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ARMEN vague 3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

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ARMEN vague 3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long. Présentation de l’équipe. Segment SPA Nord. PARRAIN. LEADER. Yves Gaubert Responsable pôle finance et BDHF FHF. Benoit Rault Directeur adjoint CH Lannion. ASSISTANT. Daniel Caby DGOS. 1. Sommaire. - PowerPoint PPT Presentation

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Page 1: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

ARMEN vague 3Simplification du processus achat - Nord

Livrable long

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Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Présentation de l’équipe

• Responsable du service achats• CH LensAnnie Barbier

• Responsable des services économiques• Institut Robert Merle d'AubignéAgnès Boy

• AAH• CH QuimperAndré Cosqueric

• Responsable achats• Hôpital Mémorial Saint-LôDominique Durand• Attachée d'Administration Hospitalière à la Direction de la

Logistique et des Equipements• EPSM de l'Agglomération Lilloise

Béatrice François

• Adjoint des cadres• CH GuingampVincent Lahaeye

• Responsable achats• C.H.P.C.Jean-Claude Le Guen

• Directeur des Achats et de la Logistique• Institut de Cancérologie de l'OuestEtienne Le Miere

• Directeur achat et Services éco• CH Blois Maxime Meunier• Attachée d'Administration Hospitalière à la Direction des

Travaux et du Patrimoine• EPSM de l'Agglomération Lilloise

Valérie Mignon

• chef du département « Performance de l’offre »• UGAPStéphane Paporé

• Directrice des achats et de la logistique• CH St. NazaireChristine Pelligand

• Directrice Services éco• Hospices Civils de BeauneMarie Joelle Racine Martin

• AAH• EPSM QuimperLiliane Tanguy

• attaché d'administration hospitalière• CH St. Nazaire Antoine Wallaert

Yves GaubertResponsable pôle finance et BDHF

FHF

PARRAINBenoit Rault

Directeur adjoint CH Lannion

LEADER

Daniel CabyDGOS

ASSISTANT

Segment SPA Nord

2

Page 3: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

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Sommaire

Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

Analyse de la situation actuelle

Bonnes Pratiques

Opportunités

Matrice enjeux-efforts

Conclusion

3

Rappel de l’objectif de travail du groupe : simplification du

processus achat ou amélioration?

Page 4: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Sommaire

4

Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

Analyse de la situation actuelle

Bonnes Pratiques

Opportunités

Matrice enjeux-efforts

Conclusion

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Périmètre: le processus achat-approvisionnement classique, résumé ici en dix étapes.

Analyse interne des besoins

Rédaction du DCE et publication

Analyse des offres,

sélection fournisseurs, notification

Liquidation, mandatement,

Réception, distribution

Passation des commandes

Analyse externe

Définition de la stratégie achat

Achat: étapes 1 à 5 + 10

Approvisionnement: étapes 6 à 9

1 2 3 4 5 6 7 8

Paiement

Suivi et

évaluation

109

* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012

Processus complet achat-approvisionnement

5

Page 6: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

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Périmètre défini par le groupe: Les fonctions principales associées à chaque étape du processus (1/2)

Analyse interne des besoins

• Planification des investissements

• Recensement• Dialogue avec

prescripteurs• Etudes de faisabilité,

audits, définition• Etudes en cout complet

Analyse externe

• Veille technologique et réglementaire

• Connaissance du marché, organisation de

la concurrence• Information sur les

groupements et centrales existants

Définition de la stratégie achat

• Adhésion ou création de groupements de

commande• Recours centrales achat• Choix des procédures

• Allotissement• Formes des marchés• Montage contractuel

• Identification des critères

• Choix des supports de publicité

Analyse des offres, sélection fournisseurs,

notification

• Accueil des candidats• Réception des candidatures et

analyse • Réception des offres, des échantillons, fiches techniques• Essais, visites de sites

• Cotations des offres, choix• Informations aux concurrents

• Notifications• Publications des résultats

• Constitution dossiers marchés• Pièces justificatives Trésor

Rédaction du DCE et publication

• Rédaction documents techniques et administratifs

• Publications• Plateforme de dématérialisation,

• Réponses aux questions

1 2 3

4 5

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Périmètre défini par le groupe: Les fonctions principales associées à chaque étape du processus (2/2)

7

Passation des commandes

• Distinguer exécution et engagement comptable

• Traitement des demandes internes, délégation, dotations

• Réapprovisionnement des stocks

• Décisions d’exécution

Réception, distribution

• Réceptions, colisage, distributions dans les

services• Lieux de livraison

• Gestion des stocks• Vérifications

• Plateformes logistiques, regroupements de

magasins

Liquidation, mandatement

• Gestion des litiges• Réception des factures• Rapprochements des

pièces • Centralisation des

activités• Vérification Service fait• Validation, délégations

• Mandatement

Suivi et évaluation

• Suivi de la performance du prestataire

• Gestion des révisions• Gestion des durées

• Enquêtes de satisfaction• Suivi dans le cadre des

groupements• Visites contradictoires• Comparatifs des prix

• Avenants• Gestion des défaillances

• Gestion des litiges et imprévus• Suivi des consommations• Préconisations de bonnes

pratiques

Paiement

• Informations aux fournisseurs

• Délais, gestion intérêts moratoires

• Gestion escomptes• Relevés fournisseurs

• Gestion des compléments

• Paiement

6 7 8

109

Page 8: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 8

Quelques fonctions transverses à l’ensemble du processus

Fonctions transverses

Dématérialisation

Automatisation

Informatisation

Gestion des stocks

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Périmètre : Une seule exclusion prise en compte

9

Travaux en investissement

• peu de rapport avec le processus achat / approvisionnement classique

• Impact très spécifique des travaux en investissement sur le processus

achat / approvisionnement

Page 10: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 10

Pour le CH de Lannion, 63% des ressources du processus sont concentrées sur les phases d’approvisionnement

Analyse externe

Analyse interne des besoins

Définition de la stratégie

achat

Rédaction du DCE et publication

Analyse des offres,

sélection fournisseurs, notification

Suivi et évaluation

de performance

, suivi des consommati

ons

Liquidation, mandatement, paiement

Réception, distribution

Passation des

commandes

Achat: étapes 1 à 5 + 9 Approvisionnement: étapes 6 à 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9

7%10% 2% 3% 6% 9%20% 29% 14%

Part des sous-segments dans le processus*

Processus complet

* source: CH Lannion

Part des phases d’approvisionnement : 63% des ETP

Rappel des étapes du processus achat et des moyens qui y sont consacrés

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Focus sur le CH de Beaune: une répartition des ressources liée à la nature des produits / services achetés

11

Analyse externe

Analyse interne des besoins

Définition de la stratégie

achat

Rédaction du DCE et publication

Analyse des offres,

sélection fournisseurs, notification

Suivi et évaluation

de performance

, suivi des consommati

ons

Liquidation, mandatement, paiement

Réception, distribution

Passation des

commandes

1 2 3 4 5 6 7 8 9

5%10% 4% 8% 9% 7%23% 19% 17%

0%1% 0% 0% 1% 0%20% 59% 15%

13%14% 4% 17% 24% 0%8% 20% 0%

Achats non médicaux

Pharmacie

Autres achats médicaux

Processus achat

approvisionnement

On observe une part importante des achats non médicaux:58% des ressources. Cela est du au fait que les travaux sont inclus dans les données

relatives aux ETP

Le déséquilibre observé dans la répartition des ressources est plus marqué pour les médicaments et les DM:

94% des ressources sont allouées aux phases d’«approvisionnement » contre 28% pour les autres achats

médicaux58%35%

6%

Répartition des ETP par type de produit acheté

Achats non médicauxPharmacieAutres achats médicaux

Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements

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Focus sur le CH public du Cotentin: La nature de la pharmacie est telle que la partie réception distribution est la plus importante en termes d’ETP

12

Analyse externe

Analyse interne des besoins

Définition de la stratégie

achat

Rédaction du DCE et publication

Analyse des offres,

sélection fournisseurs, notification

Suivi et évaluation

de performance

, suivi des consommati

ons

Liquidation, mandatement, paiement

Réception, distribution

Passation des

commandes

1 2 3 4 5 6 7 8 9

4%14% 5% 2% 6% 4%33% 30% 2%

3%12% 14% 3% 13% 4%20% 30% 1%

3,5%13% 9,5% 2,5% 9,5% 4%26,5% 30% 1,5%

Pharmacie –Médicaments

Pharmacie – DMS

Pharmacie (ensemble)

