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Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Projet ARMEN vague 6
« Techniques métier de l'acheteur en amont »Livrable Long
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Proverbe International
Il ne faut qu'un œil
au vendeur, il en faut
100 à l'acheteur
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Le Groupe de Travail
Périmètre
Focus sur quelques techniques métier
Les bonnes pratiques
Les opportunités et la matrice enjeux / efforts
Conclusion
3
Sommaire
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LEADER
MARRAINE
ASSISTANTE
Chloé BARDET
CH Argenteuil - Directrice des achats GHT Sud Val d'Oise - Nord
Hauts de Seine
Luce LEGENDRE
Directrice du CASH de Nanterre et de l’EPS Roger Prévot de
Moisselles
Anciennement sous-directrice des hôpitaux et de la recherche du
service de santé des armées (SSA)
Hanaé BOUBEKRI
Assistante Programme PHARE - DGOS
Composition du groupe de travail
Coralie DRIEU : Chargée de mission
RESAH
Kevin AMBELLOUIS : Directeur des achats et des marchés
CH de Dunkerque - GHT du Dunkerquois et de l'Audomarois
Clara AVERSO : Responsable cellules marchés et juridique
CH Agen-Nérac - GHT Lot et Garonne
Benoît LAMY : Ingénieur Responsable des Achats Biomédicaux
CHRU de NANCY - GHT 7 - Sud Lorraine
Christian MARC : Responsable des Achats IT
AP-HP
Magali PLUTON : Ingénieur Biomédical
CHI Aix Pertuis, GHU Hôpitaux de Provence
Une équipe pluridisciplinaire représentative :
Des différents corps de métier participants à l’achat
Des différents types et tailles d’établissements
publics de santé
Florence NICOLAS : Acheteuse
GHT Grand Paris Nord Est
Véronique CHANEAC : Acheteuse
GH Portes de Provences - GHT Sud Drôme Ardèche
Jean-Guy PHILIP DE SAINT-JULIEN : Directeur du Département
des Achats et Marchés ITAP-HP
Aude VIGNON : Responsable Achats GCS HELPAM - Acheteuse
GHT Sud-Drôme-Ardèche
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Le périmètre
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Une thématique nouvelle dans ARMEN pour laquelle nous avons
adopté une démarche exploratoire
Nos objectifs d’investigation :
- Dresser un état des lieux sur le secteur hospitalier
- Aller vers l’extérieur (autres publics hors santé,
secteur privé…)
Le groupe a réalisé :
- 23 entretiens
- La diffusion d’un questionnaire simplifié aux
participants d’ARMEN
- Le recensement de documentation existante
Le parti pris : se focaliser sur le rôle de l’acheteur (fonctions juridiques
initialement mieux investies dans les établissements de santé)
Les techniques métier de l’acheteur n’ont jamais fait l’objet d’un livrable ARMEN
précédemment : leur intégration au champ d’investigation est liée à la montée en
puissance de la culture achats…
…Mais également au besoin de compétences spécialisées pour atteindre les
objectifs fixés et produire de la valeur
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Acheteur
Prescripteur d’achat
Acheteur
Prescripteur d’achat
Acheteur
Décideur
Juriste
Acheteur
Décideur
Juriste AcheteurAcheteur
Décideur
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Pour répondre aux besoins des utilisateurs, le processus achats a
vocation à faire intervenir différents acteurs spécialisés
Notre groupe se concentre sur les techniques de l’acheteur à utiliser
en amont de la contractualisationPérimètre
traité
Hors périmètre :
- Politique achat
- Organisation
achat
- PAAT
Analyser le besoin
Sourcing / analyse marché
fournisseur
Définir la stratégie
Contractualisation
Notification
Consultation formelle / marché
Négociation
Gérer l’exécution
des contrats et le panel fournisseur
Piloter la performance
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Les sept dimensions de la fonction achat
Stratégique Commerciale Economique Technique Logistique Juridique Qualité
Management
Organisation
Négociation
Transversalité
Mode projet
Innovation
Veille
Client /
fournisseur
Attractivité
Prix
Coûts
Pérennité
financière
Besoin
Produit
Prestation
Veille
technique
Innovation
techno.
Flux
Filières
Délai
Flexibilité
Sécurisation
Contrat
Protection
Dévelop-
pement
Perfor-
mance
Process
Progrès
- Une organisation achats mature dispose des compétences lui
permettant d’exercer l’ensemble de ces 7 fonctions
- Les organisations achat les plus matures (hors secteur
hospitalier) concentrent désormais leurs efforts sur la
dimension logistique de l’achat
- L’acheteur est la personne formée à même de gérer un
portefeuille achats, dérouler le processus achat et piloter
les fournisseurs
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Les techniques acheteurs à déployer dans les établissements sont
réparties en 5 thèmes primordiaux
Définition du besoin
Sourcing, benchmark, veille concurrentielle
Définition de la stratégie d’achat
Cartographie – analyse du portefeuille achats
Dialogue
acheteur –
prescripteur
tout au long
du
processus
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Un potentiel d’économies élevé sur les 3 axes
de la réduction des coûts achat
Economies
potentielles
Renégociation des prix
Révision / élargissement du panel fournisseurs consulté
Réduction du nombre de fournisseurs
10 à 20%
10 à 20%
2 à 5%
5 à 10%
3 à 5%
Économies
sur les coûts
achat
Organisation
et revue des
processus
Définition
et analyse
besoins
Négociation
des offres
100%
Base dépense
achat
Analyse de la valeur
Nouvelles solutions techniques
Découplage ou groupement de services
Standardisation / Substitution
Benchmark interne
Degré de centralisation des commandes
Respect des contrats cadre
Simplification des processus
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Décomposition des gains potentiels par grande mission de l’acheteur
Source : expérience Factea Sourcing
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Focus sur quelques techniques
métier
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Technique métier : le recueil du besoin via la matrice ACDE
permet de décrire et qualifier celui-ci
Attentes
• Les résultats attendus
• Les performances souhaitées
• Les fonctions et caractéristiques
techniques
• …
Contraintes
• Les impératifs externes
• Les normes et la législation
• Les contraintes environnementales
• …
Données chiffrées
• Les volumes
• Les délais
• Les lieux de livraison
• …
Exigences
• Les impératifs internes non
négociables
• Les standards de l’entité
• …
Source : La boite à outils de l’acheteur, Dunod
La matrice ACDE guide l’acheteur dans la définition et l’expression du besoin réel du prescripteur en
classant les informations collectées en 4 rubriques :
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Technique métier : l’analyse fonctionnelle vise à une compréhension
fine du besoin et permet d’augmenter les marges de manœuvre
La comparaison des offres sur la base des
fonctions caractérisées et priorisées
permet un choix final plus pertinent.
La « fonction » est définie par
1 verbe d’action + nom / complément
L’approche de son besoin traduit en
termes de « fonction » peut permettre
d’ouvrir le champ des possibilités d’offres.
L’utilisateur raisonne souvent en ayant en
tête un produit qui correspond à ses
besoins
Besoin
Quel est le problème à résoudre
Fonction
Quelles sont les fonctions
à assurer
Produits
J’ai besoin de me déplacer
dans l’obscurité sans risque
dans mon jardin
Je dois voir la nuit à
10m
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Méthode 80 / 20
La méthode ABC appliquée aux achats
permet d'analyser le portefeuille achat
consistant à établir une classification des
achats en 3 groupes (classification des
fournisseurs / des produits / des
consommations, selon le besoin) :
Source : méthodologie Factea Sourcing
A
B
C
80 % des achats réalisés
concernent 20 % des fournisseurs / segments d’achat.
(Les actions qui vont générer beaucoup d’économies, à prioriser)
15 % des achats réalisés
concernent 30 % des fournisseurs / segments d’achat. (Familles moins porteuses de gain et moins stratégiques)
5 % des achats réalisés
concernent 50 % des fournisseurs / segments d’achat.(Y passer peu de temps voire externaliser)
PARETO
Fournisseurs
Le PARETO Fournisseurs a pour objectifs la classification et la hiérarchisation d’éléments.
Le principe de l’outil est de trier les fournisseurs ou ses achats en plusieurs catégories via 2 méthodes
possibles.
Son utilisation améliore la maturité achats, autrement dit la capacité d'une fonction achats à réaliser des
achats les plus efficients possibles (coût, qualité, délais, empreinte environnementale).
Méthode ABC
La méthode 80 / 20 consiste à identifier pour l'entité
les 20 % des fournisseurs auprès desquels 80 % des
achats sont réalisés.
La majeure partie des actions achats sera axée sur ces
fournisseurs, car ils sont peu nombreux et représentent
un volume d’achats conséquent.
Technique métier : l'analyse « Pareto fournisseurs » permet de
catégoriser les familles d’achat en vue définir des priorités d’action
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Techniques métier : la matrice de Kraljic permet de déterminer les actions à conduire en
fonction des caractéristiques du segment d’achat (1/2)
Co
mp
lexit
é -
cri
ticit
é d
e l’a
ch
at
Enjeux financier de l’achat, importance stratégique
Fa
ible
Faible Fort
Fo
rte
Achats simples /
récurrents (non critiques)
• Réaliser des consultations
fréquentes
• Travailler sur la massification
• Favoriser l’externalisation ou la
simplification des processus achat
• Gagner du temps pour se concentrer
sur les achats stratégiques
Achats lourds, ou à effet
de levier
• Faire jouer la concurrence
• Réduire le nombre de fournisseurs
• Trouver des substitutions
• Standardiser au maximum
• Massifier les volumes d’achat
• Utiliser l’e-procurement
• Travailler sur la réduction des
consommation
Achats stratégiques
• Analyse les risques
• Décider de faire ou faire faire
• Développer le management de la
relation avec le(s) fournisseur(s),
partenaire(s)
• Mettre en place du co-développement
• Réaliser un bencharmark
Achat critiques ou risqués
• Travailler le besoin / cahier des
charges
• Sécuriser l’approvisionnement
(garantir les volumes)
• Analyser les risques
• Travailler sur produits de substitution
• Développer le sourcing
• Aider la pénétration du marché par de
nouveaux fournisseurs
• Réaliser un bencharmark
Pour définir la complexité - criticité :
• Structure du marché (monopole...)
• Taille des fournisseurs
• Capacité du marché disponible
• Barrières d’accès
• Coûts de logistique et complexité
• Taille relative des acheteurs
• Facteurs de risque
La matrice de Kraljic permet de catégoriser les achats selon 4 typologies…
Utilisation :
Cartographier les produits / services
achetés
S’interroger quant aux recours aux
opérateurs de mutualisation
Identifier des fournisseurs sur lesquels
porter l’attention
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Techniques métier : la matrice de Kraljic permet de déterminer les actions à conduire en
fonction des caractéristiques du segment d’achat (2/2)
…A ces typologies sont associées des actions achat
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Technique métier : le sourcing permet de connaître le marché amont, de
confronter le besoin exprimé aux offres disponibles, de réaliser des gains
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Le sourcing est une étape de la définition du besoin reconnue par le code de la commande publique
"Afin de préparer la passation d’un marché, l’acheteur peut effectuer des consultations ou réaliser des études de
marché, solliciter des avis ou informer les opérateurs économiques de son projet et de ses exigences. […]. "
Le sourcing est la première étape d'un achat réussi et permet de :
• Comprendre le marché fournisseur (monopole / concurrence, PME / multinationales...)
