rapport d’enquête 2003 « la vision stratégique des dirigeants en … · 2006. 8. 25. ·...

Knowings / Enquête 2003 « vision des dirigeants en matière de Knowledge Management » - 31/07/2003

© Knowings 2003 sur 39

Rapport d’enquête 2003 « La vision stratégique des Dirigeants en matière de Knowledge Management »

Enquête réalisée par Knowings Avec le soutien de CCI de Lyon, du Grand Lyon, de l’ENSLSH Lyon et de DocForum



Sommaire

1. PRESENTATION DE KNOWINGS....................................................................................................................................................................... 3

2. PRESENTATION DE L’ENQUETE....................................................................................................................................................................... 5

3. SYNTHESE DES RESULTATS............................................................................................................................................................................ 9

4. LES TENDANCES DE L’ENVIRONNEMENT .................................................................................................................................................... 13

5. L’ENJEU KNOWLEDGE MANAGEMENT ......................................................................................................................................................... 15

6. LA SITUATION KM ACTUELLE......................................................................................................................................................................... 16

7. LE NIVEAU DE PRATIQUE SUR LES DIFFERENTES COMPOSANTES DU KM............................................................................................ 17

8. LES PRIORITES KNOWLEDGE MANAGEMENT ............................................................................................................................................. 20

9. LES BENEFICES ATTENDUS DU KNOWLEDGE MANAGEMENT.................................................................................................................. 22

10. LES DOMAINES AVEC UN ENJEU KM IMPORTANT ...................................................................................................................................... 24

11. LES DOMAINES DE L’ENTREPRISE LES PLUS ACTIFS EN KM ................................................................................................................... 25

12. L’UTILISATION DES OUTILS KM ..................................................................................................................................................................... 26

13. NATURE DES OUTILS KM UTILISES............................................................................................................................................................... 28

14. LES SPONSORS DU KM DANS L’ENTREPRISE............................................................................................................................................. 29

15. EXISTENCE D’UNE FONCTION KM DEDIEE ................................................................................................................................................... 30

16. LES SOURCES DE CONNAISSANCES DE VOTRE ENTREPRISE ................................................................................................................. 31

17. LES PRINCIPAUX FREINS AU DEVELOPPEMENT DU KM ............................................................................................................................ 33

18. QUESTION OUVERTE : LES ATTENTES VIS-A-VIS DES OUTILS ................................................................................................................. 35

19. QUESTION OUVERTE : L’ENJEU « COMMUNAUTE ».................................................................................................................................... 38

20. POST FACE ....................................................................................................................................................................................................... 42



1. Présentation de Knowings Knowings : Fa i re de l a ges t ion de l a conna issance un a tout s t ra tég ique des communautés p ro fess ionne l l es

Knowings, société française créée en 1999, est un éditeur de progiciels spécialisé dans la création de solutions de management des connaissances (Knowledge Management) et de e-collaboration. Soutenu par des partenaires de renom tels que Siparex, Knowings propose une offre globale de Knowledge Management qui combine deux solutions progiciels (Knowledge Management et Global Finder) et un ensemble de services complémentaires (conseil, intégration et assistance opérationnelle). Dans une économie globalisée, accélérée et de plus en plus fondée sur l’immatériel, les solutions Knowings développent la performance des entreprises en leur permettant de maîtriser les nouveaux facteurs clés de succès : la veille et l’accès à l’information, l’innovation, la diffusion du savoir, la collaboration à distance au sein de l’entreprise étendue (communautés métier, partenaires, clients…) et enfin la capitalisation et la valorisation de l’intelligence collective (savoir, savoir-faire, compétences et expérience), En libérant le savoir et en dynamisant les réseaux de compétences, Knowings valorise le premier capital de l'entreprise.

Les solutions Knowings s'adressent aux grandes entreprises, aux PME/PMI, aux administrations, aux collectivités locales et aux communautés professionnelles (fédérations, réseaux, syndicats, clubs, associations...). Knowings compte parmi ses clients de grands groupes français et internationaux présents dans l'industrie et les services.

Avec 90 références et plus de 17 000 utilisateurs, Knowings apporte une réponse aux nouveaux besoins du monde du KM : «Comment libérer l’intelligence collective des entreprises et des organisations pour accentuer la productivité et la performance métier».

Pour découvrir en détail les solutions Knowings :

www.knowings.com

Contact : [email protected]



Une o f f re g loba le combinant p rog i c ie l s e t se rv i ces complémenta i res

Pour aider ses clients à maîtriser toutes les dimensions de leurs projets KM et à en réussir toutes les étapes. Knowings propose une offre globale constituée de progiciels de Knowledge Management et de services complémentaires, mise en œuvre de manière séparée ou combinée en fonction des besoins de chaque client.

Cette offre globale et ciblée permet d’apporter une solution complète (technologie, expertise, assistance) et parfaitement adaptée à chaque type de projet KM. Elle permet :

De fédérer un réseau d’intelligence économique et d’automatiser les processus de veille. De faciliter le partage, les échanges et l’accélération de l’innovation dans les réseaux professionnels (communautés de pratique). De capitaliser, maîtriser et diffuser les connaissances et le savoir-faire pour constituer des référentiels métier. De collecter et exploiter les retours d’expérience. De valoriser et partager les bonnes pratiques. De fédérer une équipe projet, organiser et faciliter le travail en réseau au sein d’espaces projets collaboratifs. De rassembler les savoirs, faciliter les échanges, organiser un apprentissage permanent pour développer les compétences.

L’hébergement en mode ASP : Knowings est un des seuls acteurs du marché à proposer l’utilisation de ses logiciels en mode ASP. A ce jour 50% des clients Knowings ont choisi ce mode d’utilisation.

Les so lu t ions Knowings

KnowledgeManager Cette solution permet d’organiser le processus de partage des connaissances de l’entreprise et de dynamiser les réseaux collaboratifs internes et externes, via Intranet ou Internet. Entièrement paramétrable, Knowledge Manager couvre l’ensemble des fonctions de collecte, de catégorisation, d’échange, de collaboration, de recherche et de diffusion sélective de l’information GlobalFinder Global Finder est un « méta-moteur » de recherche permettant la recherche unifiée et multilingue d’information dans des sources hétérogènes, internes et externes à l’entreprise. Global Finder assure l’extraction de concepts et le classement automatique des résultats de recherche. Il assure également l’alerte personnalisée des utilisateurs sur les nouveautés détectées.

Une offre globale et ciblée sur les problématiques KM majeures des entreprises



2. Présentation de l’enquête 2.1. Objectifs de l’enquête

Cette enquête a été conçue et réalisée par Knowings, pour la troisième année consécutive. A l’occasion de cette édition 2003, la CCI de Lyon, le Grand Lyon, l’ENSLSH Lyon et l’association DocForum se sont associés à la promotion de l’enquête. Cette enquête vise à décrire les principales tendances et à comprendre la vision des Dirigeants sur le Knowledge Management (management des connaissances) autour de dix grandes questions :

1. Quels facteurs environnementaux poussent aujourd’hui les Dirigeants à s’intéresser au management des connaissances ? 2. Comment évaluent-ils la situation actuelle de leur entreprise en matière de KM ?

3. Quelles sont leurs priorités KM ? 4. Quels sont les bénéfices attendus, les domaines impactés ? 5. Quel est l’état des pratiques ? Quelles sont les principales démarches engagées aujourd’hui? 6. Quelles sont leurs attentes pour l’avenir vis-à-vis du Knowledge Management ? 7. Que pensent-ils des « communautés de pratique » ? 8. Quels sont les principaux sponsors du KM dans les entreprises ? 9. Quels facteurs freinent aujourd’hui le développement des outils KM ? 10. Existe-t-il une fonction dédiée au KM dans leurs entreprises ?

Les quatre dernières questions sont nouvelles dans l’édition 2003.

Connaître, comprendre & anticiper



Les objectifs de l’enquête sont multiples.

• Mieux connaître les attentes des Dirigeants en matière de management des connaissances. Cette enquête s’inscrit dans une démarche d’écoute et d’anticipation des attentes clients.

• Affiner cette connaissance en fonction des profils des entreprises, la problématique Knowledge Mangement pouvant

différer selon leur secteur, leur taille, leur zone d’activité, leur origine ou bien encore selon leur dimension internationale.

• Apporter une information utile aux décideurs intéressés par le sujet en leur permettant d’une part d’identifier les évolutions qui se dessinent depuis la dernière enquête KM réalisée par Knowings en 2002 et d’autre part de positionner leur propre organisation par rapport aux pratiques générales et sectorielles.

• Identifier les logiques de développement des pratiques KM dans l’entreprise. Il s’agit ici de comprendre qu’elles sont les

étapes successives de mise en place d’un système de management des connaissances. Sur cette base un « modèle de maturité » pourra être construit et validé.

• Pousser à une réflexion commune avec les Dirigeants lors des conférences organisées à l’occasion de la parution des

résultats.

2.2. Profil de l’enquête

Carac té r i s t iques généra les Date de réalisation : L’enquête a été réalisée entre mai et juin 2003. Mode de passation : Le questionnaire a été diffusé par Knowings sous forme de e-mailing et de distribution à l’occasion de divers

salon et conférences. Les questionnaires ont été remplis de manière autonome par les participants. Deux modes de participations leur ont été proposés : réponses sur questionnaire papier et réponse sur questionnaire on line.

Analyse : Le dépouillement et l’exploitation statistique de l’enquête ont été réalisés par Junior ESC Grenoble. L’analyse

des résultats a été effectuée par Knowings Questionnaires reçus : 262 réponses (y compris hors délais ou hors cible). Questionnaires traités : 251 réponses.



En 2003, l’enquête a été également diffusée en Espagne et auprès de certains clients internationaux. 41 questionnaires proviennent d’entreprises situées hors de France. La répartition des questionnaires est la suivante : France (210 questionnaires), Espagne (23 questionnaires) et International (18 questionnaires). Le présent rapport d’enquête est basé sur l’analyse des réponses issues des entreprises présentes en France (210 questionnaires) de manière à permettre tout à la fois une bonne représentativité de l’échantillon et une analyse des évolutions par rapport à l’enquête 2002. Les questionnaires des entreprises situées hors de France (Espagne ou international) ont été utilisées pour compléter l’analyse des réponses d’entreprises étrangères (tris croisés en fonction de l’implantation géographique).

Représenta t i v i té de l ’ échant i l l on La répartition par taille assure une intéressante représentativité. En effet, l’échantillon est composé pour : • 43% de petites entreprises c’est-à-dire d’entreprises dont l’effectif est inférieur à 100 personnes • Un quart (25%) d’entreprises de taille moyenne c’est-à-dire d’entreprises dont l’effectif est compris entre 100 et 1000 personnes • Un quart (25%) de grandes entreprises c’est-à-dire des entreprises dont l’effectif est supérieur à 1 000 personnes.

De même que pour l’enquête précédente, plus du tiers des personnes interrogées (37%) déclarent que leur entreprise présente une activité internationale à plus de 20%.

