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Rapport d’Etude de 3ème année

ERDF

Rapport de faisabilité

Comment développer et déployer des outils de pilotage permettant de

calculer la rentabilité économique du campus de formation Lorraine et

d’établir un budget prévisionnel sur l’année 2015 ?

Germain MOMMER

Mars 2015

Tuteur entreprise: Laurent KERVRAN

Evaluateur : Jean-Marie LASBLEIS

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REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué à mon étude de faisabilité

et qui m’ont aidé lors de la rédaction de ce rapport.

Tout d’abord, j’adresse mes remerciements aux enseignants :

- M. Lasbleis Jean-Marie du Conservatoire National des Arts et Métiers qui m’a

beaucoup aidé dans la phase du recadrage ainsi que sur la partie

méthodologie pour aborder les différentes étapes du projet.

- M. Rieben Pierre, Directeur de l’école Vaucanson et Mlle Agulhon Sophie,

intervenante Vaucanson qui ont contrôlé l’avancée de mon projet et m’ont

enseigné la gestion de projet.

Je tiens à remercier vivement mon tuteur entreprise, M. Kervran Laurent, Adjoint au

directeur et Délégué RH d’ERDF Lorraine, pour sa disponibilité, le temps passé

ensemble et le partage de son expertise. Grâce aussi à sa confiance, j’ai pu

découvrir un nouveau domaine et asseoir ma posture de chef de projet au sein de

l’entreprise.

Je remercie également tous mes interlocuteurs pour leur accueil, leurs conseils et

leur esprit d’équipe et en particulier M. Zimmermann Jean Luc, responsable du

Campus de Heillecourt ; Mlle Laloi Adeline, gestionnaire de formation et pilote

IPAK ; M. Suire Jean-Damien, Contrôleur de gestion ; Mme Desailly Marylise,

Animatrice formation et Mme Mougel Laetitia, cadre RH-Recrutement Conseiller

Orientation et Formation.

Enfin, je tiens à remercier ma famille pour le soutien qu’elle m’a témoigné.

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INTRODUCTION ..................................................................................... 5

I. Une décision nationale à mettre en œuvre rapidement................... 7

1. Un mode de dispense des formations insatisfaisant ...................................................... 8

1.1. Le fonctionnement habituel .................................................................................................... 8

1.2. Les limites de ce fonctionnement ........................................................................................... 8

2. Un projet ambitieux lancé sous la bannière « Académie des métiers » .......................... 8

2.1. La Lorraine répond aux attentes nationales ............................................................................ 9

2.2. Illustrations du Campus Lorraine ............................................................................................ 9

2.3. Des résultats suivis de près ..................................................................................................... 9

3. Un déploiement régional peu encadré ........................................................................ 10

II. Une étude bienvenue dans un contexte où tout reste à écrire .... 10

1. Une problématique trop ambitieuse ........................................................................... 10

2. Focalisation sur un duo économique clé ...................................................................... 11

3. Reformulation et appropriation de la problématique .................................................. 12

III. Elaboration d’un plan pour répondre à la problématique ........... 13

1. De la détermination des critères économiques au chiffrage du budget prévisionnel .... 13

1.1. Une réflexion capitale pour aborder un recueil pertinent .................................................... 13

1.2. Les informations fondamentales à recueillir ......................................................................... 14

1.3. Les objectifs des grands ensembles d’informations.............................................................. 15

1.4. Méthodes de recueil d’informations mobilisées ................................................................... 16

2. Des documents et des interlocuteurs précieux ............................................................ 18

2.1. L’étude de documents ............................................................................................................ 18

2.2. Les entretiens ......................................................................................................................... 18

SOMMAIRE

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3. La fiabilité du recueil d’informations ........................................................................... 19

4. Cartographie des données .......................................................................................... 20

IV. Propositions de scénarii de solutions pour concevoir un outil de

pilotage ........................................................................................... 22

1. Une capitalisation du recueil d’informations riche en tout point ................................. 22

2. Les résultats des traitements d’informations .............................................................. 26

3. Les scénarii de solutions ............................................................................................. 27

V. L’étude de faisabilité vue de l’intérieur ......................................... 28

1. Ma contribution dans l’étude de faisabilité ................................................................. 28

2. Les difficultés et les compétences développées ........................................................... 28

2.1 Les difficultés ........................................................................................................................... 28

2.2 Les compétences développées ................................................................................................ 29

CONCLUSION ...................................................................................... 31

ANNEXES ............................................................................................. 32

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INTRODUCTION

Actuellement en troisième année de licence Science Pour l’Ingénieur, j’ai la chance de passer un diplôme de l’enseignement supérieur fondé sur la base de Co-engagement avec mon employeur ERDF (Electricité Réseau Distribution de France) en partenariat avec le CNAM. L’objectif est de parfaire mes connaissances et mes aptitudes techniques pour accéder à des postes à plus hautes responsabilités. Dans cette optique, je me vois confier tous les ans une mission qui me permet de révéler mes compétences, de développer mes capacités et d’approfondir ma connaissance de l’entreprise tout en fournissant des réponses concrètes et précises à des problématiques actuelles du groupe, pour apporter une aide à la décision ou à la réalisation de projets en cours. La Direction Régionale (DR) de Lorraine a ainsi souhaité cette année que je contribue à développer le nouveau centre de formation destiné aux salariés de la Direction Régionale inauguré en septembre 2014 sur le site de Heillecourt. Jusqu’à présent les formations étaient dispensées par un organisme (Unité Opérationnelle de Formation, UOF) appartenant à ERDF se localisant sur plusieurs sites aux quatre coins de la France. Désormais elles sont proposées directement en région dans des centres de formation appelés Campus de formation. Ma problématique est la suivante : Comment développer et déployer des outils de

pilotage permettant de calculer la rentabilité économique du campus de

formation Lorraine et d’établir un budget prévisionnel sur l’année 2015 ? Cette année aura la particularité d’être la première année complète de

fonctionnement du Campus en Lorraine inauguré le 23 septembre 2014.

Mon principal point fort pour réaliser ce projet est de bien connaitre le cursus de formation destiné aux Techniciens d’Interventions Clientèle et aux Techniciens d’Interventions Réseau. En effet, ayant travaillé dans les deux domaines, j’ai effectué l’ensemble des formations destinées à ces métiers. J’ai donc pu apporter légitimement un regard concernant la rentabilité et faire des observations sur l’ergonomie et l’attractivité du centre de formation de Heillecourt. Mon deuxième point fort est la réalisation d’un précédent projet en entreprise l’année dernière. Mes acquis en termes de méthodologie de projet me permettent de donner un sens à mes investigations. De plus, la satisfaction de mon tuteur et la présentation en CODIR de mon travail, qui a servi d’initialisation au projet de rapprochement des domaines réseau et clientèle, conforte ma position pour piloter un projet.

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Ce rapport constitue une étude préalable de faisabilité où plusieurs points seront

abordés :

- Le contexte dans lequel se déroule le projet d’ERDF. - La description du besoin exprimé par le tuteur pour la mission. - La méthodologie utilisée pour réaliser l’étude de faisabilité.

