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REPUBLIQUE TUNISIENNE

MINISTERE DU COMMERCE ET DE L’ARTISANAT

ÉTUDE DU SECTEUR DE LA COMMUNICATION

PUBLICITAIRE :

PHASE II STRATÉGIE

& PLAN D’ACTION

AOUT 2006

LATUNISO-EUROPEENNE DE MANAGEMENT 13, Rue Félicien Challaye 1002 Tunis - Belvédère. TUNISIE Tél. : (216) 71 844 677 / 71 796 623. Fax : (216) 71 845 583 E-mail : [email protected] www.temaconsulting.com

Etude du secteur de la communication publicitaire : Stratégie & Plan d’action

Table des matières

INTRODUCTION--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5

PREMIERE PARTIE : LE MARCHE INTERNATIONAL DE LA COMMUNICATION: TENDANCES ET

ENJEUX-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7

1. L’EVOLUTION STRUCTURELLE -------------------------------------------------------------------------------------- 7

1.1. S’OUVRIR ET S’ADAPTER AU NOUVEAU CADRE MONDIAL------------------------------- 8

1.2. MAITRISER LA NOUVELLE NATURE DE LA COMMUNICATION--------------------------15

1.3. DEVELOPPER SES CAPACITES A DE NOUVELLES ECHELLES-------------------------19

2. LES GRANDS ENJEUX DU MARCHE : LE MANAGEMENT DE LA COMMUNICATION

INTERNATIONALE-----------------------------------------------------------------------------------------------------------25

3. L’UNION EUROPEENNE : APERÇU INSTITUTIONNEL DE L’EUROPE DE LA COMMUNICATION

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------37

DEUXIEME PARTIE : STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT -----------------------------------------------------40

1. L’ENVIRONNEMENT LEGISLATIF ET REGLEMENTAIRE----------------------------------------------------41

1.1. LIBERTE ET REGULATION ---------------------------------------------------------------------------44

1.2. AUTOREGULATION ET CO-REGULATION-------------------------------------------------------45

1.3. VERS UNE NOUVELLE GOUVERNANCE --------------------------------------------------------46

1.4. LE CONTEXTE TUNISIEN -----------------------------------------------------------------------------48

1.5. LES LACUNES DU CAHIER DES CHARGES ---------------------------------------------------48

1.6. TRANSPARENCE ET SYSTEME DE REMUNERATION --------------------------------------49

2- L’ORGANISATION DU SECTEUR------------------------------------------------------------------------------------51

2.1. UN RAPPEL DE L’ETAT DES LIEUX ---------------------------------------------------------------51

2.2. LES AMELIORATION A APPORTER----------------------------------------------------------------62

3. LA FORMATION AUX METIERS DE LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE ----------------------------73

4. LA MISE A NIVEAU DES ACTEURS---------------------------------------------------------------------------------77

5. UN IMPERATIF : L’INSERTION DANS LE PAYSAGE INTERNATIONAL ---------------------------------78

TROISIEME PARTIE : LE SCENARIO DE DEVELOPPEMENT ET LE PLAN D’ACTION-----------------80

1. LES STRUCTURES DU SECTEUR ----------------------------------------------------------------------------------80

1.1. CARACTERISTIQUES GENERALES DES AGENCES DE PUBLICITE -------------------80

1.2. CONCENTRATION DES AGENCES DE PUBLICITE A L’ECHELLE INTERNATIONALE

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------80

2. L’EMPLOI DANS LE SECTEUR---------------------------------------------------------------------------------------83

TEMA CONSULTING Page 2 sur 106


2.1. ETAT DES LIEUX-----------------------------------------------------------------------------------------83

2.2. L’EMPLOI DANS LES AGENCES DE PUBLICITE A L’ECHELLE INTERNATIONALE :

L’EXEMPLE FRANÇAIS --------------------------------------------------------------------------------------87

2.3. LES PROJECTIONS DE L’EMPLOI------------------------------------------------------------------88

3. L’ASSISE FINANCIERE DES AGENCES---------------------------------------------------------------------------89

4. LES INVESTISSEMENTS PUBLICITAIRES DANS LES MEDIA ---------------------------------------------89

4.1. LA LIMITE DES DONNEES SUR LE SECTEUR -------------------------------------------------89

4.2. PROJECTION DU MARCHE---------------------------------------------------------------------------94

5. LE CHIFFRE D’AFFAIRES DES AGENCES -----------------------------------------------------------------------94

5.1. LE CHIFFRE D’AFFAIRES BRUT DE L’ECHANTILLON---------------------------------------94

5.2. ESTIMATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES TOTAL BRUT POUR 2004---------------------95

5.3. LE CHIFFRE D’AFFAIRES NET DES AGENCES------------------------------------------------95

5.4 PROJECTIONS DU CHIFFRE D’AFFAIRES BRUT DES AGENCES------------------------96

6. LE PLAN D’ACTION ------------------------------------------------------------------------------------------------------96



REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier tous ceux qui de près ou de loin ont facilité le travail de TEMA

CONSULTING dans l’élaboration de cette étude sur le secteur de la communication

publicitaire en Tunisie.

Nous tenons à remercier particulièrement :

Monsieur le Ministre du Commerce et de l’Artisanat,

Les services spécialisés du Ministère et notamment M. Khaled BEN ABDALLAH qui a

été désigné pour être notre interlocuteur et qui a été d’un précieux soutien dans la mise

en œuvre des différentes étapes de ce travail

L’ancien Bureau du SAPA, et particulièrement sa présidente Mme Cyrine Cherif et son

Vice-Président, M. Taoufik Habaïeb, qui n’ont cessé de sensibiliser toutes les agences à

l’importance de cette étude, et qui nous ont éclairé sur de nombreux aspects

professionnels de leur secteur

Le nouveau Bureau du SAPA que nous avons rencontré entre les deux phases de cette

étude

Les agences, les médias, les annonceurs et les sociétés de service qui ont bien voulu

répondre à nos questionnaires quantitatifs et qualitatifs et sans la contribution desquels

cette étude n’aurait pas pu rendre compte d’une manière fidèle du vécu du secteur.

L’équipe de l’étude :

EXPERTS TEMA CONSULTING:

CHEF DE PROJET: M. Ridha NAJAR

EXPERTS PERMANENTS : M. Abdeladhim ENNAIFER

Mme Ikram TURKI

EXPERTS EXTERNES: M. Jacques BILLE (France)

M. Mohamed HAMDANE

M. Adel MEGDICHE.



INTRODUCTION

Ce rapport de la seconde phase de notre étude du secteur de la

communication publicitaire en Tunisie vient compléter le premier rapport de la

première phase intitulé « Étude de la Communication publicitaire : Historique,

Situation juridique, Diagnostic et Enjeux », remis en décembre 2005 et validé par le

Comité de Suivi en Avril 2006.

