projet de creation d'une ferme d'elevage des poules

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option

PROJET DE CREATION D’UNE PROJET DE CREATION D’UNE PROJET DE CREATION D’UNE PROJET DE CREATION D’UNE

D’ELEVAGE DES POULES PONDEUSES A D’ELEVAGE DES POULES PONDEUSES A D’ELEVAGE DES POULES PONDEUSES A D’ELEVAGE DES POULES PONDEUSES A

Présenté par : BOTRALAHY Tsiresy Frédéric

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE

Madame RAVALITERA Farasoa

Date de soutenance


« DEPARTEMENT GESTION »

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : FINANCES ET COMPTABILITE

PROJET DE CREATION D’UNE PROJET DE CREATION D’UNE PROJET DE CREATION D’UNE PROJET DE CREATION D’UNE FERME FERME FERME FERME


MAHAJANGAMAHAJANGAMAHAJANGAMAHAJANGA

BOTRALAHY Tsiresy Frédéric

ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

Madame RAVALITERA Farasoa Madame SOAZANDRY Mathilde

Année Universitaire

Session Avril 2010

soutenance : le 30 Avril 2010


FERME FERME FERME FERME


ENCADREUR PROFESSIONNEL

Madame SOAZANDRY Mathilde

Universitaire : 2009-2010 Session Avril 2010

SOMMAIRESOMMAIRESOMMAIRESOMMAIRE

REMERCIEMENTS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES ABREVIATIONS

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Section 1 : Généralité sur le projet

Section 2 : Généralité sur l’élevage avicole

Section 3 : Généralité sur le produit

CHAPITRE II: ETUDE DE MARCHE ET LA STRATEGIE MARKETING ADOPTE

Section 1 : Description du marché

Section 1 : Analyse de la demande

Section 3 : Analyse de l’offre de la concurrence

Section 4 : Politiques et stratégies marketing à adopter

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE

CHAPITRE I : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE

Section 1 : Processus d’élevage

Section 2 : Moyens de production

CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE

Section 1 : Organisation du travail

Section 2 : Calendrier des activités

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION D U PROJET

CHAPITRE I : ETUDE FINANCIERE

Section 1 : Coût d’investissement

Section 2 : Remboursement des dettes

Section 3 : Comptes de gestion

Section 4 : Les états financiers prévisionnels

CHAPITRE II : EVALUATION DU PROJET

Section 1 : Evaluation financière du projet

Section 2 : Evaluation économique du projet

Section 3 : Evaluation sociale

CHAPITRE III : CADRE LOGIQUE

Section 1 : Généralité sur le cadre logique

Section 2 : Tableau

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTSREMERCIEMENTSREMERCIEMENTSREMERCIEMENTS

Mes propres efforts n’ont pas suffit dans la réalisation de cet ouvrage. Ainsi, je tiens à

présenter ici mes vifs remerciements à tous ceux qui m’ont aidé dans son accomplissement :

Avant tout, notre Seigneur Dieu, grand et tout puissant, sans qui nos efforts sont vains ;

A Monsieur ANDRIANTSIMAHAVANDY Abel, Professeur, Président de l’Université

d’Antananarivo,

A Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Maître de Conférences, Doyen de la faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo.

A Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef de

Département Gestion,

A Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant Chercheur au département Gestion,

Directeur du Centre des Etudes et de Recherche en Gestion de m’avoir apporté des conseils,

des rappels de cours et d’encouragement durant la réalisation de ce mémoire en tant

qu’encadreur pédagogique,

A Madame SOAZANDRY Mathilde, Superviseur de la ferme Thérèse de l’Enfant Jésus sise à

Amborovy Mahajanga de m’avoir encadré sur le plan professionnel et technique tout au long

de la mise en œuvre de cet ouvrage et d’avoir accepté d’être mon encadreur professionnel,

A tous les corps professoraux et administratifs de la filière Gestion,

A toutes les personnes, les Ministères et organismes qui ont accepté de me donner des

informations indispensables dans l’élaboration de mon projet,

Et finalement, je tiens vivement à remercier ma famille qui a beaucoup pris part au soutien

moral et financier, durant toute ma scolarisation jusqu’alors. Que Dieu vous bénisse !

Merci à tous

LISTE DES TABLEAUXLISTE DES TABLEAUXLISTE DES TABLEAUXLISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 01 : Classification par calibre ................................................................................ 11

Tableau n° 02 : Achat selon la nécessité .................................................................................. 13

Tableau n° 03 : Les besoins annuels en fonction des types de client ....................................... 14

Tableau n° 04 : Evolution quantitative des œufs entre 2005 et 2014 ....................................... 15

Tableau n°05 : Quantité annuelle des œufs offerte par les concurrents ................................... 16

Tableau n°06 : Quantité annuelle des œufs produits ................................................................ 16

Tableau n° 07 : Forces et faiblesses des concurrents ............................................................... 18

Tableau n°08 : Part de marché estimée .................................................................................... 19

Tableau n° 09 : Récapitulation du personnel ........................................................................... 36

Tableau n° 10 : Chronogramme d’activités .............................................................................. 38

Tableau n°11 : Actifs non courants en Ariary .......................................................................... 42

Tableau n°12 : Bilan de départ en Ariary ................................................................................. 43

Tableau n°13: Remboursement des dettes par amortissement constant (en Ariary) ................ 44

Tableau n°14 : Remboursement des dettes par annuité constante (en Ariary) ......................... 45

Tableau n°15: Rémunération du personnel (en Ariary) ........................................................... 46

Tableau n°16 : Charges sociales (en Ariary) ............................................................................ 47

Tableau n°17 : Charge d’entretien des bâtiments et matériels par an (en Ariary) ................... 47

Tableau n°18: Amortissement des constructions (en Ariary) .................................................. 48

Tableau n°19: Amortissement des matériels (en Ariary) ......................................................... 48

Tableau n°20: Prix des fournitures, des matériels et des équipements (en Ariary) ................. 49

Tableau n°21 : Intérêts des sommes empruntées (en Ariary) ................................................... 49

Tableau n°22 : Devis de l’installation électrique (en Ariary) .................................................. 49

Tableau n°23 : Devis de l’installation hydraulique .................................................................. 50

Tableau n°24 : Coûts des publicités (en Ariary) ...................................................................... 50

Tableau n°25 : Impôts et taxes (en Ariary) .............................................................................. 50

Tableau n°26 : Achat annuel des poussins ............................................................................... 51

Tableau n°27 : Dépenses annuelles alimentaires (en Ariary) .................................................. 51

Tableau n°28: Prix des produits phytosanitaires (en Ariary) ................................................... 52

Tableau n°29 : Evolution annuelle des produits phytosanitaires (en Ariary) .......................... 52

Tableau n°30 : Coûts des carburants et électricités (en Ariary) ............................................... 52

Tableau n°31 : Charges sur le plan de gestion environnemental (en Ariary) .......................... 53

Tableau n°32 : Recette des œufs .............................................................................................. 53

Tableau n°33: Vente des poules reformées (en Ariary) ........................................................... 54

Tableau n°34 : Recette sur la vente des fumiers (en Ariary) ................................................... 55

Tableau n°35 : Récapitulation des sommes des chiffres d’affaires (en Ariary) ....................... 55

Tableau n°36 : Comptes de résultat prévisionnel (en Ariary) .................................................. 56

Tableau n°37 : Bilan actif pour l’Année 1 (en Ariary) ............................................................ 57

Tableau n°38 : Bilan passif pour l’année 1 (en Ariary) ........................................................... 57

Tableau n°39 : Bilans actif pour l’Année 2 (en Ariary) ........................................................... 58

Tableau n°40 : Bilans passif pour l’Année 2 (en Ariary) ......................................................... 58

Tableau n°41 : Bilan actif pour l’Année 3 (en Ariary) ............................................................ 59


Tableau n°43 : Bilan actif pour l’année 4 (en Ariary) .............................................................. 60


Tableau n°45 : Bilans actif pour l’Année 5 (en Ariary) ........................................................... 61


Tableau n°47: Flux de trésorerie (méthode directe et en Ariary) ............................................. 62

Tableau n°48 : Calcul de la VAN (en Ariary) .......................................................................... 63

Tableau n°49 : Calcul du TRI pour taux de 25% ..................................................................... 64

Tableau n°50: Calcul du TRI pour un taux de 40% ................................................................. 64

Tableau n°51 : Calcul du DRCI ............................................................................................... 66

Tableau n°52 : Calcul de seuil de rentabilité (en Ariary) ......................................................... 68

Tableau n°53 : Calcul de la rentabilité financière (en Ariary) ................................................. 69

Tableau n°54 : Valeur ajouté (en Ariary) ................................................................................. 70

Tableau n°55 : Excédent brut d’exploitation (en millier d’Ariary) .......................................... 71

Tableau n°56 : Calcul de la rentabilité économique ................................................................ 71

Tableau n°57 : Cadre logique ................................................................................................... 75

LISTE DES FIGURESLISTE DES FIGURESLISTE DES FIGURESLISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Part de marché .......................................................................................................... 19

Figure n°2 : Représentation schématique des tâches ................................................................... 30

Figure n°3 : Organigramme choisi ............................................................................................... 33

Figure n°4 : Représentation graphique des seuils de rentabilité pour 5 ans ................................. 69

LISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES ABREVIATIONS

AC : Actifs courants

ANC : Actifs non courants

Ar : Ariary

°C : Degré Celsius

CA : Chiffres d’Affaires

CF : Charges fixes

CMV : Complément Minéral et Vitaminé

DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

EURL : Entreprise Unipersonnel à Responsabilité Limité

IOV : Indicateurs Objectivement Vérifiables

IP : Indice de Profitabilité

IR : Impôt Exigible sur le Résultat

Kg: Kilo gramme

MBA: Marge Brute Auto d’Autofinancement

MDV: Moyen de vérification

MPE: Maison du Petit Elevage

MSCV: Marge sur Coût Variable

NB: Nombre

NIF: Numéro d’Identification Fiscale

OSIEM: Organisation Sanitaire Interentreprises de Mahajanga

PIB : Produit Intérieur Brut

PNC : Passifs Non courants

RNM : Radio Nationale Malagasy

SDV : Source de vérification

SR : Seuil de rentabilité

TRI : Taux de Rentabilité Interne

VA : Valeur Ajouté

VAN : Valeur Actuelle Nette

INTRODUCTION GENERALEINTRODUCTION GENERALEINTRODUCTION GENERALEINTRODUCTION GENERALE

1

INTRODUCTION GENERALEINTRODUCTION GENERALEINTRODUCTION GENERALEINTRODUCTION GENERALE

Madagascar est l’un des pays qualifiés « les plus arriérés du monde ». Malgré la

dominance du secteur primaire qui se rapporte à 80%, l’autosuffisance alimentaire est loin

d’être satisfait alors que l’alimentation est un besoin fondamental de la vie humaine. Entre

autres, que ce soit sur les domaines agricoles ou élevages, la cause en est le contentement des

exploiteurs sur l’entreprise rudimentaire et monotone alors que Madagascar dispose des

ressources naturelles suffisantes.

L’élevage des volailles fait partie des quotidiens de la majorité des Malagasy. La

raison en est que l’élevage traditionnel de ces animaux constitue un passe-temps, une sorte de

récréation. Un élevage contemplatif, les familles qui s’en occupent ne font plus des dépenses

pour les acheter.

A l’heure actuelle, la tendance à la modernisation de ce type d’élevage n’est plus à

démontrer tant dans les milieux urbains que dans le monde rural. L’économie de marché

commence à voir le jour pour les éleveurs y afférents. En effet, les poules, coqs et les œufs

constituent des mets préférés par les Malagasy durant les jours ordinaires, week-ends,

festivités, etc. C’est un bonheur d’avoir préparé les bouillons aux invités.

De ce fait, l’élevage de poulets a ses places et son rôle pour ceux qui s’adonnent à ce

type d’activité à titre de professionnalisme. Des dépenses et des recettes sont enregistrées lors

de la domestication de ces animaux. La bourse de chaque ménage éleveurs justifie

l’importance des apports pécuniaires enregistrés au cours de cet élevage. Ce qui nécessite une

gestion et administration des ressources déployées. Ces multiples raisons nous ont conduisent

de choisir comme thème : « CREATION D’UNE FERME D’ELEVAGE DES POULES

PONDEUSES A MAHAJANGA » en vue de l’obtention du diplôme de Maîtrise en Gestion.

Les objectifs globaux de ce projet sont l’apport au développement de l’élevage avicole intensif et à l’autosuffisance alimentaire dans notre pays en matière de nutrition animales. L’objectif spécifique consiste à exploiter une ferme avicole axée principalement sur la production des œufs afin d’avoir une rentabilité convaincante et de pérenniser sur ce type d’élevage en terme socio-économique. On a choisi la ville de Mahajanga pour implanter cette ferme. Les matières premières y semblent moins chères par rapport aux autres régions et le climat y est chaud pendant la période de pluie et convenable durant l’hiver. Pour les cinq

2

années d’exploitation on compte satisfaire d’abord les marchés locaux et ce n’est qu’après qu’on envisage une extension hors de la zone d’influence.

Dans ce projet, nous essayons de suivre les normes de modernisation d’élevages

avicoles tels que le bâtiment, matériels, aliments et les suivis sanitaires y afférents. Les soucis

primordiaux des éleveurs sont surtout reposés en majeure partie sur l’alimentation, l’hygiène

de l’habitation, l’hygiène des poulaillers et la santé du cheptel. Les systèmes améliorés se

rencontrent dans des exploitations intensives d’une bonne phase de technicité dans les zones

urbaines et périurbaines. L’alimentation doit être équilibrée en céréales, farine de poissons,

vitamines, calcium parce que grâce à elle que nous pouvons ou non accroître les rendements.

Les prix de ces éléments sont beaucoup plus élevés pour les producteurs quand on parle de

l’élevage intensif sans oublier le faible niveau technique. De ce projet nous allons observer et

analyser les différents prix qui pourraient truffer ces lacunes.

Quant à la méthodologie, elle peut se résumer de la manière suivante : nous avons

effectué des recherches bibliographiques, descente sur terrain en vue de réaliser des enquêtes

ensuite nous avons fait des recoupements des résultats obtenus pour constituer des données et

enfin, la rédaction.

Ce thème a comme limite les poulets dans l’ensemble aviaire. Son intérêt est la mise

en pratique des notions fondamentales, théoriques dispensées en classe.

Notre plan est le suivant : dans la première partie, qui s’intitule : « Identification du

projet » qui donne une description sur les volets socio-économiques de la zone d’accueil c'est-

à-dire la commune urbaine de Mahajanga. Cela nous servira à présenter le projet d’une

manière générale ainsi que toutes les études préliminairement indispensables en vue de

montrer la pertinence de ce projet.

La deuxième partie se rapporte à l’ « étude de faisabilité technique et organisationnelle » dans

laquelle on parlera du processus d’élevage afin qu’on puisse inventorier tous les moyens

nécessaires que ce soient matériels ou humains.

Enfin, la troisième et dernière partie est relative à l’étude financière et évaluation du projet. Et

c’est sur ce que nous allons estimer les investissements indispensables ainsi que

l’établissement des états financiers prévisionnels servant un tableau de bord et pour terminer,

nous essayerons d’évaluer le projet tant sur le plan social qu’économique tout en dressant le

tableau du cadre logique.

PREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIE ::::

IDENTIFICATIONIDENTIFICATIONIDENTIFICATIONIDENTIFICATION DU PROJETDU PROJETDU PROJETDU PROJET

3

Cette première partie qui s’intitule « Identification du projet » nous évoque l’approche

générale de ce présent projet et aussi les études préliminaires qui doivent précéder sa mise en

œuvre. Est-ce que ce projet est pertinent ? Telle est la question que nous proposons d’étudier

dans cette présente partie. Elle a comme objectif la précision des clientèles à cibler ainsi que

la détermination de la part de marché. Donc, notre tâche sera de justifier le projet tant sur le

plan interne qu’externe de l’unité. C’est à cette occasion que nous allons montrer les raisons

de notre choix et ses particularités par rapport aux autres unités existant faisant la même

activité. Ensuite nous allons essayer de collecter le maximum d’informations possibles pour

bien cerner la situation actuelle du marché auquel nous comptons s’introduire et ce pour

mener à bien l’étude de la demande et les offres de la concurrence. Cette étude nous permet

de déterminer, à l’aide des instruments d’analyse, les clients cibles et il va de soit après la part

de marché. C’est en fonction de la part de marché visé et les clients cibles envisagés que nous

pourront adopter des stratégies et des politiques correspondant.

Pour bien étudier notre première partie, d’abord nous présenterons le projet dans sa

généralité. Cela servira en quelque sorte de le décrire brièvement, de donner sa raison d’être

tout en donnant les objectifs qu’il veut atteindre ; en second lieu nous nous procèderons à

l’étude de marché qui nous donnera l’idée sur l’estimation qualitatif et quantitatif de la

clientèle cible ainsi que la part de marché que nous compteront à accaparer et la fixation des

stratégies et politiques cohérentes.

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CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Ce chapitre est conçu pour décrire le projet dans sa généralité et de l’élevage avicole

en particulier. Les aspects favorables du projet et ses inconvénients font l’objet d’une

estimation particulière. Il en est de même pour ses environnements immédiats et lointains.

Pour mieux décrire le cadrage technique de cet élevage, le choix des races à domestiquer est

important. Les produits qui sont l’objet final du présent projet sont aussi mis en relief.

Section 1 : Généralité sur le projet

Les aspects favorables et les inconvénients sont inséparables à un projet de quelque nature

soit il. Les environnements constituent un déterminisme particulier pour le développement

spatio-temporel d’un projet. L’élevage avicole doit s’intégrer dans son environnement pour

que les produits soient qualitativement et quantitativement appréciables.

1.1. Description du projet

Notre projet concerne l’élevage moderne des poules pondeuses en vue d’intensifier les

rendements.

Il s’agit ici d’un secteur primaire puisqu’on parle de l’élevage ; le secteur primaire qui est le

domaine d’activité productrice des matières non transformées c'est-à-dire du premier degré. Il

est à noter que l’entreprise n’existe pas encore mais en voie de création. Les inscriptions ci-

après décrivent brièvement l’identification de l’entreprise et son organisation :

Dénomination sociale : VONDRONA

Siège social : Ambondrona, commune urbaine de Mahajanga I, région Boeny

Forme juridique : pour notre projet, nous avons opté la forme juridique d’Entreprise

Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (EURL) dont les règles de constitution sont édictées

par l’ordonnance n°96-27 du 09 Décembre 1996 (JO n°77).

Le choix est dicté non seulement par la capacité économique d’investissement de ces petites

entreprises, mais aussi par la tradition et la culture qui prévalent à Madagascar, faisant le

gérant de l’entreprise détenant tout les pouvoirs en tant qu’associer unique.

Durée du projet : 5 ans

Activité : Production des œufs destinée à la vente locale. Il est évident que pour la constitution définitive, l’entreprise devra avoir un numéro d’identification fiscal (NIF), un numéro statistique et doit être enregistrée au Registre de commerce.

