présentation à des hauts dirigeants de la république du burundi

PRÉSENTATION À DES HAUTS DIRIGEANTS DE LA RÉPUBLIQUE DU BURUNDI

PAR M. MARC LACROIX, ADMINISTRATEUR INVITÉ

LA GESTION DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR DANS UNE PERSPECTIVE CORPORATIVE AU GOUVERNEMENT DU QUÉBEC

Décembre 2013

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OBJECTIFS DE LA PRÉSENTATION

DÉCRIRE LA MISSION ET LES RESPONSABILITÉS DU SECRÉTARIAT AUX EMPLOIS SUPÉRIEURS (SES).

METTRE EN ÉVIDENCE LE CARACTÈRE STRATÉGIQUE DE SON ACTION ET SON APPORT À LA GESTION CORPORATIVE PAR L’INSTAURATION DE DISPOSITIFS APPROPRIÉS.

RELATER SUCCÈS ET DÉFIS DE LA GESTION DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR (TES) DANS UNE PERSPECTIVE CORPORATIVE.

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LE SECRÉTARIAT

UNITÉ ADMINISTRATIVE DU MINISTÈRE DU CONSEIL EXÉCUTIF (MINISTÈRE DE LA PREMIÈRE MINISTRE);

DIRIGÉ PAR UN SECRÉTAIRE GÉNÉRAL ASSOCIÉ (RANG DE SOUS-MINISTRE) QUI RELÈVE DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL DU GOUVERNEMENT;

LA “DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES” DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE.

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LE SECRÉTARIAT (SUITE)

MISSION:

CONSEILLER LE GOUVERNEMENT EN MATIÈRE D’EMPLOIS SUPÉRIEURS ET OFFRIR DES SERVICES EN VUE DE FAVORISER LA COMPÉTENCE, L’ENGAGEMENT ET L’INTÉGRITÉ DES PERSONNES NOMMÉES À TITRE DE TES.

VISION:

DES TES COMPÉTENTS, ENGAGÉS ET INTÈGRES.

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ASSUMER LA GESTION DU PROCESSUS DE DOTATION, DE NOMINATION, DE RENOUVELLEMENT DE MANDAT, DE RÉAFFECTATION, DE PROMOTION, DE RECLASSEMENT ET DE DÉPART DES TES.

ÉVALUER ET RECOMMANDER LE NIVEAU DES EMPLOIS SUPÉRIEURS.

DÉTERMINER LA RÉMUNÉRATION ET LES AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL DES TITULAIRES.

PRINCIPALES RESPONSABILITÉS:

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PRINCIPALES RESPONSABILITÉS (SUITE) :

OFFRIR DES ACTIVITÉS DE DÉVELOPPEMENT ET DES SERVICES D’ACCOMPAGNEMENT AUX PERSONNES NOMMÉES À LA HAUTE DIRECTION DES MINISTÈRES ET ORGANISMES DU GOUVERNEMENT (M/0).

RÉPONDRE AUX BESOINS DES TITULAIRES EXERÇANT DES FONCTIONS JURIDICTIONNELLES DANS LE RESPECT DE LEUR INDÉPENDANCE DÉCISIONNELLE..

EXERCER UN RÔLE CONSEIL AUPRÈS DU GOUVERNEMENT, DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL ET DE LA HAUTE DIRECTION DES M/0, NOTAMMENT, EN MATIÈRE D’ÉTHIQUE ET DE GOUVERNANCE.

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LE CARACTÈRE STRATÉGIQUE DE SON ACTION:

CAPACITÉ À RELEVER LES DÉFIS CONTEMPORAINS SUPPOSE QUE LA CLASSE POLITIQUE SOIT APPUYÉE PAR UNE HAUTE FONCTION PUBLIQUE DES PLUS COMPÉTENTES.