Dans ce premier rapport, nous avions dressé un diagnostic de la situation des

agences de communication publicitaire au travers d’une enquête empirique qui nous

avait permis d’interroger, grâce à un questionnaire semi-quantitatif (il comprenait

des questions fermées et des questions ouvertes), un échantillon représentatif de

33 agences de publicité, soit 22,6% des agences en activité qui réalisent plus de

80% du chiffre d’affaires du marché publicitaire tunisien.

Notre premier diagnostic a essentiellement reposé, en une première étape, sur le

dépouillement quantitatif de cette enquête. Ce premier diagnostic se limitait donc à

la branche des agences de publicité.

Ayant adopté une approche méthodologique systémique, nous avions placé les

agences de communication au centre d’un système complexe, entrant en rapports

dialectiques avec les autres acteurs de la communication publicitaire, acteurs

incontournables que sont les annonceurs, les médias, les sociétés d’études et…les

publics.

Sans ces autres intervenants du secteur, l’acte de communication publicitaire ne

peut ni exister ni avoir de sens. Sans annonceur, il ne peut être commandé et payé.

Sans les médias, il ne peut être diffusé et parvenir au public. Sans publics

destinataires, il ne peut être reçu. Et sans sociétés d’études, il ne peut être quantifié

et évalué.

La seconde phase de notre travail nous a permis de compléter notre approche

systémique par les études qualitatives que nous avons menées auprès de ces

autres acteurs. À la lumière de leurs résultats et des croisements que nous avons

pu effectuer entre les différentes questions ouvertes, nous avons pu ajouter une

dimension qualitative à notre approche de la première phase. Cette approche

qualitative nous a permis, entre autres, de faire ressortir l’image que ces acteurs

avaient du secteur, d’eux-mêmes, des rapports qu’ils entretiennent avec les autres



intervenants et de l’avenir qu’ils prédisent à leur activité à la lumière des

bouleversements technologiques et économiques mondiaux.

Nous sommes donc, dans ce second rapport, en mesure de présenter une

photographie multidimensionnelle qui traite de tous les aspects et de tous les

acteurs du marché publicitaire tunisien.

Par ailleurs, et pour replacer le secteur tunisien dans le paysage internationalisé de

la communication, nous avons décrit les tendances et les enjeux du marché

international de la communication en focalisant davantage sur l’Europe, le premier

partenaire économique de la Tunisie et le plus proche géographiquement…et

médiatiquement.

Enfin, à la lumière de l’état des lieux et des défis et enjeux identifiés à l’échelle

mondiale, nous avons pu esquisser les éléments d’une stratégie de développement

du secteur et un plan d’action détaillé.

Ce rapport de seconde phase s’articulera donc selon trois grandes parties et des

fiches d’actions détaillées remises séparément :

Première Partie : Le marché publicitaire international : tendances et enjeux

Deuxième Partie : La stratégie et le plan de développement

Troisième Partie : Le Scénario et plan d’action.



PREMIERE PARTIE : LE MARCHE INTERNATIONAL DE LA

COMMUNICATION: TENDANCES ET ENJEUX

Au fil des dix dernières années, l’organisation mondiale du marché de la publicité a

connu de profondes évolutions structurelles. Les récentes difficultés de l’économie

internationale ont imposé des conditions nouvelles à ces mouvements en

profondeur. Cependant, quelles qu’en soient les indiscutables répercussions, ces

difficultés n’ont pas, à ce stade, modifié significativement les orientations de fond de

la nouvelle organisation, dont les enjeux stratégiques demeurent inchangés.

Nous aborderons, dans cette première partie, les transformations du paysage

international de la communication publicitaire en trois chapitres :

I- L’évolution structurelle du marché

II- Les grands enjeux du marché

III- Un exemple : l’Union européenne de la communication.

1. L’EVOLUTION STRUCTURELLE

DEUX CHANGEMENTS, TROIS IMPERATIFS

Les deux changements les plus profonds et les plus durables concernent, l’un

l’espace dans lequel s’inscrit la communication, l’autre le contenu lui-même de la communication. L’espace est devenu mondial. La communication a pris le pas sur la publicité, elle est devenue multidisciplinaire, interactive et utilise des

médias en rapide évolution.

Ces deux grandes mutations imposent trois impératifs stratégiques aux acteurs des

marchés de la Communication :

1.1. S’ouvrir et s’adapter au nouveau cadre mondial

1.2. Maîtriser la nouvelle nature de la communication

1.3. Développer ses capacités à une nouvelle échelle et mettre en place de nouvelles organisations.



1.1. S’OUVRIR ET S’ADAPTER AU NOUVEAU CADRE MONDIAL

La mondialisation est aujourd’hui devenue une évidence et la publicité et la

communication en sont à la fois l’un des vecteurs et un point d’application

spectaculaire. De toute façon, l’espace dans lequel s’inscrit toute action de

communication n’est plus limité par des frontières nationales.

A- Cette modification drastique est d’abord due à l’environnement économique mondial lui-même.

a- Nous vivons désormais dans un monde qui tend en permanence au libre-échange et à l’abaissement des frontières et barrières de toutes sortes.

- On assiste partout à l’émergence de « grands marchés uniques » par continent :

les ensembles économiques régionaux, Union Européenne, Alena, Mercosur ou

Golfe arabe, font disparaître l’essentiel des frontières économiques et créent des

entités nouvelles, dans lesquelles biens et services sont mis à disposition du

consommateur de façon unifiée. Ces marchés continentaux unifiés deviennent, pour

une très grande partie des actions de communication, l’espace naturel dans lequel

elles sont conduites à s’exprimer.

- Elles sont renforcées en cela par le développement des médias, qui, s’ils

demeurent assez souvent nationaux, se trouvent néanmoins fréquemment

interconnectés. Le développement de la télévision par satellite est, en lui-même, un

facteur d’accélération. Les diverses formules et canaux (abonnement aux bouquets

satellite, relais par des abonnements au câble..) facilitent cet accès à des médias

qui deviennent sans réelles frontières. L’irruption d’Internet – sur laquelle on

reviendra plus loin – amplifie aussi, à l’évidence, le mouvement général.

b- Les modes de vie s’homogénéisent. L’explosion des voyages, le développement des facilités de transport y contribuent. De même, on l’a vu, les

communications, sous l’effet du progrès technique, se mondialisent et leur accès

devient à la fois plus facile et plus naturel. De ce fait, la dimension nationale des

groupes de populations tend à s’effacer. La communication va de plus en plus

s’adresser à des « tribus » qui regroupent, au-delà des frontières, des sous-



ensembles sociaux homogènes (jeunes, businessmen, communautés diverses).