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1.2. Raison du choix du projet

Le choix du thème « Projet de création d’une ferme d’élevage des poules pondeuse » n’est

donc pas un fruit du hasard pour trois raisons :

. L’élevage est considéré comme un domaine qui contribue fortement à l’économie du pays ;

. La rentabilité : l’augmentation progressive du prix des œufs grâce à l’infériorité de l’offre

par rapport à la demande ;

. La valeur nutritive qu’apportent les œufs

1.2.1. Aspects favorables du projet

Le projet présente des points forts qui justifient sa mise en œuvre. Ces atouts concernent donc

la zone d’exploitation et la gestion d’exploitation courante :

• Zone d’implantation :

Ce projet va être implanté dans une zone bien aérée qui se trouve à Ambondrona, située à la

périphérie de la ville de Mahajanga. Elle est éloignée des airs saturés des gaz polluants des

moteurs ; accessible à touts moyens de transport, d’électricité et la télécommunication. La

zone est bien sécurisée.

• Exploitation :

Les avantages de ce projet concernant l’exploitation sont multiples. D’abord, les mains

d’œuvres n’est au nombre suffisamment réduit ; la rapidité de résultat si l’élevage est bien

mené ; retour d’investissement dans un délai très acceptable malgré l’importance des

investissements utilisés. D’autre part Technique d’élevage relativement simple, pouvant

s’acquérir avec un peu de bon sens, d’ordre et de persévérance dans l’effort. Il va de soit donc

que le projet est rentable sur le plan économique, social et environnemental.

1.2.2. Les inconvénients du projet

Malgré tous les avantages, le projet fait face à des problèmes tels que les odeurs fétides des

déchets provenant de la claustration, lieu d’attraction aux animaux carnivores : Fosa, Kary

(chat sauvage), souris, incitation aux vols ou actes de banditisme.

Il en est de même pour la dépendance des jeunes en âge de travailler pour trouver du métier dans cette entreprise alors que les places sont limitées. Et de l’autre côté, la naissance d’une concurrence déloyale provoquée par les éleveurs individuels voulant imiter les techniques d’élevage pratiquées.

6

1.3. Environnement du projet

Ce projet est entouré de différents types d’environnement apte à l’accueillir et de le faire

développer. Ces environnements sont formés par le cadre géographique, le côté socioculturel,

le domaine sanitaire et le volet économique et financier. Ce projet a son objectif global qui se

conjugue avec son objectif spécifique.

1.3.1. Environnement géographique

Pour la construction des bâtiments, une surface large de 1 500 m2 semble-t-il nécessaire. Le

lieu d’implantation de cette ferme, Ambondrona est à la périphérie de la vile, là où se trouve

le centre universitaire de Mahajanga, c'est-à-dire à moins de trois (3) kilomètres du centre

ville. Loin des gaz toxiques des voitures, l’air y est vraiment frais et vivable pour le cheptel.

L’eau et l’électricité est à tirer à moins de soixante (60) mètres. Comme la zone est un peu

sableuse, la route principale est accessible durant toutes les saisons. Le climat est chaud en été

et agréable en hiver.

1.3.2. Environnement socioculturel

Mahajanga est une ville cosmopolite, des Tsimihety, des Sakalava que l’on dit souvent «les

ZANATANY », des Indo-pakistanais, les Comoriens (à majorité musulmans) et les autres

groupes ethniques venant des quatre coins de la grande île à savoir les Merina, les Betsileo,

les Antandroy, etc. qui semblent être bien cohabités.

Les 80% de la population de cette ville sont des chrétiens. Les mœurs et les coutumes n’ont

pas mis la barrière sur la consommation des œufs et les poulets même pour la population. Les

gens commencent à prendre en considération de l’importance de la filière et accorde un peu

plus de l’attention dans l’exploitation.

A Mahajanga, l’élevage des poules pondeuses est peu fréquent. Les grandes fermes sont très

rares et pratiquent surtout des poulets de chair. En un mot, l’environnement socioculturel est

favorable à ce type d’activité car l’objet d’élevage est comestible pour toutes les populations.

7

1.3.3. Environnement économique et financier

L’élevage intensif exige un fond (démarrage, construction, matériels) et une consommation

des entrées relativement important avant la première commercialisation.

Ainsi l’aspect financement est un facteur limitatif au développement de la filière comme les

petits éleveurs se limitent à l élevage traditionnel avec un effectif de poulets de 25 à 100

têtes. Le taux de la TVA pour le secteur revenant à 18% en provoque une augmentation de

coûts de production dans l’ensemble de la filière. L’accès au crédit des éleveurs est étroit. Le

système microcrédit n’est pas très développé dans toutes les régions de l’île et le délai de

remboursement est trop court : 3 mois à un an. Mais par rapport aux investissements requis

par les autres secteurs d’activité, celui de l’élevage des poules pondeuses est peu important. Et

le délai de récupérations des capitaux investis est très court.

1.4. Contexte et justification

L’apport nutritionnel des aliments des populations des pays en voie de développement est

parfois déficitaire en protéine au niveau qualitatif et à l’échelle quantitative. La majorité de

ces pays, y compris Madagascar ne peuvent pas améliorer cet état de chose que par le biais du

développement progressif des cultures vivrières, la promotion de la pisciculture et

l’accentuation de l’élevage où 80% de la population vivent du secteur primaire.

L’aviculture qui se pratique par des techniques d’élevage traditionnel gagne encore du terrain.

Cette situation s’explique par le retard économique, nutritionnel enregistré par ce pays. Les

consommateurs s’attendent à ce qu’une amélioration y afférente soit apportée.

1.4.1. Justification interne

Bon nombre de paramètres mériteraient une attention particulière telle que le temps pour

effectuer les services, l’adéquation des matériels, la compétence du personnel et la suffisance

du financement. Mais pour une certaine compréhension de l’organisation à l’intérieur de cette

entreprise, nous allons faire le point sur le personnel et les volailles ou les produits.

D’une part, en ce qui concerne le personnel, sa cohérence professionnelle correspond à l’objectif fixé par cette entreprise. Moyennant l’offre d’emploi à l’endroit des bénéficiaires, l’hiérarchie des postes d’activité est synonyme d’une cohésion socioprofessionnelle entre les individus de différentes origines et de niveau intellectuel. Cette unité dans une diversité traduit la pleine étude de l’organisation introduite dans cette unité. Tant du point de vue quotidien qu’à l’échelle annuelle, le sens de la discipline professionnelle constitue la pierre angulaire de la motivation de chaque personnel.

8

D’autre part, dans le domaine de produit, l’esprit qualitatif et quantitatif constitue le maître

mot guidant les activités de tout un chacun. L’effectif des œufs produits dans une condition

d’un service fait avec précaution forment le garant des efforts fournis par chacun du

personnel. Les œufs sont des objets de commerce qui font vivre cette unité. Sans œufs, cette

dernière n’existe pas. Paradoxalement, les poules pondeuses et leurs œufs pullulent dans cette

entreprise. Ils constituent l’offre de premier ordre d’importance à l’échelle quotidienne,

mensuelle et annuelle.

1.4.2. Justification externe

Le marché et les consommateurs constituent l’organisation externe des activités faites par

cette entreprise. Le marché existe toujours mais le pouvoir d’achat de chaque consommateur

conditionne l’écoulement des produits. Les prix unitaires des œufs sont conçus à être à la

porté de la bourse ménagère de chaque consommateur. Pour ce dernier, on assiste à

l’existence d’une certaine catégorie en fonction de la quantité d’œufs qu’ils commandent

auprès de cette entreprise. Ce qui sous entend que le marché existe. Le niveau de

consommation de chaque client varie selon ses besoins et sa demande. Cette consommation

est inépuisable au même titre que l’accroissement naturel annuel de la population locale. On

souhaite que l’offre soit inférieure à la demande pour que l’intérêt gagné par cette entreprise

se pérennise dans une condition d’échange mutuellement avantageux. Les prix, la fréquence

d’acheminement des produits vers les consommateurs sont espérés à être satisfaisant en terme

d’une commercialisation de produits de première nécessité. En effet, en terme nutritionnel,

l’œuf est un aliment riche en protéine et éléments constitutifs dont les organismes humains

demandent.

1.5. Objectifs du projet

En terme général, ce projet est doté d’un objectif global et d’un objectif particulier. La

contribution au développement socioéconomique de la commune d’accueil forme l’objectif

global. En particulier, la promotion de l’élevage des poules pondeuses est à la une du présent

projet.

9

1.5.1. Objectifs globaux

Sur ce projet, nous avons deux objectifs globaux à savoir :

� La contribution au développement de l’élevage intensif des poules pondeuses

� Et la contribution à l’autosuffisance alimentaire en matière de nutrition animale à

Madagascar.

L’élevage contemplatif et extensif dans des conditions malsaines existe encore à Madagascar.

L’apport des nouvelles techniques d’élevage et le recours aux vaccins de type préventif avec

une alimentation saine permettant d’éradiquer ces habitudes.

L’éradication de l’insuffisance alimentaire en matière de nutrition animale est l’une de mes

principales priorités de mon projet.

1.5.2. Objectifs spécifiques

L’objectif spécifique de mon projet étant l’exploitation d’une ferme avicole. Il s’agit

d’accaparer une part de marché bien définie pour la vente de produit que sont les œufs et qui a

comme sous produits les poules reformés et les fumiers.

En général, le but de tout projet c’est d’abord de gagner le cœur des consommateurs par

rapport aux autres concurrents en vue de prendre une part de marché plus grande. Pour ce

faire, la correspondance entre le pouvoir d’achat des consommateurs et les prix appliqués par

le promoteur de ce projet est un élément de gestion non sous estimable. Ceci étant en vue

d’équilibrer l’offre et la demande. Mais pour gagner plus de bénéfice, on doit procéder à ce

que l’offre soit inférieure à la demande. De cette insertion économique, on s’aperçoit qu’une

bonne gestion appliquée à un élevage des poules pondeuses est synonyme d’une ouverture à

une application d’une étude pluridisciplinaire ; ce qui est le cas de ce projet.

Section 2 : Généralité sur l’élevage avicole

La particularité de l’élevage avicole réside sur la souche et le choix des races souches et le

croisement à faire. Ces conditionnalités ont pour but majeur d’obtenir des produits tels que les

œufs de bonne qualité et d’une quantité hautement qualifiable. Ce noble objectif doit

correspondre aux goûts des consommateurs moyennant le savoir-faire adopté par le promoteur

et son équipe. Partant de la race à domestiquer jusqu’aux produits à acquérir, un processus

correspondant à un élevage fructueux doit faire l’objet d’une révision méticuleuse.

10

2.1. La race

La race est le résultat d’une différenciation qui se produit au sein d’une même espèce animal

et qui se traduit par des caractères communs transmis à leurs descendants. Ces caractères

ethniques ont pour origine un travail de sélection humaine ou une adaptation à un milieu. Ils

sont soit apparents (couleur de plumage, de la peau, forme de la crête…) soit non visibles

extérieurement (rusticité, vitesse de croissance, consommation alimentaire, production

d’œufs, …)

On distingue deux types de races :

• Les races pures ;

• Les races améliorées issues des croisements entre les races pures.

On dénombre plus de 300 races de poules dans le monde.

L’appellation de chaque race varie selon les caractéristiques chromatiques, c'est-à-dire la

couleur du plumage, le pays d’origine, et le trait physiologique. Ces paramètres peuvent

déterminer la particularité d’une poule

2.2. Souche

Une souche est une population issue d’un petit nombre de sujets, isolés au sein de la race. Il se

reproduit avec des caractères particuliers bien fixés à l’origine et d’aptitudes bien

déterminées.

Par exemple, au sein d’une race pure de volaille à aptitude mixte (viande et œufs), un éleveur

peut sélectionner progressivement le caractère « pondeuse », tandis qu’un autre fixera

l’aptitude « poulet de chair ».

2.3. Choix des races, couches et croisements

Il s’agit de choisir les races, les souches ou les croisements commerciaux en fonction de

divers critères.

• Rusticité : c’est l’aptitude de supporter les conditions du milieu (climat, soin,

abreuvement, alimentation sans baisse excessive de production :

• Production différente suivant le type d’élevage désiré :

- Aptitude de produire des œufs,

- Aptitude de produire de la viande,

- Aptitude mixte.

• Forte productivité : recherche de performance maximale en chair et en ponte

• Faible consommation d’aliments

11

• Absence de couvaison pour les pondeuses

• Qualité de produit aussi bien pour les œufs (couleur et solidité de la coquille, taille des

œufs, qualité du blanc, couleur du jaune…), que pour les viande (recherche de viande

ferme proche du « poulet de brousse ».

Nombreux sont les races et les souches de poules, qu’elles soient pures ou améliorées par un

croisement. Ce sont celles qui sont les plus commercialisées à Madagascar que nous allons

voir les caractéristiques : la Startcoss 579, la Startcoss 566 pour les souches pondeuses et elles

sont toutes de souche SHAVER.

Section 3 : Généralité sur les produits

Il est indispensable de définir le produit d’exploitation. Un œuf contient un germe entouré de

substances de réserve que l’on appelle blanc d’œuf et jaune d’œuf. Et protégé par une coquille

calcaire poreuse. Le pois d’un œuf est en général entre 45 et 70 g tous les œufs doivent être

triés et calibrés.

Comme nous avons décrit en sus, nous allons choisir comme race souche la Startcoss 566 car

elle est meilleure en terme de rendement d’œufs tant sur le poids moyen (63g) que sur la

production par poule (245 à 265 œufs).

Nous offrons sur le marché une gamme unique à notre consommateur qui est l’œuf. Les

produits se différencient par le poids. En parlant des œufs, cette différenciation par poids ou

par leur grosseur on l’appel le « Calibrage ».

Nous avons classé notre produit par calibre et nous obtenons le classement suivant :

Tableau n° 01 : Classification par calibre

Poids (en g) Classes

64 Gros calibre

] 64-54] Moyen calibre

> 54 Petit calibre

Source : Enquête auprès d’un vendeur d’œufs, Fevrier 2009

Le calibrage d’œufs se fait à l’aide d’une balance électronique ultrasensible pour que le

pesage soit à la fois précis et rapide. Ce matériel nécessite un pesage unitaire, c'est-à-dire un

œuf par pesée. Cette démarche donne un résultat strict et indiscutable quant à sa véracité. A

noter que l’esprit quantitatif passe à côté de la plaque de cette pratique. L’essentiel n’est autre

que l’obtention des données fiables et disponible au niveau pondéral.

12

CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE ET LA STRATEGIE MARKE TING ADOPTE

Une condition de réussite d’un projet est la connaissance de son marché. L’étude de marché

permet de déceler la part de marché qui pourrait revenir à l’entité. Le marché est l’ensemble

de l’offre et de la demande concernant une catégorie de biens, de service ou de capitaux. En

d’autre terme, c’est l’ensemble du public susceptible d’exercer une influence sur les activités

d’une organisation ou plus particulièrement sur la vente d’un produit. L’analyse se déroulera

en cinq étapes : la description du marché, l’analyse de la demande, l’analyse de l’offre de la

concurrence, détermination de la part de marché et enfin nous allons adopter des politiques et

stratégie cohérente à la part de marché que l’on envisage à accaparer.

Section 1 : Description du marché

Ce qu’on entend par marché ici c’est un lieu où se rencontre l’offre et la demande dans notre

zone d’implantation. Nous devons connaître donc le domaine d’étude et la situation actuelle

du marché.

1.1. Domaine d’étude

La connaissance du lieu d’implantation de la ferme et de la présentation du marché plus la

taille du marché s’avère indispensable.

� Dénomination sociale : VONDRONA

� Siège social : Ambondrona,

� Région : Boeny

� Commune : Commune Urbaine de Mahajanga I

� Nombre de la population : 148.326

� Catégorie de la cible : Grands hôtels-restaurants, pâtisseries, grandes surfaces et les

ménages.

� Nombre de marché dans la commune urbaine de Mahajanga I : 26

1.2. Situation actuelle du marché

Sur les 148.326 habitants, 0,7% soit 1.040 d’entre eux ne mangent pas cette catégorie de

produit à cause d’allergie. Donc 147.286 n’ont pas de problème sur la consommation.

Dans la ville de Mahajanga I, il existe quatre grands marchés parmi les 26 qui la composent et

les 22 restants sont de taille moyenne renforcée par les épiceries.

13

Nous sommes en face d’un marché oligopolistique puisque le nombre des vendeurs est

largement inférieur à des acheteurs et des consommateurs. C’est pour autant que l’offre

n’arrive pas à satisfaire la demande.

Section 2 : Analyse de la demande

Cette analyse nous permettra de connaitre les consommateurs potentiels de notre produit, à

savoir les œufs. Pour bien mener cette étude, il est bien important de connaître les besoins et

la consommation éventuelle des groupements cibles.

2.1. Analyse des besoins

Le besoin peut se définir comme un état d’insatisfaction due à un sentiment de manque. Les

types de marché ou chaque catégorie de clientèle cibles ont chacun leur besoin en qualité

et/ou en quantité d’œufs.

2.1.1. Critères d’achat à la consommation d’œufs

Des différentes exigences sont requises par les consommateurs d’après notre enquête menées

sur le terrain.

Tableau n° 02 : Achat selon la nécessité

Critère d’achat Fréquence d’achat en pourcentage

Goût 25

Habitude 41

Rapidité de préparation 18

Santé 14

Autres 2

Source : Enquête auprès des consommateurs, Février, 2009

Ainsi, d’après cette enquête, 25% des consommateurs mangent des œufs par goût, 41% par

habitude. En outre, 59% des consommateurs utilisent les œufs dans d’autres préparations

culinaires et 14% en raison du problème sanitaire. Enfin, pour les raisons autres que ce que

nous avons cité est de 2%.

14

2.1.2. Capacité d’achat des clients

On assiste localement à l’existence de catégorie de clients en fonction de la quantité d’œufs

achetée annuellement : les clients de gros (grands hôtels et restaurants, pâtisseries) ; à cela

s’ajoute les clients de demi-gros (grandes surfaces) et les détaillants (épiceries).

Tableau n° 03 : Les besoins annuels en fonction des types de client

Catégories de la clientèle Effectifs Demandes annuelles (pièce) Besoins en pourcentage

Grands hôtels- restaurants 28 1 344 093 44,53

Grandes surfaces 7 335 947 11,13

Pâtisseries 15 719 900 23,85

Epiceries 182 618 470 20,49

TOTAL 232 3 018 400 100 ,00

Source : Enquête auteur, Janvier 2009

En terme quantitatif, les grands hôtel-restaurants constituent notre premier client ciblé car ils

occupent une grande place sur le marché. D’après les études que nous avons menées, ce sont

eux qui ont une fréquence d’achat plus élevée. Ce type de clientèle est essentiel pour nous car

leur nombre augmente de plus en plus à Mahajanga en tant qu’une ville touristique

remarquable. Viennent après eux, les pâtisseries. Les épiciers occupent la troisième place.

Quant aux grandes surfaces elles se situent en quatrième position vu qu’elles sont encore

rares à Mahajanga.

