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RAPPORT ANNUEL SOMMAIRE DE LA VÉRIFICATRICE GÉNÉRALE

2006

Nous vous invitons à nous faire part de vos

commentaires sur le rapport annuel 2006

par courrier électronique à l'adresse suivante :

[email protected]

Vous pouvez également communiquer avec

nous par téléphone au 819 243-2303,par télécopieur au 819 243-2362, ou

par la poste à l'adresse suivante :

25, rue Laurier, 5e étageC. P. 1055, succ. Hull BGatineau (Québec) J8X 3X5

Dans le présent document, le masculin

est utilisé sans discrimination et dans le

seul but d'alléger le texte.

Produit par le Bureau du vérificateur général

de la Ville de Gatineau

Tous droits réservés – Bureau du vérificateur

général de la Ville de Gatineau

Conception graphique :Kaboom communication design

Photos : Claude Brazeau (p. 1, 11) –

Kaboom (p. 3, 5, 9)

Rapport complet disponible au

www.bvgatineau.ca

TABLE DES MATIÈRES

Introduction

Chapitre 1

Vérification financière au 31 décembre 2006

1.1 Ville de Gatineau

1.2 Organismes municipaux

1.3 Organismes ayant reçu plus de 100 000 $ de la ville

Chapitre 2

Évaluation du cadre de gouvernance à la Ville de Gatineau

2.1 Contexte

2.2 Mandat et portée de la vérification

2.3 Vue d’ensemble

2.4 Recommandations

Chapitre 3

Paiements tenant lieu de taxes

3.1 Contexte

3.2 Objectif de la vérification

3.3 Résultats de la vérification de conformité

3.4 Résultats de l’analyse de la stratégie des taux variés

i n t é g r i t éi m p u t a b i l i t é

p e r f o r m a n c e

g o u v e r n a n c e

e n v i r o n n e m e n t

t r a n s p a r e n c e

É Q U I T É

R E S P E C T

É C H A N G Eé c o n o m i e

R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006 1

SOPHIE LACHANCEVérificatrice générale

Conformément à l’article 107.13 de la Loi sur les Citées et Villes (LRQ/Chapitre c-19), j’ai le plaisir de transmettre auConseil municipal de Gatineau le rapport annuel de vérificationdu bureau pour l’exercice se terminant le 31 décembre 2006.Pour une deuxième année consécutive, mon travail de vérifications’est opéré dans l’esprit d’une volonté de guider les élus(es) et lesfonctionnaires de la municipalité afin d’améliorer la gestion desservices et le rendement des administrations, à commencer par le bureau même du Vérificateur général.

En cours d’année, et dans un souci de transparence, j’ai travaillé à mettre en place une politique et des directives claires enmatière de frais inhérents aux travaux de vérification. Ainsi, les frais de déplacement, d’hébergement, de représentation demême que les frais discrétionnaires attribués au bureau doiventrépondre dorénavant à des directives claires et détaillées.Parallèlement aux travaux en cours d’année, j’ai également misen place un site Internet à la disposition de tous les citoyens.Actuellement, le site est en complétion et en évolution constantepour en améliorer la facture graphique et les changements decontenu. Toutes les informations relatives à mon mandat ouémanant du Bureau du Vérificateur général y sont recensées.Vous pouvez également y trouver l’intégralité des rapports du VG.Ces changements et ces améliorations apportés au niveau denotre image organisationnelle ont pour but de mieux refléter,aux yeux du public en général et des contribuables gatinois enparticulier, notre indépendance face à l’administration munici-pale. Encore une fois, je veux répéter ma vision selon laquelle lebut de mon travail ne repose pas sur une adversité quelconquevis-à-vis l’administration municipale mais bien dans le sensd’une réelle complémentarité.

Une nouvelle approche, des méthodes de vérification efficaces etl’innovation ont contribué à la réalisation du mandat de l’éva-luation du cadre de gouvernance de la Ville de Gatineau.

