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Organisation de projets et structures d’internationalisation

Plan Introduction

Partie I : les structures organisationnelles : différenciation ou complémentarité ?

I. concept de base de la structure

II. les structures fondamentales :

Partie II : les structures d’internationalisation et l’organisation du projet quelles relations !!

I. l’organisation de projet

II. Types de structures par projets

III. Les structures d’internationalisation

Conclusion.

1


Introduction

L'environnement international est caractérisé par l'accélération desmutations de l'environnement - technologique et socio-économique, ainsi quel'intensification de la concurrence et le besoin permanent d'adaptation qui enrésulte. Ainsi, de nombreuses entreprises sont amenées à dépasser le cadrenational pour développer leurs activités. Ce qui les contraint à un effortpermanent de modernisation et d’adaptation.

De ce fait, les tendances qui se dessinent en matière d'évolution desentreprises, se répercutent sur les schémas et structures d'organisation desfirmes.

En effet, la structure constitue l’un des axes essentiels de la réflexion

sur l’organisation de projet et le management de l’entreprise. L’incertitudecroissante de l’environnement, la complexification des technologies,l’évolution des attentes des individus dans l’organisation remettent encause les conceptions traditionnelles des structures et leur confèrent unrôle majeur dans la revitalisation des entreprises devenue aujourd’huiindispensable.

Donc pour faire face à l’ouverture et relever les défis de laconcurrence, la plupart des entreprises tentent de faire évoluer leursstructures et leurs pratiques managériales, et c’est à ce niveau qu’unequestion fondamentale se pose : « quelle structure adopter pour organiserun projets dans le contexte international ??

2

Organisation de projets et structures d’internationalisationPour répondre à cette problématique, nous allons présenter dans une première

partie les concepts de base de la structure ainsi que les structures traditionnelles, etdans une deuxième partie nous allons aborder l’organisation des projets, les structurespar projets et les structures d’internationalisation.

Partie I : les structures organisationnelles : différenciationou complémentarité ?

Avant d’entamer les structures d’internationalisations, la démarche de cette partie consistera, tout d’abord, à passer progressivement des concepts théoriques de base de la structure, et par la suite de présenter les différentes structures fondamentales adoptés par l’entreprise.

III. concept de base de la structure

1. qu’est ce qu’une structure

Une structure est l'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement lesmissions que chaque unité de l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entreces unités. A chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission1.

La structure d’une entreprise2 présente trois caractéristiques principales qui constitueson espace bureaucratique :

la spécialisation : c'est-à-dire le mode et degré de division du travail dansl’entreprise, il s’agit de choisir le mode de découpage des activités, sois parfonction, par groupe de produits, ou par marques…etc.)

la coordination : c'est-à-dire le ou les modes de collaboration entre unités, (ledegré de centralisation/décentralisation, les liaisons entre unités...etc.)

la formalisation : c'est-à-dire le degré de précision dans la définition desfonctions et des liaisons. Il s’agit de savoir si chaque rôle est défini de façonstricte et détaillée.

2. les déterminants de la structure

1 STRATEGOR, politique générale de l’entreprise, 4ième édition DUNOD, Paris 1997, p. 411.2 Idem. P.411-414.

3

Organisation de projets et structures d’internationalisationUne approche qui impose une manière unique de concevoir des structures ne

permet pas de répondre à la multiplicité des problèmes d’organisation. Il importedonc d’identifier les facteurs propres qui doivent intervenir dans la conception de la structure de l’entreprise.

En générale l’efficacité de l’entreprise dépend d’un nombre de déterminants exogènes comme sa taille, sa technologie et son environnement. Passons-les en revue.

a. la taille :

Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée et plus les tâches sont spécialisées et formalisées, en fait la croissance impose de mettre en place entre la direction et l’exécution un niveau intermédiaire de responsabilité, auxquels différentes fonctions sont attribuées. Alors que la petite entreprise à toujours une structure assez simple, le dirigeant est en prise directe avec des exécutants, auxquels il délègue rarement un pouvoir de décision, lesquels se reposent donc toujours sur lui.

