quel intérêt pour la planification dans un environnement instable
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Reims Management School Quel intérêt pour la planification dans un environnement instable ? MS Contrôle de Gestion, planification et gestion des risques
Réalisé par: Laila BERCHANE
Encadré par: Imène HAOUET
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Remerciements
Je souhaite remercier Mme Imène HAOUET qui a accepté de me
diriger pour la réalisation de cette thèse professionnelle.
Je tiens à remercier Mme Isabelle MIROIRE, responsable du
Mastère « Contrôle de Gestion, planification et gestion de risques » pour
la qualité des séminaires.
Je remercie également l’ensemble du corps professoral de RMS pour
le savoir qu’ils nous ont transmis.
Mes remerciements vont également à :
- M. Omar NAIMI : directeur de TECHSUB
- M.Nabil LAHBABI : directeur adjoint de TECHSUB
Je remercie l’ensemble des collaborateurs de MANAGEM, qui ont
contribué de près ou de loin à ce Mastère.
ET finalement, je remercie mes parents, ma famille et mes amis pour
leur encouragement.
4
Résumé
Depuis son apparition au début du 19e siècle, la planification a souvent été associée à
performance. Servant de base pour les systèmes de contrôle, le concept de
planification a connu une évolution à travers le temps. Au cours du 20e siècle, la
planification est sujette à plusieurs critiques, dans la mesure où elle est devenue
lourde, et sans valeur ajoutée avec les variations rapides dans l’environnement. Est-il
vraiment temps de se passer de la planification ? En confrontant différentes
littératures avec le terrain, nous allons étudier dans ce mémoire les intérêts réels de la
planification pour une société minière, MANAGEM.
Mots-clés : Planification, Planification stratégique, Budget, Contrôle de gestion,
Performance, Instabilité, Gestion des risques, ERM
Abstract
The concept of planning had been developed in the early years of the 19th century to
support the need of corporate control systems. During the 20th century, planning is
subject to several critics, it is shown to be a time consuming process with a low value
added in the actual era known as a turbulent one. Is it really time to give up classic
planning approach? The aim of this study is to compare the different theories related
to planning, and then confront them to an operational point of view, to identify the
real interests of planning for a mining company, MANAGEM.
Keywords: Planning, Strategic Planning, Budgeting, Management control,
Performance, Volatility, Risk Management, ERM
5
Sommaire
Remerciements ........................................................................3
Résumé ................................................................................... 4
Abstract ................................................................................... 4
Sommaire ................................................................................. 5
Liste des figures ....................................................................... 7
Liste des tableaux ..................................................................... 7
Liste des graphiques ................................................................. 7
Introduction ............................................................................ 8
Fondements théoriques ......................................................... 11
1- Planification .................................................................................................................... 11
1.1- Contrôle de Gestion ............................................................................................... 12
1.2- Planification stratégique ..................................................................................... 14
1.3- Planification opérationnelle ............................................................................... 16
1.4- Budget ........................................................................................................................ 16
2- Planification et environnement instable : incompatibles ? ......................... 21
3- Planification et gestion des risques ..................................................................... 24
3.1- Définition de risque : ............................................................................................ 24
3.2- Management de risque de l’entreprise : ......................................................... 25
3.3- Rôle de la planification dans la gestion de risques ..................................... 27
Etude empirique ....................................................................29
1- Contexte général ............................................................................................................ 29
1.1- Présentation de l’entreprise ............................................................................... 29
1.2- Présentation l’activité de sondage : .................................................................. 30
1.3- Une organisation en centres de responsabilité ............................................ 32
1.4- Processus de planification .................................................................................. 33
1.5- Problématique de planification ......................................................................... 34
2- Enquête ......................................................................................................................... 35
a) Eléments de l’enquête : .................................................................................................. 35
6
b) Résultats du questionnaire : .......................................................................................... 37
Conclusion .............................................................................43
Références bibliographiques .................................................. 45
Annexes.................................................................................. 47
Annexe 1: Questionnaire .............................................................................................................. 48
7
Liste des figures
Figure 1: Contrôle de gestion (Bouquin, 2000) .................................................................................. 13 Figure 2: Analyse SWOT .................................................................................................................... 15 Figure 3: Centres de responsabilité ................................................................................................... 18 Figure 4: Balanced scorecard. source : http://www.balancedscorecard.org....................................... 19 Figure 5: Gestion des risques ............................................................................................................ 26 Figure 6: Cube Coso 2 ....................................................................................................................... 27 Figure 7: Organigramme de Managem .............................................................................................. 29 Figure 8: Chantier de MANAGEM au Maroc et en Afrique ................................................................. 30 Figure 9: Processus de planification à MANAGEM ............................................................................. 33
Liste des tableaux
Tableau 1: Catégories de risques, adapté de Lajili et Zéghal (2005) « Gérer le risque à l’échelle de l’entreprise : l’autre facette de la gouvernance de l’entreprise » ....................................................... 25
Liste des graphiques
Graphique 1: Structure de l'échantillon ............................................................................................. 36 Graphique 2: Participation aux exercices de planification .................................................................. 37 Graphique 3: Intérêts de la planification ........................................................................................... 38 Graphique 4: Efficiacité des incitations en cas d'atteinte des objectifs............................................... 39 Graphique 5: Influence de la planification sur la performance ........................................................... 39 Graphique 6: Le processus de planification permet une meilleure adaptation aux changements dans l‘environnement ............................................................................................................................... 40 Graphique 7: Risques identifiés ......................................................................................................... 41
8
Introduction
’industrie minière au Maroc, étant très sensible aux événements
économiques et politiques au niveau mondial, a connu une forte instabilité
durant les dernières années. L’incertitude liée à la demande mondiale et aux
cours des métaux entraîne ainsi des modifications permanentes dans les programmes
d’exploration et d’exploitation des sociétés minières, en fonction de la rentabilité des
métaux. En cas de baisse des prix des métaux, par exemple, la teneur en minerai de la
roche exploitée doit être assez élevée pour réduire le coût de production et par la suite
rentabiliser l’activité.
Les exigences recherchées en termes de qualité de la roche, résultent en des
modifications récurrentes dans les plannings des projets d’explorations. Techsub,
filiale de travaux de Managem, 1er groupe minier, doit adapter ses plans en
permanence en fonction de la demande en sondage des différentes filiales. Les
objectifs communiqués lors de l’exercice budgétaire sont donc dans la plupart des cas
inabordables.
Or, les opérationnels sont évalués à la fin de l’année à base du budget, et les
incitations sont distribuées en fonction du pourcentage d’atteinte des objectifs fixés.
Le processus de planification devient, dans ce cas, source de frustration et non de
motivation.
D’autant plus, le processus budgétaire est considéré comme une perte de temps,
vu que dans tout les cas, aucun planning n’est respecté, et on se retrouve souvent avec
des machines en arrêt par manque de visibilité.
Toutes ces données nous poussent à nous demander : Quelle utilité pour la
planification si l’on sait d’ores et déjà qu’elle ne va pas être respectée ? Ne serait-elle
pas source de démotivation pour les opérationnel ? Quels apports de la planification
pour l’organisation? Peut-on se passer de la planification en cas d’environnement
instable?
L
9
Ainsi notre problématique est la suivante :
« Quel intérêt pour la planification dans un environnement
instable? »
Dans leur article « La planification est- elle dépassée? », J-P.Ponssard et
O.Saulpic (2003) analysent les théories qui remettent en cause le processus de
planification, notamment le mouvement du Beyond Budgeting (Hope and Fraser,
2000) et les écrits de H. Mentzberg sur la planification stratégique (1994).
La planification est, en effet, sujette à plusieurs critiques :
- Lourdeur du processus de planification
- Contradiction entre ses différents rôles
- Frein à l’innovation et à l’initiative entrepreneuriale
- Rigidité de l’Entreprise
- Recours à la planification à des fins de légitimation
- …
C’est dans ce cadre que Mintzberg annonce dans « The Pitfalls of strategic
planning » (1993) qu’il n’existe pas de prévisions correctes, mais qu’un mauvais plan
vaut mieux que rien…La planification est d’après lui avant tout un moyen pour
booster la confiance des manager.
