pour mettre vos actions en valeur | version revue et bonifiÉe
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POUR METTRE VOSACTIONSEN VALEURLA BOTE OUTILS
QUI VOUS GUIDEJUSQUAU RAPPORT
DACTIVITS
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POUR METTRE VOSACTIONSEN VALEURLA BOTE OUTILS
QUI VOUS GUIDEJUSQUAU RAPPORT
DACTIVITS
La production de cette bote outils a t rendue possible,
dans sa premire dition (2007), grce au soutien financier
du Secrtariat laction communautaire autonome et aux
initiatives sociales, et sa bonification, grce au soutien du
ministre de lducation, du Loisir et des Sports.
PRODUCTION
Centre St-Pierre 2007
Rvision 2012
COORDINATION DE PROJET
Suzanne Leroux
CONCEPTION, RECHERCHE ET RDACTION
Lise Nol, Marielle Rache
RVISION LINGUISTIQUE
Franois Gloutnay
QUIPE TECHNIQUE VIDO
Lise LaPalme, Sylvain Lebel, Alain Villemure
MISE EN PAGE ET INTGRATION
Alain Throux Design
ISBN 978-2-9800636-9-5
Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec 2012
Dpt lgal Bibliothque nationale du Canada 2012
Centre St-Pierre, dcembre 2012
Cette bote outils peut tre consulte sans frais sur le site Internet du Centre St-Pierre.
| www.centrestpierre.org |
La reproduction de ce document est autorise condition de mentionner la source.
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SIGNIFICATION DES ICNES
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INTRODUCTION
LE CYCLE DE GESTION ANNUEL
LA PLANIFICATION STRATGIQUE
LE PLAN DACTION
LE PLAN DE TRAVAIL
LVALUATION
LE BILAN ET LES PERSPECTIVES
LE RAPPORT ANNUEL DACTIVITS
TRUCS ET ASTUCES POUR LA RDACTION
TRUCS ET ASTUCES POUR LANIMATION
LE RAPPORT ANNUEL : OUTIL DE COMMUNICATION
QUELQUES RFRENCES
ANNEXES
SOM
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INTRODUCTION
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Dans sa pratique, le Centre St-Pierre offre de la formation et de laccom-pagnement une grande diversit dorganismes communautaires. Dans le cadre de ses interventions en dveloppement organisationnel, plusieurs groupes lui font part de leur questionnement et de leurs difficults. Quelle diffrence y a-t-il entre reddition de comptes et bilan ? Quelle diffrence y a-t-il entre plan daction et plan de travail ? Est-ce que mon organi-sation a vraiment besoin dentreprendre une dmarche de planification stratgique ? Combien de temps faut-il consacrer lvaluation ? Qui est responsable de la production du rapport annuel dactivits ? Quest-ce que le cycle de gestion ?
nen pas douter, les organismes veulent par-dessus tout tre en mesure de prendre des dcisions claires pour orienter leur action. Ils dsirent se doter doutils simples pour vivre, de manire plus satisfaisante, les dif-frents moments du cycle de gestion annuel. Les organisations expriment aussi le besoin de dvelopper un argumentaire qui leur permet, entre autres, de mieux communiquer leur raison dtre, la vision de leurs pro-jets et les effets de leurs actions.
En rponse ces questions et ces besoins, nous vous propo-sons cette deuxime version actualise et bonifie de la bote outils POUR METTRE VOS ACTIONS EN VALEUR, spcialement conue pour les groupes communautaires des quatre coins du Qubec. Dentre de jeu, soulignons notre parti pris pour les processus qui favorisent la participa-tion des instances (conseil dadministration, quipe de travail, assemble gnrale, comits) et limplication de tous les acteurs de lorganisme.
INTRODUCTION
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Dans cette bote outils, vous trouverez tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le plan daction et le plan de travail, sur le bilan annuel, sur le rapport annuel dactivits, sur la planification stratgique et sur lvaluation, de leur conception leur rdaction.
Dans un premier temps, vous pourrez mieux comprendre le cycle de ges-tion annuel de votre organisation. Dans un deuxime temps, vous pourrez vous familiariser avec des processus plus larges comme la planification stratgique et lvaluation. De plus, ces outils vous aideront mettre en valeur, promouvoir le travail et les ralisations de votre organisation et situer les rles et les fonctions des diffrentes instances dans ce proces-sus. Que vous souhaitiez revoir vos pratiques ou en initier de nouvelles, POUR METTRE VOS ACTIONS EN VALEUR prsente un intrt certain pour votre organisme.
Vous y trouverez des textes informatifs, des exemples concrets prsents sous forme de capsules vido, des tableaux et des aide-mmoire que vous pouvez imprimer ou reproduire, ainsi que des trucs et des astuces pour la rdaction du rapport annuel. Les astuces proposes pour rdiger votre rapport ou pour animer vos rencontres bilan et plan daction sont l pour vous inspirer de nouvelles faons de faire.
Soulignons que le contenu de notre bote outils a t labor partir du matriel de formation du Centre St-Pierre et de lexprience acquise dans lanimation de dmarches et laccompagnement de plusieurs groupes communautaires.
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Nous nous sommes aussi inspirs de plusieurs documents et outils pro-duits par dautres organisations et de plusieurs ouvrages afin den faire profiter les organisations. Vous trouverez ces sources dinspiration sous la rubrique Quelques rfrences.
Enfin, nous avons os imaginer la vie dune organisation qui pour-rait bien tre la vtre Avec ses exemples de plan daction et de bilan, Parentoujours illustre de faon concrte ces tapes du cycle de gestion. Le cas fictif SAGEST, quant lui, sert prsenter les lments dune dmarche de planification stratgique. Bien quincomplets, ces exemples ont pour but dillustrer et de vous aider visualiser le contenu et le rsul-tat des composantes du cycle de gestion.
Dcouvrez, aux moments et au rythme qui vous conviennent le mieux, les outils de cette bote expressment conue pour vous.
Bonne lecture !
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LE CYCLEDE GESTIONANNUEL
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Le cycle de gestion annuel est un processus dynamique qui permet une organisation dactualiser, sur une base annuelle, ses projets, ses ser-vices et ses activits, de les raliser et enfin, den faire une valuation. Le schma suivant prsente chacune des tapes comprises dans le cycle :
1LABORATION
DU PLAN DACTION ANNUEL
En dbut danne
2 RALISATIONEn cours danne 3BILAN ANNUEL
VALUATION la fin de lanne
4RAPPORT ANNUEL
DACTIVITS la fin de lanne
ASSEMBLE GNRALE ANNUELLE
LE CYCLE DE GESTION ANNUEL
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1. laboration du plan daction annuel
laborer un plan daction annuel permet lorganisme de rflchir sur ce quil veut faire et de dterminer comment et quand il le fera. Le plan daction annuel porte sur les programmes rguliers, la vie associative, la gestion et les priorits annuelles dans ces trois domaines. Pour chaque service (ou domaine, programme, volet, etc.), lorganisme dtermine :
Les besoins identifis (les constats)
Les objectifs
Les rsultats attendus
Les moyens/activits
Les ressources requises
Les mcanismes de suivi et dvaluation
2. Ralisation
La ralisation, cest la mise en uvre du plan daction avec un suivi rgu-lier du droulement des activits et services. Durant cette tape, le groupe peut apporter les ajustements qui simposent.
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3. Bilan annuel
En fin danne, le bilan annuel est un moment privilgi pour faire un tour dhorizon complet de lanne qui se termine. Cest le moment de faire le point et dvaluer. cette tape, lorganisme revoit son plan daction afin den vrifier les rsultats et de mesurer les carts entre ce quil visait et les rsultats rels.
Par la suite, lorganisme peut envisager des pistes de travail (perspectives) et identifier des priorits pour lanne venir en vue dlaborer un pro-chain plan daction.
4. Rapport annuel dactivits
Le rapport annuel dactivits, cest bien plus quune compilation dinfor-mations se rapportant la gestion de lorganisme. Vitrine des activits ralises au cours de lanne, le rapport annuel dactivits doit aussi tra-duire le dynamisme de la vie associative de lorganisme et son engagement envers la communaut.
Linformation quil contient ne fait pas uniquement rfrence aux activi-ts dj ralises. Une partie du rapport annuel est consacre anticiper lanne qui vient. Lors de lassemble gnrale annuelle, il y a prsenta-tion du rapport dactivits et du plan daction de la prochaine anne. cette tape, lorganisme reoit les commentaires de ses membres sur les actions passes et les projets venir.
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LA PLANIFICATIONSTRATGIQUE
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[]laplanificationsertrflchirsurcequonveutfaireetdterminercommentonprocdera,quandonagiraetquiaccompliraquoi.Elleviseprciseretarticulerlesactions[] Lavenir a se planifie, Secrtariat dtat, 1983
Choisir de vivre le processus dune planification stratgique, cest donner du sens, une direction notre action et raffirmer le rle social que lor-ganisme entend jouer. Bref, il sagit dun processus mthodique pour comprendre, orienter et encadrer lavenir de lorganisation.