La taille de l’entreprise a elle seule ne permet pas de déterminer une forme de structure, elle nécessite des adaptations des autres paramètres que nous allonsaborder.

b. la technologie :

La technologie est l’ensemble du processus de transformation réalisé par l’entreprise, alors elle est considérée comme étant un déterminant de la structurede l’entreprise par le fait qu’elle impose un certain mode de division des taches et un certain mode de coordination entre les unités chargées des différentes taches.

En effet dans un système de production à l'unité (petite structure), le travail n'est pas standardisé, formalisé. La communication se réalise par ajustement mutuel entre ouvrier et supérieur direct. Alors qu’une grande entreprise, le comportement de l'homme est imposé par la machine, entraînant un travail répétitif, standardisé, formalisé. La coordination se fait par des procédures

c. l’environnement :

L’organisation est un système ouvert, en équilibre dynamique avec leur environnement, la fonction de la structure est de transformer les données en provenance de l’environnement en informations qui génèrent à leur tour des décisions ayant un impact sur ce même environnement.

4

Organisation de projets et structures d’internationalisationLes principales caractéristiques de l’environnement qui ont un impact sur la structure de l’organisation sont :

Le potentiel de l’environnement : c’est sa capacité à permettre à l’entreprise une croissance régulière et soutenue

La complexité de l’environnement : c’est l’hétérogénéité et le nombre de ses composants

L’incertitude de l’environnement : elle résulte de son dynamisme et de son instabilité.

A.Chandler a montré que les structures doivent aussi s’accorder à la stratégie. 3

IV. les structures fondamentales :

On distingue plusieurs type de structures fondamentales à savoir celle fonctionnelle ,divisionnelle ou matricielle.

1. La structure fonctionnelle : une centralisation du pouvoir

La structure fonctionnelle réside dans le principe de spécialisation. Selon Taylor, il estimpossible qu'un contremaître possède toutes et toujours les connaissances nécessaires au bonfonctionnement des opérations. Donc un subalterne ne doit pas avoir un seul chef, maisplusieurs. Si un subordonné dépend d’un seul chef pour la totalité de son activité, cesupérieur doit donc avoir des connaissances très étendues, excédant fréquemment la capacitéd’un seul homme.

Donc Taylor proposa l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle chaquesubordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa spécialitéappelée « autorité fonctionnelle »4.

La structure fonctionnelle consiste à diviser le travail dans l'entreprise en fonctions(fonction commerciale, financière, fonction production, ressources humaines, recherche-développement, etc.), et à la tête de chaque fonction sera nommé un « chef spécialisé». Il s’agitde regrouper les tâches selon le critère de spécialisation. Ce sont donc les fonctions quiconstituent le critère de répartition des tâches.5

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels6 :

Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le faitque tout membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur ;

3Op.cit, p 416 ;4 www.daskoo.org5 www.cultureco.com 6 www.e-tahero.net

5

Organisation de projets et structures d’internationalisation Modes de communication : la communication entre les membres est à la fois

verticales (selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre

les niveaux hiérarchiques parallèles).

Les avantages liés à cette structure :

organigramme simplifié et clair ressources concentré

Les unités sont spécialisées, des gains de synergie sont réalisés ce qui entraînedes rendements plus élevés.

La communication entre les membres et à la fois verticale « selon la voiehiérarchique définie » et horizontale « coopération entre les niveauxhiérarchique parallèle ».

Les inconvénients liés à cette structure :

Rigidité, mauvaise circulation de l’information

En cas d’erreur, difficulté pour retrouver la cause

Risque de conflit entre ouvrier et supérieur hiérarchique ou entre ces derniers

2. la structure divisionnelle : solution efficace pour la diversification :

La structures divisionnnelle est apte pour les entreprises dont l’activité est diversifiée,alors que l’organisation par division ( unité stratégique )7 réunit l’essentiel des moyens et des

7STRATEGOR, politique générale de l’entreprise, 4ième édition DUNOD, Paris 1997 p : 453

6

Figure 1 : Structure Fonctionnelle

Source :www.geronim.free.fr

Organisation de projets et structures d’internationalisationhomme pour chaque division, ce qui fait apparaître une telle structure comme unejuxtaposition de structures fonctionnelles8

Plus que la diversité est très grande plus que le système se multiplie sur plusieurséchelons, ou les chefs des départements propose des décisions stratégique qu groupe.