La planification, que ce soit budgétaire, opérationnelle ou stratégique, est en
effet, à la base de tout acte managérial (Koontz, 1958) : planification, organisation,
recrutement, direction et contrôle. Elle permet à l’entreprise, grâce aux différents
contrôles et analyses des écarts qu’elle engendre, de s’adapter aux changements
possibles de l’environnement et les prévoir au mieux. Cette approche d’apprentissage
est garante du rendement de l’entreprise et de sa capacité à survivre en cas de
surprise.
Par ailleurs, l’exercice de planification exige une prise de conscience des
différents risques qui peuvent retarder ou bloquer l’atteinte des objectifs stratégiques
de l’organisation. Afin de se protéger contre l’incertitude qui entoure les prévisions,
les entreprises font appel à plusieurs méthodes: rationalisation des choix
10
budgétaires, taux d’actualisation, analyse de sensibilité, simulation de Monte-Carlo
(Ebondo Wa Mandzila & Zéghal, 2009). C’est dans ce sens, que les COSO I et II
développent l’ERM (Entreprise Risk Management1) pour fournir aux entreprises un
manuel de gestion de risques qui leur garantit l’atteinte de leurs objectifs.
Dans ce qui suit, nous allons essayer de répondre à la problématique en étudiant
les trois hypothèses suivantes :
- La planification permet d’améliorer les performances
- Une politique de planification insuffisante engendre des risques pour
l’organisation
- Dans le cas d’un environnement instable, la planification peut devenir
paralysante pour l’organisation
Le travail s’articule en deux parties. Dans la première partie, revue de
littérature, nous allons passer en revue les différents rôles de la planification, puis
exposer les différentes critiques qui lui ont été adressées en cas de turbulence, pour
enchaîner ensuite sur l’étude du lien entre planification et gestion des risques. Dans
la deuxième partie, nous allons vérifier les hypothèses, à travers l’analyse du
processus de planification dans le cas de notre entreprise « TECHSUB », et l’étude du
point de vue des différents intervenants dans l’exercice budgétaire et dans
l’élaboration du plan stratégique.
1 ERM : Management des risques des affaires, ou management stratégique des risques
11
Fondements théoriques
Notre étude sur la planification portera sur 3 axes :
- Planification et gestion de la performance
- Planification et flexibilité
- Planification et gestion des risques
Dans cette partie, nous allons présenter dans un premier temps la planification
avec ses différentes composantes et rôles, puis dans un deuxième temps, nous allons
passer en revue les différentes critiques qui lui ont été adressées, et terminer à la fin
par analyser les liens entre planification et gestion de risques.
1- Planification
La planification est l’une des fonctions principales du Manager qu’a identifié
Koontz en 1958 : Planifier, Organisation, Recrutement et formation, Direction, et
Contrôle. Il la définit comme étant « le choix d’objectifs, stratégies, procédures et
programmes de l’entreprise parmi plusieurs alternatives ».
La notion de planification a été introduite pour la première fois par H.FAYOL en
1916, sous les termes de « prévoyance » et « programmation ». Un an plus tard,
Alfred Sloan et Donaldson Brown inventèrent le budget à la General Motors (Berlan,
2002). Jusqu’aux années 60, la planification consistait en une procédure formelle qui
permettait aux managers d’allouer les ressources et moyens humains et matériels en
vue d’atteindre des objectifs bien déterminés. Ainsi apparût le Contrôle de Gestion
développée par ANTHONY, professeur à Harvard, qu’il définit comme étant « le
processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente ». Les entreprises sont passées
de pratiques budgétaires financières sur le court terme à des prévisions à long terme
allant de 3 à 5ans par simple extrapolation du passé. Ces prévisions sont avérées très
vite en retard de phase par rapport aux changements dans l’environnement, ce qui a
12
donné naissance à la à la planification opérationnelle et à la planification stratégique
en 1965 : « Il y a une planification qui oriente et une autre qui organise et cadence la
mise en œuvre » (ANTHONY, 1988)
Après la crise pétrolière survenue en 1973, remettant en cause la crédibilité des
prévisions, plusieurs théories se sont développées et qui portent un regard critique
sur les pratiques de planification. Un groupe de réflexion (BBRT2) a été créé en 1997
par le Cam-i, regroupant une trentaine d’entreprise, pour développer la théorie du
« Beyond Budgeting », pour étudier la possibilité de se passer du budget et
développer des outils de gestion plus flexibles et réactifs.
Nous développons dans cette partie les notions de base liées à la planification :
Contrôle de Gestion, Budget, Planification opérationnelle, planification stratégique,
puis nous passerons dans un deuxième temps à mettre en évidence son rôle dans
l’amélioration de performance globale de l’entreprise.
1.1- Contrôle de Gestion
Le contrôle de Gestion ou Management Control est « l’ensemble des dispositifs
et procédures qui permettent aux managers d’avoir sinon le contrôle, du moins une
certaine maîtrise de leurs propres missions et des actions de leurs équipes, formées
de managers et de non managers » (Bouquin, 2000)
Depuis le début, la planification a toujours été associée au contrôle, puisqu’il
sert de base pour la vérification de l’application des plans et de l’atteinte des objectifs
fixés.
Bouquin, dans son Que sais-je ? « Les fondements du contrôle de gestion »,
trace un cycle fondamental du contrôle de gestion (figure 1), qu’il sépare en 3 phase :
- La Finalisation (Avant): Correspond à la phase de définition de la stratégie
globale de l’entreprise, de la planification de sa mise en œuvre sur tous les
niveaux puis sa traduction en données chiffrées.
2 Beyond Budgeting Round Table
13
- Le pilotage (Pendant): Consiste en le suivi des réalisations et mise en place
d’actions correctives en cas d’écarts.
- Post-évaluation (Après): Analyser à la fin de la période planifiée les causes
derrière le non respect des plans : processus d’apprentissage
Contrôle budgétaire
Tableau de Bord
Actions Correctives
Evaluation des performances
Sanctions positives et négatives
Pilota
ge
Post-éva
lua
tion
Planification stratégique
Planification opérationnelle
Budget
Objectifs Moyens
Suivi
Bouclage et apprentissage
Stratégie de l‘Entreprise
Fin
alisa
tion
Figure 1: Contrôle de gestion (Bouquin, 2000)
14
1.2- Planification stratégique
A.C. Hax et N.S. Majluf présentent dans leur article « Strategy and the strategy
formation process », une définition complète de la stratégie qui intègre l’ensemble
des dimensions du concept de La Stratégie :
« La Stratégie:
- est un modèle décisionnel cohérent, unificateur et intégrateur,
- détermine et révèle la finalité organisationnelle en termes d’objectifs à long
terme, de plans d’actions et de priorités d’allocation des ressources,
- choisit les secteurs d’activité dans lesquels l’entreprise doit opérer,
- définit le type d’organisation économique et humaine que vise l’entreprise,
- vise à conférer à l’entreprise un avantage durable dans ses domaines d’activité,
en apportant des réponses appropriées aux opportunités et menaces qui se
présentent dans l’environnement de l’entreprise et à ses forces et faiblesses,
- garantie l’engagement de tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise
- et définit la nature des contributions économiques et non économiques qu’elle
entend apporter à ses parties prenantes. »
Le choix de la stratégie de l’entreprise est conditionné par le choix de sa
politique générale. Celle-ci doit fournir la Vision globale de l’entreprise sur un
horizon de 5 à 10ans. C’est une sorte d’image qui exprime l’orientation que
l’entreprise veut suivre dans l’avenir (Mintzberg et al., 1998) ou sa situation future
souhaitée. La vision est un facteur de motivation des employés, « Les gens doivent
sentir qu’ils participent utilement à un projet qui en vaut la peine. [… Une telle]
vision les autorise à voir comment leurs efforts participent à un tableau de plus
grande envergure » (Ibid).
La communication de la stratégie peut être appréhendée de différentes
manières :
- Top-down : initiée au sommet et déclinée progressivement aux niveaux
hiérarchiques inférieurs.
- Bottom-up : Agrégation des choix de niveaux hiérarchiques croissants
15
- Top-down-top : processus interactif faisant appel à toutes les potentialités de
l’organisation, permettant ainsi un enrichissement de la réflexion.