Processus achat

approvisionnement

Part des phases d’«approvisionnement»: 58%

Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements

Dont 30% pour la seule phase de réception/distribution

(le ratio monte à 33% pour les médicaments)

- Très grand nombre de références - Gestion des péremptions- Distribution nominative

- Sécurisation des produits

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Focus sur le CH de Lens: La nature des travaux/maintenance est telle que les parties analyse interne et suivi sont les plus importantes en termes d’ETP

13

Analyse externe

Analyse interne des besoins

Définition de la stratégie

achat

Suivi et évaluation

de performance

, suivi des consommati

ons

Liquidation, mandatement, paiement

Réception, distribution

Passation des

commandes

1 2 3 7 8 9

3%14% 2% 15% 8% 35%6% 7% 10%

4%18% 2% 8% 6% 33%6% 15% 8%

3,5%16% 2% 11,5% 7% 34%6% 11% 9%

Travaux

Maintenance

Moyenne

Processus achat

approvisionnement

Part des phases d’«approvisionnement»: 26%

La phase « Suivi et évaluation » qui représente en moyenne 34% des ETP alloués au processus achat-appro travaux/maintenance est la phase la plus importante

Cette proportion est 8,5 fois plus importante que pour les produits de santé au CH du Cotentin et près de 4 fois plus importante que pour les autres processus achat (CH de Lannion)

Hors périmètre du groupe - illustration

Rédaction du DCE et publication

4Analyse des

offres, sélection

fournisseurs, notification

5 6

Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements

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Sommaire

14

Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

Analyse de la situation actuelle

Bonnes Pratiques

Opportunités

Matrice enjeux-efforts

Conclusion

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Un préalable incontournable : se connaître

Savoir la structure de ses achats

Etablir sa cartographie

Faire le bilan des moyens consacrés aux différentes phases du processus

15

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L’existence d’une cartographie achat: un signe de maturité de certains établissements sur la stratégie achat

9,805

3,921

0,978

2,079

2,880

1,259

0,682

2,352

3,304

3,233

2,075

2,493

5,984

1,420

1,563

1,249

0,075

0 € 2 000 000 € 4 000 000 € 6 000 000 € 8 000 000 € 10 000 000 € 12 000 000 €

médicament

dispositifs médicaux

travaux, infrastruct. et maintenance

fournitures médicales

prestations médicales

équipements biomédicaux

informatique

achats hôteliers et logistique administrative

logistique

restauration

Energie, Eau

Intérim Médical et paramédical

Décomposition des ACHATS 2011 par famille - CH Saint-Lô et Coutances - (montant cumulé total = 45,3 M€)

fonctionnement

investissement

4 postes représentent 54% des dépenses.

Les achats de Médic. et DM représentent 30% des dépenses. (13,726M€).Les achats de travaux représentent 15% des dépenses (6,962M€).Les achats hôteliers représentent 9% des dépenses (3,601 M€).

Focus sur deux établissements: CH Saint-lô et CoutancesMoins de 25% des établissements du groupe disposent aujourd’hui d’une

cartographie achat.

Cela reste un outil, mais un

point de départ essentiel pour construire sa

stratégie achat

Il s’agit également de la première des sept étapes de la méthodologie du plan d’action achat qui permet à la direction achat de prioriser les segments stratégiques et d’orienter les analyses d’aide à la décision

Remarque

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CH St Lô seul46%

CH Coutance

s seul22%

grou-pement St Lô - Cou-

tances6%

autres groupe-ments

ré-gionaux

24%UGAP

2%

Typologie des achats CH St Lô et Coutances (2012)

17

Pour un établissement de santé, on distingue différents niveaux de processus achat en fonction des choix de mutualisation

Achat en centrale d’achat

• Processus le plus simple et court

• Peu de ressources allouées au processus

achat

Achat autonome• Processus long et

très consommateur de ressources

• Rédaction de DCE nécessaire à chaque

fois

• Permet un meilleur dialogue en interne

2% des achats

68% des achats

Achat en groupement

• Processus allégé sur les blocs « stratégie

achat » et « rédaction DCE »

• Travail en plus à faire pour le groupement =>

déplacement de la charge

30% des achats

Focus sur les CH de Saint Lô et Coutances

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Près de 19% des commandes ont un montant inférieur au coût de traitement de la commande ce qui montre un fort potentiel d’optimisation

18

0.00%

0.10%

0.20%

0.30%

0.40%

0.50%

0.60%

Dispertion des données en fonc-tion des établissements

Max: 49,5%

Min: 5%

Analyse des données des établissements

Moyenne 19%

*Source: 10 établissements

19% des commandes sont donc inférieures au coût de traitement

de la commande

Cela peut être dus à des spécificités des produits, comme les médicaments génériques ou les nombreux produits hôteliers

au coût peu élevé mais un important potentiel

d’optimisation existe par le regroupement des

commandes

81% des commandes >100€19% des

commandes <100€

Coût de traitement d’une commande = 100€ (une étude au CH de Saint Lô montre que le coût RH est de 90€)

Répartition des commandes en fonction de leur montant

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Analyse de la situation actuelle: on constate un niveau de dématérialisation très variable selon les étapes du processus

19

Analyse externe

Définition de la stratégie

achat

Rédaction du DCE

Analyse des offres,

sélection fournisseurs, notification

DCE et publication

Passation des

commandes

Réception, distribution

Liquidation, mandate-

ment

Suivi et évaluation

Analyse interne des

besoins

Paiement(trésorerie => Hélios)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Maturité dans la dématérialisation des étapes du processus

Bon niveau de dématérialisation, offre adaptée, variée et disponible

Niveau moyen de dématérialisation, quelques outils disponibles (peu adaptés ou trop peu nombreux)

Faible niveau de dématérialisation: offre très faible de logiciels ou inadaptée

• GEF McKesso

n• Business

Objects

… …• Marco• SIS…

• Epicure• Cerbere

• Newac

• GEF McKesso

n• Hospitalis• Hubwoo

PAD• G-stock• Newac

• GEF McKesso

n• Hubwoo

PAD

Hélios

• GEF McKesso

n• Hubwoo

PAD• Business

Objects

Exem

ples

Il reste encore des étapes ou des segments à faire

entrer dans les démarches de dématérialisation.

Mais certaines étapes sont par nature peu propice à la

dématérialisation, ex. définition stratégie

Les établissement n’exploitent pas à plein les

outils disponibles.

L’existence de systèmes d’information métiers facilite

l’analyse des offres, les échanges avec les fournisseurs et les

paiements.

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Les phases d’analyse des besoins et de définition de la stratégie achat sont encore insuffisamment priorisées dans nos organisations achat

• Analyse interne des

besoins

•Analyse externe

• Définition de la stratégie

achat

des segments d’achat pour lesquels un dialogue acheteur-prescripteur est organisé en

moyenne

1 2 3

des établissements ont nommés des référents achat dans les services utilisateurs pour faciliter le dialogue acheteur-prescripteur

des établissements disposent ou sont en cours d’élaboration d’une cartographie

achat

des établissements disposent de documents simplifiés d’aide à la définition des besoin

Dialogue acheteur-prescripteur

Définition des besoins

Dialogue acheteur-prescripteur

Cartographie achat

39% 25%

Moins de 2%

52%

- Réunions occasionnelles et peu organisées

- Les démarches formalisées sont souvent limitées à quelques segments

- Des comités achat internes commencent cependant à émerger

- Démarche émergente, peu d’établissements disposent d’une cartographie complète

- La vision budgétaire prédomine encore même dans les directions achat

des segments d’achat font l’objet d’une analyse systématique du marché fournisseur (sourçage, loi de

Pareto, analyse de la valeur,…)

Etude du marché fournisseur

Moins de 10%

Source: échantillon d’établissements 20

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Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Des marges de progrès importantes existent sur les phases d’exécution--approvisionnement notamment concernant l’organisation des commandes

