présentation référentiel valit

8/6/2019 Prsentation rfrentiel VALIT

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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 1

CrationCrationdedevaleurvaleurpourpourlentrepriselentreprise::

LaLaGouvernanceGouvernancedesdesSystmes dInformationsSystmes dInformations

Le rfrentiel

Le Business case

Ltude de cas ING

Copyright IT Governance Institute, 2006


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IntroductionIntroduction

StructureStructure PrincipesPrincipes


Le Rfrentiel


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La question fondamentale :

Est-ce que les investissements en SI sontrellement manags de sorte :

obtenir la contribution maximale la crationde valeur ?

un cot supportable ? et avec un niveau de risque acceptable ?

Source : IT Governance Institute, 2006


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Source: Fujitsu

Sans une Gouvernance efficace des SI ..

Impossibilit de tuerdes projets

Impossibilit de tuerdes projets

conduit ..conduit ..

Trop de projetsTrop de projets

Des lacunes dans laqualit de ralisation

des projets

Des lacunes dans laqualit de ralisation

des projets

Sous estimation desrisques et des cotsSous estimation desrisques et des cots

Des projets nonaligns avec la

stratgie

Des projets nonaligns avec la

stratgie

Dpassementsbudgtaires

Retards

Attentes mtiersnon satisfaites

Perte deconfiance en IT

se traduit par..se traduit par..

Bnficesintrouvables

la situationla situation

DifficultDifficult dire NON dire NON desdes projetsprojets

DifficultDifficult dire NON dire NON desdes projetsprojets

ManqueManque dede cadragecadragestratgiquestratgique

LesLes projetsprojetssesevendentvendent sur unesur une basebase

motionnellemotionnelle

FaiblesseFaiblesse des revues dedes revues de

projetsprojets

FocalisationFocalisation troptropimportante surimportante sur les ROIles ROI

financiersfinanciers

FocalisationFocalisation troptropimportante surimportante sur les ROIles ROI

financiersfinanciers Pas dePas de critrescritresclairsclairs dede slectionslection

par rapport lapar rapport lastratgiestratgie


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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 5Source : IT Governance Institute, 2006

Val IT complte C OBIT et traite :

des Investissements forte composante IT pour des projetsmtier

du management dunPortefeuil lede projets et deprogrammes

de llaboration et du suivi desbusin ess casesQuoi?

Quoi?

L objecti f est de :

Accrotre la transparence des cots, risques et bnfices

Accrotre la probabil it didentif ier les options gagnantes

Accrotre la probabi l i t de russite de ces options gagnantes Rduire les cots en ne fai sant pas ce quil n est pas uti le de fa ire

Rduire les r isques dchecs fort im pact ngat i f pour le Business

Rduire les incertitudes relat ives aux cots, dlais et qual i t desprojets IT

Pourq

uoi

Pourq

uoi??

Ses objectifs :


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La question stratgique: Linvestissement est-il conforme notre vision correspond-il nos enjeux mtier

contribue-t-il nos objectifs stratgiques

gnre-t-il une valeur optimale, un cotsupportable, pour un niveau de risque acceptable

La question de la valeur : Avons-nous

une comprhension claire et partage desbnfices attendusdes responsabilits mtier clairement tabliespour la ralisation des bnficesdes mtriques pertinentesun processus de ralisation de bnfices efficace

La question architecture: Linvestissementest-il conforme notre architecture

correspond-il nos principes darchitecture

contribue-t-il donner du contenu notrearchitecture

est-il conforme nos autres initiatives

La question de la ralisation: Disposons-nousdun management efficace et rigoureux,de processus de gestion des ralisations et desmodifications efficacede moyens techniques et mtier suffisants etdisponibles pour proposer :

les comptences ncessaires

Quelques questionsfondamentales

propos de la valeur fournie parles Systmes dInformations

Les 4 questions se posersystmatiquement et en permanence ..


Faisons-

nous ce

quilfaut ?

Le faisons-

nous comme

il faut ?