- Les scénarii de solutions. Pour conclure, il apparaitra une argumentation sur la solution retenue permettant de

fermer la partie faisabilité mais de continuer vers la partie réalisation du projet.

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I. Une décision nationale à mettre en œuvre rapidement

ERDF (Electricité Réseau Distribution France) a pour mission de Service Public la

distribution de l’électricité sur 95% du territoire métropolitain sous la forme de

concessions signées avec les collectivités territoriales ou leurs mandants. ERDF est

une entreprise filiale du groupe EDF de 36.000 salariés qui entretiennent et

développent 1.300.000 km de lignes électriques, en assurant la desserte de clients

existants et nouveaux (consommateurs et producteurs). Afin de pouvoir assurer la

continuité de distribution de l’électricité chez le client, ERDF possède un ensemble

complet de métiers et de façon plus opérationnelle des équipes terrain de :

- Techniciens d’Interventions Clientèle (TIC) qui sont en charge des petites interventions au niveau du panneau de comptage électrique,

- Techniciens d’Interventions Réseaux (TIR) qui sont en charge de l’exploitation, du développement, de l’entretien et des dépannages sur les réseaux de distribution d’électricité.

Ces techniciens réalisent au quotidien des gestes techniques sur des ouvrages

électriques. De par la technicité et les incidences des gestes qui leur sont demandés,

ERDF doit s’assurer que son personnel a les compétences requises aujourd’hui et

demain pour travailler en toute sécurité. Pour ce faire, l’entreprise se doit de former

constamment son personnel pour assurer le maintien et le renouvellement des

compétences dans un contexte de départs importants en retraite et d’embauches en

forte croissance.

Cet impératif est d’autant plus prégnant avec les évolutions numériques sur le réseau

électrique et le panneau de comptage chez les clients, dont le compteur

communiquant LINKY posé à compter de décembre 2015 (35 millions de compteurs

à changer) ainsi que plus globalement les Smart Grids, réseaux intelligents.

Dans ce contexte, ERDF a choisi de mettre en place des centres de formation

également appelés des Campus en région.

La réussite du renouvellement des compétences est un enjeu majeur pour ERDF. L’entreprise doit réaliser un volume important de recrutements liés au renouvellement générationnel et doit adapter les compétences aux évolutions numériques et réglementaires. L’ensemble de ces éléments se traduit par une augmentation des besoins en formation des salariés d’ERDF sur les prochaines années. Dans le même temps, l’anticipation des nombreux départs à la retraite donne l’opportunité de faire un investissement particulier dans la transmission, le partage et la diffusion des savoirs, des savoir-faire et des gestes professionnels. Pour répondre à ce besoin urgent, ERDF a choisi de repenser et modifier son système de formation.

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1. Un mode de dispense des formations insatisfaisant

1.1. Le fonctionnement habituel

Aujourd’hui, les formations destinées aux Techniciens (principalement habilitantes) sont assurées par un organisme appartenant à ERDF qui se nomme Unité Opérationnelle de Formation (U.O Formation). Ces formations s’effectuent dans sept sites (Lille, Lyon, Nantes, Ottmarsheim, Gennevilliers, les Mureaux et Sainte Tulle) et chaque site a sa spécialisation. Par exemple, les travaux aériens sont dispensés à Ottmarsheim alors qu’à Gennevilliers ce sont les formations travaux souterrains. En complément, se développent localement des modules de professionnalisation et des chantiers école, qui sont autant d’initiatives locales qui complètent le PFU (plan de formation d’unité) en rappelant que les actions de « formation » ne sont éligibles au PFU que si elles réunissent un certain nombre de critères à développer.

1.2. Les limites de ce fonctionnement

Former son personnel représente un coût considérable pour l’entreprise et demande un gros investissement personnel de la part des salariés. Par exemple, un technicien d’intervention réseau doit approximativement suivre huit semaines de formations pour obtenir les qualifications de base. A cela, viennent s’ajouter des formations complémentaires ainsi que des recyclages qui permettent d’assurer l’actualisation et le maintien des compétences. Toute formation entraine une logistique importante : réserver des billets de train, réserver des nuits d’hôtel, prévoir la restauration, prévoir la récupération du temps de trajet, assurer des indemnités de grands déplacements, … L’agent sera également exposé à des risques d’accidents pour se rendre aux lieux des formations.

2. Un projet ambitieux lancé sous la bannière « Académie

des métiers »

Dans ce contexte, ERDF a mis en place l’Académie des métiers de la distribution d’électricité (AK). Des Réseaux Campus régionaux doivent s’établir dans une optique alliant proximité et optimisation géographique au sein des unités. Ce maillage doit permettre à la fois de garantir un niveau satisfaisant en matière de qualité globale (conditions d’accueil, logistique et intendance, variété des installations techniques et pédagogiques, sécurité des installations, maintenance immobilière, …) et de répondre à des objectifs d’optimisation économique, de foisonnement, de taille critique, et de taux d’occupation des sessions de formation.

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2.1. La Lorraine répond aux attentes nationales

Le 23 Septembre 2014, la Direction Régionale de Lorraine a inauguré un Campus de formations sur le site d’exploitation de Heillecourt. Ce Campus possède des infrastructures permettant de réaliser des travaux sur des installations intérieures ainsi que sur des chantiers écoles simulant les réseaux aériens et souterrains en basse tension (BT), deux salles de formation équipées en informatique, un atelier pertes non techniques, un atelier tableau postes distribution et un atelier clients professionnels et entreprises. Demain, une part beaucoup plus importante de formations sera donc assurée directement en région. Elles seront soit : - Délocalisées avec un formateur UOF se déplaçant sur le Campus = Formation dite

dédiée - Assurées par un animateur formateur (AF) local labellisé, nouvel acteur pivot du

dispositif = Formation dite délégable

2.2. Illustrations du Campus Lorraine

(Plus d’images en annexe P. 35)

1.1. Des résultats suivis de près

Les espérances de la direction nationale et régionale de ERDF sont fortes au regard de l’investissement réalisé et des ambitions de professionnalisme. Elles attendent donc un retour clairement évalué quantitativement et qualitativement de cet investissement.

Quelques données quantitatives : - Budget formation ERDF Lorraine > 1 million d’euros - Investissement Campus Lorraine : 400 000 euros - 1 emploi à plein temps - 1 200 agents ERDF Lorraine

- Niveau d’embauches annuelles de 50 salariés

Photo 1 : Bâtiment principal Photo 2 : Atelier de professionnalisation

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2. Un déploiement régional peu encadré

Le Campus a été construit et mis en place pour répondre aux directives du siège

mais aucun indicateur n’a été imaginé pour remplir, développer et rentabiliser le

centre. Les responsables du centre doivent donc imaginer et mettre en place tous

ces outils. C’est dans cette optique et pour répondre à cette problématique que mon

tuteur entreprise a souhaité faire appel à mes services.

II. Une étude bienvenue dans un contexte où tout reste à écrire

Après la récente ouverture du centre de formation en Lorraine, un certain nombre de

sujets reste à traiter pour développer et optimiser la gestion du centre de formation.