« La planification stratégique est le processus consistant à décider des objectifs
de l’organisation, des changements de ces objectifs, des ressources utilisées pour
atteindre ces objectifs et des politiques qui doivent gouverner l’acquisition,
l’utilisation et la mise à l’écart de ces ressources » (Bouquin, 2000)
La planification stratégique doit garantir ainsi la cohérence entre les ressources
de l’organisation, ses valeurs et l’environnement dans lequel elle opère. Considérée
également comme processus décisionnel intégré, elle permet de choisir parmi
plusieurs alternatives, la meilleure à entreprendre (Snyder et Gluck, 1980), afin de
garantir le meilleur résultat possible.
Ainsi un diagnostique stratégique est nécessaire pour identifier les forces et
faiblesses dans les processus internes de l’entreprise, ainsi que les opportunités et
menaces liées à son environnement externe (Figure 2).
Une autre approche consiste à analyser l’environnement dans lequel évolue
l’entreprise en étudiant les différents acteurs (clients, fournisseurs, concurrents,
produits de substitution) et leurs impacts/nuisances sur ses objectifs stratégiques.
(Porter, 1979)
Figure 2: Analyse SWOT
16
De telles analyses permettront aux planificateurs de considérer des scénarii
d’évolution les plus réalistes et les plus réalisables possible et de développer une
stratégie de gestion de changement.
1.3- Planification opérationnelle
« Le plan opérationnel est le lien entre le guide général, c’est-à-dire le plan
stratégique, et les opérations courantes. C’est ainsi que des actions pensées et
préparées (…) vont être traduites opérationnellement et contribuer à la mise en
œuvre de la stratégie » (Thietrat, 2012). Autrement dit, tandis que la planification
stratégique permet de tracer les grandes lignes de la stratégie de l’entreprise sur un
horizon variant de 5 à 10 ans, son programmation en actions et plans sur le moyen
terme (3ans en moyenne) entre dans le cadre de la planification opérationnelle. Celle-
ci consiste en la division des objectifs stratégiques de l’organisation en sous objectifs
opérationnel, qui permettront le suivi de la performance sur le plan opérationnel à
base d’indicateurs plus détaillés. Elle conduit par la suite à la construction d’un
business plan qui chiffre les actions à entreprendre par les entités pour atteindre
leurs objectifs opérationnels.
1.4- Budget
Le budget est l’outil de contrôle de gestion le plus utilisé dans les entreprises
(DFCG,1994 – Chenhall et Langfield-Smith,1998 – Eckholm et Wallin, 2000). Il
s’agit d’ « un document chiffré qui permet de rassembler en un même endroit les
objectifs et les moyens d’une entité » (Sponem, 2002). Il s’agit en général du chiffrage
d’un ensemble de plans d’action sur une année. Il est élaboré au niveau opérationnel,
et sert de guide de travail pour les managers et de base pour les systèmes
d’évaluations annuelles, et de distribution des incitations et primes. L’établissement
du budget passe par la réalisation d’un budget d’exploitation, d’un budget
d’investissement et leur traduction en budget financier (Compte de résultat, bilan et
plan de trésorerie prévisionnels).
17
Sponem (2002) résume les rôles du budget autour de 3 axes :
- Contrôle cybernétique : Délégation et contractualisation des engagements,
suivi des activités et feedback, évaluation
- Perspective béhavioriste (orientation des comportements): Motivation du
personnel, communication et apprentissage
- Planification stratégique : Déclinaison de la stratégie, allocation de ressources,
prévision et coordination.
Dans la mesure où le budget doit servir de moyen de responsabilisation des
managers d’entités, il doit être calqué sur l’organisation en centres de responsabilité.
En effet, la difficulté d’un suivi hiérarchique classique, pousse les entreprises à
décentraliser leur activité. « La délégation vise à une meilleure adéquation entre la
localisation de l’information pertinente et celle de la décision » (Contrôle de Gestion
et Pilotage de la Performance, 2008). Chaque centre de responsabilité doit avoir une
certaine marge de manœuvre sur l’engagement de moyens en vue d’atteindre un
objectif financier bien déterminé, et contribuer ainsi à la performance globale de
l’entreprise. Selon le niveau de responsabilisation (Figure 3), on distingue :
- Centre de coûts standards : gère des coûts et produit des prestations
dénombrables
- Centre de coûts discrétionnaires : sa mission est de produire la meilleure
prestation possible (non dénombrable) sans dépasser son budget.
- Centre de chiffre d’affaire : gère un volume de vente, sans pour autant avoir de
contrôle sur les 4P du Mix-Marketing.
- Centre de profit : maximise le profit de l’entité, sans pour autant agir sur les
éléments du bilan.
- Centre d’investissement : sa mission est de maximiser le retour sur
investissement, il a la possibilité d’investir dans des actifs, de gérer son propre
stock, des conditions de paiement…
18
1.5- Planification et gestion de la performance :
Le terme « performance » a été introduit en langue française au 19ème siècle
pour faire référence à un résultat ou à un exploit (Berland, 2007). En contrôle de
gestion, la performance désigne à la fois l’action, son résultat et son succès éventuel
(Bourguignon, 2000). Relier la performance au succès, suppose qu’elle soit
mesurable (Lebas, 1995). Bouquin décompose la performance en 3 dimensions :
- Economie : se procurer des ressources au moindre coût.
- Efficacité : réaliser un résultat planifié.
- Efficience : Atteindre son objectif avec le moins de ressources possibles.
La mesure de la performance implique la mesure de ces 3 composantes. Le
jugement quant au succès de l’entreprise nécessite en plus que sa performance soit
comparable à un référentiel ou ce que Bouquin (2004) appelle résultats étalons. C’est
à la planification de fournir aux décideurs cette référence à suivre pour comparer la
performance voulue à la performance réalisée (Anthony, 1988) et, réagir en cas de
dérive ou changer le cap si nécessaire.
Le pilotage de la performance nécessite la mise en place de tableaux de bords3
adaptés. « Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus
pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution
3 Les tableaux sont apparus dès les années 1920 pour accompagner le développement du suivi budgétaire, mais n’ont pris leur forme définitive qu’en 1950.
Figure 3: Centres de responsabilité
19
des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un
horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions » (Bouquin, 2003). Les écarts font
objets d’analyse et de justifications, et des actions correctives sont à mettre en œuvre,
ou le cas échéant ses plans initiaux et objectifs sont réajustés en fonction des
réalisations.
Cette évaluation de la performance, en se basant sur des considérations
purement financières, s’est montrée insuffisante pour fournir des informations
nécessaires aux fondements de décisions managériales. Les formes de mesures de
performances classiques, basées sur la pertinence a été critiquée dans la littérature
pour avoir induit à des perspectives gestionnaires et financières à court terme
(Pesqueux, 2002). D’après Kaplan et Johnson (1987), «Les mesures à court terme
devront être remplacées par de multiples indicateurs non financiers qui constituent
de meilleures cibles et ont une meilleure valeur prédictive quant aux objectifs de
rentabilité à long terme de l’entreprise ». C’est le principe des « balanced scorecards »
ou tableaux de bord prospectif développés par Nortan et Kaplan en 1992. Ces
nouveaux tableaux de bords, proposent la mesure de la performance de l’entreprise
en partant de 4 axes (Figure 4):
- Axe apprentissage
- Axes processus
- Axe clients
- Axe financier
Figure 4: Balanced scorecard. source : http://www.balancedscorecard.org
20
En partant de son rôle classique de mise en évidence de l’utilisation des
ressources financières, de contrôle à postériori et de corrections des déviations, la
planification permet de concentrer les efforts de l’ensemble des collaborateurs sur les
objectifs de l’organisation. « La performance de l’ensemble est subordonnée aux
actions des individus qui la compose » (Contrôle de Gestion et Pilotage de la
Performance, 2008) Le passage de performance collective à performance
individuelle, incite une meilleure implication dans l’exercice de planification et un
plus grand engagement pour l’atteinte des objectifs communs. Afin de garantir la
motivation de ses collaborateurs, le manager doit veiller à ce que les objectifs
individuels soient spécifiques, entrant dans leur périmètre de fonction, mesurables,
réalistes, délimités dans le temps et flexibles en cas d’imprévu. Un manager peut
influencer positivement sur le comportement de son équipe en développant les
facteurs de motivation liés à la performance (incitations, promotions, reconnaissance,
développement personnel) et en assurant un environnement adéquat de travail.