Rappelons que la planification stratgique nest pas une fin en soi, mais un moyen.
Laplanificationstratgique,cestUn effort systmatique pour dfinir ce quest notre organisation et se rapproprier sa mission et ses buts
La recherche dun consensus autour dun futur possible et des objec-tifs poursuivre pour y arriver
Une rflexion sur les valeurs et la culture de lorganisation
Lexamen des pouvoirs et des responsabilits, lexamen des ressources et de leur distribution, du fonctionnement, des activits et des services
Lexamen de lenvironnement interne et externe dans lequel volue lorganisme
LA PLANIFICATION STRATGIQUE
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Pourquoifaireuneplanificationstratgique?Pour permettre lorganisme de faire de nouveaux choix
Pour permettre lorganisme de saisir les enjeux de dveloppement
Pour permettre lorganisme de se rorienter
Pour permettre lorganisme de mieux grer la croissance ou la dcroissance
Dfinitionduprocessus
La premire tape consiste dfinir le processus de planification strat-gique en tablissant une dmarche adapte au contexte, aux capacits, aux besoins et aux ressources de lorganisme.
Elle permet de rpondre aux questions suivantes :Pour qui et pourquoi menons-nous cet exercice ?
Quelle mthodologie sera adopte ?
Quels sont les rles et les responsabilits de chacun et de chaque com-posante de lorganisme (lquipe de travail, le conseil dadministration, les membres, les bnvoles et les participants) dans cette dmarche ?
Dans quel dlai souhaitons-nous raliser le processus ?
Avons-nous les conditions ncessaires pour mener bien le processus ?
Quels sont les obstacles et comment allons-nous les surmonter ?
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Clarificationducadrestratgique
Il est important de sassurer que la planification, la gestion et les opra-tions de lorganisme sont portes par un cadre stratgique clair. Ltape suivante permet lorganisme de revisiter sa mission et ses valeurs et de les actualiser dans une vision partager collectivement.
Mission Quelle est la raison dtre de lorganisme ? qui sadresse-t-il ? La mission est-elle connue et partage par toutes les composantes
(membres, conseil dadministration, quipe de travail) de lorganisme ?
Valeurs Quelles sont les valeurs de lorganisme ? Comment se traduisent-elles dans la culture de lorganisme ? Ces valeurs sont-elles connues et comprises des personnes qui
uvrent au sein de lorganisme et le frquentent ?
Vision Quel organisme voulons-nous devenir ? Quelles contributions voulons-nous apporter dans la communaut
du point de vue social, conomique, politique et culturel ? Comment voyons-nous notre communaut (le pour qui et le pour-
quoi) dans 5 ou 10 ans ? De quelle faon le monde pourrait-il tre amlior, modifi ou dif-
frent si lorganisme atteignait ses buts ? Si nous pouvions uniquement faire trois changements, quels
seraient ces changements ? Notre vision est-elle stimulante et inspirante ?
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Analysedelenvironnementinterne
Vous voici ltape o vous devez brosser un portrait raliste de lorga-nisme (sa structure, son mode de gestion, ses ressources et ses activits) et identifier ses forces et ses faiblesses. Cest ce moment de la dmarche que lon doit mettre en vidence les problmes spcifiques rsoudre et les dfis relever. Cest loccasion dvaluer les programmes, loffre de service et la gestion. Bref, cest le moment de vous arrter pour vous demander o en est rendu lorganisme.
La mission de lorganisation est-elle toujours pertinente ?
Les objectifs viss ce jour sont-ils toujours adquats ?
Les stratgies poursuivies jusquici sont-elles bonnes ?
Quelle valuation faisons-nous des programmes et des projets mis sur pied ?
Quelles sont ses forces et ses faiblesses au niveau des ressources humaines, matrielles et financires ?
Ses expertises permettent-elles lorganisme de bien se positionner ?
Quelle rputation et quelle reconnaissance lorganisme a-t-il acquises ?
De quels atouts lorganisme dispose-t-il pour envisager une action stratgique ?
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Analysedelenvironnementexterne
partir de la cueillette de donnes sur la problmatique porte par lorga-nisme, vous serez en mesure de contextualiser et danalyser lenvironnement externe de lorganisation. Cest loccasion didentifier les opportunits et les menaces qui risquent dinfluencer le dveloppement de lorganisme.
Que se passe-t-il dans lenvironnement de lorganisme ?
Quels changements sont survenus ces dernires annes ?
Quelles sont les tendances prvues court, moyen et long terme ?
Quelles sont les opportunits et quelles sont les menaces ?
Quels sont les principaux acteurs (intervenants) en prsence ?
Identificationetslectiondesenjeux
cette tape, vous devez identifier les enjeux ainsi que les dfis que vous croyez pouvoir relever. Cest loccasion de cerner les besoins et didentifier les ressources ncessaires (humaines, techniques, financires) pour rele-ver ces dfis. Cest aussi le temps de nommer et de mesurer les carts entre les ressources ncessaires et celles dont vous disposez pour atteindre cha-cune des cibles stratgiques.
quels enjeux lorganisme est-il confront ?
quels besoins veut-il rpondre ?
Comment veut-il se dvelopper ?
Quels dfis veut-il relever maintenant ?
Quel(s) projet(s) veut-il porter ?
Doit-il revoir sa mission, ses objectifs gnraux, ses stratgies et ses activits ?
Quelle est sa capacit organisationnelle ? De quoi dispose-t-il pour relever les dfis retenus ?LA
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Dterminationdesobjectifsstratgiques
Cette tape permet lorganisme de formuler les objectifs stratgiques cor-respondant au contexte, aux besoins et aux cibles stratgiques identifis.
Les objectifs formuls sont-ils faisables ?
Quels sont les impacts de ces choix sur les diffrentes dimensions de lorganisme ?
En poursuivant ces objectifs, lorganisme prend-il des risques ?
laboration du plan daction
Cette dernire tape vous permet de vous doter dun plan daction pour la mise en uvre des objectifs stratgiques. Tout en gardant le cap sur les dfis relever, vous devez prvoir des tapes de ralisation et les mca-nismes de suivi pour mesurer les rsultats de vos actions.
En regard des objectifs stratgiques, quels sont les rsultats attendus, quels sont les moyens privilgier, quel est lchancier ?
Qui seront les responsables de la mise en uvre ?
Quels seront les indicateurs de rsultats ?
Comment se feront le suivi et lvaluation ?
Quel sera le plan budgtaire ?
Rappelons quentreprendre une dmarche de planification stratgique exige un investissement important de temps et dnergie. Les organi-sations peuvent mettre en place certaines conditions qui faciliteront la dmarche et aideront franchir les obstacles rencontrs.
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Des conditions de russiteAssurez-vous de la stabilit de lorganisme
Privilgiez un processus simple et souple qui se dcline en tapes
Assurez-vous de dsigner un comit porteur ou une personne pour coordonner la dmarche
Dfinissez le mandat du comit porteur avec le conseil dadministra-tion et laborez un plan de mise en uvre
Faites une priorit de la dmarche de planification stratgique en rser-vant du temps et en prvoyant les ressources financires et humaines ncessaires pour vivre pleinement le processus
Prenez soin dexpliquer la dmarche lensemble des acteurs de lor-ganisme. Identifiez avec eux diffrents moyens pour favoriser leur participation tous les niveaux tout en tenant compte des rsistances
Faites en sorte que les personnes qui auront coordonner la dmarche connaissent bien lorganisme : sa mission, ses caractristiques, son histoire, sa culture, ses activits et ses valeurs.
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Analyse de lenvironnement interne de lorganisme
Analyse de loffre (mission, valeurs, objectifs, activits, pratiques, structures et gestion)
valuation des ressources
La problmatique du dveloppement de lorganisme
Les forces et les faiblesses de lorganisme Les menaces et les opportunits pour son dveloppement Llaboration de la problmatique de dveloppement (enjeux et dfis)
Le plan stratgique (3 5 ans)
La mission et la vision de lorganisme La stratgie gnrale Les axes de dveloppement prioritaires Les objectifs gnraux
Analyse du potentiel de dveloppement de lorganisme
Analyse de lenvironnement externe
Analyse de la demande
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SCHMA DU PROCESSUS DUNE PLANIFICATION STRATGIQUE
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2.TAPES OBJECTIFS CONTENU RSULTATS
1.Orientation
Orienter et prciser le mandat confi aux personnes dsignes par lorganisme pour dvelopper le plan stratgique
Dfinition du mandat et de lesprit dans lequel doit se drouler lexercice de planification stratgique
Dtermination des tapes du processus Planification des activits Partage des responsabilits
entre les ressources affectes lexercice (conseil dadministration, coordination, direction, comit de travail, membres du personnel et personnes-ressources externes)
Identification des moyens (ex.: sance de travail, formation, etc.)