Répartition par effectifs

Non réponse7%

< à 10043%

1000 à 500010%

> à 500015%

500 à 10007%

100 à 50018%

Origine de l'entreprise

Non réponse

3%

France82%

Europe6%

USA7%

Autre2%



Plusieurs précisions peuvent être apportées par rapport aux profils de responsabilité des répondants. • La majorité des répondants sont des Dirigeants généraux ou

opérationnels (Direction Générale, R&D, Technique/Production, Marketing/Vente).

• Les spécialistes du KM représentent 12% de l’échantillon • On ne note pas de sur-représentation de la Direction Informatique qui

représente à peine 11% de l’échantillon. • Les fonctions « support », qui comprennent notamment les Directions

Finances et Ressources Humaines, restent faiblement représentées avec moins de 5% de l’échantillon.

Tout comme l’enquête précédente, la représentativité par secteur d’activité est assurée : • On peut quasiment dire qu’un répondant sur trois est issu de l’Industrie.

Les principaux secteurs représentés sont la métallurgie, la chimie / pharmacie, le BTP, l’énergie…

• Un peu plus de la moitié des répondants exercent dans le secteur des services. Les principaux secteurs représentés sont le conseil, l’informatique, la communication, la R&D ingénierie, la finance/assurance, les télécoms…

• Plus d’un répondant sur dix appartient à une institution ou à une communauté professionnelle. Les principaux secteurs représentés sont les fédérations professionnelles, l’administration, l’enseignement, les collectivités locales, les hôpitaux…



3. Synthèse des résultats L’analyse des résultats de l’enquête KM 2003 permet d’identifier quelles sont les caractéristiques et tendances majeures des pratiques de Knowledge Management en France. Avant de détailler chacun des résultats dans la suite de ce rapport, il est utile de dégager les points les plus importants afin de permettre une vue d’ensemble et de mettre en exergue les évolutions majeures.

Pr io r i té à l a p roduc t i v i té Alors qu’en 2002 les Dirigeants semblaient lier leurs démarches KM à la fois à une recherche de performance externe (concurrence, innovation) et à une recherche d’efficacité interne (organisation en réseaux, développement du capital humain…), l’orientation 2003 est clairement la recherche d’une plus grande productivité. Ainsi les facteurs organisationnels (multilocalisation, réorganisation, NTIC…) prennent de l’importance pour expliquer l’enjeu KM aux yeux des Dirigeants. De même les bénéfices attendus ont changé : Renforcement de la productivité, gain de temps, accroissement de l’efficacité commerciale et amélioration des relations clients sont désormais les premiers retours sur investissements attendus, bien avant le développement d’une culture de partage ou l’accélération du développement des compétences privilégiés en 2002. Dans un contexte économique incertain, l’heure est au pragmatisme : le Knowledge Management doit d’abord et avant tout contribuer à la productivité.

La p roduc t i v i té KM es t en in te rne , sur l e « cœur de mét ie r » Pour rechercher cette amélioration de productivité, les Dirigeants font le choix de priorités KM tournées vers l’interne. Il s’agit de préserver et de mieux exploiter le capital de « connaissances métier » existant de l’entreprise : exploiter l’expérience, protéger les connaissances clés, partager les compétences et diffuser les bonnes pratiques au sein des équipes. L’accès aux nouvelles connaissances (innovation, veille…) ou connaissances externes (clients, partenaires…) apparaissent toujours secondaires. Les petites entreprises ne disposant pas toujours d’un capital expertise interne suffisant, iront cependant le rechercher plus fréquemment à l’extérieur, essentiellement sur le web, auprès de leurs clients et dans les événements professionnels de leur secteur. Les principaux retours sur investissement sont attendus sur les activités « cœur de métier » : vendre, concevoir et innover, produire. Comme en 2001 et 2002, les Dirigeants considèrent à l’évidence le Knowledge Management comme un véritable levier de performance « métier » : pour les responsables de ces activités, la mesure du ROI ne fait pas partie des principaux freins au développement des pratiques de management des connaissances. Les Dirigeants privilégient des projets de « KM appliqué », focalisés sur le métier de base de l’entreprise, contribuant directement et visiblement à la performance.



Progresser en « t rava i l l an t au t rement » Au travers des différents thèmes abordés dans cette enquête, il apparaît une volonté de « travailler autrement ». En effet, les Dirigeants semblent associer leur recherche de productivité à la promotion de nouvelles pratiques d’organisation :

• importance reconnue du travail en réseau, des nouvelles technologies et des réorganisations, • priorité accordée à une meilleure exploitation des savoirs internes et au développement de pratiques de partage, • recherche de productivité par une l’amélioration d’efficacité plus que par une baisse des coûts, • identification du management même comme domaine fortement impacté par le KM, • intérêt porté aux communautés de pratiques.

Au travers de cette volonté de renouvellement du fonctionnement des entreprises, on peut voir la confirmation que les démarches de management des connaissances concourent à l’apparition de nouvelles formes d’organisation, basées sur le réseau, le capital savoir et la e-collaboration, mieux adaptées au paradigme économique actuel.

Une p lus g rande matur i té des out i l s KM Les Dirigeants reconnaissent une plus grande maturité aux outils de Knowledge Management et notamment aux progiciels disponibles sur le marché. Ainsi la maturité des NTIC1 est considérée par les Dirigeants comme le troisième facteur rendant important le management des connaissances pour leur entreprise. La disponibilité nouvelle d’outils adaptés et plus matures semble révéler l’enjeu KM aux yeux des Dirigeants en rendant possible certaines pratiques auparavant inaccessibles. Cette opinion se traduit en actes puisque la part des outils progiciels est passé de 33% à 41% entre 2002 et 2003 (les outils spécifiques passant de 50% à 39%). Ce développement des outils standards est plus fort encore dans les entreprises les plus en avance. La diffusion des différents outils de KM reste identique à celle de 2002 : Les outils largement diffusés et appréciés, les « standards », sont les Intranets, les outils de veille et les outils collaboratifs (agendas partagés, groupware…). Sur ce socle dont dispose une large part des entreprises, les outils en fort développement, les « stars », sont les bases de connaissances, les portails et les applications e-collaboratives (workflows). Plus matures et de plus en plus « progicialisés », les outils technologiques apparaissent plus adaptés aux pratiques KM, facilitant par la même l’initiation de nouveaux projets et le développement des démarches engagées.

Une ges t ion dé fens ive du « cap i ta l humain » Au-delà de la recherche de productivité et de performance opérationnelle qui préoccupe en priorité les managers, la gestion du capital humain reste une préoccupation fortement associée au KM. Ainsi le « développement et la mobilisation des compétences » et « l’animation des réseaux internes » restent parmi les priorités tandis que le « développement d’une culture de partage » ou « l’acquisition accélérée de nouvelles compétences » figurent en bonne place dans le classement des bénéfices attendus du KM. Cette préoccupation RH semble aujourd’hui essentiellement défensive : l’importance accordée à la mobilité du personnel diminue au bénéfice d’une attention plus grande sur la question des départs à la retraite (x2 par rapport à 2002). De même, si « l’intégration des nouveaux collaborateurs » ne figure pas parmi les principaux bénéfices attendus, la « limitation des pertes de savoir » se place en cinquième position. Notons enfin la quasi-absence des DRH parmi les principaux sponsors du KM malgré leur légitimité évidente sur la question du capital humain.

1 Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication



Les communautés de p ra t ique , source de p rogrès L’enquête 2002 avait révélé la place importante que les Dirigeants accordent aux communautés de pratique. L’enquête 2003 leur a permis d’expliquer leur vision : Les communautés apparaissent à leurs yeux comme des dispositifs essentiels d’une part pour permettre à l’entreprise d’évoluer et de progresser (communautés créatrices de nouveaux savoirs métiers) et d’autre part pour adapter son fonctionnement aux nouvelles exigences de productivité (communautés source de performance opérationnelle). Pour eux, les communautés de pratiques ne sont pas une fin en soi mais des outils qu’il faut manager, au service d’une stratégie plus large.

Une responsab i l i t é KM encore ma l ce rnée Si l’existence d’une fonction dédiée au KM concerne d’ores et déjà une entreprise sur quatre, la responsabilité du Knowledge Management ne semble pas encore clairement attribuée dans les entreprises. Le plus fréquemment (43%), la Direction Générale est directement désignée comme responsable du management des connaissances, ce constat étant encore accentué dans les petites entreprises (57%). Viennent ensuite les Directions opérationnelles (commercial, production, marketing…) qui sont les sponsors désignés dans plus d’un cas sur quatre. Plus la taille de l’entreprise est importante, plus les spécialistes KM (Knowledge managers et documentalistes) deviennent présents (jusqu’à un cas sur trois pour les entreprises de plus de 5 000 personnes).

Un dép lo iement p rogress i f du KM (modè le de matur i té) L’enquête 2003 confirme que nous sommes entrés dans une ère nouvelle, celle d’un développement plus mature du management des connaissances, lequel devient progressivement un levier de management essentiel pour adapter les organisations aux exigences de l’économie actuelle : travail en réseau, valorisation du capital immatériel, innovation continue, rapidité. Bien qu’encore minoritaires, les pratiques KM ne sont plus le fait de quelques « pionniers » : plus du tiers des Dirigeants déclare que leur entreprise a une démarche KM active (en place + en cours) sur les activités cœur de métier (vente, production, conception). De même, une majorité de Dirigeants se déclarent prêts ou en avance en matière de management des connaissances. Le développement des pratiques KM se fait progressivement dans chaque entreprise, suivant le degré de maturité atteint. En effet, les pratiques managériales se développent selon une logique cohérente, dans le cadre des stades successifs de maturité. A chaque stade correspond un type de pratiques caractéristiques. Au travers des résultats, on constate que le développement KM se fait :

1. D’abord par la mise en place d’outils et de premières expériences pilotes. C’est « l’ère des pionniers ». 2. Ensuite par la mobilisation des Dirigeants, de premières évolutions culturelles (prise de conscience) et le développement de

projets KM véritablement orientés métier. C’est « l’ère des leaders ».

3. Enfin par une démarche plus structurée intégrant la définition d’une véritable politique KM en phase avec la stratégie de l’entreprise, la mise en place d’une organisation adaptée, la définition d’un cadre de cohérence méthodologique et technologique, la création d’indicateurs spécifiques… C’est alors « l’ère de la maturité ».