2.2. La demande potentielle

Ce sont les grands distributeurs, éleveurs, exportateurs, ménages, gargotiers, hôteliers, grands

pâtissiers, grandes surfaces, restaurants et les cantines.

2.3. Analyse de la consommation

L’analyse que nous avons réalisée à propos de la consommation concerne la commune

urbaine de Mahajanga I là où nous comptons liquider nos produits. Le tableau ci après nous

montre la projection à 15% de la consommation en œufs de 2005 à 2014

15

Tableau n° 04 : Evolution quantitative des œufs entre 2005 et 2014

Années Quantité annuelle d’œufs

2005 1 575 435

2007 2 565 334

2009 3 018 400

2010 3 471160

2014 6 071 080

Source : Enquête, Auteur, Janvier 2009

D’après cette analyse de la demande, la consommation en œufs ne cesse de s’accroitre. Cela

nous révèle qu’il existe encore une potentialité pour notre projet et une part assez grandissante

dans le marché mais cette part ne saurait être définie sans l’analyse de l’offre et l’analyse de la

concurrence sur le marché.

Section 3 : Analyse de l’offre de la concurrence

L’analyse de l’offre est une des analyses les plus importantes lorsqu’on parle de l’étude de

marché. Elle se divise en deux parties distinctes : l’une concerne l’offre des producteurs des

œufs des poules pondeuses sur le marché et l’autre concerne les concurrents indirects exerçant

la filière pondeuse à travers des autres espèces de volailles et qui peuvent influencer notre

activité. Nous allons classer ces concurrents selon leurs capacités de production et nous

essayons d’évoquer leurs forces et faiblesses ainsi que leurs opportunités et menaces.

3.1. Les concurrents directs

Ce sont des concurrents directs de ce projet car on exerce une même activité qui est l’élevage

des poulets. Donc ils ne font pas partie de nos consommateurs car ils sont indépendants.

3.1.1. Les gros concurrents

Les gros concurrents sont les grandes entreprises avicoles d’Antananarivo tels que : la Hutte

canadienne, l’Avitech, La ferme de Bevalala, la Ferme d’Avaradrano (FAV), et la ferme de

Mahitsy constituent elles aussi des gros concurrents en transportant une certaines parties des

œufs sur le marché de Mahajanga.

La ferme d’un Colonel sise à Ambondrona. Elle est implantée depuis 2003. Son ancienneté, expérience socioprofessionnelle de 6 ans lui permet d’attirer le maximum de clients. Donc il

16

domestique plus d’un millier de tête. La superficie de la ferme est de 240 m2 soit 15 m de

côté.

A cela s’ajoute la ferme de Ferme de Thérèse de l’enfant jésus située à Amborovy. Elle

occupe environ une superficie de 190 m2. L’effectif du poulet domestiqué est compris entre

950 et 1000 têtes.

Les quantités offertes par les gros concurrents sont données dans le tableau ci-dessus.

Tableau n°05 : Quantité annuelle des œufs offerte par les concurrents

GROS CONCURRENTS QUANTITE ANNUELLE D’ŒUFS

Les Ferme d’Antananarivo 400 000

Ferme du Colonel 350 500

Ferme de Thérèse de l’enfant jésus 275 100

TOTAL 1 025 600

Source : Enquête, Janvier 2009

3.1.2. Les concurrents moyens

Ces concurrents sont constitués par la ferme de Ferme de Mme Hélène, sise à Antanimalandy

depuis 2004 et la Ferme des Sœurs à Boanamary. La superficie occupée par la ferme de

madame Hélène est à peu près la même taille que la ferme du Colonel mais le rendement est

encore moins important. Mais pour ce qui est de la Ferme des Sœurs à Boanamary, elle est

classée au dernier rang au terme de rendement.

Tableau n°06 : Quantité annuelle des œufs produits

Concurrents moyens Quantité annuelle produite

Ferme de Mme Hélène 250 000

Ferme des sœurs à Boanamary 235 100

Total 485 100

Source : Enquête, Janvier 2009

3.1.3. Les petits concurrents

Ils se subdivisent en deux catégories :

- Les petits éleveurs semi-professionnels

17

- Les petits éleveurs individuels

Les petits éleveurs semi-professionnels sont les personnes, qui, souvent ont suivi une

formation de courte durée sur l’aviculture. Ils élèvent en moyenne 100 têtes par fermier. Donc

il est évident qu’ils exploitent les races souches pondeuses mais non pas des poules de race

locale que l’on appelle souvent « AKOHO GASY ». L’extension de leur ferme s’étend

progressivement selon la rentabilité de l’exploitation.

Tandis que les petits éleveurs traditionnels, ce sont les éleveurs qui n’ont jamais été formés.

Ils élèvent environ 10 à 25 têtes chacun qui sont des races locales avec des rendements très

réduits ; souvent à but contemplatif. Ils peuvent être considérées comme des faibles

concurrents car leur produits ne sont pas compétitifs qualitativement et quantitativement bien

qu’ils soient présents sur le marché.

L’estimation de la quantité produite se chiffre à 300 340 œufs par an.

Mais ces deux types d’éleveurs ne sont tous pas inscrits dans le registre de commerce. On a

constaté que 80% d’entre eux exercent ce type d’activité comme appoint, activité secondaire.

Leur différence se rencontre au niveau de l’effectif de volailles domestiquées. Ces types

d’éleveurs perturbent indirectement le marché.

3.2. Les concurrents indirects

Les concurrents indirects sont constitués par les éleveurs dans les filières autres que l’élevage

des poules pondeuses à savoir l’élevage des canards, oies, dindons, etc. Donc on assiste à

aucun centre d’élevage approprié à ces espèces avicoles dans la zone d’étude. Tous les œufs y

afférents sont importés d’autres régions tel qu’Alaotra-Mangoro. Ils constituent des

concurrents à forte pression dû à l’effectif des œufs collectés de différentes régions. L’effectif

annuel des œufs est de 804 906 soit le tiers de celui des poulets à cause de leur qualité

nutritionnelle et culinaire qui est moins attirante.

3.3. Les forces et faiblesses des concurrents :

Les sont ceux qui commercialisent le même produit (direct), et ceux qui vendent les œufs

d’autres espèces avicole (indirects), Ces deux catégories de concurrents sont présents sur le

marché qui fait l’objet de la présente étude. Chacun d’entre eux a ses forces et ses faiblesses.

Le tableau suivant résume les concurrents directs et les concurrents indirects.

18

Tableau n° 07 : Forces et faiblesses des concurrents

Concurrents Points forts Points faibles

DIRECTS :

� Gros concurrents :

Ferme d’un colonel (Ambondrona)

Ferme de Mme Hélène (Mazava huile)

Ensemble des aviculteurs d’Antananarivo

influençant le marché majungais.

� Concurrents moyens :

Ferme des sœurs Thérèse de l’Enfant Jésus

(Amborovy)

Fermes des sœurs (Boanamary)

� Petits concurrents :

Les éleveurs semi-professionnels

Les éleveurs familiaux (ou individuels)

Facilité d’emprunts

bancaires

Limitation du nom-

bre d’associé.

Ancienneté dans

l’élevage avicole

Pas besoin de suivi

budgétaire, sanitaire

Routine dans le système d’éle-

vage.

Réduction effective du marché

Difficulté d’extension de

l’élevage

Faible taux de production

Mauvaise qualité des produits

Manque de professionnalisme

INDIRECTS :

Les éleveurs d’oies, canards, dindes

Conquête d’un nou-

veau marché

Bassesse qualitative des œufs

Source : Auteur, Février 2009

3.4. Part de marché visée

La part de marché est généralement constituée par celle des concurrents, le marché disponible

c'est-à-dire qui est encore vide de concurrence et la part du marché du projet.

Le tableau et la figure suivant montre la part de marché visé par le projet.

Tableau n° 08 : Part de marché estimée

Part de marché

DEMANDE

I. CONCURRENTS

� Gros concurrents

� Concurrents moyens

� Petits concurrents

Sous-total

II. MARCHE

DISPONIBLE :

III. PROJET :

Figure n° 01 : Part de marché

Avec une part de marché de 15%, on peut dire que ce type de projet est encore largement

exploitable.

Section 4 : Politiques et stratégie marketing à adopter

Il existe un certain nombre de types de politiques et de stratégies commerciales. La politique est synonyme de la tactique si l’objectif à atteindre est à court terme. Elle concerne le produit, le prix, la distribution et la communication. La stratégie, qlong terme. Voyons ci-après la typologie de politiques et de stratégies ainsi que leurs applications respectives dans notre cas.

25%

Représentation graphique de la part de marché

19

Tableau n° 08 : Part de marché estimée

Quantité annuelle d’œufs Pourcentage (%)

3 018 400

:

Concurrents moyens

1 001 500

510 200

300 340

1 811 040

754 600

452 208

: Part de marché


: Politiques et stratégie marketing à adopter

Il existe un certain nombre de types de politiques et de stratégies commerciales. La politique est synonyme de la tactique si l’objectif à atteindre est à court terme. Elle concerne le produit, le prix, la distribution et la communication. La stratégie, quant à elle, s’échelonne à moyen et

après la typologie de politiques et de stratégies ainsi que leurs applications respectives dans notre cas.

15%

60%

Représentation graphique de la part de marché

Part de marché de l'entité

Marché des concurrents

Marché disponible

Pourcentage (%)

100

60

25

15


Il existe un certain nombre de types de politiques et de stratégies commerciales. La politique est synonyme de la tactique si l’objectif à atteindre est à court terme. Elle concerne le produit,

uant à elle, s’échelonne à moyen et après la typologie de politiques et de stratégies ainsi que leurs

Part de marché de l'entité

Marché des concurrents

Marché disponible

20

4.1. Politiques

Ces politiques concerne le marketing mix c'est-à-dire le mélange de la politique de produit,

prix, distribution et communication. L’achat et la vente de produit font l’objet essentiel de

cette politique. Cette dernière est l’organisation méthodique, théorique et éventuellement

pratique des actions d’une entreprise pour pouvoir s’assurer des bases conceptuelles bien

définies et finalisées en vue de maintenir l’équilibre social et économique nécessaire au

développement cohérent de l’unité et des consommateur.

4.1.1. Politique de produits

Elle a pour objectif d’améliorer la position de l’entreprise vis-à-vis des concurrents sur le

marché. Pour ce faire, nous avons besoin comme politique que le produit offert doit remplir

les besoins des clients (qualité, quantité), la compétitivité des produits face à ceux des

concurrents, la maîtrise de la relation entre la qualité et le prix, le service après vente. A cela

s’ajoute l’utilisation d’une marque commerciale sur le produit pour facilité la

commercialisation et pour distinguer les produit à ceux des autres.

A vrai dire, le concept produit est de deux types :

Objectivement, le produit est le bien ou le service que l’entreprise vend et rend à ses

clients ;

Subjectivement, le produit présente, pour l’acheteur, un ensemble de satisfaction

physique et psychologique.

Dans notre cas, le produit s’identifie par ses caractéristiques suivantes : sa grosseur

commerciale suit la norme internationale selon l’ISO1 9002 qui régie la qualité d’un produit.

Pour les grandes surfaces, nous allons utiliser des emballages transparents pour la protection

et la visualisation directe du produit. L’emballage est muni d’une étiquète sur laquelle sont

inscrites les caractéristiques de produits et la société d’origine.

4.1.2. Politique de prix

Le prix est en fonction du celui qui est pratiqué par les concurrents sur le marché et suit la

disposition commerciale du ministère de tutelle. Il existe, en général, trois type de politique

de prix à savoir : la politique d’écrémage, politique pénétration et politique d’alignement.

La politique d’écrémage consiste à cibler une clientèle précise. Elle s’accompagne d’un prix

élevé pour les clients haut de gamme dans le cadre d’une hyper spéculation.

La politique de pénétration consiste à diminuer légèrement le prix par rapport à celui des

concurrents pour attirer les clients.

1 : International Standards Organization (organisation international qui définie les normes

21

Enfin, la politique d’alignement consiste à s’aligner au même prix à celui des concurrents.

Mais pour notre part, nous avons choisi comme politique de prix au démarrage le prix de

pénétration pour fidéliser les clients cibles. Ce prix peut faire l’objet d’un alignement au cours

de notre exploitation une fois que la fidélité est acquise.

4.1.3. La politique de distribution

Il existe trois modes de distribution, à savoir : la distribution intensive, la distribution

sélective et la distribution exclusive. Elles ont leur ressemblance et leur différence.

4.1.3.1. La distribution intensive

Elle consiste à distribuer un produit dans le plus grand nombre de point de vente possible. Elle

convient aux produits de grandes consommations, souvent en parallèle avec une

communication, elle est aussi intensive. Les principaux avantages de cette politique est

qu’elle permet de générer un important chiffre d’affaires et de faire connaître le produit assez

rapidement. Par contre, elle entrave également d’important coût de distribution ainsi que la

difficulté de bâtir une image de marque cohérente.

4.1.3.2. La distribution sélective

Elle est utilisée quand un fournisseur approvisionne seulement quelques commerçants, qu’il

doit choisir en fonction de critères qualitatifs (taille, compétence, service offert à la clientèle)

sans discrimination ni limitation quantitative injustifiée. La sélection d’un commerçant par un

fournisseur n’empêche pas ce commerçant de vendre des produits concurrents.

Parfois, la distribution d’un produit peut être sélective par la force des choses, si quelques

distributeurs seulement acceptent de vendre le produit. L’avantage pour le fournisseur est le

moindre coût de distribution correspondant aux critères qualitatifs fixés. Le principal

inconvénient est la faible couverture du marché. Cette politique est souvent attaquée par la

grande distribution qui ne peut vendre certains produits.

22

4.1.3.3. La distribution exclusive

C’est un contrat par lequel le concédant s’engage sur un territoire donné à ne vendre qu’à son

concessionnaire qui doit, à titre de réciprocité, respecter certains critères et s’interdire de

commercialiser des produits concurrençant les produits concédés. Cette politique permet à un

fournisseur de diminuer la distribution de son produit et ainsi de confronter son image de

marque.

Pour notre projet, nous allons utiliser simultanément la distribution intensive et la distribution

sélective, car nous voulons réaliser un chiffre d’affaires élevé et le moindre coût possible.

4.1.4. La politique de communication et promotion

La communication est synonyme de la publicité. Nous allons définir la politique de

communication et de la promotion. Tout en donnant ses caractéristiques et les autres éléments

qui la déterminent.

4.1.4.1. Notion de communication

La communication ou la publicité est un politique marketing employé pour faire connaître les

activités d’une entreprise ou la marque du produit. C’est aussi l’art de faire naître le besoin

d’acheter.

De ce fait, nous avons deux catégories de publicité :

• La publicité d’information : on informe l’existence d’un produit nouveau ou une

prestation nouvelle ;

• La publicité suggestive : on déforme le produit ou la prestation aux demandeurs ou

client, les suggère et les convainc de les acheter.

4.1.4.2. Caractéristique de la publicité

C’est un phénomène économique, social et politique :

Economique : elle favorise et accélère l’expansion de l’entreprise ;

Social : c’est un contrat avec la population. Elle procure des informations ;

Politique : c’est un art de convaincre les consommateurs. Toute fois, elle peut entrainer

soit une acceptation soit un refus de la par de la clientèle.

23

4.1.4.3. Types d’objectifs publicitaires

Il existe cinq grands types d’objectifs publicitaires :

- Faire connaitre l’existence du produit ;

- Fournir des caractéristiques objectives ;

- Faire connaitre la particularité du produit (qualité, constituant) ;

- Construire une image (représentation subjective particulière du produit) ;

- Soutenir d’autres actions telles que la promotion, provoquer l’achat immédiat

4.1.4.4. Promotion

La promotion est un politique marketing qui a pour objet de pousser le produit ou la prestation

de service vers les clients. On le rend gratuitement ou avec un prix plus bas la prestation à la

clientèle pour la lui faire connaitre.

Dans notre cas, nous allons utiliser à la fois la publicité d’information et la publicité

suggestive pour informer les clients sur l’existence de nos produits. Nous pouvons utiliser

tous les moyens de communication possible comme les journaux, la radiodiffusion, la

télévision, etc.

4.2. Stratégies marketing

La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique générale prise par l’entreprise. Au

niveau stratégique, les objectifs doivent être définis clairement avant de procéder à la

formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre.

4.2.1. Typologie de stratégie marketing

Les stratégies suivantes sont les plus utilisées par les entreprises de type SARL :

- Stratégie offensive ou Benchmarking : elle a pour objectif la connaissance de l’entreprise

et le développement de sa part de marché dans le but d’atteindre, si possible, une situation

de celle de monopole :

. La stratégie peut être offensive en terme de produit (lancement de nombreux

produit, création de nouvelle gamme, etc.)

. La stratégie peut également être offensive en terme de marché (par exemple :

stratégie commerciale de pénétration des marchés étrangers)

24

. La stratégie peut, enfin, être offensive en termes de prix (diminution des

marges commerciales par exemple) ou de protection du savoir-faire (dépôt de

brevet).

- Stratégie défensive ou Niche

Elle consiste à s’adapter aux circonstances ou à imiter les comportements d’une entreprise

dominante sur le marché. La stratégie défensive a donc pour but de permettre à l’entreprise de

rester concurrentielle. L’attitude est avantageuse en termes de coût (peu de frais de recherche

pour le développement) mais présente l’inconvénient de placer l’entreprise en position

inférieure. Cette stratégie est fréquemment adoptée par les PME qui ne disposent pas

d’économie d’échelle suffisante pour concurrencer les grandes entreprises.

- Stratégie de spécialisation : elle est généralement, liée à la maîtrise d’une technologie.

L’entreprise approfondie son savoir-faire dans le domaine connu mais prend le risque

d’être plus vulnérable aux évolutions environnementales.

- Stratégie de diversification : elle consiste à élargir les activités dans des domaines

totalement différents. L’entreprise peut ainsi mieux répartir les risques et maîtriser des

domaines complètement différents. Cette attitude est totalement positive pour assurer la

pérennité de l’entreprise mais tout est coûteuse en termes d’apprentissage des techniques

de production et des techniques commerciales de pénétration des marchés.

- Stratégie d’internationalisation : elle consiste à élargir le marché à l’échelle

internationale. On peut adhérer dans une organisation régionale tels que la SADC, le COI,

etc.

- La stratégie de production : elle consiste à mettre en place des techniques de production

en flux tendus par exemple.

- La stratégie Push : elle consiste à faire pousser les produits vers les clients, c'est-à-dire

que le projet assure la présentation des produits auprès de clients. Elle s’appuis

essentiellement sur les avantages offerts aux clients.

La stratégie Pull: elle consiste à faire demander les produits par les consommateurs. Pour cela, les principaux éléments moteurs sont la politique de communication et de la promotion. En principe, la stratégie pull est plus avantageuse par rapport à la stratégie Push pour la publicité de produit dans la mesure où elle donne une plus grande indépendance vis à vis des clients mais elle n’est pas toujours applicable parce que, soit elle exige des gros moyens financiers, soit elle nécessite une certaine qualité de produit.