Afin de traiter un sujet prioritaire, il a fallu définir des critères de réussite et choisir,

selon ces critères, un sujet pertinent et utile au développement du centre de

formation.

1. Une problématique trop ambitieuse

Au commencement du projet, est apparue une première difficulté. La commande

initiale était audacieuse et avait la problématique suivante :

Comment faire connaître, assurer la rentabilité et le développement du

nouveau Campus régional de formation en Lorraine, membre de réseau

national des académies des métiers, qui a été inauguré le 23 septembre 2014 ?

Pour répondre à cette problématique, les livrables suivants étaient demandés :

- Construire des outils de pilotage et de communication. Le premier livrable

consistait à construire des outils de pilotage de l’efficacité et de la performance du

centre de formation où la rentabilité de l’investissement devrait être mise en

évidence.

- Evaluer la contribution à l’amélioration du professionnalisme. Le second livrable devait permettre d’évaluer l’apport du site en termes d’amélioration et de contribution au professionnalisme des salariés.

Qu’apporte le Campus Lorraine par rapport au dispositif antérieur ?

- Créer un réseau de référents et des savoirs. Pour finir, le troisième livrable

apporterait une réflexion sur la constitution, la mobilisation et la formalisation d’un

réseau de référents métiers au sein des agences reconnus pour leurs

compétences, leurs expertises et leur pédagogie. Ce troisième livrable incluait

une observation sur des pistes d’actions pour constituer une banque de données

des savoirs.

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Au vu des différents livrables demandés, un point d’alerte a été donné par un

enseignant de l’équipe pédagogique de Vaucanson. En effet, avec du recul, il fallait

se rendre à l’évidence que la mission devait être reformulée pour éviter de

s’éparpiller.

2. Focalisation sur un duo économique clé

Avant de se poser les questions prioritaires à traiter dans le cadre de l’étude de

faisabilité, il a fallu recadrer au plus vite le projet afin d’éclaircir les livrables attendus

par l’entreprise et définir mon rôle dans sa conduite.

Pour ce faire, une première exploration auprès du responsable du centre de

formation, des agents chargés de la programmation des formations et du tuteur

entreprise a été réalisée pour définir les critères de réussite de ce nouveau centre de

formation afin de se fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux

mais Réalistes et précis dans le Temps).

Les investigations réalisées ont permis de mettre en lumière différents critères de

réussite du centre de formation :

• Satisfaire les stagiaires utilisateurs (ergonomie, accueil,…)

• Satisfaire les managers (qualité des formations, agent opérationnel)

• Satisfaire l’Unité Opérationnelle de Formation (Respect de la qualité des

installations par rapport au cahier des charges)

• Etablir un plan de charge, plan d’ajustement (Totaliser les ressources)

• Réussir à labéliser des Agents Formateurs (Transmettre le savoir et le savoir-

faire)

• Faire apparaître les économies et répertorier l’ensemble des dépenses du

campus (Rentabilité économique et budget prévisionnel 2014/2015)

• Faire parler du Campus (Communication et évènementiel)

• Etre à la pointe des évolutions d’ERDF (LINKY), du contexte réglementaire et

politique (convergence réseau/clientèle)

Critère de réussite retenu pour le projet

Le commanditaire a alors proposé de se focaliser sur la rentabilité économique et le

budget prévisionnel et de travailler sur la problématique suivante : Comment

développer et déployer des outils de pilotage permettant de calculer la

rentabilité économique du campus de formation Lorraine et d’établir un budget

prévisionnel sur l’année 2015 ?

12

3. Reformulation et appropriation de la problématique

Pour bien comprendre la problématique, la première étape a été de définir ce

qu’était un outil de pilotage :

• Un outil de pilotage est un outil d’aide à la décision opérationnelle. Les outils

de pilotage doivent permettre de révéler une série d’indicateurs de

performance afin d’ajuster entre autre les dépenses du centre de formation de

Heillecourt.

Reformulation du besoin :

L’utilisation d’un outil de gestion de projet appelé la bête à corne a permis de

répondre aux questions suivantes : A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ? Dans quel

but ? Cet outil a servi à la reformulation de la commande du commanditaire dans le

but de cadrer le projet afin d’éviter de se diriger dans une mauvaise direction.

Description graphique du besoin

Une fois la problématique définie et validée par le commanditaire, il a été possible de

commencer un recueil d’informations permettant de créer et de déployer des outils

de pilotage.

Sur quoi

agit-il ?

Campus

A qui rend-il

service ? ERDF (DR

LORRAINE)

Produits

Outils de pilotage

But

Evaluer la rentabilité et établir le budget prévisionnel du centre de

formation de Heillecourt

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III. Elaboration d’un plan pour répondre à la problématique

Ce chapitre traite la phase du recueil d’informations et plus précisément la méthode

utilisée pour obtenir les informations capitales en vue de réaliser des scénarii

permettant de concevoir des outils de pilotage.

1. De la détermination des critères économiques au chiffrage

du budget prévisionnel

1.1. Une réflexion capitale pour aborder un recueil pertinent

La problématique posée soulève plusieurs questions essentielles auxquelles il

apparait primordial d’apporter des réponses pour prendre le temps de l’analyse et

mieux saisir les enjeux du projet.

- Comment fonctionne le Campus Lorraine ?

Cette question est charnière car elle permet :

• De bien assimiler les différents termes ou acronymes

• D’identifier les acteurs ainsi que leurs rôles

• De comprendre les enjeux du centre de formation

- Le nouveau centre de formation permet-il de faire des économies ?

L’enjeu est de démontrer que les formations réalisées au Campus permettent de

faire des économies. Si les économies sont avérées, l’étude pourra être valorisée

auprès de la direction régionale et nationale dans l’optique de débloquer un budget

afin d’investir dans les infrastructures et dans les embauches pour favoriser le

développement du centre de formation au regard de la qualité des formations

dispensées.

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- Comment établir le coût de fonctionnement et le budget prévisionnel du centre de

formation ?

Etant donné que 2015 sera la première année complète de fonctionnement du

Campus, il est important d’établir un plan de fonctionnement pour réaliser un budget

prévisionnel.

Le budget prévisionnel aura pour but de répertorier l’ensemble des dépenses du

Campus. Il permettra de mieux maîtriser les coûts et de se prémunir contre une

gestion non adéquate des ressources. Il fera ainsi office de feuille de route tout au

long de l’exercice de l’activité.

1.2. Les informations fondamentales à recueillir

Pour répondre à ces questions capitales, il y a un certain nombre d’informations

fondamentales à recueillir. En effet, c’est l’assemblage cohérent de toutes ces

informations qui permettra de construire les différents outils de pilotage.

Afin de créer des outils de pilotage permettant d’établir la rentabilité et le budget

prévisionnel du campus, il faut comprendre le fonctionnement, identifier les

paramètres de rentabilité et maîtriser les dépenses du campus. Pour ce faire, le

recueil a été dirigé sur les grands ensembles d’informations suivants qui sont

présentés dans le tableau ci-dessous avec les exploitations envisagées pour chacun

d’entre eux.