HAUTE DIRECTION DES M/0 AU COEUR DE TOUT PROCESSUS DE CHANGEMENT. DÉFI DE COHÉSION ET D’INTÉGRATION.GESTION ACTIVE DES TES: OUTIL DE PROMOTION DE L’ACTION DU GOUVERNEMENT EN TANT QUE CORPORATION .

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LES CLIENTÈLES:

LA MOITIÉ EN SITUATION DE GESTION: SOUS-MINISTRES , SOUS-MINISTRES ADJOINTS OU ASSOCIÉS, DIRIGEANTS D’ORGANIS- MES, DÉLÉGUÉS GÉNÉRAUX, DÉLÉGUÉS ET CHEFS DE POSTES.

750 TES, À TEMPS PLEIN:

L’AUTRE MOITIÉ REGROUPE PRINCIPALEMENT DES MEMBRES QUI EXERCENT DES FONCTIONS JURIDICTIONNELLES .

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LES CLIENTÈLES (SUITE) :

1 750 TES, À TEMPS PARTIEL:

PRÈS DE LA MOITIÉ SIÈGENT À UN CONSEIL D’ADMINISTRATION D’ORGANISME PUBLIC.

LES AUTRES OEUVRENT AU SEIN DE COMITÉS CONSULTATIFS, DE CONSEILS, DE COMMISSIONS, D’OFFICES, DE RÉGIES OU DE TRIBUNAUX ADMINISTRATIFS.

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LA GESTION CORPORATIVE DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR

DEUX POSTULATS :

MAILLONS ENTRE LE POLITIQUE ET L’ADMINISTRATIF, LES TES ASSURENT UNE SÉRIE DE RÔLES STRATÉGIQUES DANS LA DIRECTION DES MINISTÈRES, SOUS L’AUTORITÉ DES MINISTRES. CETTE RESSOURCE STRATÉGIQUE MÉRITE UNE ATTENTION TOUTE PARTICULIÈRE.

L’ENCADREMENT, LA COORDINATION ET L’ACCOMPAGNEMENT DE CHACUN D’EUX, VIA UN SYSTÈME CENTRAL, CONTRIBUENT À L’EFFICACITÉ DE LEUR RÔLE AINSI QU’À UNE MEILLEURE COHÉSION GOUVERNEMENTALE.

.

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LA GESTION CORPORATIVE:

MODE DE GESTION QUI PERMET AUX DIRIGEANTS DES MINISTÈRES ET ORGANISMES DE CONCEVOIR L’ACTION DU GOUVERNEMENT DE MANIÈRE INTÉGRÉE, DE PENSER ET D’AGIR EN FONCTION D’UN CADRE COMMUN.

LA GESTION CORPORATIVE DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR (SUITE)

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RÉSULTANTE:

UN GOUVERNEMENT DONT LES INTERVENTIONS SONT MIEUX COORDONNÉES:

APPROPRIATION DU PROGRAMME GOUVERNEMENTAL;

MEILLEUR ÉQUILIBRE ENTRE LES INTÉRÊTS SECTORIELS ET CEUX DU GOUVERNEMENT DANS SON ENSEMBLE;

SOUTIEN À LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES DE POLITIQUES PUBLIQUES À CARACTÈRE MULTIMINISTÉRIEL;

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ATTÉNUATION DES RISQUES SUSCEPTIBLES DE RÉDUIRE LA COHÉSION DE L’ÉQUIPE ET LA COHÉRENCE DE LA MISE EN OEUVRE DU PLAN;

UTILISATION PLUS EFFICACE DE L’EXPERTISE COLLECTIVE DANS L’EXÉCUTION DE L’AGENDA GOUVERNEMENTAL.