• De mieux appréhender l’achat du service ou de la fourniture
• D’identifier les menaces et opportunités du marché, les acteurs, les entrants
• De préciser sa stratégie d’achat et le montage contractuel à partir des informations collectées
• D’inviter les PME à se grouper lorsqu’elles n’ont pas la possibilité de répondre seules au marché
• De comprendre les coûts (décomposition coût global : maintenance, stockage, livraison, logistique, recyclage…)
• D’anticiper les risques (éthiques, financiers, opérationnels, liés à la protection intellectuelle etc.)
Le Guide de l'achat public "Le Sourcing opérationnel" (DAE, mars 2019) donne
des recommandations très pratiques
• Veiller au respect de la concurrence en limitant les informations communiquées
aux seuls éléments permettant de comprendre à minima le besoin général ainsi que
le contexte dans lequel il s’inscrit.
• L’acheteur doit échanger avec un panel de 2 à 10 entreprises. Leur nombre est
variable en fonction des enjeux du projet et du cadre du sourcing (en présentiel, devant
un comité technique réunissant les prescripteurs, par téléphone..)
• Formaliser les échanges et les archiver dans le dossier achat / marché
• Intégrer les prescripteurs
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Menace des produits de
substitution
Marché fournisseurs
Rivalités entre
concurrents
DemandeMarché amont
Substitution /
innovation
Pouvoir de
négociation des
clients
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Nouveaux entrants
Menace des
nouveaux entrants
6ème influence : Cadre juridique et
réglementaire
Exemple : peu de barrières à l’entrée
Source : La boite à outils de l’acheteur, Dunod
Technique métier : la méthode des forces concurrentielles de Porter permet d’analyser le
marché fournisseur par rapport à un besoin et de définir une stratégie
Méthodologie :
1 - Positionner les éléments connus
afin de les structurer et d’avoir une
vision plus éclairée.
2-Evaluer (de 1 à 5 par exemple)
votre capacité à influer sur ces
forces (par exemple, aider à faire
entrer un nouveau fournisseur sur le
marché pour accroître la concurrence)
Utilisation :
Les 5 forces déterminent la
structure concurrentielle d’une
industrie, d’un secteur ou d’un
segment d’activité
Exemple :
concurrence très
importante,
changement facile
de fournisseur,
achat du client
représentant une
part importante du
CA fournisseur
Exemple :
règles code
de la santé,
code de la
commande
publique…
Exemple : performance économique des
substituts
Exemple : marché
concentré, en croissance,
surmobilisé…
Exemple :
concentration des
constructeur / pièces
détachées, marché
matières premières…
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Comprendre la perception de l’acheteur par l’entreprise :
la matrice BCG®
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De quoi parle-t-on ? La matrice du Boston Consulting Group (BCG®) est un outil
classique permettant aux entreprises de prioriser leurs
portefeuilles client en fonction d’un degré de profitabilité
Quel usage pour un
acheteur ?
Grâce à une vision claire de son niveau d’importance,
l’acheteur est capable d’apprécier la volonté du fournisseur à
le préserver comme client, et donc d’ajuster sa stratégie achat
en conséquence. Exemple : un client star ne doit pas hésiter à
être ambitieux là où un client « poids mort » doit être
pragmatique.
Croissance
potentielle
Marge générée
Client « star » :
- A défendre et ne surtout
pas perdre
Client « vache à lait » :
- Fortes marges +
développement réalisé,
logique court-terme.
Client « dilemme » :
- Client susceptible de
devenir « star » mais
nécessite des efforts non
négligeables
Client « poids mort » :
- Client pouvant être perdu
sans conséquence
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Technique métier : positionner l’achat au regard du cycle de vie du
produit permet à l’acheteur de produire de la valeur
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L’ « âge » d’un produit crée des
opportunités et des risques pour
l’acheteur
Cette analyse permet également
de réinterroger le besoin : mon
établissement doit-il être dans le
premier ou le dernier tiers à
utiliser ce produit ?
Lancement Croissance Maturité Déclin
Caractéristiques Démarrage (innovation) Gains rapides en
termes de PDM
Savoir-faire devenu
standard
Concurrence solutions
nouvelles
Niveau de
concurrence
Quasi nul Maximum Moyen Faible
Prix de vente Elevé Décroissant Stable Incertain
Risques Coût important
Produit insuffisamment
éprouvé
Offre inférieure à la
demande
Peu risqué Produit insuffisamment
maintenu
Coût élevé (?)
Opportunité Innovation stratégique
pour mon établissement ?
Remise en concurrence
pour diminution coûts
Innovation stratégique
pour mon établissement ?
Négociation, changement
de solution, coût faible (?)
Incertitude
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Préparation des négociations (80%)
Conduite de
la négociation
(20%)
Processus rigoureux et prévisibleProcessus dynamique,
changeant et parfois théâtral
Suivi et
retours
d’info.
Estimer la
marge de
manœuvre
Définir les
tactiques
Préparer
les négo.Conduite des
négo.
Analyser les
offres et le
marché amont
Technique métier : une négociation peut produire un maximum de gains
lorsqu’elle est anticipée et préparée méthodiquement
Négocier… c’est collaborer avec le fournisseur pour améliorer son offre initiale
afin d’atteindre les objectifs
… c’est la recherche d’un équilibre entre les objectifs des deux parties
Source : La boite à outils de l’acheteur, Dunod
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Technique métier : une négociation peut produire un maximum de gains
lorsqu’elle est anticipée et préparée méthodiquement (2/2)
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•Négociez à chaque opportunité… mais en adaptant la mobilisation à l’enjeu
•Suscitez la concurrence : visibilité du marché, animation du marché
fournisseurs, tests, jeu de rôle avec prescripteur…
•Définissez votre zone de négociation via une « négo check-list » : lister
les points de négociations, les objectifs, les classer par priorité (objectifs
incontournables et optionnels)
•Préparez les argumentaires (réfléchir aux objections, mettre en avant
l’intérêt de l’autre partie, être prêt à s’adapter pour recevoir…)
•Organisez stratégiquement la session de négociation (la première clause
à discuter doit être facile)
•Verrouillez les gains (reformuler immédiatement les points d’accord,
récapitulatif fin de séance)
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L’état des lieux
23
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Une enquête conduite auprès de 52 entités permet de faire le constat
De compétences d’acheteurs à approfondir (1/3)
Pour 85% des répondants, le recueil des
besoins utilisateurs est systématisé
Le dialogue acheteur – prescripteur est
réalisé fréquemment ou systématiquement
pour 96% des entitésLa proportion augmente en fonction du montant
d’achat de l’entité
La méthode d’analyse fonctionnelle du
besoin est réalisée fréquemment ou
systématiquement chez 68% des
répondants
Si une très forte majorité de répondants pratique le recueil des besoins et le
dialogue acheteur-prescripteur, les processus métier sont encore à investir
Les processus de définition du besoin
apparaissent cependant peu investis et
offrent en conséquence peu de garanties
méthodologiques
Interlocuteurs identifiés (100%)
Peu de recommandations internes de
méthode (28% aucune, 47% sur
certaines filières)Chiffres plus élevés op. de mutualisation.
Peu de process de vérification (43%
aucun type d’achat, 40% pour certains
achats) Chiffres meilleurs pour
opérateurs de mutualisation
Méthodes utilisées pour définir le besoin
La définition du besoin fait-elle l’objet de processus définis ?
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Une enquête conduite auprès de 52 entités permet de faire le constat
De compétences d’acheteurs à approfondir (2/3)
La stratégie d’achat est d’autant plus formalisée que l’entité est de
taille importante : au-delà de 100M€ achat par GHT, stratégie d’achat
nettement plus formalisée.Résultat 100% pour opérateurs de mutualisation, 64% pour les CHU.
Les outils de l’achat connus dans d’autres domaines du management
(SWOT, retour sur investissement) sont utilisés. Résultats plus élevés
chez les opérateurs de mutualisation, score + faible petits GHT
Les outils techniques de stratégie d’achat sont très peu connus et
utilisés : Kraljic, Porter et BCG ne sont jamais utilisés par +50-60%, et
non connus par 20-25% des répondants. Résultats meilleurs opérateurs de mutualisation
Si 90% des répondants déclarent formaliser les stratégies d’achat, elles se focalisent sur la
préparation des marchés et ne sont pas forcément définies en fonction d’une analyse acheteur
La stratégie achat est-elle formalisée ?
Quelles analyses sont effectuées pour élaborer votre stratégie achat ?
La stratégie d’achat est encore principalement axée sur les clauses et la planification des projets de
marché (>90%), au détriment de la préparation de la négociation (58%) et la stratégie de gestion des
fournisseurs (29%).
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Une enquête conduite auprès de 52 entités permet de faire le constat
De compétences d’acheteurs à approfondir (3/3)
Le sourcing est pratiqué systématiquement ou
fréquemment dans 88% des établissements
La veille concurrentielle est pratiquée
systématiquement ou fréquemment dans 68% des
établissements
Le benchmark est pratiqué systématiquement ou
fréquemment dans 64% des répondants chacune de ces 3 méthodes est systématique chez
100% des opérateurs de mutualisation les résultats
sont nettement plus faibles dans les petits GHT
Les répondants indiquent pratiquer assez largement sourcing, veille concurrentielle et
benchmark.
Une majorité d’établissements a déjà construit
des cartographies achats (92%, dont 58%
plusieurs fois). La proportion est nettement plus
forte parmi les entités de taille importante.
Elles sont utilisées :
- Pour avoir une vision globale (79%), les PAAT
(72%), travailler sur les massifications /
substitution (62%), le taux de hors marché /
contractualisation (57%), disposer d’un
outil de communication (57%)
- Elles sont encore peu utilisées pour suivre et gérer
les panels fournisseurs (36%)
Les opérateurs de mutualisation
obtiennent des résultats plus
élevés que le panel des
répondants sur toutes les
questions techniques
Les entités et GHT de taille
importante également (avec
beaucoup de variations)
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Les entretiens réalisés avec des entités du secteur privé montrent un
décalage important avec le secteur hospitalier en termes de maturité achats
Les techniques métier de l'acheteur sont maîtrisées et
utilisées quotidiennement
100% des interlocuteurs interrogés connaissaient les
techniques acheteur, leur usage, et donnaient des exemples
d'utilisation quotidienne Ex : Un SWOT peut être réalisé pour
la préparation de la négociation
Le suivi des fournisseurs est formalisé et structuré.