• Avant-gardistes • Initiatives isolées • Domaine restreint• Premiers outils internes

• 1 Sponsor pionnier• Initiative soutenue • Un domaine pilote• Focus : outil et pratiques• Cercle restreint d’utilisateurs

• Engagement Dir. Opér.• Un projet structuré• Pratiques de communauté• Outils perfectionnés• Mobilisation hommes• Plusieurs domaines

• Implication DG• Démarche et organisation KM • Outils harmonisés et déployés• Communautés métiers animées• Indicateurs KM• Plusieurs Dir. Opérationnelles

Stratégie KM / Business• Intégration KM / process métiers• Communautés intra / extra• Tableau de bord KM• Domaines clés

Technologie

Processus KM

Mobilisationmanagement

Conduite changement

Politique KMOrganisation

Processus KM

Découverte

Expérimentation

Application

Généralisation

Institutionnalisation

Indicateurs

Technologie


Conduite changement

Politique KMOrganisation

Indicateurs

Conduite changement

Indicateurs

Politique KM

Organisation

Mobilisation management

Technologie

Processus KM

Politique KM

Organisation


Technologie

Processus KM

Conduite changementIndicateurs

Conduite changement

Indicateurs


Technologie

Processus KM

Politique KM

Organisation

Degré de maturité

Nature de l’effort

Comme en 2002, les résultats de l’enquête 2003 correspondent pour beaucoup au passage à la seconde phase, l’ère des leaders : les managers s’impliquent, des projets véritablement orientés « métier » s’engagent, des outils technologiques plus matures se diffusent plus largement au service de retours sur investissement plus clairement identifiés. De même, les principaux freins que les Dirigeants identifient pour le développement du KM correspondent aux nouveaux défis de l’ère des leaders : définition d’objectifs et de politique KM, implication des Dirigeants, indicateurs et mesure des résultats… En s’appuyant à la fois sur les résultats de cette nouvelle enquête et sur l’expérience terrain de Knowings, nous pouvons compléter et enrichir le modèle de maturité conçu en 2002. Une synthèse vous en est présentée ci-dessous2, décrivant cinq grandes phases de développement des pratiques KM dans l’entreprise et identifiant pour chaque phase, les domaines sur lesquels les entreprises portent leurs efforts.

2 Il ne s’agit bien sûr que d’un modèle, simplifiant la réalité pour la rendre intelligible. Mais ce modèle pourra néanmoins être utile à chaque lecteur pour évaluer le positionnement de sa propre entreprise.



4. Les tendances de l’environnement Travailler autrement pour s’adapter à la réalité économique actuelle

• Comme en 2002, c’est d’abord la pression concurrentielle qui s’impose comme le facteur qui explique le plus l’importance du KM aux yeux des Dirigeants. Le KM apparaît ici comme une réponse de compétitivité.

• C’est ensuite le besoin de travailler en réseau et sur plusieurs sites qui explique le plus

l’enjeu KM. Ce facteur prend de l’importance en 2003 et figure désormais en deuxième position. Le Knowledge Management est ici considéré comme un levier organisationnel, source de souplesse et de productivité.

Tendances Classement n°1 Classement n°1, 2 ou 3

Concurrence accrue 22% 41% Multilocalisation / Travail en réseaux 13% 33%

• Ce fonctionnement en réseau est rendu possible par la maturité accrue des nouvelles

technologies (NTIC), Cette maturité est de plus en plus seconnue par les Dirigeants. C’est aujourd’hui à leurs yeux le troisième facteur explicatif de l’ « enjeu KM ».

• L’innovation est le quatrième facteur le plus reconnu par les managers. Notons néanmoins que ce facteur rétrograde cette année

de la 2ème à la 4ème place. Dans un contexte économique plus difficile, les Dirigeants y sont sans doute moins sensibles, privilégiant la productivité sur le développement.

Force est de constater l’importance croissante des facteurs liés à l’organisation : les facteurs « réorganisations » et « multilocalisation / travail en réseau » connaissent cette année un meilleur classement qu’en 2002. Les managers éprouvent le besoin de travailler autrement, de rechercher des modes de fonctionnement plus souples et transversaux. Ils y semblent d’autant plus sensibles qu’ils reconnaissent la maturité croissante des NTIC, ce qui rend désormais possible à leurs yeux un saut significatif en matière de qualité et de productivité. Les enjeux humains (mobilité du personnel, départs à la retraites) restent important : un Dirigeant sur trois classe l’un de ces derniers parmi les trois facteurs majeurs. Cependant, l’importance relative de ces facteurs évolue sensiblement : Ainsi, l’importance due facteur « mobilité du personnel » décroit tandis que celle du « départ à la retraite » s’accroit fortement (pourcentage multiplié par deux depuis 2002). La question RH semble se déplacer, renforçant les problématiques de capitalisation du savoir-faire des anciens partant en retraite.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Concurrence accrue

Mult i- loca lisa t ion / Tra v a il e n ré sea u

Ma turité des NTIC

Innov a t ion accé lé ré e

Réorganisa t ion

Mobilité a ccrue du pe rsonne l

Nouv ea ux ma rché s

A llia nce s/ Pa rtena ire s

Réduct ion cy cle de v ie produits

Press ion sur les marge s

Dépa rts à la re t ra ite

Mondia lisa t ion des marché s

Fus ion/ A cquis it ion

Déré gle me nta t ion

Perte de monopole

NR

Tendances majoritairement choisies comme les plus importantes

Identifiez et classez par ordre d'importance les trois principaux facteurs qui rendent la gestion des connaissances importante pour votre activité



Selon le profil de leur entreprise, la vision des Dirigeants n’est pas la même. • Pour les communautés, la question « multilocalisation / travail en réseau » prime assez logiquement (60%) alors que

« concurrence accrue » n’est à l’évidence pas un facteur d’importance primordiale. • Les entreprises moyennes et grandes (> 500 personnes) apparaissent plus sensibles que les autres au facteur « départ à la

retraite ». • Les petites et moyennes entreprises (< 1 000 personnes) semblent plus sensibles que les grandes au facteur de maturité des

NTIC. Sans doute les grandes entreprises ont-elles eu accès plus tôt à la technologie. • Si les facteurs majeurs restent les mêmes quelque soit la taille de l’entreprise, certaines nuances témoignent de sensibilités

particulières :

Comme l’année dernière, les petites entreprises (< 100 personnes) accordent une importance particulière aux facteurs d’innovation et aux nouveaux marchés.

Les entreprises moyennes (100 à 1 000 personnes) privilégient les facteurs liés à la productivité (NTIC, cycle de vie des produits, pression sur les marges, mobilité).

Les grandes entreprises (> 1 000 personnes) sont davantage focalisées sur les questions organisationnelles (réorganisation, fusions…) et RH (notamment sur le sujet des retraites).



5. L’enjeu Knowledge Management Une réelle prise de conscience

La tendance 2002 se confirme cette année, les managers sont aujourd’hui prêts à reconnaître l’importance des outils KM dans leur activité, un tiers d’entre eux les considèrent même comme « très importants ». Si le mode de passation implique un recul à prendre quant aux résultats de cette enquête (les Dirigeants ayant en effet accepté de répondre, sont probablement plus intéressés que les autres par les problématiques KM), nous devons néanmoins constater l’évolution dans le comportement des managers quant à l’intérêt des stratégies KM. Cette prise de conscience touche tous les secteurs d’activité et on peut noter que les institutions et les communautés sont visiblement plus sensibles qu’en 2002, même si les décideurs institutionnels restent les moins convaincus de l’intérêt du KM aujourd’hui. Cette prise de conscience unanime se retrouve encore plus marquée dans les très grandes entreprises (> 5 000 salariés) où plus de la moitié des managers considèrent le KM comme un facteur de perrfomance essentiel à leur réussite.

De même, les entreprises présentes sur les marchés étrangers se sentent davantage concernées par la préservation et l’exploitation des connaissances, puisque 41% d’entre elles considèrent le KM comme « très important » contre 32% des entreprises présentes uniquement sur le marché français. Les résultats varient légèrement selon les responsabilités des répondants. Les Directions R&D et Informatique reconnaissent plus volontiers les enjeux que représentent les outils KM, c’est pourquoi ils sont respectivement 56% et 48% à les considérer comme « très importants » pour leur activité.

Plutôt important54%

Très important36%

Pas important0% NR

3%Peu important

7%

Comment jugez vous l’importance du Knowledge Management pour votre activité dans les 2 ans qui viennent ?



6. La situation KM actuelle Un niveau de maturité stable

Le niveau de maturité des entreprises vis-à-vis du KM reste globalement stable par rapport à 2002. Si le nombre d’entreprises prêtes ou en avance est stable (15%), le nombre d’entreprises en retard ou dépassées a très légèrement augmenté (45% contre 41% en 2002) ce qui témoigne plutôt d’une prise de conscience de l’intérêt du KM pour leur activité et d’une volonté de progression. Les entreprises étrangères ayant répondu à l’enquête semblent beaucoup plus avancées et engagées dans leurs stratégies KM, en effet, 4 Dirigeants étrangers sur 5 se considèrent prêts ou en avance contre seulement 1 sur 2 en France. Ces résultats peuvent s’expliquer de plusieurs manières : démarches KM plus précoces et plus volontaristes engagées dans les pays anglo-saxons, entreprises étrangères ayant répondu à l’enquête accèdent à l’international et sont probablement parmi les plus performantes sur leur marché domestique, prise de conscience plus forte de l’intérêt du KM et des bénéfices à en retirer… Le niveau de maturité évolue selon les caractéristiques de l’entreprise :

• La proportion d’entreprises en retard ou dépassées reste forte dans tous les secteurs (en moyenne 47%), mais les institutions sont le secteur majoritairement en retard alors que celui des services, en retrait ces dernières années, connaît comme les communautés un fort développement et devient ainsi le secteur majoritairement le plus en avance.

• Les Directions les plus en avance restent les Directions opérationnelles dont notamment la Technique/Production. Le plus

grand retard est à noter auprès des Directions fonctionnelles qui sont pour les deux tiers en retard voire même dépassées. Les Directions Informatiques, ayant accès aux outils et capable de les exploiter, s’estiment être le moins en retard.

• En matière de taille, les entreprises les plus petites (< 100) et les plus grandes (> 5 000) sont celles dont les Dirigeants sont les

plus nombreux à se déclarer en avance (20 à 30% contre 4 à 6% dans les autres segments de taille). De même, les entreprises moyennes (100 à 1 000 personnes) sont les plus nombreuses à se reconnaître en retard. Logiquement les plus grandes entreprises apparaissent les plus en avance et les moins en retard.

Secteurs En avance Prêt En retard Dépassé Industrie 9% 40% 47% 4% Service 17% 41% 36% 5% Institutions 13% 26% 57% 0% Communauté 20% 40% 40% 0%

En matière de Knowledge Management, vous considérez vous : prêt et en avance, prêt, en retard ou dépassé ?

Dépassé4% Prêt et en avance

15%

Prêt38%

NR3%

En retard41%



7. Le niveau de pratique sur les différentes composantes du KM Des entreprises toujours plus actives mais un léger retard persiste

Une démarche KM se caractérise par différentes composantes :

la formalisation d’une politique (priorités, objectifs, principes…)

la définition de processus spécifiques (capitalisation, veille,

retours d’expériences…)

la mise en place d’une organisation spécifique (fonctions dédiées, responsabilités…)

la mobilisation du management (sponsors, pilotes, relais…)

la constitution d’indicateurs de fonctionnement et de résultats

le développement d’une culture de partage (valeurs, usages,

objectifs, incentives…) le déploiement d’outils informatiques adaptés (bases de

connaissances…)

Pour chacune de ces composantes KM, l’enquête a interrogé les Dirigeants sur le niveau de pratique de leur entreprise. Les résultats montrent que le KM correspond à des pratiques encore minoritaires mais que ces pratiques connaissent une phase de développement important :

• Aucun composant KM ne connaît de pratiques « développées » ou « maîtrisées » par plus du tiers des répondants. • Comme en 2002, aucun domaine KM ne connaît de pratiques « maîtrisées » par plus de 10% des entreprises. • La Technologie reste le composant qui connaît la meilleure maîtrise, il s’agit véritablement du point d’entrée des démarches

KM.