Tableau des informations nécessaires avec les exploitations envisagées

Informations nécessaires Exploitations envisagées

Le fonctionnement et le vocabulaire propre au Campus

Analyser le fonctionnement du Campus et le domaine de la formation en

général

Les critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des

économies

Créer une étude de rentabilité

Le chiffrage et la comparaison des éléments avant et après la

création du centre

Les éléments entrant dans le budget du centre de formation Etablir le coût de fonctionnement et le

budget prévisionnel du Campus

Le chiffrage du budget prévisionnel

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Un code couleur apparait dans le tableau ci-dessus car chaque grand ensemble

d’information permet de répondre aux questions prioritaires du projet. Il parait

important de pouvoir les identifier à l’aide d’un code couleur du fait qu’ils seront

abordés tout au long du rapport. Cela donnera ainsi une vision directe au lecteur sur

les sujets traités.

Voici la correspondance des couleurs :

• Comment fonctionne le Campus Lorraine ?

• Le nouveau centre de formation permet-il de faire des économies ?

• Comment établir le coût de fonctionnement et le budget prévisionnel du centre

de formation ?

1.3. Les objectifs des grands ensembles d’informations

- Le fonctionnement et le vocabulaire propre au Campus :

Les intérêts majeurs de ce grand ensemble d’informations sont :

• De comprendre les enjeux dans le but de confirmer, de supprimer ou de

rajouter des critères de réussite.

• D’identifier les différents pilotes pour cerner tous les acteurs qui gravitent

sur le campus permettant de comprendre le rôle de chacun afin de

respecter un ordre logique dans les interviews. Ainsi par exemple, il est

préférable de se rapprocher du responsable du Campus avant

d’interviewer les utilisateurs.

• D’assimiler les termes appropriés au Campus pour comprendre les

dénominations ou les acronymes en lien avec le Campus afin de parler le

même langage lors des différents débats.

- Les critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des économies :

Dans ce grand ensemble d’informations, le but est d’identifier des gisements

d’économies permettant de créer une liste de critères économiques afin de cadrer le

champ d’application de l’étude. Cette liste doit être validée par les responsables du

centre de formation avant de passer à l’étape suivante pour éviter toute perte de

temps ou égarement.

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- Le chiffrage et la comparaison des éléments avant et après la création

du centre :

Cette partie a pour intérêt de chiffrer chaque critère dans le but de confronter les

résultats avant et après la création du centre. Un premier constat pourra donc être

réalisé.

- Les éléments entrant dans le budget du centre de formation :

Cet ensemble d’informations est axé sur le principe d’un inventaire. Le but est de

lister toutes les dépenses qui ont été faites afin d’établir le budget de fonctionnement

du Campus. Cette étude a pour finalité d’optimiser la gestion courante du centre de

formation afin de mieux maîtriser les coûts et de se prémunir contre une gestion non

adéquate des ressources.

- Le chiffrage du budget prévisionnel :

L’objectif ici est d'évaluer à l'avance les dépenses envisagées et les ressources

nécessaires au fonctionnement du campus pour s’éviter d'éventuelles difficultés. Le

budget prévisionnel planifie et anticipe l'ensemble des dépenses courantes de

maintenance, de fonctionnement et d'administration du centre de formation de

Heillecourt. Toutes les dépenses à venir au Campus devront donc être listées.

1.4. Méthodes de recueil d’informations mobilisées

Comme dans toute phase préparatoire d’un projet, il a été nécessaire d’élaborer une

méthode de recueil d’informations pour pouvoir se donner une ligne de conduite à

respecter de manière à répondre à la problématique du projet et plus précisément

aux questions prioritaires du projet. Dans le tableau ci-après, vous trouverez d’une

manière synthétique les paramètres et la méthode de recueil d’informations utilisée

pour obtenir les différents éléments indispensables permettant de répondre aux

grands ensembles d’informations.

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Tableau des méthodes du recueil d’informations

Principales

informations

Méthode de recueil des

informations

Paramètres

Le fonctionnement et le

vocabulaire propre au

Campus

• Entretiens semi-directifs

• Etude documentaire

• Faits

• Situation naturelle

• Situation manipulée

• Recueil transversal

Les critères sur lesquels le

Campus peut permettre de

faire des économies


• Faits

• Méthode qualitative



Le chiffrage et la

comparaison des éléments

avant et après la création

du centre



• Faits

• Méthode quantitative


Les éléments entrant dans

le budget du centre de

formation


• Faits

• Méthode qualitative



Le chiffrage du budget

prévisionnel



• Faits

• Méthode quantitative


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2. Des documents et des interlocuteurs précieux

Afin de mener à bien les investigations, différents documents ont été collectés et

plusieurs collaborateurs ont été sollicités. Ci-dessous sont décrites leurs

contributions pour étayer les investigations.

2.1. L’étude de documents

Dans un premier temps, un recueil a été créé avec toutes les informations

concernant le fonctionnement du centre de formation ainsi que les données

permettant de comprendre les enjeux et les subtilités du nouveau centre de

formation. Une quantité importante de documents a été exploitée comme des :

- Powerpoint

- Chartes

- Procédures qualités

- Certificats de labélisation

La vigilance était primordiale pour ne pas s’égarer dans cette masse de documents

qui aurait pu vite faire perdre pied et détourner de la commande initiale. Un tri

méticuleux a été mis en place en se posant systématiquement la question sur

l’objectif et l’apport que tel ou tel document pourrait apporter.

2.2. Les entretiens

Responsable du centre de formation

L’interlocuteur pivot a été le pilote opérationnel du déploiement de l’Académie des

métiers Lorraine situé à Heillecourt (Grand Nancy). C’est auprès de cette personne

que la majorité du recueil d’informations a été réalisée. Des entretiens quotidiens se

sont déroulés auprès du responsable du Campus car il détenait la majeure partie des

informations qui ont été utiles pour réaliser le budget prévisionnel. En effet, en plus

d’être responsable du Campus, il a participé activement à sa construction et à sa

mise en œuvre. Il a été un allié précieux dans l’indication des tarifs des formations,

les coûts de l’outillage, les travaux à venir, ect…

Adjoint au directeur, délégué RH :

Le tuteur entreprise a participé activement pour donner des conseils ou pour favoriser la validation des différentes étapes du projet. Des points réguliers ont été réalisés avec lui pour le tenir informé sur l’avancée de l’étude de faisabilité.

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Contrôleur de gestion : C’est un expert dans la gestion de portefeuilles, le contrôle qualité ou encore

l’hypervision. De la mise en place de tableaux de bord au suivi du budget, le

contrôleur de gestion dispose de nombreux outils de pilotage. Il a donné des pistes

pour affiner, compléter et formaliser les recherches.