25

4.2.2. Stratégie marketing adoptée

Comme on dit, faire la stratégie : c’est faire le choix, donc, de notre part nous allons adopter

la stratégie marketing PUSH à dominance PULL car nos tactiques et stratégies commerciales

sont orientées à l’attraction de maximum de clients de toutes les catégories.

26

Conclusion partielle

Dans cette première partie, on a pu présenter et décrire brièvement le projet. Nous

avons pu constater aussi que l’élevage des poules pondeuses de type intensif est une activité

importante à Madagascar puisqu’il contribue à l’augmentation du PIB et au développement de

l’économie du pays. Il s’adapte bien dans les zones tropicales. D’après les études de marché

réalisées, ce projet est pertinent car l’entité peut occuper une part de marché assez importante

à environ 15% du marché potentiel, en d’autre terme, les besoins existe. Nous avons choisi

comme clientèle cible les grandes hôtels et les pâtissiers à cause de leurs fréquentation d’achat

et le volume. La stratégie marketing adoptée est push à dominance pull. Le choix de la zone

d’implantation a été stratégique car il permet de faciliter la mise en œuvre du projet. En

somme, nous pouvons conclure que ce projet est pertinent.

DEUXIEME DEUXIEME DEUXIEME DEUXIEME PARTIEPARTIEPARTIEPARTIE ::::

ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

ORGANISATIONNELLEORGANISATIONNELLEORGANISATIONNELLEORGANISATIONNELLE

27

La partie « étude de faisabilité technique et organisationnelle » met en exergue l’étude de

réalisation technique là où la description des matériels utilisés se fait d’une manière

quantitative. Dans ce même ordre d’idée, l’étude organisationnelle se rapporte aux ressources

humaines par poste de service et qualification selon le critère établit. La problématique se

formule comme suit : est ce que toutes les ressources à utiliser donneront une réponse efficace

pour la réalisation des objectifs escomptés dans le cadre du présent projet ? En effet cet

objectif vise à satisfaire les besoins en matériels et ressources humaine à utiliser en bon

escient. L’élevage avicole nécessite des matériels correspondant au développement corporel

normal d’espèce domestiquée. Le marché s’attend à ce que les produits commercialisés

correspondent bel et bien aux besoins et à la demande des clients. Quant à l’organisation, le

personnel mise en services dans cette ferme remplit toutes les conditions requises. Cette

synergie signifie qu’une interaction souple et pérenne est fortement demandée au niveau de

toutes les ressources mises en œuvre dans ce projet. Pour ce faire, cette partie comprend trois

chapitres interdépendants, à savoir : le premier chapitre traitera le processus d’élevage dans

lequel le déroulement des étapes à suivre est développé. Le deuxième chapitre est orienté aux

moyens de production, qui a un caractère plutôt technique. Le troisième chapitre est consacré

à l’étude organisationnelle qui met l’accent sur le mode d’organisation du personnel.

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CHAPITRE I : ETUDE DE FAISA BILITE TECHNIQUE

Dans ce chapitre nous insistons surtout sur les allures techniques du projet. Notre but est de

déterminer les processus afin de faire apparaître globalement les moyens nécessaires à

l’accomplissement des tâches y afférents. L’appréciation de l’étude de faisabilité technique

est un facteur déterminant pour la réussite du projet. Elle est faite à partir de la connaissance

des processus d’exploitation et des ressources nécessaires.

Pour ce faire donc, les études suivantes sont indispensables à savoir les processus d’élevage

ainsi que les moyens nécessaires correspondant.

Section 1 : Processus d’élevage

Les processus de production que nous allons parler ci-après concerne l’activité principale qui

est la production d’œufs et les sous activités qui sont la vente des poules reformées et les

fumiers. Cette section permettra de savoir le niveau technique requis dans la réalisation de

l’élevage et les principaux « inputs » indispensables pour garantir le bon déroulement de

l’exploitation. Donc, ils passent de l’achat des poussins d’un jour jusqu’à l’encaissement des

recettes de tous ces activités.

1.1. Préparation du poulailler

Cette tâche est nécessaire pour préparer et organiser l’arrivée des poussins car ils sont encore

très fragiles et sensible à la moindre incohérence des conditions requises pour la survie des

nouveaux poussins. Pour procéder à cette préparation les travailles suivants sont nécessaires à

savoir le nettoyage et la désinfection des locaux et des matériaux ainsi que l’aération pendant

au moins 10 jours avant l’arrivée des poussins du bâtiment. Le bâtiment doit être éclairé dès le

premier jour et ce environ 3watts/m2 et à diminuer progressivement au fur et à mesure qu’ils

se grandissent. Arrivé, le 8ème jour l’éclairage est de 0,7watts/m2 et ce jusqu’ils quittent la

poussinière.

1.2. Achat des poussins et des matières premières

C’est la première étape du processus d’élevage des poules pondeuses. Pour notre cas, l’achat s’effectuera à Antananarivo là où se situe l’entreprise SOPRAMAD. Nous l’avons choisi comme fournisseur de poussins d’un jour car notre demande est assez volumineuse que nul dans la région d’implantation ne peut nous approvisionne. Le prix unitaire s’élève à Ar 1300.

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1.3. Alimentation

Il est indispensable que nous respections les normes de l’aliment du point de vue qualitatif et

quantitatif. Alimenter les volailles, c’est la tâche fondamentale pour atteindre le meilleur taux

de ponte. La quantité et les composants de l’alimentation varient progressivement selon le

cycle ou les phases de production telle que la période de démarrage (du premier jour à 8ème

semaine), croissance (à partir de 8 semaines) et la période de pré-ponte et de ponte.

La pesée est nécessaire pour que nous puissions effectuer la transition de l’aliment à chaque

phase.

1.4. Nettoyage

Le nettoyage doit être effectué par jour. En outre à chaque déplacement d’une bande, de la

poussinière ou d’un bâtiment à un autre, la désinsectisation est obligatoire. Toutes les traces

de fumiers, de litière, de poussières, de plumes, d’aliments et tout autre résidu provenant du

cheptel précédent sont enlevés et stockés à une distance d’au moins 200 mètres des

poulaillers.

1.5. Débecquage

Pour faire face au cannibalisme, et au gaspillage d’aliment, les oiseaux sont débecqués au

alentour de la 6ème à la 10ème semaine d’âge. Nous effectuerons le débecquage pour éviter un

stress important causé par les becquetassions de certains d’entre eux et afin de limiter autant

que possible une interruption de la croissance. Il se fait à l’aide d’une lame chauffé à 815°C.

On le pratique généralement le soir. Il existe des matériels spéciaux pour le débecquage mais

à défaut on utilise tout simplement t une la chauffée qu’on vient de dire ci-haut.

On réitère le même processus à chaque fois que les becques atteignent la longueur initiale.

1.6. Prévention et traitement des maladies

Dans tout élevage rationnel, l’acte vétérinaire curatif doit devenir l’exception car c’est en

respectant l’adage « il vaut mieux prévenir que guérir » que nous pourrions diminuer au

maximum l’incidence économique due à la pathologie.

Pour assurer la réussite de notre prévention, nous respecterons le principe de la bande unique au niveau de chaque élevage. C'est-à-dire que nous n’élèverons que des oiseaux de même âge. De plus nous réaliserons une désinfection en trois étapes à savoir : 1er temps le nettoyage et le décapage, en 2ème temps la désinfection et en 3ème temps le vide.

Nous effectuerons aussi les vaccinations selon le calen

contrôle de coccidiose.

1.7. Ramassage et stockage des œufs

A partir de la 5ème mois, les volailles commencent à pondre et les œufs sont ramassés par jour.

Généralement le ramassage s’effectue tout les matins. Après avoir ramassé les œufs, ces

derniers doivent être stockés dans un magasin de stockage.

1.8. Livraison et vente

Le processus final est la vente du produit principal que sont les œufs et les sous produits que

sont les fumiers et les poules reformées.

Finalement on peut récapituler ces processus dan le schéma suivant

Figure n°02 : Représentation schématique des taches

Source : Auteur, Avril 2010

30

Nous effectuerons aussi les vaccinations selon le calendrier établi par le vétérinaire

1.7. Ramassage et stockage des œufs

mois, les volailles commencent à pondre et les œufs sont ramassés par jour.


derniers doivent être stockés dans un magasin de stockage.

. Livraison et vente

ssus final est la vente du produit principal que sont les œufs et les sous produits que

sont les fumiers et les poules reformées.

Finalement on peut récapituler ces processus dan le schéma suivant

: Représentation schématique des taches

2010

drier établi par le vétérinaire et le

mois, les volailles commencent à pondre et les œufs sont ramassés par jour.


ssus final est la vente du produit principal que sont les œufs et les sous produits que

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Section 2: Moyens de production

Nous avons pu faire apparaître ci-haut, les procédures de production. Dans cette présente

section, nous essaierons de déterminer les ressources à utiliser pour atteindre le but du projet.

Les principaux moyens à mettre en œuvre sont les suivants : les moyens humains, matériels et

financiers mais nous allons surtout axer sur les moyens matériels.

2.1. Moyens humains

La ressource la plus importante c’est l’homme car la bonne marche de toutes les activités en

dépend beaucoup. La coordination des employés est nécessaire car il forme un système. C'est-

à-dire si l’un d’entre eux a une faille, le système ne tourne pas correctement. Nous allons

parler plus en détaille ces moyens dans le chapitre qui se suit.

2.2. Moyens matériels

Les études que nous avons menées dans les processus de production nous permettent

d’énumérer les matériels nécessaires pour la mise en marche de ce projet. Ainsi ils sont

constitués par les éléments ci après :

� Terrain : nous avons besoins de terrain de 2000 m2 de superficie

� Construction

� Matériel de transport : une véhicule, brouette

� Des matériels d’élevage : Mangeoire et abreuvoir suspendus, éleveuse pour les

poussins, des broyeurs, des balaies

� Des matières premières pour la fabrication de provende.

� Des matériels informatiques

� Aménagement et installation

2.3. Ressources financière

Notre ressource est constituée par un capital composé par l’apport en nature qu’est un terrain

de montant et d’un apport en numéraire à cela s’ajoute un emprunt qu’on estimera à amortir à

la fin de la duré d’exploitation qui s’étale dans 5 ans. Ces ressources doivent être capables de

couvrir les besoins de financement de ce projet. Cette sous section va être analysée d’une

manière approfondie dans la troisième partie.

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CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE

L’organisation du travail est très importante si on veut atteindre la capacité de production

maximum envisagée. L’analyse de structure constitue un moyen indispensable pour

déterminer la stratégie à adopter en termes de gestion de personnel. Il comprend à la fois la

description de la structure et des postes correspondants.

Pour cela, la croissance des tâches à effectuer et le respect du calendrier de réalisation sont

nécessaires. Le personnel et les matériels utilisés font l’objet d’une organisation plus

cohérente. Pour ce projet nous avons besoin 14 employés pour accomplir les taches de cette

activité.

Section 1 : Organisation du travail

Cette organisation consiste à déterminer les tâches à effectuer et à répartir entre les personnels

en établissant l’organigramme de l’entreprise. L’effectif, la qualification et l’expérience du

personnel doivent correspondre aux tâches assumées selon l’objectif fixé par l’entreprise.

1.1. Tache à effectuer

• Tache en amont

Le premier travail sera la demande de crédit auprès des bailleurs. La préparation du dossier et

l’étude des diverses conditions nécessitent trois semaines. Après l’acceptation des bailleurs, le

déblocage du crédit se fait en une semaine. Les papiers administratifs seront prêts une

semaine après.

Après les formalités administratives, et l’octroi des crédits, on procède à la construction du

bâtiment durant un mois. L’acquisition des matériels et leur installation se font en deux

semaines.

• Tâche pendant l’élevage

Ces tâche ont déjà été citées et expliquées dans le chapitre traitant de la conduite d’élevage.

• Tâche en aval

Il s’agit de la réalisation d’une désinfection et d’un vide sanitaire avant l’arrivée d’un autre lot de volailles. Cela durera deux semaines.

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1.2. Organigramme

L’organigramme permettra à chacun de savoir la place qu’il occupe au sein de l’entreprise

afin de connaître les tâches correspondantes à réaliser. Il permet également de mieux répartir

le personnel pour définir ses tâches contre un éventuel chevauchement de services.

1.2.1. Le personnel

Au départ, quatorze (14) employés travailleront pour la ferme à savoir :

- Un gérant,

- Deux techniciens d’élevage,

- Trois responsables commerciaux

- Huit simples salariés.

Des recrutements des nouveaux ouvriers supplémentaires sont prévus à chaque

renouvellement et augmentation des lots de volailles.

1.2.2. Structure organisationnelle

Pour notre projet, nous choisissons un organigramme d’une entreprise individuelle afin de

faciliter la gestion des ressources humaines et le contrôle à chaque poste de travail. Donc,

nous allons présenter ci-après la structure organisationnelle de ce projet.

1.2.2.1. Organigramme choisi

L’organigramme est une représentation graphique de l’entreprise tout en figurant dans

l’hiérarchie existant et les postes correspondants. La figure suivante représente la structure à

adoptée.

Responsable d’achat et vente

Gérant

Ouvriers Gardiens

Agent commercial

Technicien d’élevage

Chauffeur

Figure n°4 : Organigramme choisi

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La structure envisagée a une forme hiérarchique adaptée à une petite entreprise. Elle

comprend quatre niveaux hiérarchiques. Et trois relations fonctionnelles.

1.2.2.2. Attributions et tâches proprement dites

• Gérant :

Il en tête de l’organisation de l’entreprise, c'est-à-dire qu’il dirige l’ensemble du personnel du

projet. Il représente l’unité par tout où ses intérêts directs et/ou indirects sont concernés. Ses

principales fonctions consistent à assurer la bonne marche des services au sein de l’entreprise,

à prendre des décisions en cas de difficulté ou de besoin de l’entreprise.

En outre le gérant, en tant que la seule personne qui assure l’administration générale de

l’entreprise, il est le premier responsable :

- Du contrôle de l’assiduité du personnel ;

- Des contrôles et suivi de la réalisation du projet, et

- De la mise en place de la procédure et de la méthode de travail.

Donc, il doit :

- Connaître parfaitement les objectifs de l’entreprise ;

- Gérer le calendrier des activités, et

- Définir la politique financière et commerciale de l’entreprise.

• Technicien d’élevage

Il s’occupe de :

- L’encadrement technique et de la provenderie ;

- La gestion des volailles et des suivis sanitaire y afférents ;

- La mise en œuvre de la politique de production ;

- La budgétisation des dépenses ;

- La logistique ;

- Le rationnement de volaille ;

- Les techniques de production ;

- L’identification des besoins techniques.

• Responsable d’achat et vente

Il se charge de :

- La publication de l’entité et son produit auprès de client ;

- Les relations avec les clients et les fournisseurs ;

- Le circuit d’achat et vente ;

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- Le marketing et l’approvisionnement ;

- Le planning d’approvisionnement et achat ;

• Agent commercial

Il est le responsable de :

- L’enregistrement de commande ;

- La livraison des produits ;

- La gestion des stocks

• Ouvrier :

Il se charge de :

- Divers travaux de la ferme ;

- Nettoyage du bâtiment ;

- Divers entretiens ;

- Exécution des tâches directives ;

- Manutention des matières premières et des provendes préparées ;

- Distribution des rations journalières des volailles ;

- Pesage des œufs.

• Chauffeur

Il se charge de :

- La conduite et l’entretien de la voiture

- Le transport du personnel et des produits

• Gardien

Il s’occupe de :

- Gardiennage jour et nuit ;

- La sécurité au sein de la ferme ;

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Tableau n° 09 : Récapitulation du personnel

Désignation Effectif Qualification Expériences

socioprofessionnelles caractères

Gérant 1

-Niveau intellectuel :

Bacc+4 minimum

-Sexe : confondu

-Age : 43 ans maximum

-Capacité linguistique : Malagasy, français, anglais un

atout

-Capacité informatique : bureautique minimum

Trois ans minimum

dans un poste pareil

Dynamique, sérieux,

rigoureux, sociable

Technicien

d’élevage 2

-Niveau intellectuel : Bacc+3

-Sexe : masculin

-Age : 35 ans

-Capacité linguistique : Malagasy, français

-Capacité informatique : bureautique

Trois ans minimum



rigoureux, sociable

Responsable

d’achat et

vente

2

-Niveau intellectuel : Bacc + 2 minimum

-Sexe : Confondu

-Age : 35ANS

-Capacité linguistique : Malagasy, Français, Anglais un

atout


Trois ans minimum



rigoureux, sociable

Agent

commercial 1

-Niveau intellectuel : Bacc + 2 minimum

-Sexe : Confondu

-Age : 35ANS

-Capacité linguistique : Malagasy, Français, Anglais un

atout


Trois ans minimum



rigoureux, sociable

Chauffeur 1

-Niveau intellectuel : BEPC

-Sexe : masculin

-Age : 35 ans maximum

-Capacité linguistique : Malagasy, Français un atout

-Permis de conduire : A, B et C

5 ans minimum de

service pareil

Dynamique, sportif,

sérieux, rigoureux,

sociable

Ouvrier 5

-Niveau intellectuel : CEPE minimum

-Sexe : confondu

-Age : 21 ans minimum


-

Dynamique, sociable et

sérieux.

Gardien 2

-Niveau intellectuel : CEPE minimum

-Sexe : masculin

-Age : 25 ans minimum


-discipline sportive pratiqué : Arts martiaux

2 ans dans un service

pareil

Dynamique, sportive et

sérieux.

Total 14

Source : Auteur, Mars 2009

37

Section 2 : Calendrier de réalisation

La réalisation de ce projet comprend trois phases à savoir la phase préparatoire, la

phase de réalisation et la phase d’exploitation.

2.1. Phase de conception

Cette phase correspond à la période de préparation du dossier de projet. Elle consiste à

adopter la méthodologie comprenant les études documentaires, les enquêtes sur terrain, les

entretiens avec des personnes ressources et l’analyses de données. C’est sur ce qu’on a pu

apprécier la situation de la demande et de l’offre.

2.2. Phase d’exécution

Cette deuxième se tiendra au moment de la mise en place des moyens jusqu’au

démarrage des activités d’exploitation proprement dite. Les principales activités à réaliser

sont la formalisation de l’entreprise, l’acquisition des ressources et le lancement de

l’exploitation.

2.3. Phase d’exploitation

Cette troisième et dernière phase s’étale entre la période de fonctionnement de l’unité.

C’est la réalisation effective de la production et de la commercialisation proprement dite.

Dans ce dossier, on a limité l’étude à cinq ans mais en réalité cette phase va durer dans une

période indéterminée.

2.4. Chronogramme des activités

Pour suivre l’évolution des activités dans le cadre de ce projet, il est nécessaire de définir et

de dresser un chronogramme d’activité. Ce dernier montre la durée de la réalisation du projet

qui commence par la recherche de financement jusqu’à la date d’arrêt des activités.

C’est un état préétablit pour pouvoir suivre le processus ou les étapes de la gestion des

travaux et des activités à faire, dans l’ordre et dans le temps pendant une période déterminée.

Dans notre cas, la période est l’année.