2 1 %

2 2 %

2 1 %

2 3 %

2 3 %

3 0 %

3 9 %

3 7 %

3 5 %

3 7 %

4 1 %

4 1 %

2 9 %

3 0 %

2 4 %

2 1 %

2 4 %

1 9 %

1 9 %

2 1 %

1 6 %

8 %

1 1 %

8 %

9 %

9 %

1 1 %

7 %

5 %

7 %

4 %

6 %

4 %

1 %

5 %

-45% -25% -5% 15% 35% 55% 75% 95%

Technologie (out ils NTIC)

Proce ssus de manageme nt de sconna issance s

Mobilsa t ion du manage ment surle KM

Polit ique KM (prior ités KMdé clinée s de la st raté gie )

Conduite du change ment

Organisat ion (fonct ions KM,communauté s mé t ie r… )

Indicate ur de performance

Pour chacun des critères suivants, indiquez le niveau de pratique actuel de votre entreprise

Sans action Initiatives Actif Développé Maîtrisé



L’enquête 2003 montre que les entreprises ont essentiellement porté leurs efforts sur :

• La technologie : 33% des répondants se situent à un niveau « maîtrisé » ou « développé », + 50% se situant au stade « actif » ou « initiatives ». Seulement 12% d’entre eux se disent « sans action ».

• La mise en œuvre de processus et de pratiques KM: 18% se disent à un niveau « maîtrisé » ou « développé », 55% « actif » ou « initiatives », 22% « sans action ».

• La mobilisation du management : 13% estime atteindre un niveau « maîtrisé » ou « développé », 60% « actif » ou « initiatives », 23 % « sans action ».

Le principal retard concerne les indicateurs de performance où seul 9% des répondants estiment que leur dispositif de mesure et de pilotage KM est maîtrisé ou développé, 46% le considérant actif et 39% reconnaissant ne mener aucune action dans ce domaine. L’appartenance sectorielle impacte visiblement le niveau de pratique des différents composants. Ainsi, on notera une fois encore un léger retard des institutions mais également leur réelle prise de conscience qui se traduit par un taux élevé de prise d’initiatives (39% en moyenne sur l’ensemble des composants contre une moyenne de 28% pour les autres secteurs). Dans ce secteur, seul la Technologie semble être développée, cela correspond à la première étape du modèle de maturité, véritable point d’entrée des démarches KM aujourd’hui. La taille semble également être un facteur conditionnant le niveau des pratiques. Ainsi les petites entreprises (<100 salariés) et les très grandes entreprises (> 5 000) sont systématiquement plus actives et ont souvent une meilleure maîtrise des outils que les entreprises. Tout comme en 2002, l’agilité des petites entreprises et la puissance de grands groupes peuvent expliquer ce phénomène.



Le modèle de maturité évoqué en 2002 semble confirmé. Selon ce modèle, les pratiques managériales (politique, management, outils, organisation…) ne sont pas indépendantes les unes des autres mais s’organisent de manière cohérente, dans le cadre de différents états caractérisant les stades successifs de maturité KM de l’entreprise. A chaque stade, correspond une problématique spécifique qui conduit l’entreprise à se focaliser sur certaines pratiques. • Lors des étapes de découverte et d’expérimentation, les applications sont ciblées sur des périmètres et des sujets restreints. La

priorité réside dans la mise au point d’une pratique nouvelle, démontrant l’intérêt du projet. Dès lors les premiers efforts de l’entreprise sont logiquement ciblés sur les outils (technologie), les processus et la mobilisation des leaders.

• Lors des étapes d’application et de généralisation, l’enjeu réside dans le déploiement de la démarche à plus grande échelle, sur de nouveaux sujets de nouveaux acteurs. Les efforts s’orientent donc sur les questions de la conduite du changement, de la politique et de l’organisation.

• Enfin, lors des étapes de généralisation et d’institutionnalisation, la démarche prend une dimension stratégique, mettant en avant la question de la mesure et donc du tableau de bord et des indicateurs

ExpérimentationExpérimentation

ApplicationApplication

GénéralisationGénéralisation

InstitutionnaliséInstitutionnalisé

DécouverteDécouverte

Degré de maturité

tempsTechnologie

Processus KM


Conduite changement

Politique KM

Organisation

Indicateurs

Technologie

Processus KM

Mobilisationmanagement Politique

Technologie

Processus KM

Mobilisation managt.

Indicateurs

Technologie

Processus KM


Politique

Organisation Conduite duchangement

Indicateurs

Politique

Organisation

Conduite duchangement

Indicateurs

Conduite changement

Politique KM

Organisation

Indicateurs

Technologie

Processus KM


Nature de l’effort

Conduite changement

Organisation

Modèle de maturité et évolution des pratiques KM



8. Les priorités Knowledge Management Travailler autrement pour une meilleure productivité

Les managers sont assez unanimes pour déterminer les trois priorités stratégiques principales en matière de KM. La première priorité qui s’impose à eux concerne la capitalisation et la valorisation du savoir interne (logique de stockage). Plus d’un tiers des managers comptent en effet « améliorer les performances en exploitant et en diffusant les meilleures pratiques » (un Dirigeant sur deux classe cette orientation parmi ses trois priorités KM) et « capitaliser et préserver les connaissances / compétences clés », ce qui confirme la tendance révélée en 2002. Les deux autres priorités principales visent à « partager et développer les connaissances et savoir-faire de l’entreprise » (logique de diffusion de l’information) et à « favoriser les collaborations à distance / transversales » (axe classé quatrième en terme de priorité alors qu’il n’était que septième en 2002). Avec ces priorités, c’est le travail en réseau et les logiques de communautés collaboratives qui s’imposent comme de réelles priorités pour les managers.

Priorités KM Priorité n°1 Priorité n°1, 2 ou 3 Améliorer la performance en exploitant les expériences et en diffusant les meilleures pratiques 29% 53% Capitaliser et préserver les connaissances et compétences clés 15% 41% Partager les connaissances au sein des équipes/projets 10% 34%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Explo iter les retours d 'expériences / bonnes pratiques

Capitaliser et préserver svo irs / com pétences clés

Partager les connaissances au se in des équipes/pro jets

Favoriser les co llaborations à d istance / transversales

Développer et m obiliser les com pétences

A nticiper en m ettant en place un d ispositif de veille

A nim er les réseaux internes

A ccélérer les processus d'innovation

Développer els relations clients

V aloriser l'entreprise / Im age

M aîtriser et docum enter les processus m étier

Structurer et dynam iser le réseau des partenaires

N on réponse

A utre

Tendances majoritairement choisies comme les moins importantes

Tendances majoritairement choisies comme les plus importantes (position n°1)

Identifier et classez par ordre d'importance les trois priorités stratégiques de votre entreprise pour les années à venir en matière de Knowledge Management



Notons également le recul de la veille en tant que priorité. Alors qu’elle figurait en 2002 parmi les trois axes les plus souvent classé en priorité n°1, la veille n’est classé qu’en 6ème rang cette année. Priorité à la performance interne ! L’enquête nous permet également d’identifier les priorités les moins importantes pour les managers :

Des résultats apparaissent plus appuyés selon les profils des entreprises :

• Les institutions considèrent l’item « développer et mobiliser les compétences » comme une priorité essentielle du KM, alors que les communautés, même si elles approuvent le classement cité par l’ensemble des autres secteurs, insistent bien plus sur l’importance du travail en réseau (40% des citations).

• Compte tenu de leur zone d’intervention plus étendue, les entreprises présentes sur les marchés étrangers soulèvent plus que

les autres la nécessité et l’intérêt du travail en réseau (1 entreprise sur 3 environ). Ces modifications dans le classement des priorités traduisent une réelle volonté de la part des managers de « travailler autrement ». La promesse du KM semble donc être différente aujourd’hui, il doit permettre de capitaliser et d’exploiter les connaissances propres à l’entreprise et assurer la diffusion des savoir-faire et compétences clés grâce notamment au développement du travail en réseau. Cette nouvelle façon de travailler est rendue possible par le développement et la maturité croissante des NTIC, facteur de développement du KM primoridial (cf. modèle de maturité).

Enjeux les moins importants du KM Pourcentage Structurer et dynamiser les réseaux partenaires 40% Maîtriser et documenter les processus métier 35% Valoriser l’entreprise par la reconnaissance et la promotion de son savoir-faire 35% Anticiper en mettant en place un dispositif de veille 29%



9. Les bénéfices attendus du Knowledge Management Un renversement des priorités

L’enquête 2003 révèle une évolution sensible dans la hiérarchie des résultats attendus.

Le Knowledge Management est désormais considéré comme un moyen d’être plus efficace. De fait, l’innovation qui faisait hier partie des trois bénéfices souvent placée en rang 1, est désormais placée en 5ème position.

Bénéfices KM % importance n°1 Gain de temps 14,3% Renforcement de la productivité 13,8% Efficacité commerciale et relation client 12,4% Développer une culture de partage 9,5%

111222 333111222 333

Efficacité commerciale

ProductivitéInnovation

111222 333111222 333

Acquisition et dév. compétences

Culture de partage Efficacité

commerciale

111222 333111222 333

Gain detemps

Productivité Efficacitécommerciale

111222 333111222 333

ProductivitéEfficacité

commerciale Gain detemps

2002

Classement des priorités n°1

2003

Scoring global

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

R e nforce m e nt de la productivité

Efficacité com m e rcia le e t re la t ion clie nt

D é ve loppe m e nt d'une culture de partage

G a in de te m ps

Lim ita tion de s pe rte s de savoirs

Souple sse e t ré a ctivité

C apa cité d 'innovation accrue

A cquisition dé ve lopt. com pé te nce s a ccé lé ré s

Qua lité accrue

M e ille ure inté gra tion nouv. co llabora te urs

R é duction de s coûts

M otiva tion / m obilisa t ion de s co llabora te urs

A ccroisse m e nt du chiffre d'a ffa ire

Im age

NR


Identifier et classez par ordre d'importance les trois bénéfices les plus importants pouvant être amenés dans votre entreprise par le Knowledge Management



La perception des entreprises diffère selon la zone géographique d’origine. Les entreprises européennes restent centrées sur l’innovation et attendent pour plus de la moitié d’entre elles le développement d’une réelle culture de partage. Par la priorité accordée à l’innovation et à une plus grande souplesse, le KM semble rester pour ces entreprises un levier de compétitivité plus qu’un levier de productivité. On peut à titre d’exemple présenter les bénéfices attendus par les entreprises espagnoles : « Capacité d’innovation accrue », « Développer une culture de partage », « Efficacité commerciale/relations clients ». Les managers nord américains attribuent une nouvelle dimension au KM accentuant l’orientation « productivité » des entreprises françaises : outre un renforcement de la productivité, ils attendent effectivement une réduction des coûts, ce qui n’apparaît pas expressément recherché par les entreprises françaises. La taille des entreprises semble impacter également sur la hiérarchie des attentes. • Les petites entreprises (<500 salariés) recherchent de manière très nette une amélioration de la productivité, des gains de

temps et une meilleure efficacité commerciale alors que les entreprises de taille plus importante marquent leur intérêt pour le développement d’une réelle culture de partage et la recherche de l’efficacité commerciale.