(Todea Nicolae, 2010)
Bien que la décomposition des objectifs de l’organisation en sous-objectifs par
entité ou par individus puisse être bénéfique à la performance, le conflit d’intérêt
peut constituer un enjeu majeur pour l’entreprise. C’est dans ce sens qu’Inès 1995,
1998 et Willson, 2001, introduisent la notion de planification communicative. D’après
cette théorie, la planification consiste de plus en plus en un processus de recherche de
consensus dans une situation conflictuelle. La planification est dans ce cas subjective,
et subit les pressions des différentes entités, qui n’ont pas nécessairement les mêmes
intérêts. La planification est ainsi considérée comme dispositif de coordination et de
communication dont l’objectif principal est d’améliorer la synergie inter-acteurs et
ainsi faire converger les différents objectifs vers les objectifs stratégiques de
l’organisation.
Partant de ces postulats, on peut poser notre première hypothèse : La
planification permet d’améliorer la performance globale de l’entreprise.
Mais relier planification à performance, peut faire oublier aux planificateurs
l’objectif essentiel derrière la mise en place de plans et de systèmes de contrôle.
L’évaluation à base d’objectifs à court terme, peut limiter le champs de vision des
21
opérationnels, qui s’acharneront à s’attacher aux plans perdant ainsi toute flexibilité.
La planification serait dans ce cas frein à l’innovation entrepreneuriale et limitera la
croissance de l’entreprise, et peut conduire, le cas extrême, à sa disparition si sa
stratégie néglige les turbulences de l’environnement.
2- Planification et environnement instable : incompatibles ?
Comme on l’a vu dans le chapitre précédent, l’un des rôles principaux de la
planification est de garantir l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Or, Julien et
Marchesnay (1987) distinguent deux natures d’objectifs poursuivis par les Managers :
- Une recherche de pérennité et ou de sécurité
- Une volonté de croissance et d’acceptation du risque qui en découle
Les deux typologies d’objectifs requièrent une connaissance préalable de
l’environnement dans lequel va évoluer l’entreprise, chose quasi-impossible, étant
donnée l’incertitude que connaissent les marchés actuels. Cette incertitude peut être
soit d’ordre « non stratégique » se référant à un manque d’information eu égard aux
états de la nature ou autres agents économiques (Koopmanns, 1957), soit d’ordre
comportemental, où la rétention d’information est exercée intentionnellement par les
acteurs du marché pour des raisons stratégiques (Williamson, 1985). L’une des
raisons principale de l’incertitude est la turbulence environnementale.
Le terme turbulence, ou instabilité, traduit le degré avec lequel l’environnement
change rapidement et l’amplitude des variations que sont susceptibles de manifester
les éléments de l’environnement (Klein, Freizer et Roth, 1990). Un environnement
instable est ainsi défini par son dynamisme et hétérogénéité (Gordon et Miller, 1976)
et par son imprévisibilité (Waterhouse et Tiessen, 1978).
Parmi les manifestations de l’incertitude, Desreumaux (1998) énumère :
- Le manque d’information sur les facteurs associés aux décisions
- L’absence de connaissances sur les résultats possibles d’une décision
- L’incapacité d’attribuer des probabilités fiables quant à l’effet de facteurs
d’environnements sur une décision
22
La définition d’objectifs fiables en cas d’activité dans un contexte instable
devient donc difficile, d’où l’ambiguïté liée même au jugement de la performance de
l’entreprise (Merchant, 1990) : « A ‘’Take that hill’’ is of little use if the hill itself has
moved in the meantime »4 (Hope & Fraser, 2000).
Pour se prémunir contre l’incertitude liée à l’évolution de l’environnement et
aux effets de cette évolution sur les décisions que peuvent prendre les managers,
ceux-ci ont développé un certain Slack budgétaire. La notion de Slack budgétaire a
été introduite la première fois par Cyert et March en 1963, et d’après la définition de
Dunk et Nouri (1998), il s’agit de la « sous-estimation intentionnelle des revenues et
capacités de production et/ou la surestimation des coûts et ressources ». Cette
manipulation du niveau de difficulté des objectifs limite la contribution de la
planification dans l’amélioration de la performance globale de l’entreprise.
« Demander plus pour avoir moins, consommer tout pour préserver le futur. Un tel
système ne peut qu’accroître les coûts » (Isabelle Gignon-Marconnet, 2003)
A ce stade, on peut se demander sur la vraie utilité de la planification, compte-
tenu des manipulations des plans par les opérationnels (Prendergast, 2000) et que de
toute façon la majorité des plans ne sont pas respectés (Banhem, 2000). Mintzberg,
en réponse à ce dilemme attribue à la planification un rôle décoratif et politique
(1993). Elle est, en effet, de plus en plus utilisée comme moyen de légitimation :
légitimation d’un projet pour impressionner la direction générale (Suchman, 1996),
ou le cas contraire légitimation d’une décision antérieure prise par la direction pour
pousser les gens à l’action (Gimpl & Dakin). Elle donne dans ce cas une illusion de
contrôle au planificateur. Ainsi les planificateurs se focalisent davantage sur la
justification des besoins, en construisant des plans le plus crédible possible aux yeux
de l’instance qui garantit l’existence de l’organisation, plutôt que de clarifier les
actions à mettre en œuvre (Stone et Brush, 1996).
Par ailleurs, la planification est jugée par la majorité des planificateurs comme
activité consommatrice de temps et de ressources (Schmidt, 1992). L’élaboration d’un
budget à titre d’exemple dure en moyenne 4 mois et nécessite un nombre important
4 : Cela ne sert à rient de se fixer un objectif, si l’objectif lui-même n’est plus d’actualité à la fin de la période.
23
d’itérations (Guizani), et peut être source de rigidité face aux changements continus
et imprévisibles dans l’environnement.
Pour échapper à cette rigidité, la Beyond Budgeting Round Table (BBRT) a été
réunie en 1998 pour étudier la possibilité de se passer du budget classique. Cette
théorie est basée sur le principe de l’autonomie totale des entités (self-governance).
Parmi ses principes :
- Des valeurs partagées et limites claires
- Création du maximum possible de centres de profit
- Coordination par les forces du marché (cessions internes)
- Réseaux d’informations rapides et puissants
- Liberté d’agir et responsabilité à atteindre des objectifs ambitieux sur le moyen
terme
- Formation et moyens nécessaires pour penser et agir
Le mouvement du beyond budgeting propose, de laisser tomber les pratiques
classiques du budget, pour développer des rolling budgets, glissants, et permettant
une adaptation aux changements de l’environnement, gérés par les entités, et non
initiés par la direction.
Et pour la fixation des objectifs des entités et de politique d’évaluation de la
performance, la théorie propose de se référer à des benchmarks, au lieu de prendre
comme base les données budgétaires financières.
A ce stade, notre deuxième hypothèse est la suivante : La planification peut être
paralysante dans un environnement instable
A contrario, dans la littérature, on retrouve plusieurs auteurs qui renient cette
incompatibilité entre environnement instable et planification. En effet
l’environnement instable intensifie les efforts des opérationnels et les poussent à
participer dans les exercices budgétaires (Ezzamel- 1990, Spenem, 2002).
Environnement instable, implique incertitude et incertitude induit risques pour
l’organisation. Ainsi, nous développons dans le partie suivante les liens entre
planification et gestion des risques.
24
3- Planification et gestion des risques
Dans l’ère actuelle, caractérisée par des frontières de plus en plus floues et des
risques de plus en plus nombreux et diversifiés (EBOND WA MANDZILLA et
ZEGHAL, 2009), un bon dispositif de management de risque devient une nécessité
pour les entreprises. Ce système articulé en 3 phases : Identification – Evaluation –
Gestion, et basé essentiellement sur un processus d’apprentissage, peut être identifié
à un dispositif de planification. Nous allons donc dans cette partie définir le terme
risque, puis construire le lien entre Management de risque et planification, et ainsi
démontrer qu’une bonne planification peut contribuer dans la gestion des risques.