Comprhension commune de la dmarche de planification stratgique
Mandat bien dfini avec des objectifs clairs Plan de travail (objectifs, activits,
responsabilits et chancier)
2. Analyse du contexte interne
Prendre connaissance et analyser les informations pertinentes relatives la mission, les aspirations (vision), les valeurs organisationnelles, au contexte et aux pratiques qui prvalent au sein de lorganisme ainsi qu leur porte et leurs consquences
Contexte
Mission et vision Culture et valeurs de lorganisme Structures et activits de lorganisme Philosophie de gestion Pratiques dintervention
Problmatiques
Dveloppement/Expansion Consolidation, etc.
Rvision de la mission Dfinition dune vision davenir Portrait de lorganisme, de ses
stratgies et de ses proccupations relatives des aspects particuliers
Identification des forces et des lacunes de lorganisme
Y a-t-il des problmes spcifiques rsoudre ?
3.Analyse du contexte externe
Recueillir des informations concernant lvolution de la problmatique sociale porte par lorganisme, les mettre en contexte et en faire lanalyse
Recueillir de linformation sur les acteurs qui gravitent autour de lorganisme et qui peuvent avoir une influence sur sa capacit dagir et son avenir
Identification des sources dinformation Cueillette et analyse des donnes:
sociodmographiques, conomiques, politiques ; collaborateurs, partenaires, concurrents, etc.
Portrait de lenvironnement externe de lorganisme et du contexte dans lequel il volue
Identification des opportunits et des contraintes
TABLEAU SYNTHSE DUNE DMARCHE DE PLANIFICATION STRATGIQUE
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2.TAPES OBJECTIFS CONTENU RSULTATS
4.Identification des enjeux et valuation de la capacit organisationnelle
Identifier les enjeux auxquels lorganisme fait face
Choisir les dfis relever en tenant compte de la capacit organisationnelle
Analyse des besoins de lorganisme et des ressources disponibles pour relever les dfis
Analyse de lcart entre les ressources ncessaires et les ressources disponibles
Dtermination des dfis relever pour lorganisme
Connaissance prcise des acquis de lorganisme et des lments acqurir pour relever les dfis
5.Dtermination des objectifs stratgiques
Dfinir les objectifs stratgiques correspondant au contexte et aux besoins de lorganisme
Identification des objectifs stratgiques Analyse de limpact, de la
faisabilit et du risque
Choix des objectifs stratgiques de lorganisme
6.Plan daction et implantation
Se doter dun plan daction pour raliser les objectifs stratgiques
laboration dun plan daction: objectifs, rsultats attendus, moyens/actions, indicateurs de rsultats, ressources
Plan d'action Comprhension et adhsion de
toutes les personnes concernes par le plan daction de lorganisme
7.Suivi et valuation de la planification stratgique
Mesurer les rsultats obtenus et ajuster la stratgie au fil des ans selon lvolution de lorganisme
laboration dune grille dvaluation pour mesurer les rsultats de la planification stratgique
Bilan plan daction (mi-annuel et annuel)
Outil dvaluation et de suivi Ajustements selon les tapes de
dveloppement de lorganisme et la conjoncture externe (plan daction annuel)
Analyse rgulire de lvolution (rsultats) de la planification stratgique
TABLEAU SYNTHSE DUNE DMARCHE DE PLANIFICATION STRATGIQUE Suite
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2.PLANIFICATION STRATGIQUE
PLAN DACTION
BILAN ANNUEL ETPERSPECTIVES
RAPPORT DACTIVITS
VALUATION SYSTMATIQUE
Environnement externe
Porte sur : Programmes rguliers Vie associative Gestion Priorits annuelles dans
ces trois domaines
partir du plan daction :objectifs, rsultats attendus, activits prvues Programmes rguliers Vie associative Gestion Priorits annuelles dans
ces trois domaines
Rappel du plan daction
Constats du bilan
Rappel de la planification stratgique
Rappel du plan daction(Programme, membership, etc.)
ActualisationMission Orientations
Pistes de dveloppement
Objectifs
ObjectifsActivits prvuesRsultats attendus
valuation(moyens de vrification etsuivi)
ObjectifsActivits ralisesRsultats atteints
Perspectives pour la prochaine anneAmliorations souhaitables et priorits pour lanne suivante
ObjectifsActivits ralisesRsultats atteints
Perspectives pour la prochaine anneAmliorations prvues
etpriorits poursuivre
Objectifs Rsultats attendus
Rsultats atteints
Amliorations apporter
Stratgies et activits: pertinence, efficacit,
efficience
Environnement interne
Alimente
Bilan annuel etperspectives
C.A. dans son rle de gestion au sein de lorganisme
Alimente
Rapport dactivits Assemble gnrale
annuelle Plan daction pour
lanne suivante
Alimente
Assemble gnrale annuelle
Alimente
Rapport dactivits Assemble gnrale
annuelle Plan daction pour
lanne suivante
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1. Adaptation de : Fil conducteur , Projet de formation et accompagnement en planification et valuation de Centraide du Grand Montral
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ObjectifsTracer le portrait de lorganisme : sa structure interne, sa gestion, sa capacit et ses ressources (humaine, financire, technique), ses activits
Identifier ses forces et ses faiblesses
Mettre en vidence des problmes spcifiques rsoudre ou des dfis relever
Aide-mmoirepourorganiserlarflexion
Fonctionnementdelorganisme
1. Est-ce que le mode de fonctionnement de lorganisme est dfini et com-pris par tous et toutes ?
2. Quels sont les principaux constats concernant :a) la gestion des ressources de lorganisme ?b) la planification, la ralisation et lvaluation des activits, de la pro-
grammation, etc. ?c) lorganisation du travail ?
3. Quels sont les principaux constats concernant les aspects financiers ?
Rglesetpolitiques
4. Lorganisme dispose-t-il de rgles et de politiques pour assurer son bon fonctionnement ?
5. Applique-t-il les rgles et les politiques ? Sinon, quels sont les princi-paux problmes rencontrs ?
ANALYSE DE LENVIRONNEMENT INTERNE
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Dmarche de planification stratgique 2007-2008 Centre de partage communautaire Johanais
Nom du groupe:
Dmarche de planification stratgique - Analyse environnement interne tableau modle
Analyse de lenvironnement interne
Objectifs
Tracer le portrait de lorganisme: sa structure interne, sa gestion, sa capacit et ses ressources (humaine, financire, technique), ses activits;
Identifier ses forces et ses faiblesses;
Mettre en vidence des problmes spcifiques rsoudre ou des dfis relever.
Aide-mmoire pour organiser la rflexion
Fonctionnement de lorganisme
1. Est-ce que le mode de fonctionnement de lorganisme est dfini et compris par tous et toutes?
2. Quels sont les principaux constatsconcernant :
a) la gestion des ressources de lorganisme?
b) la planification, la ralisation et lvaluation des activits, de la programmation, etc.?
c) lorganisation du travail?
3. Quels sont les principaux constats concernant les aspects financiers ?
Rgles et politiques
4. Lorganisme dispose-t-il de rgles et de politiques pour assurer son bon fonctionnement?
5. Applique-t-il les rgles et les politiques? Sinon, quels sont les principaux problmes occasionns?
Rles et responsabilits
6. Les rles de chacune des personnes et des instances sont-ils clairement dfinis, connus et assums?
7. Est-ce que les personnes et les instances de lorganisme sont soutenues dans lexercice de leurs rles et de leurs responsabilits?
8. La structure de pouvoir de lorganisme est-elle dfinie et claire (pouvoir formel avec lorganigramme)?
9. Le pouvoir dtenu par lassemble gnrale, le conseil dadministration, le coordonnateur est-il assum la satisfaction gnrale?
10. Le processus de prise de dcision favorise-t-il la participation des personnes concernes dans lorganisme?
11. Lors dune prise de dcision, est-ce que toutes les informations essentielles son partages?
Vie socioaffective
12. Le climat rgnant au sein de lorganisme est-il sain?
13. Permet-il des relations interpersonnelles satisfaisantes et aidantes pour le dveloppement de lorganisme et des personnes qui y oeuvrent?
Communication
14. La circulation de linformation au sein de lorganisme est-elle fluide?
15. La communication entre les personnes et les instances est-elle satisfaisante?
16. Les moyens pris pour faciliter la communication au sein du groupe sont-ils adquats?
17. La communication et les relations avec les autres organismes communautaires et institutionnels sont-elles bonnes?
18. Comment lorganisme value-t-il son travail de concertation avec le milieu?
19. Lorganisme a-t-il une bonne visibilit dans la communaut et sa promotion est-elle juge efficace?
Reconnaissance, rputation, rayonnement
20. Lorganisme a-t-il une bonne rputation? Est-il reconnu par le milieu comme un interlocuteur valable?
21. Quelles sont les expriences qui lui ont permis dacqurir cette reconnaissance?
22. Ses expertises permettent-elles lorganisme de bien se positionner?
Carte des relations
23. La liste des organismes ou associations ou lieux dont lorganisme est membre: regroupement, table de concertation
24. Les collaborateurs: type de relation, relation sens unique/rciprocit, etc.
Tableau des forces et faiblesses
OrganismeXYZ
Forces
Faiblesses
Commentaires
Mission
Valeurs
Principes
Fonctionnement de lorganisme
Organisation des services et activits proposs aux membres
Organisation du travail
Tableau des forces et des faiblesses
Organisme XYZ
Forces
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Commentaires
Rgles et politiques
Rle et responsabilits; pouvoir, mandats; prise de dcision
Conseil dadministration
Assemble des membres
Comits
Tableau des forces et des faiblesses
Organisme XYZ
Forces
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Commentaires
Vie associative
Sentiment dappartenance
Niveau dengagement
Membership
Vie affective
Climat
Relations interpersonnelles
Rsolution de conflit
Communication
Tableau des forces et faiblesses
ORGANISME XYZ
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Commentaires
Relations avec les collaborateurs et les partenaires
Reconnaissance
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Pour mettre vos actions en valeur - 2012
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Rles et responsabilits
6. Les rles de chacune des personnes et des instances sont-ils clairement dfinis, connus et assums ?
7. Est-ce que les personnes et les instances de lorganisme sont soutenues dans lexercice de leurs rles et de leurs responsabilits ?
