présentation du projet de recherche :

REMI BOURDOT, REMI BOURDOT, M.Sc.M.Sc.

Présentation du projet de recherche :Présentation du projet de recherche :

Les perceptions de rôle d’une force de venteLes perceptions de rôle d’une force de venteen contexte de gestion renouvelée des en contexte de gestion renouvelée des

connaissances : le cas d’une stratégie CRMconnaissances : le cas d’une stratégie CRM

Atelier de recherche,Atelier de recherche,

04 décembre 200304 décembre 2003

IntroductionIntroduction

Cadre théoriqueCadre théorique

Revue de littératureRevue de littératureforce de venteforce de vente

Revue de littératureRevue de littératureCRMCRM

Revue de littératureRevue de littératureVendeurs/CRMVendeurs/CRM

Mise en contexte de la Mise en contexte de la rechercherecherche

CRM et force de vente, un intérêt de recherche personnel : background familial + expérience professionnelle

La génèse du projet à HEC Montréal

IntroductionIntroductionIntroductionIntroduction

Alain RondeauAlain Rondeau Marc FilionMarc Filion






Définition des termes et Définition des termes et enjeux stratégiques explicites enjeux stratégiques explicites

et impliciteset implicites

CRM : « il s’agit d’une stratégie par laquelle l’entreprise vise à comprendre, à anticiper et à gérer les besoins de ses clients actuels et potentiels. Lors de ce parcours, qui associe des changements portant sur la stratégie, les processus, les structures et les techniques, une firme s’efforce de mieux s’organiser elle-même autour du comportement de ses clients » Brown, 2001

Force de vente : « la force de vente joue un rôle-clé dans le développement, la croissance et la maintenance de ces relations à long terme entre l’acheteur et le vendeur (…) Les clients ont souvent une loyauté plus grande envers les vendeurs qu’envers les entreprises qui les emploient » Weitz et al., 2001







Question de rechercheQuestion de recherche

La nouvelle circulation ascendante et descendante de l’information découlant d’une stratégie CRM contribue-t-elle à

augmenter ou à diminuer les ambiguités et les conflits de rôle d’une force de

vente ?







Julie Hahnke - www.crmproject.com

La mise en place d’une stratégie CRMLa mise en place d’une stratégie CRM

Revue de Revue de littérature CRMlittérature CRM







Les fonctions remplies par un Les fonctions remplies par un CRMCRM

Automatisation des ventes : gestion des contacts, fonctions de calendrier, outils de prévision, modèles de configuration…

Automatisation du marketing : outils de gestion de campagne, de génération de pistes et de data mining…

Service clients et support : répondre efficacement aux problèmes / questions des clients.

Gestion des relations avec les canaux/partenaires : élargit le CRM à d’autres canaux de vente ( ex : centres d’appel ).

Helpdesk interne : support aux utilisateurs internes via des applications couvrant la gestion des réseaux et leur support.








Les bénéfices attendus du Les bénéfices attendus du CRMCRM

Facilite le ciblage clients - évite des dépenses excessives sur des clients à faible rentabilité

Réduit les coûts de publicité

Permet de mesurer plus aisément l’efficacité d’une campagne marketing

Permet à l’entreprise de capitaliser sur les services offerts

Accélère les délais de développement et de commercialisation d’un produit

Optimise l’utilisation du canal employé pour atteindre le client








CRM : les défis pour le CRM : les défis pour le managementmanagement

Plus de 50% d’échecs ( ROI insuffisant ou impossible à calculer )

Implantation du multicanal ( centre d’appels, Web, SAV ) → coordination des unités en contact avec le client

Mettre fin à la départementalisation des activités

Accélération des temps de cycle → besoin de réactivité accrue et fluidité des processus

Difficulté d’accéder à une vision et une connaissance unifiée à 360° du client








Production Ventes Marketing Partenariat

Période de temps

Avant 1930 De 1930 à 1960 De 1960 à 1990 Après 1990

Objectif Faire des ventes Faire des ventes Satisfaire les besoins du client

Construire des relations

Orientation Besoins à court terme du vendeur

Besoins à court terme du vendeur

Besoins à court terme du consommateur

Besoins à long terme du consommateur et du

vendeur

Rôle du vendeur Fournir Persuader Résoudre un problème Créer de la valeur

Activités de la force de vente

Prendre les commandes, livrer les biens

Convaincre agressivement les

acheteurs d’acheter les produits

Faire correspondre les offres avec les besoins

des acheteurs

Créer des alternatives, faire correspondre les besoins des acheteurs avec les possibilités du

vendeur

Vendeur : une profession en pleine Vendeur : une profession en pleine mutationmutation

Weitz, Castleberry, Tanner (2001)

Revue de Revue de littérature FDVlittérature FDV







Vendeur : une profession aux Vendeur : une profession aux tâches multiplestâches multiples