Le faisons-

nous faire

comme

il faut ?

En obtenons

nous les

bnfices?


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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 7Source : IT Governance Institute, 2006

COBIT

Conformit / contrledes objectifs deGouvernance du SI

Val IT

Performance / contribution la cration de Valeur pourle Business

Are we doingthe rightthings?

Are we doingthem the right

way?

Are we doingthem well?

Are we gettingthe benefits?



way?





way?





way?





way?





way?



POPO

AIAI

MEME

DSDS

GPGPGVGV

GIGI

complte CobiT au niveau Performance pourformer un rfrentiel complet de Gouvernance

Faisons nousce quil faut ?

Obtenons nous

les bnfices

attendus ?

Le faisons

nous bien ?

Le faisons-nous

comme il faut ?

GV = Governance de la ValeurGP = Gestion de PortefeuilleGI = Gestion des Investissements


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Gouvernance de la Valeur (GV) Gestion de Por tefeuille (GP)

Gestion de l I nvestissement (GI )

ses 3 processus (GV, GP et GI) et leursbonnes pratiques:


Gestion de linvestissement

(GI)

Gestion de portefeuille

(GP)

Gouvernance de la valeur

(GV)

40bonne

sprati

ques


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La cration du cadre de gouvernance, de surveillance et de contrle

La prsentation dune orientation stratgique pour les investissements

La dfinit ion des caractristiques du portefeuille dinvestissements

La Gouvernance de la valeur (GV) traite :


11 bonnes prat iques :

GV1 Assurer un leadership inform et engag

GV2 Dfinir et mettre en uvre les processus

GV3 Dfinir les rles et les responsabilits

GV4 Assurer une responsabilit finale adapte et accepte

GV5 Dfinir les exigences dinformation

GV6 tablir les exigencesde reporting GV7 Crer les structures organisationnelles

GV8 Fixer les orientations stratgiques

GV9 Dfinir les catgories dinvestissements

GV10 Dterminer la composition du portefeuille cible

GV11 Dfinir les critres dvaluation par catgorie


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14 bonnes pratiques :

GP1 Tenir linventaire des ressourceshumaines

GP2 Identifier les besoins en ressources GP3 Raliser une analyse de lcart GP4 Dvelopper un plan des ressources

GP5 Surveiller les besoins en ressources.et leur utilisation

GP6 Fixer un seuil dinvestissement GP7 valuer lanalyse de rentabilisation

du concept du programme initial

GP8 valuer et attribuer un score relatif lanalyse de rentabilisation duprogramme

GP9 Crer une vue gnrale duportefeuille

GP10 Prendre et communiquer la dcisiondinvestissement

GP11 Faire passer les tapes auxprogrammes choisis (et les financer) GP12 Optimiser les performances du

portefeuille. GP13 Rorganiser les priorits du

portefeuille GP 14 Surveiller et rendre compte des

performances du portefeuille

Lidentification et lactualisation des ressources ncessaires

La dfinition des seuils dinvestissements

Lvaluation, la hirarchisation / slection, le report ou le rejet des investissements

La gestion du portefeuille global

La surveillance et le reporting des performances du portefeuille

La Gestion du Portefeuille (GP) traite :



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15 bonnes pratiques :

GI1 Mettre au point une dfinitiongnrale de lopportunitdinvestissement

GI2 Mettre au point une analyse derentabilisation du concept duprogramme initial

GI3 Favoriser une comprhension clairedes projets de programmes

GI4 Analyser des alternatives

GI5 Dvelopper un programme

GI6 Dvelopper un plan de ralisation debnfices

GI7 Identifier les cots et bnfices ducycle complet de vie

GI8 Dvelopper une analyse derentabilisation dtaille duprogramme

GI9 Attribuer clairement la responsabilitfinale et la proprit

GI10 Initier, planifier et lancer leprogramme

GI11 Grer le programme GI12 Grer/suivre les bnfices

GI13 Mettre jour lanalyse derentabilisation

GI14 Contrler et rendre compte delexcution du programme

GI15 Clturer le programme

La Gestion dInvestissement (GI) traite :