RÉSULTANTE (SUITE) :

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LA GESTION CORPORATIVE . . . (SUITE)

L’IMPULSION NÉCESSAIRE À SON ESSOR: RÔLES ET RESPONSABILITÉS

LA PREMIÈRE MINISTRE INITIE ET/OU SOUTIENT LE MOUVEMENT DE DÉPART SUR LE PLAN POLITIQUE;

LE CONSEIL EXÉCUTIF INSCRIT LA GESTION CORPORATIVE DANS SA VISION ET SES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES;

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LE SECRÉTAIRE GÉNÉRAL AGIT EN TANT QUE MAÎTRE D’OEUVRE:

► LEADER DE LA COMMUNAUTÉ DES HAUTS FONCTIONNAIRES;

► GARDIEN DES VALEURS DE LA FONCTION PUBLIQUE;

► DÉPOSITAIRE D’UNE PERSPECTIVE COMMUNE RELATIVE À L’ADMINISTRATION PUBLIQUE.


L’IMPULSION NÉCESSAIRE À SON ESSOR: RÔLES ET RESPONSABILITÉS(SUITE):

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TROIS TYPES DE DISPOSITIFS :

INDIVIDUEL:

UN SECRÉTARIAT AUX EMPLOIS SUPÉRIEURS QUI POSE DES GESTES POUR OPTIMISER L’INTÉGRATION, LA FONCTIONNALITÉ ET LA SATISFACTION AU TRAVAIL DE CHAQUE TITULAIRE. ORGANISATIONNEL:

UN SYSTÈME ORGANISATIONNEL INTÉGRÉ FORMÉ DE COMITÉS, GROUPES DE TRAVAIL ET PROCESSUS DE GESTION QUI FAVORISE LA COMPRÉHENSION ET LA TRANSMISSION DE L’AGENDA GOUVERNEMENTAL, LA COORDINATION ET LA COHÉRENCE AU SOMMET, AINSI QUE LA MISE À CONTRIBUTION D’UN GROUPE-CONSEIL CORPORATIF DE BON CALIBRE.

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TROIS TYPES DE DISPOSITIFS (SUITE) :

SOCIALISATION:

LE DÉVELOPPEMENT D’UNE CULTURE COMMUNAUTAIRE REPOSANT SUR PLUSIEURS INITIATIVES PERMETTANT, NOTAMMENT, AUX MEMBRES DU GROUPE, DE MIEUX SE CONNAÎTRE POUR MIEUX TRAVAILLER ENSEMBLE.

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VOLET INDIVIDUEL:

INTÉGRATION EN EMPLOI:

SESSIONS D’ACCUEIL DES NOUVEAUX TES EN SITUATION DE GESTION;

SESSIONS D’ACCUEIL À L’INTENTION DES MEMBRES DES TRIBUNAUX ADMINISTRATIFS;

PROGRAMME DE MENTORAT POUR LES TES.


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VOLET INDIVIDUEL (SUITE):

DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES :

QUATRE TYPES D’ACTIVITÉS:

CERCLE DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE; SÉMINAIRES THÉMATIQUES; FORMATION DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS EN

MATIÈRE DE GOUVERNANCE; PROGRAMME DE RELÈVE.


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DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES (SUITE):

o CERCLE DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE:

6 ACTIVITÉS PAR ANNÉE (DURÉE: 2 HEURES); SOUS FORME DE GRANDES CONFÉRENCES; CLIENTÈLE: TES À TEMPS PLEIN EN SITUATION DE

GESTION; OBJECTIF: ACCROÎTRE LES CONNAISSANCES DE

L’ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DES TES.

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o SÉMINAIRES THÉMATIQUES :

UNE QUINZAINE DE SÉMINAIRES DÉDIÉS À UN THÈMEPARTICULIER (ANNEXE 2);

DURÉE: ½ À 1 JOURNÉE; CLIENTÈLE: TES À TEMPS PLEIN EN SITUATION DE

GESTION; OBJECTIF: DÉVELOPPER LES

CONNAISSANCES/HABILETÉS DES

TES DANS CERTAINS DOMAINES EN LIEN AVEC LE PROFIL DE COMPÉTENCES.