3.1- Définition de risque :
Le risque stratégique est, selon SIMON (2000), « un événement imprévu ou un
ensemble de conditions qui réduit de façon importante l’habileté des gestionnaires à
mettre en œuvre la stratégie d’affaires projetée »
Un risque est caractérisé par (Yosha, 2012):
- Spécifique
- Occurrence future
- Probabilité d’occurrence
- Occurrence incontrôlable
- Décrit une raison, pas un résultat
- Effet négatif
Lajili et Zéghal distinguent les catégories de risques auxquels l’entreprise fait face
(tableau 1)
25
Catégorie de risques Nature de risque
Risque financier Changement dans le taux d’intérêt, le change, le crédit, la valeur de l’instrument financier et la liquidité.
Risque opérationnel Défauts techniques, accidents, erreurs humaines, perte d’employés
Risque du marché Changements dans la concurrence, dans le nombre de produits vendus par client, perte de parts de marché
Risque lié à la réglementation gouvernementale
Changement dans le contrôle, la réglementation, les législations nationales et internationales
Risque économique Changements dans les facteurs macroéconomiques Risques de matières premières Changements dans les prix des matières premières
Risque environnemental Incidents dans l’environnement, lois et règlements environnementaux Risque politique Conduite des affaires dans un contexte international Risque d’illiquidité Les difficultés de faire face à ses engagements, à ses échéances Risque de technologie Changement rapide de technologie Risque lié aux conditions climatiques Conditions climatiques graves, défavorables à l’activité de l’entreprise
Risque fournisseur Dépendance à l’égard de fournisseurs clés, fournisseurs peu sûrs Risque lié au cycle Tendance cyclique naturelle Risque de saisonnalité Modèles saisonniers Risque de valeur de l’instrument financier
Risque de distribution Changements dans les canaux de distribution Risque de ressources naturelles Quantités insuffisantes de réserves, faible qualité de réserves
Tableau 1: Catégories de risques, adapté de Lajili et Zéghal (2005) « Gérer le risque à l’échelle de l’entreprise : l’autre facette de la gouvernance de l’entreprise »
3.2- Management de risque de l’entreprise :
Le Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission (COSO
II Report, 2004) définit le management des risques de l’Entreprise (ERM) comme
étant « un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction
générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est
conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation
et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à
fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ».
Le management des risques de l’entreprise passe par 3 étapes : Identification –
Evaluation – Gestion
- Identification : Dans la phase d’identification, le management doit identifier
les zones porteuses de risques et dégager ainsi tout événement susceptible
d’affecter la stratégie et les objectifs de l’entreprise.
26
- Evaluation : Une fois identifiés, les risques font l’objet d’une évaluation puis
classification à base de leurs probabilités de survenance et leurs impacts en cas
de survenance. Chaque risque identifié doit à cette étape modélisé et lié à des
mesures financière.
- Gestion : Un arbitrage est établi entre risques identifiés/croissance de
l’activité/profitabilité. Selon l’appétence pour le risque planifiée par
l’entreprise, le risque est évité, prévenu, réduit, partagé ou accepté. La décision
à entreprendre peut être schématisée suivant la figure5.
Afin de s’assurer du fonctionnement et de l’efficacité du système de
management des risques de l’entreprise, un système de monitoring doit être mis en
place par le management. Plusieurs pratiques sont envisageables :
- Les écarts entre les budgets et les réalisations peuvent être exploités pour
détecter les lacunes dans l’identification des risques.
- Vérification que les tolérances de risque planifiées ont bien été respectées par
les opérationnels.
- Réalisation d’audits internes ou externes pour vérifier le respect des
procédures.
- La réalisation de formations et d’entretiens de groupes.
Impact
Prob
abili
té d
‘occ
uren
ce
+
+
- -
ACCEPTER PARTAGER
REDUIRE EVITER
Figure 5: Gestion des risques
27
3.3- Rôle de la planification dans la gestion de risques
Le management des risques de l’entreprise est représenté par COSO 2 comme
étant un système multidimensionnel (figure 6)
On peut faire un parallélisme entre cette structure et la structure de la
planification, telle que nous l’avons défini dans le premier chapitre.
- Les composantes de Coso peuvent être identifiées au système de contrôle de gestion
proposé par Bouquin :
• La pré-évaluation correspond à l’analyse de l’environnement, à la
définition des objectifs, de l’identification des événements et de
St
raté
giqu
e
Opé
ratio
nnel
Com
mun
icat
ion
Conf
orm
ité
Niveaux de l’organisation:
- L’Entreprise - La division - L’unité d’activité - La filiale
Monitoring
Information et communication
Activités de contrôle
Réponses aux risques
Evaluation des risques
Identification des événements
Définition des objectifs
Environnement interne
Catégories d‘objectifs
Figure 6: Cube Coso 2
28
politique de gestion des risques et à la communication de tous
ces éléments,
• L’évaluation et poste-évaluation correspondent au monitoring et
à l’apprentissage des expériences.
- Les catégories d’objectifs correspondent à la distinction en planification
d’objectifs stratégiques, opérationnels, individuels
- Et finalement, les niveaux d’organisation ne sont autres que les niveaux
hiérarchiques et les centres de responsabilité.
On peut conclure de cette comparaison entre les deux pratiques, que
planification et gestion de risques sont indissociables. D’après le CosoII, le
management de risque est un processus pris en compte dans l’élaboration de la
stratégie ainsi que dans toute l’activité de l’organisation. Il est conçu pour identifier
les événements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les
risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une
assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ». Toutefois,
une enquête de Perrin (2002) montre qu’uniquement 5 à 10% des entreprises
utilisent une approche intégrée du management des risques.
Nous allons à partir de ses discussions essayer de confirmer la troisième
hypothèse 3: La planification peut contribuer dans la gestion des risques
29
Etude empirique
1- Contexte général
1.1- Présentation de l’entreprise
MANAGEM est un groupe minier marocain créé en 1928, dont le principal
actionnaire est le groupe SNI, avec 81% de son capital. Son activité est structurée
autour des métaux précieux, métaux de base, fluorine et Cobalt. Son organisation
capitalise toute la chaîne de valeur de l’industrie minière, depuis les travaux
d’exploration jusqu’à la commercialisation en passant par l’ingénierie minière, la
Recherche & Développement, l’exploitation minière et la valorisation.
En plus de ses deux branches principales: Activité métaux précieux & Fluorine
et Activités métaux de base & Cobalt, MANAGEM dispose de filiales spécialisées dans
les activités support (études et ingénierie, sondages, analyse des échantillons, travaux
de soutènement, travaux souterrains, exploitation à ciel ouvert…), afin de garantir
une performance optimale. Les fonctions RH, Achats et Logistique, SI, Juridique et
Risk Management sont centralisé au niveau du siège.
Président Directeur Général
Finance et Contrôle de Gestion Corporate
Commercial et Trading
Ressources Humaines et Communication
Exploration et développement
Activités Support Achats et logistiques
Systèmes d’information
Activités Métaux de Base & Cobalt
Recherche & Développement
Activité Métaux Précieux & Fluorine
Audit Interne et Risk Management
Juridique et Actes Sociaux
Figure 7: Organigramme de Managem
30
TECHSUB, filiale de travaux de MANAGEM a été créée en 1992 afin d’assurer
pour l’ensemble des filiales :
- Les travaux de sondage
- Les travaux souterrains
- Les travaux d’exploitation à ciel ouvert.
TECHSUB est présente dans les différents chantiers de MANAGEM au Maroc et à
l’international. (Figure 8)
On s’intéresse dans notre thèse aux travaux de sondage.
1.2- Présentation l’activité de sondage : 1- Le sondage :
Le sondage est l’activité qui consiste en le prélèvement d’échantillons de la roche afin
d’identifier les zones minéralisées et reconstituer les coupes stratigraphiques d’un
massif rocheux donné.