Lidentificat ion des exigences mtier

La connaissance des programmes dinvestissements et lanalyse dalternatives

L analyse de rentabilit avec le dtail des bnfices escompts

Lattribution claire de la responsabilit finale

La gestion du programme tout au long de son cycle conomique de vie

La surveillance et le compte-rendu de la ralisation du programme



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MappingMappingavecavecCobiTCobiT


Le Rfrentiel


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CRGPrimaire :

PO3.5,PO4.2,

PO4.3,PO4.15,SE4.1r

GV7 Crer les structures organisationnelles

Cre les bureaux, les comits et structures de soutien adapts, y

compris, mais sans sy limiter, un comit stratgique TI, un comitde planification ou de pilotage TI, et un comit darchitecture TI.Instaurer et maintenir une structure de coordination, decommunication et de liaison optimale entre la fonction TI et diversesautres parties lintrieur et lextrieur de la fonction TI, commeles utilisateurs, les fournisseurs, les agents de scurit, lesgestionnaires de risques, le groupe de conformit gnrale, lesprestataires externes, et la gestion externe.

tablir lescaractristiquesdu portefeuille.

CRGPrimaire :PO4.6,PO4.15Secondaire:PO4.8,PO4.9,PO1 0.1 ,PO1 0.2


Dfinir et communiquer les rles et responsabil its de tout lepersonnel de lentreprise relativement au portefeuille deprogrammes dinvestissements mtier composantes TI, auxprogrammes individuels dinvestissements, et aux autres actifs etservices TI afin de garantir une autorit suffisante pour pouvoirexercer les rles et les responsabilits attribus. Parmi ces rles ondoit trouver, mais sans sy limiter ncessairement, un organe dedcision dinvestissement, le sponsoring du programme, la gestion

du programme, la gestion de projet et les de soutien associs.Fournir lentreprise les procdures, les techniques et les outils luipermettant dassumer ses responsabilits. tablir et mettre jourune structure optimale de coordination, de communication et deliaison entre la fonction TI et les autres parties lintrieur et lextrieur de lentreprise.

Crer le cadre derfrence de laGouvernance dela surveilance etdu contrle.

Fixer lesorientations

stratgiques.

SIMtier

Dir.Rfrencesdans CobiT

Bonnes pratiquesDescription duprocessus

CRGPrimaire :

PO3.5,PO4.2,

PO4.3,PO4.15,SE4.1r

GV7 Crer les structures organisationnelles

Cre les bureaux, les comits et structures de soutien adapts, y

compris, mais sans sy limiter, un comit stratgique TI, un comitde planification ou de pilotage TI, et un comit darchitecture TI.Instaurer et maintenir une structure de coordination, decommunication et de liaison optimale entre la fonction TI et diversesautres parties lintrieur et lextrieur de la fonction TI, commeles utilisateurs, les fournisseurs, les agents de scurit, lesgestionnaires de risques, le groupe de conformit gnrale, lesprestataires externes, et la gestion externe.

tablir lescaractristiquesdu portefeuille.

CRGPrimaire :PO4.6,PO4.15Secondaire:PO4.8,PO4.9,PO1 0.1 ,PO1 0.2


Dfinir et communiquer les rles et responsabil its de tout lepersonnel de lentreprise relativement au portefeuille deprogrammes dinvestissements mtier composantes TI, auxprogrammes individuels dinvestissements, et aux autres actifs etservices TI afin de garantir une autorit suffisante pour pouvoirexercer les rles et les responsabilits attribus. Parmi ces rles ondoit trouver, mais sans sy limiter ncessairement, un organe dedcision dinvestissement, le sponsoring du programme, la gestion

du programme, la gestion de projet et les de soutien associs.Fournir lentreprise les procdures, les techniques et les outils luipermettant dassumer ses responsabilits. tablir et mettre jourune structure optimale de coordination, de communication et deliaison entre la fonction TI et les autres parties lintrieur et lextrieur de lentreprise.