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o FORMATION DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE :

EN PARTENARIAT AVEC LE COLLÈGE DES ADMINISTRA-TEURS DE SOCIÉTÉS;

DURÉE: 5 MODULES DE 3 JOURS; CLIENTÈLE: TES TEMPS PLEIN ET TEMPS

PARTIEL; OBJECTIF: DÉVELOPPER LES

CONNAISSANCES/HABI-LETÉS DES TES AU REGARD DES MEILLEURES PRATIQUES DE GOUVERNANCE;

MÈNE À LA DÉSIGNATION: ADMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉS CERTIFIÉES (ASC).

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o LE PROGRAMME DE RELÈVE :

ACTIVITÉS OFFERTES AUX TES, À L’EXCEPTION DES ACTIVITÉS D’INTÉGRATION EN EMPLOI;

CLIENTÈLE: CADRES SUPÉRIEURS, À FORT POTENTIEL, IDENTIFIÉS À TITRE DE RELÈVE POUR UN POSTE DANS LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE;

OBJECTIF: DÉVELOPPER LES CONNAISSANCES/HABI-LETÉS DES PERSONNES IDENTIFIÉES COMME ÉLÉMENTS DE RELÈVE;

PROGRAMME SPÉCIFIQUE DÉDIÉ AUX ÉLÉMENTS DE LA RELÈVE, ACTUELLEMENT EN ÉLABORATION.

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L’AIDE ET LE SOUTIEN:

BILAN DE CARRIÈRE; APPUI LORS D’UNE SITUATION DE CRISE; PROGRAMME D’AIDE.

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VOLET ORGANISATIONNEL:

DEUX MÉCANISMES ENTRENT EN JEU:

CEUX CONTRIBUANT À FAVORISER L’IMPLICATION DES HAUTS DIRIGEANTS EN TANT QUE GROUPE-CONSEIL STRATÉGIQUE DU GOUVERNEMENT;

CEUX CONCERNANT L’INTERFACE ENTRE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ET LE RENDEMENT PERSONNEL.

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VOLET ORGANISATIONNEL (SUITE) / GROUPE-CONSEIL STRATÉGIQUE:

RENCONTRE ANNUELLE DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL AVEC LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE:

PRIORITÉS GOUVERNEMENTALES; SIGNIFICATION D’ATTENTES; PRÉSENCE DE LA PREMIÈRE MINISTRE.

RENCONTRE ANNUELLE DE LA PREMIÈRE MINISTRE AVEC LE FORUM DES SOUS-MINISTRES.

COMITÉS ADHOC ET GROUPES DE TRAVAIL:

SUR CERTAINS THÈMES DE NATURE HORIZONTALE; SUR LA MISE EN OEUVRE DES PRIORITÉS GOUVERNEMENTALES.

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VOLET ORGANISATIONNEL (SUITE) / GROUPE-CONSEIL STRATÉGIQUE:

FORUM DES SOUS-MINISTRES:

BI-MENSUEL ET PRÉSIDÉ PAR LE SECRÉTAIRE GÉNÉRAL; INSTANCE DE COORDINATION; TRANSMISSION D’INFORMATION ET ÉCHANGES LIÉS AUX

PRÉOCCUPATIONS ET AUX ATTENTES DU CONSEIL DES MINISTRES, AU PROGRAMME GOUVERNEMENTAL ET À CERTAINS ENJEUX ADMINISTRATIFS HORIZONTAUX.

RETRAITES SEMESTRIELLES DES SOUS-MINISTRES:

SESSIONS SPÉCIALES DU FORUM DES SOUS-MINISTRES; RECONNAISSANCE ET MISE EN OEUVRE DES PRIORITÉS

GOUVERNEMENTALES.

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VOLET ORGANISATIONNEL (SUITE) / PERFORMANCE ET RENDEMENT:

ÉVALUATION DU RENDEMENT INDIVIDUEL (ANNEXE 3):

COMMUNICATION DES ATTENTES GOUVERNEMENTALES ET SECTORIELLES AU DÉBUT DE CHAQUE ANNÉE FINANCIÈRE;

PRISE DE CONNAISSANCE DES RÉSULTATS ATTEINTS; ÉVALUATION DU RENDEMENT.