C’est une caractéristique que l’on constate dans le monde entier et qui définit, pour

le marketing et la communication, des cibles segmentées d’un type nouveau.

B- Face à cet immense mouvement, les marques deviennent internationales, parfois mondiales.

Un véritable marketing international au service des marques s’est mis en place, à

base de réalignements, de concentrations, d’économies d’échelle, mais aussi de

cohérence et de puissance. Les grands groupes industriels révèlent cette tendance

à une réévaluation stratégique des grands groupes sur des pôles d’activité qui

soient mondialement compétitifs. Ils recentrent leurs stratégies de marque et

cherchent à s’assurer, pour chacune d’entre elles, un leadership mondial. Un

exemple spectaculaire a été donné il y a quelques années par Danone, recentré sur

un concept majeur — nutrition/santé — ne conservant que 3 secteurs - eaux,

produits laitiers, biscuits- et se séparant d’activités traditionnelles (bières, plats

cuisinés et pâtes). L’idée essentielle est de se concentrer sur un « cœur de métier »

(«Core business ») et d’y développer à l’échelon national, régional et si possible

mondial, de véritables « Megabrands», l’objectif étant le leadership mondial sur ces

secteurs-clés.

Le concept est donc de concentrer ses forces sur une marque mondialement

connue qui génère un maximum de chiffre d'affaires pour éviter de disperser ses

ressources. L'internationalisation de la consommation devient donc réalité. Dans la

plupart des hypermarchés du monde, on trouve les mêmes chips Pringles, les

mêmes crèmes Nivea, les mêmes dentifrices Crest et les mêmes shampoings Dove

ou Head & Shoulders. Les marques les plus faibles sont éliminées, les zones

géographiques délaissées sont comblées par des acquisitions - L'Oréal en Asie -, et

la chasse aux coûts est décrétée.

Dans le monde des produits de consommation courante, les marques n'ont d'intérêt

que si elles génèrent plus de 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires. « L'optimisation

de notre portefeuille de produits va se poursuivre et nous permettra de concentrer

davantage nos dépenses commerciales et de marketing au profit des catégories

affichant les croissances les plus élevées », déclarait récemment Peter Brabeck, le

PDG de Nestlé.

Les industriels de la grande consommation se sont tous lancés à la recherche de

« marques milliardaires », capables de leur faire réaliser des économies d'échelle.



Nielsen a développé un concept d’étude, les GMB ou « Global mega brands »

(Marque-Ombrelles globales). Une GMB doit être présente, sous le même nom,

dans 3 catégories distinctes, dans 3 régions. C’est devenu l’enjeu principal pour ces

grands groupes.

On peut, au passage relever que, dans ces stratégies, les risques sont aussi portés

à un niveau autre. Qui dit « mega-brands » dit aussi « mega-risques » ! Coca-Cola,

Perrier, MacDonald sont là pour montrer que, lorsqu’une marque mondiale connaît

des déboires en un seul endroit, la répercussion gagne vite le reste de la planète.

D’autant qu’il faut aussi conserver à l’esprit la dimension qualitative : la notoriété

n’est pas seule en jeu, il y va aussi de la « réputation » qui est une autre mesure

désormais essentielle et que les politiques de marketing international doivent

désormais prendre en compte de façon prioritaire. Les difficultés de « réputation »

que rencontrent Microsoft ou Coca-Cola dans diverses régions du monde sont des

points négatifs majeurs que les politiques de marque doivent traiter en priorité.

C- Enfin, on notera que le monde de la communication connaît des évolutions qui sont strictement corrélées aux évolutions économiques des différents ensembles

de la planète. Certes, le marché de la communication américain continue d’être

déterminant. Son poids et son influence demeurent majeurs. Il n’existe aucune

activité liée au marketing et à la communication qui ait une chance de devenir

réellement internationale sans qu’elle soit implantée de façon significativement sur

le marché américain.

Cependant, on constate l’apparition de nouveaux pôles, correspondant aux

émergences de puissance économique. Deux exemples de ces nouvelles

frontières :

- a- Le marché unique européen

Le marché unique européen est devenu, avec ses 350 millions de consommateurs

une vraie puissance, d’autant qu’il compte déjà en son sein 3 marchés majeurs avec

l’Allemagne, le Royaume-Uni et la France. Au fil des adhésions et de l’intégration de

nouveaux membres, issus de l’Europe centrale, le marché s’est considérablement

étendu.



À l’évidence, face à de telles évolutions, les frontières politiques anciennes n’ont

plus de réelle signification. De ce fait, les campagnes à concevoir ont eu plus

souvent pour cadre les nouveaux ensembles économiques régionaux, comme par

exemple le marché unique européen.

Personne n’a véritablement, à ce jour, quantifié la proportion de campagnes à

dimension européenne. L’observation des marchés montre néanmoins que cette

proportion est désormais très significative (sans doute plus d’un tiers des volumes

concernés) et qualitativement très importante. C’est sans aucun doute dans cet

espace européen que le développement le plus sensible est à attendre, le cadre

mondial restant l’apanage de quelques grandes marques historiques et universelles

d’origine américaine et le cadre national restant dédié à des communications de proximité commerciale qui conservent, au demeurant, valeur et efficacité.

La convergence des modes de vie est une évidence. Pour l’Europe, la cohérence

géographique, la proximité, les traditions historiques, les flux migratoires ont, depuis

des siècles, forgé des liens et des similarités, au-delà même des conflits qui ont pu

secouer ce continent et ont, bien souvent, rapproché plus qu’on ne le croyait, les

peuples, y compris dans leur vie quotidienne. La circulation des idées, la

multiplication des facilités de transport, l’explosion des médias ont fait le reste.

Ensuite est intervenu le facteur politique. Depuis 30 ans, l’Europe se construit et,

jour après jour, les conditions de l’unité du continent se mettent en place. La libre

circulation des biens et des services est aujourd’hui une donnée intangible. Pour

l’essentiel, les frontières économiques ont vocation à totalement s’effacer et d’ores

et déjà, la majeure partie du chemin en ce sens est accomplie.

L’arrivée de l’Euro a été une véritable révolution, dont les effets sont décisifs. La

monnaie ainsi implantée permet, psychologiquement l’émergence d’une dimension

jusqu’ici inconnue: la possibilité d’évaluer chaque bien ou service à l’aune du même

étalon, l’euro, monnaie commune aux pays membres de l’ensemble économique

européen. Il n’est pas sûr que l’Allemand passera, dans sa vie quotidienne,

beaucoup de temps à évaluer ce que vaut en France ou en Espagne la voiture, le

pull-over ou le téléviseur qu’il achète. Mais la comparabilité existera, dès qu’elle

sera nécessaire (voyage par exemple). Enfin, avec le temps, elle établit des

équilibres concurrentiels au-delà des frontières. Le consommateur européen naîtra

réellement du fait de la monnaie unique, qui constitue la référence simple,

compréhensible et parlante. Il faudra peut-être encore du temps, mais le pas de

principe est déjà franchi.