Figure 8: Chantier de MANAGEM au Maroc et en Afrique
31
Un sondage est caractérisa par :
- Son diamètre
- Sa profondeur
- Son inclinaison
Il existe plusieurs types de sondage :
- Sondage carotté
- Sondage destructif
- Sondage à circulation inverse
a) Le sondage carotté consiste à enlever un échantillon fidèle du terrain en forme
de carotte. Le parc actuel de TECHSUB permet la réalisation de sondages qui
peuvent aller jusqu’à 1000m de profondeur. L’opération est effectuée
moyennant une sondeuse/foreuse équipée d’un carottier, qui sert de réceptacle
pour la carotte, et d’une couronne qui coupe la roche par mouvement rotatif et
en appliquant de la pression (100 à 200 lbs/po5).
- Une couronne est un outillage imprégné de diamants répartis dans une
matrice dont la dureté est variable en fonction de la nature du terrain. La vie
utile d’une couronne est déterminée par l’usure de sa matrice. Une couronne
est caractérisée par : la dureté de sa matrice (série), l’épaisseur de sa matrice,
le nombre de passages d’eau, le mode d’injection d’eau, et son diamètre.
Chaque variable répond à des besoins spécifiques.
- Un carottier est composé d’un tube intérieur et d’un tube extérieur. Son tube
intérieur sert de réceptacle pour la carotte. Une fois la passe terminée, la
carotte est coupée moyennant un extracteur, et le tube intérieur est repêché
par une pince accrochée à un câble (Wire-line). Un carottier peut être de 1,5m,
3m ou 6m de longueur.
En cas de mort-terrain, il faut poser du tubage (casing) pour stabiliser le trou et
empêcher les débris d’user les tiges et les couronnes.
Le processus de sondage requiert l’injection d’eau, par le centre du train de tiges,
pour éviter le surchauffage des tiges et la brûlure de la couronne, que peuvent causer
5 S.P. Singh, 1998, The effects of rock mass characteristics on blasthole deviation, bulltetin de l’ICM, v.91, #1016, p 90-95
32
les frottements. Il est donc primordial, avant de commencer un sondage, de repérer
une source d’eau, qui peut fournir une consommation moyenne de 20l/min, et de
s’équiper en moyens de pompage et de transport d’eau.
Dans les terrains friables, des additifs (polymères, bentonite…) sont utilisés pour
améliorer la récupération de la roche. Une bonne récupération permet une meilleure
représentation du terrain.
b) Le sondage destructif consiste à récupérer un échantillon sous forme de
poussière. Il est moins représentatif de la forme de la roche. Il a l’avantage de
fournir des résultats plus rapides à un coût moins cher. Les sondages ne
dépassent pas en général une profondeur de 300m.
Dans ce type de sondage, la sondeuse est équipée d’un train de tige au bout
duquel est vissé un taillant à boutons. Le forage s’effectue en exerçant des
mouvements de persécution sur la roche. Un compresseur souffle l’air à
l’intérieur du train de tige, et les cuttings sont récupéré de l’extérieur des tiges.
c) Sondage à circulation inverse : Dans ce cas, le train de tige utilisé est double.
Le fluide (eau ou air) est injecté entre son tube interne et son tube externe, et
l’échantillon est remonté par le centre tu train de tige. Ce type de sondage est
plus efficace en cas de terrain friable et permet une meilleure récupération, un
avancement plus rapide et un coût moins élevé.
1.3- Une organisation en centres de responsabilité
Chaque filiale du groupe est considérée comme centre d’investissement, libre de
gérer sa production, son stock, ses investissements. Les relations inter filiales sont
gérées moyennant des contrats préalablement validés par le président directeur
général du groupe.
A l’intérieur de la filiale, on distingue 2 types de centres :
Un centre de profit : le département de production, il gère son plan de production
(chiffre d’affaire), qu’il facture au client via des attachements, et ses coûts.
Des centre de coût : le département maintenance, dont l’objectif est de fournir la
meilleure prestation possible au service production, et le département contrôle de
gestion et approvisionnement, qui sert de support à l’ensemble des centres.
33
1.4- Processus de planification
L’exercice de planification de TECHSUB est initié par une lettre de cadrage
envoyée par le contrôle de gestion corporate au directeur de la filiale. Ce dernier
demande aux responsables de production d’entrer en contact avec les géologues
(clients) pour définir leurs besoins en sondage. La demande est communiquée sous
forme de tableau précisant la zone géographique, le métrage à réaliser et la date
limite de fin de travaux.
Une fois ces données communiquées, le chef d’exploitation, le responsable
production et le contrôleur de gestion établissent un planning mensualisé des
machines par chantier, en considérant l’historique de rendement des machines, les
temps prévus pour déplacements et les arrêts de maintenance et la capacité théorique
du parc de sondeuse. Dans le cas ou la capacité théorique ne répond pas à la
demande, le responsable production propose le rachat de machine(s)
supplémentaire(s) en investissement.
Le contrôleur de gestion procède au chiffrage du planning en matière de revenus et
de coûts, et recueille les besoins en investissement des différents services.
Le budget ou plan stratégique ainsi préparé est communiqué au directeur, qui le
présente au directeur général de la branche. Le plan fait objet de plusieurs
négociations et modifications avant d’être présenté au président directeur général et
au contrôle de gestion corporate.
Une fois validé, le budget/plan stratégique est communiqué au comptable et intégré
dans le SI pour suivi.
Le budget fait l’objet de 2 révisions annuelles suivant la même procédure. Et le plan
stratégique est glissant sur 3 ans.
Le suivi budgétaire fait l’objet de réunions mensuelles, soit en présence des
opérationnels, qui expliquent les écarts et proposent des plans d’action, soit sous
forme de diagnostique où c’est le contrôleur de gestion qui présente l’analyse des
écarts au directeur, en cas d’indisponibilité du personnel encadrant.
34
Sur le plan opérationnel, le géologue doit informer le responsable du chantier avant le
démarrage du projet des détails et planning des sondages à réaliser :
- Localisation des points de sondages
- Points d’eau
- Chemins d’accès
- Nature des roches à pénétrer (pour le choix des couronnes)
- Profondeur de chaque sondage
- Fréquence et type de tests d’orientation
- Utilisation (ou non) de matériel de stabilisation des forages
- Consignes sur le retrait ou non des tubages
1.5- Problématique de planification
Lorsqu’une réserve de minéralisation est identifiée, elle fait l’objet d’évaluation
suivant plusieurs critères : tonnage, teneur en minerai… pour juger de sa rentabilité,
en tenant en considération les cours des métaux dans le marché mondial. Une zone
minéralisée jugée rentable se transforme ainsi en ressource exploitable. Dans le cas
contraire, le géologue peut abandonner les sondages prévus initialement, modifier le
programme ou bien demander le prolongement de la campagne de sondage si les
résultats n’atteignent pas leur but.
Dans 50% des cas, les plannings établis à base de la demande lors du Budget ou des
Forcasts ne sont pas respectés. Les affectations des machines se font sur demandes
ponctuelles du géologue, sans pour autant respecter les besoins communiqués
initialement. Et en l’absence de frontière avec le client, vu qu’il s’agit d’une prestation
JAN FEV MARS AVR MAI JUN JUL AOUT SEP OCT NOV DEC
Forcast 1 Forcast 2
Budget + Plan stratégique N+3
35
en interne, aucun détail relatif à la campagne de sondage n’est communiqué par le
géologue. La localisation des trous de sondage se fait au fur et à mesure de l’analyse
des résultats des sondages achevés.
Dans la majorité des cas, l’analyse par rapport au planning établi lors de
l’exercice budgétaire devient inutile, et on est obligé d’actualiser le planning à une
fréquence mensuelle pour essayer de chiffrer le rythme de clôture de l’année. Ceci dit,
les opérationnels ne participent plus aux exercices de planification, et les considèrent
comme perte de temps.
D’autant plus, lors des évaluations annuelles, les opérationnels sont évalués par
rapport aux objectifs déclarés dans le budget, malgré que les hypothèses ont été
modifiées n fois depuis le début de l’année. Le budget devient ainsi source de
frustration, et non outil de motivation. Et afin de se couvrir contre les risques liés aux
non respect du planning, le budget de production communiqué au contrôle de gestion
corporate ne représente que 80% de la production planifiée. Ainsi, l’analyse de la
production est réalisée à base de deux références différentes:
- En interne de la filiale, on analyse le réalisé par rapport au planning
- En réunions de Comité de Gestion, ou Comité de Direction, on analyse le
réalisé par rapport au budget.
