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De la stratégie militaire à la stratégie D’entreprise.
Thème : DE LA STRATEGIE MILITAIRE A LA STRATEGIE
D’ENTREPRISE
Encadré par : Mr ZAARAOUI
Préparé par : KROUMI ZAKARIA
ELKHADIR MOHAMED
HABBOUB FATIMA EZZAHRA
PLAN:
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1. Définition de la stratégie :
2. Historique de la stratégie :
2.1. La stratégie dans le domaine militaire :
2.2. La stratégie d’entreprise dans les années 60 :
2.3. La stratégie d’entreprise dans les années 70 :
2.4. La stratégie d’entreprise dans les années 80 :
2.5. La stratégie d’entreprise dans les années 90 :
3 .Adaptation de la stratégie militaire à la stratégie d'entreprise:
4. CONCLUSION
Avant-propos
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Deux convictions inspirent ce support le premier est que lastratégie militaire étant la matrice de toute stratégie, il faut tenter d’en pénétrer le sens; et le deuxième est que compte tenu des disparités flagrantes existant entre les milieux économique et militaire, la stratégie militaire ne saurait être utilisée telle quelle dans l’entreprise.
Ce support n’est donc ni une thèse spéculative sur lastratégie ni un recueil de recette ou de procèdes,mais une réflexion théorisant l’expérience millénairedes stratégies militaires a destination des dirigeantsd’entreprise.
1. Définition de la stratégie :
La stratégie peut être globalement définie comme étant un
ensemble de décisions d’actions et d’opérations prises afin
d’aboutir à la réalisation des objectifs assignés. Néanmoins, ces
actions et opérations nécessitent une allocation de ressources et
un engagement de la part de l’entreprise sur le long terme.
Les ressources allouées peuvent être humaines,
technologiques, industrielles, commerciales ou financière.
Cependant, les ressources financières possèdent une
caractéristique qui leur est propre, elles permettent l’acquisition
des autres ressources. Il est donc évident que la capacité de
financement et d’endettement d’une entreprise lui permet d’avoir
une plus grande latitude stratégique.
Les décisions d’allocation des ressources ne sont pas
aisément révisables, il n’est donc pas possible de changer de
stratégie à chaque variation de l’environnement. C’est pour cela
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qu’il faut que les décisions stratégiques fassent l’objet de
réflexions profondes par les hautes sphères de l’entreprise. Par
ailleurs, ce sont les entreprises les plus stables qui réussissent le
mieux.
L’élaboration de la stratégie peut être confiée à des
consultants spécialisés dans la stratégie tel que : Boston
Consulting Group, McKinsey ou Arthur D. Little. C’est souvent le
cas pour les grandes entreprises dont les dirigeants sont
généralement absorbés par les taches relatives à la gestion de
l’entreprise. Les petites entreprises quant à elles, ne peuvent
compter que sur elles mêmes car les services des consultants
reviennent trop chère. La difficulté majeure pour ces dernières
réside dans la collecte des informations nécessaires à l’élaboration
de la stratégie (environnement économique, situation
concurrentielle,…).
Enfin, il est important que les cadres de l’entreprise
comprennent la stratégie adoptée pour qu’ils sachent où veut aller
l’entreprise et fournir des efforts dans ce sens.
L'essence de la stratégie est le choix d'accomplirses activités d'une manière différente de celle de
ses concurrents. [Michaël Porter]
La stratégie consiste à continuer à tirer pour faire croire à l'ennemi qu'on a encore des munitions [Henri Monnier]
Que la stratégie soit belle est un fait, mais n'oubliez pas de regarder le résultat.
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[Winston Churchill]
2. Historique de la stratégie :
Avant les années 60, la stratégie était employée dans le
domaine militaire uniquement. D’ailleurs le mot stratège vient du
grec stratos « armée » et agos « je conduis ». Du temps de la
Grèce antique, le stratège était un magistrat élu auquel étaient
confiés les plein pouvoirs en cas de guerre et qui décidait , entre
autres, de la répartition des moyens et des mouvements de
l’armée.
2.1. La stratégie dans le domaine militaire :
Durant l’Histoire, les plus grands stratèges du monde tels
que Hannibal, Jules César, Napoléon et Vô Nguyyen Giap, ont pu
conduire leurs armées à des victoires, parfois inespérées, grâce à
de subtiles stratégies. La stratégie a toujours été d’un grand
secours pour bon nombre de chefs militaires et elle le sera, sans
doute, encore dans l’avenir.