Ex: signature d’un code de conduite fournisseur lors de
la création d’un fournisseur
Les acheteurs échangent via des groupes de travail, des
rencontres entre acheteurs, des formations. Le réseau est un
atout pour l’acheteur
Les BFA sur les contrats globaux sont redistribués sur les
différentes entités afin de favoriser la convergence et la
mutualisation
Le taux de contractualisation est très suivi
L’optimisation achat est poussée jusqu’au volet logistique
Dans les groupes privés interrogés, la fonction achats est structurée et professionnalisée
Eiffage, Leclerc, Sagem et
SNEF ont accepté de
partager leurs
bonnes pratiques
4 entreprises privées ont
accepté de se prêter au jeu
des entretiens sur les bonnes
pratiques achat. Les sociétés
interrogées sont des grandes
structures de multiples
secteurs d’activité ayant une
grande maturité achat
(industrie, logistique, tertiaire).
Articulation territoriale des échelons international (le cas échéant), national, régional, local
Acteurs achats qualifiés, diplômés, motivés (participation à des challenges, intéressement gains...)
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Situation actuelle : forces, faiblesses… et opportunités
Les sujets ayant fait l’objet de communications notamment dans le cadre d’ARMEN / PHARE sont connus dans les établissements
Les opérateurs de mutualisation sont plus matures sur l’utilisation des techniques métiers de l’acheteur
+Faible présence d’acheteurs formés dans les établissements
Difficulté à structurer, mais aussi à attirer les compétences dans un contexte budgétaire contraint
Vocables connus mais contenu technique clairement à définir et améliorer
Entités parfois peu autonomes à l’issue d’un accompagnement (exemple : cartographies)
-
La réforme des GHT crée une opportunité évidente : Initialement éclatée dans de nombreuses entités n’ayant pas la taille critique nécessaire pour disposer de compétences métier spécialisées, la réforme GHT crée des conditions plus favorables et permettent d’aller vers plus de professionnalisation
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Bonnes pratiques
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Etude du besoin en description fonctionnelle pour une gestion de parc d’échographie sur le GHR
Mulhouse – Sud Alsace a permis de générer des gains de 200k€ sur 1.5M€ en TCO / 7ans
Résultats obtenus
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
L’analyse fonctionnelle du besoin a permis de
réunir l’ensemble des acteurs autour du projet
au-delà des utilisateurs.
Un choix final validé par tous les acteurs du projet
en adéquation avec l’analyse fonctionnelle.
Une périodicité des renouvellements plus courte, en
adéquation avec les avancées technologiques.
La GESTION de PARC en ECHOGRAPHIE :
•Parc important et vieillissant (8 à 12 ans d’âge)
•Multi sites
•Multi marques (très sectorisé)
•Notion de GHT à prendre en compte
•Capacité d’investissement limitée
•De plus en plus de demandes
•Gestion fin de vie des DM à améliorer
Sur 10 ans d’exploitation, les coûts de
location restent inférieurs au système
d’acquisition.
Gain de 200K€ TTC sur 7 ans
d’exploitation en mode locatif avec la
solution retenue
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
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Au RESAH, une description fonctionnelle pour l’achat de gants non stériles a permis d’anticiper les
évolutions technologiques de matières et d’éviter des augmentations prévisionnelles des coûts
associés à l'approvisionnement en latex
Résultats obtenus
Le renouvellement d’un marché d’usage unique de protection a été l’opportunité de travailler sur une redéfinition du
besoin sur le lot des gants, permettant l’intégration d’innovations présentes sur le marché fournisseur.
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Etape 1 : Interroger les adhérents sur leur besoin. Réaliser en parallèle un sourcing des fournisseurs et une
veille sur le marché, notamment via un questionnement sur les évolutions de produits possibles (risque sur
l’évolution des prix des matières premières / innovation possibles sur la création des gants, dont la matière
utilisée)
Etape 2 : Proposer une formulation fonctionnelle du besoin. A la place d’indiquer 2 lots : « gants en
latex » et « gants nitrile », besoin décrit en termes de fonctions. Un unique lot : « Gants permettant une
manipulation fine d'objets », facilitant ainsi la possibilité pour les adhérents d’accéder à des évolutions
technologiques performantes sans difficulté réglementaire et d’avoir dans le même lot plusieurs types de
gants et de pouvoir passer de l’un à l’autre en fonction des besoins.
Etape 3 : Proposer aux adhérents et aux fournisseurs cette expression du besoin afin de confirmer la
possibilité pour les fournisseurs de répondre, et pour les adhérents d’assurer leur réel besoin
Etape 4 : Réaliser des tests / Etape 5 : Lancer le marché
Etape 6 : Exécuter le marché. A posteriori du lancement du marché, il est possible de changer la référence
sur proposition du fournisseur ou sur demande des établissements, sous réserve que le nouveau produit
respecte les critères du cahier des charges ou soit supérieur à la référence précédente, pour un prix inférieur
ou égal.
Permet de s’assurer de la possibilité d’intégrer les
innovations lors du lancement de l’appel d’offre.
Par exemple , en permettant une évolution vers un produit
moins allergisant et offrant une meilleure protection vis-à-vis
des produits chimiques malgré des résistances aux
changements
Evite les risques de surcoûts lié aux
indexations sur les matière premières
(Ex : Latex) et d’impossibilité de modifier
en conséquence le produit acheté
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
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Une gestion en mode projet de l’étape de définition du besoin a permis de réaliser un
cahier des charges optimisé sur le marché de traitement du linge au CHU de CAEN
Résultats obtenus
Relance d’un marché de traitement du linge, prestation externalisée au CHU depuis 8 ans. Le service achat a souhaité la
refonte du cahier des charges pour faire progresser la prestation (prise en compte de l’ensemble des dysfonctionnements mis
en exergue durant ces 8 années, souhait d’orienter vers un marché évolutif et permettant des améliorations qualitatives et
financières permanentes). Les évolutions à mettre en œuvre comprennent : la mise en place d’un distributeur automatique de
vêtements (DAV), l’externalisation totale de la logistique de distribution et de collecte du linge, la revue des articles référencés,
l’amélioration des protocoles pour l’hématologie).
La volonté d’impliquer chaque service ayant un lien avec le traitement du linge (hygiène…) afin de s’assurer de la cohérence
de l’ensemble du processus de traitement du linge.
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Dès le départ, une prise en main de l'étape de définition du cahier des charges sous un format de
gestion en mode projet (Identification d'un chef de projet, retroplanning, équipe multidisciplinaire...)
Recueil du besoin via des réunions physiques réunissant l'ensemble des acteurs au sein de
l’établissement (hygiène, direction des soins, direction des ressources médicales, direction des
ressources humaines, logistique, patrimoine)
Rédaction du cahier des charges sur la base des 1ers échanges
Ajustements via de nouvelles rencontres et questions-réponses
Arbitrages sur les sujets de désaccord selon les règles définies initialement
Relecture du CCTP final par les acteurs (hygiène, direction des soins, logistique, DRH , DRM,
logistique, patrimoine)
Puis lancement de la procédure d'achat
Marché en cours de lancement (procédure négociée en deux étapes :
candidature puis offre avec une phase de
présentation des offres-négociation)
Favorise la juste définition du besoin, améliore les
conditions d’accès aux tenues professionnelles (mise en
place de DAV en tranche ferme et possibilité d’étendre le périmètre
des DAV sur les sites annexes) , mise en place d’un plan de
progrès avec le fournisseur (objectif chiffré de diminution du
coût de la journée, diminution des pertes)
Travail de redéfinition du
besoin en mode projet
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 33
Au GHT Léman – Mont Blanc, la mise en place d'une Fiche d'Expression du Besoin (FEB), permet une
meilleure définition des achats à mettre en œuvre
Résultats obtenus
La GHT LEMAN – MONT BLANC est constituée de 7 établissements de
santé.
Lors de la mise en place de la structure achat de territoire, elle est
accompagnée par la mission transversale UNIHA.
Durant cette mission, une Fiche d'Expression de Besoin a été élaborée et
mise en œuvre au sein du GHT LEMAN – MONT BLANC. Elle permet aux
4 acheteurs de structurer la planification des achats.
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
La FEB comporte plusieurs parties, complétés par les référents achat, les
directeurs achat et éventuellement les acheteurs :• Nature du besoin
• Éléments financiers
• Justification de la demande
• Niveau stratégique
• Marché fournisseurs
• Validation
L’ensemble de ces éléments permettent à l'acheteur de développer sa
stratégie achat.
La fiche est utilisée pour suivre le projet, elle est transformée en fiche de
création de marché après définition des priorités et attribution à l'acheteur
concerné.
La FEB permet de structurer de manière uniforme le recueil du
besoin sur l'ensemble des établissements du GHT.
Les informations complétées sur la FEB donnent à l'acheteur
l'opportunité de systématiser le recueil des
données permettant d'établir une stratégie achat performante.
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 34
Au RESAH, la formalisation des retours d’expérience sur le segment des produits
d'entretien, intégré au département Hôtellerie, permet de réaliser des cahiers des charges
qui évoluent constamment en accord avec les besoins des hôpitaux
Résultats obtenus
De nombreux retours d’expérience (principalement lorsqu’il y a des litiges) sont fournis par les adhérents de la
France entière tout au long d’un marché, et principalement à la mise en place puis lors des dates anniversaires. Il était
complexe de ne pas perdre l’ensemble de ces différents retours.
Les retours des fournisseurs pour lesquels des points sont régulièrement organisés doit être conservé et exploité
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Organisation du REX (Retour d’expérience) : mise en place d’outils simples de recueil des données
Annoter le CCTP des idées des adhérents, au fur et à mesure de leur survenance
Lors du suivi du marché, interroger les Titulaires sur les achats réalisés par les adhérents en hors marché, afin
d’étudier l’opportunité de les ajouter dans le CCTP
Lister l’ensemble des problématiques récurrentes, afin de rechercher comment y palier lors du renouvellement
Adaptation des DCE aux besoins des adhérents et éviter les achats hors marché
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 35
La mise en place d’une "fiche de démarche contractuelle" au GHT Sud-Drôme-Ardèche a
permis d’alimenter les stratégies et de tracer leurs différentes étapes
Résultats obtenus
Manque de suivi et de formalisme concernant la stratégie achat sur les différents projets de marchés
Besoin de partager la stratégie d’achat et d’expliquer les choix effectués
Besoin de communiquer une synthèse à l’ensemble des établissements parties les éléments essentiels du
marché
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Plus de communication
Plus de transparence vis-à-vis des établissements parties
Meilleure compréhension d’où meilleure acceptation de la
stratégie d’achat au sein du GHT
Outil de communication, de traçabilité et d’archivage
La fiche de démarche contractuelle a été validée et déployée lors de
l’accompagnement de la mise en place du GHT
Elle regroupe toutes les informations concernant le marché de la
formulation du besoin validé à la publication et même au suivi
d’exécution :
- Actions réalisées lors de la phase de sourcing / benchmark
- La stratégie achat (allotissement, critères, type de procédure..)