En sommes, les opérationnels ne sont plus inquiets pour les objectifs de
performances, seul le directeur s’intéresse à l’analyse des résultats.
2- Enquête
a) Eléments de l’enquête :
Afin de tester nos hypothèses de recherche, nous avons procédé par
questionnaire quantitatif, qui a été adressé aux les intervenants dans le processus de
planification :
- Directeurs : représentants de la stratégie de l’entreprise, assurent la
communication des éléments de planification au contrôle de gestion corporate
- Opérationnels (Ingénieurs production, Ingénieurs maintenance géologues)
36
- Contrôleurs de gestion (Techsub et filiales) : animateurs du processus de
planification, assurent la communication interne entre les services, et gèrent
l’interface avec la comptabilité pour le chiffrage, assurent le suivi des plans
- Comptables : Assurent la clôture et l’intégration des éléments du budget
- Acheteurs : initiateurs des prévisions de consommation, assurer
l’approvisionnement en outillage à temps
Le questionnaire est composé d’une série de questions qui peuvent être regroupé
selon 4 axes :
i. Questions générales sur la planification :
• Pratiques de construction du budget/plan stratégique
• Attention accordée au suivi budgétaire
• L’utilisation du budget comme moyen d’évaluation de la performance
• Les intérêts de la planification de manière générale
ii. La planification et la gestion de la performance
iii. La planification et la réactivité aux changements
iv. La planification et la gestion de risques
L’échantillon étudié est composé de 16 personnes, répartis comme le montre le
graphique 1
25%
13%
50%
6%6%
Contrôleur de gestion
Directeur
Opérationnel
Comptable
Acheteur
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Contrôleur de gestion
Directeur
Opérationnel
Comptable
Acheteur
Moins de 30 ans
30 à 45 Ans
Plus de 45 Ans
Graphique 1: Structure de l'échantillon
37
L’enquête montre que seulement 75% des personnes questionnées participent aux
exercices de planification (Graphique 2)
Graphique 2: Participation aux exercices de planification
On remarque que les opérationnels ne sont pas totalement impliqués dans le
processus de planification, avec un taux de participation de 62% contre un taux de
100% pour les directeurs et les contrôleurs de gestion.
b) Résultats du questionnaire :
En réponse à la question sur les intérêts de la planification de manière générale, nous
avons repéré les termes souvent utilisés par les participants (Graphique 3)
La planification est considérée par 63% des sujets comme outil d’amélioration de la
performance par excellence. Dans leurs commentaires, ils lient la planification à :
- Performance (5 fois)
- Objectifs (4 fois)
- Optimisation de ressources (3fois)
- Motivation (1 fois)
Dans l’un des commentaires, le participant déclare que la planification «permet
d’identifier les leviers d’amélioration en vue d’une meilleure gestion de
l’outil de production et d’une meilleur répartition des ressources »
L’enquête confirme également le lien entre planification et gestion des risques, la
notion risque a été abordée par 4 sujets, soit 25% de la population.
38
Quant aux aléas de l’environnement, 38% des sujets trouvent qu’une bonne
planification pourra fournir une meilleure visibilité, et donc permettra de mieux
réagir en cas d’imprévus. Une bonne planification doit, d’après les résultats du
questionnaire, « prévoir des scénarii variant du plus optimiste au moins
optimiste ». Bien que la planification permet de réagir plus efficacement en cas de
perturbations, certains déclarent : « La planification est intéressante lorsqu'il
s'agit d'un horizon court (budget). Cela permet de se fixer des objectifs
réalistes mais ambitieux et des actions quotidiennes et d'essayer de les
atteindre au mieux. Au-delà d'un an, je pense qu'il est possible de fixer
des orientations stratégiques larges. »
Graphique 3: Intérêts de la planification
Hypothèse 1 : planification et performance :
Les résultats de l’enquête paraissent intéressants dans la mesure qu’ils démontrent
que certains des rôles de la planification sont remis en question par les contrôleurs de
gestion.
En effet, les réponses pour la question sur l’efficacité des incitations en cas d’atteinte
des objectifs sont réparties de manière équilibre entre moyennement efficace et très
efficace. Les directeurs paraissent plutôt convaincus, que les incitations budgétaires
sont un très bon moyen pour booster et motiver leurs équipes. (Graphique 4).
63%
25%
38%
13%
13%
38%
19%
Amélioration de la performance
Gestion des risques
Visibilté
Organisation
Communication interne
Préparation aux changements dans l'environnement
Aide à la décision
39
Graphique 4: Efficiacité des incitations en cas d'atteinte des objectifs
Les directeurs sont convaincus qu’une bonne planification influence positivement le
rendement des opérationnels. De manière générale, l’ensemble des acteurs de
l’exercice de planification croient en l’efficacité de la planification. Uniquement 30%
des contrôleurs de gestion doutent du lien entre planification et performance.
Graphique 5: Influence de la planification sur la performance
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Très efficace
Efficace
Moyennement efficace
Peu efficace
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
influence élevée
influence positive
Influence faible
40
Hypothèse 2 : planification et environnement instable
Les résultats du questionnaire montrent que 86% de l’échantillon confirment une
corrélation positive entre processus de planification et environnement instable.
Graphique 6: Le processus de planification permet une meilleure adaptation aux changements dans l‘environnement
L’ensemble des acteurs jugent qu’une bonne planification doit leur garantir de
naviguer dans un contexte plutôt certain, en se procurant à la fois des informations
sur l’environnement, sur l’évolution prévisionnelle de l’organisation et les différents
scénarios possibles dans le futur : « Une meilleure lecture de l'environnement
externe pour une bonne intégration dans l'élaboration des plans ». Ils ont
besoin d’une planification dynamique, réaliste et adaptable en cas d’imprévus.
Le problème n’est donc pas la planification en elle-même, mais les pratiques liées à la
planification. Une bonne planification serait donc flexible. Elle doit reposer avant
tout sur « un bon jugement de l’environnement », et doit s’accompagner d’un
suivi rigoureux parallèlement à l’action. L’adaptation des plans en cas de
changements n’est pas évitable. Ceci rejoint l’idée véhiculée par Bouquin (2004) :
« Le contrôle de gestion juge presque toujours à travers les résultats. Mais quel est
l’objet de la post-évaluation ? S’agit-il de vérifier le respect d’un contrat ou d’évaluer
les qualités d’un manager ». Il ne faut donc pas hésiter à chaque fois de remettre en
cause les objectifs eux même, et non uniquement la performance des opérationnels.
Un autre point de vue, développé par Ezzamel (1990), stipule que la planification
devient encore plus consistante en cas d’environnement instable. En situation
14%
14%
36%
36% plutôt pas d'accord
Neutre
Plutôt d'accord
Tout à fait d'accord
41
d’incertitude, la participation budgétaire est plus importante qu’en situation de non-
incertitude. (Govin Darjan, 1986)
Hypothèse 3 : planification et risques
D’après l’enquête, les risques sont identifiés dans les exercices de planification, sans
pour autant avoir un dispositif formalisé de gestion de risques à l’intérieur des
filiales. La cellule gestion des risques du groupe s’occupe de la seule dimension de
conformité. Au niveau opérationnel, les risques sont identifiés par analyse des
problèmes liés à l’activité (Accidents de travail, arrêts fréquents, risques politiques
dans les pays africains, risques naturels…).