Dans le domaine militaire, il existe, d’une part, quatre grands
principes de stratégie :
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1. L’économie de moyens : Répartir les moyens et les
mouvements de l’armée intelligemment à des endroits
et des moments précis pour être le plus efficace
possible.
2. La rapidité : Surprendre l’ennemi et le prendre de cours
pour l’anéantir avant même qu’il n’ait le temps de
réagir.
3. La disponibilité des moyens : Disposer de moyens de
réserve (en plus de ceux mis en œuvre) pour pouvoir
saisir les opportunités qui se présentent.
4. La motivation des troupes et des officiers : Motiver les
hommes et les faire croire à la victoire pour qu’ils
donnent le meilleur d’eux-mêmes. Bien souvent, la
victoire appartient à celui qui y croit le plus.
D’autre part, il existe trois niveaux dans la stratégie :
1. La stratégie totale : Elle se situe au niveau
géopolitique. Les deux guerres mondiales et la guerre
froide sont les meilleurs exemples qu’on puisse citer
pour la stratégie totale.
2. La stratégie opérationnelle : elle correspond au
déploiement des moyens à travers les différentes
zones sensibles lors d’un conflit. Les opérations
militaires en Afghanistan illustrent bien ce type de
stratégie.
3. La stratégie fonctionnelle ou instrumentale : elle
concerne la répartition des moyens entre les différents
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composants de l’armée (armée de terre, armée de l’air,
marine, renseignement, …).
Il existe aussi un point non négligeable sur lequel insistent
les militaires et c’est la liberté de mouvement. Il faut, d’après eux,
chercher à augmenter notre liberté de mouvement tout en
réduisant celle de l’ennemi.
La stratégie d’entreprise, quant à elle, bien qu’apparue assez
récemment (les années 60), a connue de multiples évolutions
qu’on peut présenter par décennies comme suit :
2.2. La stratégie d’entreprise dans les années 60 :
Depuis le début du siècle dernier et jusqu’à la fin des années
40, l’économie américaine était caractérisée par la production de
masse. Les entreprises, en ce temps la, pour être compétitives, se
basaient uniquement sur leurs compétences industrielles et elles
avaient pour seul objectif la réduction des coûts. Ce qui les avaient
conduit à produire en très grand nombre, des produits
standardisés qui ne convenaient pas forcement à tous les
consommateurs. Cependant, à partir des années 50, le pouvoir
d’achat des américains s’était beaucoup apprécié. De là, les
consommateurs ne se satisfaisaient plus de ces produits
standardisés et réclamaient des offres plus individualisées. Ce fut
le passage d’une économie de production à une société de
consommation. Depuis ce changement profond dans l’économie
américaine puis mondiale, les entreprises, pour rester
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compétitives, avaient dû développer un certain nombre de
techniques (études de marché, publicité, tests de produits,…)
pour comprendre et stimuler la demande. C’est ce qu’on appellera
le « Marketing ». L’environnement économique était devenu
beaucoup plus hostile qu’il ne l’était auparavant. Les entreprises
se livraient des batailles concurrentielles pour conquérir de
nouvelles parts de marché et, pou quoi pas, gagner la guerre en
imposant son produit comme référence pour les consommateurs
et les autres producteurs
Pour asseoir les concepts militaires dans la stratégie
d’entreprise, de nombreux officiers de l’armée américaine étaient
reconvertis dans de grandes firmes telles que General Electric,
Ford, Boeing ou General Motors. Mais aussi, du fait de leur
expérience, de nombreux officiers avaient participé aux cours de
stratégie d’entreprise dans les « business schools ».
Le premier modèle d’analyse stratégique d’entreprise n’est
apparu qu’en 1965. C’est le modèle LCAC1 élaboré par
Learned, Christensen, Andrews et Guth, tous professeurs à la
Harvard Business School. Toujours en 1965, Igor Ansoff a
défini un modèle relativement similaire dans livre Corporate
Strategy. Toutefois, à la fin des années 60 la stratégie
demeurait le domaine des analyses théoriques et des modèles
universitaires.