Gestionnaires de formation : Le rapprochement avec les gestionnaires de formation a été bénéfique. D’une part, il

a permis de récupérer des données concernant la liste des stages délégables et

dédiés accompagnés de leurs coûts pédagogiques. D’autre part, l’obtention du

cursus des stages en région et hors région a apporté une vision globale sur la

programmation et la gestion des formations. De plus, parmi les gestionnaires de

formations, se trouve la pilote des campus de la région EST. Il a été intéressant de

récupérer auprès de cette personne le travail qu’elle a commencé au sujet d’un outil

de pilotage dénommé IPACK permettant d’obtenir le taux d’occupation des salles, la

composition des formations, l’intitulé des stages dispensés, la planification des

stages…

3. La fiabilité du recueil d’informations

Lorsque l’on établit un recueil d’informations, il est important de savoir si les

informations récoltées sont fiables ou non. En effet, si l’on souhaite fournir un travail

approprié et de qualité, il faut toujours vérifier ou contrôler la provenance de ses

sources. C’est pourquoi on retrouve dans les paragraphes suivants le détail de la

provenance de chaque source en rapport avec les grands ensembles d’informations.

• Le fonctionnement et le vocabulaire propre au Campus: Tous les documents

consultés ont été rédigés par des experts de la direction nationale, de l’Unité

Opérationnelle de Formation (UOF), de la direction interrégionale et par les

différents pilotes des centres de formation régionaux. Ces écrits ont été rédigés

par des spécialistes et ont été présentés pour la plupart devant un public averti.

Les renseignements recueillis via ces écrits sont donc fiables.

• Les critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des économies : Les

échanges avec le tuteur entreprise, le contrôleur de gestion, les gestionnaires de

formations et le responsable du Campus de Heillecourt ont permis de lister les

critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des économies. Ils sont

tous les acteurs principaux du Campus et sont pour la plupart des experts dans

leur domaine. Les informations reçues de ces personnes sont donc fiables.

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• Le chiffrage et la comparaison des éléments avant et après la création du centre:

Pour chiffrer les frais engendrés par les formations avant et après la création du

Campus, des informations sur des documents internes concernant la partie

indemnité de remboursement des frais et les coûts pédagogiques des formations

ont été récupérées. Puis pour la partie logistique, des devis ont été faits sur les

sites internet de la SNCF et de MAPPY pour obtenir le prix des billets de train, le

temps de trajet et le prix du carburant. Au vu des documents internes et des sites

internet qui ont été consultés, ces informations sont assez fiables. Néanmoins, il

faut prendre en compte la fluctuation des tarifs des billets de train ainsi que du

prix du carburant.

• Les éléments entrant dans le budget du centre de formation : Les entretiens avec

le responsable du centre de formation ont apportés des précisions sur les

dépenses faites et prévues pour réaliser le coût de fonctionnement et le budget

prévisionnel du Campus. Un pointage précis de toutes les factures et des

comptes des dépenses a été réalisé pour veiller à n’omettre aucun coût de

fonctionnement du Campus que ce soit la rémunération des formateurs, les

brioches servies le matin ou encore le salaire de la femme de ménage. Les

précédents entretiens avec cet interlocuteur ont permis de s’apercevoir que le

suivi de ces différentes dépenses n’était pas optimum. Etant seul à gérer tout le

fonctionnement du Campus, il priorise la réalisation et le suivi des stages à la

gestion précise de la comptabilité. Ces informations sont donc moyennement

fiables. De plus, l’évaluation des dépenses pour le futur étant prévisionnelle, une

part d’incertitudes et d’imprévus limite la fiabilité des résultats.

• Le chiffrage du budget prévisionnel : Les informations recueillies avec les

commandes du responsable du centre de formation sont fiables étant donné

qu’elles sont confirmées par des factures. Il en est de même avec celles fournies

par le contrôleur de gestion qui est un expert en gestion reconnu par l’entreprise.

4. Cartographie des données

Une cartographie des données, qui est la colonne vertébrale du recueil

d’informations, est suggérée dans le tableau ci-après de manière à présenter:

- Les modes d’accès aux informations,

- les auteurs/interlocuteurs interviewés ou consultés,

- L’utilité des grands ensembles d’informations dans le recueil,

- La fiabilité

21

Tableau de la cartographie des données

Titre

Modalités de

recueil de

l’information

Auteur

Interlocuteur

Utilité pour

l’argumentation

l’analyse

Fiabilité

Le fonctionnement

et le vocabulaire

propre au Campus

Entretiens

Etude de

documents

- Pilotes Campus

- UOF (Labélisation,

procédure,..)

- ERDF (Charte,

carnet de route,…)

- Identifier les différents

interlocuteurs

- Comprendre les enjeux

du projet

- S’approprier les termes

techniques.

Fiable

Les critères sur

lesquels le

Campus peut

permettre de faire

des économies

Entretiens

- Tuteur entreprise

- Responsable du

Campus

- Contrôleur de

gestion

- Gestionnaires de

formations

- Identifier les gisements

d’économies

- Valider les critères

économiques par les

acteurs du Campus

Fiable

Le Chiffrage et la

comparaison des

éléments avant et

après la création

du centre

Entretiens

Etude de

documents

- Gestionnaire de

formation

- Documents internes

(Indemnités et

remboursement de

frais)

- Sites internet

(Mappy, SNCF)

- Chiffrer les critères

économiques du

Campus

- Faire un premier constat

assez fiable

Les éléments

entrant dans le

budget du centre

de formation

Entretiens

- Responsable du

centre de formation

- Lister toutes les

dépenses du Campus

Moyennement

fiable

Chiffrage du

budget

prévisionnel

Entretiens

Etude de

documents

- Contrôleur de

gestion/

Responsable

Campus

- Factures/

Commandes

- Evaluer et lister les

dépenses à venir pour le

Campus

Fiable

22

IV. Propositions de scénarii de solutions pour concevoir un outil de pilotage

Ce chapitre met en avant la capitalisation du recueil d’informations afin d’obtenir les

informations fondamentales dans le cadre de l’étude de faisabilité. Il révèle la

méthodologie employée et les étonnements qui sont apparus au fil des

investigations.

1. Une capitalisation du recueil d’informations riche en tout

point

A ce jour, le recueil d’informations répond aux cinq grands ensembles d’informations

décrits tout au long du rapport. Vous trouverez ci-dessous, un argumentaire sur

l’apport du recueil pour chacun des grands ensembles.

Le fonctionnement et le vocabulaire propre au Campus :

Il a été impératif de se documenter sur les enjeux, le contexte, le fonctionnement et

les interlocuteurs dédiés au Campus par l’intermédiaire de chartes, du carnet de

route, de procédures et de présentations Powerpoint. Ces documents ont été un

premier pas à la compréhension et à l’assimilation de plusieurs termes techniques.

Ils ont permis de repérer certaines subtilités comme par exemple la typologie des

formations dispensées. En effet, il existe deux cas de figure lorsque les formations

sont dispensées sur le Campus de Heillecourt :

- Soit c’est un salarié d’ERDF labélisé par l’Unité Opérationnelle de Formation

(UOF) qui dispense les formations. Dans ce cas la formation est dite délégable,

dispensée par un Accompagnateur Formateur (AF).

- Soit c'est un formateur de l’UOF qui dispense les formations. Dans cette

circonstance la formation est dite dédiée.