La mise sur le marché obéit tout à coup à une tout autre logique, parce que placée à

un tout autre niveau. Si un bien peut être vendu dans des conditions similaires à des

acheteurs de tout un continent, point n’est besoin d’être grand clerc pour flairer des

possibilités immenses de développement. Et si la rentabilisation des

investissements de mise sur le marché peut aller jusqu’à l’utilisation de campagnes

de communication uniques - aux langues près -, alors la boucle sera bouclée.

Va-t-on alors assister à l’émergence d’un euro-marketing, d’une euro-

communication, fondée sur des euro-campagnes de publicité ?

Les cas où marketing et communication peuvent être conçus et mis en œuvre à

l’échelle européenne sont importants mais malgré tout limités. Ils doivent s’en tenir à

des critères impératifs, qui ont maintes fois été définis et que chacun connaît bien.

• Exigence de départ : la marque doit être similaire, à travers les pays

concernés. De façon générale, une seule marque est une règle, à

peu près généralisée.

• Le mode de distribution doit être lui aussi commun. La

communication d'un produit ne peut pas fonctionner s'il est distribué

en grandes surfaces dans un marché et en distribution sélective dans

un autre, pour prendre des exemples extrêmes. C’est une donnée

aisée à comprendre, qui s’impose d’elle-même.

• Le mode de consommation du produit est également déterminant : le

fromage, par exemple, se consomme avant le dessert en France,

après le dessert en Grande-Bretagne et au petit-déjeuner en

Hollande ! Tous les films de publicité qui pourraient le mettre en

scène doivent en tenir compte.

• Enfin, les consommateurs auxquels on s’adresse doivent être de

catégorie homogène. Ici encore, cette remarque tombe sous le sens.

Il n’est pourtant pas rare que certains produits reçoivent des

positionnements différents et recherchent donc des clientèles

distinctes d’un pays à l’autre. Ainsi de certaines marques de bière, de

vêtements ou même d’automobiles. En ce cas, il ne peut y avoir le

même type de communication, on le comprend aisément.

Au total, si marque, clientèle, modes de distribution et de consommation sont

communs, alors il est possible de s’adresser par les grands moyens de



communication, de façon unifiée, à ces potentiels consommateurs européens. Est-

ce suffisant ? Non, bien sûr.

L’Europe n’est pas, pour tous les produits et services un marché uniformisé et les

consommateurs qui la peuplent ne sont pas une troupe marchant en ordre serré.

Un analyste britannique décrivait il y a quelques années 3 grands (stéréo) types

d'euro-consommateurs:

- les "euro-masses": ce sont ceux, qui, en nombre grandissant, achètent et

consomment les mêmes produits de façon similaire. C'est à eux que l'on pense

d'abord lorsqu'il s'agit de rechercher cette cible si convoitée qu'est le

consommateur européen. Ils achètent massivement les grandes marques des

produits de grande consommation (hygiène, détergents, boissons, automobiles

etc.)

- les "euro-niches". Ce sont des groupes de consommateurs, qui transcendent les

frontières nationales – ces « tribus déjà évoquées- mais se retrouvent autour de

besoins et d'attentes similaires, formant ainsi des marchés de taille significative.

Ainsi, les jeunes, classés par âge (vêtements, disques) ou par niveau de

revenus (bijouterie, automobile, électronique et informatique).

- Enfin, les "locaux", tous les autres, sans doute déjà minoritaires mais en

nombre somme toute élevé, dont les habitudes et les comportements demeurent

marqués d'une forte identité nationale.

Facteur retardant, l’Europe des médias n’existe pas encore vraiment. Quelques

grands journaux, comme le Financial Times, traversent les frontières. Il existe des

magazines à dimension internationale comme Géo, The Economist ou Elle. Les

panneaux d’affichage, eux, peuvent exposer des campagnes communes, et

Benetton en a été la plus spectaculaire illustration. En revanche, il n’y a pas de

grande chaîne européenne de télévision et une campagne de publicité doit

juxtaposer des campagnes dans les différents pays. Encore faut-il réaliser que le

media-planning est lui-même extrêmement morcelé: le « prime time » est la chose

la plus diverse que l’on puisse trouver: 18h en Allemagne, 18h ou 21 h en Grande-

Bretagne, 20h30 en France, 22 heures en Espagne. Les centralisateurs en sont

pour leurs frais! Et le coût du contact d’un cadre, d’un jeune ou d’une responsable

d’achat de moins de 50 ans, donnée indispensable au media-planner, est loin d’être

une donnée stable à travers l’Europe, même chiffrée en Euro!



Enfin, et surtout, la publicité ne peut parler de la même façon à travers les

frontières. On ne s'adresse pas uniformément à un Italien, un Allemand ou un

Danois en toute circonstance.

Certes, un jeune anglais, espagnol ou suédois réagira de la même façon aux

mêmes publicités pour les jeans Levis ou Diesel, pour Coca et Pepsi, pour Nike,

Gap, ou Calvin Klein. Mais si ces campagnes ne sont quand même pas l’exception,

elles ne sont pas non plus une règle systématiquement répandue. D’autant que

nombre de ces marques sont mondiales, pas seulement européennes et, au

surplus, d’origine américaine.

L’Europe n’est pas encore un « village » unifié, où le marché serait le même pour

tous. Sa structure tend certes à s’harmoniser. Mais il demeure encore bien des

différences, au moins dans la forme, au-delà même de la langue, et les

communicateurs doivent en tenir compte. Bien sûr, l’avenir est encore, pour

longtemps, au développement de campagnes à vocation et à dimension

européennes. Mais celles-ci ne seront pas toutes centralisées, bâties sur le même

modèle à travers le continent, surtout si celui-ci s’élargit encore à d’autres nations, à

d’autres sensibilités, à d’autres cultures.

Le consommateur européen, même s’il existe de façon tangible, au travers des

frontières, conserve son drapeau, sa nationalité, ses racines socioculturelles.

- b- les BRICs

Par ailleurs, on constate aussi l’apparition spectaculaire de « nouvelles

puissances », celles que les consultants de Goldman-Sachs, dans une retentissante

étude (« Dreaming with BRICs : the path to 2050 »), ont appelé « les BRICs » : le

Brésil, la Russie, l’Inde, la Chine.