2.3. La stratégie d’entreprise dans les années 70 :
1 www.doc-etudiant.fr/
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Pour palier au fait que la stratégie était peu opérationnelle,
plusieurs travaux ont étaient entrepris à la fin des années 60 et
durant les années 70. Parmi ces travaux on trouve la Planification
Stratégique d’Ansoff dans laquelle l’entreprise se fixe des objectifs
à atteindre dans 4 ou 5 ans en s’appuyant sur un document formel
permettant le contrôle des réalisations. Ce document peut, entre
autre, contenir des plans, des budgets ou encore des tableaux de
bord. La planification stratégique est une démarche qui se déroule
en trois étapes :
1. Définition des objectifs par le Conseil d’Administration.
2. Attribution des buts stratégiques par la Direction Générale.
3. Estimation par les responsables opérationnels des
ressources nécessaires pour réaliser ces objectifs.
Cependant, les hypothèses de la planification stratégique sont
très contestables. En effet, l’hypothèse principale est que
l’entreprise exerce un contrôle sur son environnement et maîtrise
en partie son devenir. Mais aussi, les premières démarches de
planification stratégique supposent que la Direction Générale peut
imposer ses buts à l’ensemble de l’entreprise qui répondra sans
faille à ses expectatives. Ce qui n’est pas toujours évident.
A cette époque, d’autres travaux avaient été entrepris par les
cabinets de consultants (BCG, McKinsey, ADL). Par ces travaux
qui ont le mérite d’avoir activement participer à rendre la stratégie
plus opérationnelle, les cabinets de consultants ont tenté de
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répondre pratiquement aux problèmes stratégiques rencontrés par
leur clientèle. Dans le même temps, il y’a eu l’apparition des
méthodes d’analyse de la stratégie qui s’articulent autours de
traitements statistiques des bases de données concernant
l’entreprise. La méthode la plus connue d’entre elles est le PIMS
(Profit Impact of Marketing Strategy).
2.4. La stratégie d’entreprise dans les années 80 :
A la fin des années 70, la stratégie était devenue une
démarche bien structurée. Ce qui a eu pour effet de la rendre
beaucoup plus opérationnelle qu’elle ne l’était a la fin des années
60. Toutefois, elle n’a cessé d’évoluer et, dans les années 80 et
d’autres travaux sont venus s’ajouter aux précédents.
A cette période, Michael Porter, professeur à la Harvard
Business school, a enrichi les travaux sur la stratégie par ses
ouvrages : Competitive Strategy (Analyse Stratégique et
Concurrence) paru en 1980 et Competitive Advantage (l’Avantage
Concurrentiel) paru quant à lui en 1985. Dans ses ouvrages, M.
Porter propose aux entreprises la démarche suivante : identifier
les structures concurrentielles de chaque activité, puis agir en
fonction des opportunités et des menaces repérées. Mais aussi, il
a proposé un outil pratique d’analyse de la capacité d’une
entreprise à générer de la valeur, à savoir la Chaîne de valeur.
Enfin, il a défini les stratégies génériques de domination,
différenciation et focalisation.
Au milieu des années 80, le BCG a encore une fois contribué
aux efforts de développement de l’analyse stratégique. Il a
proposé une deuxième matrice qui définit des stratégies
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génériques en se basant sur une typologie des systèmes
concurrentiels.
2.5. La stratégie d’entreprise dans les années 90 :
Les années 90 se sont caractérisées par de grandes
instabilités économiques. On a même vécu une crise économique
assez marquante durant cette période. L’ensemble de ces facteurs
a mis en cause l’approche analytique et déterministe de la
démarche stratégique. Les démarches préconisées à l’avenir sont
des démarches moins systématiques et qui prennent en
considération la possibilité que les choses puissent arriver ou no
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Actuellement, une nouvelle démarche a succédé à celle de
M. Porter, considérée comme étant trop déterministe. Cette
démarche proposée par G. Hamel (London Business School) et
C.K. Prahalad (University of Michigan), est connue sous le nom
d’approche Ressources et Compétences
(Ressources and Capabilities ou Competence-based
Competition). Dans cette nouvelle approche, les facteurs clef de
réussite sont fabriqués par l’entreprise au lieu d’être découverts
par celle-ci dans l’environnement. En d’autres termes, l’entreprise
use des ressources et compétences qu’elle peut mobiliser afin de
créer un avantage concurrentiel au lieu d’éventuellement le trouver
au moyen d’une analyse externe. Les ressources et les
compétences sont donc au service de la stratégie et c’est à
l’entreprise de les réunir et de les mettre en place.