•Rédaction du DCE

• Analyse des offres

•/notification

• Passation des

commandes

•Réception -

distribution

des établissement utilisent un logiciel d’aide à la rédaction du DCE et au

choix des fournisseurs (EPICURE/Marco/SIS,…)

4 5 6

des commandes des établissements sont passées par fax ou par courrier

Points de livraison en moyenne dans les établissements

Rédaction du DCE, notification/choix

Organisation logistique

Commandes

57%

93%

2,5- Les établissements utilisent peu les

facultés ouvertes par les logiciels de GEF pour l’automatisation des commandes

- Les commandes de médicaments/DM sont toutefois plus avancées dans ce domaine

- Il existe souvent un point de livraison distinct pour les produits non médicaux et les produits de santé (médicaments/DM)

- La centralisation des magasins est plus fréquente dans les CHU et grands établissements

des établissements ont mis en place la signature électronique des marchés

Signature électronique

Moins de 2%

7

Source: échantillon d’établissements 21

Page 22: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Parmi les points forts constatés, la sécurité juridique et les délais de paiement En revanche le suivi de la performance reste une préoccupation

des établissements déclarent mesurer leurs gains sur achat

des paiements font l’objet d’intérêts moratoires (supérieurs à 50 jours)

Mesure des gainsDélais de paiement

Moins de 1%14%

- Lorsque les gains sur achat sont calculés, ils ne le sont que sur moins de 20% des segments

- Les directions achat qui ont mis en place une démarche systématique de mesure des gains sur tout le périmètre achat sont marginaux

des mandats sont rejetés par la trésorerie

Liquidation-mandatement

Moins de 2%

des marchés sont déclarés infructueux ou sans suite à l’issue d’une première

mise en concurrence

Marchés infructueux

3,5%

des marchés donnent lieu à des contentieux et le nombre de

condamnations est encore plus faible

Sécurité juridique 0,42%

• Liquidation:

• mandateme

nt

• Paiement

• Suivi et

évaluation

8 9 10

Source: échantillon d’établissements 22

Page 23: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Les moyens humains sont concentrés sur les phases approvisionnement

Les phases d’analyse des besoins et de définition de la stratégie achat sont encore insuffisamment priorisées dans nos

organisations achat

Des marges de progrès importantes existent sur les phases d’exécution-approvisionnement notamment concernant

l’organisation des commandes

Parmi les points forts constatés, la sécurité juridique et les délais de paiement

En revanche le suivi de la performance reste une préoccupation

niveau de dématérialisation très variable selon les étapes du processus

La situation actuelle : les constats majeurs

23

Page 24: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Sommaire

24

Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

Analyse de la situation actuelle

Bonnes Pratiques

Opportunités

Matrice enjeux-efforts

Conclusion

Page 25: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 25

Optimisation de la gestion des stocks et de la distribution

I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement

Page 26: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 26

BP1: Le gestion des stocks dans les services par le magasin au CH de Guingamp a permis d’économiser 0,5 ETP d’aide soignants et 0,5 ETP d’infirmiers

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Les infirmiers et aides soignants n’interviennent plus dans le processus (gain évalué pour l’établissement : 0,5 ETP AS et 0,5 ETP infirmière)

• Organisation à moyen constant pour le magasin • Le « flashcode » permet d’éviter les erreurs de recensement des

produits• Les lieux de stockage sont rangés et il n’y a plus de rupture de stocks• La fonction logistique est mieux considérée par les soignants• Il n’y a plus de péremption de produits

• Mise en place du logiciel Newac pour la gestion des stocks ( fonctionnant sur wifi et flashcodes permettant le recensement et la préparation des commandes en une seule fois)

• Une dotation de 15 jours est calculée en tenant compte des pics de consommation,

• Les produits sont en stock dans les unités et le magasin approvisionne et range les produits tous les 15 jours (complémentation de dotation)

• Les dotations sont réévaluées en fonction de l’activé

• Achats logistique

• Personnel des unités

• Service logistique

• Périmètre: produits d’entretien, usage unique… • difficultés des soignants pour évaluer et transmettre les besoins au magasin• les locaux de stockage dans les services ne sont pas gérés ni optimisés (surstock, Péremption…)• Intervention des magasins, des infirmiers et des aide soignants dans le processus

Acteurs impliqués

10 % de baisse de

consommation soit – 28 000 €

Effet de levier sur gains achat

Page 27: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 27

BP2: La mise en place du logiciel Gstock pour gestion des produits du laboratoire au CH de Guingamp a permis un gain de temps et une meilleure traçabilité des produits

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Mise en conformité du laboratoire pour la certification

• Les commandes sont saisies directement par le labo

• Traçabilité complète des produits de laboratoires

• Gain de temps pour l’agent du Service achats

• Mise en place du logiciel Gstock

• Le logiciel Gstock permet au laboratoire de passer directement ses commandes auprès des fournisseurs via l’interface Diadirect, suivi des lots et des péremptions.

• Les lots sont réceptionnés grâce aux informations transmises par les fournisseurs

• Laboratoires

• Services informatiques

• Services achats

• Périmètre: fournitures de produits laboratoires• Les commandes étaient saisies par un agent du service achat suite à la demande du labo par

fax ou e-mail• Traçabilité des lots et des péremptions manuels avec risque d’erreurs

Acteurs impliqués

Page 28: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

• Périmètre : Fournitures ateliers (Achats stockés - compte 602)• Il y avait double saisie au niveau du magasin et de la cellule administrative• Pertes dues au changement de machine car mauvaise gestion des stocks

BP3: La commande automatique des fournitures ateliers via le logiciel GEF (de Mc KESSON) a permis à L’EPSM-AL de fluidifier leur gestion et diminuer les stocks

28

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• On passe d’un montant de 120,5K€ à un montant de 95K pour les fournitures d’atelier

• Suppression de la double saisie: gain évalué à une heure par jour en temps agent

• Moins de pertes lors du changement de machine car meilleure gestion des stocks

• Plus d’oublis de commandes

• Nécessité de bien connaître les produits (montant, conditionnement) et les habitudes des fournisseurs (délais de livraison), afin de définir judicieusement la liste des produits concernés ainsi que le seuil minimal de stock par produit.

• Seuil des stocks défini à 90 jours et choix du mode de réapprovisionnement le plus adapté parmi ceux proposés par GEF: «seuil manuel» pour grouper les commandes.

• L'engagement sur les délais de livraison est un des critères d'examen des offres (5 pts)

• Mise en alerte automatique: la commande est générée une fois par semaine tous les vendredis matin pour une livraison dans les 48H ouvrables et la validation de la commande en fonction du montant de la commande par la cellule admin. puis édition du bon qui sera adressé par fax ou mail

• La réception s'effectue au magasin des ateliers et la distribution se fait à la demande des ateliers

• Réajustement des seuils progressifs afin d'atteindre le seuil optimal en fonction des contraintes. Le principe est de conserver, en magasin, l'équivalent de 1 à 2 mois de stock selon le produit.

• Directeur des travaux et du

patrimoine

• Direction des affaires

financières

• magasinier

• Cellule admin.

Acteurs impliqués

Gains de 25,5 K€

Effet de levier sur gains achat

Page 29: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 29

Dématérialisation de la commande interne et fournisseur

I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement

Page 30: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 30

BP4: La dématérialisation des achats de réactifs de laboratoire au CH public du Cotentin optimise l’organisation tout en produisant des gains achat.

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Gains de temps.• Gestion dynamique des stocks et des commandes : fréquence des

commandes, bon de livraison électronique, traçabilité des produits, gestion des dates de péremption, historique.

• Maîtrise des budgets.• Anticipe la déconcentration de gestion dans le cadre de la mise en place

de pôles.

Estimation1,5 % du périmètre

Effet de levier sur gains achat

• Saisie d’un catalogue commun (produits, prix, marchés) : SAPANET (logiciel qualité du service de biologie) et GEF ont les mêmes informations.

• Envoi des commandes sur le portail de passation du GIE DIAGDIRECT, interfacé avec les fournisseurs du service de biologie.

• Bon de livraison (n° de lot, date péremption) dématérialisé.• Implémentation automatique de la commande dans GEF.• Liquidation de la facture faite par le service économique.