Ce cabinet d’études écrit « Over the next 40 years, Brazil, Russia, India and China-

the BRICs economies-could become a much larger force in the world economy » et

considère que ces économies dans les 40 ans qui viennent seront plus puissantes

que l’actuel G6. D’ici 2025, elles représenteront déjà la moitié du G6 actuel et le G6

lui-même changera de composition puisque seuls y figureront encore les Etats-unis

et le Japon, les autres membres actuels étant supplantés par les BRICs.

Ces pays, par la conjonction de leur développement démographique et économique,

de leur très rapide progression vers des marchés de consommation immenses, et

de leur maîtrise progressive des moyens modernes de communication, de



marketing et de publicité, sont, de toute évidence, d’ores et déjà appelés à jouer un

rôle de premier plan dans ces secteurs.

La Chine par exemple connaît des progrès –y compris qualitatifs – spectaculaires

dans le domaine du marketing et de la publicité et a sans doute déjà rattrapé le

peloton de tête des grandes nations publicitaires, talonnant la France et la Grande-

Bretagne. Le centre de gravité du monde de la grande consommation, des médias

et du marketing est, sans aucun doute, en train de bouger.

1.2. MAITRISER LA NOUVELLE NATURE DE LA COMMUNICATION

Dans le même temps, et au cours de la même période, la communication elle-

même a changé de nature. Les acteurs doivent, de ce fait, la maîtriser.

A- Initialement centrée sur la publicité, elle s’est progressivement et rapidement

développée à de multiples autres disciplines, devenue communication

pluridimensionnelle. On le sait, dans la plupart des pays occidentaux, les dépenses

de publicités classiques diffusées dans les médias ont nettement cédé le pas, en

proportion, aux dépenses dites « hors média ». C’est un mouvement suffisamment

répandu pour qu’il soit désormais bien présent à l’esprit de tous.

En fait, trois traits doivent être retenus :

• Rééquilibrage Médias/Hors médias. Le marché du « hors média » est

désormais structuré et répond à des stratégies définies.

• Fin de la séparation des disciplines. On se trouve face à la généralisation

d’un marketing intégré: publicité + marketing services. Ce sont de véritables

politiques de communication, complètes et cohérentes qui sont désormais

déterminées.

• Interactivité et accès multiple à l’information. L’extraordinaire explosion de

l’électronique, de l’informatique et d’Internet a totalement bouleversé la donne.

Aujourd’hui, en particulier au travers de deux facteurs essentiels – Internet d’une

part, les banques de données d’autre part – la communication a complètement

changé de visage, de stratégies et de moyens.

L’ensemble de ces disciplines est désormais mis au service des deux facteurs

essentiels de création de valeur que doivent maintenant créer, entretenir et

développer les entreprises :



• le capital-marque d’une part. Au-delà de son capital proprement dit, la

richesse évaluée d’une entreprise, qui peut maintenant figurer dans son bilan, est sa

marque. Cette notion de valorisation de la marque – qui concerne aussi bien le

produit vendu que l’entreprise elle-même, en tant que marque – est maintenant une

donnée incontestable.

• le capital-clients d’autre part. Ce que traditionnellement, on appelait

«clientèle» pour les professions libérales, ou « fichiers-clients » pour les entreprises,

est, en réalité l’autre source de sa richesse. L’apparition de nouvelles techniques et

de nouvelles approches, toutes centrées sur un interlocuteur fondamental, le client

consommateur, a permis de passer du stade empirique de l’exploitation de ce fonds

inestimable qu’est un fichier-clients à une véritable politique active de gestion de la

clientèle. Et, désormais, le « capital-clients » est l’autre source de valeur de

l’entreprise, qu’il convient de traiter exactement comme le capital financier, ou le

capital marque.

Les campagnes à mettre en œuvre changent donc à la fois de dimension et de

nature. Ces campagnes ont, pour certaines, vocations mondiales, mais sont pour la

plupart, conçues à l’échelle des marchés continentaux. Il demeure en effet

exceptionnel de pouvoir réunir pour un produit sous une même marque les critères

économiques, culturels et commerciaux qui permettent ou justifient les campagnes

mondiales.

Au service de ces marques, dans leur ensemble, la communication publicitaire n’est

plus seule en jeu. On voit apparaître deux pôles nouveaux, celui de la relation

directe et celui de l’interactivité.

Le développement de la relation directe peut être constaté partout dans les

économies occidentales. Le « one to one » n'est plus un discours uniforme diffusé à

une multiplicité de destinataires, mais un message spécifique, adressé à un individu

dont on connaît le profil et les attentes. De ce fait, la communication change de

centre de gravité et un outil devient indispensable : les banques de données.

Recueil et exploitation des données, optimisation des contacts, fidélisation et

mesure de la satisfaction sont les éléments essentiels de ces nouvelles politiques

que les agences doivent offrir à leur client annonceur.

Dans le même temps, autour d’Internet émerge l’autre aspect novateur :

l’interactivité, corollaire de la personnalisation. La communication s'établit autour

d'un dialogue avec le consommateur et de ce dialogue interactif naît, on le sait, une

nouvelle relation, plus riche et plus durable, entre la marque et son client.



B – Dans ces conditions nouvelles, la Communication change de moyens

a- Dans une perspective à 5-10 ans, deux changements profonds, parmi tant

d’autres, doivent retenir l’attention : l’émergence de la publicité sur Internet, la

mutation de la Télévision. Et, donc, de la publicité télévisée.

1- S’agissant d’Internet, beaucoup a été dit et il n’est pas utile de s’appesantir. Deux

idées doivent cependant rester présentes.

D’une part, la publicité sur Internet devient une vraie communication de plus en plus

sophistiquée. Elle n’est cependant pas encore – loin de là – à son plus haut point.

En contenu, on est frappé par l’immense diversité de son expression : sites,

bannières, bandeaux mais aussi Buzz, forums. Tout reste encore à inventer,

d’autant que la publicité sur Internet se complexifie : elle n’est jamais sur ce seul

média et des stratégies complexes se mettent en place entre communication sur les

médias classiques, communication via Internet et vente en ligne, ce qui est sans

doute la caractéristique majeure de ces dernières années.

D’autre part, et par voie de conséquence, le montant des investissements devient

de plus en plus significatif : 1 milliard d’Euros en France en 2005, une part de

marché de 7% des investissements publicitaires pour Internet dépassant la radio, au

Royaume-Uni, 8,6 milliards de dollars, et 5,8% de part de marché aux Etats-unis.