Le questionnaire fait ressortir plusieurs catégories de risques, mais les risques
opérationnelles restent les plus cités (Accidents, arrêts non planifiés, non
disponibilité de moyens matériels et humains, gaspillage, coinçage du trou, …)
Graphique 7: Risques identifiés
Les risques liés aux fournisseurs constituent également un souci par les
opérationnels, en particulier le risque de rupture de stock et de qualité d’outillage. Un
bon processus de planification doit permettre de prévoir à l’avance ses
consommations, négocier des tarifs annuels pour réduire les prix proposés par les
fournisseurs, regrouper ses achats pour maîtriser les coûts d’approvisionnement, et
les attentes dues à des procédures de dédouanement lourdes, éviter de passer des
commandes urgentes et se faire livrer la qualité disponible chez le fournisseur, qui
n’est pas forcément la meilleure…
1
1
1
1
1
2
3
4
5
10
Risque du marché
Risque lié à la réglementation
Risque politique
Risque lié aux conditions climatiques
Risque de ressources naturelles
Risque d’illiquidité
Autre
Risque financier
Risque fournisseur
Risque opérationnel
42
Un autre type de risque a été identifié, mais n’a été cité qu’une seule fois : risque
politique. En effet, ce genre de risque peut être de conséquences majeures pour
l’activité, surtout celle en Afrique. On cite à titre d’exemple, la RDC, caractérisée par
une situation sécuritaire très tendue, où l’activité à été arrêtée 3 mois lors des
dernières élections législatives.
Au-delà de la cartographie de risques présentée dans le chapitre 3.1, l’étude fait
apparaître des risques de dimension humaine. En effet, un bon processus de
planification permettra de réduire le stress, les erreurs, les urgences. Mintzberg, dans
son article « The pitfalls of strategic planning » (1993), commence son article par
citer G. Bernard Shaw “To be in hell is to drift, to be in heaven is to steer”6. Il explique
que la planification reste après tout pour certains managers un moyen de simplifier
des structures compliquées.
Ainsi, par manque de politique claire liée à l’appétence au risque, l’activité peut être
limitée en raison de non préparation préalable aux événements. Un processus de
planification, intégrant une gestion de risques adaptée, permettra ainsi d’optimiser la
performance de l’entreprise.
6 Etre emporté par le courant équivaut vivre à l’enfer, savoir piloter mène au paradis
43
Conclusion
L’objectif de cette thèse professionnelle était d’étudier les intérêts de la planification
pour le cas d’une société minière, opérant dans un environnement instable. Nous
nous intéressons plus particulièrement à l’activité d’exploration impactée
directement par les fluctuations au niveau mondial du marché des métaux.
Une première étape qui consistait en la compréhension des enjeux théoriques que
posait la planification pour les organisations, nous a permis de poser nos hypothèses
de recherche. Ainsi nous avons développé les différents rôles de planification que ce
soit d’une perspective cybernétique, behavioriste ou stratégique. Ainsi nous avons
construit le lien planification – performance, en présentant l’évolution des deux
concepts, pour passer d’une approche purement financière, à une approche globale,
qui prend en considération un nombre de critères autres que financiers. Ensuite, à
travers les écrits de Mintzberg (1994), nous avons exposé les critiques liés à la
planification quand elle est confrontée à l’instabilité de l’environnement. En effet, la
planification est une activité consommatrice de temps et d’efforts, sujette à des
manipulations par les opérationnels, et qui fournit dans la plus part des cas des
prévisions incertaine. Et en étant dans la majorité du temps une simple itération du
passé, la planification peut limiter les objectifs de l’organisation. A contrario, l’étude
d’environnement de l’organisation, constitue une des bases principales de la stratégie
et de la planification stratégique. Des études telles l’analyse SWOT, les forces de
PORTER, l’analyse PESTEL, permettent d’identifier les opportunités, menaces pour
l’entreprise. Qui dit menaces, dit risques. La planification peut donc initier un
système de management de risque intégré. C’est l’objectif des rapports COSO I et II,
qui stipulent que l’atteinte des objectifs ne peut être garantie sans une approche de
gestion de risque intégrée.
En nous inspirons de ces lectures, nous avons essayé de comprendre les pratiques de
planification à TECHSUB et percevoir le point de vue des opérationnels, pour tirer
profit au mieux du processus de planification. Notre choix pour l’étude de terrain
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s’est reposé sur une étude quantitative, mais qui laisse des champs libres pour
amasser des commentaires qui peuvent nous intéresser dans notre analyse.
L’étude de terrain nous a permis de confirmer la première hypothèse et la troisième
hypothèse qui suggèrent que la planification améliore la performance globale de
l’organisation et permet de mieux gérer les risques. Curieusement, l’enquête infirme
le fait que la planification rigidifie l’entreprise. Une bonne planification, doit au
contraire faciliter l’adaptation aux changements, et mettre en garde de façon
permanente les opérationnels.
Notre étude s’avère particulièrement intéressante pour Techsub dans le sens où elle
fait un parallélisme entre planification et gestion des risques, notion jusque là
modestement développée. Il serait donc bénéfique de développer un système de
gestion de risques intégré, qui permettra de réaliser des plans plus réalistes et de
réduire significativement les temps d’arrêt.
Il serait également pertinent s’intéresser aux les intérêts de la planification sous un
autre angle : coûts de la non-planification.
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47
Annexes
Annexe 1 : Questionnaire
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Annexe 1: Questionnaire
« Quels intérêts pour la planification dans un environnement instable ? »
Présentation :
Dans le cadre de mon mastère spécialisé en « Contrôle de gestion, planification et gestion des risques », je prépare une thèse dont le sujet est « l’intérêt de la planification dans un environnement instable ». Par planification, on entend tous les niveaux de planification : budget, planification opérationnelle et planification stratégique.
Ce questionnaire concerne trois axes :
- Planification et optimisation de la performance
- Planification et maîtrise des risques
- Planification et flexibilité
Il s’agit d’une étude exploratoire, mon objectif étant de rassembler le maximum d’idées possibles qui peut m’aider dans mon étude. Les réponses sont anonymes.
1- Quelle est votre fonction ? …………………………
2- Quel est votre âge ? [ ] Moins de 30 ans [ ] 30 à 45 Ans [ ] Plus de 45 Ans
3- Participez-vous aux exercices de planification? (Budget/planification stratégique)?
[ ] Oui [ ] Non
4- De manière générale, quels sont à votre avis les intérêts de la planification? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
5- Les opérationnels participent-ils dans l'élaboration du budget?
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[ ] Non, Construction autoritaire du budget par celui qui contrôle [ ] Oui, Construction participative top-down ou bottom-up [ ] Oui, construction libre par le contrôlé
6- Autour de quels éléments se déroule la négociation budgétaire ? [ ] Négociation financière [ ] Négociation avec plans d'action
7- Sur une échelle de 1 (impossibles à atteindre) à 5 (Objectif facile à atteindre), comment jugez-vous le niveau de difficulté des objectifs fixés ?
…………………… 8- Sur une échelle de 1 (peu détaillé) à 5 (trop détaillé), comment jugez-vous le
niveau de détail du budget? ……………………
9- Sur une échelle de 1 (attention faible) à 5 (attention élevée), comment jugez-vous l’attention accordée au suivi budgétaire?
…………………… 10- Quel est le mode de suivi budgétaire adopté?
[ ] Contrôle interactif: réunions en présence des opérationnels
[ ] Diagnostique: analyse par le contrôleur de gestion en présence du directeur
[ ] Autre ………………………………………………………………………………………………………………………..
11- Quelle est la fréquence des réunions de suivi budgétaire?
[ ] Réunion hebdomadaires
[ ] Réunions mensuelles
[ ] Réunions trimestrielles
[ ] Autre…………………………………….
12- Quelle est la fréquence des réunions de suivi budgétaire?
[ ] Réunion hebdomadaires
[ ] Réunions mensuelles
[ ] Réunions trimestrielles
[ ] Autre…………………………………….
13- Sur une échelle de 1 (pas efficace) à 5 (très efficace), comment jugez-vous l’efficacité des incitations budgétaires en cas d’atteinte des objectifs?
……………………
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14- Sur une échelle de 1 (pas efficace) à 5 (très efficace), comment jugez-vous l’influence de la planification sur la performance des opérationnels?
……………………
15- A votre avis, en quoi consiste une bonne planification? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
16- Sur une échelle de 1 (pas du tout d’accord) à 5 (tout à fait), croyez vous que le processus de planification permet une meilleure adaptation aux changements possibles dans l'environnement??
……………………
17- Prenez-vous le temps lors des exercices de planification d'identifier les différents risques?
[ ] Oui [ ] Non
18- L’activité peut-elle être limitée par la volonté de la direction à éviter quelques risques ?
[ ] Oui [ ] Non
19- Quels sont, à votre avis, les risques évitables grâce à une bonne planification?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………