- Actions réalisées lors de la phase de négociation
- La mise au point du marché
Elle a été étoffée sur la base d’un retour sur expérience.
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 36
Depuis 2014, l’UGECAM Rhône-Alpes impose aux fournisseurs des livrables de suivi de marché
permettant d'intégrer le retour des marchés passés aux projets d'achat
Résultats obtenus
Le service des achats est en charge des achats et marchés pour les 8 établissements du groupement, aux profils
très différents.
Lors du renouvellement de marchés, le recueil des informations relatives à l’évolution des besoins par rapport au
marché précédent est délicat :
• Difficulté pour les établissements prescripteurs d’objectiver les données
• Difficulté pour le service des achats d’analyser des données de natures différentes et issues de supports différents
L’évaluation des fournisseurs n’est pas formalisée
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
L’UGECAM inclut systématiquement un paragraphe sur le pilotage de la prestation dans tous les nouveaux marchés.
Le but est d’imposer aux fournisseurs la fourniture d’un document de suivi de la prestation réalisée. C’est
un livrable qui doit être remis à une fréquence définie dans le cahier des charges. Cette fréquence est évaluée en
fonction de la nature du marché.
Il s’agit systématiquement d’un tableur au format électronique (excel), afin d’alimenter la base de données au fur et à
mesure de l’avancement du marché.
Selon la nature et l’enjeu du marché, la forme et les données demandées peuvent être imposée.
Par exemple pour les produits de nutrition entérale, le fournisseur remet chaque mois un état des prestations pour
chaque produit et pour chaque établissement. Avec ce tableau, l’UGECAM alimente automatiquement le tableau de
suivi annuel qui calcule le taux de couverture du marché.
Amélioration de la transparence et donc de la relation fournisseur
Lors des renouvellements :
Gain de temps pour la définition du besoin
Amélioration de la précision sur l’estimation des quantités
Prise en compte du marché réalisé par l'acheteur plus aisée
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 37
Stratégie d’analyse et de maîtrise du risque fournisseur pour la modernisation et l’adaptation
du réseau de distribution électrique Haute Tension / Basse Tension du CHU de Lille
Résultats obtenus
L’évolution de puissance de l’alimentation électrique depuis le réseau public ENEDIS nécessitait une
refonte permettant l’amélioration de l’ensemble du réseau électrique du CHU de Lille.
Dans ce contexte, il est apparu fondamental d’associer à ce projet technique la composante ‘’Achat’’
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Afin de construire la stratégie des achats et de
négociation, une démarche préalable d’analyse en
« Total Cost of Ownership » (TCO), avec analyse par
courbes comparatives, a été réalisée
La stratégie finale incluait les aspects budgétaires, les
analyses de puissance et des cibles (techniques et
économiques) de références basées sur des benchmark
pour chaque axe, afin d’évaluer la performance achat du
projet
Cette stratégie a été déclinée au cours des
négociations dans le cadre d’une procédure
concurrentielle avec négociation
A l’issue des phases de négociation :
Gains réalisés de 1,8 M €, soit une performance
achat de 12,48 %
Gains quantitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Autour d’un achat à enjeu fort (renouvellement 7 équipements lourds d’imagerie) en opérateur de
mutualisation, le GHT 95/92 a mobilisé tous les leviers de dialogue acheteur – prescripteur, sourcing, et
organisé la négociation permettant de dégager des gains achats importants
38
▪ Le GHT 95/92 a acheté en 2018 et 2019 7 équipements d’imagerie médicale (4 scanners et 3 IRM) pour deux
établissements, dans le contexte de partenariats avec des radiologues privés
▪ Dans le cadre d’un achat d’équipements en opérateur de mutualisation, le GHT a mobilisé toutes ses
compétences autour de la définition du besoin, du sourcing, du dialogue acheteur prescripteur, de la stratégie
d’achat et de la préparation de la négociation
▪ Action intégrée au PAAT 2017, planification de l’achat pour négociation sur la totalité
▪ Organisation de rencontres d’approfondissement technique associant les fournisseurs potentiels, le
biomédical, les radiologues publics et privés, les directions achats et SI, de visites sur site
▪ Analyse approfondie de tous les aspects de l’achat : coût global possession, location / acquisition, analyse
modalités de revente / reprise, coût maintenance, type de location, durée de contractualisation…
▪ Organisation de réunions de présentation des offres et de négociation
▪ L’intégration de la reprise / revente dans le champ de l’achat a ouvert des possibilités importantes de
négociation
▪ La préparation de la négociation ainsi que les différences de point de vue entre les radiologues ont nettement
stimulé la concurrence
Contexte et situation de
départ
Détails du plan
d’actions mené
Résultats obtenus
Sur l’opération, gain de
négociation de 11%
Gain moyen global
possession de 39%
Un gain global sur 7 ans de 973K€ sur les coûts de
possession pour le GHT sur la seule négociation
Evolution par rapport marchés locaux initiaux :
Gain coût de possession de 37% sur les scanners et 24% sur
IRM pour le CHA
Gain de 17% sur les scanners et 43% sur IRM pour le GHEMNB : contexte de marché baissier
Gains quantitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 39
Un dialogue acheteur-prescripteur renforcé a permis au Centre hospitalier de Dunkerque
d’éviter une dépense de 70K€ lors du renouvellement de ses générateurs de dialyse
Résultats obtenus
Dans le cadre du renouvellement de son parc de 24 générateurs de dialyse, le Centre hospitalier de Dunkerque
a mis en place une équipe projet transversale incluant le service biomédical, la pharmacie, la direction des achats
et le responsable du service d’hémodialyse
Grâce à la pluralité des expertises, et à un sourcing approfondi ayant mobilisé les praticiens, l’existence d’une
nouvelle génération d’appareil en cours de mise sur le marché a été identifiée
Une analyse de l’activité, de l’organisation et des coûts complets associés a été réalisée afin d’inclure la
dimension médicale au sein des conclusions économiques
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
La stratégie de négociation a pris en compte une logique de coûts complets avec pour ligne directrice une
satisfaction supérieure des besoins, l’optimisation du coût des générateurs, l’inclusion dans la réflexion du coûts
des pièces détachées et la prise en compte du contrat de traitement d’eau
Optimisation des coûts d’investissement de 8,33 %
Baisse des dépenses d’exploitation de 24K€
La cohésion du groupe projet et le
relai médical de la stratégie achat a été
la clé de la réussite des négociations
Par ailleurs, le positionnement des nouveaux générateurs en
« phase de lancement » sur la courbe du cycle de vie du produit
a permis de faire ressortir de nouveaux leviers de négociation
(besoin d’une extension de garantie en phase de lancement +
prise en compte des économies d’échelles en phase de
croissance puis de maturité)
Sur cette base, la première réunion de négociation a été en
partie pilotée par le responsable de service lui-même sur la
base de la feuille de route pré-fixée
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Pour promouvoir et garantir les dimensions de la compétence achats, le Conseil Régional IdF a mis en
place un responsable « méthodes et processus »
40
▪ Le Conseil Régional Île de France a créé sa direction achats en 2017-2018
▪ Il a fortement structuré cette fonction en recrutant des acheteurs spécialisés, distincts des
juristes et des approvisionneurs
▪ Il a créé un poste de responsable « méthodes processus et système d’information » chargé de
promouvoir et de garantir l’exercice des compétences de l’acheteur
▪ Compte tenu des enjeux régionaux sur les opérations de travaux, (500 M€ /an) la direction achats a
particulièrement investi dans cette filière (acheteurs spécialisés auprès des experts techniques, coordination sur
la mobilisation du tissu industriel, groupes experts, base fournisseurs…)
▪ Le référent « méthodes et process » a un profil de type : acheteur expérimenté ayant travaillé dans le public et le
privé avec spécialisation dans l’optimisation des organisations
▪ Il est chargé d’accompagner au nom de la direction l’obtention du label « relation fournisseurs et achat
responsable » : de ce fait, le service est amené à interroger les procédures internes et à atteindre un certain
nombre de résultats notamment en termes de suivi de la relation fournisseurs
▪ Le responsable méthodes et process réalise des cartographies (ex: tops fournisseurs Région étendue avec
inclusion des mandataires, cartographies à l’usage des acheteurs)
▪ Sous la responsabilité du directeur des achats, il met au point de nombreux outils : recensement, fiche
d’expression de besoin, réunions de lancement, fiches de sourcing…
Contexte et situation de
départ
Détails du plan
d’actions mené
Résultats obtenus
13 M€ gains achats sur 2017
(1,3%)
36 M€ gains achats sur 2018
(3,6%)
Mise en place de process garantissant que les différentes
dimensions du métier d’acheteur se concrétisent :
définition du besoin, gestion du projet d’achat, ouverture aux
fournisseurs, benchmark, stratégie d’achat, négociation
Le travail sur ce label permet de donner de l’importance au
suivi fournisseur
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Autour d’un achat local à enjeu fort (nouveau marché de transports patients du GHT dans le contexte de
la mise en œuvre de l’article 80), gain achat important lié à un sourcing approfondi
41
▪ Le GHT 95/92 a renouvelé début 2019 les marchés de transports patients de tous ses établissements dans le
contexte de l’article 80 de la LFSS pour 2017
▪ Au vu de l’enjeu et des risques, le GHT a mis en place une gestion de projet structurée et investi des
ressources dans un sourcing approfondi
▪ Action intégrée au PAAT 2018, planification de l’achat pour intégration de tous les établissements
▪ 3 mois consacrés à un sourcing approfondi, intégrant de petits fournisseurs, et à la recherche de prestations peu
déployées dans le secteur hospitalier, avant validation d’une stratégie achat formalisée:
▪ Mise en place d’un allotissement par établissement pour les lots ambulance, VSL et paramédicalisé pour
limiter les kilométrages, éviter la surmobilisation du tissu fournisseur et permettre l’accès à des fournisseurs
de plus petite taille
▪ Mise en place de prestations « TPMR » (transport assis PMR) via sollicitation de fournisseurs peu présents
initialement sur le marché hospitalier
▪ Proposition de nouvelles règles :
▪ Suppression des coûts d’approche
▪ Tableau kilométrique distances parcourues fixe, défini en début de marché
-26% sur tarif préfectoral
ambulance (jour)
-5% sur VSL (jour)
Sur marché précédent :
Ambulances : CHA -32%, CHSV -16%
VSL : CHA -16%, CHSV -8%
Le sourcing très large a stimulé la concurrence (les
fournisseurs historiques ont fait place à des groupements
de petits fournisseurs)
Les nouvelles règles de commande informatisée et
de facturation des transports patient donnent une
meilleure maîtrise de la prestation et font gagner un
temps de gestion important
Contexte et situation de
départ
Détails du plan
d’actions mené
Résultats obtenus
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Dans le cadre de la fin de marché d’un des 3 établissements, les marchés des 2 autres EPS et les anciens dossiers sont
consultés afin de réaliser une analyse
Points positifs, à améliorer ou négatifs
La cartographie est étudiée afin de détecter si des éléments en hors marché peuvent être intégrés dans le marché.
