

compte des fragilités des salariés : restrictions médicales, âges, pénibilité de

certains postes aujourd’hui plutôt tenus par des intérimaires…

• Prise en compte des critères sociaux en cas de pluri-candidatures

• Une réelle difficulté : la mouvance de la cible compte tenu du PDV à Poissy

1 500 salariés

Mobilité interne

(ambition

Direction)

page 45

2 857 salariés

(effectif au 31.08)

0

100

200

300

400

500

600

21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61 et plus

Pyramide des âges - Site AULNAY (CDI actifs)

déc-11 mai-12 août-12

1%

48%

3%

22%

30%

6%

6%

22%

12%

9%

37%

46%

10%

37%

57%

9%

1%

45%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ouvriers

TAM

Cadres

Total

Répartition des effectifs CDI par diplôme - AULNAY

Niveau > Bac+2 Niveau Bac+2 Niveau Bac Niveau BEP / CAP Sans diplôme Non précisé



Le PSE de Rennes succède aujourd’hui à 5 années ininterrompues de PREC

Par une succession de plans de départs volontaires, le site de Rennes aura perdu 3500

salariés en 5 ans auxquels viennent s’ajouter aujourd’hui 1400 suppressions de postes

Ce modèle de départ lié à la cartographie sociale du site (essentiellement des salariés

âgés et fragilisés de la production) trouve aujourd’hui ses limites

page 46

GPEC GPEC Effectifs CDI PSE

2007 2008 31/12/2009 31/08/2012 2012

6 830 5 564

-1 624 -606 -1 266 -1 400

CDI actifs (hors ALD et préavis) de plus de 55 ans à fin août 2012 - Direction industrielle

RENNES 55 56 57 58 59 60 61 62 et + Total

Ouvriers 255 204 184 84 12 1 1 0 741

TAM 25 27 16 14 3 0 0 0 85

Cadres 12 5 6 2 3 1 1 1 31

TOTAL 292 236 206 100 18 2 2 1 857

CDI actifs (hors ALD et préavis) de plus de 55 ans à fin août 2012 - Direction R&D

RENNES 55 56 57 58 59 60 61 62 et + Total

Ouvriers 10 10 15 12 2 1 0 0 50

TAM 17 15 17 8 5 0 0 0 62

Cadres 3 3 4 4 3 0 0 0 17

TOTAL 30 28 36 24 10 1 0 0 129



La réduction de l’impact social du projet à Rennes est possible. Plusieurs pistes doivent être explorées…

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45 postes R&D / maintien en local des postes de R&D projetés en transfert sur les

sites de Vélizy et Sochaux

100 postes R&D / création d’un Pôle d’excellence R&D sur les outillages

d’emboutissage et ferrage :

marchés adressables en interne PSA, pour des tiers du secteur

automobile, et hors secteur automobile.

50 postes Emboutissage / attribution de volumes complémentaires au profit

d’autres sites PSA :

transfert entre UT, réintégration ou attributions nouvelles.

360 postes Ferrage-Peinture-Montage / rebond des besoins en effectif à horizon de

mi-2016 :

portage 2013/2016 à identifier par réintégration d’activités

économiquement moins coûteuses que le licenciement : réintégration de

prestation, évolution des conditions logistiques d’achat, prêts de

personnels auprès de fournisseurs ou d’industriels du territoire.

Ce chiffrage est particulièrement contesté par votre Direction.

Réduction possible des postes supprimés



… car des solutions innovantes peuvent accompagner leur mise en œuvre

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Mesures d’accompagnement ou de portage temporaire :

Le dispositif FASE (présenté ci-après) permettra d’accompagner les salariés jusqu’à l’obtention d’une solution en interne ou en externe.

Il pourra être complété par l’utilisation des heures de DIF (potentiel de 500 000 heures).

Des mesures incitatives permettant le recours au temps partiel voire une diminution collective du temps de travail ne doivent pas être écartées quand bien même elles nécessiteraient une adaptation de l’organisation du travail (pour illustration, si un tiers des salariés abonde sur un passage à 80 %, cela équivaut à 100 postes supplémentaires).

Il est également à noter que la pyramide des âges du site laisse la possibilité d’un accompagnement de fin de carrière pour une part importante des effectifs (plus de 350 salariés auront 58 ans ou plus d’ici un an dont certains pourraient relever du décret du 1er novembre 2012).

Compte tenu de ces mesures, il pourrait être envisagé l’ajustement des effectifs du site par des départs volontaires, permettant au collectif d’échapper aux départs contraints.



FASE pourrait être un dispositif d’accompagnement à la carte, adapté aux besoins de chaque salarié licencié pour sécuriser son retour à l’emploi

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Une banque d’heures mutualisées

pour les salariés concernés par les

PSE

Mise en œuvre après que

toutes les autres mesures du PSE aient été activées

S’adresse aux salariés qui

n’ont pas trouvé de solution

ou

dont le reclassement externe est trouvé mais

différé

Les salariés restent à la disposition de

l’entreprise

Leur licenciement n’est pas notifié

Le dispositif permet : - de se former (reconversion

qualification etc.) - de sécuriser des périodes d’essai - d’apprendre un nouveau métier

- de renforcer l’employabilité - d’attendre les effets différés de la

réindustrialisation et de la revitalisation

Un co financement Etat

/ entreprise à négocier sur la base de l’actuelle

APLD

Une rémunération de remplacement sur la

base de l’APLD soit 75 % du taux horaire brut



Sans organisation cible, l’entreprise devra, à l’issue du plan, mobiliser des ressources importantes pour adapter une nouvelle fois

les compétences à ses besoins

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L’ensemble de la structure est touché mais la

DRD, DI et DM payent un lourd tribut.