Crer le cadre derfrence de laGouvernance dela surveilance etdu contrle.

Fixer lesorientations

stratgiques.

SIMtier



Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I)

Gouvernance de la Valeur (GV) : exemple


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CRGPrimairePO1.1,PO1.6,PO5.1,PO5.2,SE1.4,

SE1.6,SE4.3

GP13 Rorganiser les priorits du portefeuille

Lorsque des changements se produisent dans lenvironnementinterne ou externe de lentreprise, ou lorsque les analyses derentabilisation du programme sont mises jour pour reflter leschangements de besoins ou de performance du programme,

rvaluer le portefeuille et rorganiser ses priorits afin de garantirquil est align sur la stratgie mtier et que lassortimentdinvestissements vis est maintenu, de faon ce que leportefeuille atteigne une valeur globale maximale. Cela peutncessiter de changer, de reporter ou de retirer les programmes, etde proposer de nouveaux programmes.

valuer,hirarchiser etslectionner lesnouveauxinvestissements

Grer leportefeuillegnral

Surveiller etrendre comptedes performancesdu portefeuille

CG/RPrimaire :PO1.1,PO5.1,PO5.2,SE4.3

GP8 valuer et attribuerun score relatif lanalyse derentabilisation du programme

Raliser une valuation dtaille de lanalyse de rentabilisation duprogramme qui fasse ressortir son alignement stratgique, lesbnfices financiers et non financiers, la valeur financire, le risque,y compris le risque de livraison et de bnfice, et la disponibilit desressources. Attribuer un score relatif au programme sur la base des

critres dvaluation et de leur pondration pour cette catgoriedinvestissement

Fixer et grer lesprofils deressources parproduit

Fixer un seuildinvestissement

SIMt

ier

Dir.Rfrences

dans CobiT

Bonnes pratiquesDescription du

processus

CRGPrimairePO1.1,PO1.6,PO5.1,PO5.2,SE1.4,

SE1.6,SE4.3

GP13 Rorganiser les priorits du portefeuille

Lorsque des changements se produisent dans lenvironnementinterne ou externe de lentreprise, ou lorsque les analyses derentabilisation du programme sont mises jour pour reflter leschangements de besoins ou de performance du programme,

rvaluer le portefeuille et rorganiser ses priorits afin de garantirquil est align sur la stratgie mtier et que lassortimentdinvestissements vis est maintenu, de faon ce que leportefeuille atteigne une valeur globale maximale. Cela peutncessiter de changer, de reporter ou de retirer les programmes, etde proposer de nouveaux programmes.

valuer,hirarchiser etslectionner lesnouveauxinvestissements

Grer leportefeuillegnral

Surveiller etrendre comptedes performancesdu portefeuille

CG/RPrimaire :PO1.1,PO5.1,PO5.2,SE4.3

GP8 valuer et attribuerun score relatif lanalyse derentabilisation du programme

Raliser une valuation dtaille de lanalyse de rentabilisation duprogramme qui fasse ressortir son alignement stratgique, lesbnfices financiers et non financiers, la valeur financire, le risque,y compris le risque de livraison et de bnfice, et la disponibilit desressources. Attribuer un score relatif au programme sur la base des

critres dvaluation et de leur pondration pour cette catgoriedinvestissement

Fixer et grer lesprofils deressources parproduit

Fixer un seuildinvestissement

SIMt

ier

Dir.Rfrences

dans CobiT

Bonnes pratiquesDescription du

processus

Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I )

Gestion de Portefeuille (GP) : exemple


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CG/RPrimaire :

PO1.1,

AMP1.3


Identifier le plan daction permettant datteindre les rsultats mtier

dsirs. valuer les bnfices, les cots, les risques et le timingpour chaque action entreprendre. Choisir le plan daction dont lepotentiel de valeur est le plus lev, un prix abordable et unniveau de risque acceptable. Documenter lexpos des motifs quiconduisent recommander les actions choisies. La direction mtierdoit valuer limpact mtier des alternatives, et le SI doit valuerlimpact technique.