On désigne par division soit une zone géographique ( pays, régions…), unproduit/marché, ou tout autres clés qui peut rendre l’entreprise efficace et efficiente, maisl’existence d’une telle division du travail n’exclue les fonction classique d l’entreprise ( GRH,Finance….).

Source:www.geronim.free.fr

a. Mode de coordination :

Certainement que les différents divisions sont indépendantes les unes des autres cequi pose plus de problème de coordination entre elle ce qui rend la taches des fonctionsplus complexe, ces fonctions interviennent pour orienter et conseiller les division dansl’instauration des politique spécifiques.

b. Dynamique des structures divisionnelles :

8 Voir.infra

7

Figure 2 : la structure divisionnelle


Le passage d’une structure fonctionnelle a une autre divisionnelle n’est pas due au hasard puisque ce type de structures est présumé pour les entreprise multi activité, ce passage est le résultat de plusieurs causes telles que la concurrence l’internationalisation3( pour plus de détail).

c. Efficacité des structures divisionnelle :

Ce type de structures présentent un ensemble des avantages tels que :

En se calquant sur un découpage stratégqiue l’entreprise peut évaluer saposition sur chaque segment stratégique par rapport aux concurrents.

Evaluer les différents centres de profits et les comparer leur rentabilité. La constitution de centres de profits qui son des objectifs et des moyens

bien définis

Et parmi ces inconvénients on distingue :

Inexploitation des économie d’échelle et parfois des conflits entre lesdifférents centre de profit surtout pour les entreprise verticalementintégrées ( le problème de détermination du pris de cession interne).

Dispersion des compétences dans les différentes divisions. Une complexité dans la gestion dans le cas de l’indépendance croissante

des différentes divisions.

3- la structures matricielle : une division du travail selon deuxaxes9 :

a. présentation de la structure :

La structure matricilele est une organisation qui prend en considération l’organisation del’entreprise selon deux axes principale de découpage qui peut étre fonction/ produit, mais cetype de structures nécessite un ensemble de condition :

- une réglementation très claire des relation et le mode de coordination entre lesdifférente niveau hiérarchiques.

- Un environnement peu stable.

- Une complexité des secteurs qui touches les unités stratégiques.

-

9 GJB PROBEST, et autres, organisation et management les édition d’organisation 1997 page : 52-53

8

Figure 3 : la structure matricielle


Source:www.geronim.free.fr

b. portés et limite de la structure matricielle

Parmi les avantages d’une telle structure on cite :

une voies de communication plus courte. Un traitement des problèmes par les services et les spécialités concernées. Une facilité croissante d’intégrer les projets. Une gestion quotidienne des complexités. Favorise le travail du groupe et permet l’affirmation du sois.

Et les inconvénients sont :

Un danger de conflits de responsabilités, ou guerre du pouvoir. Insécurité des cadres a cause de la multiplicité du commandement. Un coût très élevé.

Partie II : les structures d’internationalisation etl’organisation du projet quelles relations !!

Le contexte de la mondialisation à imposer aux entreprises de s’internationaliser etde confronter les defits organisationnelles de celle-ci, ce qui à pose le probléme de lastructure à adopter.