• labo de biologie

• service éco.• service Informatique

• GIE

• Double saisie des commandes : service de biologie et service économique.• Temps perdu lors de la transmission des documents entre les 2 services.• Risque d’erreur, de commande tardive, de rupture de stock.

Acteurs impliqués

sapanet

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BP5: La décentralisation des commandes, des livraisons et délégation de budgets de service sur les fournitures de bureau, papier et consommables informatiques aux CH de Saint-Lô et Coutances pour un temps dégagé de 0,5 ETP

31

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Temps administratif dégagé• Suppression du papier sur toute la chaine d’appro• Suppression d’un magasin (Temps magasinier dégagé (0,3 ETP))• Création d’un service reprographie centralisé intersite• Simplification de la liquidation: une simple facture mensuelle

Effet de levier sur gain achat: 20% sur le périmètre

• Définition d’un nouveau processus de commande, dématérialisée, avec les tâches à faible valeur ajoutée externalisées (livraison dans les services)

• Mise en place d’une délégation de budget par service

• Association des acheteurs au processus achat

• Définition d ’un catalogue restreint par service

• Formation des utilisateurs

• Services achats

• Magasin

• Finances

• Tous les services

demandeurs

• Périmètre: Fournitures de bureau, consommables informatique et papier• Temps de gestion important • Produits nombreux pour un enjeu modeste• Circuits logistiques complexes• Circuit interne entièrement sur papier

Acteurs impliqués

Effet de levier sur gains achat

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BP6: La dématérialisation de la demande des services aux CH de Saint-Lô et Coutances a permis des économies de temps et de papier et a fluidifié le processus

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Evite des déplacements de personnel gain de temps• Economie de papier• Sécurise la traçabilité des demandes • Sécurise les sorties de stock et gain de temps pour le magasinier • Adaptation quotidienne de la fourniture de prestations internes (type blanchisserie) à l’activité

réelle du service

• Mise en place d’un module « demande de service » afin de dématérialiser les demande d’approvisionnement des services

• Mise à disposition de l’outil pour les services afin de leur éviter les impressions et ressaisies (Plan de formation individualisé par service, formation des utilisateurs pour leur permettre de maitriser l’outil, création de catalogues personnalisés)

• Service achats

• Tous les services

demandeurs

• Pharmacie

• Blanchisserie

• Périmètre: Produits stockés en magasin en premier lieu, mais aussi prestations logistiques internes (type blanchisserie)• Le personnel de soin venait déposer ses commandes en magasin• Tout se faisait en version papier avec les risques que cela comporte (traçabilité etc.)• Les services n’avaient pas forcément connaissance de leur consommation, des prix unitaires

etc.Acteurs

impliqués

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BP7: La mise en place d’une plateforme d’achat/approvisionnement dématérialisée a permis au CH de Lens d’économiser 3 ETP tout en réalisant des économies

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• 5 approvisionneurs achats généraux, biomédicaux, travaux, NTIC 3 ETP économisés

• Fort accompagnement au changement des méthodes de travail « sans papier »

• Plus de papier utilisé• Liquidation facilitée par le système même si traitement manuel des rejets

et litiges

5 % d’économies par la mise en

place des délégations budgétaires

Effet de levier sur gains achat

• Mise en place de la plateforme de commande internet PAD Ebuy7 ainsi que le module de reporting (MAJ de la BDD des catalogues produits nécessaire)

• Le service demandeur effectue une précommande sur catalogues électroniques, validée par les approvisionneurs en commande, le tout sur la plateforme

• Les magasiniers ou les services (livraisons on-desk) effectuent la réception de la commande sur la plateforme PAD

• Le fournisseur envoie une facture électronique ou papier) qui est rapprochée automatiquement avec émission d’un flux de liquidation automatisé dans la GEF

• Reporting et analyse d’activité sur le périmètre dématérialisé

• Acheteurs et approvisionne

urs• Demandeurs • Magasiniers

• Services réceptionnaire

s• Fournisseurs• Contrôleur de

gestion achat

• Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS (11M€ hors investissement) peut être étendu à l’intégralité des domaines d’achats (labos,pharmas)

• 8 approvisionneurs achats généraux, biomédicaux, travaux, NTIC• Toute la phase approvisionnement se faisait en version papier

Acteurs impliqués

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Utilisation d’outils pratiques d’aide à la rédaction et à la passation

I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement

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BP8: La mise en place d’un guide de procédure interne pour les marchés MAPA à l’EPSM-AL a permis un gain de temps de gestion et une réduction des délais de travaux

35

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Gain de temps au niveau de certaines étapes de la procédure (publicité, élaboration du DCE)

• Gain de temps au niveau des délais donc gains financiers surtout en matière de travaux

• Décision plus rapide

• Un guide des marchés à procédures adaptées (MAPA), interne à l'EPSM de l'agglomération lilloise, en collaboration avec l'ex DGCCRF, a été rédigé pour préciser les modalités de recours à ce type de marchés au sein de l'établissement.

• Ce guide contient: les seuils, la publicité adaptée, le délai minimum de réponse, la forme du dossier de consultation, le contenu de l’offre de chaque consultant mais aussi du dossier de marche

• Pour cela des seuils ont été fixés au plus près des besoins et les délais réduits au maximum du raisonnable.

• Service Achats

• ex DGCCRF

• Périmètre : fournitures et services (art.29 du CMP) dont le montant est inférieur à 200.000 € HT, services (art.30 du CMP), travaux dont le montant est inférieur à 5.000.000 € HT

• Procédures pas toujours claires pour les acheteurs, des questions pouvaient apparaitre en particulier sur les documents nécessaires ou sur le formalisme

Acteurs impliqués

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BP9: La prise en compte des critères de développement durable dans les procédures d’appel d’offres

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Résultat : d’abord, un gain de performance environnementale et sociale pour les achats dans le respect des obligations du CMP.

• Exemples : objets de marché DD : sièges éco-conçus, papier éco-responsable ; Spécifications techniques dans les CCTP : % de matériaux recyclables, % de personnes en insertion ; Critères d’évaluation DD : performance énergétique, emballages, labels.

L’objectif est d’abord de réaliser un gain qualitatif

dans le respect des obligations du CMP

Effet de levier sur gains achat

• Trois axes : objet du marché intégrant la notion de développement durable, spécifications techniques, critère valorisant le DD. A moduler en fonction de la maturité de chaque marché

• Rechercher le double bénéfice : économique et respect DD (la massification peut absorber la différence entre un produit ordinaire et un produit « DD »)

• Point d’attention : vérifier si l’UGAP ou les groupements ne présentent pas une offre qui permette de respecter les critères de développement durable tout en restant pertinent économiquement.

• Services éco• Cellule

Marchés• Services

Techniques• Service Informatique

• Périmètre : les offres éligibles à la mutualisation des procédures et à la massification des achats

• Etape-clé du processus : définition de la stratégie d’achat• Etapes impactées : phase de procédure (rédaction du DCE, publication et dépouillement)• Rappel : la prise en compte du développement durable dans les AO n’est pas une option

mais une obligation (Art. 5 du CMP).Acteurs

impliqués

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BP10: L’utilisation du Logiciel Epicure pour l’ensemble des marchés de fournitures au CH de Guingamp a permis de dégager un temps pharmacien important

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Exemple : Pour le dépouillement et le recueil des offres orthopédie, on passe de deux semaines de temps pharmacien à 1,5 journée de temps d’adjoint administratif

• Pharmacien uniquement sollicité pour la partie technique de l’appel d’offres ( gain de temps pour l’analyse)

• Dégager du temps sur la phase 4 et 5 du processus achat permet de redéployer du temps vers des phases à plus forte valeur ajoutée

• Mise en place du logiciel EPICURE• Possibilité, pour l’analyse des besoins, de reprendre l’historique des consommations automatiquement de la GEF • Rédaction du catalogue des besoins dans Epicure• Intégration des offres dématérialisées, classement des offres

automatiques avec tableau complet, notation et sélection des fournisseurs retenus publipostage et édition des rapports d’attribution

• Réintégration des prix marché dans la GEF automatiquement• Pour le suivi et évaluation EPICURE propose un historique des

marchés précédents à chaque campagne pour comparatif des prix.