• Une différence notable concerne les très grandes entreprises (> 5 000 salariés) qui marquent clairement leur attente de réduction des coûts grâce au KM.

Enfin l’appartenance sectorielle semble orienter elle aussi les attentes des décideurs. • Les industriels attendent essentiellement des bénéfices rapides et opérationnels des démarches KM. Ils semblent en effet

davantage préoccupés par un renforcement de la productivité et attendent une réduction notable des coûts (bénéfice non prioritaire pour les autres secteurs d’activité).

• Pour le secteur des services, le KM apparaît comme un facteur d’adaptation et de satisfaction clients, c’est pourquoi les attentes premières des prestataires concernent l’amélioration de l’efficacité commerciale et des relations clients ainsi que des gains de temps.

• Contrairement aux autres secteurs, les institutions ne perçoivent pas le KM comme un facteur de productivité (seuls 9% des répondants) mais pensent comme les communautés créer une nouvelle culture de partage grâce au développement et la mise en place d’outils KM efficaces.



10. Les domaines avec un enjeu KM important Des projets KM appliqués au « cœur de métier »

Au niveau du scoring,3 les domaines sur lesquels les Dirigeants considèrent que le Knowledge Management peut apporter le plus, sont les mêmes que ceux identifiés en 2002. Ainsi, l’élément le plus souvent classé comme domaine n°1 en matière de retour sur investissement potentiel reste l’activité de « Conception / Innovation / R&D » (23% de classement en rang 1).

L’évolution majeure réside dans la très forte croissance du domaine « management » qui passe de la neuvième place en 2002 à la troisième place en 2003 (classement sur les priorités 1, 2 ou 3). Ce bouleversement s’explique probablement par une prise de conscience du changement des modes d’organisation dans l’entreprise et de la possibilité de « travailler autrement ».

Selon les secteurs d’activités, les domaines où le Knowledge Management peut apporter un plus varient : • Les industriels considèrent que c’est dans le domaine de la « conception / R&D » et de la « production » que le KM peut apporter le

plus (51% des répondants travaillant dans l’industrie ont classé la conception / innovation / R&D en première position). • Les managers du monde des services privilégient quant à eux la « vente / relations clients » et la « production ». • Les institutions et les communautés diffèrent très sensiblement, focalisant leur intérêt pour le KM dans les domaines des RH (un

Dirigeant sur deux) et du management (des deux tiers aux 9/10ème des répondants).

3 La méthode dite « du scoring » consiste à attribuer un score à chaque item, calculé en fonction de la répartition des réponses sur l’item :

• Pour chaque citation « Très important » une note de 4 est attribuée à l’item, • Pour chaque citation notée « Plutôt important » on attribue une note de 3, • Pour l’item « Assez important une note de 2 est attribuée, • Et enfin, pour la citation « Pas important du tout » une note de 1 est attribuée.

Ceci nous permet d’obtenir un score global résumant à la fois la fréquence de citation de l’item et la hiérarchie de ces items.

DOMAINES SCORING Conception / Innovation / R&D 216 Vente et relations clients 206 Production de produits et / ou services 185 Management 158

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

V e nte e t re la t ions clie nts

Conce pt ion/ Innov at ion/ R& D

Manage me nt

Product ion de produits ou se rv ice s

re ssource s humaine s

Market ing

Qualité / SA V / Mainte nance

Supply cha in/ Logist ique

A chats/ Re la t ions fournisse urs

Finance

non réponse


Identifier et classez par ordre d'importance les trois domaines où le Knowledge Management peut apporter le plus dans votre entreprise



11. Les domaines de l’entreprise les plus actifs en KM Un fort développement des activités de « cœur de métier »

Seule une minorité de Dirigeants déclare encore avoir un système de KM réellement mis en place dans un domaine de son entreprise. Comme en 2002, les domaines les plus actifs en matière de KM sont liés aux activités « cœur de métier » :

Ainsi, même si le palmarès reste globalement le même, on constate malgré tout une légère évolution puisque le domaine « Production de produits/ services » s’impose désormais en tête devant le domaine traditionnellement le plus en avance à savoir le domaine « conception/ innovation/ R&D ».

Cependant, si l’on fait le total des items « en place » et « en cours », cette fois-ci, c’est le domaine « vente/relation clients » qui occupe la première place du palmarès en matière d’avancement KM :

Domaines % de dispositifs « en place » ou « en cours »

Vente et relations clients 35% Production de produits et / ou services 34% Conception/ innovation/R&D 33%

Arrivent ensuite les domaines : « Gestion ressources humaines », « Qualité/SAV/Maintenance » et « Marketing ». Enfin les domaines « Management », « achat/ relation fournisseurs » semblent être le plus en retard en matière d’avancement KM. Cependant, la situation est en évolution rapide car, si effectivement moins d’un Dirigeant sur cinq affirme qu’un système de KM est en place dans son entreprise, la moitié des entreprises restantes déclare être en réflexion sur ce sujet. De même, plus du quart des Dirigeants ayant répondu à l’enquête déclare que leur entreprise est active (« en place » + « en cours ») sur les domaines cœur de métier : la vente, la conception, la production, le marketing… Enfin, il est intéressant de noter que les petites entreprises (< 100 personnes) et les très grandes (> 5 000) apparaissent encore une fois en avance : elles sont systématiquement plus avancées que les entreprises moyennes dans la mise en œuvre de systèmes KM, notamment dans les domaines cœur de métier. Ainsi 37% des petites entreprises et 45% des grandes entreprises ont un dispositif KM en place ou en cours dans le domaine « conception / innovation / R&D », alors que les entreprises moyennes ne sont que 24 à 28% dans ce cas.

Domaines % de dispositifs « en place » Production de produits et / ou services 14% Conception/ innovation/R&D 12% Vente et relations clients 11%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

V e nte e t re la tions clie nts

conce pt ion/innova t ion/R & D

P roduct ion de produits ou se rvice s

G e stion de s re ssource s hum a ine s

M a rk e ting

Supply cha in/ logistique

A cha t/ re la tions fournisse urs

Fina nce

M a na ge m e nt

En p la ce En cours En ré fle x ion

Pour tous les domaines suivants, indiquez leur état d’avancement en matière de KM dans votre entreprise



12. L’utilisation des outils KM De l’Intranet vers les bases de connaissances et l’e-collaboration

Pour chacun des principaux outils liés au Knowledge Management, l’enquête a interrogé les managers sur deux critères : l’efficacité perçue de ces outils et le niveau d’utilisation actuel ou envisagé à court terme. A l’analyse, il ressort que le développement des pratiques KM semble se faire selon un même parcours logique : plus les outils sont connus et reconnus, plus leur niveau de pratique se développe.

On peut ainsi identifier plusieurs catégories d’outils et de pratiques :

1. Les « standards ». Il s’agit des outils qui sont à la fois reconnus et mis en œuvre par une majorité d’entreprises. Comme en 2002, les principaux standards sont :

Outils % « utilisé » % « Efficace » Intranet d’entreprise 63% 61% Outils collaboratifs (agenda, groupware…) 51% 59% Outils de veille (moteurs de recherche…) 46% 65% Gestion électronique de documents 46% 65%

Utilisés par la majorité des entreprises, ces outils « standards » constituent en quelque sorte un « socle » à partir duquel de nouvelles pratiques se développent.

2. Les « stars » sont des outils qui sont reconnus comme efficaces par une majorité de managers mais qui sont encore assez peu utilisés.

Outils % « utilisé » % « Efficace » Bases de connaissances thématiques 40% 65% Portails 37% 56% Workflows 24% 49%

3. La zone « pépinière » rassemble les outils qui ne sont reconnus et pratiqués que par une minorité

d’entreprises. Il peut s’agir, soit d’outils innovants promis à un important développement futur, soit d’outils plutôt expérimentaux dont la mise en œuvre restera marginale.

Outils % « utilisé » % « Efficace » Forums 43% 34% Outils de e – learning 21% 47% Outils de business intelligence 20% 46% Gestion des compétences 14% 41%

0% 10 % 20 % 30 % 4 0% 5 0% 6 0% 7 0% 80 % 90 % 10 0%

Intra net d'en trep rise

O ut ils d e ve ille (m oteu rs d e re ch erch e...)

Ou tils co lla borat ifs (a gen da , grou pe w are)

Ge st io n Elect ro niqu e de Do cu m en ts

Bases d e co nn aissan ce s th ém a tiqu es

P o rtail

Forum s

W o rk flo w

Out ils de g estion d es com p ét en ce s

Ou tils E- le arning

Out ils d e Bu sine ss In te ll igen ce

U t ilisé E n projet P as u til isé

Quels sont les outils de Knowledge Management que vous utilisez ou que vous envisagez d’utiliser (à 2 ans).

0% 10 % 20 % 30 % 4 0% 5 0% 6 0% 7 0% 80 % 90 % 10 0%

Intra net d'en trep rise

O ut ils d e ve ille (m oteu rs d e re ch erch e...)

Ou tils co lla borat ifs (a gen da , grou pe w are)

Ge st io n Elect ro niqu e de Do cu m en ts

Bases d e co nn aissan ce s th ém a tiqu es

P o rtail

Forum s

W o rk flo w

Out ils de g estion d es com p ét en ce s

Ou tils E- le arning

Out ils d e Bu sine ss In te ll igen ce

U t ilisé E n projet P as u til isé

0 % 10 % 2 0% 3 0% 40 % 5 0% 6 0% 70 % 8 0% 9 0%

In tran et d 'e nt re pr ise

Ou tils de veille (m o te urs de reche rche ...)

Ge st ion Ele ct ro niqu e de s Docum e nts

Ba se s de con na issa nces thé m at ique s

Out ils collab orat ifs (ag end a, group ewa re )

Portail

W orkflow

Ou tils de Business Inte ll ig ence

O ut ils d e ge st io n de s com pé te nces

O ut ils E -lea rn ing

S ystè m e d'ex pe rts

Fo ru m s

A utre s

T rè s efficace P lutôt e ffica ce P eu e ffica ce Pa s efficace

Comment jugez-vous l’efficacité des outils de Knowledge Management suivants.



Enfin si l’on s’intéresse à la nature de l’entreprise, quelques différences se dégagent de notre analyse :

• Implantation géographique : les entreprises implantées à l’étranger semblent utiliser plus

souvent l’outil « e-learning » que les entreprises implantées en France : en effet, alors que cet outil fait partie des outils les moins utilisés par les entreprises implantées en France, il occupe la troisième place du palmarès pour les entreprises implantées à l’ « International » en terme d’utilisation. Sans doute la taille plus importante de ces entreprises explique-t-elle l’usage plus fréquent des formations à distance.

• Taille : il semble que les entreprises de taille moyenne (notamment celles dont l’effectif se situe

entre 500 et 1 000 personnes) aient beaucoup plus de projets en moyenne que les petites et grandes entreprises. 33% d’entre elles par exemple ont des projets en matière de bases de connaissances (contre 16% seulement pour les entreprises de plus de 5 000 personnes). Par ailleurs, les entreprises moyennes et grandes ont beaucoup plus de projet que les petites en matière d’outil « Wokflows » et « e-learning ». Pour ce dernier outil, elles ont effectivement deux fois plus de projet.