2- La mutation de la télévision

Son évolution est rapide, difficile à prédire… mais elle commande l’avenir de la

communication. Après 30 ans d’évolution sensible mais prévisible, la télévision est

l’objet d’un bouleversement qui conduit à des réflexions sur tous les plans:

technologique, politique, commercial. Les anticiper et les maîtriser est un impératif

absolu pour jouer un rôle significatif sur le marché des 10 ans à venir

Deux changements technologiques commandent l’avenir : le Numérique et la

Compression des données, le Haut débit et la large bande (câble/ADSL). Ces deux

innovations modifient en profondeur la transmission et le stockage des données et

introduisent l’interactivité. Elles bouleversent les modes de distribution et donc les



modes d’accès à un média pourtant classique, mais qui est aujourd’hui révolutionné

en profondeur.

Sans entrer dans le détail, on peut retenir deux traits essentiels que la Publicité/

Communication doit impérativement explorer :

- Premier trait : la multiplication de l’offre et la multiplicité des accès.

Satellite, Câble, TNT apportent désormais des offres de programmes multiples. En

termes de marketing, les conséquences sont à la fois la fragmentation des

audiences mais aussi leur meilleure qualification, leur meilleur ciblage. Avec 98% de

maisons équipées d'un ensemble de TV et 78% de la population observant un jour

moyen (94% sur une base hebdomadaire), l'Européen moyen passe 3 heures et

demie par jour devant le petit écran. Le temps n’est plus où la famille entière se

réunissait devant l'ensemble de TV. Un programme simple fédérant un pays entier

est une chose du passé, une conséquence normale de la multiplication des canaux

et de la multiplication des plateformes. À la fin 2004, l’Europe est équipée à 33.4%

en câble et 26.6% pour la télévision par satellite. Il y avait entre 40 et 43 millions de

maisons européennes équipées de la télévision numérique. La multiplication des

canaux et les offres de programme, la multiplication des plateformes, la

multiplication des récepteurs, et la multiplication des occasions de voir sont les

nouveaux modèles pour la consommation de la télévision.

- Second trait : l’interactivité et la personnalisation

Le temps total d’exposition va s’accroître (alors qu’il était assez stable depuis 10

ans) mais va changer de nature : sans doute moins de temps consacré aux

programmes et plus de temps consacré aux services. Ces services vont à la fois

être de nature différente (programmes TV mais aussi de multiples autres

propositions) et d’un accès totalement nouveau parce que diversifié. Grâce à la

compression, l’acheminement, le stockage et l’exploitation des données reçues au

foyer prennent un autre sens. La multiplication et le développement des instruments

à domicile : PVR ou DVR (Personal & Digital Video Recorder), changent la relation:

indépendance par rapport aux programmes et aux horaires, lecture différée, multi

choix, nouveaux services (VOD, vidéo à la demande) et zapping de la publicité

classique. Aux USA : 7 millions foyers sont équipés, 10-15 dans un an (Forrester,

NPA). 22% ne regardent plus la TV en direct. 75% des annonceurs US (source

AAF) pensent que le DVR aura un effet significatif sur les méthodes de pub TV et



20% pensent que c’est la fin du spot de 30’. La perte anticipée est de 6 à 12% de

l’impact de la publicité TV (IP 2004).

- L’avenir de la publicité télévisée

La publicité doit changer, en stratégies mais aussi en contenu. La publicité

interstitielle n’est plus adéquate. Une chose est sûre : l’évolution rapide et en

profondeur du marché publicitaire TV. De nouveaux formats sont nécessaires.

Donc, à terme, le business model de la télévision commerciale se trouve remis en

question.

Aujourd'hui, un programme vaut surtout par les occasions multiples de l'observer

sur différentes plateformes les diffusions multiples sur des canaux de câble,

l'enregistrement visuel personnel, l’édition de DVD, l’adaptation de format pour des

mobiles sont, en réalité, les nouvelles audiences à prendre en compte.

Ceci change le modèle économique pour les fournisseurs de contenu de TV.

Aujourd’hui, un programme reste vivant bien après avoir été diffusé une fois.

Un programme devient donc une marque en soi, avec les prolongements

nécessaires de vente et de gamme. Cela change évidemment également les règles

de la publicité de TV. Sans être la fin du « 30 secondes » traditionnel, de nouvelles

formes de publicité se développent naturellement, tirant parti de ces nouvelles

audiences de natures différentes.

De même, des activités comme le placement de produit qui intègrent le message au

contenu du programme sont destinées à progresser fortement. C’est pourquoi

l’Europe, dans sa nouvelle définition de la Directive Télévision Sans Frontières a

consacré tant de temps à l’insertion de nouvelles clauses permettant cette

technique.

1.3. DEVELOPPER SES CAPACITES A DE NOUVELLES ECHELLES

Comment, dès lors, doivent s’organiser les acteurs ? Comme dans le reste de

l’économie, il restera toujours place pour de petites structures, indépendantes (PME

«artisanales») et de qualité. Mais le mouvement général est clair : c’est à l’échelle

des continents - et souvent du monde entier – que les acteurs doivent raisonner.



1.3.1- Les annonceurs

Ils sont « mondiaux » et « globalisés » depuis longtemps. La liste des dix principaux

annonceurs à l’échelle de la planète, varie peu d’une année à l’autre souvent d’une

région à l’autre :

1- Procter & Gamble (USA)

2 - Unilever (UK/Hollande)

3 - General Motors (USA)

4 - Toyota Motor (Japon)

5 - Ford Motor Co (USA)

6 - Time Warner (USA)

7 - DaimlerChrysler (Allemagne/USA)

8 - L'Oreal (France)

9 - Nestlé (Suisse)

10- Sony (Japon).

Les annonceurs, on l’a vu, poursuivent des politiques de marque qui dépassent les

frontières. Leurs stratégies sont tout entières tournées vers la construction,

l’entretien et le développement des marques qui sont devenues un atout central

dans la création de valeur de ces entreprises.

Une étude référence –celle que réalise annuellement Interbrand - doit être à l’esprit

car elle couvre le monde entier et sert de point d’ancrage aux évaluations

d’entreprises, sur la base de la valeur de leurs marques. Interbrand est ainsi devenu

la référence dans la valorisation de ce qu’une marque représente pour une société.

Sur la base d’une méthodologie complexe, qui n’est pas discutée : analyse

financière, mesure des gains économiques engendrés par la marque, facteurs

différenciateurs, forces, atouts et faiblesses des marques (marché, stabilité,

tendance, couverture géographique, protection juridique, support et leadership),

Interbrand établit la valeur des marques.

Dans le monde, en 2005, la marque dont la valeur est la plus élevée est depuis de

longues années Coca-Cola, devant Microsoft, IBM, GE, Intel, Nokia, Disney,

MacDonald. Parmi les marques d’origine française et figurant dans le Top 100

mondial, Louis Vuitton est la première marque devant l’Oréal, BNP, Chanel et

Danone.