• Acheteurs

• Service informatique

• Prescripteur

• Prescripteur technique

• Périmètre: Médicament, Dispositifs médicaux, Alimentation, produits d’entretien etc.• Perte de temps pour l’évaluation des besoins • Saisie des offres papiers des fournisseurs dans un tableur (perte de temps, risque d’erreurs)• Perte de temps des professionnels pour l’analyse des offres • Ex : 2 semaines de pharmacien pour le dépouillement et le recueil des offres orthopédie

Acteurs impliqués

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BP11: L’utilisation de la signature électronique dans le processus achat à l’UGAP a permis de renforcer la sécurité et la contrôle

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Maitrise de l’intégrité des documents et renforce la sécurité de la procédure• Disponibilité des documents de marché pour l’ensemble des utilisateurs autorisés (facilite la consultation et le contrôle lors du règlement, facilite la gestion de l’archivage)• Sur la facturation, permet de contrôler facilement les étapes de contrôle et de rapprochement

commande/facture• Allège le processus de facturation chez les fournisseurs (donc gain potentiel dans les prix)

• Il s’agit d’un véritable projet (pas seulement informatique !)• Mise en place d’un certificat électronique et un outil de signature• Signature et dépôt sur une plateforme accréditée (par exemple PLACE)• Le certificat électronique peut servir à signer d’autres documents de

gestion• Facteur de succès : Accompagnement du changement dans les équipes

pour passer au « sans papier »• Nécessite la mise en œuvre d’outils de gestion des marchés

dématérialisés et de workflow pour en suivre la circulation pendant la phase de constitution.

• Pour la facturation, associée à une facture dématérialisée, allège le traitement des factures et diminue les délais de règlement (facilite la trésorerie des PME)

• Acheteurs

• Cellule marchés

• Fournisseurs

• Contrôleur de gestion achat

• Périmètre : la signature électronique appliquée aux marchés publics mais aussi à la facturation.

• Il est important d’identifier le signataire, son accréditation et de garantir l’intégrité du document.

• L’utilisation de la signature électronique se répand pour les procédures (mais aussi pour la facturation, en particulier chez certains fournisseurs). Depuis le 1er janvier 2012, le pouvoir adjudicateur ne peut plus refuser de recevoir les documents des candidats par voie électronique pour les marchés dont le montant est supérieur ou égal à 90 000 € HT.

Acteurs impliqués

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Utilisation de l’accord-cadre comme outil de simplification du processus achat

I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement

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BP12: L’utilisation de l’accord cadre multi attributaire pour le marché des fruits et légumes frais a permis au CH de Lannion a permis de mieux travailler l’analyse externe

40

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Réactivité fortement améliorée face à tous les changements• Couverture et conformité maximales du point de vue juridique • Définition des besoins pluriannuelle qui suppose un renforcement de

l’analyse interne et externe • Stimulation continue de la concurrence• La fiabilité des livraison et la conformité des produits sont améliorés• Cette technique a pour intérêt de correspondre au mode de travail des

fournisseurs de fruits et de légumes

• Organisation d’un groupement de commande de 7 établissement pour la passation de l’Accord cadre avec élaboration commune d’un état des besoins contenu sur deux feuilles A4 en conciliant précision et ouverture

• Sélection de trois fournisseurs pour leur inclusion dans l’accord cadre pour une durée de trois ans (prise en compte des exigences sur la qualité des locaux et des circuits et sur la capacité des fournisseurs à maintenir leur niveau de prestation)

• Visite des établissements de candidats pour l’accord cadre et pour les marchés subséquents attribution au meilleur montant de chaque commande

• Signature d’un MS rapide (avant 11 heures)• Elaboration des fiches de non conformité

• Responsables restauration

• Coordonnateu

r du groupement

de commande

• Périmètre : Fruits et légumes frais• Chacun des 7 établissement achetait les fruits et légumes de manière autonome et de

manière bien moins efficace• La livraison des fruits et légumes et parfois même leur qualité pouvait s’avérer problématique

Acteurs impliqués

Gain de 13% la première année de mis en place

pour ces produits

Effet de levier sur gains achat

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Mise en place de la carte achat

I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement

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BP13: La mise en place de la carte achat au CH de Lannion a permis de libérer du temps de gestion mais aussi de fluidifier le processus achat et responsabiliser les équipes

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Quasi mi temps libéré de la gestion des fournitures de bureau et gardé pour une meilleure organisation du magasin

• Plus de gestion des stocks de ces fournitures, moins de pertes et de péremptions

• Respect des enveloppes et moyenne des commandes très raisonnable : 143€• Visibilité et responsabilité pour l’usage d’une enveloppe précise• Prémices des dotations aux pôles• Part des dépenses de FDB traitée par la carte achat est passée de 45% en

2010 à 33% en 2013 volonté de réduire le champ de ce marché aux produits très courants car parfois il y a risque de sur qualité.

Gains observés

de 16% en moyenne

• Elaboration d’un catalogue des produits les plus consommés sur la base de l’historique des consommations

• Recherche des fournisseurs pratiquant l’exécution des marchés avec carte d’achat

• Consultation réservée à ces fournisseurs (inclure les produits basiques et garder le moyen de consultations pour le besoin spécifique)

• Analyse technique sur la base des produits à plus forte valeur (80/20)• Passation des commandes en ligne par le porteur de carte dans le cadre d’une

enveloppe trimestrielle limitative• Etat mensuel adressé par organisme émetteur de carte et paiement sur cette

base• Mise en place d’un suivi mensuel, semestriel et annuel

• Service éco

• Cadre•

Porteurs de carte

• Magasin

• TPG

• Périmètre: Fournitures de bureau• Peu de temps passé dans les phases amont du processus• Transmission et études des demandes des services sans support ni méthode de contrôle ni

d’appréciation• Encombrement important, gestion erratique des stocks

Acteurs impliqués

Effet de levier sur

gains achat

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Renforcement de l'analyse interne et externe

II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus

Page 44: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

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BP14: La MEP d’un comité logistique a permis au CH de Guingamp de mieux définir son besoin et de réduire son temps de rédaction du DCE en fluidifiant la communication

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Pas de pertes de temps pour réaliser ensuite les achats ou les cahiers des charges • Permet de supprimer les tableaux de recensements précédemment envoyer par le SAA (gain

de temps pour les acheteurs afin de préparer les marchés ou les demandes d’achats ou bien encore la programmation des travaux)

• Les demandes sont plus précises• Améliore le dialogue prescripteur-acheteurs

• Mise en place d’un comité logistique composé des acteurs cités à droite• Le comité logistique rencontre tous les semestres les cadres sup et les

cadres (par pôle) afin de recenser les demandes relatives au périmètre (rencontres de deux ou trois heures)

• Analyse en direct des besoins, pas de saisie par les services de soins des demandes, elles sont recensées lors de ces réunions grâce à un ordinateur potable

• Ces échanges permettent une programmation pluri annuelles des achats et des travaux et facilitent la rédaction des cahiers des charges

• Responsable des achats

• Responsable informatique

• Ingénieur Travaux

• Responsable du service intérieur

• Cadres de pôle

• Périmètre: définition des besoins pour l’équipement non médical, les travaux et l’informatique• Les services de soins saisissaient les demandes d’équipements sur un tableur qui était

envoyé au SAA. • Les demandes souvent imprécises obligeaient les acheteurs à des échanges longs et

compliqués avec les services afin de pouvoir effectuer l’achat le plus juste possible.• Il n’y avait pas de coordination pour les travaux ou l’informatique, c’était fait au fil de l’eau.

Acteurs impliqués

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BP15: En amont du lancement, la mise en place systématique d’une fiche de synthèse par marché a permis d’optimiser la stratégie d’achat au CH de Lens

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Gain de temps• Renforcement des phases amont (analyse interne/ externe et stratégie achat) pour: - Capitaliser sur la durée d’un marché- Prioriser les points clé de la stratégie achat en amont- Améliorer l’efficacité du marché

• Mise en place d’une « fiche de lancement marché » par le coordinateur récapitulant les informations importantes relevées pendant le processus amont à la rédaction du cahier des charges à destination des acheteurs.