Pour mettre en relief toutes ces phases d’activités, nous allons les présenter dans le tableau suivant et comme les activités sont nombreuses, le temps pour les accomplir doit être estimé. Il donne une certaine idée sur ce chronogramme.

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Tableau n° 10 : Chronogramme d’activités

Rubriques 2010 2011 2016

J F M A M J J A S O N D J D

1-Montage du projet

2-Constitution des dossiers

3-Recherche de financement

4-Achat des matériaux

5-Installation

6-Recrutement

7-Début d’activité

8-Fin prévue d’activité

Source : Auteur, Mars 2009

De ce tableau, on s’aperçoit que la durée des activités est comprise entre 2 mois et 3 mois. Les

activités plus spécifiques à cette ferme dureront pendant 5 ans.

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Le processus d’élevage comprend trois périodes qui sont la période de démarrage, la période

de croissance et la période pré-ponte. Elle s’achemine par l’organisation et la préparation du

poulailler et des poulets. L’homogénéité des volailles et l’accroissement qualitatif et

quantitatif des aliments apportés correspondent aux besoins alimentaires des animaux. Le

poids corporel et le calibre des œufs sont en fonction des apports en nourritures et la propriété

du bâtiment. Ce dernier doit être aménagé selon l’effectif des volailles. En effet, ces dernières

ont besoin d’une isolation, ventilation, chauffage et éclairage. La qualité nutritionnelle des

aliments contribue à la santé animale. La campagne de vaccination renforce l’état sanitaire de

ces animaux. Les services fonctionnels et opérationnels dans cette ferme sont occupés par 14

personnes qui sont réparties dans le poste de gérance, la responsabilité administrative et le

simple salariat. Ils sont interdépendants dans une entreprise qui s’adonne à l’élevage avicole.

Ce qui nous introduit à la partie suivante.

TROISIEME PATROISIEME PATROISIEME PATROISIEME PARTIERTIERTIERTIE ::::

ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU

PROJETPROJETPROJETPROJET

40

La présente partie est la suite et la fin logique de la symbiose des deux précédentes parties. En

général, les recettes, les dépenses ainsi que la fiscalité constituent les principaux points su

lesquels les calculs sont accès. La problématique n’est autre que l’efficience de ce projet c'est-

à-dire même si les immobilisations sont grandioses, est ce que leurs coûts sont moindres ? Ce

qui sous entend une recherche de bénéfice. L’objectif est la pérennisation el la viabilité de

travail, d’où la nécessité de la bonne gestion. Quant à la méthodologie, l’étude financière

comportera sur l’analyse d’évaluation des besoins du projet en considérant l’étude technique

et l’étude de marché. L’étude financière consistera à prévoir les activités de l’entreprise. Elle

dégage donc une démarche prévisionnelle.

Ainsi pour réaliser cette étude financière, il est indispensable d’effectuer un calcul qui permet

de savoir le montant des encaissements et décaissements de ce projet. Il est à noter que notre

étude se base sur le plan comptable général 2005 et l’unité monétaire appliquée est l’Ariary.

Pour ce faire, cette partie, comprend deux chapitres, à savoir, le premier se rapporte à l’étude

financière, le second est orienter aux évaluations et le troisième est relatif au cadre logique.

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CHAPITRE I : ETUDE FINANCIERE

L’étude de la partie financière est très importante étant donné le fait que ce n’est que par son

biais qu’on pourra savoir si oui ou non ce projet est rentable puisque le but de notre société est

de faire un profit. Il faut donc faire l’analyse de l’aspect des charges et celui des chiffres

d’affaires afin de sortir un bilan et un compte de résultat. Ainsi, nous allons voir

successivement le coût d’investissement et les comptes de gestion.

Section 1 : Cout d’investissement

L’investissement concerne essentiellement les immobilisations corporelles : l’achat de tous

les matériels et outillages, le terrain, les constructions des divers bâtiments et les véhicules.

Pour acquérir ces biens matériels, on doit procéder à des emprunts auprès des banques

primaires, l’amortissement des coûts de ces matériels dépend du contrat entre les parties

contractantes.

1.1. Elément du bilan

On distingue les actifs non courants qui regroupent les investissements réalisés par l’entité et

les actifs courants comprenant les éléments que l’entité s’attend à réaliser (vendre ou

consommer) à l’occasion de son cycle d’exploitation normal ou qui constituent la trésorerie

ou équivalent de la trésorerie dont l’utilisation n’est pas soumise à la restriction : il s’agit de

fonds.

1.1.1. Actifs non courants

Les actifs non courants s’agissent de la construction et les matériels. Le tableau suivant

affiche tous les détails :

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Tableau n°11 : Actifs non courants en Ariary

Désignations Quantité P.U Montant IMMOBILISATIONS CORPORELLES

-Terrain 2000 12 000 24 000 000

-Construction

Administration 1 2 000 000 2 000 000

Volière 1 3 267 000 3 267 000

Provenderie 1 3 166 000 3 166 000

Hangar 1 3 366 000 3 366 000

Fosse à fumier 1 802 000 802 000 Loge des gardiens Autres immobilisations corporelles

1 1 800 000 1 800 000

Matériels et outillages :

Eleveuse 1 1 092 000 1 092 000

Mangeoire 70 14 000 980 000

Plateau 50 2 500 125 000

Abreuvoir 50 9 400 470 000

Seau 10 4 000 40 000

Pelle 5 4 500 22 500

Tuyau de 50m 1 20 000 20 000

Pédiluve 1 20 000 20 000

Broyeur 1 700 000 700 000

Bal 200kg 1 80 000 80 000

Bal électronique 3 280 000 840 000

Thermomètre 2 7 000 14 000

Réfrigérateur 1 1 005 000 1 005 000

Matériels de transport :

Brouettes 2 30 000 60 000

Véhicule 1 12 000 000 12 000 000

Moto 1 1 200 000 1 200 000

Matériels et mobiliers de bureau :

Table 3 16 000 48 000

Ventilateur 1 30 000 30 000

Chaise 10 5 000 50 000

Armoire 3 100 000 300 000

Téléphone 1 50 000 50 000

Ordinateur et accessoire 2 600 000 1 200 000

TOTAL GENL 58 747 500 Le montant de l’investissement s’élève à 58 747 500 Ariary.

43

1.1.2. Actifs courants

Nos actifs courants ne sont constitués que par la trésorerie. Son montant est égal au montant

déposé à la banque pour combler les charges pendant cette période. Cette somme est la

différence entre le crédit octroyé par notre bailleur de fonds et le montant des investissements.

Actifs courants = Ar 114 000 000 - Ar 58 747 500

= Ar 55 252 500

1.1.3. Capitaux propres

Ce sont les fonds propres apporté par le promoteur. Pour notre projet,

CP = Fonds propres + Terrain = Ar 6 000 000 + Ar 24 000 000 = Ar 30 000 000

1.1.4. Passif courant

Il comprend les éléments que l’entité s’attend à atteindre à l’occasion de son cycle

d’exploitation normal ou dont le règlement doit être intervenir dans les 12 mois suivant la

date de clôture de son exercice.

1.1.5. Passifs non courant

Pour notre cas, il est constitué par l’emprunt provenant des bailleurs de fonds.

1.2. Bilan de départ

Tableau n°12 : Bilan de départ en Ariary

Actif Montant Capitaux propre et passif Montant ACTIFS NON COURANTS Immobilisations corporelles Terrain Constructions Matériels

24 000 000 14 401 000

20 346 500

CAPITAUX PROPRES Capital Total capitaux propres

30 000 000 30 000 000

Total actifs non courants 58 747 500 ACTIFS COURANTS Trésorerie

55 252 500

PASSIFS NON COURANTS Emprunts

84 000 000

Total actifs courant 55 252 500 Total passifs non courant 84 000 000 Total actifs 114 000 000 Total CP et Passifs 114 000 000

44

Le bilan d’ouverture permet d’évaluer les droits et la dette de l’entité avant les démarrages de

des activités d’exploitation.

Par la différence des capitaux propres et passifs et du total actifs non courant, on a ici une

trésorerie positive d’Ar 55 252 500. Ce qui constitue l’ensemble des actifs liquides de notre

projet.

Section 2 : Remboursement des dettes

Il comprend à la fois l’intérêt des sommes empruntées avec paiement annuel et

l’amortissement.

Le montant de l’emprunt s’élève à Ar 84 000 000 ; taux d’intérêt : 20% et la durée de

remboursement s’étend dans les 5 ans.

2.1. Tableau de remboursement

Il existe deux méthodes pour calculer le montant du remboursement des dettes : la première

méthode est basée sur l’amortissement constant et la deuxième sur l’annuité constante. La

comparaison est nécessaire car une moindre différence sur l’intérêt n’est toujours pas

négligeable pour une bonne gestion financière d’une entité. Mais parfois la méthode à

appliquer est imposée par le prêteur et l’emprunteur n’a pas le choix. Pour notre par donc le

choix est libre et c’est la raison d’être de ces deux méthodes.

2.1.1. Première méthode : amortissement constant

a = Amortissement constant = 16 800 000, VN = Valeur nominale de l’emprunt.

Tableau n°13 : Remboursement des dettes par amortissement constant (en Ariary)

Année Versement annuel Intérêt Amortissement Solde restant dû

1 33 600 000 16 800 000 16 800 000 67 200 000

2 30 240 000 13 440 000 16 800 000 50 400 000

3 26 880 000 10 080 000 16 800 000 33 600 000

4 23 520 000 6 720 000 16 800 000 16 800 000

5 20 160 000 3 360 000 16 800 000 -

TOTAL 134 400 000 50 400 000 84 000 000

� = VNDurée =840000005

45

L’amortissement est constant avec une valeur de Ar 16 800 000. Tandis que l’annuité est

dégressive.

2.1.2. Deuxième méthode : annuité constante

Avec VN : valeur nominale de l’emprunt et i = 18%

Soit a = 26861300

Tableau n°14 : Remboursement des dettes par annuité constante (en Ariary)

Année Versement annuel Intérêt Amortissement Solde restant dû

1 28 087 895 16 800 000 11 287 895 72 712 105

2 28 087 895 14 542 421 13 545 474 59 166 630

3 28 087 895 11 833 326 16 254 569 42 912 061

4 28 087 895 8 582 412 19 505 483 23 406 578

5 28 087 895 4 681 316 23 406 578 -

TOTAL 140 439 477 56 439 475 84 000 000

L’annuité est constante avec une valeur d’Ar 28 087 895. Tandis que l’amortissement est

d’ordre croissant.

Pour notre cas, nous avons choisi la méthode relative au remboursement de dette par amortissement constant où la somme des intérêts est d’Ar 50 400 000. On rembourse en moyenne Ar 26 880 000 chaque année.

Section 3 : Comptes de gestion

Les transactions commerciales comme les nôtres nécessitent la considération quantitative des

produits et des charges y afférentes. Autrement dit, une activité commerciale repose sur la

soustraction des charges au prix de vente des produits. Ces comptes comprennent les comptes

des charges et les comptes des produits. L’objectif est de voir lequel de ces comptes doit être

majoré.

� = ��(1 − (1 + �)��)/�

� = 84000000(1 − (1 + 0,18)��)/0,18

46

3.1. Comptes des charges

Les charges fixes et les charges variables sont comprises dans ces comptes. Les charges fixes

concernent les immobilisations corporelles, tandis que les charges variables sont relatives aux

consommables. Elles se complètent en tant que comptes.

3.1.1. Charges fixes

Ce sont les charges qui sont indépendantes du nombre d’animaux et du niveau de production.

Elles concernent le frais du personnel, frais de constructions, les amortissements, les achats

des fournitures, matériels et équipements, les charges financières, les installations techniques,

les impôts et taxes.

3.1.1.1. Rémunération du personnel

Le tableau suivant montre le salaire mensuel et annuel du personnel (en Ariary).

Tableau n°15: Rémunération du personnel (en Ariary)

Personnel Nb

Salaire

mensuel

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Gérant 1 500 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000

Technicien

d’élevage 2 700 000 8 400 000 8 400 000 8 400 000 8 400 000 8 400 000

Responsable

d’achat et

vente

2 500 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000

Agent

commercial 1 180 000 2 160 000 2 160 000 2 160 000 2 160 000 2 160 000

Chauffeur 1 130 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000

Ouvrier 5 550 000 6 600 000 6 600 000 6 600 000 6 600 000 6 600 000

Gardien 2 200 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000

Total 14 2 760 000 33 120 000 33 120 000 33 120 000 33 120 000 33 120 000

Chaque année, on paie Ar 33 120 000 soit Ar 2 760 000 par mois.

47

Tableau n°16 : Charges sociales (en Ariary)

Charges sociales Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Salaires 33 120 000 33 120 000 33 120 000 33 120 000 33 120 000

Primes et gratifications 100 000 120 000 150 000

Total 33 120 000 33 120 000 33 220 000 33 240 000 33 270 000

CNAPS 13% 4 305 600 4 305 600 4 318 600 4 321 200 4 325 100

OSIEM 5% 1 656 000 1 656 000 1 661 000 1 662 000 1 663 500

TOTAL 39 081 600 39 081 600 39 199 600 39 223 200 39 258 600

En somme, les charges patronales payées par l’employeur pendant les cinq ans s’élèvent à Ar

195 844 600.

3.1.1.2. Entretien des bâtiments et des matériels

Cet entretien concerne les peintures, l’entretien des voitures et/ou matériels. Les entretiens

peuvent être périodiques, saisonniers pour éviter les dépenses colossales occasionnées par les

entretiens curatifs.

Tableau n°17 : Charge d’entretien des bâtiments et matériels par an (en Ariary)

Charges Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Entretien des bâtiments 100 000 130 000 145 000 155 000 180 000 Entretien des matériels 150 000 250 000 350 000 450 000 525 000

Pour que les matériels ne se rouillent pas ou fonctionnent normalement et que les bâtiments

soient bien entretenus, on a consacré ces sommes à leurs entretiens.

3.1.1.3. Amortissements

Les immobilisations, depuis son acquisition ont subi une dépréciation à caractère irréversible.

C’est cette dépréciation qu’on appelle amortissement technique. Même si l’on assure un bon

entretien, un jour viendra où l’usure exigera qu’ils soient remplacés. Chaque année, il faut

donc prévoir une certaine somme qui représente en quelque sorte la fraction annuelle d’usure

des matériels et bâtiments.

48

Tableau n°18: Amortissement des constructions (en Ariary)

Constructions Coûts(Ariary) Durée de vie (Année) Taux (%) Amortissement

Administration 11 200 000 20 5 560 000

Volières 3 267 000 20 5 163 350

Provenderie 3 166 000 20 5 158 300

Hangar 3 366 000 20 5 168 300

Fosse à fumier 804 000 10 10 80 400

Loge des gardiens 1 800 000 20 5 90 000

TOTAL 23 603 000 1 220 350

Pour cinq années à venir, l’amortissement des bâtiments ne doit pas être modifié sauf s’il y a

changement. Il s’élève à 1 220 350Ariary.

Tableau n°19: Amortissement des matériels (en Ariary)

Année Valeur d’origine (Ar) Amortissement (Ar)

1 20 346 500 2 362 799

2 20 359 000 2 365 433

3 20 365 100 2 366 219

4 20 370 000 2 367 232

5 20 375 000 2 368 000

Même si l’on assure un bon entretien des matériels, on consacre Ar 11 829 932 aux

amortissements techniques.

3.1.1.4. Achats de fournitures, de matériels et équipements

Ces matériels, considérés comme accessoires ont leurs propres valeurs et utilités tant au

niveau fonctionnel que dans le domaine opérationnel. Leurs achats dépendent des besoins et

de la demande de la société. Leurs coûts peuvent être constants et faire l’objet d’une

fluctuation au fil des années.

49

Tableau n° 20: Prix des fournitures, des matériels et des équipements (en Ariary)

Désignations Unité Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Fournitures Stylos, papiers,

encre 90 000 90 000 90 000 90 000 90 000

Matériels d’élevage

Bottes Combinaisons Gant

5 paires 5 7 paires

75 000 50 000 35 000

77 500 60 000 35 500

80 000 62 000 36 000

80 500 63 000 37 000

82 000 63 000 37 500

TOTAL 250 000 262 500 268 000 270 500 272 500

Chaque année, on achète des fournitures et des matériels d’élevage à raison d’Ariary 264 700

en moyenne. Pour éviter les risques d’inflation leurs prix s’accroissent progressivement.

3.1.1.5. Les charges financières

La somme empruntée auprès de banque est conditionnée par le remboursement d’intérêts y

afférent. Pour les banques primaires, ce taux est de 20%. La période de différé pendant

laquelle on ne procède pas au remboursement n’existe pas. Il s’agit aussi d’une période de

grâce.

Tableau n°21 : Intérêts des sommes empruntées (en Ariary)

Elément Année1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Intérêts 16 800 000 13 440 000 10 080 000 6 720 000 3 360 000

Par la méthode de remboursement par amortissement constant, tous les ans, on paie un intérêt

annuel de 20% sur le solde restant dû.

3.1.1.6. Installations techniques

Les installations techniques concernent l’électricité et eau seulement. Le tableau suivant

montre les détails des coûts de l’installation.

Tableau n°22 : Devis de l’installation électrique (en Ariary)

Désignations Unité Quantité P U Montant

Branchement

Compteur

Poteau

Interrupteur

Ampoule

m

U

U

U

U

20

1

1

20

10

4 500

55 000

23 400

1 000

500

90 000

55 000

23 400

20 000

5 000

TOTAL 193 400

50

Tableau n°23 : Devis de l’installation hydraulique

Désignations Unité Quantité P U Montant

Tuyau

Branchement

Compteur

Robinet

m

m

U

U

60

60

1

3

3 500

1 500

35 000

4 500

210 000

90 000

35 000

13 500

TOTAL 348 500

3.1.1.7. Autres services extérieurs

Tableau n°24 : Coûts des publicités (en Ariary)

Eléments Année 1 Année2 Année 3 Année 4 Année 5

M3TV 200 000 230 000 245 000 260 000 265 000

RNM 90 000 96 000 98 000 110 000 120 000

TOTAL 290 000 326 000 343 000 370 000 385 000

Déjà citée dans la stratégie de communication, la publicité sur radio et télévision est d’une

somme plus ou moins considérable. Elle est essentielle pour que le public connaisse nos

produits et notre entité.

3.1.1.8. Impôts et taxes

Le revenu imposable pour l’IRSA est constitué par les salaires et les indemnités plus les

gratifications, les primes et heures supplémentaires ainsi que les avantages en nature.

L’Impôt sur les Bénéfices des Sociétés (IBS) est un impôt exigible par l’Etat dès lors que

l’entité réalise un profit sur l’ensemble de l’exploitation.

Tableau n°25 : Impôts et taxes (en Ariary)

Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

IRSA 2 724 000 2 724 000 2 851 380 2 874 444 2 909 064

Licence auto 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000

Impôt foncier 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000

IBS 0 14 092 625 25 870 778 36 107 827 47 246 591

TOTAL 2 839 000 17 334 825 29 139 558 28 406 043 50 371 455

51

L’IRSA est payable le 15ème jour de chaque mois et augmente en fonction des rémunérations

du personnel. On ne paie pas l’IBS pour la première année et il augmente en fonction du

résultat net d’impôts. Il est au maximum à la 3ème année puisque le niveau de production est

de 3.