Niveau d’utilisation

Niveau d’efficacité

perçueStandards

Pépinière

Stars

Dilemmes

Intranet

Veille

Bases connaissances

Portail

Gestion des compétences

WorkflowWorkflow

Outils collaboratifs

Évolution des outils 2002 / 2003



NR20%

Progiciels spécialisés

41%

Développements spécifiques

39%

Les outils de Knowledge Management ont ils été mis en œuvre sous forme de : développements spécifiques, progiciels spécialisés?

NR20%

Progiciels spécialisés

41%

Développements spécifiques

39%

Les outils de Knowledge Management ont ils été mis en œuvre sous forme de : développements spécifiques, progiciels spécialisés?

13. Nature des outils KM utilisés L’affirmation progressive des outils progiciels

Une légère majorité de managers déclare que les outils de Knowledge Management qu’ils utilisent sont basés sur des progiciels spécialisés. La situation s’est donc renversée depuis 2002. Ce ne sont plus les développements spécifiques qui dominent mais les outils spécialisés disponibles sur le marché. L’usage croissant d’outils progiciels complets et adaptables aux besoins variés des entreprises confirme dans la pratique, la reconnaissance d’une maturité plus grande des outils NTIC par les Dirigeants. Cela valide donc les prévisions de 2002, à savoir que la part des outils progiciels devraient croître dans les années futures grâce à une maturité grandissante des Dirigeants vis-à-vis des NTIC. On note cependant quelques exceptions pour :

o Les entreprises dont l’effectif se situe entre 500 et 5 000 employés s’appuient encore majoritairement sur les développements spécifiques. Cette situation apparaît néanmoins normale compte tenu du

retard des entreprises moyennes. Nul doute que les choses devraient se normaliser vu la part importante de projets dans cette catégorie d’entreprise.

o Les entreprises se trouvant dans les secteurs « Institution » et « Communauté » apparaissent également en retard dans

l’utilisation des progiciels standards.



14. Les sponsors du KM dans l’entreprise Une domination de la Direction générale

39% des répondants s’accordent pour dire que la responsabilité du Management des connaissances revient à la Direction générale, plus qu’aux Directions opérationnelles qui ne récoltent que 26% des voix. Par ailleurs, on remarque que les Directions fonctionnelles ne semblent pas détenir encore un grand rôle dans la gestion du KM dans l’entreprise. En particulier, les DRH ne semblent pas s’imposer comme leader sur le management des connaissances, malgré le lien évident avec leur domaine de légitimité (capital humain). Ils ne sont positionnés comme « sponsors » que dans moins de 4% des cas.

Sponsors du Knowledge Management dans l’entreprise Pourcentages Direction générale 39% Directions Opérationnelles (R&D + vente + production) 26% Knowledge Manager + Documentalistes 20% Direction Système d’Information 9 % Autres Directions Fonctionnelles (Ress. Humaines + Finances) 6 %

De même, avec seulement 9% des voix des répondants, il semble que les Directeurs de système d’information soient rarement des initiateurs de projets en matière de Knowledge Management. Notons enfin la part significative (un cas sur cinq) des responsables spécialisés (Knowledge Managers ou documentaliste). Selon le profil de l’entreprise, la vision des répondants diffère :

• Taille : Pour 57% des petites entreprises interrogées (entreprises dont l’effectif est inférieur à 100), la responsabilité de la gestion du KM revient en priorité à la Direction générale. Ce chiffre est donc plus élevé que la moyenne. Les grandes entreprises, quant à elles accordent plus souvent cette responsabilité aux Knowledge Managers. Plus l’entreprise est grande, plus la responsabilité des Knowledge Managers est fréquente. Alors qu’en moyenne, 11,3% des répondants affirment que les Knowledge Managers détiennent cette responsabilité, ce chiffre atteint les 22% pour les entreprises dont l’effectif est supérieur à 5 000 personnes (32% lorsque l’on totalise les Knowledge Managers et les documentalistes).

• Secteur d’activité : Si l’on tient compte des secteurs d’activité, deux segments diffèrent de la moyenne : Pour 60% des

répondants appartenant au secteur « Communauté », cette responsabilité revient à la Direction générale. A l’inverse, pour le secteur « Institution », les professionnels de la connaissance (Knowledge Managers ou documentaliste) sont beaucoup plus présents que dans les autres secteurs (un cas sur trois contre un cas sur cinq ou six en moyenne).

Dire ction innova tion/R & D

8%

Know le dge m a na ge r11%

Docum e nta liste9%

DSI8%

DR H4%

Dire ction te ch. production

9%

Dire ction m a rk e ting/ve nte

10%

Dire ction fina nciè re

2%

Dire ction gé né ra le39%

Parmi les groupes suivants, lequel a la responsabilité du management des connaissances dans votre entreprise/organisation?



15. Existence d’une fonction KM dédiée Une fonction émergente

Pour 26% des répondants, il existe une fonction entièrement dédiée au management des connaissances, ce qui est une proportion importante compte tenu du caractère encore novateur des démarches KM. Ceci ne signifie pas qu’il y ait une personne dédiée à cette fonction mais que la responsabilité et les missions de responsable Knowledge Management sont clairement formalisées et attribuées. Bien évidemment, le titulaire de cette fonction peut assurer d’autres responsabilités par ailleurs. Encore une fois, on constate des nuances selon le profil de l’entreprise : Les grandes entreprises ont plus fréquemment une fonction dédiée au KM :

Le secteur industriel est celui qui compte le plus de fonction KM identifiée (plus d’un cas sur trois dans l’industrie contre un sur quatre dans le monde des services et un sur cinq dans celui des institutions). Les entreprises implantées à l’international semblent plus avancées dans ce domaine puisque près de la moitié d’entre elles affirment avoir une fonction dédiée au développement du KM dans l’entreprise.

Taille de l’entreprise % « fonction dédiée exclusivement au KM »

Effectif supérieur à 5000 42% Effectif compris entre 1000 et 5000 29% Effectif compris entre 1000 et 100 26% Effectif inférieur à 100 19%

N R5%

N o n69%

O ui26%

Au sein de votre entreprise / organisation, existe-il une fonction dédiée au management des connaissances (Knowledge Management) ?



16. Les sources de connaissances de votre entreprise Priorité aux connaissances internes

Pour les entreprises implantées en France, les sources de connaissances les plus importantes sont internes. Ainsi, ce sont les « expériences capitalisées des équipes internes » qui arrivent en tête du classement avec 57% des votes des répondants. Arrivent ensuite respectivement les « connaissances métiers/ bonnes pratiques internes » et les « retours d’information clients » : Rang Les sources les plus importantes pour votre entreprise Score4

1 Expériences capitalisées des équipes internes 262 2 Connaissances métier/ bonnes pratiques internes 222 3 Retour d’information clients 168

Les Dirigeants, au travers de leurs réponses soulignent l’importance du capital savoir de l’entreprise : « si seulement nous savions (mieux) ce que nous savons » semblent-ils dire.

L’analyse fait apparaître des différences selon le profil de l’entreprise :

• Selon la taille :

o Les « sources Web publiques » sont plus souvent considérées comme des sources de connaissances intéressantes par les petites entreprises : Alors qu’en moyenne, 23% des entreprises les considèrent comme sources de connaissances, ce chiffre atteint les 35% pour les entreprises dont l’effectif est inférieur à 100. Les petites entreprises accordent également en moyenne une place plus importante aux « événements professionnels ».

o De même, les grandes entreprises semblent plus attachées à « la sollicitation des experts internes » puisqu’elles sont 58% à retenir cette source comme prioritaire contre 44% en moyenne.

4 La méthode dite « du scoring » consiste à attribuer un score à chaque item, calculé en fonction de la répartition des réponses sur l’item :

• Pour chaque citation « Très important » une note de 4 est attribuée à l’item, • Pour chaque citation notée « Plutôt important » on attribue une note de 3, • Pour l’item « Assez important une note de 2 est attribuée, • Et enfin, pour la citation « Pas important du tout » une note de 1 est attribuée.

Ceci nous permet d’obtenir un score global résumant à la fois la fréquence de citation de l’item et la hiérarchie de ces items.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Expér iences capita l isées des équipes internes

C onnaissances métier/ bonnes pratiques internes

S oll ic itation des exper ts internes ou partenaires

R etours d'information c l ients

S ources W eb publiques

P resse professionnelle

Ev ènements profess ionnels thématiques

R etours d'information fournisseurs/ partenaires

S ources externes institutionnelles

S ources externes pr ivées sur abonnements

non réponse

Tendances majoritairement choisies comme les plus importantes

Identifier et classez par ordre d'importance les trois sources de connaissances les plus importantes (utiles) pour votre entreprise/ organisation



D’une manière générale, on peut résumer en disant que les grandes entreprises (> 1 000) cherchent à capter l’expertise et l’expérience en interne, tandis que les entreprises plus petites se tournent plus fréquemment à l’extérieur pour accéder à cette connaissance.

• Selon le secteur d’activité :

o Notons l’importance des « retours d’information clients » (44%) comme source de connaissances pour les entreprises de service tandis que l’industrie recherche les retours d’information à la fois auprès des clients (39%) et des fournisseurs (26% contre 14% dans les services).

o Le secteur institutionnel, quant à lui puise sa connaissance externe essentiellement dans les événements et la presse professionnelle.

o Le secteur « communauté », enfin, se focalise surtout sur les sources de connaissances internes, ce qui semble logique du fait de la nature même de ces types d’organisation.

Pour récapituler, faisons un tableau qui présente les sources principales ainsi que les sources secondaires de connaissance, selon le secteur d’activité :

Services Industrie Communauté Institutions Expériences capitalisées des équipes internes (58%)

Expériences capitalisées des équipes internes (60%)



Connaissances métiers / bonnes pratiques internes (51%)


Sollicitation des experts internes ou partenaires (50%)




Connaissances métiers bonnes pratiques internes (40%)


Retours d’information clients (44%)

Retour d’information clients (39%)

Sources externes institutionnelles (30%)

Sources externes institutionnelles (26%)

Sources web publiques (26%)

Presse professionnelle (30%) Presse professionnelle (30%)

Presse professionnelle (26%)

Evénements professionnels (19%)

Retours d’information fournisseurs et partenaires (26%)

Evénements professionnels (20%) Evénements professionnels (26%)



17. Les principaux freins au développement du KM Des freins sous-estimés

Quatre principaux freins au développement du KM semblent se dégager de notre analyse :

Rang Les sources les plus importantes pour votre entreprise Score5

1 Pas de priorités et d’objectifs clairs sur le KM 188 2 Manque d’implication/ soutien des Dirigeants sur le KM 176 3 Difficulté à mesurer le retour sur investissement 166 4 Manque de temps 163

Ces Freins sont de deux types :

o de type « entreprise » : ce sont les trois principaux freins o de type « individuel » : le manque de temps

Lorsqu’on analyse ces résultats avec un certain recul (et sur la base de l’expérience de nombreux projets KM), on peut exprimer plusieurs remarques :

• Les facteurs psychologiques ou comportementaux (culture de partage, cloisonnement, peur de perte de pouvoir, intérêt

individuel…) semblent sous-estimés au profit d’explications plus simples et moins impliquantes (ex : « manque de temps »). • Les freins organisationnels et managériaux (absence de priorité, manque d’implication et de soutien…) considérés comme

forts, ne semblent néanmoins pas bloquants dans les premières phases du modèle de maturité. Au cours de ces premières phases, les démarches se développent plutôt sous l’impulsion de pionniers et sur des périmètres restreints (plus « mûrs » et motivés) que sous l’impulsion du top management.