1.3.2- Les groupes de communication

Pour s’adapter à ces nouvelles évolutions des marques et de leur marché, les

agences n’avaient pas d’autre choix, elles aussi, que celui de la mondialisation ou, à

tout le moins, d’une très forte internationalisation. Depuis 10 ans, de ce fait, l’histoire

des agences de publicité répond à une logique de regroupement : les agences

appartiennent à des réseaux internationaux qui sont eux-mêmes membres de

groupes de communication. Cette course à la taille n’est pas le fruit de la recherche

d’une vaine suprématie d’un groupe sur l’autre, mais bien une nécessité impérative

qui découle de l’évolution objective du marché.

Il fallait présenter l’offre la plus large possible. En contenu, d’abord. Les agences

doivent désormais proposer aux annonceurs - cet annonceur étant le plus souvent

la tête de pont pour le monde, décideur d’un budget aligné- une série de services à

la fois identifiés et coordonnés. Identifiés, car chaque action exige une mécanique et

des équipes spécifiques et spécialisées. Coordonnés, car il demeure, en matière de

communication, une fonction de « chef d’orchestre » assurant le lien stratégique

entre les différentes actions entreprises.

Ensuite, pour assurer la couverture territoriale nécessaire, il convient de présenter

un réseau à la fois homogène et géographiquement complet. On notera au passage

l’aspect crucial d’un problème jusqu’ici classique mais souvent facilement résolu,

celui des conflits de budgets.

Aujourd’hui, le gigantisme des campagnes de marques et celui, parallèle, des

réseaux d’agences qui sont proposés rend de plus en plus aigus les conflits

potentiels entre budgets de produits concurrents, gérés par un même ensemble

publicitaire. De nouvelles frontières déontologiques sont donc redessinées entre les

annonceurs internationaux et les groupes de communication pour autoriser ces

derniers, en fonction de leurs différents réseaux, à postuler à des budgets de

communication de même secteur. C’est un des sujets prioritaires que doivent

résoudre les responsables internationaux de part et d’autre. Ce point sera évoqué

plus avant dans cette étude.

a- Une même logique dans la structuration des groupes

La plupart des groupes de communication ont adopté le même mode d’organisation:

ils obéissent tous à une logique de holdings à vocation directement et

essentiellement financière, qui regroupent plusieurs lignes de réseaux. Chacun de



ces réseaux à une forte implantation internationale et chacun propose un éventail

de services, qui se structure, en général, autour de quatre pôles.

- Ces services englobent d’abord tout naturellement la publicité classique dans

les grands médias, en se décomposant, au besoin, en plusieurs enseignes

d’agences, pour limiter les risques de conflits de budgets.

- D’autre part, les groupes offrent des services d’achat média au travers de

leurs agences média, regroupées en réseaux internationaux et qui, elles aussi,

répondent à une logique nouvelle, celle de l’optimisation dans l’achat, dans la

stratégie et dans la mise en œuvre. L’effet de masse de la centralisation des achats,

qui était déjà sensible, selon des schémas connus sur le plan national, tend à

devenir essentiel dans une dimension internationale.

- Les groupes de communication doivent aussi offrir une palette désormais

sophistiquée et complète dans le domaine des Marketing Services. Leurs réseaux

se sont donc dotés de fortes compétences en matière de CRM (Client Relationship

Management), de gestion de BDD, de promotion des ventes, de corporate, etc.

- Enfin, la dimension multimédia et E-commerce est, malgré des déconvenues

initiales, un élément désormais indispensable. La place réelle de ces entités au sein

des groupes (autonomie experte ou intégration dans chacune des entités du

groupe) demeure cependant encore un sujet de débat, résolu de façon très diverse

par chacun des grands groupes.

L’organisation d’aujourd’hui, et de demain, des groupes de communication

dépendra de la réponse qu’ils apporteront à plusieurs questions essentielles :

- La première concerne le défi de la taille. Cette exigence est prédominante et c’est l’enjeu prioritaire. Sur l’ensemble des marchés, les structures d’agences se

polarisent entre très grands ensembles désormais majoritaires et petites entités

cultivant un registre d’artisanat personnalisé. Partout disparaissent les agences

indépendantes de taille moyenne, ce qui est un phénomène sans doute regrettable

mais actuellement généralisé.

- La seconde question concerne l’organisation interne des réseaux et leur capacité à répondre aux attentes des clients. La traditionnelle base géographique - une agence dans un pays donné - tend à disparaître au profit d’une

organisation fonctionnelle transnationale fondée sur la relation avec le responsable

international d’un budget chez un client. Le renforcement des positions de brand

manager, interlocuteur d’un client international, dans les grands réseaux d’agences

en est un symptôme.



- La troisième question concerne l’expertise média. Que celle-ci soit située dans les agences traditionnelles ou les agences média n’a qu’une importance secondaire.

En revanche, les annonceurs attendent désormais deux choses. D’une part, ils

souhaitent pouvoir disposer au travers de leurs agences et au-delà des frontières,

d’un effet de puissance permettant les meilleures négociations possibles en matière

d’achat d’espace. Les groupes d’agences doivent donc s’organiser pour pouvoir

offrir cette puissance et la concentration est donc indispensable. Mais les

annonceurs attendent un autre service en la matière : leur préoccupation se porte

maintenant moins sur des conditions d’achat d’espace, même si elles conservent

toute leur importance, que sur la conception stratégique des politiques médias, qui

doivent être expressément remises au service de la construction et de l’entretien

des marques. Cette approche redonne priorité aux stratégies sur les politiques d’achat et les agences doivent pouvoir y répondre. De ce fait, la reconquête d’une expertise dans cette matière est, pour les groupes de communication, une

priorité.

- La quatrième question concerne la capacité des réseaux de communication à répondre au défi d’Internet, et plus profondément, de l’interactivité. Au-delà des effets de mode, c’est là un élément central des années à venir et la mise en

place d’une expertise sophistiquée, donc coûteuse, est indispensable.

b - Les Holdings

Aujourd’hui, on est entré dans l’ère des organisations complexes, à plusieurs

niveaux : les « réseaux mondiaux » que l’on connaissait, il y a quelques années,

autour des grandes enseignes historiques Young & Rubicam, Ogilvy, JWT etc. sont

tous regroupés en entités supérieures, des holdings, qui sont désormais la première

référence en matière de groupes de communication.

Ces holdings sont spectaculairement connus et développés. Omnicom et WPP

dominent le lot en 2005 avec des chiffres supérieurs à 10 milliards USD. IPG

(interPublic) et Publicis suivent à des niveaux d’environ 6 et 5 milliards USD.