Il est nécessaire de différencier et d’assimiler ces termes techniques pour définir les

critères de rentabilité selon chaque catégorisation de formation (dédiée ou

délégable). Les gains ne sont pas les mêmes si les formations sont dispensées par

un AF ou par un formateur de l’UOF.

De plus, ce recueil a permis d’identifier les acteurs du Campus ainsi que leurs rôles.

Les différents points à traiter ont ainsi pu être vu directement avec le bon

interlocuteur. Par exemple, un gestionnaire de formation est plus à même d’expliquer

le cheminement entre la demande et l’inscription d’un agent à une session de stage

que le responsable du Campus. (Voir annexe P. 33 et P. 34)

23

Les critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des économies La synthèse des échanges avec le tuteur entreprise, le contrôleur de gestion, les

gestionnaires de formations et le responsable du Campus de Heillecourt a abouti à la

définition et à la validation des critères d’économie suivants :

- Temps de trajet - Coût des billets de train - Coût du carburant - Coût des nuits d’hôtel - Coût des repas du soir - Coût des petits déjeuners - Indemnité compensatrice suite à 5 jours de formation consécutifs - Coût pédagogique et durée pour les formations dédiées ou délégables

La situation géographique des centres de formation où sont habituellement

dispensés les stages est également un élément à prendre en considération car il fait

varier la valeur des critères économiques identifiés ci-dessus. Effectivement, le coût

d’un billet de train, d’une nuit d’hôtel ou encore le temps de trajet, dépendra de cet

élément. Après concertation, l’étude s’est basée sur les centres de formation UOF

les plus fréquentés par la Lorraine qui sont :

- Ottmarsheim - Lille - Gennevilliers - Lyon

Une ligne de conduite pour chiffrer les critères économiques a ainsi été établie grâce

à l’identification et la validation de ces critères économiques et de l’élément

géographiques par les différents acteurs du Campus de Heillecourt. De plus, dans

l’optique de fournir un premier bilan de rentabilité en début d’année 2015, il était

indispensable de réaliser ce cadrage préalable pour définir un champ d’action.

Chiffrage et comparaison des éléments avant et après la création du centre Le chiffrage du coût des nuits d’hôtel, des repas du soir, des petits déjeuners et de

l’indemnité compensatrice s’est fait à l’aide de documents internes et plus

précisément à l’aide de la base de remboursement des frais de déplacement valable

au 1er janvier 2014 au sein d’ERDF. Concernant la partie temps de trajet et

carburant, les sites internet de la SNCF et de MAPPY ont permis d’obtenir des devis

selon la situation géographique de chaque centre de formation. Pour finir mes

investigations, le rapprochement auprès du service formation a été utile pour obtenir

la liste des formations dédiées et délégables avec le coût pédagogique et la durée de

chacune d’entre elles. (Voir Annexes P. 36 et P. 37)

24

Ces deux grands ensembles d’informations qui sont le listing et le chiffrage des

critères économiques ont apporté un double intérêt :

- Le recueil, le chiffrage et la comparaison des critères de dépenses lorsque les

formations sont réalisées hors et en région.

- La découverte d’un étonnement. Un point a alerté l’attention lors des investigations

menées auprès des gestionnaires de formations concernant le coût des frais

pédagogiques des stages. Il s’avère que l’UOF facture à la Direction Régionale

(DR) Lorraine la totalité des frais pédagogiques lorsqu’un formateur de l’UOF se

déplace sur le Campus de Heillecourt. Cependant, lorsque c’est un

Accompagnateur Formateur (AF) qui dispense la formation, aucun coût

pédagogique n’est facturé à la DR Lorraine.

Exemple : Pour le stage Découverte Poste Source de 5 jours qui est dispensé à

Lyon dans un centre UOF, les coûts pédagogiques facturés à la DR Lorraine

s’élèvent à 1470 € par agent. Si le même stage est dispensé par un formateur UOF

au campus Lorraine les coûts pédagogiques sont identiques. En revanche, si c’est

un Accompagnateur Formateur (AF) qui dispense ce stage au Campus Lorraine

aucun coût n’est facturé.

Comment interpréter cela ? Il parait normal que la DR Lorraine participe

financièrement pour les droits d’auteur des supports pédagogiques de l’UOF ainsi

que pour la prise en charge du salaire du formateur UOF, mais il parait anormal que

la DR Lorraine paie le coût de fonctionnement des locaux de l’UOF alors que le

stage se déroule sur le Campus Lorraine. Il conviendrait de revoir la tarification des

coûts pédagogiques avec l’UOF dans un souci d’équité. Ce point sera traité par les

gestionnaires de formation qui sont en lien direct avec l’UOF.

Les éléments entrants dans le budget du centre de formation Afin d’établir le coût de fonctionnement du centre de formation et son budget

prévisionnel, un certain nombre d’éléments ont été collectés, notamment les

dépenses réalisées et celles à venir. Pour répondre à cette problématique, le

responsable du campus de Heillecourt a su me donner tous les éléments en sa

possession (prix de la globalité de l’infrastructure, prix des servantes, prix des

perceuses, prix des caisses à outils,…). Une fois ces éléments totalisés, le tuteur

entreprise a servi de lien pour contacter le contrôleur de gestion afin de classer par

famille de dépenses les différents éléments collectés.

25

Voici les différentes familles :

- Immobilier - Gros outillage - Travaux + Main d'œuvre + Matériel - Equipement des salles - Matériel + Outillage - Salaire du responsable - Repas du midi - Charges de structure

Le fait de classer les dépenses par famille permet de gagner en lisibilité et surtout

d’échelonner les dépenses dans le temps. Par exemple, une dépense en immobilier

sera lissée sur vingt ans, alors que du petit outillage aura un impact direct sur l’année

en cours. Cette étape est déterminante pour établir d’éventuels amortissements.

Chiffrage du budget prévisionnel En collaboration avec le responsable du centre de formation ainsi qu’avec le

contrôleur de gestion, les dépenses à venir ont été listées et un coefficient

multiplicateur a été appliqué pour les dépenses où la vision prévisionnelle reste de la

spéculation. (Voir annexe P. 38)

Voici un exemple : Le Campus a dépensé pour 30 000€ de repas du midi durant les

quatre mois d’ouverture sur l’année 2014. Pour obtenir le budget total sur l’année, il

suffirait de multiplier ce résultat par trois. Mais étant donné que le centre de formation

a pour vocation de se développer, il a fallu rajouter 0,5 au multiplicateur d’origine.

Durant cette étude, la question des repas a eu le mérite également de soulever un

étonnement. En effet, aujourd’hui le Campus Lorraine dépense 20€ par personne en

repas dans une brasserie se trouvant à proximité (5 min) du centre de formation.

Etonnement : Pourquoi, les repas ne sont pas assurés par la cantine entreprise qui

se trouve à 10 min en voiture ? Pour répondre à cet étonnement, des devis ont été

réalisés auprès de la cantine entreprise. Le prix d’un repas amélioré à la cantine est

de 17€/personne. Cette question, non traitée préalablement, a permis de faire valider

la solution « brasserie » par le responsable du centre de formation car la différence

de prix n’est pas assez importante pour compenser le temps de trajet et les risques

que cela engendre.