3.1.2. Charges variables

Ce sont les charges qui varient en fonction de la production et du nombre d’animaux.

3.1.2.1. Achat des poussins

Pour la première année, 1 400 poussins à Ar 1 300 l’unité seront achetés pour commencer

l’activité. A ce prix unitaire des poussins d’un jour s’ajoute une majoration d’Ar 400 réservé

pour le frais d’éloignement. Donc enfin nous allons prendre comme prix unitaire Ar 1700. Ce

nombre augmentera à 2 000 en année 2, 2 500 pour la troisième année et 3 000 pour les deux

dernières années.

Tableau n°26 : Achat annuel des poussins

Années Effectif P U Total

1 1 400 1 700 2 380 000

2 2 000 1 700 3 400 000

3 2 500 1 700 4 250 000

4 3 000 1 700 5 100 000

5 3 000 1 700 5 100 000

3.1.2.2. Alimentation

Elle représente une somme très exorbitante en matière de charge dans ce projet, celle qui

influe le plus sur le prix de revient. Mais la dépenses en alimentation est un mal nécessaire

pour le bien être de ces volailles et de leurs produits tels que les œufs. Le tableau suivant

montre les dépenses y afférentes.

Tableau n°27 : Dépenses annuelles alimentaires (en Ariary)

Age Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Poussin 1 401 400 2 002 000 2 505 500 3 003 000 3 003 000

Pré-ponte 4 748 590 6 783 700 8 479 625 10 175 550 10 175 550

Ponte 30 830 800 44 044 000 55 055 000 66 066 000 66 066 000

TOTAL 36 980 790 52 829 700 66 040 125 79 244 550 79 244 550

52

On remarque que la période de ponte correspond à une forte augmentation des dépenses

annuelles qui est différent à la période démarrage où les poussins n’engagent pas trop de

dépense.

3.1.2.3. Produits phytosanitaires

Le tableau ci-après nous montre les dépenses concernant les produits phytosanitaires.

Tableau n°28: Prix des produits phytosanitaires (en Ariary)

Désignations Quantité PU Montant Vaccins

HB1 1x1000 dose 4 900 4 900

Gumboro 2x1000 dose 11 500 23 000

La sota 1x1000 dose 5 300 5300

Talovac 108 2x1000 dose 99 000 198 000

Talovac 105 4x1000 dose 47 500 190 000

Tad pox 1x1000 dose 26 200 26 200

Antiparasitaires

Finiworm 1 kg 25 950 39 400

Anticoccidiens

Clinacox 2,5 kg 16 800 42 000

Vitamines

Alfavit forte 10 kg 55 800 558 000

TOTAL 1 086 800

Pour les 5 années à venir, l’évolution des dépenses en produits vétérinaires est la suivante :

Tableau n°29 : Evolution annuelle des produits phytosanitaires (en Ariary)

Années 1 2 3 4 5

Dépenses 1 086 800 1 412 800 1 695 400 1 983 600 1 983 600

3.1.2.4. Carburants et électricité

Ils dépendent des besoins de l’entité.

Tableau n°30 : Coûts des carburants et électricités (en Ariary)

Désignations Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Carburants 336 000 339 000 342 000 345 000 348 000

Electricités 945 000 972 000 1 028 300 1 057 700 1 087 900

TOTAL 1 281 000 1 311 000 1 360 300 1 402 700 1 435 900

53

D’après l’inventaire de la puissance installée, on consomme 3 kW par jour soit 1080 watts par

an avec prix unitaire d’Ar 875 kW. Pour les carburants, on consomme 10 litres en moyenne

par mois soit 120 litres par an pour effectuer les diverses commissions.

3.1.2.5. Services divers : Charges sur le plan de gestion environnemental

Tableau n°31 : Charges sur le plan de gestion environnemental (en Ariary).

Travaux Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Herbage et boisement de l’enceinte 100 000 110 000 120 000 130 000 130 000

Afin de protéger l’environnement contre les mauvaises odeurs venant des poulaillers, un

reboisement aux alentours, paraît indispensable.

3.2. Comptes de produits

Les ventes des œufs, les poules réformées ou poulardes et des fumiers constituent les recettes

d’exploitation.

3.2.1. La vente des œufs

Sur les 1400 poussins élevés au départ, on prend l’hypothèse d’un taux de mortalité de 4% au

démarrage et 4% à la ponte.

Pour la première année, c’est au début du 5ème mois que les volailles commencent à pondre,

c'est-à-dire qu’il ne reste que 7 mois et cela continuent jusqu’à la moitié de l’année suivant

(au 18ème mois des poulets).

Un œuf est vendu à Ar 280 qui est un prix moyen sur les trois variantes de prix.

Le tableau suivant montre l’évolution des chiffres d’affaires sur la vente d’œufs depuis la

première année jusqu’à la 5ème Année :

Chiffres d’affaires = Quantité x Prix

Avec :

Quantité = Nombre de jour de ponte de l’année x effectif des œufs

Tableau n°32 : Recette des œufs

Années Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année5

Recettes 75 734 400 157 651 200 204 792 000 247 296 000 278 208 000

54

L’augmentation annuelle des recettes sur les œufs est en parallèle avec la multiplication en

nombre des poulets ainsi que d’autres paramètres tels que l’alimentation, les conditions dans

les poulaillers, l’assiduité des produits vétérinaires et l’évolution des expériences acquises par

le personnel dans le temps et dans l’espace.

3.2.2. La vente des poules réformées

Les poules ne seront vendues qu’après 18 mois d’élevage c'est-à-dire au milieu de la

deuxième année. Il n’y a donc pas de recettes perçues sur les poules à la première année.

A la fin du cycle d’élevage c'est-à-dire à 18 mois, une poule pèse en moyenne 2,25 kg. Le

prix de cette dernière s’élève à Ar 5 000.Le tableau ci-après montre l’évolution annuelle des

recettes sur cette vente.

Tableau n°33: Vente des poules reformées (en Ariary)

Années Effectif P U/2,25 kg Total

1 - - 0

2 1 840 6 400 11 776 000

3 2300 6 400 14 720 000

4 2760 6 400 17 664 000

5 2760 6 400 17 664 000

Cette vente de sous produit contribue partiellement au volume du chiffre d’affaires. Au même

titre que les œufs, les recettes augmentent en fonction de l’effectif des poules vendues. Ce

prix est concurrentiel et correspond à celui des sous produits pour une fluidité de vente.

3.2.3 La vente des fumiers

Les fumiers constituent des produits de vente accessoire. Cette vente commence à partir de le 2ème mois pour la 1ère année et jusqu’à la fin de l’exploitation. Le fumier sert d’engrais. Sa vente est réservée surtout aux paysans cultivateurs pour la fertilisation des terres agricoles. Le tableau suivant montre l’évolution annuelle des recettes sur cette vente.

55

Tableau n°34 : Recette sur la vente des fumiers (en Ariary)

Années 1 2 3 4 5

Recettes 450 000 642 800 803 500 960 000 960 000

Tout comme les deux produits précédents, les fumiers enregistrent une recette annuelle

croissante. La quantité et l’effectif des volailles conditionnent le volume de cette recette.

La récapitulation des chiffres d’affaires obtenus par la vente d’œufs, poules reformées et

fumiers est présentée dans le tableau suivant :

Tableau n°35 : Récapitulation des sommes des chiffres d’affaires (en Ariary)

Années Œufs Poules reformées Fumiers Total

1 75 734 400 0 450 000 76 184 400

2 157 651 200 11 776 000 642 800 170 070 000

3 204 792 000 14 720 000 803 500 220 315 500

4 247 296 000 17 664 000 960 000 265 920 000

5 278 208 000 17 664 000 960 000 296 832 000

Section 4 : Les états financiers prévisionnels

Les produits et les charges nécessitent une comptabilisation en vue d’établir le compte de

résultat prévisionnel. De ce fait la quantité de production et le volume de dépense donnent des

résultats en fonction de la grandeur de ces principaux éléments économique. Si la dépense est

strictement supérieure à la recette, il n’est plus à démontrer que la dépense est

automatiquement négative. Pour notre cas, le contraire fait l’objet du tableau suivant.

56

4.1 Compte de résultat prévisionnel

Voyons ci-après les résultats estimatifs durant les 5 années d’exploitation.

Tableau n°36 : Comptes de résultat prévisionnel (en Ariary)

Libellés Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffre d’affaires 76 184 400 170 070 000 220 315 500 265 920 000 296 832 000

I-PRODUCTION DE L'EXERCICE 76 184 400 170 070 000 220 315 500 265 920 000 296 832 000

Achats consommés 42 228 590 59 576 000 74 083 825 88 691 550 88 691 550

Service extérieur et autres consommations 290 000 326 000 343 000 370 000 385 000

II-CONSOMMATION DE L’EXERCICE 42 518 590 59 902 000 74 426 825 89 061 550 89 076 550

III-VALEUR AJOUTEE(I-II) 33 665 810 110 168 000 145 888 675 176 858 450 207 755 450

Charges de personnel 39 081 600 39 081 600 39 199 600 39 223 200 39 259 600

Impôts, taxes et versements assimilés 2 839 000 2 839 000 2 966 380 2 989 444 3 024 064

IV-EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION - 8 254 790 68 247 400 103 722 695 134 645 806 165 471 786

Autres produits opérationnels - - - - -

Autres charges opérationnelles 100 000 110 000 120 000 130 000 130 000

DAP et perte de valeur 3 583 149 3 585 783 3 586 569 3 587 582 3 588 350

Reprise sur provision et pertes de valeur - - - - -

V-RESULTAT OPERATIONEL - 11 937 939 64 551 617 100 016 126 130 928 224 161 753 436

Charges financières 16 800 000 13 440 000 10 080 000 6 720 000 3 360 000

VI-RESULTAT FINANCIER - 16 800 000 - 13 440 000 - 10 080 000 - 6 720 000 - 3 360 000

VII- RESULTAT AVANT IMPOT (V+VI) - 28 737 939 51 111 617 89 936 126 124 208 224 158 393 436

Impôt exigible sur résultat (IR) - 15 333 485 26 980 838 37 262 467 47 518 031

Total des produits des activités ordinaires 76 184 400 170 070 000 220 315 500 265 920 000 296 832 000

Total des charges des activités ordinaires 104 922 339 118 958 383 130 379 374 141 711 776 138 438 564

VIII- RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES - 28 737 939 51 111 617 89 936 126 124 208 224 158 393 436

RESULTAT NET DE L’EXERCICE - 28 737 939 51 111 617 89 936 126 124 208 224 158 393 436

De ce tableau, on s’aperçoit que le résultat net est négatif à la première année. Il s’agit d’une logique des choses où l’on doit payer la fiscalité face à un amincissement de la recette. Cette année est la plus dure dans toutes les entreprises qui viennent d’ouvrir leurs portes. Paradoxalement, à partir de l’année suivante, le renversement de la situation s’affiche par la positivité progressive de ce résultat. Celui de la deuxième année confirme cette insertion. Cette évolution croissante est enregistré jusqu’à l’année d’échéance où le résultat augmente 5 fois même du celui de la première année.

57

4.2. Bilans prévisionnels sur cinq ans

Tableau n°37 : Bilan actif pour l’Année 1 (en Ariary)

Actif Notes Valeurs brutes Amortissement Montant net ACTIFS NON COURANTS

Immobilisations corporelles

Terrain 24 000 000 24 000 000 Constructions 14 401 000 1 220 350 13 180 650 Matériels 20 346 500 2 362 799 17 983 701 Total ANC 58 747 500 3 583 149 55 164 351 ACTIFS COURANTS Trésorerie 30 097 710 30 097 710 Total AC 30 097 710 30 097 710 TOTAL ACTIFS 88 845 210 3 583 149 85 262 061

Tableau n°38 : Bilan passif pour l’année 1 (en Ariary)

Capitaux propres et passif Notes Montant

Capitaux propres

Capital

30 000 000 Résultat net (28 737 939) Total CP 1 262 061 PASSIFS NON COURANTS Emprunts 84 000 000 Total PNC 84 000 000 TOTAL PASSIFS 85 262 061

Les capitaux propres diminuent à cause de la chute du résultat (Ar 28 737 939) et il en est de

même pour la trésorerie (Ar 30 097 710) qui est inférieur aux actifs non courants.

58

Tableau n°39 : Bilans actif pour l’Année 2 (en Ariary)

Actif Notes Valeurs brutes Amortissement Montant net ACTIFS NON COURANTS



Tableau n°40 : Bilans passif pour l’Année 2 (en Ariary)

Les capitaux propres s’accroissent grâce à la positivité du résultat. Ils peuvent très bien

maintenant financer les emplois stables.


Capitaux propres

Capital

30 000 000 Résultat net 51 111 617 Total CP 81 111 617 PASSIFS NON COURANTS

Emprunts 84 000 000 Total PNC 84 000 000 TOTAL PASSIFS 165 111 617

59

Tableau n°41 : Bilan actif pour l’Année 3 (en Ariary)

Actif Notes Valeurs brutes Amortissement Montant net

ACTIFS NON COURANTS





Capitaux propres

Capital

30 000 000 Résultat net 89 936 126 Total CP 119 936 126 PASSIFS NON COURANTS Emprunts 84 000 000 Total PNC 84 000 000 TOTAL PASSIFS 203 936 126

On s’aperçoit que les capitaux propres sont nettement supérieurs aux passifs non courants.

Ainsi l’autonomie financière gagne progressivement du terrain.

60

Tableau n°43 : Bilan actif pour l’année 4 (en Ariary)


ACTIFS NON COURANTS





Capitaux propres

Capital


Les capitaux propres continuent d’accroître grâce à la montée du résultat.

61

Tableau n°45 : Bilans actif pour l’Année 5 (en Ariary)


ACTIFS NON COURANTS





Capitaux propres

Capital


Les capitaux propres dépassent la somme des emprunts. Ce qui signifie que l’entreprise est

apte à rembourser sa dette pour être solvable.

62

4.3. Plan de trésorerie

L’analyse du flux de trésorerie permet d’apporter aux utilisateurs des états financiers un fondement d’évaluation de la capacité à générer de la trésorerie. Il permet également de recueillir les informations sur l’utilisation de ces trésoreries. Le Plan Comptable Général 2005 prévoit deux méthodes pour sa présentation mais pour notre cas nous avons choisi la méthode directe.

Tableau n°47: Flux de trésorerie (méthode directe et en Ariary)

Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles

Encaissement reçus des clients 76 184 400 170 070 400 220 631 500 265 920 000 296 832 000

Sommes versées aux fournisseurs et au personnel 84 631 090 116 448 424 142 830 983 154 735 593 178 886 605

Intérêt payés et autres frais financiers payés 16 800 000 13 440 000 10 080 000 6 720 000 3 360 000

Impôts sur les résultats payés - 14 092 625 25 870 778 25 214 999 47 246 591

Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 177 615 490 314 051 449 399 413 261 452 590 592 526 325 196

Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement Décaissement sur acquisition d'immobilisations corporelles ou incorporelles 58 747 500

Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement (B) - 58 747 500

Flux de trésorerie liés aux activités de financement

Encaissement provenant d'emprunts 84 000 000

Remboursement d'emprunt ou d'autres dettes assimilées 16 800 000 16 800 000 16 800 000 16 800 000 16 800 000

Flux de trésorerie net provenant des activités de financement © 67 200 000 - 16 800 000 - 16 800 000 - 16 800 000 - 16 800 000

Variation de la trésorerie de la période (A+B+C) 186 067 990 297 251 449 382 613 261 435 790 592 509 525 196

Ce tableau indique les encaissements et décaissements faits par cette unité. La variation de trésorerie s’obtient par la somme des flux de trésorerie

net provenant des activités opérationnelles et des flux de trésorerie provenant des activités de financement moins les flux de trésorerie provenant

des activités d’investissement. On peut dire que la situation de trésorerie sera variable.

63

CHAPITRE II : EVALUATION DU PROJET

Face au résultat positif du chapitre précédent, celui-ci consiste à évaluer ces résultats sur le

plan économique, financier et social afin de connaître si le projet est rentable ou non.

L’évaluation vise à apprécier la faisabilité du projet compte tenu des indicateurs identifiés

jusqu’alors.

Section 1 : Evaluation financière du projet

Pour les projets d’investissements, la rentabilité et la faisabilité financière sont mesurées à

partir des quatre outils d’évaluations, à savoir la Valeur Actuelle Nette, Indice de

Profitabilité, Taux de rentabilité Interne ainsi que le Délai de Récupération des Capitaux

Investis.

1.1. Selon les outils d’évaluation

1.1.1. Calcul de la Valeur Actuelle Nette

Un projet est rentable si la VAN positive. En application de la formule ci-dessous, sa valeur

d’année en année est résumée dans le tableau suivant :

�� = MBA$ (1 + t)−& − C

(

$)*

Avec MBAj : Marge Brute d’Autofinancement au temps j

t = taux d’actualisation de 18%

n = durée de vie du projet

k = Capital investi

Tableau n°48 : Calcul de la VAN (en Ariary)


MBA - 32 321 088 47 525 834 86 349 557 120 620 642 154 805 086

Coefficient 0,847457 0,718184 0,608630 0,515788 0,437109 MBA actualisées

- 27 390 732 34 132 294 52 554 931 62 214 680 67 666 696

MBA actualisées cumulées

- 27 390 732 6 741 561 59 296 492 121 511 172 189 177 868

64

VAN= 189 177 868 – 114 000 000 = Ariary 75 117 868 > 0

Le projet est rentable car la VAN est largement supérieur à 0.

1.1.2. Calcul du Taux de Rentabilité Interne

Le taux de rentabilité doit dépasser le taux d’emprunt pour assurer la rentabilité du projet.

Pour que la VAN soit égale à 0, la somme des MBA doit être égale à Ariary 130 000 000. Nos

calculs sont basés sur la méthode d’Extrapolation.

Le TRI est calculé à partir de la formule ci-après :

MBA$ (1 + t) �( − C(

$)*= 0

Si i > t, la rentabilité est > t

Si i = t, la rentabilité est = t

Si i < t, la rentabilité est < t

t : taux d’actualisation ou de rentabilité de capital exigé

i : taux de rentabilité interne (TRI)

Tous les chiffres sont en Ariary

Tableau n°49 : Calcul du TRI pour taux de 25%


MBA - 32 321 088 47 525 834 86 349 557 120 620 642 154 805 086

Coefficient 0,800000 0,640000 0,512000 0,409600 0,327680

MBA actualisées - 25 856 870 30 416 534 44 210 973 49 406 215 50 726 531


- 25 856 870 4 559 663 48 770 637 98 176 852 148 903 382

Avec un taux de 25%, on obtient une VAN positive d’Ariary 34 903 382

Tableau n°50: Calcul du TRI pour un taux de 40%


MBA - 32 321 088 47 525 834 86 349 557 120 620 642 154 805 086

Coefficient 0,714285 0,510204 0,364431 0,200000 0,185934

MBA actualisées - 23 086 468 24 247 871 31 468 455 24 124 128 28 783 529


- 23 086 468 1 161 402 32 629 858 56 753 986 85 537 515

65

Pour t=40%, on a une VAN négative d’Ariary 28 462 485

Si t=25%, VAN= 148 903 382 - 114 000 000 = Ariary 34 903 382

Si t=TRI, VAN=0

Si t=40%, VAN= 85 537 515 - 114 000 000 = Ariary - 28 462 485

28 462 485 < 0 < 34 903 382

40% < TRI < 25%

D’après le calcul, TRI= 32 %. Il dépasse largement le taux d’emprunt qui est de 20%. Donc

l’entreprise dispose une marge de sécurité de 12% pour emprunter.