• Doit servir de support aux échanges entre le coordonnateur et les acheteurs

• Détail du contenu de la fiche:- Nature du marché (durée, montant, révision de prix…)- Informations fournisseur (code, adresse, téléphone…)- Contact fournisseur et contact GCS- Détail des produits (Code produits conditionnement, quantité minimale…)- Catalogue et remise- Infos livraison (montant min, délai livraison, frais de port, pénalités…)- Maintenance (délai, type d’intervention, pénalités…) et garanties- Escompte et pièces jointes

• Acheteurs et approvisionne

ur

• Coordinateur achats

• Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS

• Analyses internes et externes très rapides, voire sommaires• Peu de capitalisation de l’expérience dans la durée du marché• Procédures parfois gérées dans l’urgence

Acteurs impliqués

Page 46: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

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BP16: Le benchmarking et le sourcing permettent de repenser le besoin et d’apprécier la marge de manœuvre disponible en termes de négociation

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Rencontrer les fournisseurs en amont de la procédure de lancement de l’achat (le partenaire en cours et les candidats non retenus de la consultation précédente)

Connaitre l’étendue de leur offre par rapport au besoin Apprécier leur positionnement en matière de « développement durable » Obtenir des offres valorisées, les discuter avant lancement de la consultation

surtout s’il s’agit de procédures n’autorisant pas la négociation.• Obtenir des infos sur les prix obtenus par d’autres établissements, et sur la façon

dont les achats ont été organisés (définition du besoin, critères de jugements des offres, procédures utilisées, difficultés rencontrées au moment de l’analyse des offres)

• Acheteurs /

Prescripteurs

• Habitude de « copier coller » de dossiers de marché au moment des relances de consultation, avec une actualisation des besoins se limitant souvent à l’aspect quantitatif,

• Difficulté à apprécier le « juste prix »,• A l’analyse des offres, certains critères de jugement se révèlent peu pertinents et difficiles à noter,• Risque de mise en concurrence tronquée: des offres irrégulières car présentant un ou des produits

non conformes,• Pas de stratégie achat,

Acteurs impliqués

• Stratégie d’achat définie et mise en place Allotissement effectué en vue de la réalisation d’une véritable concurrence Opportunité d’intégrer de nouveaux produits à travers des options facultatives et/ou

obligatoires plutôt que dans l’offre de base (permet d’élargir le choix et la concurrence) Cahier des charges techniques adapté

• La connaissance des fourchettes de prix donne une indication sur la marge de manœuvre financière pour les procédures d’achats autorisant la négociation,

• Rédaction DCE facilitée

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Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 47

BP16: Le benchmarking et le sourcing permettent de repenser le besoin et d’apprécier la marge de manœuvre disponible en termes de négociation

Périmètre

• Alimentation (CH de Beaune) Introduction de critères de jugement des offres différenciés en fonction des lots (12 barèmes

différents en fonction des lots) Décision de ne pas reconduire les marchés de fruits et légumes frais et de Viande fraiche pour

les relancer sous forme d’accords cadres. Gains attendus: prix et qualité des produits

• Linge hôtelier à usage unique,(CH de Beaune) Après discussion avec les fournisseurs, précisions apportées dans les caractéristiques

techniques des articles demandés (texture et grammage revus en fonction des conditions d’utilisation) Gain d’achats réalisé 30% annuel (4 900 € HT)

• Lits MCO (CH de Beaune) Au terme de rencontres avec des fournisseurs, la décision a été prise de ne pas recourir à une

centrale d’achat pour le renouvellement du parc de lits hospitaliers (gains réalisés 40 000€ HT)

• Produits pharmaceutiques (EPSM Quimper) A l’issue de l’analyse comparative entre les groupements de Morlaix, Brest et Vannes, la

décision a été prise de passer dans le groupement de Brest. Gain réalisé 4% annuel (7 700€ HT)

• Matériel d’entretien (EPSM Quimper) Le renouvellement du marché de groupement de commandes a permis un gain d’achat pour

l’EPSM sur 2 lots (balais rasants/bandeaux et vitrerie) . Gain réalisé 6% (2 600€ TTC)

Page 48: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

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Renforcement du suivi et de l'évaluation des marchés

II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus

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BP17: La MEP d’un processus d’évaluation continue de l’exécution des marchés permet aux CH de Saint-Lô et Coutances d’engager des démarche de progrès avec les fournisseurs et d’acquérir des connaissances pour les futurs marchés

49

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Permet de s’assurer de la bonne exécution des marchés, de suivre les pénalités ou compensations dues et initier des plans de progrès avec les fournisseurs

• Les services sont accompagnés après la mise en œuvre des marchés

• Instauration d’un dialogue continu avec les fournisseurs

• Meilleures connaissances des points d’attention pour le renouvellement des marchés

• Elaboration d’une procédure d’évaluation et des outils à mettre à la disposition des services

• Désignation d’un référent

• Le référent suivi exécution des marchés est en charge de collecter, de synthétiser et d’alerter pour mise en œuvre des plans de progrès

• Utilisation de la base de données acquises pour élaborer nouveau marché

• Référent désigné au

sein du service Achats

• Direction achats

• Utilisateurs

• Gestionnaire achats

concerné

• Périmètre : initié au laboratoire, vocation à s’étendre au secteur biomédical dans un premier temps

• Très peu de suivi institutionnalisé au sein des deux CH• Peu de pénalités appliquées• Peu de capitalisation des connaissances acquises lors du marché

Acteurs impliqués

Page 50: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 50

BP18: La mise en place de fiches A4 récapitulant les particularités d’un marché a permis au CH de Lens de gagner du temps en passant les commandes et d’éviter les erreurs

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Gain de temps• A permis d’évier les erreurs lors de l’exécution

• Mise en place d’une fiche de liaison caractéristiques d’un marché, récapitulant toutes les particularités d’un marché sur un format A4

• Document synthétique de référence permettant de: - vérifier rapidement les conditions prévues aux marchés - joindre l’interlocuteur chez le fournisseur• Elles sont rédigées (et amandées lors des révisions de prix et avenants)

par les acheteurs• Elles sont ensuite classées par portefeuille achat et n° de marché dans

des classeurs à disposition de toute personne ayant besoin de l’information

• Lors de la passation des commandes elles sont consultées

• Acheteurs et approvisionne

ur

• Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS (11M€ hors investissement)

• Perte de temps dans la passation des commandes • Erreurs lors de l’exécution (délais, tarifs, pénalités…)

Acteurs impliqués

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Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 51

Renforcement de la stratégie achat

II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus

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BP19: Le recours aux groupements d’achat et/ou à l’UGAP permet de simplifier le processus achat et donc rediriger du temps administratif vers des fonctions achat

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Gains en charge sur la procédure et redéploiement possible sur l’exécution

• Simplification sur la passation des commandes• Disponibilité immédiate de l’offre (pas de délai de procédure)• Connaissance a priori des caractéristiques des produits disponibles• Sécurité juridique : pas de risque de recours, de multi-attribution, ni de

problèmes de nomenclatures.

Estimation5 à 10 % de gains achat.