Pour conclure, l’année 2015 sera le premier jalon qui permettra aux indicateurs de

gagner en fiabilité du fait que le budget s’établira sur une année complète. Il faudra

donc notifier toutes les dépenses et s’assurer que chaque point a été traité et validé

au préalable.

26

2. Les résultats des traitements d’informations

Dans le tableau ci-dessous, on peut découvrir les trois questions prioritaires,

associées à son ou à ses grands ensembles d’informations accompagnées des

résultats attribués à chacun. Ce tableau synthétise le recueil d’informations du

commencement à la capitalisation.

Tableau des résultats des traitements d’informations

Co

mm

en

t fo

ncti

on

ne le

Cam

pu

s L

orr

ain

e ?

Le fonctionnement et le vocabulaire propre au Campus

Résultats

Compréhension du fonctionnement de la formation et du campus

Identification des acteurs du campus et de leurs rôles

Le n

ou

veau

cen

tre

de f

orm

ati

on

perm

et-

il d

e

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co

no

mie

s ?

Les critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des économies

Résultats

Identification des critères de rentabilités

Identification géographique des stages hors région

Validation des critères par plusieurs responsables (tuteur entreprise, responsable du

Campus et contrôleur de gestion)

Chiffrage et comparaison des éléments avant et après la création du centre

Résultats

Collecte des différents tarifs

Comparaison des dépenses avant et après la création du centre

Réalisation d’un premier bilan de rentabilité

Mise en évidence d’un étonnement

Co

mm

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co

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ud

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pré

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form

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?

Les éléments entrant dans le budget du centre de formation

Résultats

Identification des familles de dépenses

Collecte des dépenses du Campus

Chiffrage du budget prévisionnel

Résultats

Identification des dépenses à venir

Réalisation d’un tableau de dépenses

Mise en évidence d’un étonnement

27

3. Les scénarii de solutions

Suite au recueil d’informations, deux solutions se profilent. La première consisterait à

créer un support Excel avec tous les éléments récoltés tout au long de l’étude de

faisabilité. La deuxième solution serait d’articuler l’étude avec Ipack qui est un outil

de pilotage en cours de développement par une entreprise externe dédié à la

programmation et à la planification. Dans le tableau ci-dessous, apparaissent

différents critéres qui vont aider à la prise de décision pour réaliser le projet.

Tableau de solutions

Solution 1 : Excel Solution 2 : Ipack

Résultats

attendus

Outils de pilotage :

- Calcul de rentabilité

- Coût de fonctionnement et budget

prévisionnel

Outils de pilotage :

- Calcul de rentabilité

- Coût de fonctionnement et budget

prévisionnel

Activation de

démarche - Création d’un support Informatique sous

le logiciel Excel

- Intégration dans un support

informatique (IPACK) dédié à la

programmation et à la planification

Contraintes - 1ère année complète de fonctionnement du campus (2015)

- IPACK en cours de développement - Etablir un cahier des charges - 1ère année complète de

fonctionnement du campus (2015)

Ressources

- Tuteur entreprise

- Responsable du centre de formation

- Contrôleur de gestion

- Gestionnaires de formation

- Moi-même

- Tuteur entreprise

- Responsable du centre de formation

- Pilote de l’outil IPACK

(programmation/planification)

- Entreprise externe (Chrysalide) en

charge de réaliser l’outil IPACK

- Moi-même

Avantages - Peu coûteux

- Peu d’intermédiaire - Elaboration rapide

- Une interface capable de traiter plusieurs outils de pilotage

Inconvénients - Multiplication des interfaces de pilotage

- Coûteux - Intermédiaire externe - Délai de fabrication relativement long

28

Pour des raisons d’efficacité, la solution qui semble la plus judicieuse pour la phase

de réalisation est la solution 1. Ces outils sont primordiaux pour optimiser la gestion

du centre et doivent être créés rapidement. Du fait que l’outil IPACK est en cours de

création, la solution 2 sera probablement écartée pour le moment. Cependant, il est

fort probable qu’une articulation se fasse à l’avenir afin d’améliorer l’ergonomie des

outils de pilotage.

V. L’étude de faisabilité vue de l’intérieur

On pourra découvrir dans ce chapitre, mon rôle, les évènements formateurs, les

difficultés rencontrées ainsi que les compétences développées pour réaliser l’étude

de faisabilité du projet.

1. Ma contribution dans l’étude de faisabilité

Mon rôle dans l’étude de faisabilité a été de mettre en place une stratégie pour

récupérer bon nombre d’éléments permettant d’analyser et de comparer plusieurs

données.

Toutes ces données ont été validées oralement par les interlocuteurs en lien direct et

une seconde validation a été faite par le tuteur entreprise. Le cahier des charges

s’est écrit au fil des investigations et l’étude de faisabilité aura largement contribuée à

son éventuelle écriture.

Pour conclure, je n’ai pris aucune décision dans la partie faisabilité. Toutefois, j’ai

influencé fortement les décisionnaires par le biais de mes investigations.

2. Les difficultés et les compétences développées

2.1 Les difficultés

La principale difficulté fut de rentrer pleinement dans le projet, car il a été obligatoire

dans un premier temps de recadrer le projet pour éviter de s’éparpiller sur plusieurs

sujets à la fois. Cette difficulté a été surmontée grâce aux conseils de l’enseignant

qui corrige mes fiches de repérage.

29

La seconde difficulté fut de faire une partie du recueil d’informations à distance car

mon lieu de travail se situe à Thionville alors que le centre de formation se trouve

dans la région de Nancy (1 aller/retour = 160 km). Pour limiter les déplacements, des

prises de contact depuis mon lieu de travail ont été réalisées par le biais d’échanges

téléphoniques ou par mails avec les différents interlocuteurs afin de récupérer des

éléments utiles au projet.

2.2 Les compétences développées

- Management de projet

Pour mener l’étude de faisabilité du projet, j’ai appliqué une méthodologie relative à

la gestion de projet apprise tout au long des séquences écoles. Les étapes suivantes

ont été nécessaires pour conduire la partie faisabilité du projet :

• Cadrer le projet à l’aide d’un outil de gestion de projet et prendre en compte

les conseils prodigués par l’équipe enseignante pour recentrer la mission.

• Planifier dans le temps les différentes tâches à accomplir.

• Réaliser un recueil d’informations pertinent.

• Capitaliser le recueil d’informations et proposer des scénarii.

- Techniques de recueil d’informations "vivantes" et documentées

Durant ce projet, deux modes de recueil d’informations ont été utilisés :

• L’étude documentaire via des chartes, des Powerpoints, des procédures

qualités et des certificats de labélisation.

• Un rapprochement avec différents interlocuteurs par l’intermédiaire

d’entretiens semi-directifs où un certain nombre de thèmes ou de questions

ont été abordés. Les questions n’ont pas été posées dans un ordre exact ou

préétabli. Il y a eu davantage de liberté pour l’enquêteur comme pour

l’enquêté.