IV. l’organisation de projet

L’AFNOR donne du mot projet la définition suivante : « un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés. »10

10 Henri-pierre Maders, conduire une équipe projet,deuxième édition, p.17.

9

Organisation de projets et structures d’internationalisation1. la répartition des rôles entre les acteurs :Dans un projet, de nombreuses personnes sont en relation. Il est donc impératif de

clarifier les rôles de chacun dans le cadre d’un projet. En effet quand une personne sait ce que l’on attend d’elle, quelle se sent capable d’y arriver et qu’elle en arrive. En revanche quand ceque l’on attend de cette personne est flou il ne faut pas s’étonner du résultat.Un schéma présentant les différents acteurs et les connexions entre elles souvent au « plan d’une fusée shadok »

Figure 4 : les relations entre les acteurs11

En générale le projet étudié peut être destiné à satisfaire des besoins internes de l’entreprise, ou correspondre à une demande externe d’un client de l’entreprise qualifié de maître d’ouvrage, tandis que l’entreprise qui exécute le projet est qualifiée de maître d’œuvre.Se sont eux qui assumeront la fonction de décision sur le projet.

Parmi les acteurs qui travaillent directement sur le projet, et qui assumeront la fonction de coordination sur le projet : le comité de pilotage et le chef de projet. Les autres acteurs du projet sont des employés de l’entreprise, qui assumeront la fonction de production sur le projet.

2. le projet est une démarche spécifique :

La démarche d’organisation de projet contient en générale trois étapes qui se décomposent en phases, sous phases et actions.

ETAPE I : Cadrer le projet :11idem .p.160 .

10

Equipe projet

Consultants

Sous-traitants

Fournisseurs

Experts

Partenaires

Environnement

Utilisateurs

Chef deprojet

Directeur de projet Client

Décision

Coordination

Production


La personne qui a en charge cette étape n’est pas forcement le chef de projet. Si cela le cas, son rôle sera un rôle d’expertise technique.

Initialiser le projet :

A partir du constat d’un besoin soit par l’entreprise elle-même ou suite a la demande d’un client, le projet commence par une nécessaire évaluation de l’opportunité de la mettre en œuvre.Le chef de projet doit alors analyser la demande initiale, rencontrer le demandeur ou l’initiateur pour reformuler sa demande, formaliser et lui valider la fiche d’expression des besoins, réaliser l’étude d’opportunité correspondant, rédiger le dossier d’opportunité et présenter celui-ci pour validation aux décideurs.

Lancer le projet

Si le projet présente une opportunité certaine pour le demandeur, il s’agit ensuite d’organiser le dispositif nécessaire (ressources, planning, budget) en fonction des objectifs définis dans le dossier d’étude d’opportunité et la lettre de mission du chef de projet

ETAPE II : Conduire le projet :

Tout au long du projet, le chef de projet réalise un certain nombre d’activités de pilotage en parallèle de travaux techniques de son domaine de compétence habituel : organiser les séancesde travail, suivre l’état d’avancement des travaux et le planing de réalisation, assurer le reporting vers les instances de pilotage et animer le dispositif de communication

Concevoir et réaliser le « produit » du projet

Le chef de projet remplit ici un rôle de chef d’orchestre entre tous les acteurs concernés

Mettre en œuvre le « produit » du projet

Le chef de projet ne doit pas sous-estimer cette phase d’accompagnement du changement auprès des utilisateurs. Il veillera personnellement à ce que le message passe bienet que le projet ne soit pas rejeté

ETAPE III : conclure le projet :

Le chef de projet doit réaliser un bilan du projet et le faire valider. De plus il doit procéder à une autre tache de management : organiser la réunion de clôture et dissoudre

11

Organisation de projets et structures d’internationalisationl’équipe projet. Il est important en effet, de même que de signifier le début du projet, d’officialiser la fin du projet.

Apres la conclusion du projet, le « produit » entre dans sa phase d’exploitation ou d’utilisation, mais pour l’équipe projet, un dernier travail est à faire, qui consiste à faire « le deuil » du projet lui-même. Ce travail de deuil peut s’apparenter au traitement de la peine q’une personne peut ressentir à la disposition d’un être cher.

3. les formes d’organisation de projet :

Plusieurs formes d’organisations se sont succédées, certaines ont coexisté. Elles ont évolué pour s’adapter à l’environnement technique, scientifique mais aussi économique, social, politique...

Il existe actuellement quatre modes d’organisation pour manager les projets :

Organisation par facilitation

L’organisation par facilitation est la plus simple à mettre en place. Elle est utilisée lorsque

l’importance et les enjeux du projet sont relativement faibles.