MESSAGE DE LA VÉRIFICATRICE GÉNÉRALE

2 R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006

Incidemment, c’est la première fois au Québec que l’on évalue la gouvernance dans le monde municipal. Aussi, je peux encoreet plus que jamais répéter qu’une saine gouvernance reposeessentiellement sur la pérennité, la transparence, l’imputabilité et la reddition de compte. Ce sont-là les éléments déterminants et essentiels dans la confiance que peuvent avoir les citoyensenvers les élus(es) et les gestionnaires.

Avant de terminer, je voudrais simplement ajouter que j’aigrandement apprécié, au cours de la dernière année, l’appui desprofessionnels travaillant pour le Bureau du Vérificateur ainsique le support inconditionnel de mes collègues vérificateursgénéraux et partenaires. Tout cela, également, constitue le sensmême de mon travail.

Cela dit, mes projets de vérification sont basés sur la compré-hension des attentes du conseil municipal, des citoyens et des gestionnaires. La vérificatrice écoute et observe leurs préoccupationsmais la décision finale lui revient lorsqu’il s’agit de formuler sesconstatations et recommandations. Je suis professionnellementcomblée lorsque je ressens une volonté municipale d’apporterdes changements constructifs afin d’améliorer la gestion à longterme. Comment pourrait-on prétendre évoluer autrement? Ainsi,la collaboration ouverte des élus et des gestionnaires est cruciale.Le contrôle de la légalité et de la conformité des opérations d’unemunicipalité ne peut être réalisé de manière utile et satisfaisanteque si le vérificateur général a libre accès régulier et continu auxrenseignements et aux documents lui permettant de bien faireson travail et, surtout, d’en mesurer et d’en sentir les effets béné-fiques à long terme.

Sophie Lachance, CA

Vérificatrice générale de la Ville de Gatineau

MESSAGE DE LA VÉRIFICATRICE GÉNÉRALE

suite

CONTEXTE

En vertu des articles 107.7 et 107.14 de la Loi sur les cités et villes, le vérificateur général doitprocéder à une vérification financière de la Villede Gatineau et faire rapport au conseil municipal à ce sujet. À titre de vérificateur des états financiersde la Ville, notre responsabilité consiste à exprimerune opinion professionnelle en nous fondant surles résultats de notre vérification.

La réalisation de nos procédés de vérification nous a permis de faire des constats sur les contrôlesen place ainsi que sur leur efficacité. Nous présen-tons ci-après nos principales observations etrecommandations relatives à certaines lacunesde contrôle identifiées.

CONSTATATIONS ET RECOMMANDATIONS

Lors de notre vérification, nous avons constaté que

la gestion des privilèges d’accès des utilisateurs des

systèmes corporatifs, de taxation, de paie et d’évalua-

tion, incluant les limites de délégation de pouvoir, est

effectuée de façon informelle. Par ailleurs, la révision

complète et formelle de ces privilèges d’accès n’est

pas effectuée sur une base régulière. Par conséquent,

un utilisateur possédant des droits d’accès inappropriés

aurait la possibilité de modifier, de divulguer ou de

supprimer de l’information importante sans autorisation.

Nous recommandons donc que :

les privilèges d’accès, pour chaque type de poste,

soient documentés et qu’un processus formel

d’approbation, d’octroi et de radiation des privi-

lèges d’accès soit implanté. En documentant les

privilèges d’accès pour chaque poste, le propriétaire

de l’application doit également s’assurer qu’une

séparation adéquate des tâches est maintenue;

les demandes d’accès, de modification des

privilèges, de radiation d’accès ainsi que les

révisions des privilèges d’accès soient conservées

aux fins de vérification. Une revue complète de

tous les comptes devrait être effectuée pour

vérifier la justesse des privilèges actuels;

un processus soit mis en place afin de s’assurer

de la radiation des droits d’accès des employés

qui quittent l’organisation.