3 .Adaptation de la stratégie militaire à la stratégie d'entreprise:
il était devenu facile de faire des liens entre la stratégie
militaire et la stratégie d’entreprise :
L’économie de moyens coïncidait à l’allocation optimale des
ressources (rentabilité des investissements, productivité,…).
La rapidité correspondait à l’adaptabilité et à l’agilité des
structures ainsi qu’à la capacité d’innovation.
La disponibilité des moyens pouvait être appréciée par la
capacité de financement et d’endettement de la firme.
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La motivation, quant à elle, concerne aussi bien l’entreprise
que l’armée parce que là aussi, il faut pousser les hommes à
donner le meilleur d’eux mêmes.
De même, les trois niveaux de la stratégie avaient trouvé
leurs semblables dans les entreprises :
La stratégie totale correspondait à la Stratégie
d’Entreprise (Corporate Strategy) qui concerne les
décisions d’allocation des ressources entre les différentes
activités de l’entreprise.
La stratégie opérationnelle était assimilée à la Stratégie
d’Activité (Business Strategy) qui considère, séparément
des autres, chacune des activités de l’entreprise dans son
propre milieu concurrentiel.
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Selon SICARD :
Produit
de
compara
ison
Domaine militaire Domaine de la vie des affaires
Le chefUn général et son état-
major.
Un chef d’entreprise et ses
collaborateurs directs.Les
ennemisLes armées adverses.
Les autres entreprises s’intéressant
aux mêmes marchés.
La
victoire
La conQuête d’un nouveau
territoire ou la reconquête
de son territoire.
L’acquisition d’une position
dominante jusqu’à l’accès à une
situation monopolistique ou à la
reconquête d’un marché perdu.
L’armée
- des hommes (soldats)
- des armes (en fonction des
technologies du moment)
- les hommes de l’entreprise
- les produits de l’entreprise et les
technologies de production utilisées
(en fonction des technologies du
moment)
Le
ressort
- le patriotisme = projet
commun (niveau nation)
- le bien être des citoyens
- l’esprit maison = projet commun
(niveau entreprise)
- le bien être du consommateur
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La stratégie fonctionnelle correspondait quant à elle à la
répartition des ressources entre les différentes fonctions de
l’entreprise (finance, production, marketing, recherche et
développement, gestion des ressources humaines, …).
Il n’ya pas une « guerre économique »mais différentes formes d’affrontement économiques, de même qu’il existedifférentes formes de « guerres militaires ».Il peut sembler intéressant d’en dresser des parallèles.
Evolution des champs de la stratégie :
Le paradigme Porterien de l’analyseconcurrentiel, et le paradigme transactionnel 75– 80.
Les candidats à la succession : Nelson andWinter, le gouvernement d’entreprise, la théoriede ressources…
Le paradigme interne ou comment positionnerl’entreprise grâce à ses connaissances et compétences
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Origine Courants Auteurs Modèles
Stratégiemilitaire
-HBS
-design school
-école de laplanification
-LCAG,
Ackoff
- Swot
-Politiquegénérale
-Managementstratégique
Analyseéconomique
-environnementale
-organisationnelle
-Porterwilliamsonlawrenceet lorsh,
-Transaction,
Evolutionnisme
-chaine devaleur
Analysehistorique
-développement
Ansoff,E.penroseMc.Kelvey,Churchill
-Modèledécroissance
Analysedemanagement
-businessmarketing
-décision,
management
Lewitt,Bourgeois,
Höfer etSchendel, lewin,
Snow,Miller,
Mintzberg
-Portefeuille,
positionnement,
-Typologie,
compétenceet ressources
STRATÉGIE MILITAIRE TRANSPOSITION À LA VIE DE L’ENTREPRISE:
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« la stratégie reste un art de conception et d’organisation demoyens ayant pour but l’atteinte d’objectifs (ici économiques etconformes à la politique de l’entreprise) et ce, par rapport à unenvironnement évolutif et concurrentiel (qu’il convient donc de bienconnaître). »
STRATÉGIE MILITAIRE INSPIRANT L’ACTION ÉCONOMIQUE MODERNE ET
QUELS EN SONT LES PRINCIPAUX COMMANDEMENTS ?