1.1.3. Calcul de l’Indice de Profitabilité

Il mesure le profit induit en Ariary du capital investi. Il doit être supérieur à 1 pour que le

projet d’investissement soit rentable. Il est égal au rapport entre les MBA actualisées et le

capital investi. D’où la formule :

L’indice de profitabilité constitue un critère de rejet pour tout projet dont l’IP est inférieur à 1.

L’indice de profitabilité est égal à 1,6 > 1, ceci signifie que 1 Ariary de capital investi génère

0,6 Ariary de bénéfice donc le projet est rentable.

1.1.4. Mesure du délai de récupération des capitaux investis

Le DRCI indique le nombre d’années au cours desquelles le projet procure suffisamment de

ressources pour que la somme investie soit récupérée.

Cet outil d’évaluation est pertinent pour un investissement important ou à hauts risques car il permet de déterminer au bout de combien de temps le projet génère de la liquidité. Le tableau

+,-./0-/.12/3+22.-,-./0-/.1 =

456�7�89�7� = 31,737653

n ;< = ∑ �>?@$(*,A)⁻C

n

J=1

DE = *FG*HHFIF**8999999 = 1,6

66

suivant met en relief les montants des MBA actualisées et ses cumules au cours des 5 années

de l’exploitation.

Tableau n°51 : Calcul du DRCI


MBA - 32 321 088 47 525 834 86 349 557 120 620 642 154 805 086

Coefficient 0,847457 0,718184 0,608630 0,515788 0,437109

MBA actualisées - 27 390 732 34 132 294 52 554 931 62 214 680 67 666 696

MBA actualisées cumulées - 27 390 732 6 741 561 59 296 492 121 511 172 189 177 868

Capitaux Investis

DRCI ?

Etant donné que le montant des capitaux investis s’élève à 114 000 000, il se situe entre la

3ème et 4ème année, ce que nous allons essayer de préciser par la méthode d’interpolation

linéaire.

MBA actualisées cumulées : 59 296 492 < 114 000 000 < 121 511 172

Année : 3 < DRCI < 4

D’où DRCI = 3,879 ans

Donc, DRCI est de 3 ans, 10 mois et 16 jours ou le 16 Octobre de l’année 3, si le projet

commence le 1er janvier de l’année 1. Les capitaux investis initialement sera récupéré après

moins de 4 ans et, ce qui est un délai abordable vu l’importance des capitaux investis.

1.2. Selon les autres outils d’évaluation financière

Outre les outils d’évaluation que nous avons examiné l’analyse suivant s’avère nécessaire :

1.2.1 Seuils de rentabilité

Il représente le niveau de vente minimum qu’on doit chercher à atteindre pour pouvoir prétendre à un bénéfice. Par définition, c’est le niveau de vente pour lequel l’entité ne réalise ni perte ni bénéfice ou encore le niveau de vente pour lequel la contribution marginale couvre

J5C6�K8�K =

**8 999 999 – �G 7GI 8G7

*7* �** *H7� �G 7GI 8G7

67

exactement le montant total des coûts fixes. Il est donc évident que plus le SR est important,

plus on aura du mal à réaliser un bénéfice.

Sa formule est la suivante :

CF : Charges fixes

CA : Chiffre d’affaires

MSCV : Marge sur coût variable = CA - Coûts variables

Les coûts variables comprennent les charges variables qui dépendent du volume d’activité de

l’entité.

Les charges fixes sont les charges dont les montants restent stables ou à peu près stables

quelque soit le niveau d’activité de l’entité.

Ou

Avec

MN = COPQCR

MN = COSTUVPQCR

W�XY = PQCRCZ

68

Tableau n°52 : Calcul de seuil de rentabilité (en Ariary)


Chiffre d'affaires 76 184 400 170 070 000 220 315 500 265 920 000 296 832 000

Coût variables Achat des poussins 2 380 000 3 400 000 4 250 000 5 100 000 5 100 000 Alimentation 36 980 790 52 829 700 66 040 125 79 244 550 79 244 550 Produits phytosanitaires 1 086 800 1 412 800 1 695 400 1 983 600 1 983 600 Carburant et électricité 1 281 000 1 311 000 1 360 300 1 402 700 1 435 900

Services divers 100 000 110 000 120 000 130 000 130 000

TOTAL COUTS VARIABLES 41 828 590 59 063 500 73 465 825 87 860 850 87 894 050

Marge sur coûts variables (MSCV) 34 355 810 111 006 500 146 849 675 178 059 150 208 937 950

Couts fixes Achat des matériels et d'équipements 140 000 72 500 178 000 180 500 182 500 Achat de fournitures 90 000 90 000 90 000 90 000 90 000 Entretien des bâtiments 100 000 130 000 145 000 155 000 180 000 Entretien des matériels 150 000 250 000 350 000 450 000 525 000 Autres services extérieurs 290 000 326 000 343 000 370 000 385 000 Taxe 2 839 000 17 334 825 29 139 558 28 406 043 50 371 455 Personnel permanent 33 120 000 33 120 000 33 220 000 33 240 000 33 270 000 Charge sociales 5 961 600 5 961 600 5 979 600 5 983 200 5 988 600 Intérêts 16 800 000 13 440 000 10 080 000 6 720 000 3 360 000 Amortissement des bâtiments 1 220 350 1 220 350 1 220 350 1 220 350 1 220 350

Amortissement des matériels 2 362 799 2 365 433 2 366 219 2 367 232 2 368 000

TOTAL COUTS FIXES 63 073 749 74 310 708 83 111 727 79 182 325 97 940 905

Seuil de rentabilité 139 866 757 113 849 388 124 690 788 118 253 759 139 141 763

69

Ces différents seuils de rentabilités représentent le niveau de vente minimum qu’on doit

dépasser pour pouvoir prétendre à un bénéfice.

Figure n°4 : Représentation graphique des seuils de rentabilités pour les 5 années

1.2.2. Selon l’indicateur de rentabilité financière

Pour connaître la rentabilité du projet, on ne se limitera pas à la détermination du résultat net ;

en plus, il s’avère nécessaire de déterminer la rentabilité.

La rentabilité financière exprime le rendement des ressources investies.

Tableau n°53 : Calcul de la rentabilité financière (en Ariary)


Résultat net -28 737 939 51 111 617 89 936 126 124 208 224 158 393 436

Résultat net cumulé -28 737 939 22 373 678 112 309 804 236 518 028 394 911 464

Capitaux propres (CP) 1 262 061 81 111 617 119 936 126 154 208 224 188 393 436

CP cumulés 1 262 061 82 373 678 202 309 804 356 518 028 544 911 464

Rentabilité financière 0,72

La rentabilité financière est de 72%, autrement dit, les ressources investies arrivent bien à financer les besoins ou les emplois durant les 5 années d’exploitation.

0

50 000 000

100 000 000

150 000 000

200 000 000

250 000 000

300 000 000

350 000 000

1 2 3 4 5

Chiffre d'affaires

Marge sur coûts variables (MSCV)

TOTAL COUTS FIXES

Seuil de rentabilité

[\]^_`aba^éca]_]daèf\ = [éghb^_^]\^i_ja^_hkjfljf\g

Années

Chiffre d’affaires

70

Section 2 : Evaluation économique

Nous allons essayer d’évaluer économiquement le projet. D’abord, l’analyse se fait selon

l’indicateur de performance économique et deuxièmement selon l’indicateur de rentabilité

économique.

2.1. Selon l’indicateur de performance économique

Pour les indicateurs de performance économique nous allons prendre en compte la valeur

ajoutée et l’Excédent Brut d’Exploitation.

2.1.1. Valeur ajoutée

C’est l’indicateur économique qui indique le degré d’intégration de l’entité intégralement ou

verticalement. Elle exprime la création de richesse.

Formule :

La marge commerciale exprime le bénéfice brut réalisé après déduction du coût de

production. Elle est calculée à partir de la formule ci-après :

Cout de production = Stock initial + Achat consommé – Stock final

CA : chiffre d’affaires

Tableau n°54 : Valeur ajouté (en Ariary)

Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Valeur ajouté 33 665 810 110 168 000 145 888 675 176 858 450 207 755 450

D’après ce tableau de valeur ajoutée, déterminé dans le compte de résultat, les richesses

créées par l’entité croissent d’année en année.

2.1.2. Excédent brut d’exploitation (EBE)

Il mesure la rentabilité économique du projet. Il est obtenu par la formule suivante :

VA = (Production de l’exercice + marge commerciale) – Consommation intermédiaire

Marge commerciale = Vente – Coût de production

EBE = VA – (Charge de personnel + Impôts et taxes)

71

Tableau n°55 : Excédent brut d’exploitation (en millier d’Ariary)

Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Excédent brut d'exploitation (EBE)

- 8 254 790 68 247 400 103 722 695 134 645 806 165 471 786

D’après le tableau ci-dessus, le projet est rentable économiquement parlant.

2.2. Selon l’indicateur de rentabilité économique

La rentabilité économique se calcule à partir de la formule suivante :

Tableau n°56 : Calcul de la rentabilité économique

Eléments Année Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

EBE - 8 254 790 68 247 400 103 722 695 134 645 806 165 471 786

Actif total 85 262 061 165 111 617 203 936 126 238 208 224 272 393 436

Rentabilité économique

- 0,90 0,41 0,50 0,56 0,61

D’après ce tableau, la rentabilité économique évolue d’une manière croissante. Cette tendance

à la hausse montre la productivité économique du projet et le rendement des ressources

investies.

Grace à tous ces indicateurs, la pérennité et la fiabilité du projet peuvent être justifiées.

2.3. Critères d’évaluation

Le succès d’un projet peut être apprécié selon les critères ou indicateurs ci-après :

2.3.1. Pertinence

Elle permet de mesurer la corrélation entre les objectifs du projet et ceux du secteur d’activité

dans lequel se trouve le projet. Dans notre cas, la question est de savoir si le projet procure un

avantage économique pour le pays ou non.

La pertinence est justifiée par l’objectif global et spécifique ainsi que les résultats attendus.

Rentabilitééconomique = EBEActifstotal

72

2.3.2. Efficience

Elle mesure par la comparaison des coûts et des résultats et se réfère à l’utilisation optimale

des ressources dans la production des outputs.

L’efficience est mesurée par le résultat attendu, les activités et les objets spécifiques.

2.3.3. Impact

Il permet l’analyse des effets directs et indirects du projet sur les bénéficiaires et pour la

nation.

2.3.4. Durabilité ou viabilité

Elle permet d’évaluer la capacité des résultats à se poursuivre de façon autonome après le

retrait de l’assistance extérieure ou ressource extérieure (emprunt). Il faudra s’assurer de la

viabilité organisationnelle, technique, économique et financière du projet.

La durabilité est mesurée par la capacité d’autofinancement et d’autogestion du projet ainsi

que la capacité des réalisateurs de gérer et de faire fonctionner le projet sans l’aide extérieure.

Section 3 : Evaluation sociale

Socialement, le projet doit avoir des impacts positifs dans la vie de la population que ce soit

dans la zone d’implantation ou dans les zones environnants. A ce propos, nous avons constaté

que la création de cette unité va créer des emplois et améliorer le niveau de vie de ladite

population. Nous allons voir successivement ces deux impacts dans les sous-sections qui se

suivent.

3.1. Création d’emplois

La mise en place du projet permettra aux jeunes diplômés de saisir leur chance. Et si l’entité

réalise son objet à long terme qui l’extension de ses zones d’influence, le besoin en main

d’œuvres s’accentuera encore. Il est alors nécessaire de changer l’organigramme de l’entité en

installant des nouvelles fonctions comme la direction du personnel, la direction marketing, la

direction administrative et financière, la direction technique et direction commerciale.

Les résultats escomptés par la création de ce projet sont la diminution du taux de chaumage, la création d’auto emploi, la création d’emplois pour la population riveraine grâce aux besoins de main d’œuvres occasionnelles.

73

3.2. Amélioration du niveau de vie

Comme les nombres des éleveurs augmentent, nous pensons que nous pouvons espérer une

amélioration de la vie des parties concernées par les différentes ressources nouvellement

créées et que les pouvoirs d’achat des Malagasy commencent à augmenter.

La mise en place du projet est profitable non seulement pour ses promoteurs mais aussi pour

des nombreuses personnes qui en bénéficient directement ou indirectement.

La rentabilité financière permet à ce projet une rentrée d’argent considérable pour faire

tourner l’exploitation sans conduire à une perte pendant les 5 années d’exploitation sauf à la

première année. D’après la politique de prix, celui-ci correspond au pouvoir d’achat des

consommateurs et permet la satisfaction de leurs besoins et attentes.

L’installation du projet dans la commune urbaine Mahajanga I, région Boeny contribue au

développement local de celle-ci grâce à l’amélioration de l’infrastructure et la création

d’emplois.

74

CHAPITRE III : CADRE LOGIQUE

Pour mettre en relief tout ce que nous avons déjà vu précédemment, nous avons besoins un

redressement d’un tableau pour montrer la logique existant entre les éléments suivants, à

savoir la logique d’intervention, l’indicateur objectivement vérifiable, les moyens de

vérification ainsi que les hypothèses y afférentes.

Section I : Généralité sur le cadre logique

Le cadre logique est un outil utilisé dans la planification, la gestion, le suivi et l’évaluation

d’un programme ou d’un projet.

Il présente deux logiques à savoir la logique verticale et la logique horizontale.

La logique verticale décrit le projet, c’est la logique d’intervention ou l’on voit la description

du projet : l’objectifs globaux ou de développement, l’objectif spécifique, les résultats

attendus, les activités qu’on doit effectuer et les intrants (5 ressources).

La logique horizontale est constituée par les éléments dont on a besoin pour faire les suivis

tels que :

Les indicateurs objectivement vérifiables quantitatifs ou qualitatifs

Les moyens ou sources de vérification (les intrants)

Et enfin les hypothèses ou encore appelées des conditions externes identifiant les

risques du projet.

Les conditions préalables sont les hypothèses de départ.

Pourquoi du projet => Objectifs globaux et objectifs spécifiques + résultat attendus

Comment du projet => Activités

Section 2 : Tableau

Le cadre logique permet de voir la cohérence entre les inputs, les activités, les résultats, les

objectifs, c'est-à-dire tous les éléments descriptifs.

75

Tableau n°57 : Cadre logique

Logique d’intervention IOV MDV ou SDV Hypothèse

Objectifs globaux : Contribuer au développement socio-économique régional

Augmentation de 10% du nombre d’éleveurs Atteindre un pouvoir d’achat d’au moins 50% de la population locale

Données disponibles de l’INSTAT

Aide aux représentants de l’Etat locaux Inexistence du cataclysme naturel

Objectifs spécifiques Mettre en place une unité de production des poules pondeuses à Mahajanga I

Une unité de production implantée et fonctionnelle dans un an.

Descente sur terrain

Stabilité politique au niveau national et international.

Résultats attendu Augmentation de l’effectif vendu Rentabilité indiscutable Pérennisation du processus d’élevage

Consommation d’au moins 15 370 Kg d’alimentation par an pour les volailles Mise en œuvre des produits vétérinaires

Rapport de vente annuelle Etats financiers Rapport du MAEP

Non-interdiction de la vente Appui des bailleurs Inexistence des maladies aviaires

Activités Production d’œufs Emprunt Recrutement du personnel Acquisition des matériels Construction des bâtiments d’élevage

297 000 528 œufs par an Obtenir 83 307 840 Ar par an Une voiture, un broyeur, un bâtiment, un bureau

Factures Reçus venant de la banque Contrat d’embauche Documents comptables Descente sur terrain

Inexistence des maladies aviaires Acceptation de la banque Existence de la main d’œuvre Consentement des fournisseurs

Intrants Jeunes pondeuses Force de travail Ressources financières Matières premières, Terrains

1400 achetés 13 recrutés Apport de 30 000 000 et de 84 000 000 d’emprunt

Documents comptables Fiche du personnel, grille d’évaluation Dossier d’emprunt et avis de crédit Acte de vente

Disponibilité de ces ressources sur place Consentement des employés Si le fonds est disponible

Conditions préalables Autorisation préalable des autorités compétentes sur la réalisation de l’activité envisagée Moyens disponibles et suffisants

76


Les résultats des quantifications des paramètres économiques fondamentaux sont

encourageants. Autrement dit, c’est la positivité convaincante qui l’emporte sur l’éventuelle

négativité qui est synonyme d’une mauvaise gestion. L’investissement total est d’Ariary

58 747 500 dont Ariary 30 000 000 est constitué par le capital propre. Les chiffres d’affaires

sont de l’ordre d’Ariary 924 349 000 face à des charges qui valent Ariary 747 732 229. Ce qui

offre une trésorerie d’Ariary 176 616 771 pour les prochaines 5 années. Les valeurs suivantes

sont significatives : VAN est égale Ariary 67 218 924 ; TRI s’élèvent à 33% ; IP correspond à

1,5 et le DRCI est de 4 ans et ¼ de jour. Tous ces chiffres indiquent que ce projet est à la fois

pertinent, efficient, efficace, et durable jusqu’à l’année d’échéance.

CONCLUSION GENERALECONCLUSION GENERALECONCLUSION GENERALECONCLUSION GENERALE

77

CONCLUSION GENERALECONCLUSION GENERALECONCLUSION GENERALECONCLUSION GENERALE

Au terme de la présente étude, beaucoup de mots et d’expressions ont été utilisés pour

qualifier et quantifier ce projet. Cependant, nous pouvons les conclure comme suit :

D’une part, l’élevage des poules pondeuses de types intensif s’avère une activité intéressante

dans la commune urbaine de Mahajanga en particulier. La raison en est que ces espèces

offrent une facilité, si et seulement si le professionnalisme en la matière est présent.

L’étude de marché confirme qu’on peut obtenir 15% des consommateurs face à la

concurrence des produits adverses et l’existence du marché disponible. Pour ce faire, les

grands hôtels et les pâtissiers constituent des clients de premier ordre d’importance. Il est

préférable d’adopter les stratégies pull et push qui s’adaptent mieux aux réalités locales. La

zone d’étude est propice à la mise en place de ce projet.

D’autre part, les périodes de démarrage, croissance et de pré-ponte correspondent à

l’organisation, la préparation du poulailler et des poulets. L’homogénéité des volailles et

l’accroissement qualitatif et quantitatif des aliments apportés ainsi que la propreté du bâtiment

contribue à la qualité des œufs. La campagne de vaccination en outre renforce l’état sanitaire

des poulets. Le personnel s’occupe des services administratifs et des poulaillers dans cette

entreprise.