L’équipe projet est transversale. Le « facilitateur » est choisi parmi les intervenants sur le

projet. Il n’a aucune autorité sur les autres intervenants. Son principal rôle est de favoriser les

échanges d’informations entre métiers et de proposer des suggestions aux différents

intervenants.

Figure 5 : shéma organisationnel de management de projet -projet par facilitateur12

Décision

Rapport

Informations/suggestions

12 Le management de projet : principes et pratique,deuxième édition, p18.

12

Direction générale

R et DFinancesVenteProduction

Marketing

IntervenantIntervenantIntervenantIntervenantFacilitateur


Organisation par coordination

Le coordinateur du projet est indépendant des Directions. Il joue un rôle fonctionnel vis-à-

vis du projet : il est le gestionnaire du projet. L’autonomie et le pouvoir de décision qu’il

acquiert sont fonction de son expertise et de sa reconnaissance au sein de l’entreprise. Il n’a

pas d’autorité hiérarchique sur les acteurs métiers mais il peut influer sur les ressources pour

certains aspects du projet.

Figure 6 : Schéma organisationnel de management de projet –projet avec coordinateur 13

Rapport Décision

- Organisation matricielle

C’est l’organisation croisée : la direction et le chef de projet sont co-responsables de laperformance du projet

Le chef de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il a une

autorité hiérarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorités dans la

réalisation des différentes tâches. Il est responsable de l’utilisation des ressources sur son

projet mais les intervenants dépendent hiérarchiquement de leurs directions. Ces intervenants

consacrent une partie de leur temps de travail au projet et doivent également assumer une

partie de leurs tâches quotidiennes.

13 idem, p19.

13


R et DFinancesVente

Coordinateur du projet

ProductionMarketing

IntervenantIntervenantIntervenantIntervenantIntervenant

Organisation de projets et structures d’internationalisation Ce type d’organisation est régulièrement mis en place dans les entreprises qui travaillent en parallèle sur plusieurs projets de même nature. La réussite de ces projets représente en général un enjeu fondamental pour l’entreprise. C’est le cas des industries pharmaceutiques.

Figure 7 : Schéma organisationnel de management de projet –projet matriciel.14

Direction fonctionnelle Et technique

Direction du projet et intégration

Structure « dédiée » ou projet en « Task -force »

Le chef de projet a la responsabilité de son équipe qui est totalement autonome. Les

intervenants ne dépendent plus de leur hiérarchie direction mais du chef de projet.

Dans cette organisation, les acteurs projet sont souvent réunis sur un même lieu

géographique. Cette organisation est particulièrement employée dans le domaine du bâtiment

et des travaux publics.

Figure 8 : Schéma organisationnel de management de projet –projet « Task – force »15

14 Le management de projet : principes et pratique,deuxième édition, p 19.15Le management de projet : principes et pratique,deuxième édition, p 20.

14


ProducMarketing

…. ……. ………..…….

Chef de projet A

……. … .….….Intervenant

R et DFinances

Vente


Projet

Chef de projet B

Intervenant


V. Types de structures par projets

Pour répondre à de telles exigences, il faut mettre en place des processus d’intégrationspécifique à chaque situation. Ainsi on adopte des solutions organisationnelles très différentes,

Selon qu’il s’agit de réaliser un barrage, de concevoir un prototype industriel ou de mettreau point un système d’armement.

Ainsi pour définir la structure la plus appropriée, on prend en considération desdéterminants habituels (taille, technologie et environnement), les caractéristiques génériques desprojets mis en œuvre (nature, taille, durée, répétitivité), et c’est la prise en compte de tous cesparamètres qui permet de concilier au mieux les exigences propres des différents projets d’oùune distinction entre trois grandes configurations : Structure pur par projets, Structure mixteprojets-fonctions et Structure matricielle projets-métiers.

a. La structure pure par projets

15

R et DVenteProduction

Marketing

Projet

Intervenant

Intervenant

Intervenant

Intervenant

Intervenant

Finances

Organisation de projets et structures d’internationalisationAdoptée par les entreprises qui mettent en œuvre des projets de grande taille à

l’étranger (construction de barrages, plates forme en mer..., ou certaines sociétés de conseilsou d’ingénierie), d’une durée importante (deux ans ou plus), et très différents les uns desautres.