Sur 12 184 numéros de fournisseurs distincts qui se

trouvent au fichier combiné des fournisseurs, nous avons

ciblé 2 645 fournisseurs dont le dossier électronique

avait une ou deux données manquantes (code postal,

province, ville ou adresse). Par ailleurs, nous avons

constaté que le champ « Date de création », mis en

VÉRIFICATION FINANCIÈRE



vigueur le 12 janvier 2006, est vide dans plus de 90 %

des dossiers de fournisseurs. Nous avons également

découvert que 72 % des codes de fournisseurs au fichier

maître des fournisseurs sont demeurés inactifs pendant

la période d’examen, c'est-à-dire que ces fournisseurs

n’ont reçu aucun paiement au cours de cette période.

Par conséquent, nous recommandons de :

remplir les zones de données manquantes,

de mettre à jour les renseignements sur les

fournisseurs actuels et de bloquer l’accès aux

codes de fournisseurs inactifs. La mise à jour de

ces données est essentielle à l’établissement

d’un environnement complet et sécurisé;

mettre en œuvre des règles de validation afin de

s’assurer qu’une inscription n’est autorisée que

lorsque les champs requis ont été remplis.

Nous avons compté 154 factures inscrites en double

dans les fichiers de paiement selon le numéro de

fournisseur, le numéro de facture, la date de la facture,

le montant de la facture, la date du chèque, le

numéro de chèque et le montant du chèque. Le nombre

de tests exécutés pour détecter les liens entre les

fournisseurs ou les indices de fournisseurs fictifs a été

considérablement restreint en raison des données

manquantes et des renseignements inexacts dans le

fichier de données. Nous recommandons donc que :

les noms et les coordonnées des fournisseurs

qui se répètent dans les rapports soient minu-

tieusement examinés afin de déceler l’existence

possible de fournisseurs fictifs;

une mesure de contrôle soit adoptée afin que

l’inscription d’un nouveau fournisseur ne soit

possible que sur approbation d’une personne

désignée, qui aurait préalablement vérifié si ce

fournisseur existe déjà dans la base de données.

CONCLUSION

Il existe plusieurs lacunes de contrôles, notamment sur le plan

de la gestion des accès et du processus des comptes à payer.

Ces processus devraient être revus afin de pallier aux risques

d’erreur qu’ils peuvent engendrer sur les données financières.

COMMENTAIRE DE LA DIRECTION –VÉRIFICATION PORTANT SUR LES CONTRÔLES INTERNES

L’administration souhaite préciser quelques faits concernant

la gestion de la banque de données des fournisseurs. Dans

les premières années qui ont suivi la création de la nouvelle

ville de Gatineau, le Service des finances a canalisé ses efforts

sur les procédures de gestion du contrôle interne les plus

significatives tels que la gestion de la petite caisse, le contrôle

budgétaire, la directive sur l’utilisation des cartes de crédit,

la gestion des encaissements ou encore, le règlement de

délégation de pouvoir.

La banque de données des fournisseurs actuellement utilisée

par la Ville, provient d’une fusion des bases de données

utilisées par les ex-villes. Cela explique la raison pour laquelle

des données sont manquantes dans certains « champs ».

Depuis 2004, le personnel du Service des finances complète

les informations manquantes à la banque au fur et à mesure

que la Ville a recours aux services d’un fournisseur.

La Ville analyse présentement un logiciel de gestion des

fournisseurs qui leur permettrait de procéder eux-mêmes à

leur inscription et d’assurer la mise à jour des informations

administratives reliées à leur entreprise. Des mesures de

contrôle seront mises en place pour que la banque de données

soit complète et exacte. Dans l’éventualité où l’analyse du

logiciel est concluante, son implantation est prévue au cours

de l’année 2009.