PROGRAMME DE RELÈVE (RECRUTEMENT ET FORMATION) (ANNEXE 4).

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VOLET SOCIALISATION:

RENDEZ-VOUS DES SOUS-MINISTRES:

RENCONTRES INFORMELLES DE RÉSEAUTAGE SUR BASE MENSUELLE.

ACTIVITÉS DE DÉPART DE SOUS-MINISTRES.

ACCÈS À UN INTRANET RÉSERVÉ À L’USAGE EXCLUSIF DES

TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR.

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SUCCÈS ET DÉFIS

LES SUCCÈS:

MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME INTÉGRÉ ET EXPRESSION DE LA VOLONTÉ DE PRIVILÉGIER UNE APPROCHE COLLECTIVE.

PARTICIPATION DES HAUTS DIRIGEANTS CONFIRMANT L’UTILITÉ DES DISPOSITIFS MIS EN PLACE.

TRAVAUX DE COMITÉS INTERMINISTÉRIELS DE HAUT NIVEAU QUI SE TRADUISENT EN POLITIQUES PUBLIQUES ET EN PROGRAMMES CONCRETS.

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SUCCÈS ET DÉFIS

SUR LE PLAN ORGANISATIONNEL:

CONSOLIDER LE SYSTÈME DE GESTION CORPORATIVE;

AGIR DE FAÇON PROACTIVE POUR FAVORISER L’INTÉGRATION ET LA COOPÉRATION ET, AINSI, FAIRE CONTREPOIDS AUX TENDANCES NATURELLES DE FRAGMENTATION ET DE COMPÉTITION;

FAIRE PREUVE DE LA SOUPLESSE NÉCESSAIRE POUR AJUSTER LES PRATIQUES, AU BESOIN;

LES DÉFIS:

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SUCCÈS ET DÉFIS

LES DÉFIS (SUITE):

SUR LE PLAN ORGANISATIONNEL (SUITE):

ENRICHIR LA CONTRIBUTION DES HAUTS DIRIGEANTS COMME GROUPE-CONSEIL STRATÉGIQUE;

RECRUTER DES CANDIDATS COMPATIBLES AVEC CE MODE DE GESTION.

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SUCCÈS ET DÉFIS

SUR LE PLAN PERSONNEL:

CONSOLIDER LES EXIGENCES DE LA “DOUBLE APPARTENANCE”;

S’AMÉNAGER DU TEMPS POUR PARTICIPER, À PART ENTIÈRE,

À CE TYPE DE GESTION;

CONCEVOIR DIFFÉREMMENT LA RÉUSSITE DE LA CARRIÈRE.

LES DÉFIS (SUITE):

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CONCLUSION

ENJEUX GOUVERNEMENTAUX COMPLEXES ET INTERELIÉS QUI COMMANDENT UNE APPROCHE GLOBALE ET INTÉGRÉE.

ENJEUX QUI NÉCESSITENT UNE COORDINATION CENTRALE APPROPRIÉE AU PLAN DE LA GESTION DES TES.

DÉFI CULTUREL À RELEVER: GESTION DE L’HORIZONTALITÉ DEMEURE ATYPIQUE ET CONTRE-NATURE DANS UN ENVIRONNEMENT ENCORE FORTEMENT AXÉ SUR LA SPÉCIALISATION ET LA VERTICALITÉ.

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DOCUMENTS DE RÉFÉRENCES

BOURGAULT, J. (2007), “LA GESTION CORPORATIVE AU SEIN DES GOUVERNEMENTS: LA PRATIQUE CANADIENNE”, REVUE INTERNATIONALE DES SCIENCES ADMINISTRATIVES, FÉVRIER, PP. 283-300.

MINISTÈRE DU CONSEIL EXÉCUTIF, [EN LIGNE], MINISTÈRE DU CONSEIL EXÉCUTIF, [HTTP://MIN.MCE.GOUV.QC.CA].