Au final, les réponses sur la question des freins semblent révéler un décalage entre l’opinion exprimée et la réalité des difficultés des projets. C’est finalement assez logiques compte tenu de la nature émergente de ces projets et du faible développement des pratiques d’évaluation (cf. chapitre 6).

5 Voir plus haut la présentation de la méthode dite « du scoring »

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Pas de pr ior ités et d'objectifs clairs sur le KM

Difficulté à mesurer le retour sur investissement

Manque d'implication/ soutien des dir igeants sur le KM

Manque de temps

Faible culture de partage

Cloisonnement des organisations

Peur de perte de pouvoir

Difficulté à percevoir les bénéfices indiv iduels

Manque d'adhésion des opérationnels

O utils inadaptés

Pas d'outils

Manque de reconnaissance des contributeurs

Identifiez et classez par ordre d’importance les trois freins majeurs au développement des pratiques de management des connaissances dans votre entreprise



Les résultats diffèrent sensiblement selon le profil des répondants et de leur entreprise :

• D’abord, dans les petites entreprises où le Knowledge Management relève de la Direction générale, le principal frein est le manque d’objectifs clairs sur le KM (à 47%).

• Les entreprises dont l’effectif est supérieur à 500 employés considèrent quant à elles le « manque d’implication des Dirigeants » comme principal frein au développement du KM. On est donc ici davantage dans une politique de pionniers qui n’est pas soutenue finalement.

• En règle générale, tous les freins comportementaux sont plus reconnus dans les grosses entreprises que dans les petites.

• Enfin, on peut noter avec intérêt que « la difficulté à mesurer le retour sur investissement » n’est considérée comme un des

principaux freins au KM ni par les Directeurs Généraux, ni par les Responsables de production, ni par Responsables commerciaux et marketing. Les Responsables de production sur lesquels repose une partie importante de la pression « productiviste » sont ceux qui jugent le moins ce frein comme important. Ce sont paradoxalement les responsables des activités non directement impliqués dans l’acte de production et de génération de revenu (R&D et DRH) qui mettent le plus en avant ce frein (ROI).



18. Question ouverte : les attentes vis-à-vis des outils Des outils simples, utiles, rentables et sûrs

L’enquête proposait à chaque répondant d’exprimer ses attentes vis-à-vis des outils de Knowledge Management. Les deux tiers des managers interrogés ont accepté de s’exprimer. Leurs opinions constitue un ensemble riche que l’on peut synthétiser par quatre idées majeures présentées dans le schéma ci-dessous :

UtileUtile RentableRentable SûrSûrSimpleSimple

Utiliser Personnaliser Adapté aux besoins

Installer Exploiter SI existant

Productivité

Partager

Mesurer Protection du savoir

Capitaliser

Diffuser Collaborer

Rechercher

Pertinence

Accéder à l’information personnalisée

Intuitif

Rapide

Rapide

Paramétrage

Autonomie

Evolutif XML

Intégration outils standards

Workflow

Push

Projets

Process

Interactif

Métier

PME

Solution packagée

Processus

Structurer

Experts

Compétences

Rapidité

Efficacité

Gain temps

Coût

Apprendre

Echanger

Activité

Résultats ASP

Accès

Habilitation

Compétences



Pour illustrer chacune de ces idées majeures, quelques « verbatims » particulièrement représentatifs ont été sélectionnés : S imp les : access ib le e t conv iv ia l

Simple à utiliser : o « qu’ils me simplifient la vie et pas le contraire » o « que ces outils soient simples d’utilisation » o « que ces outils permettent d’accéder à l’information rapidement pour mettre en œuvre les actions de façon plus

réactive » o « développer au sein de l’entreprise une facilité d’accès »

Personnalisé :

o « simplicité, personnalisé » o « une réelle prise en compte des besoins dans les pratiques quotidiennes des utilisateurs » o « personnalisable »

Facile à exploiter : o « simplification et optimisation du process »

Ut i l es e t adaptab les :

Adaptés aux besoins (capitaliser, diffuser, collaborer, rechercher…) :

o « faciliter les interactions et le partage du savoir entre les chargés de projets et les institutions » o « pouvoir capitaliser les informations transmises par nos clients » o « qu’ils permettent aux entreprises d’un même secteur ou non de travailler en partenariat et qu’elles connaissent mieux

les partenaires du développement économique local. » o « une distribution de la connaissance à travers l’entreprise et un accès de la connaissance donné à toute personne de

l’entreprise » o « une plus grande capacité combinatoire de l’outil, c’est-à-dire sa capacité de recherche sur la base non seulement de

mots-clés mais de synonymes par exemple ».

Adaptés au métier de l’entreprise : o « être adaptés aux différentes fonctions de l’entreprise, être souples et adaptatifs » o « Des outils adaptables et réactifs en fonction de l'évolution des besoins. » o « capacité à s’intégrer aux différents métiers de l’entreprise, de manière à pouvoir capitaliser des connaissances dès

leur création (production, ressources humaines, maintenance, services commerciaux, marketing…)» o « des outils de proximité vraiment [adaptés aux] problématiques spécifiques»



Intégrables à l’existant :

o « intégration : il existe beaucoup de systèmes incompatibles entre eux » o « interfaçages avec toutes les sources documentaires, traitement circulaire de la connaissance, impliquant, les experts,

les praticiens et les managers. » o « ils devraient être synchronisés et orchestrés de manière à travailler ensemble plutôt que d’être isolés. » o « Complètement intégré au poste de travail » o « qu’ils soient intégrés à un existant collaboratif »

Rentab le : des résu l ta ts concre ts pour l ’ e f f i cac i té mét ie r Productivité :

o « centralisation de l’information, suppression du papier, réactivité et efficacité » o « gagner du temps (recherche et mise à disposition) » o « gain de temps, en recherche, accès immédiat à l’information pertinente, conservation active de l’information ». o « disposer de la bonne information au bon moment et pour la bonne personne. Etre informé en temps réel des articles

ou informations relatifs à mes sujets d’intérêts propres » o « [outils] moins chers » o « Dans les années qui viennent, nous attendons une grande amélioration des prestations et une baisse des prix »

Mesure :

o « améliorer plus rapidement le niveau de compétences requis sans un investissement trop important »

Partager : o « apprentissage réduit, efficacité accrue »

Sécur i té : p ro tec t ion du savo i r e t ges t ion des d ro i t s ind iv idue l s

o « permettre à la fondation de reconnaître et protéger ses savoirs » o « Sécuriser l’information et sa diffusion » o « éviter la duplication des sauvegardes des documents, » o « accès en ASP en mode sécurisé, ouverture au monde des PME,PMI



19. Question ouverte : L’enjeu « communauté » Des atouts indéniables pour les communautés de pratiques et réseaux d’experts

L’enquête demandait également à chaque répondant quels étaient les enjeux liés aux communautés et aux réseaux d’experts au sein de leur entreprise. Leurs propos, tout aussi riche que sur la question précédente, peuvent être résumés au travers de l’enchaînement de quelques grandes idées :

Là encore une sélection de « verbatims » illustre la variété et la pertinence des opinions exprimées :

Les communautés de p ra t ique cons t i tuent un é lément s t ra tég ique o «Les communautés de pratiques/réseaux d’experts sont au cœur du maillage de compétences et connaissances que

nous souhaitons développer dans le cadre de nos activités » o « Ils constituent une importante source de connaissances, un point fort stratégique » o « Conjuguer l’expertise et l’expérience est un objectif stratégique pour notre structure » o « Le partage des connaissances et des ressources est un élément moteur de notre activité »

Servir une démarche KM

plus large

élément stratégique

CommunautésCommunautésde pratiquede pratique

évoluer et progresser

Nouveaux savoirs

Nouveaux développements

Évolution métier

être performant en « travaillant autrement »

Travailler à distance

Maitriser un domaine complexe / évolutif

Travailler en réseaux

Partager et diffuser les bonnes pratiques

Capitaliser l’expérience

Accéder aux experts

Rentabilité & l’efficacité

des outils qu’il faut animer Limites

les animer pour qu’elles soient

efficaces



Les communautés de p ra t ique permet tent à l ’ en t repr i se d ’évo luer e t de p rogresser

En créant de nouvelles connaissances : o « La valorisation de la connaissance et de pratiques professionnelles par le biais de ces outils permet la création de

nouvelles formes de savoir-faire »

En générant de nouvelles pistes de développement : o « Les réseaux sont de manière générale un formidable vivier de pistes de développement et de création de valeur » o « C’est la seule façon de progresser en interne et/ou en externe » o « L’échange d’informations et d’expériences peut ouvrir de nouvelles opportunités et améliorer les activités existantes »

En favorisant l’évolution métier :

o « Ils sont indispensables pour une évolution rapide de l’entreprise » o « Ces outils KM sont indispensables pour développer l’efficacité commerciale, le métier de l’entreprise en général

[…] » o « Les communautés de pratiques font partie de notre mode « d’apprendre plus rapidement »

Les communautés de p ra t ique perm et tent d ’ê t re per fo rmant en « t rava i l l an t au t rement »

Travailler à distance : o « Répartition géographique dispersée, compétences éparpillées » o « Il s’agit d’un groupe international où les experts sont sur différents sites en Europe et ont besoin de communiquer

pour partager les connaissances et best practices » o [les communautés de pratique et réseaux d’experts] ont été mis en place pour des questions d’éloignement et de

manque de lieu d’échange »

Maîtriser un domaine complexe et évolutif : o « Les réseaux d’experts sont plus que des enjeux, ils sont primordiaux car ils permettent de construire un networking

essentiel au développement de notre activité » o « Les communautés de pratiques sont très importantes pour notre secteur d’activité où une certaine entente entre les

divers concurrents existe. Les réseaux d’experts sont donc essentiel pour coller au secteur en constante (ré)évolution ».

o Ils ont été mis en place « en raison de la technicité des métiers et pour l’amélioration de la productivité », « dû aux réseaux de l’entreprise, de par la nature des missions »

o « Leur mise en place est due aux évolutions de la déréglementation, de l’augmentation de la technicité des produits et de l’augmentation de la concurrence (time based competition) et de la complexité des marchés »

Travailler en réseaux :



o « La structure matricielle de l’entreprise et la recherche de contrats de type partenariat impose nécessairement des communautés de pratique et le développement des réseaux d’experts […] »

o « On ne peut plus travailler tout seul, on a besoin d’échanger les expertises et les connaissances » o « Nous ne pouvons pas avoir toutes les compétences en interne sur tous les sujets » o « […] La tendance à la globalisation des marchés confiés par nos clients nous entraîne vers la recherche de

compétences complémentaires » o « Ils représentent un réel enjeu car ils assurent la mise en réseau et l’optimisation des connaissances et compétences

réparties au sein de multiples structures » o « Tout partage entre les hommes et de surcroît entre ceux qui travaillent ensemble dans un même environnement la

plupart du temps est primordial »