8. La structure de pouvoir de lorganisme est-elle dfinie et claire (pou-voir formel avec lorganigramme) ?
9. Le pouvoir dtenu par lassemble gnrale, le conseil dadministra-tion, le coordonnateur est-il assum la satisfaction gnrale ?
10. Le processus de prise de dcision favorise-t-il la participation des per-sonnes concernes dans lorganisme ?
11. Lors dune prise de dcision, est-ce que toutes les informations essen-tielles son partages ?
Viesocioaffective
12. Le climat rgnant au sein de lorganisme est-il sain ?
13. Permet-il des relations interpersonnelles satisfaisantes et aidantes pour le dveloppement de lorganisme et des personnes qui y oeuvrent ?
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Communication
14. La circulation de linformation au sein de lorganisme est-elle fluide ?
15. La communication entre les personnes et les instances est-elle satisfaisante ?
16. Les moyens pris pour faciliter la communication au sein du groupe sont-ils adquats ?
17. La communication et les relations avec les autres organismes commu-nautaires et institutionnels sont-elles bonnes ?
18. Comment lorganisme value-t-il son travail de concertation avec le milieu ?
19. Lorganisme a-t-il une bonne visibilit dans la communaut et sa pro-motion est-elle juge efficace ?
Reconnaissance,rputation,rayonnement
20. Lorganisme a-t-il une bonne rputation ? Est-il reconnu par le milieu comme un interlocuteur valable ?
21. Quelles sont les expriences qui lui ont permis dacqurir cette reconnaissance ?
22. Ses expertises permettent-elles lorganisme de bien se positionner ?
Carte des relations
23. La liste des organismes ou associations ou lieux dont lorganisme est membre : regroupement, table de concertation
24. Les collaborateurs : type de relation, relation sens unique/rcipro-cit, etc.
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ORGANISME :
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FORCES FAIBLESSES COMMENTAIRES
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ORGANISME :
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FORCES FAIBLESSES COMMENTAIRES
Rgles et politiques
Rle et res-ponsabilits ; pouvoir, mandats ; prise de dcision
Conseil dadministra-tion
Assemble des membres
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Tableau des forces et des faiblesses 3
ORGANISME :
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FORCES FAIBLESSES COMMENTAIRES
Vie associative
Sentiment dappartenance
Niveau dengagement
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Vie affective
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Relations inter-personnelles
Rsolution deconflit
Communication
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ORGANISME :
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FORCES FAIBLESSES COMMENTAIRES
Relations avec les collabo-rateurs et les partenaires
Reconnaissance
Rayonnement
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ObjectifsTracer un portrait de lenvironnement externe de lorganisme
Identifier les opportunits et les menaces
Identifier les dfis et les enjeux pour le dveloppement de lorganisme
QuelquesquestionsutilesQue se passe-t-il dans notre quartier, dans notre rgion, dans la province ?
Quels changements sont survenus ces dernires annes ?
Quelles sont les tendances prvues court, moyen et long terme ?
Quelles sont les opportunits et quelles sont les menaces ?
Quels sont les principaux acteurs (intervenants) en prsence ?Quels sont les enjeux pour lorganisme court, moyen et long terme ?
ContextesSociodmographique
Politique
conomique
Social
Les partenaires, les collaborateurs
Les bailleurs de fonds et les pouvoirs publics
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ANALYSE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE
Nom du groupe:Dmarche de planification stratgique Analyse environnement externe tableau modle
Analyse de lenvironnement externe
Objectifs
Tracer un portrait de lenvironnement externe de lorganisme
Identifier les opportunits et les menaces
Identifier les dfis et les enjeux pour le dveloppement de lorganisme
Quelques questions utiles
Que se passe-t-il dans notre quartier, dans notre rgion, dans la province?
Quels changements sont survenus ces dernires annes ?
Quelles sont les tendances prvues court, moyen et long terme?
Quelles sont les opportunits et quelles sont les menaces ?
Quels sont les principaux acteurs(intervenants) en prsence ?
Quels sont les enjeux pour lorganisme court, moyen et long terme?
Contextes
Sociodmographique
Politique
conomique
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Les partenaires, les collaborateurs
Les bailleurs de fonds et les pouvoirs publics
Tableau de lenvironnement externe
Contexte
Phnomnes ou facteurs
Opportunits
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Ungroupequivoluesansplandactionrisquettoutarddtrelaremorquedesvnements,demanquerdecohrence,dedvierdesesobjec-tifs,voiredesamissionoudetournerenrond.Onpeutimaginerleplandactioncommeuntrajetdevoyagequinousaidegarderlecapetnousrap-pellelidededpart. Franois Marcotte, LAction communautaire : ses mthodes, ses outils, ses rouages et sa gestion, 1986
Le plan daction fait partie du processus dynamique du cycle de gestion annuel qui permet votre organisation dactualiser, sur une base annuelle, lensemble de ses activits. Ce premier exercice de planification de lanne sinscrit dans la continuit de votre bilan annuel et du rap-port dactivits. Vous pouvez aussi lenvisager comme un des lments du processus dvaluation continue. Le plan daction devient alors le point de rfrence. Il structure les suites que vous entendez donner au bilan.
Cest pourquoi le plan daction est un instrument prcieux pour traduire lexprience acquise, assurer la continuit dans laction et vous aider choisir les priorits pour lan-ne venir. Cest au cours de cette tape que seront dfinis et prciss les objectifs, les actions ainsi que les ressources ncessaires. Se doter dun plan daction aide travailler de manire efficace.
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Lexercice de planification est dabord un processus slectif qui oblige faire des choix afin de ne pas se disperser. En ce sens, il facilite la struc-turation, la direction et le contrle de son intervention et de ses actions. Planifier, cest dcider lavance de ce qui sera fait, quand et par qui cela sera fait. Votre plan daction annuel doit ncessairement tre influenc par la mission, les valeurs et les manires de faire de votre organisation. Dans le cas o lorganisme a procd llaboration dune planification stratgique, il est vident que le plan daction doit sy rfrer. La qualit du plan daction dpend de la qualit des dcisions prises.
Soulignons que le processus conduisant llaboration du plan daction annuel doit tre adapt la taille de lorganisation et tenir compte des capacits de votre groupe.
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Pourquoifaireunplandaction?Pour faire le point : o en sommes-nous ? Quelle est la situation ?
Pour rflchir sur ce quon veut faire : maintenir le cap, apporter des amliorations, composer avec le changement
Pour dterminer les objectifs : o veut-on aller ?
Pour prciser les rsultats attendus
Pour tablir des stratgies : que faire pour y arriver ? tablir des stratgies, cest dterminer ce quil faut faire pour atteindre les objec-tifs et prciser la marche suivre en tenant compte du contexte. Les stratgies de lorganisation doivent tre cohrentes avec sa mission. Rappelons quelles sincarnent travers ses programmes, ses services et ses activits.
Pour laborer un calendrier et valuer les ressources ncessaires : quand agira-t-on ? Qui fera quoi ? laborer un calendrier, cest associer le facteur temps chacune des activits. Cest dterminer la priode et le temps consacrer chacune delles. valuer les ressources nces-saires, cest identifier le budget, les personnes et le matriel requis pour la mise en uvre du plan.
Pour prvoir le suivi : comment et quand se fera le suivi ? Prvoir le suivi, cest dterminer, imaginer et mettre en place les mcanismes utiliser. Cest aussi identifier les personnes ou les instances qui ont le pouvoir de dcision et de contrle sur la mise en uvre du plan dac-tion et de son valuation.
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Quiestresponsableduplandaction? Quilaboreleplandaction?
Rappelons que le conseil dadministration est responsable de ladminis-tration gnrale et des orientations de lorganisation quil administre en fonction de la mission de cette dernire. la lumire de lanalyse des besoins, il dtermine les priorits annuelles. Par consquent, le conseil dadministration labore le plan daction de concert avec la direction/coordination, lquipe de travail ou les comits impliqus dans laction de lorganisme. Ensuite, le plan daction est prsent lassemble gnrale.
Quandfaireleplandaction?