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A N N E X E S

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PROFIL DE COMPÉTENCES DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR À TEMPS PLEIN:

COMPÉTENCES

1. EXERCER UN LEADERSHIP STRATÉGIQUE

2. MOBILISER LES PERSONNES3. ATTEINDRE LES RÉSULTATS4. CONSTITUER DES

ALLIANCES/RÉSEAUX5. GÉRER DANS UN CONTEXTE

POLITICO-ADMINISTRATIF

QUALITÉS

1. ESPRIT D’ÉQUIPE

2. FIABILITÉ

3. FLEXIBILITÉ

4. SENS DE L’ÉTHIQUE

5. TOLÉRANCE AU STRESS

A N N E X E 1

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A N N E X E 2

SÉMINAIRES THÉMATIQUES OFFERTS:1. SE PRÉPARER À UNE COMMISSION PARLEMENTAIRE;

2. LA GESTION ÉTHIQUE;

3. L’ACCÈS À L’INFORMATION;

4. LA GESTION BUDGÉTAIRE DANS LE SECTEUR PUBLIC;

5. LA GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES;

6. LE FONCTIONNEMENT DU PROCESSUS DÉCISIONNEL GOUVERNEMENTAL ET DE L’ASSEMBLÉE NATIONALE À L’ÉGARD DES PROJETS DE LOI ET DE RÈGLEMENT;

7. LES RELATIONS FÉDÉRALES-PROVINCIALES;

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8. LES RELATIONS AVEC LES MÉDIAS ET LA GESTION DE CRISE;9. L’EXERCICE DU LEADERSHIP DANS L’ADMINISTRATION

PUBLIQUE;10. L’INTERFACE POLITICO-ADMINISTRATIVE;11. LE GOUVERNEMENT OUVERT;12. L’ACCEPTABILITÉ SOCIALE DANS LES PROJETS PUBLICS;13. LA GESTION RELATIVE À L’ATTRIBUTION DES CONTRATS

PUBLICS;14. LE SENS DE L’ÉTAT.

SÉMINAIRES THÉMATIQUES OFFERTS (SUITE):

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A N N E X E 3

ÉVALUATION DU RENDEMENT:

EXERCICE ANNUEL – ÉTABLI EN VERTU D’UN DÉCRET. SYSTÈME DE NOTATION DES TITULAIRES, À LA SUITE DE

L’ÉVALUATION, BASÉ SUR LA PERFORMANCE ET POUVANT SE TRADUIRE PAR UNE AUGMENTATION SALARIALE OU L’OCTROI D’UN BONI.

S’APPLIQUE AUX TITULAIRES À TEMPS PLEIN. PERMET L’APPRÉCIATION DE LA QUALITÉ DE GESTION DES

TITULAIRES, DU DEGRÉ DE RÉALISATION DES ATTENTES ET DES PRIORITÉS GOUVERNEMENTALES.

MOMENT PRIVILÉGIÉ POUR EFFECTUER UN ÉCHANGE AVEC SON SUPÉRIEUR.

PERMET D’IDENTIFIER LES BESOINS DE FORMATION, DE MOBILITÉ OU TOUTE AUTRE SITUATION DEVANT ÊTRE SOLUTIONNÉE.

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A N N E X E 4

PROGRAMME DE RELÈVE

OBJECTIFS:

1. CONSTITUER UN BASSIN DE CANDIDATURES POTENTIELLES;

2. METTRE EN PLACE LES MOYENS REQUIS POUR ENCADRER TRÈS TÔT, DANS LEUR CARRIÈRE, LES PERSONNES IDENTIFIÉES COMME RELÈVE;

3. DOTER LA FONCTION PUBLIQUE D’UNE CAPACITÉ PERMANENTE DE RELÈVE;

4. FAVORISER LE MAINTIEN D’UNE CULTURE DE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES.

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QUESTIONS ET COMMENTAIRES

M E R C I !

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