L’estimation financière est élaborée à l’aide de la cartographie, croisée avec les factures si besoin.
Un groupe projet GHT est constitué avec tous les acteurs concernés par l’objet de la consultation (des professionnels de
chaque établissement sont conviés)
La stratégie achat est définie (type de procédure, allotissement, critères de choix, etc.)
Le responsable achat du secteur présente les différentes étapes intégrant un rétroplanning décrivant les phases et la
stratégie achat proposée
Les prescripteurs présentent les enjeux de la nouvelle consultation : extensions, modifications, réorganisation,
harmonisation, le projet de CCTP
Le sourcing est réalisé par plusieurs acteurs du groupe suivant l’objet : Acheteurs / Prescripteurs / Directeur ou
responsable du service achats
Réunion de retour d’information dans l’objectif de consolidation des données de chacun, restructuration du DCE.
Retraitement par l’acheteur pour finalisation du DCE
Réunion finale du groupe projet afin de valider les étapes précédentes : le juste besoin, le DCE.
Validation finale du directeur ou de la responsable du service achats pour publication de la consultation
42
Le GHT Grand Paris Nord Est a défini les étapes et la formalisation de sa
stratégie achat en mode projet dans le cadre de la convergence marchés
Résultats obtenus
Nécessité de définir des stratégies d’achat communes au sein du GHT notamment pour
organiser et planifier la convergence des marchésContexte
Détails du plan
d’actions mené
Une consultation GHT prenant en compte tous les besoins techniques / organisationnels /
opérationnels et associant les acteurs des trois établissements dans l’objectif de mettre à disposition
des prescripteurs /utilisateurs un service optimum
Mode projet utilisé avec stratégie d’achat pour 30 % des marchés concernant plusieurs
établissements
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 43
Grâce à l’utilisation croisée de techniques achat spécifiques, le Centre hospitalier de
Dunkerque a optimisé ses dépenses de location de matelas thérapeutiques de 37 %
Résultats obtenus
Entre 2016 et 2018, le nombre moyen de supports loués mensuellement a
augmenté globalement de 43%, pour une hausse budgétaire sur la période de
15,74%
L’analyse des dépenses a démontré que le coût journalier était identique entre
l’EHPAD et le MCO alors même que la durée moyenne d’utilisation pouvait être
multipliée par 4
Après étude de marché (analyse de PORTER), il est apparu que l’état du marché
fournisseur était particulièrement favorable à une stratégie d’achat agressive
(nouveaux entrants sur le marché et capacité de substitution de produits forte)
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Eu égard à l’importance financière faible du dossier à l’échelle de l’établissement (0,33 % des dépenses du
Titre 2), à la nature concurrentielle du marché fournisseur et à l’absence de complexité technique particulière, cet
achat a été positionné en « simple » sur la matrice de KRALJIC
Par suite, les comportement standards adossés à cette catégorisation ont été appliqués :
Gains totaux de 37 %, soit une
économie d’environ 49.000 €
Suite à deux renouvellements de 6 mois et à la
diffusion de résultats de tests positifs, le fournisseur
a souhaité être stabilisé
Comportement préconisé Traduction opérationnelle
Utilisation au maximum de la puissance
d’achat
Recours à une centrale d’achat nationale + évocation de la dimension
GHT
Consultations fréquentes
Contractualisation par périodes de 6 mois + tests réguliers des autres
fournisseurs en lien avec la cellule escarres de l’établissement +
communication claire sur la démarche aux opérateurs
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Les régions ont mis en place un groupe achats structuré par thématique, intégrant la
centrale d’achat Epsilon, et permettant notamment la réalisation de benchmarks
44
▪ Afin de faciliter les échanges professionnels, les régions ont mis en place des commissions sur les
différents volets de leurs compétences et fonctions supports
▪ Le groupe achats, aujourd’hui animé par la Région Ile de France, est actif depuis 4 ans
▪ Le groupe est structuré en ateliers de travail thématiques animés par une Région (transports, formation
professionnels, travaux, & prestations associés, Equipements, Systèmes d’information, Commande publique,
Denrées alimentaires, SI achats)
▪ Le groupe produit des benchmarks. Les données sont recueillies de la manière suivante : le groupe de travail
définit une grille, le responsable du GT recueille les données, puis échanges à travers une plateforme
▪ Au CR IDF, les données sont exploitées de la manière suivante :
▪ Echanges sur les pratiques d’achat des autres régions
▪ Positionnement par rapport aux fournisseurs et dans le cadre des études de marchés
▪ Détermination de sujets communs entre les régions
▪ Mise en place d’actions communes dans le cadre de la centrale d’achat Epsilon portée par l’association
Régions de France
Meilleure appréciation des coûts sur les différents segments d’achat
Capacité de négociation complémentaire
Capacité à challenger les fournisseurs en place
Résultats obtenus
Contexte
Détails du plan
d’actions mené
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Pour soutenir son projet stratégique, le GCS UniHA a mis en place une politique RH visant à
acquérir, fidéliser et motiver les compétences d'acheteurs métier dans les filières d'achat
déployées
45
▪ Convaincu de l'importance de disposer de compétences acheteur au plus près du terrain, le GCS UniHA dédie
à chacune de ses 16 filières d'achat au moins un acheteur professionnalisé.
▪ Pour recruter, fidéliser et motiver les acheteurs, le GCS s'est doté d'une politique RH formalisée et en phase
avec son projet stratégique.
▪ La structuration de chaque filière d'achat prévoit des acheteurs spécialisés, immergés dans les hôpitaux aux
côtés des coordonnateurs de filière. Les nouveaux acheteurs sont salariés du GCS. Ils bénéficient de
formations longues aux achats pour les novices (100h de l’achat).
▪ La politique RH prévoit des catégories d'emploi-type (acheteur junior / confirmé, assistant achat…) avec des
grilles salariales permettant un déroulement de carrière plus avantageux que la FPH.
▪ Pour passer d'une catégorie à l'autre, ces acheteurs doivent passer devant un jury ad hoc et présenter un
projet déclinant une valeur ajoutée supplémentaire.
▪ Les augmentations salariales résultent uniquement de l’atteinte d’objectifs annuels : collectifs à tout le
personnel UniHA et individuels.
Performance achat UniHA 2018 :
171 M€ gains achats soit 4,25 % du
portefeuille achat UniHA
Attractivité suffisante : équipe de 34 acheteurs,
avec un turnover et des délais de recrutement
maîtrisés
Acheteurs formés et spécialisés sur un domaine
Résultats obtenus
Contexte
Détails du plan
d’actions mené
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 46
La mise en place d’une formation achat certifiante, commune aux acheteurs du GHT 13
Hôpitaux de Provence vise à donner une culture et une base méthodologique communes
Résultats obtenus
La connaissance et la maîtrise des techniques d’achat est apparue très hétérogène. Les acheteurs, souvent
également prescripteurs, avaient des profils variés.
Au sein d’un même GHT cela a plusieurs conséquences :
Complexité des échanges et de la communication
Incompréhensions entre les acheteurs
Difficulté à mettre à place et faire respecter une méthodologie commune
Perte d’efficacité pour tous les marchés concernant plusieurs établissements
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Mise en place d’une formation certifiante, de 40 jours, pour 10 acheteurs-prescripteurs. Accès à plusieurs modules
de 2 jours, au choix, pour 42 autres acheteurs-prescripteurs (4 jours/mois pendant 10 mois)
Ingénieurs biomédicaux et techniques, acheteurs fournitures générales et mobiliers, responsables achats…
Afin de respecter la disponibilité des acheteurs dans leurs établissements, cette action a été réalisée en 2 vagues
successives d’un an
Partage des supports entre les participants ponctuels à certains modules
Amélioration de la performance achat
Amélioration de la communication inter-acheteurs au
sein du GHT du fait du développement d’une culture
commune
Animation du réseau interne au GHT
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 47
Au sein du groupe EIFFAGE, la formation des acheteurs à la maitrise et à la pratique de l’usage
de la méthode des « Leviers d’Influences » a développé le dialogue acheteur-prescripteur
Résultats obtenus
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
La Direction Régional Achat Energie EIFFAGE SYSTEMES EST s’est dotée d’un programme de formation des
acheteurs via son université comportant 5 modules (Acheter en mode projet, la communication aux achats,…) Cette
formation permet à l'acheteur de devenir un parfait "Communicant"
L'une des phases de cette formation est la maitrise et la pratique de l'usage des "Leviers d'Influences"
Le recours à la mutualisation groupe des achats étant encore insuffisant, un programme sur le dialogue avec les
prescripteurs a été développé à destination des acheteurs locaux.
Obtenir une coopération durable de la part de ses interlocuteurs sans pouvoir exercer une autorité hiérarchique ou
statutaire.
Permettre à l’acheteur de disposer d’une force de négociation et de conviction dans le dialogue acheteur
prescripteur.
La formation est mise en œuvre par un duo formateur / acteur de terrain qui permet d’allier les enseignements
théoriques et les mises en pratique adaptées au contexte de l’entreprise.
La formation permet d’outiller les acheteurs pour être à même de convaincre dans les échanges internes
autour de la définition du besoin
Dynamise le leadership de l’acheteur
Maximise les recours aux marches de mutualisation
Dote les acheteurs EIFFAGE d’une culture commune
et facilite les échanges
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
La professionnalisation des acheteurs GHT
La création d’un socle de connaissance
commun
48
Le GHT Sud Drôme Ardèche a développé un plan de formation pour la cellule
HA qui permet la professionnalisation des ressources mises à disposition
Résultats obtenus
Le GHT a une organisation décentralisée : les 7 acheteurs décentralisés ont des profils et des
compétences hétérogènes ce qui est susceptible de rendre aléatoire l’exercice des compétences métier de
l’acheteur.
Dans le cadre de sa politique achat, le GHT a souhaité développer un socle de compétences communes
sur les techniques achats et les marchés publics.
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Réduction du cout de formation par
personnes : 75 % moins cher qu'en
formation externe
- Trois formations d’une durée totale de 6 jours par an pour former les membres de la cellule Achat à partir de 2019.
- Venue sur site de formateurs extérieurs.
- Thèmes priorisés en 2019 : réglementation des marchés publics, expression du besoin et son formalisme et leviers
de performance achat.
- Réaliser les formations en intra permet de réduire leur coût (coût 12K€ pour 11 acheteurs). Des subventions peuvent
être obtenues auprès de certaines ARS voire d’autres fonds.
- Constituer un outil de TeamBuilding par la rencontre entre les acheteurs, ce qui s’avère particulièrement intéressant
dans une fonction achat assez décentralisée.