Le temps idal pour laborer le plan daction annuel est sans aucun doute au dbut de votre anne dactivits ou la suite de votre bilan. Choisir de le faire la suite du bilan vous permet dentrevoir lanne venir (pers-pectives, actions maintenir ou dvelopper, etc.) et de le prsenter aux membres runis en assemble gnrale.
Contenu type dun plan daction
Introduction Rappel de la mission Rappel des faits saillants de la dernire anne : des lments du
contexte en lien avec le bilan Liste des priorits retenues pour lanne : ce sur quoi on veut
concentrer nos efforts
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Enfonctiondessections/volets/programmes/axes delorganisme Rappel des activits et services offerts Rfrence aux lments de gouvernance tels que membership,
assemble gnrale, conseil dadministration, comits Prise en compte des aspects qui appuient la ralisation des pro-
grammes tels que structure, systmes dinformation, procdures administratives, rapports, communications ainsi que la gestion des ressources humaines, la gestion des ressources financires et la gestion des ressources matrielles
Pourchacunedessections/volets/programmes/axes delorganisme Prsentation des objectifs par secteur dactivits : ce qui est vis Moyens/activits : ensemble dactions pour atteindre lobjectif Ressources : les aspects humains, matriels et financiers nces-
saires pour raliser les activits Rsultats attendus : les changements quon peut dcrire ou mesurer
et qui surviennent la suite dune ou de plusieurs activits chancier : la rpartition du temps en fonction de la date finale Identification des personnes ou des instances responsables de lex-
cution des tches Planification des mcanismes de suivi et dvaluation permettant
de vrifier le degr datteinte des objectifs et des rsultats Prvisions budgtaires
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Dterminerunobjectif
Un objectif, cest lnonc du rsultat dsir dans un dlai dtermin ; cest le point darrive par rapport une situation sur laquelle on veut inter-venir pour la changer.
Unobjectif Doit tre formul de manire dcrire la situation dsire (quoi ?),
les personnes vises (qui ?) et lchancier final (quand ?) Doit tre formul de faon simple et concise afin dviter la confu-
sion et des interprtations divergentes Doit tre compatible avec les orientations du groupe Doit tre atteignable et ralisable Doit tre motivant Doit tre mesurable (vrifiable), quantitativement et qualitative-
ment, en fonction dune date de ralisation
Commentchoisiretformulerunobjectif?
Il sagit ici de se demander : O veut-on aller ? Lobjectif est une cible. Il rpond aux questions : Quoi ? Qui ? Combien ? Quand ?
Pour vous aider dans sa formulation, rappelez-vous quil dbute par un verbe daction (infinitif prsent). Il est souvent suivi par le moyen que vous comptez utiliser (participe prsent) et le rsultat attendu (infinitif ou futur). Exemple : augmenter le membership en mettant sur pied une campagne de promotion de nos services qui nous assu-rera plus de visibilit.
Dans le cas o vous avez plusieurs objectifs, vous devez avoir le souci de la cohrence. Il est prfrable de les organiser de faon hirar-chique, en allant du plus global au plus spcifique. Par ailleurs, limitez le nombre dobjectifs si vous ne voulez pas disperser vos efforts. Cela vous permettra de mieux vous concentrer sur vos priorits.
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Quest-cequunrsultat?
Un rsultat est le fruit dune action. Il existe deux types de rsultats : les rsultats quantitatifs et les rsultats qualitatifs.
Rsultatsquantitatifs: Hausse de Diminution de Maintien de Diversification de
Rsultatsqualitatifs: Acquisition de connaissances Meilleure comprhension Changements de perceptions Changements dattitudes Changements de comportements Degr de satisfaction
Commentvrifieretconstaterlesrsultats?
Il est essentiel de dterminer des critres, des indices ou didentifier des manifestations, des signes qui permettent de vrifier si les rsul-tats escompts se sont concrtiss. Ces indicateurs tangibles peuvent tre de deux ordres : quantitatifs (combien ?) ou qualitatifs (com-ment ?). Sur le plan quantitatif, lvaluation est simple puisquil suffit de compter et de comparer. Sur le plan qualitatif, les indicateurs sont plus varis et de diffrents types. Ils peuvent tre apprciatifs ; il peut aussi sagir de manifestations qui permettent de faire des constats (la dmonstration) autour du rsultat escompt.
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De plus, vous pouvez laborer une chelle permettant de graduer le degr datteinte de lobjectif. Nous vous proposons une srie dexemples. Les rponses ces questions doivent, videmment, tre compares en fonction des objectifs fixs et des rsultats attendus.
Exemplesdecritresquantitatifs Combien?(chiffres,nombres,pourcentage) Combien de nouveaux membres avons-nous recruts ? Combien de personnes se sont inscrites ou ont particip nos
activits ? Combien de rfrences de clients avons-nous eu faire au cours de
lanne ? Ce nombre est-il en hausse ou en baisse ? Est-ce que le taux de lectorat du bulletin de liaison a augment ? Quel est le cot rel de lactivit ? Quel est le nombre dheures investi pour la prparation de lactivit ?
Exemplesdecritresqualitatifs Quellesmanifestationsvouspermettentdedire Commentpouvez-vousvrifiersi Votre rayonnement ou votre pouvoir dinfluence sest accru ? Votre rseau ou votre pouvoir dattraction sest renforc ? Votre travail de concertation sest amlior ? Votre activit a eu un effet ou une influence sur le milieu ?
Nhsitezpascaractriserlanatureduchangementobserv.
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PLAN DACTION TABLEAU MODLE 1 ANNOT
SECTION / VOLET / PROGRAMME / AXE
MISE EN CONTEXTE
Situationconstateetquijustifiedeprendreaction.
La description sommaire du contexte, de la problmatique et des besoins sert faire le lien avec lobjectif et aide dterminer ce qui est prioritaire (ce sur quoi vous voulez concentrer vos efforts).
OBJECTIFSRSULTATS ATTENDUS
MOYENS/ACTIONS RESSOURCES CHANCIER
MOYENS DE VRIFICATION ETSUIVI
Ce qui est vis Changements que lon pourra constater: les effets souhaits
Moyens ou actions pour atteindre lobjectif
Les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires pour raliser les actions
Calendrier Indicateurs de rsultats Mcanismes de suivi permettant de vrifier le degr datteinte des objectifs et des rsultats
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Plan daction tableau modle 1 Section/Volet/Programme/Axe Mise en contexte
Objectifs Rsultats attendus Moyens/Actions Ressources chancier Moyens de
vrification et suivi
PLAN DACTION TABLEAU MODLE 1
Plan daction tableau modle 1
Section/Volet/Programme/Axe
Mise en contexte
Objectifs
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Moyens/Actions
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DOMAINE OU SERVICE GROUPE CONCERN
BESOIN IDENTIFI
OBJECTIF VIS RSULTATS ATTENDUS
MOYENS / ACTIVITS
RESSOURCES HUMAINES
Personnel salari Bnvoles / comits / partenaires
RESSOURCES MATRIELLES /FINANCIRES
MOYENS DE VRIFICATION (suivi / valuation)
PLAN DACTION TABLEAU MODLE 2 *
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* Prieur, Monique (2005). Le plan daction annuel. Guide utilis dans le cadre de la formation accompa-gnement en planification et valuation, soutenue par Centraide du Grand Montral. CDC de Longueuil.
Plan daction tableau modle 2
DOMAINE OU SERVICE
GROUPE CONCERN
BESOIN IDENTIFI
OBJECTIF VIS
RSULTATS ATTENDUS
MOYENS/ACTIVITS
RESSOURCES HUMAINES
Personnel salari
Bnvoles/comits/partenaires
RESSOURCES MATRIELLES/FINANCIRES
MOYENS DE VRIFICATION (suivi/valuation)
Prieur, Monique (2005). Le plan daction annuel. Guide utilis dans le cadre de la formation accompagnement en planification et valuation, soutenue par Centraide du Grand Montral. CDC de Longueuil.
Centre St-PierrePlan d'action Modle 2.doc
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Liste de verbes daction
Inspirez-vous de ces verbes daction pour rdiger vos propres objectifs.LE
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AccompagnerAccrotreAccueillir AcqurirAffecterAttribuerAugmenterAnalyserAppliquerApprendreApproprier (s)AppuyerAssocierAssurer
BtirBonifier
CernerChiffrerChoisirCombinerCommuniquerComprendreComptabiliserConcevoirConnatreConscientiserConsoliderConstituerConsulterConvaincreConvertirCrer
DbattreDcrireDfendreDfinirDmontrerDsignerDevenirDvelopperDiffuserDiscernerDistribuerDocumenterDonner Doter (se)
crirelaborerEmployerEncouragerEstimertablirtudiervaluerExaminerExplorerExprimerExpliquer
FaciliterFaire connatreFaire la promotionFamiliariser (se)FavoriserFixer
FormerFormuler
Gnraliser
IdentifierInformerIntensifierInventorier
Justifier
ListerLocaliser
MatriserMesurerMettre en placeMettre en valeurMobiliserModifier
Nommer
OffrirOrganiserOprationnaliserOprer
ParticiperPermettrePlanifierPrsenterPrvoirProcder ()
ProduirePromouvoir ProposerPublier
Rapproprier (se)ReconnatreRecruterRedfinirRdigerRelaterRendre publicRparerRpondreReprsenter
SensibiliserSparerSonderSoutenirStandardiser
TraduireTransfrerTransformerTransmettreTrouver
Unifier Utiliser
ValoriserVendreVrifier
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Le plan de travail facilite loprationnalisation du plan daction. Cest un outil concret qui permet danticiper les tapes franchir pour raliser laction.