Chaque projet est doté de moyens propres en hommes et équipements et est placé sousla direction d’un responsable auquel sont largement déléguées les décisions opérationnelles.

L’entreprise apparaît comme un conglomérat de projets, le niveau central assumant des

responsabilités d’ordre financier et stratégique (équilibre des flux financiers et des risques),alors que tous les moyens opérationnels sont rattachés aux projets et non à l’entreprise : parexemple les équipements, sont amortis sur la durée du projet et peuvent ne pas apparaître dansles immobilisations de l’entreprise16.

b. La structure mixte projets-fonctions

Elle convient à des entreprises dont les projets sont susceptibles de puiser dans ungisement commun en hommes et/ou en matériel. Des économies d’échelle sont alorspossibles, et l’entreprise doit adopter une structure fonctionnelle forte pour la gestion desmoyens communs, avec une structure par projets pour leur exécution.

Les chefs de projets ont la responsabilité pleine et entière des moyens qui leurs sontaffectés durant la durée de projet. Les directeurs de services fonctionnels sont chargésd’adapter le potentiel de moyens aux prévisions d’activité.

C’est le cas lorsque les projets sont plus répétitifs, d’une durée relativement courte etlorsque l’originalité technique d’un projet par rapport à un autre est faible17.

16 STRATEGOR, politique générale de l’entreprise, 4ième édition DUNOD, Paris 1997. 482-483.

17Op.cit p. 484.

16

Direction

générale

Commercial

Projet 1

Projet 2

Projet 3

Projet..n

Contrôle financier

Source : STRATEGOR, p.483

Figure 9 : Structure pure par projet par projets

Figure 10 : Structure mixte projets-fonction

PDG

Commercial

Finance contrôle

Parc de

matériel

Personnel de chantier

Etudes Projet 1

Projet n

Source : STRATEGOR, p.484


c. La structure matricielle projets-métiers

Elle est adoptée dès que la technologie développée dans les projets est à la fois sophistiquée et évolutive. Lorsque les différents projets développés font appel au même ensemble de compétences technologiques, la structure matricielle est la plus efficace.

Les entreprises et organismes qui œuvrent dans des domaines à technologie de pointe, comme la NASA, ou de nombreuses sociétés d’ingénierie, en sont des exemples qui l’adoptent souvent.

Dans ce cas, il est difficile de séparer les moyens et les opérations, car les progrès et les conditions de succès de l’un et de l’autre sont étroitement liés18.

18 Op.cit, p. 485.

17

Figure 11 :Structure matricielle projets-métiers

PDG

Secrétariat général

Métiers aaaaaaa AAAA

Métiers C

Finance contrôle

Métiers E

Projet 1

Projet 2

Projet 3

Client

Client

Client

Marché

Ensembles homogènes des ressources et des compétences

Métiers D


En somme, on peut dire que les trois configurations présentés ci-dessus s’inspirentdirectement des trois structures de base : la structure fonctionnelle, la structure divisionnelleet la structure matricielle.

VI. Les structures d’internationalisation :

1 – la structure mère/filiales : une centralisation du pouvoir19 :

Ce type de structure est adopté essentiellement par les PME qui vise à conquérirl’étranger mais en gardant le pouvoir de la maison s mère personnalisé par le DG qui tailledes relations directes avec les directeurs des filiales.

a- structure mère/filiales à base fonctionnelle :

C’est une solution dans le cas des entreprise mono-produits1 oui il y a une fonctionsupport qui s’occupe de l’exportation (mais le grand pouvoir est dans les mains de lamaison mère).

b- structure mère/filiales à base divisionnelle :

Pour les entreprise diversifiées qu visent l’exportation à l’étranger, adopter une structureà base divisionnelle est très intéressant même que l’exportation ne peut affecter que quelqueunités stratégiques20, dans le cas ou plusieurs divisions s’ouvrent pour le marché étranger il y

a la création d’un service support qui coordonne l’action d’exporter afin d’obtenir deséconomies d’échelle.