Dans un autre ordre d’idées, le rapport du vérificateur général

affirme que « 154 factures sont inscrites en double dans les

fichiers de paiement », ce qui peut laisser supposer que la

Ville de Gatineau a procédé à des paiements en double.

L’administration municipale tient à affirmer qu’elle a mis en

place des mesures de contrôle afin d’éviter de procéder à des

paiements en double.

VÉRIFICATION FINANCIÈRE (SUITE)

CONTEXTE

L’objectif de la vérification était de s’assurer que la Ville de Gatineau s’est dotée d’un cadre de gouvernance favorisant l’efficacité, l’efficience etl’économie dans la conduite de ses opérations.

Les autorités municipales ont la responsabilitéde doter l’organisation d’un modèle d’affaires quilui permette de réaliser sa vision, d’atteindre uneperformance optimale et de créer de la valeur pourses citoyens, les parties prenantes et les employés.C’est ce que nous appelons le cadre de gouvernance.

Il incombe donc aux instances de s’assurer que le cadre mis en place est adéquat, en assumantpleinement et efficacement les rôles suivants :

insuffler une vision commune dans l’organi-sation municipale. La vision est la concréti-sation de ce que la Ville aspire à devenir;

approuver et veiller à l’actualisation de lamission de la Ville et de ses orientationsstratégiques;

établir des modes de gestion qui assurentl’efficacité et l’efficience des opérations touten permettant d’évaluer le degré d’atteintedes résultats visés. Les modes de gestion secomposent de la structure de l’organisation,de ses modes de fonctionnement, de sesprocessus, et de ses politiques et procédures;

s’assurer que les principaux risques associés à la conduite des affaires de la municipalitésont examinés, que des mesures sont prisesafin d’assurer la gestion optimale de cesrisques et que l’optimisation des ressourcesde la municipalité est planifiée. En outre,l’intégrité des contrôles internes, les politiqueset les règles de diffusion de l’informationdoivent être évaluées;

s’assurer que les activités sont gérées confor-mément à un système de valeurs et à un codede déontologie appropriés dans le respect deslois et règlements touchant l’organisation;

rendre compte des actions et des résultats del’organisation. Les instances de gouvernancesoutiennent la reddition de comptes à l’interne et à l’externe et assurent à l’orga-nisation l’obtention d’information pertinenteau moment propice pour permettre unréajustement des priorités ou des actions en vue d’optimiser la portée des efforts versl’atteinte des orientations stratégiques.

Enfin, les autorités municipales doivent veiller àmettre en place un cadre de gouvernance efficace.Un tel cadre englobe la structure de haut niveau(conseil d’administration, comités spéciaux en découlant, direction générale), l’attribution des rôles et responsabilités de chacune de cesinstances ainsi que les mécanismes décisionnels,de surveillance et de régulation utilisés à l’inté-rieur de ladite structure.

ÉVALUATION DU CADRE DE GOUVERNANCE À LA VILLE DE GATINEAU



CONSTATATIONS

Dans un premier temps, nous avons vérifié si le conseil

municipal, le maire, le directeur général et les cadres

respectaient l’environnement légal et réglementaire dans

lequel ils doivent travailler. Nos travaux de vérification ont

démontré que, dans l’ensemble, l’environnement légal et

réglementaire est respecté tant au niveau de la mise en place

des structures que du respect des rôles et des responsabilités.

Plusieurs politiques et règles administratives ont été adoptées

dans le but de favoriser le respect de cet environnement

légal et réglementaire, autant dans le domaine de la protection

et de la diffusion de l’information que dans la mise en place

et l’application de codes de déontologie.

Dans un deuxième temps, nous nous sommes assuré que

la Ville de Gatineau s’est dotée d’un cadre de gouvernance

favorisant l’efficacité, l’efficience et l’économie dans la

conduite de ses opérations. Pour ce faire, nous avons utilisé

un modèle de gestion des organisations performantes, élaboré

à partir des meilleures pratiques reconnues dans le domaine.