28 M€ (soit 6,8% en moyenne) par l’UGAP en 2013

• Après l’analyse interne et externe des besoins, vérifier si l’offre disponible par les groupements ou par l’UGAP permet de répondre au besoin identifié

• Mettre en œuvre une convention avec la centrale d’achats pour optimiser les gains en fonction des différents domaines de produits

• Vérifier la pertinence économique et fonctionnelle de ces offres, soit en faisant établir des devis, soit en consultant les offres sur les sites internet (Ugap.fr par exemple)

• En cas de recours aux groupements ou à l’UGAP, étudier l’opportunité de redéployer les ressources notamment vers le suivi de l’exécution

• Services éco• Cellule

Marchés• Services

Techniques• Service Informatique• Service

BioMédical

• Périmètre : les offres éligibles à la mutualisation des procédures et à la massification des achats

• Etape-clé du processus : définition de la stratégie d’achat• Etapes impactées : phase de procédure (rédaction du DCE et publication, passation des

commandes)

Acteurs impliqués

52

Effet de levier sur gains achat

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Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 53

BP20: Le travail sur la stratégie achat menant au choix d’un coût forfait aux CH de Saint-Lô et Coutances a permis un gain de temps important sur l’« approvisionnement »

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Le renforcement de l’analyse interne et externe permet d’améliorer la performance de l’achat et libérer du temps sur les phases « appro »

• Le fournisseur apprécie le choix du coût forfait (engagement de long terme) et le CH également (modèle éco qui finance l’investissement et permet de ne plus financer les stocks)

• La pharmacie ne passe plus les commandes• Le fournisseur livre directement dans les locaux de la dialyse • Le magasin de la pharma n’a plus à recevoir et distribuer ces

commandes• La liquidation est simplifiée: une seule facture mensuelle qui reflète

l’activité du service fidèlement (nombre de séances*coût unitaire forfaitaire)

50K€ par an ainsi que 60K€ de

consommables

• Rencontre fournisseurs afin d’évaluer l’offre commerciale émergente d’un coût forfaitaire  « séance de dialyse » pour la mise à disposition des DM consommables et générateurs de dialyse

• Rencontre des services et des médecins pour rechercher • l’adhésion à ce modèle et définir un « package » de DM et en particulier :

- Le % de reins inclus dans le marché qui seront donc captifs. - Isoler le prix du rein hors package

• Services achats

• PH du service• Cadres

• Pharmaciens• Responsables

achats

• Périmètre: DM de dialyse (matériel biomédical – générateur de dialyse- et consommables dont dialyseur)

• La pharmacie passe les commandes de DM dialyse et gère leur distribution dans les services• Liquidation complexe avec des factures parfois éloignées de la réalité de l’activité du service • Le CH finance les stocks• Parc matériel ancien

Acteurs impliqués

Effet de levier sur gains achat

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Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 54

BP21: Le renforcement de l’analyse interne/externe et la MEP d’un stock déporté et aux CH de Saint-Lô et Coutances ont permis de gagner un temps considérable

Résultats sur le processus achat

Constat de départ

Plan d’action

• Augmentation du temps passé à l’analyse interne des besoins avec une implication de tous les acteurs de la chaine : Une sensibilisation des équipes de soins aux coûts, une meilleure évaluation des besoins

• Augmentation du temps passé à l’analyse externe pour optimiser les conditions du marché : une ouverture à la concurrence réussie : deux nouveaux fournisseurs retenus

• Diminution de la sur qualité

Effet de levier: 50% de la

dépense sur ce type de matelas

• Création d’un groupe de travail avec des cadres référents de pôle et médecins référents de la problématique (plaie et escarres)

• Analyse externe développée avec sourcing et rencontres fournisseurs

• Rédaction d’un cahier des clauses particulières en concertation (accord du groupe de travail nécessaire) axé sur deux facteurs d’économie : Un allotissement qui permet de s’affranchir du fournisseur leader sur

l’un des segments de produit Une offre variante qui s’exonère en grande partie des coûts logistiques

• Service Achats

• Services de soins et

praticiens

• Magasin

• Fournisseur

• Périmètre: location de support thérapeutique anti escarre• Analyse externe : un fournisseur leader très implanté• Des tarifs supérieurs aux prix du marché• Une demande médicale croissante, une dépense multipliée par deux en trois ans

Acteurs impliqués

Effet de levier sur gains achat

Page 55: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Sommaire

55

Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

Analyse de la situation actuelle

Bonnes Pratiques

Opportunités

Matrice enjeux-efforts

Conclusion

Page 56: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Identification de huit familles d’opportunités

Optimisation de la gestion des stocks et de la distribution

Dématérialisation de le commande interne et fournisseur

Utilisation d'outils pratiques d'aide à la rédaction et à la passation

Utilisation de l’accord-cadre comme outil de simplification du processus

achat

Mise en place de la carte achat Renforcement de l'analyse interne et externe

Renforcement de la stratégie achat Renforcement du suivi et de l'évaluation

1 2

3 4

5 6

7 8

Opportunités relatives au renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus

Opportunités relatives à la simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement du processus 56

Page 57: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Synthèse des opportunités: Simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement du processus

57

Numéro opportunité Intitulé BP Opportunité retenue (possibilité

de regrouper des BP)Gain sur le processus HA

(faible/ moyen/ fort)

Part du périmètre (= nbr

d’étapes concernées)

ES éligibles (en %)

Bilan des enjeux (échelle de 1 à 5)

Effort (échelle de 1 à 5)

1

Commande par les services avec livraisons directes

Optimisation de la gestion des stocks et de la distribution fort 4 90% 4 2Gestion des stocks dans les services

par le magasin

Automatisation des commandes pour les ateliers

2

Dématérialisation de la demande des services

Dématérialisation de le commande interne et fournisseur fort 3 80% 5 4

Commande en ligne labo pharmacie

Dématérialisation de la chaîne de traitement des commandes et des

factures

3

Utilisation d'un logiciel d'échange pour le recueil des besoins, analyser les offres

et le transferts des résultats

Utilisation d'outils pratiques d'aide à la rédaction et à la passation fort 3 70% 3 2

Guides de procédures internes

Mise en place de la signature électronique

Intégration des perspectives DD

4 Intérêt de l'accord cadres (ex. fruits et légumes)

Utilisation de l’accord-cadre comme outil de simplification du processus

achatmoyen 4 70% 2 1

5 Mise en place de la carte achat pour les fournitures de bureau Mise en place de la carte achat moyen 6 90% 2 3

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Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Synthèse des opportunités: Renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus

58

Numéro opportunité Intitulé BP

Opportunité retenue (possibilité de regrouper des

BP)Gain sur le processus HA

(faible/ moyen/ fort)

Part du périmètre (=

étapes concernées)

ES éligibles (en %)

Bilan des enjeux (échelle de 1 à 5)

Effort (échelle de 1 à 5)

6

Création de comités logistiques

Renforcement de l'analyse interne et externe fort 5 60% 4 2Prospection, veille et relation

fournisseur

Fiche de lancement de marché

7

Mise en place d’une démarche pluriprofessionnelle et d’une stratégie

d’achat concertée (ex: matelas thérapeutiques)

Renforcement de la stratégie achat fort 4 100% 4 3

Arbitrer entre coût global et coût forfait. (Choix d’un coût forfait

(fournitures des DM de dialyse + générateurs)

Vérifier les offres disponibles sur les centrales d'achat et leur pertinence

8

Mise en place d’une fiche type de suivi du marché

Renforcement du suivi et de l'évaluation moyen 2 80% 3 1

Mise en place d’un processus d’évaluation qualitatif

Page 59: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 59

Opportunité 1: optimiser la gestion des stocks et de la distribution

Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: commande par les services avec livraisons directes, gestion des stocks dans les services par le magasin, automatisation des

commandes pour les ateliers…Pour cela il faut exploiter les outils mis à notre dispositions dans le systèmes de GEF, instaurer des circuits de commande en ligne, définir des catalogues de commandes

Résultat potentiel• On peut attendre des

gains extrêmement importants car c’est un sujet sur lequel il

existe de fortes marges de

progrès

• L’impact sur le processus est

très lourd du fait de la part

importantes d’ETP dédiés à ces étapes du

processus

• Même si des établissements

ont déjà travaillé sur le sujet, de fortes marges de manœuvre

existent.

• De nombreux établissements

n’ont pas encore travaillé sur le

sujet

Efforts

• Pour aborder les premières actions sur le sujet très peu d’efforts sont nécessaires

• Les actions plus avancées requièrent un

peu plus d’efforts

Part des ES concernés

Page 60: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 60

Opportunité 2: dématérialiser la commande interne et fournisseur

Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: dématérialiser la commande des services, commande en ligne labo pharmacie, Dématérialisation de la chaîne de traitement des

commandes et des factures

Résultat potentiel• On peut attendre des

gains extrêmement importants car c’est un sujet sur lequel il

existe de fortes marges de

progrès

• L’impact sur le processus est

très lourd du fait du nombre

d’ETP que cela permet de

dégager pour les replacer

• Même si quelques

établissements ont déjà travaillé sur le sujet, de fortes marges de manœuvre

existent.