2 - les structures globales : une plus de délégation du pouvoir :

La croissance considérable du marché étranger par rapport à celui domestique à imposeraux entreprises de délégué plus du pouvoir à leurs filiales.

a- la structure globale par fonction :

Une entreprise qui pratique un seul métier sa structure reste essentiellementfonctionnelle ou les différentes fonctions s’internationalise séparément des une des autres, orce type de structures est rarement réputer dans le monde, on le confronte dans les entreprisespétrolières et minière ou il y a des fonctions classique telle que l’extraction , la logistique, lacommercialisation….

b- la structure globale par produits :

Si l’entreprise est a la fois multinationale et diversifiée, donc elle peut adopter unestructure divisionnelle, ou chaque division comporte des unités stratégiques

19 Op.cit page : 498 20 Voir. Infra

18

Organisation de projets et structures d’internationalisation Un exemple typique dans ce cas et celui de Canon le leader japonais des produit

électronique qui se présente sur le marché international par plusieurs groupe de produitsautonomes

c- la structure globale par zone :

Souvent les facteurs clés du succé sont déterminés par zone géographique et non pas parproduits ou groups de produits ce qui impose à l’entreprise d’évoluer son mode d’organisationsur la base de portefeuille de Pays/région1 c’est le cas de l’entreprise pharmaceutique P-Fizerou des cosmétiques L’Oréal.

Ce type de structure est très décentralisé ou il y a une faible possibilité du contrôle dusiége, mais il permet une appréciation réussite de différenciations culturelles de chaque pays.

d- la structure globale mixte :

Aucune entreprise ne peut adopter une structure pure, sauf en cas d’exception, donc uneentreprise surtout dans le cadre international fait un mixage entre différents axes de décisionpour aboutir à une structure qui répond à ses spécifiques aussi ses contraintes.

Une solution simple est avancées c’est le faite d’adopter une structures globalematricielle1 ou par exemple le directeur d’un produit A est à la fois rattaché à la division duproduit A à l’échelle global et aussi à sa zone géographie du Pays X , mais se découpage n’estpas forcément équilibrer il peu y avoir une domination de l’un des axes sur l’autre.

Conclusion :

L’organisation d’une projet dans un contexte international n’est pas une tache facile,elle est une fonction d plusieurs variable de décision qui interviennent pour permettre àl’entreprise de bien concevoir une structure apte pour faciliter l’intégration des intervenantsissus de différents cultures qui sont parfois contradictoires, de faciliter aussi les flux decommunication entre les différentes niveau hiérarchique, de ceci la réussite ou l’échec d’unprojet n’est pas le fruit de hasard, il est une démarche qui taille tout les aspects dumanagement.

19


Références bibliographiques :

- STRATEGOR, politique générale de l’entreprise, 4ième éditionDUNOD, Paris 1997.

- GJB PROBEST, et autres, organisation et management lesédition d’organisation 1997

- Henri-pierre Maders, conduire une équipe projet,deuxièmeédition

- www.daskoo.org.- www.cultureco.com- www.e-tahero.net

Liste des figures :

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Organisation de projets et structures d’internationalisationFigure 1 : Structure FonctionnelleFigure 2 : la structure divisionnelle Figure 3 : la structure matricielle Figure 4 : les relations entre les acteursFigure 5 : shéma organisationnel de management de projet-projet par facilitateurFigure 6 : Schéma organisationnel de management de projet –projet avec coordinateurFigure 7 : Schéma organisationnel de management de projet –projet matriciel.Figure 9 : Structure pure par projetFigure 10 : Structure mixte projets-fonction Figure 11 : Structure matricielle projets-métiers

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plan · 3- la structures matricielle : une division du travail selon deux axes9: a. présentation...

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