Il peut être schématisé comme suit :

comm

unication

mission, vision et valeurs

ali

gnem

ent

action

BesoinsCitoyens-Clients

Facteursd’influence

Résultats

Création de valeur

Suivi,mesure des résultats, reddition

de compteset ajustements

Plan stratégique

Allocation de ressources

Opérations courantes et projets

Plans opérationnels

Modèle de gestionet rôles et

responsabilités

Modes de gestion, Kaisen, politiques,

directives

ÉVALUATION DU CADRE DE GOUVERNANCE À LA VILLE DE GATINEAU (SUITE)

Nous avons constaté que la Ville a défini et mis en place

chacune des composantes du modèle de gestion des

organisations performantes.

À cet effet, elle se positionne avantageusement par rapport

aux neuf villes de sa catégorie au Québec. Par contre, l’inté-

gration de certaines composantes et de certains rôles est à

compléter, notamment dans le partage des responsabilités,

le processus de prise de décision et les mécanismes de suivi

et de reddition de comptes. Cette intégration est illustrée par

les flèches pointillées entre :

le plan opérationnel et les rôles et responsabilités;

l’allocation des ressources, la gestion des opérations

et le suivi des résultats;

la rétroaction entre le suivi et la mesure des

résultats et le plan stratégique.

Nos principaux constats relatifs à chacune des composantes

du modèle de gestion sont présentés ci-après :

Mission – vision

En 2003, la mission et la vision de la Ville ont

été approuvées par le conseil municipal et ont été

communiquées tant à l’interne qu’à l’externe.

Valeurs

La direction accorde beaucoup d’importance aux

valeurs organisationnelles qui contribuent à assurer à la

Ville une administration crédible et intègre respectant

la loi et les règlements municipaux. En 2006, plusieurs

exercices ont permis à chaque direction d’exprimer deux

valeurs prioritaires et d’établir un plan d’action pour les

atteindre. Cependant, nous n’avons pas noté la mise en

place de mécanismes formels de vigie et de surveillance

pour assurer le respect de ces valeurs.

Plan stratégique

L’application du plan stratégique 2003-2007 fait

l’objet, de la part de l’administration, d’une opération

continue et intégrée de qualité qui permet de suivre

l’évolution des actions prévues et des résultats qui

en découlent. Le plan stratégique poursuit de grands

objectifs dont la réalisation est conditionnelle aux

ressources qui pourront y être affectées. Un plan

financier à long terme, dont la réalisation est en

cours, permettra d’arrimer les besoins financiers du

plan aux ressources financières disponibles.

Depuis 2004, la direction de la Ville produit chaque

année un plan d’activités de ses différents services

s’articulant autour des grandes orientations

stratégiques. Des rapports de suivi trimestriels et semes-

triels sont préparés par les services et un rapport de

progrès est réalisé annuellement. Ce dernier rapport sert

à préparer les priorités d’action pour l’année qui suit.

Les rôles et responsabilités

La structure organisationnelle de la Ville est bien définie.

Le conseil municipal a adopté une politique de délé-

gation de pouvoir facilitant le déroulement efficace des

opérations. Cette politique, élaborée en fonction

d’objectifs de transparence et de participation, compte

sur des mécanismes de consultation permanents.

Les rôles et responsabilités dévolus au conseil munici-

pal, à ses comités et à la direction de la Ville ont

été définis mais l’intégration n’est pas complétée.

Par conséquent, il existe certains chevauchements

de mandats entre les entités administratives et les

instances politiques (conseil municipal, comité exécu-

tif et commissions).

L’administration actuelle a maintenu en place le

comité exécutif mais ce dernier n’assume pas tous les

rôles qui lui sont dévolus par la Loi des cités et villes

et par le décret constituant la Ville de Gatineau. Un

alourdissement du processus décisionnel en résulte.