Si la Direction des Marques sanctuarise les

forces vives commerciales, se pose malgré

tout la question de la pérennité des nombreux

projets et, à terme la capacité à assurer le

développement de l’activité.

Sites les plus

touchés

Sureffectifs PREC

Total DI DRD Autres

Poissy

Industriel 702 600 79 23

Sochaux 579 200 369 10

Total des

2 sites 1 281 800 448 33

% par

direction 36% 60% 32% 12%

Directions CDI

31.5.2012

Sureffectifs

PREC seul

Taux de

sureffectif

dans la

direction

Taux de

sureffectif

par rapport

au total

DRD 13 802 1 407 10% 39%

DI 42 469 1 325 3% 37%

DM 5 930 570 10% 16%

Autres 5 240 284 5% 8%

Total 67 441 3 586 5% 100%

L’absence de cible par direction ou par site

pose une double question :

• Celle de la pérennité de cette restructuration

• Celle de sa cohérence d’ensemble

La multiplication des PDV (qui, de plus, vont

au-delà de l’objectif de réduction des effectifs

affiché) interroge sur la possibilité de prendre

la mesure des conséquences en termes de

gestion des compétences et de mise en œuvre

des nécessaires actions d’adaptation.



Conclusion (1/3)

PSA a affirmé ses ambitions : internationalisation et montée en gamme. A la conquête de

nouveaux marchés géographiques, la performance n’est pas encore au rendez-vous, sans

doute car le Groupe a ouvert plusieurs fronts en même temps. La montée en gamme,

quant à elle, connaît des succès tout à fait notables.

Très dépendant de l’Europe, le groupe est touché de plein fouet par la crise. En réduisant

drastiquement ses capacités de financement, cette situation perturbe sa dynamique de

développement. L’environnement conjoncturel sur le « Vieux Continent » reste, plus que

pour aucun autre constructeur, une donnée majeure dans l’appréciation de la situation du

Groupe.

Nous sommes confiants dans les capacités de rebond des marchés ; la voiture reste,

malgré l’émergence de nouvelles mobilités, un instrument de liberté du monde moderne.

Pour l’Europe, l’évolution du marché est la superposition de deux tendances :

> L’une structurelle, la tendance à long terme du marché : sans doute en baisse, mais

en pente douce pour les raisons évoquées ci-dessus ;

> L’autre conjoncturelle, avec la question de l’amplitude et de la longueur des cycles :

sans doute plus ample et plus long. L’évolution récente des marchés est inquiétante

et ne présage pas de retournement à court terme.

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Conclusion (2/3)

Le plan conçu pour s’adapter aux réalités du marché et du potentiel de l’entreprise

infléchit la stratégie du groupe. Réductions d’effectifs et coupes budgétaires entrainent

l’entreprise dans une spirale de décroissance (effectif, capacité, plan produit) dont l’issue

n’est pas certaine.

Le coût à venir de la garantie bancaire et la révision à la baisse des marchés et des

performances fragilisent le PMT et l’objectif de retour à un cash opérationnel positif en

2014, point d’entrée « non négociable » conditionnant l’accès au marché obligataire dont

le groupe a besoin pour financer son activité. La question du passage du creux de cycle et

de son financement reste ainsi prégnante.

L’autofinancement nous semble impossible et ce constat semble partagé par le Groupe :

le passage de partenariats techniques d’opportunité à une Alliance structurée avec GM en

est l’illustration. Selon nous, que ce soit par l’approfondissement de cette Alliance ou

toute autre forme de recapitalisation, l’entreprise a besoin de moyens et d’effet taille pour

repositionner une stratégie long terme, indispensable tant pour remobiliser son collectif de

travail dans sa totalité que pour rester dans la compétition du secteur.

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Conclusion (3/3)

Le Groupe se donnerait ainsi la possibilité d’étudier toutes les voies permettant de

préserver le potentiel de l’entreprise qui sera indispensable pour faire face au rebond sur

les différents marchés :

> Aussi bien le potentiel de développement produit et d’innovation du Groupe ;

> Que celui des capacités de production nécessaires, et dont les coûts de suppression

aujourd’hui seront équivalents à leur coût de maintien sur la période.

Nos analyses confirment une exposition forte de toute la filière automobile française et

des emplois qui la composent à la situation de PSA. PSA ne pouvant, malgré son rôle

prépondérant, soutenir seul la filière, une concertation des acteurs concernés est

indispensable.

Pour le présent plan, nous avons exposé nos analyses et préconisations en mesure de

promouvoir un dialogue social exemplaire mais surtout d’honorer la promesse de la

Direction ; aucun licenciement sec que le cabinet, assistant les représentants du

personnel, interprète en : une sécurisation de l’emploi futur pour chacune et chacun

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rapport secafi psa aulnay

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