Le plan de travail dcoupe, en squences, le travail faire. Cette planifica-tion des diffrentes tapes favorise latteinte des objectifs du plan daction. Cest un outil de gestion interne du temps qui sert superviser et coor-donner les ressources requises pour faciliter lexcution des tches, des activits et des actions.
Ne perdez pas de vue que
Ilyadesloisintrinsquesauxprojets,nondirectementliesauxpersonnesquilesexcutent. Rien ne se passe jamais comme prvu. Tout est susceptible de
prendre plus de temps que prvu car rien nest aussi simple que lon ne limagine au dpart. (Loi de Murphy)
Lessentiel peut ne prendre que peu de temps alors que laccessoire en demande souvent beaucoup. Les deux principes qui en dcoulent sont donc de sattacher bien distinguer en permanence lessentiel de laccessoire et de rserver du temps pour lessentiel en rduisant le temps consacr laccessoire. (Loi de Pareto ou loi des 20 / 80)
Mieux vaut une seule personne qui travaille bien que dix qui per-dront beaucoup de temps en complications et runions. Ce qui tend prouver quil vaut mieux grer les projets par objectifs quen fonc-tion de critres politiquement corrects. (Loi de Parkinson ou loi de la dilatation du travail)
LE PLAN DE TRAVAIL
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Il faut trouver le moment qui convient chaque activit, ne faire quune chose la fois et bien la faire en sy consacrant totalement. Il faut savoir faire des choses diffrentes des moments diffrents. (Loi de lEcclsiaste ou loi de lalternance)
Ilyadesloisinhrentesauxpersonnes Une activit morcele semble durer plus longtemps et une activit
pnible semble plus longue faire quune activit plaisante. (Loi de Fraisse ou loi de la dimension subjective du temps)
Comme une tche difficile ou pnible semble plus longue, il faut lvacuer ds que possible. (Loi de Laborit)
Au-del dun certain seuil, lefficacit humaine dcrot, voire devient ngative. Cela signifie quen doublant la quantit de travail, on ne double pas pour autant la productivit. (Loi de Illich ou loi de lef-ficacit dcroissante)
Tout travail interrompu en cours de route sera moins efficace et prendra plus de temps que sil tait effectu en continu. Les ques-tions se poser sont donc : combien de temps ai-je consacrer une tche sans linterrompre et partir de quelle charge de travail est-ce que je deviens improductif ? Les principes qui dcoulent de cette loi sont de persvrer sans sobstiner, de lutter contre lacti-visme improductif et le perfectionnisme extrme et dtre conscient de ses limites. (Loi de Carlson ou loi des squences homognes)
Le corps social comme le corps biologique ont des moyens de se rappeler nous quand on ne les respecte pas. Se respecter dans son intgrit physique et morale et veiller se maintenir en bonne sant est un des premiers principes dune bonne gestion du temps ! (La loi de Swoboda-Fliess-Teltscher ou loi des rythmes biologiques)
Plutt que de penser sans cesse tout ce que lon a faire, le plan de tra-vail nous incite penser ce que lon fait au moment o on le fait.
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Pourquoifaireunplandetravail?Pour avoir une vision globale de ce que lon a faire
Pour atteindre plus srement nos objectifs
Pour tablir des priorits, faire des choix, anticiper les actions quil faudra organiser et dterminer des stratgies dexcution
Pour tre constant, avoir de la rigueur dans le travail, viter la pro-crastination, la dispersion, les dbordements ou la surcharge de travail
Pour diminuer le temps de dcision entre les tches
Pour ne pas tre la merci des vnements, pour ne pas tre la der-nire minute, pour ne pas se prcipiter dans laction et traiter tout comme une urgence
Pour viter de donner la priorit aux choses accessoires et pour accorder de limportance ce qui est vraiment ncessaire laccom-plissement des activits
Chaque personne, responsable dun programme, projet, volet, comit ou service fait un plan de travail en lien avec le plan daction de lorganisme. Cet outil de suivi rend visible le travail faire. Il permet de suivre lvo-lution de laction en fonction des rsultats attendus.
Pour organiser le travail, il faut pralablement identifier lensemble des tches, les planifier et attribuer les responsabilits ncessaires leur ralisation.
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Lestroistapessuivresontlessuivantes:
TAPE 1 Identificationdestches
Que doit-on faire pour raliser concrtement le projet, le programme, laction, etc. ? Cest le temps dimaginer le chemin parcourir, diden-tifier toutes les tches faire et la squence de ralisation.
TAPE 2 Priorisationdestches
La priorisation des tches, cest lordonnancement des tches dans le temps. Deux variables peuvent vous guider dans cet exercice de priorisation.
Le degr durgence en lien avec la ncessit dagir rapidement : quel moment la tche doit-elle absolument tre ralise ?
Lenchanement logique des tches faire : quest-ce qui vient avant quoi ?
TAPE 3 Planificationetrpartitiondestches
Cest le moment dinscrire, dans le plan de travail, qui fait quoi, avec qui, quel moment et quels sont les moyens mettre en uvre pour y parvenir (Comment ?)
Nous vous prsentons un modle gnral de plan de travail. Notons quil existe dautres outils pour vous aider visualiser les diffrentes tches dans le temps. Lagenda, la feuille daction quotidienne, le calendrier, un diagramme de Gantt et la liste de vrification vous per-mettent dassurer le suivi de laction, de voir o vous en tes rendus et de rajuster le tir, si ncessaire.
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http://www.diagramme-de-gantt.fr/
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Programme / projet / volet :
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TCHES AVEC QUI ? QUAND ? RESSOURCES SUIVI
Stratgies utilises pour atteindre lobjectif
Travail excuter
Collaborateurs, collaboratrices, autres membres de lquipe, comits
chancier, calendrier deralisation
Ressources techniques, matrielles, financires, humaines
Mise au point, rajustement, valuation
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PLAN DE TRAVAIL TABLEAU MODLE ANNOT
Plan de travail tableau modle Programme/projet/volet : Objectifs :
Nom de la personne responsable :
Moyens/actions Tches Avec qui?
Quand? Ressources Suivi
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Plan de travail tableau modle
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Centre St-PierrePlan de travail Modle.doc
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Quiconquevaluervlesonprojetouceluiqueluiontimpossesprjugs,sesinquitudes,soninstitution. Charles Hadji, Lvaluation, rgles du jeu, 1989
Que veut dire valuer ? Selon la perspective avec laquelle on aborde le sujet, la rponse cette question est variable. Pour certains, valuer peut signifier : vrifier, juger, contrler, estimer. Pour dautres, valuer veut dire situer, donner un avis, apprcier.
De faon gnrale, lvaluation vise recueillir, analyser et interprter des informations (des donnes) sur un projet, une activit, une intervention, un programme ou sur lensemble du fonctionnement dun organisme. Les rsultats sont ensuite utiliss pour la prise de dcision. valuer, cest aussi prendre position sur la valeur dun existant. Cest prendre position, par exemple, sur un ensemble de pratiques (gouvernance et gestion, manires dintervenir et de faire), de services et dactivits.
La dmarche dvaluation permet lorganisation de sassurer que laction la mne bien l o elle veut aller. En ce sens, valuer vous permet de cla-rifier votre projet , dactualiser votre vision et vous aide tenir parole. Il sagit dun processus continu qui relance votre organisme vers lavenir. Pour cela, lvaluation doit prendre en compte non seulement les objec-tifs des volets, des programmes, etc., mais aussi le processus mis en place pour favoriser latteinte de ces derniers.
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Notons que lvaluation ne peut tre considre comme une fin en soi puisquelle sert tantt rsoudre des problmes, parfois amliorer un programme et le plus souvent prendre des dcisions. Elle peut tre envisage comme un moyen qui permet daccrotre la capacit dagir des composantes de lorganisme sur le milieu.
Voici quelques conseils pour vous aider intgrer lvaluation dans le cycle de gestion de votre organisme.
Pensez lvaluation ds le moment de la planification
Formulez des objectifs clairs et prcis qui se comprennent aisment et inscrivez les rsultats attendus pour chacun des objectifs que vous souhaitez atteindre
Procdez de faon progressive en introduisant un outil la fois (mca-nismes de suivi, outil de cueillette de donnes, etc.)