Mode de gestion

La Ville de Gatineau s’est dotée de modes de gestion

et de fonctionnement qui sont appuyés par des

processus, des politiques et des directives définis

et mis à jour régulièrement. Néanmoins, nous avons

constaté que ces politiques ne sont pas intégrées

entre elles et ne sont pas toujours alignées avec les

objectifs stratégiques de la Ville.

Afin d’augmenter l’efficacité et l’efficience de ses

processus, la direction a mis en place des programmes

d’amélioration continue dans certains services.

Par ailleurs, le respect de l’environnement légal et

réglementaire est favorisé par l’application de politiques

appropriées et de mécanismes de vigie permettant de

signaler tout écart important à cet égard.




Allocation des ressources

Les élus disposent de tous les renseignements complets

et exhaustifs pour adopter les budgets de la Ville en

pleine connaissance de cause. L’adoption à l’unanimité

du budget est le reflet d’une information adéquate.

En 2007, la Ville entend continuer la préparation

d’une planification budgétaire sur 10 ans. Une fois

complété, cet outil permettra aux élus de prendre des

décisions judicieuses sur l’avenir de la Ville.

Suivi et mesure des résultats

Les résultats budgétaires produits présentent une

comparaison des dépenses réelles aux dépenses

projetées, par nature de dépense et par service. Par

contre, les dépenses par activité ne sont pas intégrées

à ce processus budgétaire. Il en résulte que le coût

réel de certaines activités de la Ville pouvant faire

intervenir plus d’un service, n’est pas connu.

Le conseil municipal et la direction ont établi des

besoins d’information dans différents domaines et des

travaux sont présentement en cours pour en favoriser

l’obtention.

Reddition de comptes

À notre avis, l’administration fournit au conseil muni-

cipal, selon un processus bien établi, les informations

dont elle dispose pour permettre à ce dernier de

prendre des décisions. Par contre, cette reddition de

comptes pourrait être améliorée par la mise en place

de différents indicateurs de gestion allant au-delà

des indicateurs proposés par le ministère des Affaires

municipales et des Régions. Ces indicateurs devraient

permettre d’établir des liens entre les plans opéra-

tionnels et le plan stratégique. Ils feraient ainsi ressortir

le coût des activités municipales tout en favorisant

l’imputabilité et la responsabilisation de la direction

devant le conseil municipal.

RECOMMANDATIONS

Valeurs

Nous recommandons que le plan d’action en cours de

réalisation prévoie des mécanismes de vigie permettant

de s’assurer de l’application et du respect des valeurs

de la Ville.

Rôles et responsabilités

Afin d’éviter les dédoublements et d’assurer une

meilleure utilisation des ressources, nous recommandons

d’accélérer la mise en place de la restructuration des

comités et commissions. Cet exercice devrait permettre

de clarifier et de mieux définir les mandats, champs

de compétences et rôles respectifs des comités et

commissions, tout en précisant les mécanismes de

liaison à mettre en place, notamment avec la direction

de la Ville.

Modes de gestion

Nous recommandons à la direction générale de prévoir,

dans les travaux structurants prévus pour la mise à jour

du plan stratégique 2008-2011, la revue des politiques,

directives, encadrements et plans directeurs afin de

s’assurer de leur contribution à l’atteinte des objectifs

organisationnels et opérationnels.

Afin d’assurer l’intégration de pratiques efficientes

et économiques, nous recommandons à la direction

d’étendre ses démarches d’amélioration continue

à l’ensemble des services.

Suivi et mesure des résultats

Nous recommandons à la direction de la Ville d’intégrer

la gestion par activité à son processus budgétaire et

à ses mécanismes de suivi des résultats. Cet exercice

permettra de mieux connaître le coût des opérations

et de favoriser une reddition de comptes axée sur

les résultats.



Afin d’assurer une bonne connaissance de

l’évolution des dossiers et priorités de la Ville

et répondre aux attentes des élus, les présidents

de comités et commissions devraient, sur une base

régulière en caucus, présenter un état de la situation

quant à l’évolution des travaux qu’ils dirigent et

répondre aux différentes préoccupations des conseillers.