Il date de 25 siècles. "L'Art de la guerre" est l'œuvre de Sun Tseécrit semble t’il au IVe siècle avant J.C. Ce traité reflète en faitavec lucidité et un pragmatisme froid, l'état d'esprit nécessairepour gagner dans l'affrontement où pour le moins survivre, quelque soit le lieu et l'époque. La négociation est une applicationcivilisée de l'art militaire appliqué à l'économie.
7 GRANDES RÈGLES À RESPECTER :
1. IMPOSER SON POUVOIR À L'ADVERSAIRE
En situation de guerre économique, la stratégie consiste àmaîtriser un environnement complexe et changeant. Atteindre lavictoire, c'est restreindre progressivement la liberté d'action del'adversaire et le démoraliser. Il faut rechercher patiemmentl'érosion de sa compétitivité et de ses marges, en un mot l'user, enévitant soi-même de trop s'exposer. Il est nécessaire d’élaborerdes plans en 2 temps : d'abord l'attrition (la guerre d'usure) pourlaminer ses forces et sa volonté et ensuite au moment judicieux,porter le coup décisif.
2. ATTAQUER CE QUI CÈDE
L’une des principales règles en stratégie consiste à identifier lespoints faibles de l'adversaire et à s'y engouffrer en force. Il fautattaquer ce qui cède et éviter ce qui résiste. La compétitioncommerciale est le type même de champ de bataille dans lequel
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l'attaque directe et frontale face à des positions solides mène audésastre. La guerre d'anéantissement ou guerre totale estinacceptable. Remporter 100 victoires en 100 combats n'est pasce qu'il y a de mieux. Soumettre l'ennemi sans combattre estassurément la plus belle des victoires. C'est pourquoi dans l’espritde la guerre, le mieux est de toujours s'attaquer à la stratégie del'ennemi puis à ses alliances, puis à ses armées.
3. LA CONNAISSANCE ET LE RENSEIGNEMENT
C'est la connaissance et le renseignement qui mènent à lapuissance et à la victoire en tout lieu comme en toute époque. Ilfaut parvenir à deviner les dispositions de l'ennemi tout en gardantles siennes secrètes.
S'attaquer à la stratégie de l'adversaire consiste donc àcontinuellement le tromper sur ses intentions et ses moyens.L’exemple le plus courant est de créer la confiance par des parolesapaisantes et rassurantes, voire de donner des gages de bonnevolonté, tout en continuant à préparer des plans de conquête.Quand l'heure est arrivée, il faut alors frapper sans hésiter sanslaisser à l'adversaire le temps de se rétablir. Une bonne , manièrede le duper consiste à le tromper, le tromper encore puisbrutalement cesser de le tromper : un coup faux, un coup faux, uncoup vrai, afin de briser tout raisonnement définitif chez lui.
4. LA FUITE EST LA SUPRÊME POLITIQUE
Affecter de savoir, conduit souvent à faire n'importe quoi ou plusgrave encore, à révéler l'étendue de sa méconnaissance. Mieuxvaut alors feindre de ne rien savoir du tout et de ne pas avoir lamoindre intention d'agir. Conserver ses forces intactes en évitantun affrontement permet de continuer à espérer plus tard une
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victoire. Capituler revient à subir une défaite totale, négociers'apparente à une demi-défaite, alors que fuir n'est pas unedéfaite. L'objectif premier reste toujours de ne pas perdre, desurvivre et ensuite de gagner.
Sans aucun atout en main on ne se bat pas. De la même façon,risquer tous ses moyens sur un seul coup n'est pas raisonnable.Le panache n'est pas de la stratégie.
5. LES ERREURS À EVITER
La plus grave est de se tromper soi-même sur sa force et/ou desous-estimer son adversaire, ce qui revient presque au même. Ilne faut jamais réaliser des stratagèmes dans le vide pourimpressionner son adversaire. Se dévoiler sans gain et parforfanterie mène tout droit à la défaite. De la même manière, il vautmieux éviter de pousser à bout un ennemi qui est aux abois en lemettant le dos contre le mur, car alors il devient encore plusméchant et déterminé. Il se battra alors jusqu'à la fin sans n’avoirplus rien à perdre. Il est de loin préférable de le poursuivre sans lelâcher et le laisser patiemment s'épuiser.