Dveloppez le rflexe de compiler linformation au fur et mesure
Prvoyez du temps pour lvaluation en planifiant des moments cet effet (exemple : bilan annuel ou la mi-anne)
Nhsitez pas faire appel une personne-ressource externe pour vous soutenir dans cette dmarche : animation, prparation des outils
Utilisez et diffusez les rsultats de lvaluation, ce qui vous permettra de mettre en valeur le travail accompli, de rvler les forces de lorga-nisation et de dvelopper un argumentaire convaincant
Bref, lvaluation ne doit pas tre perue uniquement comme une occa-sion de se donner une tape dans le dos pour se fliciter. Elle sert aussi accrotre le sentiment dappartenance lorganisation, redcouvrir lutilit du travail accompli et situer plus clairement tous les acteurs sur les dfis venir et relever.
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Unedmarchedvaluationparticipative
Dans la prsente bote outils, lvaluation est envisage comme un acte permettant de porter un jugement critique sur de multiples objets. Dans ce contexte, valuer suppose que lon dcide et que lon accepte de prendre une certaine distance, un certain recul par rapport lobjet de lvalua-tion. Dans cette perspective, lvaluation ne peut tre envisage comme une activit mcanique ou un exercice purement technique.
Il existe plusieurs types dvaluation qui se distinguent par leur finalit (valuation dimpact, valuation dimplantation, valuation de processus, etc.) ou par leur approche (valuation participative, valuation formative, audit, valuation externe, etc.). Dans notre bote outils, nous avons choisi de vous prsenter les lments essentiels qui se rattachent au processus dvaluation dans une perspective participative ou dautovaluation.
Lvaluation participative consiste en une dmarche de coopration laquelle participent les personnes concernes par lobjet de lvaluation, avec ou sans laide dune personne-ressource externe. Soulignons que ces personnes sont partie prenante de chacune des phases du processus, de la conception la prise de dcision, en passant par le choix et la mise en uvre des stratgies dvaluation et linterprtation des rsultats.
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Pourquoiutiliserunetelledmarche?
La dmarche dvaluation participative accrot les chances de russite du processus, car les dcisions sont prises par les parties prenantes.
La dmarche dvaluation participativefavorise une pratique rflexive (apprendre dans laction, documenter ses pratiques et faire de nouveaux choix)
valorise la contribution de tous les participants et la pluralit des points de vue en offrant de multiples occasions dchange
renforce le pouvoir dagir des parties prenantes (individus et groupe)
fournit des occasions de rorienter et damliorer les interventions (actions, programmes, manire de faire, etc.) et de prciser le projet de lorganisation
aide construire un argumentaire sur la pertinence et le bien-fond des actions
permet didentifier, de valoriser les succs et de reconnatre les forces existantes
aide dvelopper une culture de lvaluation qui sintgre toutes les tapes du cycle de gestion (plan daction, bilan, rapport annuel dactivits)
Notons cependant que lvaluation participative a quelques exigences. En effet, elle ncessite un engagement soutenu des personnes chacune des tapes de la dmarche. Les nouvelles habilets dveloppes et les leons apprises doivent tre envisages comme une formation dans laction. La cueillette des donnes et les rsultats utiliss ainsi que linterprtation quon en fait doivent tre raliss de manire rigoureuse. Il en va de mme pour les discussions et la ngociation qui doivent mener un consen-sus pour chacun des objets valus. Enfin, si vous optez pour ce genre de dmarche, rappelez-vous que la flexibilit est de rigueur puisque vous devrez vous adapter un environnement en constante volution.L
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Quelquesquestionsvousposeravantdevouslancer
Avant de vous lancer dans une telle dmarche, il est primordial de vous entendre sur le sens que vous donnez lexercice dvaluer. Il faut aussi vous assurer que les personnes qui sengagent dans le processus en ont une mme comprhension. Dfinissez les termes qui seront utiliss, dotez-vous dun plan de ralisation et rpondez aux questions suivantes :
Quest-ce qui motive votre organisation entreprendre une telle dmarche ? Quel est llment dclencheur ?
Sur quoi portera lvaluation ? (vos activits, vos programmes, votre membership, votre fonctionnement, etc.)
En quoi cette dmarche sera-t-elle utile votre organisme ? Lexercice vous amnera prendre quel genre de dcisions ?
Quels sont les objectifs de la dmarche ?
Dans quel contexte se droule la dmarche dvaluation ?
Quelles sont les conditions de ralisation ?
Comment allez-vous procder ? Comment allez-vous vous prparer ? Quels outils seront utiliss ? (mcanismes, stratgies, moyens)
Quelles personnes seront impliques dans la dmarche ? quel moment ? Comment les personnes concernes par lvaluation seront-elles interpelles ?
Qui fera partie du comit porteur ? Quel est son mandat ? Qui a le pou-voir de dcider quoi ?
Quel est lchancier ?
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Parmi les conditions importantes pour la russite dune telle dmarche, soulignons :
la mise sur pied dun comit porteur qui reprsente tous les acteurs de lorganisme et dont la tche est de planifier et de piloter la dmarche
louverture des personnes participantes poser un regard critique, apprendre
la stabilit des relations entre les diffrentes composantes de lorgani-sation (pas en tat de crise)
Pour assurer le succs de lexercice, prvoyez aussi une formation sur les principes, les outils et lutilit de la dmarche offerte aux personnes directement impliques. Vrifiez leur motivation et le temps quelles sont prtes y consacrer. De plus, comme organisation, distinguez clairement la dmarche dvaluation de lvaluation du personnel.
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TAPES PRPARATOIRES TAPE 1 TAPE 2 TAPE 3
1. Constituer le comit porteur de la dmarche dvaluation
2. Prciser lemandat ducomit
3. Planifier letravail
Cibler les objets dvaluation
Identifier et choisir les sources dinformation et les mthodes de collecte de donnes
laborer le plan de travail pour la dmarche dvaluation
TAPES POUR RALISER LVALUATION
TAPE 4 TAPE 5 TAPE 6 TAPE 7
Recueillir les informations
Analyser et interprter les rsultats
Communiquer les rsultats
Agir en fonction des rsultats
Si vous souhaitez dvelopper une culture de lvaluation, vous devez envi-sager les tapes 4, 5, 6 et 7 comme un processus permanent de suivi, de collecte de donnes et de rflexion.
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TAPES DUNE DMARCHE DVALUATION PARTICIPATIVE
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Unmodlelogique
Quest-ce quun modle logique ? Le modle logique peut tre dfini comme un outil permettant de formaliser la logique dune intervention, savoir les relations entre diffrentes composantes de cette intervention (buts, objectifs, activits, effets attendus), de visualiser les diffrentes voies possibles pour atteindre les rsultats et didentifier les facteurs externes susceptibles dinfluencer cette intervention . Franoise Jabot et Mireille Blanchet dans Approches et pratiques en valuation de programme, page 330).
Le modle logique est une reprsentation visuelle visant dcrire un ensemble dactions, un programme, un organisme, etc., dans sa logique fondamentale. Il permet davoir une reprsentation commune et favorise la comprhension des enjeux. Il prend la forme dun schma qui illustre le contenu (quoi ?), les destinataires (qui ?) et la raison dtre (pourquoi ?) du projet .
On peut utiliser le modle logique de diffrentes manires : pour plani-fier, faire des demandes de subvention, comme outil de communication, pour former ou initier de nouvelles personnes et finalement, comme outil de suivi et dvaluation.
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Voici quelques avantages lis llaboration et lutilisation dun modle logique. Un modle logique
rsume les principaux lments
aide expliquer largumentaire qui sous-tend les activits
permet de dcrire facilement le programme dautres personnes
dmontre les relations causales entre les activits et les rsultats
aide dterminer qui est responsable de tels rsultats au cours de telle priode
contribue llaboration de mesures de suivi
permet de faire le lien entre la planification stratgique et la planifi-cation oprationnelle
permet aux intervenants de discuter du programme et de sentendre sur la description quils en font (vision commune)
facilite la dtermination de questions importantes pour lvaluation
Soulignons quil sagit dune reprsentation de la ralit, dun modle. Notons aussi quil existe des risques de simplification, des dangers de transformer des systmes complexes en des systmes linaires.
Si votre organisation ne dispose pas dun modle logique, sa production peut tre la premire tape du processus dvaluation. Rappelons quun modle logique permet de visualiser les lments fondamentaux (valeurs, principes, buts, ressources, approches, population cible, etc.) qui guident la mise en uvre de votre mission.
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Votre projet / programme / service / initiative :
Contexte interne (tat de la situation, niveau de dveloppement), contexte li lenvironnement externe (constats politiques, aspects culturels, facteurs sociaux, dmographiques, conomiques, etc.)
Ce qui est disponible et ce qui se fait djCe que vous prvoyez faire
Changements souhaits
RESSOURCES
Humaines (quipe de travail, bnvoles, etc.)
Techniques et matrielles Financires Temps Collaborateurs/
partenaires
ACTIVITS
Ateliers Promotion Campagne de
sensibilisation, etc.
RSULTATS IMMDIATS
EFFETS COURT ETMOYEN TERME
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LE MODLE LOGIQUE
RESSOURCES RSULTATSACTIVITS SERVICES BUT
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EXEMPLE DE RSULTATS IMMDIATS, DEFFETS ET DIMPACT *
* COMACO a gracieusement autoris le Centre St-Pierre prsenter des documents tirs de la bote outils L'autovaluation participative : Un outil d'apprentissage collectif au cur de l'action et du changement .