Raliser uneanalyse desalternatives

Dfinir etdocumenter uneanalyse derentabilisationdtaille

CG/RPrimaire :

PO1.2,PO1.3,G11.1

GI1 Mettre au point une dfinition gnrale de lopportunitdinvestissement

Identifier les opportunits, pour les programmes d investissements,de crer de la valeur en appui de la stratgie mtier ou pour traiterles problmes oprationnels ou de conformit. Classer lopportunitdans une catgorie. Clarifier le(s) rsultat(s) mtier attendu(s) et

identifier, globalement, les initiatives mtier, celles des processus,des personnes, de linformatique et de lentreprise ncessaires pouratteindre les rsultats attendus. Ces exigences doivent tre prisesen charge par lencadrement mtier qui agit comme sponsor pourtoute lopportunit y compris les projets informatiques ncessaires.

Identifier lesexigences delentreprise

Faciliter unecomprhension

claire desprogrammescandidats

SIMtier



CG/RPrimaire :

PO1.1,

AMP1.3


Identifier le plan daction permettant datteindre les rsultats mtier

dsirs. valuer les bnfices, les cots, les risques et le timingpour chaque action entreprendre. Choisir le plan daction dont lepotentiel de valeur est le plus lev, un prix abordable et unniveau de risque acceptable. Documenter lexpos des motifs quiconduisent recommander les actions choisies. La direction mtierdoit valuer limpact mtier des alternatives, et le SI doit valuerlimpact technique.

Raliser uneanalyse desalternatives

Dfinir etdocumenter uneanalyse derentabilisationdtaille

CG/RPrimaire :

PO1.2,PO1.3,G11.1

GI1 Mettre au point une dfinition gnrale de lopportunitdinvestissement

Identifier les opportunits, pour les programmes d investissements,de crer de la valeur en appui de la stratgie mtier ou pour traiterles problmes oprationnels ou de conformit. Classer lopportunitdans une catgorie. Clarifier le(s) rsultat(s) mtier attendu(s) et

identifier, globalement, les initiatives mtier, celles des processus,des personnes, de linformatique et de lentreprise ncessaires pouratteindre les rsultats attendus. Ces exigences doivent tre prisesen charge par lencadrement mtier qui agit comme sponsor pourtoute lopportunit y compris les projets informatiques ncessaires.

Identifier lesexigences delentreprise

Faciliter unecomprhension

claire desprogrammescandidats

SIMtier



Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I )

Gestion des Investissements (GI) : exemple 1/2


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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 16Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I)

CG/RPrimaire :

PO1.1,PO6.1,

PO10.1

GI9 Attribuer clairement la responsabilit finale et la proprit

La responsabilit finale datteindre les bnfices, de contrler lescots, de grer les risques et de coordonner les activits et les

interdpendances des projets multiples, doit tre attribue etsurveille clairement et sans ambigut. Lorsque la responsabilitfinale est attribue, el le doit tre accepte, il doit y avoir une missionet un champ daction clairement dfinis, et la personne responsabledoit avoir suffisamment dautorit et de latitude pour agir, lescomptences requises, les ressources en proportion, des domainesde responsabilit claires, une comprhension des droits etobligations et des mesures de performances appropries.

Grer leprogramme toutau long de son

cycle de vie

Surveiller etrendre comptedes performances

CG/RPrimaire :

PO1.1,PO5.5

GI6 Dvelopper un plan de ralisation de bnfices

Pour chaque rsultat cl, identifier et documenter des mesures debase et cibles chiffres atteindre, la mthode pour mesurerchaque rsultat cl, qui aura la responsabilit finale du rsultat, le

programme de livraison attendu et le processus de surveillance,quidoit inclure une forme de registre dtaill des bnfices, avec uneexplication des risques qui pourraient empcher datteindre chaquersultat cl et comment les attnuer.