CONCLUSION

Les travaux de vérification et d’analyse effectués

permettent de conclure que globalement, la Ville de

Gatineau s’est dotée d’un cadre de gouvernance

favorisant l’efficacité, l’efficience et l’économie dans

la conduite de ses opérations. Néanmoins, il importe

d’accélérer la mise en place de la refonte des comités

et commissions afin de mieux définir les mandats,

les champs de compétence et leurs relations avec la

direction de la Ville.

Par ailleurs, il nous apparaît opportun de souligner

qu’à chaque année, le conseil de ville devrait consacrer

quelques heures pour échanger sur les pratiques inno-

vantes en matière de gouvernance et de gestion des

risques par le biais d’une rencontre qui permettrait

aux élus d’échanger sur les sujets suivants : la gouver-

nance, la gestion des risques, les orientations, les défis

de la Ville de Gatineau et aussi sur l’évaluation des

résultats. Cette rencontre devrait être suivie d’une

session de travail entre le conseil de ville et l’équipe

de direction, ce qui permettrait un meilleur arrimage

entre élus et fonctionnaires.

COMMENTAIRE DE LA DIRECTION –ÉVALUATION DU CADRE DE GOUVERNANCE À LA VILLE DE GATINEAU

L’administration municipale est heureuse de la conclusion

du rapport du vérificateur général concernant l’évaluation de

la gouvernance. Ce rapport démontre que la Ville s’est dotée

d’un cadre de gouvernance favorisant l’efficacité, l’efficience

et l’économie dans la conduite de ses opérations. Il précise

également que la Ville a développé et mis en place les

composantes du modèle des organisations performantes.

Le rapport sommaire met en lumière la recommandation

suggérant au conseil municipal la tenue de rencontres

régulières pour permettre aux élus d’échanger sur les pratiques

innovantes en termes de gouvernance et de gestion ainsi

que sur les orientations et défis de la Ville.

L’administration tient à préciser que plusieurs heures sont

consacrées annuellement à des rencontres entre l’adminis-

tration et le conseil municipal sur les orientations futures

de la Ville. Ces échanges touchent différents enjeux munici-

paux à court, moyen et long termes. Par exemple, l’étude du

budget annuel par les membres du conseil municipal constitue

un moment important de discussions sur les orientations

municipales. Des présentations régulières, suivies de discussion,

concernant divers sujets comme l’environnement et le

développement durable, le recrutement du personnel, le

processus d’amélioration continue (procédé Kaizen) ou encore

le niveau de prestation de services aux citoyens sont autant

d’occasions pour permettre au conseil municipal d’orienter

l’avenir de la Ville de Gatineau.

La direction voit tout de même d’un bon œil cette recomman-

dation et est tout à fait prête à contribuer à son implantation.

La démarche de mise à jour du plan stratégique prévoit

d’ailleurs des sessions de travail avec les membres du conseil

municipal afin de discuter des enjeux et des orientations

d’avenir pour la Ville de Gatineau.



PAIEMENTS TENANT LIEU DE TAXES

CONTEXTE

Les municipalités québécoises financent lamajeure partie de leurs opérations en percevantdes revenus de taxes foncières sur les propriétésérigées sur leur territoire. Dans le cas desimmeubles appartenant aux gouvernements duQuébec et du Canada, les revenus perçus sontplutôt appelés « Recettes en paiements tenant lieu de taxes ».

Compte tenu de la complexité inhérente aux loisrégissant le calcul des paiements tenant lieu detaxes et de l’importance de ces revenus pour laVille de Gatineau, nous avons jugé opportun devérifier la conformité de l’application de ces loisafin de nous assurer que les recettes générées sontbien calculées et qu’elles sont réclamées intégrale-ment. Pour ce faire, nous avons décrit les processusmis en place afin de gérer adéquatement lesrevenus tenant lieu de taxes et d’en assurer l’inté-gralité et l’exactitude. De plus, nous avons vérifié si la stratégie de taxation de taux variés adoptéepar la Ville permet d’optimiser les recettes et lespaiements tenant lieu de taxes.