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EXEMPLE DE MODLE LOGIQUE *
* COMACO a gracieusement autoris le Centre St-Pierre prsenter des documents tirs de la bote outils L'autovaluation participative : Un outil d'apprentissage collectif au cur de l'action et du changement .LV
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2.Dans le but dillustrer les principales difficults rencontres en matire dvaluation, nous avons emprunt le TABLEAU 2 de la bote outils dauto valuation conue par la Coalition pour le maintien dans la communaut (COMACO) Lautovaluation participative : un outil dap-prentissage collectif au cur de laction et du changement.
DIFFICULTS PRINCIPALES RAISONS LORIGINE DES DIFFICULTS QUELQUES PISTES DE SOLUTION
Informations manquantes
Manque de temps pour rflchir et pour identifier les informations essentielles la prise de dcisions ou pour se munir doutils dvaluation.
Utilisation de donnes quantitatives seulement.
Processus dvaluation informel, sans trace crite.
Lister les informations essentielles la prise de dcisions et se munir doutils pour les recueillir.
Utilisation complmentaire des donnes qualitatives et quantitatives.
Formaliser davantage le processus dvaluation et garder des traces crites.
Information de mauvaise
qualit
Outil inadquat pour recueillir linformation, notamment : questionnaire trop long (effet de fatigue), formulation imprcise des questions, chelle de mesure peu nuance ou inadquate, outil quantitatif qui tente de mesurer des informations qualitatives.
Prtester les outils et la faon dadministrer ces outils, cest--dire essayer les outils afin de les valider. Par exemple, un questionnaire ou une fiche dvaluation peut tre teste auprs de cinq ou de six personnes pour sassurer que les questions sont bien comprises par les rpondantEs.
Absence de compilation
ou danalyse des donnes
On ne voit pas lutilit de compiler linformation.
Manque de connaissance sur la faon de compiler et danalyser linformation.
Trop de questions ouvertes dans les questionnaires, ce qui rend la compilation plus complexe et plus longue.
Conscientiser les personnes concernes lutilit de linformation.
Former ou informer les personnes responsables de compiler linformation.
Limiter le nombre de questions ouvertes dans les questionnaires ou les fiches dvaluation.
Faible taux de rponse aux questionnaires ou aux fiches dvaluation
Questionnaire trop long ou trop complexe.Mthode inadquate pour administrer le questionnaire ou les fiches dvaluation.Mauvais moment pour la collecte de donnes.Ncessit dun rappel tlphonique (ou en personne) pour inciter les participantEs rpondre.
Se munir de questionnaires et de fiches dvaluation courts et simples.Choix de la mthode adquate pour obtenir un bon taux de rponse.Choix du moment appropri pour procder la collecte de donnes.Prvoir les rappels et les incitatifs ncessaires pour accrotre le taux de rponse.
PRINCIPALES DIFFICULTS RENCONTRES EN MATIRE DVALUATION
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2.Pour vous aider choisir les outils les plus pertinents pour votre dmarche dvaluation selon les objets et les dimensions que vous souhaitez valuer, nous vous proposons de consulter le TABLEAU 3.
LISTE DES OUTILS DAUTOVALUATION
ASPECTS VALUS OUTILS TYPE DOUTILS FRQUENCE DUTILISATION MOMENT DE LANNE
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Plan daction Animation dun bilan annuel collectif
Activits, services et projets
Analyse du profil des participantEs/usagers-res
Fiche dvaluation dune activit ou dun service
Bilan dune activit ou dun service
Groupes de discussion et entrevues auprs des participantEs ou usagers-res
Sondage sur les raisons dabandon
Sondage auprs des membres, des participantEs et des usagers-res
Collaborations et partenariats
Analyse du profil des collaborations/partenariats et de la participation aux instances de concertation
Rflexion et discussion collectives sur les collaborations/partenariats et la participation aux instances de concertation
Entrevues individuelles auprs des collaborateurs et des partenaires
Vie associative et dmocratique
Analyse du profil des membres
Suivi de la participation des membres
Analyse du profil des bnvoles et suivi de leur implication
Groupes de discussion auprs des bnvoles
Sondage auprs des bnvoles
Questions pour valuer les rencontres du C.A.
Rflexion et discussion collectives sur le rle et le fonctionnement du C.A.
Rflexion et discussion collectives sur la participation
Rflexion et discussion collectives sur la mission et les valeurs de lorganisme
Gestion des ressources
Rflexion et discussion collectives sur la gestion des ressources
* Aprs lactivit ou en fin de session.
** De prfrence, avant le bilan annuel et la rdaction du rapport annuel dactivits, pour alimenter la rflexion collective lors du bilan annuel.
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LE BILANET LESPERSPECTIVES
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Le bilan est une forme dvaluation. Il permet le retour sur lensemble des actions poses (tout ce quon a fait) par le groupe. Cet exercice donne la possibilit de comparer les rsultats aux objectifs que le groupe stait fixs en dbut danne.
Le bilan vous aide identifier vos acquis et vos erreurs et il vous donne loccasion den tirer parti. Il est absolument ncessaire de prendre le temps de faire un bilan pour que le groupe progresse dans ses actions, pour en assurer la continuit et faciliter la prise de dcisions.
Le bilan reprend les objectifs de dpart et vous permet de vrifier jusqu quel point ils ont t atteints. Dans lexercice du bilan, le groupe reprend chaque tape du processus pour revenir sur ce qui sest pass. Cette va-luation permet aussi toutes les personnes impliques de mesurer leur satisfaction et leurs acquis et de porter un jugement sur la performance de lorganisation. En effet, point non ngligeable, le bilan vous permet de poser un regard critique, global et synthtique sur lanne qui vient de scouler et de faire un portrait fidle de la situation. Il devrait vous donner le recul ncessaire pour avoir une vision densemble des programmes, des projets, des services ou des actions dvelopper ou maintenir pour lan-ne venir.
LE BILAN ET LES PERSPECTIVES
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Prcisons que le document qui en rsulte est un document interne, en ce sens quon ne lenvoie ni nos membres, ni nos bailleurs de fonds. Il sagit donc dun moment privilgi de lanne o lon peut se permettre daller au fond des choses dans un esprit douverture et sans censure. Cest le temps de dire et de dcortiquer toutes ces choses sur lesquelles vous avez t forcs de passer rapidement en cours danne. Le bilan fait partie des documents qui nourrissent la mmoire collective de votre organisa-tion. Vous pouvez consulter lexemple de Parentoujours.
Enfin, intgrer le bilan annuel dans le cycle des activits rgulires de son organisation, cest se faire un cadeau, cest se donner le temps de prendre le temps. Vous en dcouvrirez rapidement limportance et luti-lit. En effet, aprs avoir pass en revue et fait lanalyse des activits et des secteurs-cls (programmes / volets / projets / services), votre organi-sation sera en mesure dtablir beaucoup plus facilement des priorits et de les traduire en objectifs concrets. En ce sens, lexercice du bilan risque de devenir une tape incontournable pour votre organisation parce que vous la trouverez facilitante pour la suite des choses.
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Pourquoifaireunbilan?Pour assurer le suivi du plan daction quon sest donn afin den contr-ler les rsultats et mesurer les carts entre ce quon visait et ce qui sest produit
Pour faire le tour de ce que laction a apport : revenir sur les priorits annuelles et les activits rgulires
Pour confirmer la justesse des choix et des cibles (objectifs) du plan daction
Pour rflchir et tirer des leons des erreurs, des difficults et des bons coups survenus en cours danne
Pour corriger le tir et garder le cap sur votre mission en tablant sur vos acquis
Pour ramasser et analyser toutes les informations qui serviront faire le rapport annuel dactivits
Pour identifier toutes les perspectives qui vous aideront faire votre prochain plan daction
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Lesconditionsmettreenplacepourunbilanefficace
Le bilan se veut un temps darrt pour faire le point. Dans un monde idal, la personne responsable de la gestion, les membres de lquipe de travail (incluant les bnvoles responsables de certains dossiers) ainsi que les membres du conseil dadministration participent la rencontre bilan et sa prparation. Une fois que vous saurez qui prendra part lexercice, vous pourrez choisir la date selon les disponibilits de chacun. Noubliez pas de prvoir un lieu adquat pour le droulement de lactivit.
Il est trs important de planifier cette tape. En effet, pour russir faire un bilan juste et efficace de votre anne dactivits, vous devez vous assurer que les personnes responsables des diffrents services, volets, domaines ou programmes de votre organisation auront accumul des donnes tout au long de lanne laide doutils de cueillette tels que :
des fiches statistiques des fiches dvaluation dactivits un journal de bord des fiches de prsence un sondage dapprciation des tmoignages crits frquentation de votre site Web, nombre damis Facebook
Lactivit bilan vous fournit loccasion de faire la compilation et lanalyse de ces donnes, de porter un jugement sur les rsultats obtenus tout en tenant compte des difficults qui se sont prsentes en cours de route. Pour vous aider faire cette compilation et cette analyse, nous vous pro-posons un outil de cueillette