Partager et diffuser les meilleures pratiques : o « Ils insufflent une réelle culture de partage, contribuent au transfert du savoir-faire et permettent la capitalisation du

savoir-faire » o « On peut clairement identifier un gain dans le partage des meilleures pratiques » o « Cela permet une transmission des savoirs vers les moins expérimentés » o « Les actions KM facilitent les échanges de bonnes pratiques et le partage du qui sait quoi et du qui a travaillé sur

quoi » o « Les bonnes pratiques gagnent à être diffusées et les informations au sein d’un même métier, en outre les réseaux

d’experts mettent à disposition une connaissance précise, disponible et fiable »

Capitaliser l’expérience : o « Les retours d’experts sont toujours enrichissants » o « Je suis convaincu de l’intérêt de travailler en réseau et de partager autant que faire se peut les bonnes pratiques

héritées de l’expérience »

Accéder aux experts : o « Ils représentent essentiellement des gains de productivité et assurent une valeur ajoutée notamment grâce aux

experts worldwide et au partage d’expérience » o « C’est la seule manière d’accéder à des savoirs parfois excellents de manière économique » o « C’est très intéressant de les développer parce qu’ils constituent un guide professionnel fondamental »

Renforcer la rentabilité et l’efficacité :

o « Gain de développement (finance et temps), de production, support » o « Ils permettent d’accroître notre productivité » o « Ils sont utiles pour fiabiliser et rendre plus efficaces les réponses aux appels d’offres/efficacité pour répondre à une

demande » o « Nous devons faire face à une négligence du capital savoir dans l’organisation »



Les communautés sont des out i l s qu ’ i l f au t an imer Elles doivent servir une démarche KM plus large :

o « Le KM est un outil, en aucun cas, il s’agit d’une fin en soi. » o « Il s’agit d’enjeux fondamentaux pour l’entreprise car le KM n’est envisageable que dans une structure humaine forte,

partagée et pas seulement basée sur des outils de gestion de l’information » o « Les travaux de groupe ont tendance à travailler malgré tout isolés sans penser à l’impact potentiel qu’ils pourraient

avoir sur le reste de l’organisation »

Elles ont des limites : o « Les évolutions de certaines activités sont trop concurrentielles pour partager » o « La mise en place de tels outils prend du temps et le retour sur investissement n’a pas été étudié puisque aucun

avantage n’a été fait au jour d’aujourd’hui » o « Nous n’avons pas mis en place ces outils par manque de maturité et de vision certainement » o « Ces outils sont peu adaptés aux PME où la taille critique n’est pas atteinte. Le faible nombre d’employés permet la

mise en relation directe » Il faut les animer pour qu’elles soient efficaces :

o « La coordination des réseaux suppose un poids important pour celui qui assume cette responsabilité » o « Il ne doit requérir pas requérir beaucoup de temps et d’énergie » o « Les outils KM ne sont pas faciles à intégrer dans la routine quotidienne » o « Tous les experts n’ont pas forcément le temps de partager leur savoir » o « Une grande partie du savoir et des procédures restent aujourd’hui encore non documentée »



20. Post Face Transformer l'entreprise par les connaissances Produire, travailler et créer autrement Postface à l'enquête Knowings 2003 par Richard D. Collin, fondateur du KM Forum

Comprendre e t souten i r l e p rocessus v i ta l de t rans format ion des en t repr i ses

Depuis maintenant cinq ans l'occasion nous est donnée de suivre précisément au travers d'enquêtes soigneusement menées l'évolution du KM en France. A l'automne 2003, les résultats de l'enquête conduite par Knowings6 nous éclairent encore plus sur la réalité profonde et les enjeux concrets de l'efficacité des entreprises dans une économie de plus en plus dématérialisée. Avant de placer ces résultats et cette photographie dans une perspective européenne et plus généralement internationale, soulignons les tendances lourdes et les orientations que l'on distingue au sein des entreprises. Elles nous rappellent à nouveau quelques évidences qui démontrent que le KM n'est ni un mot-valise marketing ni une mode conceptuelle ni moins encore une anecdote managériale. Ainsi nous commençons à tous reconnaître que les conditions de création durable de richesses et de valeur sont aujourd’hui très différentes de celles de l’économie industrielle classique qui façonne encore notre cadre de pensée et la plupart de nos actions. Rappelons simplement que trois ruptures et mutations sont reconnues et identifiées comme essentielles, à savoir: Les modalités de création de valeurs et de richesses changent radicalement. Dans la société de la connaissance dans laquelle nous avançons de plus en plus en plus vite, elles impliquent le passage d'une gestion de la main d’œuvre à une gestion des savoirs des connaissances et des compétences – la gestion du "cerveau d'œuvre". L'homme devient le repère du monde en mouvement. La capacité des individus et des communautés humaines à produire, travailler et innover autrement devient fondamentale et stratégique. Pour la première fois dans l’histoire de l'humanité la vitesse des innovations technologiques est largement supérieure au rythme des générations. Ce nouveau contexte nécessite une adaptation permanente et continue de chacun. De plus, la perception par tous que la précarité est consubstantielle de notre société d'aujourd'hui conduit chacun à renforcer ses propres dispositifs d'identité et de communauté qui à la fois rassurent et renforcent l'employabilité.

6 Téléchargement sur http://www.knowings.com



L’universalisation des technologies et de la société en réseau, la mondialisation de l’économie, l'évolution démographique, les migrations, créent une interdépendance planétaire qui oblige à revoir radicalement les fondamentaux de la gouvernance pour les organisations et les entreprises Aujourd'hui le mouvement des sciences et des techniques est devenu le principal facteur de transformation du travail, des modes de vie et des manières de communiquer, et donc, en conséquence, du cadre de la compétitivité. Lorsque les connaissances, évoluant à une vitesse inouïe, commandent la transformation des autres sphères de la vie collective, ce qui restait invisible parce qu’immobile passe brusquement au premier plan. C'est désormais sur l'espace du savoir que s'investissent prioritairement les stratégies des acteurs industriels, comme elles le faisaient autrefois sur le territoire ou dans le capital industriel. Le territoire et le capital existent toujours, mais leur valorisation dépend des processus qui se déroulent dans cet autre espace : celui de la connaissance. Changement de modèle pour le manager comme pour le citoyen, il s'agit d'une véritable rupture de pensée. Ainsi pour gagner durablement en compétitivité les entreprises, petites ou grandes, se transforment en s'appuyant sur des stratégies et des projets opérationnels de connaissance, prenant en compte l'ensemble de leur capital immatériel, intellectuel et humain. Comment appréhender et mettre en place ces changements majeurs ? Comment accompagner et piloter opérationnellement cette transformation par les connaissances qui s'impose ? Quelles économies sont possibles et quels nouveaux modèles économiques se profilent ? Quels types et mode décisions pour accroître la valeur – et quelle valeur ? Quels outils et quelles méthodes envisagées? Quelle "boite à outil" et quelle architecture de connaissance pour gagner en compétitivité ? Quelles méthodes, quelles nouvelles formes d'organisation et quel dialogue social pour une appropriation collective des outils et une culture de la confiance et du partage de la connaissance ? Autant de questions dont nous n'avons pas encore toutes les réponses mais pour lesquelles les praticiens et responsables interrogés dans l'enquête Knowings construisent chaque jour des arguments très concrets et très convaincants. C'est aussi un des objectifs du KM Forum que de contribuer année après année et de manière unique à la résolution pratiques de ces questions stratégiques.

Sommes-nous tous des en t repreneurs de l a conna issance ? Aujourd'hui 70% de la population active est composée de professionnels de l'information. Des professionnels qui s'ignorent mais qui pourtant lisent, analysent, transfèrent et échangent au quotidien des masses considérables d'information que chacun "traite" dans son propre contexte pour ses objectifs de "résultats et de performances"…les transformant ainsi en connaissances. Comme le souligne l'enquête, le travail de chacun consiste de plus en plus à contribuer et à animer des réseaux de connaissances au sein de l'organisation pour "résoudre des problèmes" ou " prendre des décisions". L'entreprise redécouvre que ce n'est pas l'accumulation qui organise une capitalisation utile des connaissances : c'est la possibilité offerte à tous d'exploiter et de partager les informations. Parce qu'il y va de l'intérêt de chacun. Et de tous. Les décideurs interrogés nous confirment que dans la mesure où les cycles de vie des produits et services raccourcissent considérablement, leurs caractéristiques comptent moins que les méthodes et les processus qui rendent l'organisation performante. On le sait : on ne crée un avantage concurrentiel qu'avec une organisation compétitive. Les méthodes et processus de mise en œuvre qui rendent l'organisation efficace doivent donc être désormais au cœur de la stratégie, mieux, de la vie quotidienne de l'entreprise. La compétitivité repose à la fois sur la maîtrise de tous les programmes et procédures de management, de production, de marketing, de recherche, de qualité, et sur des innovations sans cesse renouvelées au sein même de la société. Or il s'agit avant tout de programmes dans une logique "métier" s'appuyant sur l'expérience, la transaction des connaissances et la gestion de compétences. Leur succès repose sur la capacité de l'entreprise et des hommes qui y travaillent à intégrer, formaliser, organiser, représenter et disséminer le



savoir et l'expertise. Et aussi à les valoriser, les exploiter et les vendre. Finalement, l'essentiel, c'est désormais la capacité d'une entreprise à mobiliser, partager et développer ses expertises et ses connaissances plus rapidement et mieux que son concurrent.

La spéc i f i c i té f rança i se Dans son best seller "Le Capital Intellectuel: la nouvelle richesse des organisations", Tom Stewart, américain francophile, qui vient de prendre la responsabilité de la Harvard Business Review souligne que pour gagner du temps, faire des économies et réduire les coûts, être plus disponible auprès de ses clients et produire mieux, les règles d'or suivies par les entreprises qui gagnent dans cette économie de la connaissance en émergence sont celles qui développent le mieux une culture de partage et de confiance, de droit à l'erreur, de l'écoute des autres et de chacun, d'adaptation et de changement rapide. Sur le site Knowledgeboard.com7 de la Commission européenne qui est une mine d'informations sur le KM en Europe, de nombreuses études et enquêtes soulignent que c'est dans ces directions que travaillent de nombreuses firmes en Europe; et que si des freins naturellement existent, la "viscosité" culturelle est moindre qu'en France ou parfois on peut imaginer que le KM c'est bon pour les autres. Parce que le changement ça concerne souvent les autres. Au regard des quelques résultats recueillis par Knowings, il y va finalement de la compétitivité française. Un des défis est de s'affranchir de quelques freins naturels qui nous sont spécifiques, qui pèsent et nous empêchent souvent d'avancer vite pour s'adapter aux exigences d'une efficacité basée sur la connaissance. Les résultats fournis par Knowings si ils sont encourageants montre qu'une pédagogie "de la connaissance" est plus que jamais nécessaire. Dans l'Europe de la connaissance décidée à Lisbonne, nous devons encore progresser et investir.

Richard D. Collin

7 www.knowledgeboard.com

rapport d’enquête 2003 « la vision stratégique des dirigeants en … · 2006. 8. 25. ·...

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