CONSTATATIONS

Vérification de l’application des lois

La description du processus de facturation des

paiements tenant lieu de taxes nous a permis de

constater que celui-ci est bien défini et qu’il est

maîtrisé par les gens qui en ont la responsabilité.

La description du processus d’évaluation des propriétés

compensables nous a permis de constater que le

dossier d’évaluation de chaque propriété compensable

est documenté et que la valeur est déterminée par

les évaluateurs agréés de la Ville :

selon des techniques et des normes professionnelles

très strictes;

selon les mêmes règles et méthodes que les

immeubles imposables de même nature.

Les résultats des sondages de conformité, nous ont

révélé que :

toutes les évaluations des propriétés compensables

sont supportées par un dossier préparé par

l’évaluateur de la Ville de Gatineau;

le processus en place au Service des revenus

permet de s’assurer que toutes les propriétés

sont inscrites dans les réclamations;

la classification des immeubles et la valeur

au rôle d’évaluation utilisée sont adéquates en

fonction des fiches d’évaluation préparées par

le Service d’évaluation;

le taux utilisé est adéquat en fonction du type

d’immeuble.

STRATÉGIE DE TAXATION DE TAUX VARIÉS

À la lumière des résultats et en fonction d’un fardeau

fiscal constant, la stratégie de taux utilisée par le

Service des finances de la Ville de Gatineau nous semble

la plus avantageuse afin d’assurer le maximum de

recettes provenant des paiements tenant lieu de taxes.

CONCLUSION

Les recettes générées en paiements tenant lieu de taxes sont

gérées en conformité avec les lois applicables.

COMMENTAIRE DE LA DIRECTION –PAIEMENTS TENANT LIEU DE TAXES

L’administration municipale est satisfaite des conclusions du

rapport du vérificateur général sur ce point. Celui-ci met en

évidence un processus bien maîtrisé par le personnel respon-

sable ainsi qu’une gestion en conformité avec les lois applicables.

L’administration profite de l’occasion pour souligner l’inter-

vention de la Ville de Gatineau au sein du comité technique

provincial sur la fiscalité, ce qui a permis de faire modifier la

Loi provinciale sur la fiscalité municipale. Cette modification

vise à assurer une stabilité des compensations provinciales

malgré une baisse du taux global de taxation qui est consé-

quent au dépôt du rôle d’évaluation foncière. Cette mesure

est rétroactive au 1er janvier 2006 et représentera un gain

pour Gatineau de plus de 7 millions de dollars d’ici 2013.


MME CAROLE GAGNON,adjointe administrative

M. JEAN-PIERRE GODBOUT, CISA, conseiller en vérification

MME SOPHIE LACHANCE, CA, vérificatrice générale

(De gauche à droite)

Le comité de vérification est un pilier essentiel de gouvernance. En effet, il aide le Conseil municipal

à s'acquitter de ses responsabilités de surveillance relatives à la gestion financière de la Ville, au processus

de présentation de l'information financière, au système de contrôle interne, au processus de vérification

externe et au suivi des travaux de vérification de la vérificatrice générale. Le défi du comité, qui

œuvre au centre même de la gouvernance, consiste à faire converger les intérêts des élus, des

dirigeants et des citoyens et à clarifier la reddition de compte.

M. DENIS TASSÉ, membre

M. ANDRÉ LAFRAMBOISE, président

M. AURÈLE DESJARDINS, membre

(De gauche à droite)

COMITÉ DE VÉRIFICATION

ÉQUIPE DU BUREAU DU VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL

Rapport complet disponible au

www.bvgatineau.ca

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