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 49
Le GHT Sud Drôme Ardèche réalise de manière autonome une
cartographie simple des achats
Résultats obtenus
Au démarrage du GHT, absence de données fiables et accessibles
Nécessité d’avoir une vision macro
Nécessité de disposer des données micro pour les projets d’achats / marchés
En conséquence, décision de développer la capacité à traiter et partager les informations achats de manière
autonome via une cartographie simple donnant la répartition des volumes d’achat par famille et par type d’achat
(groupement, marché, hors marché)
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
- Un outil de communication
- Une vision claire des dépenses réalisées
- Un outil d’appui au remue méninges pour détecter des leviers
d’action achat
- Une professionnalisation des acheteurs détachés qui ont
réalisé pour la première fois une cartographie de manière autonome
Pour réaliser une cartographie de manière autonome, nous avons préparé aux acheteurs décentralisés les données
suivantes :
- Un pas à pas pour aider à l’extraction et au traitement des données
- Un cadre de formalisme pour la réalisation de la cartographie
La cartographie est basée sur une extraction GEF par compte et par fournisseur effectuée pour chaque établissement.
Chaque acheteur détaché réalise la cartographie de son établissement.
Les données sont basculées par famille et domaine d’achat de la nomenclature DGOS puis partagées au sein de la
fonction achat.
La cartographie permet de comprendre la répartition de ces dépenses et les pratiques achat par famille d’achat. Elle
permet également son panel fournisseur par famille d’achat.
La direction des achats du GHT analyse et compilé les cartographies établissement afin de réaliser la cartographie du
GHT. Elle est présentée en comité achats chaque année depuis 2016 et permet d’observer les évolutions.
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 50
Le GHT Grand Paris Nord Est réalise via le contrôle de gestion des achats des
cartographies en vue d’alimenter les priorités de la Direction des achats
Résultats obtenus
Des cartographies (incomplètes) réalisées par les services économiques de chaque établissement à
l’aide d’outils permettant d’extraire les données ( BO & Cognos)
Mise en place de la fonction achats de GHT => compilation des cartographies individuelles et
computation au niveau de la cellule des marchés GHT, via les extractions réalisées et retraitées par le
contrôle de gestion achats pour obtenir une base commune
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Pour réaliser une cartographie centralisée depuis début 2017 les phases suivantes ont été nécessaires :
Phase 1 – Obtention des droits d’accès aux bases des établissements parties – en lien avec la direction SI
Phase 2 – Construction des requêtes sur la base des liquidations comportant les items suivants : numéro du marché,
code NFS, compte budgétaire (6 et 2), libellé de la ligne de liquidation, code et libellée du produit, montant HT,
fournisseur, numéro de liquidation sur les données de clôture
Phase 3 – Contrôle et validation des données
Phase 4 – Retraitement des données via excel, segmentation par famille et domaine d’achats (nomenclature DGOS)
Phase 5 – Exploitation de la cartographie par les acheteurs en collaboration avec le contrôleur de gestion achats, par
famille
Définition des enjeux prioritaires pour le PAAT (top
produits et top fournisseurs)
Massification des achats
Convergence des marchés
Détection du hors marché pour intégration dans les
renouvellements ou préparation d’une consultation
Obtention de données pour le calcul du gain achat
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 51
La création d’un outil automatisé de suivi des marchés par le data manager au
CHU de Toulouse permet d’alimenter automatiquement les données de
cartographie achat
Résultats obtenus
La performance du service des achats passe la maîtrise des marchés dont elle a la responsabilité. Afin de maintenir un
niveau de connaissance maximal malgré le gros volume que représente un grand GHT comme celui de Haute-Garonne, la
direction des achats a choisi d’automatiser le suivi des marchés à l’aide d’un outil informatique basé sur une extraction de
la GEF
La réalisation d’une cartographie achat représente une charge de travail importante. Bien que ce soit une étape initiale,
indispensable à l’élaboration d’une stratégie d’achat adaptée, l’investissement humain nécessaire à sa réalisation la rend
difficile à réaliser. Par ailleurs, pour des raisons de disponibilité et/ou de compétence, elle est parfois sous-traitée.
Tous les établissements du GHT Haute-Garonne étaient déjà dotés de la même GEF
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Création d’un poste à temps plein d’un data manager au sein de la direction des achats
Développement sur un an d’un outil de pilotage qui permet de suivre chaque marché afin de permettre une mise à jour
automatique via des requêtes automatisées de cette cartographie
Cet outil permet d’obtenir à tout moment notamment les données sur les catégories et types de produits objets des
marchés, les données fixes des marchés (définies en début de marché), et surtout les données sur l’avancement des
marchés (par exemple: dépenses / montant total prévu)
Cette base est mise à jour en temps réel (à chaque ouverture du fichier) et constitue la base de travail des acheteurs au
quotidien
Cette base permet la réalisation de cartographies en temps réel
Ajustement de la politique du service achats au fonctionnement
présent, sans délai
Optimisation de la charge de travail
Amélioration de chaque marché grâce aux alertes automatiques
Amélioration des calculs de gains sur achats
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Au pôle d’intérêt commun ACHAT de l’AP-HP, la formalisation de documents
outillant le processus achat dans le cadre d’un SMQ (Système de Management de la
Qualité) assure une qualité méthodologique dans l’optique d’un achat performant
52
Existence depuis plusieurs années d’un SMQ avec un référentiel normatif certifiable par un organisme extérieur
(ex : ISO 9001 : v2015 certifié par l’AFNOR) dans l’objectif principal de :
- Garantir la régularité juridique des procédures
- Assurer l’efficacité économique des achats
- Développer une politique achat éco-responsable
- Développer la relation acheteur – prescripteur et l’écoute client
Contexte et situation de
départ
Détails du plan
d’actions
Résultats obtenus
Homogénéité du traitement de chaque dossier.
La qualité du fond de chaque dossier est garantie
Une meilleure prise en charge des nouveaux
acheteurs arrivants
Découpage du périmètre en 3 processus : expression de besoin, passation, suivi
- Expression de besoin :
o Initialisation du processus, planification,
o Reporting 1 (bilan, problématique et enjeux, recours à Kraljic pour déterminer le recours à une centrale
d’achat tierce, pistes de réflexion),
o Reporting 2 (caractérisation plus précise des besoins, retour de sourcing, arrêt d’une stratégie achat
(utilisation de Kraljic, Porter, …), fixation des paramètres de la consultation)
o Rédaction du DCE, validé par le prescripteur
- Passation : de la publication à la notification
- Suivi des marchés : déploiement des marchés, traitement des réclamations, actes modificatifs
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Au pôle d’intérêt commun ACHAT de l’AP-HP, le process d’analyse des offres
permet de révéler la meilleure offre tout en respectant l’équité de traitement
des candidats
53
La préparation par l’acheteur du cadre de réponse financier et technique vise à construire l’analyse la plus
objective possible sur la qualité technique et sur l’analyse des coûts
Contexte et situation de
départ
Détails du plan
d’actions
Résultats obtenus
Gains qualitatifs :Surcoûts ou « sur-qualité » évités tout en couvrant le juste besoin avec l’offre technico-financière la plus adaptée
- Prévoir avant la publication :
o la formule de notation du critère prix,
o le référentiel détaillé de cotation technique des offres (ouvert ou fermé) accompagné de l’échelle de
notation utilisée pour chaque élément à apprécier
- Séparer l’analyse du critère prix de l’analyse des critères techniques, et ne pas transmettre dans un premier
temps l’offre financière au prescripteur, cela impliquant d’avoir prévu dans le DCE un cadre de réponse
financier (format excel) et un cadre de réponse technique (word)
- Attendre le retour de l’analyse technique du prescripteur et procéder à sa validation avant de lui transmettre
l’offre financière
- Etablir un classement provisoire
- Prévoir avec le prescripteur une réunion de recollement des analyses techniques et financières instruisant
notamment les éventuelles incohérences entre l’offre financière et l’offre technique conduisant à l’élaboration
éventuelle d’une argumentation modifiant certaines notes techniques transmis au directeur achat
- Etablir un classement définitif
Gains quantitatifSur certains dossiers, le gain a pu être très significatif avec un rapport financier de moitié entre l’offre retenue et celle la plus qualitative
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 54
Au CH de Valenciennes, la revue de performance et de progrès fournisseur sur les automates
de biochimie a permis de redéfinir le besoin et les pratiques et de générer 11% de gains
Résultats obtenus
« Le mythe de l’acheteur tout puissant a vécu ». Le rapport de force s’est majoritairement inversé.
Il est impératif de faire évoluer nos collaborations avec les fournisseurs.
Des achats performants, passent par une Gestion de la Performance Fournisseurs basée sur une vraie démarche
complète et structurée pour en tirer la meilleure valeur de façon durable.
Les acheteurs hospitaliers sont en train de se professionnaliser, de se spécialiser, de se recentrer sur des missions à forte
valeur ajoutée en amont et en aval du processus achats.
La fonction Achats du Groupement Hospitalier du Territoire GHT du Hainaut Cambrésis est en déploiement progressif d’une
démarche de Gestion de la Performance Fournisseur en se basant sur l’expérience du Centre Hospitalier de Valenciennes.
Cette démarche se base notamment sur l’organisation de revues de performance et de progrès fournisseurs
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Objectif de ce type de revue avec les fournisseurs critiques/stratégiques :
Collaborer avec les fournisseurs critiques / stratégiques pour gagner en performance Qualité / Coût / Délai (QCD) et pour réaliser
des achats innovants
Participants: fournisseur, experts / prescripteurs / utilisateurs, acheteur et approvisionneur
Principaux points abordés :
présentation de la stratégie de l’entreprise
vision de la performance selon le fournisseur
vision de la performance par le CH en se basant sur données issues de revues de contrat / retours d’expérience, des
indicateurs logistiques / qualité (taux de service, nombre d’incidents…)
plan d’actions pour éviter récurrence des incidents qualité et livraison
finance (facturation, santé financière, carnet de commande)
idées valorisées de réduction des coûts complets selon le fournisseur
actions d’amélioration continue selon le fournisseur dont au niveau achats éco-responsables,
évolutions contractuelles à prévoir pour améliorer la performance QCD
Gains en termes de
performance fournisseur QCD
de l’amont vers l’aval du
processus achats
Démarche de promotion en
interne du savoir-faire achats
Exemple de résultats obtenus par le CH Valenciennes dans le cadre de ce type
de revue:
Périmètre: Marché Beckamn Coulter en coût patient rendu sur des tests en
laboratoire de biochimie
Résultats : réduction des coûts achats > 11%: gain annuel de 150K € sur un CA
annuel de 1,3 Mio € / optimisation du temps agent sur le plateau technique de
biochimie suite à une étude de l’organisation de la chaine et à des formations des
opérateurs pilotées par le fournisseur / amélioration de la qualité de la prise en charge
patient (Résultat test rendu plus rapidement) / sécurisation de la production des tests
(hausse du capacitaire,…)
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 55
Au CH de Valenciennes, le travail approfondi sur la définition fonctionnelle du besoin et le
sourcing à l’international des chariots motorisés a permis de diminuer les coûts de 50%
Résultats obtenus
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Un cout chariot divisé par 2 par rapport à l’estimatif en raison de la redéfinition poussée du besoin.