6. DES STRATÉGIES À GÉOMÉTRIE VARIABLE
Il existe 5 qualités paradoxalement dangereuses pour le leader :
. S'il est téméraire, il peut ne pas savoir s'arrêter à temps ;
. S'il est lâche, il refusera l'affrontement ;
. S'il est emporté, on peut le berner ;
. S'il possède un sens de l'honneur trop chatouilleux, on peut lecalomnier et le déstabiliser ;
. S'il a une âme compatissante, on peut le tourmenter et leculpabiliser.
Le point essentiel est de ne jamais se retrouver à courtd'arguments. Il est absolument nécessaire de préparer des plansdans les plans en ajustant en temps réel sa stratégie. Dansl’affrontement, toute stratégie figée dès le départ est vouée àl’échec. Il faut donc anticiper et préparer l’éventualité du coup
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d'après. C'est le seul moyen pour ne jamais être surpris. Le fin dufin consiste, en fait, à avoir en réserve des atouts qu'on introduit demanière adéquate au cours du jeu et/ou en utilisant différemmentla règle différente. Il s’agit de créer des stratégies à géométrievariable en étant capable de les ajuster au fur et à mesure à laréalité.
7. LES 7 QUESTIONS À SE POSER
Dans la guerre, le nombre seul ne procure aucun avantage.L'affrontement du fort au fort est une erreur. Il faut toujours etencore calculer et planifier en réduisant le hasard au minimumpossible. Le camp qui l'emportera est celui qui sait quandcombattre et quand ne pas le faire.
Tout dirigeant peut ainsi prédire qui va gagner ou qui va perdre enrépondant à 7 questions simples :
. Lequel des deux dirigeants exerce l'influence la plus positive surle moral de ses hommes ?
. Lequel des deux est le plus habile ?
. Quel côté est avantagé par le terrain (le marché) ou par lesconditions climatiques (la conjoncture) ?
. De quel côté les instructions et les ordres sont les mieux transmis?
. Des deux sociétés laquelle est la plus puissante ?
. Laquelle a les cadres et les hommes les plus sûrs etcompétents ?
. Quel camp est le plus avisé pour dispenser punitions etrécompenses ?
Résumé
Conclusion Les concepts de la stratégie militaire s'appliquent au monde del'entreprise, mais quelques précautions sont nécessaires avant
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toute transposition. Comme nous venons de le voir, avant de s'appliquer à tous lesdomaines de notre monde actuel, la stratégie fut avant toute chosel'apanage de la vie guerrière. Ainsi, au cours des différents siècles,on diffère, ce n'est pas parce qu'il y a rupture entre les modesd'organisation de l'armée et de l'entreprise, mais parce que lacomplexité accrue de l'organisation de l'entreprise et de sonenvironnement la conduit bien souvent à une appréhensionparticulière de la stratégie.La stratégie militaire sert de référent à la stratégie d'entreprise.Souvent comparées, ces deux démarches ne sont pas identiqueset leurs conditions d'application sont telles qu'on ne peuttransposer sans précautions l'art militaire à l'univers de l'entreprisea vu se succéder plusieurs grands penseurs de la stratégiemilitaire qui, chacun selon son point de vue, a repris les notionsdéveloppées par ses prédécesseurs et les a enrichi par sesréflexions personnelles.
Tout d’abord, il faut connaître l’entreprise et sonenvironnement. Ensuite, ces diagnostics et analyses nousfourniront des informations indispensables pour la prise dedécision stratégique. Enfin, on affecte une stratégie à chaqueactivité. Pour ce dernier point, il faut connaître les grandesstratégies pour les utiliser telles qu’elles sont, ou bien pours’inspirer d’elles afin d’élaborer nos propres stratégies.
Toutefois, il faut préciser que si l’entreprise ajoute une
nouvelle activité à son portefeuille, le travail précédent devra êtrerefait en tenant compte de cette nouvelle activité car cette dernièrepourrait changer beaucoup de données.
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BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE :
GIL FIEVET « De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise » Broché (30 juin 1992).
BEAUFRE ANDRE (général), « introduction à la stratégie », Paris, économica, 1985.
ARON RAYMOND, « Penser la Guerre » : Clausvitch
www. strategie -aims.com/montreal/leroy.pdf
p agesperso-orange.fr/qualiconsult/strateg.htm
www.le-perfologue.net/.../De_la_strategie_1.html
www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_5_1.htm
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