Prospection QualificationCommunicationVenteService Après-VenteCollecte d’Informations

Kotler et Dubois ( 2001 )








Ce que le CRM peut Ce que le CRM peut apporter au vendeur : apporter au vendeur : l’exemple de MS CRMl’exemple de MS CRM

Permet de décharger le vendeur des activités à moindre valeur ajoutée ( petits

comptes, feuille de performance… )

Revue de litt.Revue de litt.Vendeurs/CRMVendeurs/CRM







La force de vente, input La force de vente, input et output d’une stratégie et output d’une stratégie

CRMCRM

Input : le vendeur renseigne en temps réel la base de données centralisée avec l’information client qu’il collecte ( outils de SFA )

Output : le vendeur utilise les nouvelles technologies à sa disposition pour connaître mieux le client et améliorer ses résultats








La force de vente face à La force de vente face à l’innovation technologiquel’innovation technologique

Réticence à l’intégration et au partage de l’information-client, perçue comme stratégique et assurant la survie du commercialInformation en temps réel → contrôle en temps réelRésistance au changement dans sa dimension technologique : coûts non-monétaires d’adoption, facteurs personnels/ démographiques/ environnementauxLe vendeur, un pion comme un autre dans la stratégie client de l’entreprise








Facteurs personnels, organisationnels et environnementaux

Motivation

Niveau de compétence

Aptitudes

RendementRécompenses :

-intrinsèques-extrinsèques

Sastisfaction :-intrinsèque-extrinsèque

La perception des rôles :- précision

- conflit- ambiguité

Modèle de Churchill, Ford et Modèle de Churchill, Ford et WalkerWalker

Cadre théoriqueCadre théoriqueCadre théoriqueCadre théorique






Conflit et ambiguité de Conflit et ambiguité de rôlerôle

Conflit de rôle : survient lorsque deux demandes ( ou plus ) adressées à un individu sont perçues comme difficiles à satisfaire, voire incompatibles

Ambiguité de rôle : survient lorsque l’information nécessaire pour tenir un rôle est indisponible ou non communiquée à la personne







Facteurs d’ambiguité de rôle d’un vendeur Facteurs d’ambiguité de rôle d’un vendeur

( Churchill et al., 1974 )( Churchill et al., 1974 )

To what extent I can extend more liberal credit terms than normal 29%

How I should allocate my time among accounts 19%

How to develop close personal relationships with customers 18%

How to best use my expense account in entertaining customers 18%

How to handle back charges and adjustments for customers 15%How satisfied my sales manager is with my performance on the job 18%

What activities in my job are considered most important by my sales manager 15%

What my sales manager expects of me in performing my job 10%Cadre théoriqueCadre théoriqueCadre théoriqueCadre théorique






Facteurs de conflit de rôle d’un vendeur Facteurs de conflit de rôle d’un vendeur ( Churchill et al., 1974 )( Churchill et al., 1974 )

"Stretch the truth" to make a sale 57%

Hold firm on normal delivery dates 54%

Be completely honest with customers 54%

Follow the "hard sell" approach 46%

Negotiate on price 42%Be completely honest with customers 54%

Call on customers even when they are unlikely to place an order 53%







Cadre théorique du Cadre théorique du mémoire M.Sc.mémoire M.Sc.

Isoler deux variables du modèle de Churchill, Ford et Walker : le facteur environnemental ( CRM ) et les perceptions de rôle de la force de vente

Intercaler entre les deux les fonctions / activités du vendeur concernées par la nouvelle gestion ascendante/descendante de l’information







CRM

( facteur organisationnel )

Prospection

Qualification

Communication

Vente et

Service-Après-Vente

Collecte

d’informations

Ambiguité de rôle perçue

Conflit de rôle perçu






H1H1 H2H2 H3H3

H4H4 H5H5 H6H6 H7H7 H8H8 H9H9

++ ++ ++

-- ++ ++-- -- --

Formulation des hypothèsesFormulation des hypothèses






Projet de recherche – Projet de recherche – Ph.D.Ph.D.

Prendre l’ensemble des variables du modèle de Churchill, Ford et Walker ( y compris le rendement et la satisfaction perçus )

Etudier la dynamique temporelle du modèle en tenant compte de l’évolution des perceptions de rôle et des préoccupations ( modèle de Bareil ) de la force de vente au fur et à mesure de l’implantation et de l’appropriation de la stratégie CRM – terrain proposé : Hydro-Québec







Modèle de phases de Modèle de phases de préoccupation lors de la mise en préoccupation lors de la mise en

œuvre d’un ERP ( Bareil )œuvre d’un ERP ( Bareil )

IndifférenceEvaluation de l’impact personnel et professionnelEvaluation de la volonté organisationnelle et du sérieux du projetRecherche d’information sur le système ERPSoutien disponible et capacité d’adaptationCollaboration avec autruiAmélioration du progiciel de façon continue


présentation du projet de recherche :

Documents