• Selon les établissements il

y a plus ou moins à faire sur

le sujet

Efforts

• Cela requiert souvent de former les

utilisateurs et de changer les processus.

• Il faut donc convaincre et réussir à bien

faire utiliser ces outils

Part des ES concernés

Page 61: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 61

Opportunité 3: utiliser des outils pratiques d’aide à la rédaction et à la passation

Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: Utilisation d'un logiciel d'échange pour le recueil des besoins, analyser les offres et le transferts des résultats, guides de

procédures internes, utilisation de la situation et intégration des perspectives de développement durable

Résultat potentiel

• Résultat sur le processus achat assez important car ce sont des

étapes extrêmement chronophages du processus

• Permet également une amélioration de

la qualité

• Bien qu’un certain nombre

d’établissements aient mis en

place une partie des outils, il y a

des marges d’amélioration

pour tous

Efforts

• Ce sont des outils au gain

immédiat assez simples à mettre

en œuvre

• Seuls des logiciels comme Epicure peuvent nécessiter des

efforts plus importants

Part des ES concernés

Page 62: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 62

Opportunité 4: utiliser l’accord cadre comme outil de simplification du processus achat

Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: utiliser l’accord cadre pour les fruits et légumes ou pour la viande

Pour cela il faut Définition d’une liste de produits simple, les marchés subséquent doivent être inférieurs au seuil de notification obligatoire

Résultat potentiel

• Gains achat escomptés sur les cotations de MIN environ 10

à 13%

• Plus grande fiabilité des

livraisons au plan des

produits, de leurs variété et

état

• Technique qui peut être utilisée par tous du fait de sa simplicité

• Encore assez peu utilisée

Efforts

• Simplicité de mise en œuvre

• Une certaine vigilance est

nécessaire pour la première fois

Part des ES concernés

Page 63: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 63

Opportunité 5: mettre en place la carte achat

Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: mettre en place la carte achat pour les fournitures de bureau

Pour cela il faut recruter un organisme bancaire émetteur de carte (marché de service), impliquer le Trésor Public, sensibiliser de manière détaillée les futurs porteurs de carte sur les délégations qu’ils vont recevoir et identifier des produits à inscrire dans le catalogue ouvert

Résultat potentiel• Rapidité de

livraison• Responsabilisati

on des acteurs• Respect des

enveloppes• Fiabilité des

commandes• Allègement de la

gestion des stocks

• Gain financier escompté

environ 20% sur les coûts d’achat

• Très peu d’exemples

significatifs de mise en place

de la carte achat

• Peut être mis en place au

moins pour une partie des

fournitures dans quasiment tous

les établissements

Efforts

• C’est le vecteur aux délégations de gestion aux

pôles

• Phase de préparation

interne importante avec en particulier de la formation et

un fort travail de conviction à

réaliser

Part des ES concernés

Page 64: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 64

Opportunité 6: renforcer l'analyse interne et externe

Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: création de comités logistiques, prospection, veille et relation fournisseur, fiche de lancement de marché…

Pour cela il faut prendre conscience que tout commence à la notification du marché; mettre en place les circuits de vérifications et d’évaluation prévus aux marchés…et organiser la veille technologique et prendre l’habitude de rencontrer en amont les fournisseurs

Résultat potentiel• Ce sont des étapes clé du

processus pour lesquelles trop

peu de ressources sont

consacrées

• Le renforcement de

ces activités permet de fluidifier le

processus tout en induisant de forts gains sur les marchés

• Ces sujets ont déjà été abordés

au moins en partie par un

certain nombre d’établissements

• Cependant, renforcer ces étapes reste

possible pour un grand nombre

d’établissements

Efforts

• En ce qui concerne le

renforcement de l’analyse interne et la meilleure communication

acheteur prescripteur,

aucune difficulté majeure

• Le sourcage fournisseur peut être plus difficile

Part des ES concernés

Page 65: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 65

Opportunité 7: renforcer la stratégie achat

Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: Mise en place d’une démarche pluriprofessionnelle et d’une stratégie d’achat concertée (ex: matelas thérapeutiques), arbitrer entre

coût global et coût forfait. (Choix d’un coût forfait (fournitures des DM de dialyse + générateurs), vérifier les offres disponibles sur les centrales d'achat et leur pertinence

Résultat potentiel

• Peut permettre de réaliser des gains de temps assez forts (et

donc de replacer des ETP)

• Impact fort sur un certain

nombre d’étapes du processus

• Permet un fort effet de levier

sur gains achat

• Tous les établissements

ont une stratégie achat

mais elle est optimisable

dans beaucoup de cas, on peut

toujours la travailler

Efforts

• Multitude d’éléments à prendre en

compte

• Certaines améliorations

sont assez simples,

d’autres sont plus complexes

Part des ES concernés

Page 66: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 66

Opportunité 8: renforcer le suivi et l’évaluation

Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

0

50

25

75

100

Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: Mise en place d’une fiche type de suivi du marché, mise en place d’un processus d’évaluation qualitatif

Résultat potentiel

• Ce sont des activités qui

permettent de créer beaucoup de valeur et de

simplifier les marchés qui

suivront

• Elles dégagent donc des

ressources pour les années suivantes

• Phase très sommaire dans

beaucoup d’établissements

• Gros potentiel sur le

développement de cette phase

Efforts

• Finalement très simple à mettre

en œuvre

• La principale difficulté réside dans le fait de dégager des ETP pour les dédier à cette

étape du processus

Part des ES concernés

Page 67: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Sommaire

67

Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

Analyse de la situation actuelle

Bonnes Pratiques

Opportunités

Matrice enjeux-efforts

Conclusion

Page 68: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Matrice enjeux/efforts

68

0tan28a566028 0tan29a566029 0tan1a56601 0tan2a56602 0tan3a56603 0tan4a566040tan28a566028

0tan29a566029

0tan1a56601

0tan2a56602

0tan3a56603

0tan4a56604

Effort = Accessibilité et temps

Enje

u =

ETP

Gag

nés

/ flu

idifi

catio

n du

pro

cess

us /

gain

s ré

a-lis

és

Ex: Gestion des stocks dans les services par magasin

NuméroOpportunités: Simplification des

phases d’exécution et d’approvisionnement du

processus

1 Optimiser la gestion des stocks et la distribution

2 Dématérialiser la commande interne et fournisseur

3 Utiliser des outils pratiques d’aide à la rédaction et à la passation

4Utiliser l’accord-cadre comme

outil de simplification du processus achat

5 Mettre en place la carte achat

NuméroOpportunités: Renforcement des

phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus

6 Renforcer l'analyse interne et externe

7 Renforcer la stratégie achat

8 Renforcer le suivi et l'évaluation des marchés

1

2

6

8

4 5

3

7

Ex: Mettre en place les

livraisons directes dans les services

Carte achat

Ex: Dématérialisation chaîne de commande

Ex: Mise en place de la signature

électronique

Accord cadre

Ex: Mise en place

processus évaluation qualitatif

Ex: Vérifier offres disponibles

centrale achat

Ex: Fiche de lancement

marché

Page 69: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Sommaire

69

Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

Analyse de la situation actuelle

Bonnes Pratiques

Opportunités

Matrice enjeux-efforts

Conclusion

Page 70: ARMEN vague  3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Messages de conclusion

70

Faire des gains de simplification pour réinvestir les moyens sur les phases à forts enjeux et surtout dans les étapes de la stratégie achat

La mise en œuvre des moyens suppose une vraie volonté politique et l’implication des chefs d’Etablissements

Savoir adopter la politique des petits pas

Rechercher l’efficacité dans la simplicité

Savoir définir des priorités dans le choix des actions à mener

Les moyens techniques sont à notre disposition et majoritairement à notre portée

« Yes we can » B. Obama

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Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Remerciements

71

CH LensInstitut Robert Merle d'Aubigné (centre de

rééducation)

CH Quimper

Hôpital Mémorial Saint-Lô

EPSM de l'Agglomératio

n Lilloise

CH Guingamp C.H.P.C.

Institut de Cancérologie

de l'Ouest

CH Blois UGAP CH St Nazaire

Hospices Civils de Beaune

CH Lannion

EPSM Quimper

CH St Nazaire

Equipe PHARE

Parrain – Yves Gaubert