- Méthodes d’analyse documentaire

Pour l’analyse documentaire, il a été essentiel d’organiser et de comprendre le

contenu des documents pour viser et repérer les informations utiles à la

caractérisation du projet.

30

- Expression écrite et orale

La prise de parole fut déterminante pour exprimer son point de vue sur différents

sujets comme pour la détermination des critères de réussite par exemple ou encore

lors des différents entretiens menés pour obtenir les informations permettant d’étayer

le recueil. De plus, plusieurs fiches de repérage ont été réalisées pour établir des

points de contrôle sur l’avancée du projet. Pour finir, l’établissement d’un rapport sur

l’étude de faisabilité a fait appel à l’utilisation de l’expression écrite pour retranscrire

la méthodologie utilisée.

- Vérifier la concordance et l'authenticité de sources

Afin de réaliser un recueil d’informations approprié, la vérification de la concordance

et l’authenticité des sources a donné la possibilité de s’assurer que les informations

récoltées étaient fiables.

- Présenter et défendre des résultats

Le recueil d’informations a permis d’obtenir de nombreux résultats qui ont ensuite été

présentés et défendus par le biais d’une argumentation, comme par exemple

l’étonnement mis en évidence concernant les coûts pédagogiques facturés à la DR

Lorraine. Ce point a prouvé, par le biais de la liste des frais engagés concernant les

formations proposées par le Campus, qu’il y avait un problème d’équité selon les

formations délégables et dédiées.

- Etudier et proposer une solution pour un projet identifié et inventer des

scénarii

Pour conclure l’étude de faisabilité, deux solutions ont été proposées afin de donner

la possibilité au commanditaire de choisir entre plusieurs éventualités pour la

création des outils de pilotage et plus particulièrement pour calculer la rentabilité

économique du Campus et établir un budget prévisionnel de fonctionnement sur

l’année 2015. Cette démarche de scénarii démontre ma capacité à faire preuve de

créativité, à être force de propositions et à argumenter les choix possibles par le biais

d’un tableau croisant plusieurs critères, comme le mode de l’activation de la

démarche, les avantages et les inconvénients de chaque solution.

31

CONCLUSION

L’ambition de ce projet est très stratégique, à la fois à court terme mais aussi sur le

long terme, c’est tout l’intérêt de mes investigations mais aussi toute leur difficulté.

Pour les réaliser, j’ai mis en place une méthodologie que j’ai apprise au fil des

séquences école dans la gestion du projet.

En effet, j’ai tout d’abord cadré avec mon tuteur les besoins de l’entreprise afin de

déterminer une problématique précise. Puis il m’a fallu ordonner les étapes pour

établir un recueil d’informations dans le but de proposer des scénarii de solutions

pour réaliser le projet. Cela m’a amené dans un premier temps à bien comprendre le

monde de la formation ainsi que les éventuelles subtilités pour identifier les acteurs

et les enjeux politiques (dédiés, délégables,…). Ensuite, grâce aux collectes des

tarifs liés aux critères de rentabilité, il a été possible de faire des tableaux inter-

comparés pour mettre en lumière les gains réalisés pour les stages proposés au

Campus en prenant en compte l’aspect hors région ou en région. Pour finir, la

collecte des dépenses faites et à venir a eu pour but de chiffrer le coût de

fonctionnement du campus et d’établir un budget prévisionnel dans l’optique de

mieux maîtriser les coûts et de se prémunir contre une gestion non adéquate des

ressources.

Hormis le fait d’avoir eu la satisfaction de proposer des scénarii de solution pour

développer et déployer des outils de pilotage, j’ai également soulevé plusieurs

étonnements. Ceux-ci ont eu l’intérêt de susciter bon nombre d’interrogations du

point de vue économique concernant les coûts pédagogiques et les coûts dus à la

restauration, ce qui a apporté une valeur ajoutée à la commande initiale.

Pour finir, l’étude de faisabilité a apporté la preuve que le projet était envisageable

avant de se lancer dans sa mise en œuvre concrète. Cette étape fut incontournable

car au cas où le projet aurait dû être abandonné, l’étude de faisabilité aurait permis

d’économiser du temps et de l’argent dans des étapes ultérieures vouées à l’échec.

Cette phase fut très enrichissante comme le démontre les compétences développées

dans le chapitre précédent et je vais pouvoir commencer la réalisation du projet qui

sera présenté dans le futur rapport.

32

ANNEXES

CARTE DE FRANCE DES CAMPUS .......................... 33

ORGANIGRAMME SUR LES INTERLOCUTEURS

FORMATION LORRAINE ....................................... 34

ILLUSTRATIONS CAMPUS ....................................... 35

TARIFS DE DÉPLACEMENT ..................................... 36

COÛTS PÉDAGOGIQUES STAGES DÉDIÉS ............ 37

COÛTS PÉDAGOGIQUES STAGES DÉLÉGABLES. 37

ÉCHANTILLON DES DÉPENSES DU CAMPUS ....... 38

33

CARTE DE FRANCE DES CAMPUS

34

ORGANIGRAMME SUR LES INTERLOCUTEURS FORMATION

LORRAINE

Dép

art

:

Tra

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issio

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u

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n d

e f

orm

ati

on

de

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ge

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Direction Régionale

Champagne Ardenne

AK Champagne Ardenne

Claude Marcilly

(Responsable campus de

Chalons en Champagne)

Formateur Labélisé par

UOF


Alsace Franche comté

AK Alsace Franche comté

Patrick Riault (Responsable

campus d’Ottmarsheim)

Formateur Labélisé par

UOF

Unité Service Régionale (USR)

Emmanuel André

(Chef de l’Agence Régional de Formation

Est)

Unité

Opérationnelle

de Formation

(UOF)

7 sites en France

Lille-Croix

Les Mureaux

Gennevilliers

Ottmarsheim

Nantes-

Montluc

La Pérollière

Sainte Tulle

ERDF


Lorraine

AK Lorraine

Jean Luc Zimmermann

(responsable campus de

Heillecourt)

Formateur Labélisé

par UOF

Direction InterRégionale (DIR)

Isabelle Klam (Responsable Ressource Humaine RRH)

Déploiement de l’académie des métiers dans l’Est de la France

(Lorraine, Champagne Ardenne et Alsace Franche comté).

Adeline Laloi

(Gestionnaire de

formation sénior)

Chargé du remplissage

des AK Est.

Marylise Desailly

(Animatrice formation)

Interlocutrice privilégiée

de l’UOF afin d’assurer la

formation des salariés

Planification et

inscription des

agents ou

demande de

ressources

formateurs pour

les AK

Echange

sur les

possibilités

de réaliser

les

formations

en région

Planification, inscription et échanges sur

les ressources nécessaires pour réaliser

les formations

35

ILLUSTRATIONS CAMPUS

36

TARIFS DE DÉPLACEMENT

Pe

tit

dé

jeu

ne

r

Re

pa

s

Hô

tel

37

COÛTS PÉDAGOGIQUE STAGES DÉDIÉS

COÛTS PÉDAGOGIQUE STAGES DÉLÉGABLES

38

ÉCHANTILLON DES DÉPENSES DU CAMPUS