Attribuerclairement laresponsabilitfinale et laproprit

SIMtier



CG/RPrimaire :

PO1.1,PO6.1,

PO10.1

GI9 Attribuer clairement la responsabilit finale et la proprit

La responsabilit finale datteindre les bnfices, de contrler lescots, de grer les risques et de coordonner les activits et les

interdpendances des projets multiples, doit tre attribue etsurveille clairement et sans ambigut. Lorsque la responsabilitfinale est attribue, el le doit tre accepte, il doit y avoir une missionet un champ daction clairement dfinis, et la personne responsabledoit avoir suffisamment dautorit et de latitude pour agir, lescomptences requises, les ressources en proportion, des domainesde responsabilit claires, une comprhension des droits etobligations et des mesures de performances appropries.

Grer leprogramme toutau long de son

cycle de vie

Surveiller etrendre comptedes performances

CG/RPrimaire :

PO1.1,PO5.5

GI6 Dvelopper un plan de ralisation de bnfices

Pour chaque rsultat cl, identifier et documenter des mesures debase et cibles chiffres atteindre, la mthode pour mesurerchaque rsultat cl, qui aura la responsabilit finale du rsultat, le

programme de livraison attendu et le processus de surveillance,quidoit inclure une forme de registre dtaill des bnfices, avec uneexplication des risques qui pourraient empcher datteindre chaquersultat cl et comment les attnuer.

Attribuerclairement laresponsabilitfinale et laproprit

SIMtier



Gestion des Investissements (GI) : exemple 2/2


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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 17Copyright IT Governance Institute, 2006

Le Business case

Portefeuille de ProjetsPortefeuille de Projets

Business CaseBusiness Case


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Discrtionnaire

Nb de projets : 900 (51%)Budget ? 1550 m (82%)

Obligatoire

Nb de projets : 200 (13%)Budget ? 250 m (7%)

DiscrtionnaireNb de projets : 500 (28%)

Budget ? 150 m (8%)

Obligatoire

Nb de projets : 150 (8%)

Budget ? 50 m (3%)

Connaissons-nous la taille et la forme de

notre portefeuille dinvestissements ?

Prvu mais pas encore

approuv

Nb de projets : 650 (37%)

Budget : 200 m (10%)

Approuv

Nb de projets : 1100(63%)

Budget : 1800 m (90%)

PortefeuilleNb de projets :

1750

Budget 2000 m

La Gestion du Portefeuille de projets (GP) :

Ne serait-il pas bon de savoir combien deprojets nous avons et pourquoi nous lesralisons ? Ne serait-il pas intressant desavoir combien ils reprsentent eninvestissements ? Ne devrions-nous pasposer des questions sur la capacit et les

comptences de gestion ncessaires pourtous ces projets et investissements ?



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Pourquoi un business case ?Comprendre :

le rsultat que vous voulez obtenir

Comment vous allez vous y prendre pour y parvenir

Qui est responsable

Avoir des Bases de comparaison pertinentes pour dcider

Rassembler tout ce qui a besoin dtre suivi (cots, risques, bnfices ,..)

Un business case nest quune meilleure estimation un moment donn.

Un bon business case est une srie de meilleuresestimations bien tayes, qui sont continuellementvrifies et mises jour.

Comm

ent?

Comm

ent?

Le Business Case est au coeur de Val IT



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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 21Copyright IT Governance Institute, 2006

Ltude de cas ING

Cration de ValeurCration de Valeur

Analyse de RisquesAnalyse de Risques ROIROI

Performance INGPerformance ING


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volution de la performance entre 2004 et2005 approchant le niveau 3 de CMMi

Solution Delivery Performance

2005: 13 projects ( 22 mln)2004: 33 projects ( 11 mln)

20042005CMM Level 3

50%

66%

94%

49%

78%

98%

66%

83% 85%

64%

72%

85%

28%

44%

94%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%o

fProjects

On time On budget 80%Functionality

Benefits Meets allcriteria

. grce lapplication de toutes lesrecommandations contenues dans Val IT


présentation référentiel valit

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