Finalement les fournisseurs en pays à bas coût n’ont pas pu répondre en raison de notre délai de livraison souhaité qu’il ne pouvait pas respecter
Des chariots conformes aux attentes en raison de la qualité de la définition du besoin
Le CH de Valenciennes CHV souhaitait investir dans des chariots motorisés de repas spécifiques avec un
délai de livraison très contraint
Le CHV n’avait pas l’expertise technique suffisante pour définir par lui-même un chariot performant
qualitativement et économiquement.
Dans le cadre de la phase de sourcing, le CHV a travaillé avec des fournisseurs sur la définition du besoin.
L’objectif était de réaliser un pré-cahier des charges très fonctionnel en se basant notamment sur une étude
amont des éléments qui allaient impacter fortement les coûts (cost driver) et sur une décompositions précise
des coûts.
Un sourcing fournisseur a permis d’identifier des fournisseurs internationaux, dont certains issus de pays à
bas coûts en Europe centrale, avec un estimatif prix chariot 40% mois cher que les français.
Une mise en concurrence a été réalisée en se basant sur tous ces éléments
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 56
Le CH de Valenciennes a décliné autour la mise en place de prestations d’optimisation
du codage un dialogue "acheteur - prescripteur" et construit sa stratégie de négociation
Résultats obtenus
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Cette négociation a fait l’objet d’une démarche structurée en amont:
A partir d’un fichier type de négociation utilisé au CHV, les membres du Groupe Projet Achats (acheteur, expert en
marché public, prescripteurs) ont défini principalement:
• Les objectifs de la négociation
• Les éléments négociables et non négociables
• Le point de rupture
• La stratégie générale d’approche
• Le détail du schéma de négociation
• Objections prévisibles et traitement envisagé des objections
La négociation a eu lieu avec tous les membres du groupe projet achats et des décideurs pour le fournisseur
Le Centre Hospitalier de Valenciennes souhaitait faire appel à un prestataire pour l’optimisation du codage.
Les prix pratiqués par certains acteurs du marché sont très élevés pour des enjeux financiers conséquents.
Les offres en centrales d’achats ne correspondaient pas au besoin spécifique.
Le CHV a donc lancé une procédure en propre
Un seul fournisseur avait finalement répondu malgré le sourcing réalisé.
L’offre de ce fournisseur nécessitait la négociation de plusieurs points pas exclusivement économique.
La négociation a permis d’obtenir les objectifs fixés, dont économiques.
Cette opération a été très valorisante en interne sur le savoir faire des achats (démarche
structurée, réfléchie, collaborative,…).
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 57
Au CH de Douai, un gain de 30% a été réalisé sur un achat d’investissement en mobilier
d’aménagement d’une salle physiologique de naissance en activant le levier du sourcing
international
Résultats obtenus
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Réintégration de la concurrence sur le
marché français grâce à un sourcing
international ayant permis une baisse de
prix de 30% du fournisseur en position
de monopole
Afin d’améliorer l’attractivité de sa maternité et de répondre à une demande croissante des accouchements sans
médication l’établissement décide d’investir dans l’équipement d’une salle physiologique de naissance: baignoire de
relaxation, banquette de relaxation, table à langer mobile et système d’étirement.
En France le marché fournisseur semble monopolistique.
De nombreuses maternités communiquent sur la mise à disposition de salles physiologiques de naissances via les
médias régionaux ou revues spécialisées.
L’établissement a effectué un sourcing élément par élément en se basant sur les caractéristiques techniques de
chaque composante de la salle (composition du meuble, épaisseur, composition de la baignoire…etc)
Le sourcing a amené a contacter des entreprises européennes, en Italie et en Allemagne afin de solliciter des devis
sur des produits strictement équivalent et ainsi tenter de contourner le monopole du fournisseur français.
L’établissement a lancé un MAPA pour l’acquisition et la pose du mobilier.
Valorisation de la fonction achat ,
celle-ci ayant réalisé les démarches
de sourcing.
Cette valorisation permet de créer
l’adhésion des services et renforce la
légitimité des acheteurs
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 58
La mise en place de RFA / BFA sur les marchés avec intéressement à destination des
établissements bénéficiaires du marché a permis d'améliorer le recours au marché mutualisé
Résultats obtenus
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
BudgétairesOrganisationnels
Direction Régional Achat Energie EIFFAGE SYSTEMES EST
Les contrats achat sont mis en place par la Centrale d'Achat au niveau national pour les fournisseurs importants et
également au niveau régional pour les fournisseurs régionaux. La mutualisation de contrat d'achat entre région est
possible.
Pour ces contrats mutualisés, des conditions de BFA/RFA (Bonification/Remise de fin d’Année) sont incluses dans les
marchés.
Les Directions Régionales sont pilotées sur l'indicateur de recouvrement de leur achat en central (National et/ou
régional),cet indicateur mesure la "dépense sous contrat" / "dépense global".
La Centrale travaille en amont les contrats pour permettre de maitriser les BFA/RFA dans les marchés, elle prévoit
leurs versements et les modalités de celles-ci, elles sont systématisées dans tous les contrats.
Les Directions régionales sont les bénéficiaires directes du versement des BFA/RFA.
L'amélioration de l'indicateur de taux de couverture achat correspond également à une augmentation de revenu en
RFA/BFA
Les revenus correspondant au BFA/RFA sont des gains
budgétaires directs.
Cette pratique permet d'améliorer le taux de couverture en marché et
également de maximiser le recourt au marché de mutualisation.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Matrice enjeux - efforts
59
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
OPPORTUNITE A : Développer dans le monde hospitalier la connaissance et l’utilisation des outils
techniques de l’achat : Kraljic, Porter, ainsi que les leviers d’achat à mobiliser (RFA, liste des leviers)
0 5 108
0 5 106
Reproductibilité Conditions de mise en œuvre :
• Avoir une direction achat sensibilisée aux outils existants
• Avoir une politique forte de formation et sensibilisation des agents de la fonction achat
• Développer des outils (processus…) ou habitudes de partage et diffusion des connaissances au sein de la fonction achat mutualisée
• Susciter la curiosité des agents sur l’utilisation d’outils nouveaux
S’applique :
•Aux opérateurs de mutualisation
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Gains espérés :
•Performance achat accrue par l’utilisation d’outils aidant la prise de décision, professionnalisation des acheteurs, meilleure compréhension de la valeur apportée par la fonction achat
•Sur un potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5% à 15% non capté par les établissements
•Cette action est susceptible de jouer sur 2 à 4% de ce total
Enjeux
L’utilisation fréquente et adaptée
des outils permet d’atteindre des
gains non acquis actuellement
Difficulté de mise
en œuvre
Nécessite la maîtrise des
techniques et du temps
d’acheteur présent
Peut concerner
n’importe quelle
typologie d’achat / étb
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
0 5 107
0 105
Reproductibilité
S’applique aux petites et
grandes structures
S’applique :
•Aux opérateurs de mutualisation
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Enjeux
Difficulté de mise
en œuvre
OPPORTUNITE B : Développer la formation et le recrutement pour disposer des
compétences d’acheteur nécessaires au sein du monde hospitalier
Conditions de mise en œuvre :
Nécessite un soutien fort de la direction de l’entité
Volet recrutement :
Définir une fiche de poste adaptée aux attentes, identifier le profil attendu
(assistant achat, acheteur junior, acheteur confirmé, juriste…)
Mettre en place une politique RH attractive afin de garder et motiver les acheteurs
Volet formation : Elaborer le référentiel des compétences avec les acteurs concernés, identifier les actions
de développement des compétences à réaliser, effectuer le sourcing du panel de formations
disponibles et les financements possibles (subventions, budget de formation remboursé) et
anticiper les formations en N+1
Gains espérés :
•Professionnalisation de la fonction achats, maîtrise du turnover des équipes, amélioration de la communication entre acheteurs
•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5% à 15% non capté par les établissements
•Cette action est susceptible de jouer sur 2 à 4% (idem diapositive préc.)
L’utilisation fréquente et adaptée
des outils permet d’atteindre des
gains non acquis actuellement
Nécessite une reconnaissance
de la valeur ajoutée de la
fonction achats et un
engagement de l’entité
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
0 5 10
0 10
Reproductibilité
NC
S’applique :
•A la DGOS
•Aux opérateurs de mutualisation
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Enjeux
La diffusion ne suffit pas, la mise
en œuvre effective doit suivre !