La dernière mais n’est pas la moindre, l’évaluation de ce projet est prometteuse du fait

que tous les indicateurs économiques considérés font état d’une positivité. Nous pouvons citer

par exemple l’investissement qui est d’Ariary 58 747 500 dont le capital propre vaut Ariary

30 000 000. Le chiffre d’affaires s’élève à Ariary 924 349 000 face à des charges qui se

totalisent à Ariary 747 732 229. Ce qui offre une trésorerie d’Ariary 176 616 771. Cette

somme est apte à financer le deuxième tour de 5 ans de ce projet. Les résultats sur les critères

d’évaluation montrent qu’entre autres la VAN est d’Ariary 67 218 924 et le TRI est de 33%.

Enfin, nous pouvons affirmer que ce projet est pertinent, efficient car ont dépense

moins qu’on gagne. Son efficacité est justifiée par sa durabilité. A cet insu, les impacts socio-

économiques positifs les emportent sur les éventuels impacts négatifs. En un mot, ce projet est

viable après tout compte fait. Nous pensons et nous espérons que cet ouvrage servira d’un

document de base à ceux qui auront un sujet pareil.

Nous espérons que dans les années à venir le marché national soit couvert et nous

comptons exporter nos produits aux iles voisines tels que les Comores.

78

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES GENERAUX

• BERNARD (B.) – YVES (S), Initiation à la macroéconomie, Edition DUNOD, 6ème

Edition, 1995, 503 pages.

• BROUSSAED (D.) ; - CENTIL (C.) – MONTILLET (L.) : Economie ; édition :

HACHETTE Juin 1997, 255 pages.

• DOMINIQUE (B.) – JEAN (M.) (T.), Les nouvelles techniques de marketing, Chiron,

Edition, Paris, 2002, 188 pages.

OUVRAGES SPECIAUX

• PURY Pascal, Comment élever des poules, 1989

• RAPATSALAHY Sabine, RAZANATSOA Paulette, RAZOELIARISOA Lydia,

Torolalana momba ny fiompiana akoho manatodilava, Collection Ezaka

• RASOLOARIMANANA Dieudonné, L’Elevage des poules pondeuses, 1997

• SMITH Anthony J, L’élevage de volaille, Tome 1 et 2. 1991

DOCUMENTATION

• Chambre de Commerce, de l’Agriculture et de l’Artisanat de Mahajanga

• Direction des Services Vétérinaires, Ampandrianomby

SUPPORT DE COURS

• Mme LOYENS Mbola, Marketing

• Mr RAVALITERA Basile, Organisation,

• Mme RAVALITERA Farasoa, Entrepreneuriat et Gestion de Projet (EGP)

• Mr RAZAFIMBELO Florent, Gestion Budgétaire (GB)

• PCG 2005

WEBLIOGRAPHIE

• http//:www.dginstat.mg; date de consultation, le 03 Mars 2010

• http//:[email protected] ; date de consultation, le 09 Mars 2010

ANNEXEANNEXEANNEXEANNEXESSSS

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Fiche de questionnaires ....................................................................................i

Annexe 2 : Calcul des amortissements ...............................................................................ii

Annexe 3 : Alimentation ....................................................................................................vii

i

Annexe 1 : Fiche de questionnaires (Échantillon : 150 personnes)

Questions auprès des distributeurs :

Qui sont vos clients ?

Comment sentez-vous votre relation avec vos fournisseurs, client ?

Est-ce que les prix d’achat et les prix de revente d’œufs permettent de tirer de bénéfice intéressant ? Si

non, pourquoi et quelle est votre réaction ?

Combien d’œufs achetez-vous par chaque fois que vous vous approvisionnez ?

Quand est ce que vos clients affluent à l’achat des œufs ? Pourquoi ?

Quelles sont vos critères à propos du choix de fournisseur ?

Questions auprès des consommateurs :

Est-ce que vous aimez manger d’œufs ?

• Oui

• Non , Pourquoi ?

Connaissez-vous des préparations des plats à base ?

A quel moment vous avez l’habitude d’acheter d’œuf ? Pourquoi ?

Vous consommez combien d’œufs par semaine, jour ?

Combien achetez-vous un œuf ?

Que pensez-vous le prix d’un œuf à :

Prix (Ar) Très chère Chère Abordable Moins chère350300250

D’après vous combien doit être coûté un œuf ?

ii

Annexe 2 : Calcul des amortissements

Tableau 2.1 : Tableau des amortissements pour l’année 1

Catégorie Désignations Coût Durée (ans) Taux Amortissement

Matériel d’élevage

Eleveuse 1 092 000 10 10 109 200

Mangeoire 980 000 10 10 98 000

Plateau 125 000 5 20 25 000

Abreuvoir 470 000 5 20 94 000

Seau 40 000 5 20 8 000

Pelle 22 500 3 33,33 7 499

Tuyau de 50 m 20 000 5 20 4 000

Pédiluve 20 000 5 20 4 000

Broyeur 700 000 10 10 70 000 Balance (capacité 200 kg)

80 000 10 10 8 000

Balance électronique 840 000 10 10 84 000

Thermomètre 14 000 5 20 2 800

Réfrigérateur 1 005 000 10 10 100 500

Matériel de transport

Brouettes 60 000 5 20 12 000

Véhicule 12 000 000 10 10 1 200 000

Moto 1 200 000 5 20 240 000

Matériels et mobiliers de bureau

Tables 48 000 10 10 4 800

Ventilateur 30 000 5 20 6 000

Chaise 50 000 10 10 5 000

Armoire 300 000 10 10 30 000

Téléphone fixe 50 000 5 20 10 000 Ordinateur et accessoire 1 200 000 5 20 240 000

TOTAL 20 346 500 2 362 799

iii




Eleveuse 1 092 000 10 10 109 200

Mangeoire 980 000 10 10 98 000

Plateau 125 000 5 20 25 000

Abreuvoir 470 000 5 20 94 000

Seau 40 000 5 20 8 000

Pelle 25 000 3 33,33 8 333

Tuyau de 50 m 20 000 5 20 4 000

Pédiluve 21 000 5 20 4 200

Broyeur 702 000 10 10 70 200 Balance (capacité 200 kg)

80 000 10 10 8 000


Thermomètre 14 000 5 20 2 800

Réfrigérateur 1 005 000 10 10 100 500


Brouettes 62 000 5 20 12 400

Véhicule 12 000 000 10 10 1 200 000

Moto 1 200 000 5 20 240 000

Matériels et mobiliers de bureau

Tables 48 000 10 10 4 800

Ventilateur 30 000 5 20 6 000

Chaise 50 000 10 10 5 000

Armoire 300 000 10 10 30 000


TOTAL 20 359 000 2 365 433

iv



Matériel et outillage

Eleveuse 1 092 000 10 10 109 200

Mangeoire 980 000 10 10 98 000

Plateau 125 000 5 20 25 000

Abreuvoir 470 000 5 20 94 000

Seau 40 000 5 20 8 000

Pelle 25 500 3 33,33 8 499

Tuyau de 50 m 20 000 5 20 4 000

Pédiluve 21 500 5 20 4 300

Broyeur 705 000 10 10 70 500 Balance (capacité200 kg) 82 000 10 10 8 200


Thermomètre 14 000 5 20 2 800

Réfrigérateur 1 005 000 10 10 100 500


Brouettes 62 100 5 20 12 420

Véhicule 12 000 000 10 10 1 200 000

Moto 1 200 000 5 20 240 000

Matériels et mobiliers de

bureau

Tables 48 000 10 10 4 800

Ventilateur 30 000 5 20 6 000

Chaise 50 000 10 10 5 000

Armoire 300 000 10 10 30 000


TOTAL 20 365 100 2 366 219

v




Eleveuse 1 092 000 10 10 109 200

Mangeoire 980 000 10 10 98 000

Plateau 125 000 5 20 25 000

Abreuvoir 470 000 5 20 94 000

Seau 40 000 5 20 8 000

Pelle 26 500 3 33,33 8 832

Tuyau de 50 m 20 000 5 20 4 000

Pédiluve 21 000 5 20 4 200

Broyeur 705 500 10 10 70 550 Balance (capacité 200kg) 82 500 10 10 8 250


Thermomètre 14 000 5 20 2 800

Réfrigérateur 1 005 000 10 10 100 500


Brouettes 63 000 5 20 12 600

Véhicule 12 000 000 10 10 1 200 000

Moto 1 200 000 5 20 240 000


bureau

Tables 48 000 10 10 4 800

Ventilateur 30 000 5 20 6 000

Chaise 50 000 10 10 5 000

Armoire 300 000 10 10 30 000


TOTAL 20 370 000 2 367 232

vi




Eleveuse 1 092 000 10 10 109 200

Mangeoire 980 000 10 10 98 000

Plateau 125 000 5 20 25 000

Abreuvoir 470 000 5 20 94 000

Seau 40 000 5 20 8 000

Pelle 27 000 3 33,33 8 999

Tuyau de 50 m 20 000 5 20 4 000

Pédiluve 21 500 5 20 4 300

Broyeur 706 000 10 10 70 600 Balance (capacité 200 kg) 82 500 10 10 8 250


Thermomètre 14 000 5 20 2 800

Réfrigérateur 1 005 000 10 10 100 500 Matériel de transport

Brouettes 64 000 5 20 12 800

Véhicule 12 000 000 10 10 1 200 000

Moto 1 200 000 5 20 240 000


bureau

Tables 48 000 10 10 4 800

Ventilateur 30 000 5 20 6 000

Chaise 50 000 10 10 5 000

Armoire 300 000 10 10 30 000

Téléphone fixe 50 000 5 20 10 000

Ordinateur et accessoire 1 210 000 5 20 242 000

TOTAL 20 375 000 2 368 249

vii

Annexe 3 : Alimentation

Tableau 3.1 : Quantité d’aliment journalière d’une volaille par âge et poids corporels

Ages Poids corporel (gramme)

Consommation (gramme/jour/volaille)

Semaine Jour

1 7 65 10

2 14 125 20

3 21 210 25

4 28 300 30

5 35 390 35

6 42 470 42 7 49 560 47 8 56 650 51 9 63 740 54 10 70 830 58 11 77 920 61 12 84 1000 64 13 91 1080 68 14 98 1160 71 15 105 1240 75 16 112 1320 78 17 119 1400 81 18 126 1480 84 19 133 1575 92 20 140 1650 95

21-72 364 1700-2250 110 TOTAL

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

LISTE DES ABREVIATIONS

GLOSSAIRES

INTRODUCTION GENERALE…………………………......................................................

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET ..............................................

Introduction partielle ……......................................................................................................

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET ...............................................................

Section 1 : Généralité sur le projet......................................................................................

1.1 Description du projet………...................................................................................

1.2 Raison du choix du projet………….......................................................................

1.2.1 Aspects favorables du projet…….........................................................

1.2.2. Les inconvénients du projet …................................................................

1.3 Environnement du projet…………….....................................................................

1.3.1 Environnement géographique………....................................................

1.3.2 Environnement socioculturel…….........................................................

1.3.3 Environnement économique et financier..................................................

1.4 Contexte et justification………..............................................................................

1.4.1 Justification interne………...................................................................

1.4.2 Justification externe…….......................................................................

1.5 Objectifs du projet……….......................................................................................

1.5.1 Objectifs globaux ….............................................................................

1.5.2 Objectif spécifique……….......................................................................

Section 2 : Généralité sur l’élevage avicole …...................................................................

2-1 La race …….….......................................................................................................

2.2 Souche ………........................................................................................................

2.3 Choix des races, couches et croisements………….................................................

Section 3 : Généralité sur les produits……........................................................................

CHAPITRE II : ETUDE DU MARCHE ET LA STRATEGIE

MARKETING ADOPTE……..........................................................

01

03

03

04

04

04

05

05

05

06

06

06

07

07

07

08

08

09

09

09

10

10

10

11

12

Section 1 : Description du marché…..................................................................................

1.1 Domaine d’étude ……............................................................................................

1.2 Situation actuelle du marché…...............................................................................

Section 2 : Analyse de la demande…….............................................................................

2.1 Analyse des besoins………....................................................................................

2.1.1 Critères d’achat à la consommation d’œufs…….....................................

2.1.2 Capacité d’achat des clients….................................................................

2.2 La demande potentielle……...................................................................................

2.3 Analyse de la consommation…..............................................................................

Section 3 : Analyse de l’offre de la concurrence................................................................

3.1 Les concurrents directs…........................................................................................

3.1.1 Les gros concurrents….............................................................................

3.1.2 Les concurrents moyens….......................................................................

3.1.3 Les petits concurrents…...........................................................................

3.2 Les concurrents indirects….....................................................................................

3.3 Les forces et faiblesses des concurrents : …...........................................................

3.4 Part de marché visée…............................................................................................

Section 4 : Politiques et stratégie marketing à adopter.......................................................

4.1 Politiques….............................................................................................................

4.1.1 Politique de produits….............................................................................

4.1.2 Politique de prix…...................................................................................

4.1.3 La politique de distribution…..................................................................

4.1.3.1 La distribution intensive…................................................................

4.1.3.2 La distribution sélective…................................................................

4.1.3.3 La distribution exclusive…...............................................................

4.1.4 La politique de communication et promotion…......................................

4.1.4.1 Notion de la communication..................... ......................................

4.1.4.2 Caractéristique de la publicité…......................................................

4.1.4.3 Types d’objectifs publicitaires….....................................................

4.1.4.4 Promotion….....................................................................................

4.2 Stratégies marketing…............................................................................................

4.2.1 Typologie de stratégie marketing….........................................................

4.2.2 Stratégie marketing adoptée….................................................................

12

12

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Conclusion partielle……........................................................................................................

PARTIE II : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

ORGANISATIONNELLE……...........................................................

Introduction partielle ……......................................................................................................

CHAPITRE I : ETUDE DE FAISAILITE TECHNIQUE ….............................................

Section 1 : Processus d’élevage..........................................................................................

1.1. Préparation du poulailler…..…...….......................................................................

1.2. Achat des poussins et des matières premières.......................................................

1.3. Alimentation…......................................................................................................

1.4. Nettoyage...............................................................................................................

1.5. Débecquage............................................................................................................

1.6. Prévention et traitement des maladies....................................................................

1.7. Ramassage et stockage des œufs............................................................................

1.8. Livraison et vente...................................................................................................

Section 2: Moyens de production……...............................................................................

2.1. Moyens humains………........................................................................................

2.2. Moyens matériels…....................................................................................

2.3. Ressources financières ...............................................................................

CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE ……................................................

Section 1 : Organisation du travail……..……....................................................................

1.1. Tâche à effectuer……............................................................................................

1.2. Organigramme………............................................................................................

1.2.1 Le personnel………..................................................................................

1.2.2 Structure organisationnelle………............................................................

1.2.2.1 Organigramme choisi…….................................................................

1.2.2.2 Attributions et tâches proprement dites…….....................................

Section 2 : Calendrier de réalisation………..….................................................................

2.1. Phase de conception……………………………………………………………..

2.2. Phase d’exécution …………………………………………..................................

2.3. Phase d’exploitation...............................................................................................

2.4. Chronogramme des activités …….........................................................................

Conclusion partielle……........................................................................................................

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION

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DU PROJET……....................................................

Introduction partielle …………..............................................................................................

CHAPITRE I : ETUDE FINANCIERE ……......................................................................

Section 1 : Cout d’investissement………...........................................................................

1.1.Elément du bilan………....................................................................................

1.1.1 Actifs non courants…….........................................................................

1.1.2. Actifs courants…………..........................................................................

1.1.2 Capitaux propres………….....................................................................

1.1.3 Passif courant…………………….........................................................

1.1.4 Passifs non courant……….....................................................................

1.2.Bilan de départ……………………...................................................................

Section 2 : Remboursement des dettes……........................................................................

2.1. Tableau de remboursement………….....................................................................

2.1.1. Première méthode : amortissement constant……....................................

2.1.2. Deuxième méthode : annuité constante……............................................

Section 3 : Comptes de gestion………...............................................................................

3.1 Comptes des charges………...................................................................................

3.1.1 Charges fixes……………........................................................................

3.1.1.1 Rémunération du personnel…….......................................................

3.1.1.2. Entretien des bâtiments et des matériels ……..................................

3.1.1.3. Les amortissements…………...........................................................

3.1.1.4. Achats de fournitures, de matériels et équipements…......................

3.1.1.5. Les charges financières…….............................................................

3.1.1.6. Installations techniques……….........................................................

3.1.1.7. Autres services extérieurs……..........................................................

3.1.1.8. Impôts et taxes…………..................................................................

3.1.2. Charges variables………….....................................................................

3.1.2.1. Achat des poussins…………............................................................

3.1.2.2. Alimentation…………..…................................................................

3.1.2.3. Frais vétérinaires…………................................................................

3.1.2.4. Carburants et électricité……….........................................................

3.1.2.5. Services divers : Charges sur le plan

de gestion environnementale…...............................................

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3.2. Comptes de produits……………….......................................................................

3.2.1. La vente des œufs………………............................................................

3.2.2 La vente des poules réformées………….................................................

3.2.3 La vente des fumiers…………….............................................................

Section 4 : Les états financiers prévisionnels……….........................................................

4.1. Compte de résultat prévisionnel…………….........................................................

4.2. Bilans prévisionnels sur cinq ans………................................................................

4.3. Plan de trésorerie……………………....................................................................

CHAPITRE II : EVALUATION DU PROJET …………..................................................

Section 1 : Evaluation financière du projet………….........................................................

1.1 Selon les outils d’évaluation……………................................................................

1.1.1 Calcul de la Valeur Actuelle Nette………….........................................

1.1.2. Calcul du Taux de Rentabilité Interne……………..................................

1.1.3. Calcul de l’Indice de Profitabilité……………….....................................

1.1.4. Mesure du délai de récupération des capitaux investis……....................

1.2. Selon les autres outils d’évaluation financière ………..........................................

1.2.1. Seuils de rentabilité……………….........................................................

1.2.2. Selon l’indicateur de rentabilité financière………..................................

Section 2 : Evaluation économique……….…....................................................................

2.1. Selon l’indicateur de performance économique…….............................................

2.1.1. Valeur ajoutée…………..........................................................................

2.1.2. Excédent brut d’exploitation ………......................................................

2.2. Selon l’indicateur de rentabilité économique…….…............................................

2.3. Critères d’évaluation…………..............................................................................

2.3.1. Pertinence………....................................................................................

2.3.2. Efficience…....….....................................................................................

2.3.3. Impact …….……....................................................................................

2.3.4. Durabilité ou viabilité………..................................................................

Section 3 : Evaluation sociale….........................................................................................

3.1. Création d’emplois…………..…...........................................................................

3.2. Amélioration du niveau de vie………....................................................................

CHAPITRE III : CADRE LOGIQUE …..............................................................................

Section I : Généralité sur le cadre logique..........................................................................

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Section 2 : Tableau……………..........................................................................................

Conclusion partielle…………................................................................................................

CONCLUSION GENERALE …….......................................................................................

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

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