Difficulté de mise
en œuvre
Conditions de mise en œuvre :
• Tous les outils techniques de l’achat existent et sont largement accessibles
• Mais ils demeurent peu connus dans les établissements
• Organiser au niveau national une sélection des outils à diffuser aux hospitaliers paraît largement accessible
OPPORTUNITE C : Mettre à disposition la boîte à outils existants et utilisés sur les
techniques métiers
3
1 5Gains espérés :
•Performance achat accrue par l’utilisation d’outils aidant la prise de décision, professionnalisation des acheteurs, meilleure compréhension de la valeur apportée par la fonction achat
•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5% à 15% non capté par les établissements
•Cette action est susceptible de jouer sur 2 à 4% de ce total
Documents déjà largement
disponibles
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
0 10
0 10
Reproductibilité
S’applique :
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Gains espérés :
•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 15% aujourd’hui non captés par les établissements
•Dont 1 à 2% à atteindre par un recours plus large aux opérateurs de mutualisation
•Dont 1 à 2% autour sur les achats / projets à enjeu
•Dont 2 à 4% autour du travail de définition du besoin et du dialogue acheteur prescripteur
Enjeux
Difficulté de mise
en œuvre
Conditions de mise en œuvre :
• Sur les segments régionaux et nationaux (segmentation DGOS), se focaliser sur la partie du métier d’acheteur qui n’est pas assurée par les opérateurs de mutualisation : la définition du besoin, le dialogue acheteur prescripteur car les opérateurs de mutualisation ont déjà investi les autres champs de l’acheteur
• Sur ces segments, viser un fort recours aux opérateurs de mutualisation
• Sur les segments locaux, exercer le plus largement possible les techniques métier de l’acheteur, en priorisant les filières et projets à enjeu (en particulier pour les petits GHT disposant de temps acheteur limité)
OPPORTUNITE D : Sur les segments nationaux et régionaux, s’appuyer sur les opérateurs de mutualisation
et concentrer le temps d’acheteur sur la définition du besoin, le dialogue acheteur prescripteur ; sur les
segments locaux avoir une approche achat globale tout en priorisant les achats et filières à enjeu
5
9
6
Nécessite une reconnaissance
de la valeur ajoutée de la
fonction achats et un
engagement de l’entité
L’utilisation fréquente et adaptée
des outils permet d’atteindre des
gains non acquis actuellement
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
0 10
0 10
Reproductibilité
S’applique :
•Aux opérateurs de mutualisation
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Gains espérés :
•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5 à 15% aujourd’hui non captés par les établissements
•Dont 1% volume d’achat de la filière en lien avec présence d’un d’acheteur métier spécialisé sur celle-ci
Enjeux
Enjeu fort car opportunité GHT
qui donne cette taille critique aux
fonctions achat
Difficulté de mise
en œuvre
Conditions de mise en œuvre :
• Opérateur de mutualisation, GHT de taille importante / filière stratégique GHT plus modeste : spécialisé dans une filière, l’acheteur a une meilleure connaissance de son domaine d’achat
• Dissocier clairement au sein des filières les fonctions d’acheteur, de prescripteur, d’approvisionneur, de juriste pour avoir des acheteurs positionnés sur leur cœur de métier
OPPORTUNITE E : Lorsque la taille critique de l’entité le justifie, définir, distinguer et positionner la
compétence acheteur dans les filières d’achat
5
Selon priorités entité
Nécessite une reconnaissance
de la valeur ajoutée de la
fonction achats et un
engagement de l’entité
5
3
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
0 4 10
0 10
Reproductibilité
S’applique :
•Aux opérateurs de mutualisation
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Gains espérés :
•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5 à 15% aujourd’hui non captés par les établissements
•Dont 1% minimum peut être porté par une meilleure formalisation et définition des process achat
Enjeux
La formalisation ne garantit la
réalisation effective
Difficulté de mise
en œuvre
Nécessite
Conditions de mise en œuvre :
•La plupart des structures achats matures ont mis en place des process qui sont le vecteur de la culture achat et donnent un contenu technique aux orientations générales
•La formalisation n’est pas une fin en soi mais elle permet de définir des exigences
•L’obtention d’une certification / label peut aider à investir des champs de l’achat parfois peu développés au sein des établissements mais porteurs de gains (exemple : label relation fournisseur et achat durable, ISO…)
OPPORTUNITE F : Définir et formaliser les pratiques permet de donner un contenu technique aux tâches
effectuées dans l’optique d’un achat performant
5
Nécessite la maîtrise des
techniques et un investissement
de temps dans les process
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
0 5 10
0 10
Reproductibilité
Les relations humaines entre les
professionnels peuvent rendre
complexes les interactions
S’applique :
•Aux opérateurs de mutualisation
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Gains espérés :
•Reconnaissance accrue, implication positive des prescripteurs aux côtés de l’acheteur dans les projets, performance achat issue d’une plus juste définition du besoin
•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5 à 15% aujourd’hui non captés
• Dont 2% issus d’un meilleur dialogue avec les prescripteurs
Enjeux
Un besoin bien défini est de bonne
augure pour réaliser un bon achat
Le prescripteur apporte une valeur
ajoutée à toutes les étapes de l’achat
(négociation…)
Difficulté de mise
en œuvre
Du temps doit être investi par les
prescripteurs et par les acheteurs
Conditions de mise en œuvre :
• Avoir un vocabulaire commun au sein des entités et définir le rôle de chacun
•Définir des outils / processus facilitant ce dialogue
• Définir les projets d’achat impliquant les prescripteurs (définition du besoin, réalisation de tests, négociation…) et dédier du temps au dialogue acheteur prescripteur
•Adopter des méthodes en fonction des projets et situations : gestion de projet, choix d’interlocuteurs, méthode de définition du besoin…
OPPORTUNITE G : Définir le contenu technique du dialogue acheteur – prescripteur
4 5
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
0 5 10
0 10
Reproductibilité
Impliquer les prescripteurs
dans la démarche
S’applique :
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Gains espérés :
• Ouverture de l’offre produit-service / fournisseur, analyse des offres plus pertinentes issues du cahier des charges fonctionnelles, amélioration de la relation acheteur / prescripteur, limite les achats de surqualité
•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5 à 15% aujourd’hui non captés
• Dont 3% autour de l’approfondissement du travail sur les besoins
Enjeux
Difficulté de mise
en œuvre
Conditions de mise en œuvre :
•Recueillir les besoin de manière organisée (fiche de recueil, ACDE…)
• Respect le cas échéant de la méthodologie de mise en œuvre de l’expression fonctionnelle du besoin et de l’analyse fonctionnelle (norme NF X50-151)
•Faire émerger des expertises utilisateurs (direction des soins), faire dialoguer les utilisateurs pour challenger le besoin
•Définir les projets à cibler, anticiper pour dédier du temps d’acheteur
•Vérifier que l’expression de besoin a été challengée
OPPORTUNITE H : Structurer les méthodes de définition du besoin : définition fonctionnelle, recueil des
besoins, groupes experts entre les utilisateurs / prescripteurs
5
Nécessite de la compétence
technique et du temps
d’acheteur
Respect du juste besoin
Limite la sur-qualité
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
0 10
0 10
Reproductibilité
Impliquer les prescripteurs dans la
démarche
S’applique :
•Aux opérateurs de mutualisation
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Gains espérés :
•Analyse de la concurrence, aide à la décision de stratégie d’achat, gain qualitatif, quantitatif et financier
•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5 à 15% aujourd’hui non captés
•1% de gains supplémentaires associés au sourcing
Enjeux
Difficulté de mise
en œuvre
Conditions de mise en œuvre :
•Définir ses objectifs (qualitatif, quantitatif, gain financier)
•Élaborer un questionnaire pour sécuriser la démarche (égalité de traitement)
•Déterminer les fournisseurs, sociétés connues et prospectées
•Dans le contexte du projet d’achat, identifier et développer de nouveaux fournisseurs (exemple : à l’international, nouveaux entrants…)
•Organiser les échanges avec les acteurs sélectionnés, les acheteurs et prescripteurs
•Traiter et analyser les informations collectées
OPPORTUNITE I : Systématiser le sourcing pour les achats à enjeu selon une méthodologie définie
Sourcing déjà pratiqué mais à
approfondir en particulier sur les
achats à enjeu
2
6
Le sourcing nécessite moins de
compétences métier pour être
efficace que d’autres techniques
achats
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
0 4 10
0 10
Reproductibilité
S’applique :
•Aux opérateurs de mutualisation
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Gains espérés :
•Meilleure atteinte des objectifs de l’acheteur et du fournisseur, gain financier
•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5 à 15% aujourd’hui non captés
•3 à 5% de gains de négociation
Enjeux
Difficulté de mise
en œuvre
Conditions de mise en œuvre :
• Définir une règle : négocier à chaque opportunité (de façon adaptée à l’enjeu)
•Sur les négociations à enjeu, anticiper bien en amont et identifier le temps et les méthodes à déployer pour les préparer
•Avoir une vision la plus précise possible du champ de négociation
•Bonne coopération entre l’acheteur et le décideur (et éventuellement avec le prescripteur)
•Stratégie d’achat et de négociation définie
OPPORTUNITE J : Systématiser et préparer la négociation – anticiper dès la stratégie d’achat, partager des
outils (négo checklist, outils stratégie d’achat, analyse forces faiblesse acheteur fournisseur, jeux de
rôles…)
5
5
4
Négociation déjà réalisée mais
trop limitée en termes de
préparation sur sujets à enjeu
Nécessite des compétences, du
temps acheteur mais peut-être
focalisé sur les enjeux forts
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Reproductibilité
S’applique aux
structures disposant d’
acheteurs qualifiés ou
d’un contrôle de gestion
achat
S’applique :
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Gains espérés :
•Fournir les données accessibles facilement pour les acheteurs et décideurs
•Contribue à la réalisation d’un certain nombre d’opportunités
OPPORTUNITE K : Favoriser la production d’information d’outils simples de cartographie achats en priorité
sur le taux de contractualisation et sur les standardisations – massifications
Conditions de mise en œuvre :
•Connaitre les fondamentaux d’une cartographie achat
•Pouvoir réaliser des extractions de l’outil de gestion économique et financière (GEF) fiables et les plus homogènes possibles : idéalement avoir déployé la nomenclature achat et les marchés en cours dans les GEF
•Connaitre initialement ses marchés et fournisseurs afin de pouvoir traiter les données de l’extraction
•Avoir des connaissances poussées en analyse et exploitation de données (requêtes, gestion de tableur Excel…) 0 4 10
0 10
Enjeux
Difficulté de mise
en œuvre5
5
6
Pré-requis techniques lourds en
termes de projet « méthodes »
SI achats non opérationnels
Accessibilité facilitée des
données nécessaires pour
déterminer les stratégies
achats
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Matrice enjeux - efforts
71
Opportunité Lettre référence
Développer connaissance et pratique outils techniques A
Développer formation, recrutement pour disposer de compétences acheteur B
Diffuser une boîte à outils C
Sur les segments nationaux et régionaux, s’appuyer sur les opérateurs de mutualisation et
concentrer le temps d’acheteur sur la définition du besoin, le dialogue acheteur prescripteur ;
sur les segments locaux prioriser les achats et filières à enjeu
D
Lorsque la taille critique de l’entité le justifie, définir, distinguer et positionner la compétence
acheteur dans les filières d’achat
E
Définir et formaliser les pratiques et techniques permet de donner un contenu technique aux
tâches effectuées dans l’optique d’un achat performant
F
Définir le contenu technique du dialogue acheteur-prescripteur G
Structurer les méthodes de définition du besoin H
Systématiser le sourcing pour les achats à enjeu I
Systématiser et préparer la négociation J
Outils simples de cartographie K
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 72
Matrice enjeux – efforts : 11 opportunités ont été identifiées
BP prioritaires
BP plus ou
moins
stratégiques
BP à retenir
pour sécuriser
un socle de
gains
BP non
prioritaires
Développer connaissance et pratique outils
techniquesA
Internaliser les compétences acheteurs : formation,
recrutement
Diffuser une boîte à outils
Entités / GHT dont taille le justifie : filières dotées
de compétences d’acheteur spécialisé +
segmentation DGOS
Entités / GHT plus petites : focaliser les
compétences sur la définition du besoin, le
dialogue acheteur prescripteur, et les filières et
projets à enjeu et recourir opérateurs mut.
Formalisation techniques et processus
Définir le contenu technique du dialogue acheteur-
prescripteur
Systématiser sourcing méthodique pour les achats
à enjeu
Structurer définition besoin
Systématiser et préparer méthodiquement la
négociation
Outils simples de cartographieK
G
E
F
I
J
H
B
D
C
« Quick win »
Effort et enjeu
intermédiaires
Enjeu fort,
Effort important
Effort important,
enjeu faible
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 73
Conclusion
L’obtention des gains achats réalisables en déployant les techniques métier de
l’acheteur implique nécessairement de poursuivre la professionnalisation
La mise en pratique des techniques de l’acheteur dans les établissements
nécessite aujourd’hui un effort important, les acheteurs métier étant peu
présents
Les GHT, en donnant aux fonctions achats la taille critique nécessaire pour
professionnaliser les acheteurs, constituent une opportunité…
…qui pour se concrétiser passe par la reconnaissance du rôle stratégique de
l’achat, à l’instar du secteur privé
…ce qui correspond à un effort très important aujourd’hui, sera plus aisé !
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