Tous recouvrent toutes les disciplines, mais restent malgré tout souvent symbolisés

par leurs grandes enseignes : Omnicom avec BBDO, DDB, TBWA, WPP avec JWT,

Ogilvy, Y&R et plus récemment Grey, IPG avec McCann Erickson, LoweLintas,

FCB, Publicis avec outre l’agence de référence, Leo Burnett et Saatchi.

C’est maintenant au niveau des holdings mondiales que se prennent les décisions

essentielles. Ce sont d’ailleurs ces holdings qui ont été cotées sur les bourses



internationales. C’est à cet échelon que les stratégies sont élaborées et mises en

œuvre.

c - Les agences médias

Tous ces groupes ont aussi recentré leur économie autour de puissantes

agences-média originellement spécialisées sur l’achat d’espace et dont l’ambition et

la fonction se sont considérablement enrichies. Optimedia pour Omnicom,

Mindshare pour WPP, Starcom-Optimedia pour Publicis, Universal pour IPG, MPG

pour Havas sont les grands acteurs, dont le rang varie, de ce paysage essentiel à la

communication d’aujourd’hui. La seule grande agence média indépendante d’un

groupe est aujourd’hui Aegis, mais pour combien de temps puisque Vincent Bolloré,

principal actionnaire d’Havas, est désormais, avec 29,9%, le principal actionnaire

d’Aegis ? On reviendra plus loin dans cette étude sur les stratégies marketing des

agences médias.



2. LES GRANDS ENJEUX DU MARCHE : LE MANAGEMENT DE LA COMMUNICATION INTERNATIONALE

Deux grands sujets de préoccupation, sans solution encore définie : quel marché ? Quels modèles ?

A - Le marché international de la Communication

a- Un marché parvenu à maturité

On l’a vu, le marché croît. Mais sa croissance repose sur l’essor de nouvelles

nations qui s’ouvrent à la consommation et à l’économie de marché. Dans les

marchés traditionnels, la publicité a cessé d’être une activité en développement

rapide. Le marché de la communication dans les nations traditionnelles, qui en

représentent encore la partie essentielle, est un marché arrivé à maturité. Certes, il

conservera toujours un taux moyen de croissance raisonnable, mais les taux à deux

chiffres sont terminés et, comme lors de la récession de 2001-2005, des chiffres

négatifs ont pu apparaître.

La maturité du marché signifie surtout qu’il commence à chercher ses équilibres et que la fuite vers le développement, qui permettait de ne pas traiter les questions structurelles, est finie.

C’est pour cela qu’aujourd’hui se posent avec une acuité nouvelle deux séries de

questions qui jusqu’ici se résolvaient toutes seules, celle de la taille et celle des prix.

- La taille, on l’a vu, est aujourd’hui la donnée de base. Dans une économie en

voie de globalisation, la taille industrielle est internationale, et si possible mondiale.

Ceci vaut pour les annonceurs. De ce fait, les agences doivent se hisser aux

mêmes niveaux et en répondant à la même problématique, et ce pour pouvoir

accompagner leurs clients dans leur évolution. D’où, du côté agences – et média

également - cette nécessité de la taille critique.



- Les prix retrouvent leur importance de facteur d’équilibre, dès lors que le

marché trouve sa maturité. Pendant longtemps, la communication est apparue

comme une activité où la dimension prix n’était pas déterminante, ce qui voulait dire

que les prix étaient, en réalité, assez élevés, sans que cela crée de préoccupation

économique particulière. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. On illustrera le propos par

un seul exemple : l’inexorable montée des services achats dans un domaine où ils

n’intervenaient pas jusqu’ici. Longtemps les services achats ont été cantonnés dans

les matières premières ou les matériels sans grande valeur ajoutée. Ils sont

aujourd’hui présents dans toutes les fournitures de services et aussi dans le

domaine – longtemps « sanctuarisé » – de la communication. La guerre des prix fait

rage, entre annonceurs et fournisseurs (agences, médias, prestataires..) et entre les

fournisseurs entre eux. C’est une donnée durable.

b- La publicité est-elle entrée sous l’influence de la loi des rendements

décroissants?

On peut s’interroger. L’encombrement publicitaire des grands médias est

important, voire maximal et pour beaucoup se pose un problème d’acceptabilité par

le consommateur, ou même par le citoyen. Les afficheurs diminuent le nombre de

leurs panneaux, certaines télévisions acceptent moins de temps de publicité que la

loi pourrait pourtant leur permettre, les journaux sont attentifs…Mais, dans le même

temps, les coûts augmentent, on l’a vu. Pour aggraver le tout, on constate un peu

partout dans le monde une évolution de la « consommation » de publicité. Le

consommateur se fait exigeant, critique. Il ne veut plus se faire surprendre et veut

souvent être actif dans son attitude envers la publicité (le « consomm’acteur »

souvent décrit). Parfois même il conteste et critique. Se pose donc maintenant

clairement un problème de Retour sur Investissement (le R.O.I des anglo-saxons)

que chaque annonceur a maintenant en tête.

Le mot-clé est donc devenu ces dernières années –et de façon pérenne –

celui de l’Efficacité. La mesure de l’efficacité de la communication est désormais une discipline essentielle et l’annonceur est jugé sur ce que rapporte son dollar ou son euro investi en publicité. Cette rationalisation est sensible partout

dans le monde et chez toutes les catégories d’annonceurs. On en veut pour preuve

qu’aux prix et concours de créativité publicitaire, qui ont caractérisé une longue

période de la publicité, sont venus se joindre des prix (Effie par ex.) de l’Efficacité

publicitaire, devenue un critère central.



c- Troisième grande interrogation sur l’évolution du marché : le mythe simplificateur

de la campagne « globale » a vécu.

On l’a vu, pendant un temps –court, il est vrai – on a cru qu’à la mondialisation du

marché allait correspondre une mondialisation du marketing et du message

publicitaire. La rapide prise de conscience de la fausseté de cette idée a conduit

l’annonceur international à une réflexion complexe sur la meilleure articulation de

son organisation à un marketing qui, tout en étant mondial, devait aussi respecter

un certain nombre de spécificités. On a alors privilégié des stratégies «multi-

locales», plus en phase avec la réalité des marchés et des cultures. Il a fallu alors,

côté annonceurs, puis côté agences, trouver les structures et les interfaces qui

permettent la mise en œuvre de ces stratégies.

B- Vers de nouveaux modèles ?

a- Du côté des annonceurs

Les services marketing évoluent et leur configuration varie selon les groupes. Ce qui

est certain, c’est que plus aucun modèle n’est organisé sur une base nationale.

Tous ont adopté des systèmes d’organisation dont les frontières n’épousent pas

celles des nations. Les « centres d’excellence » d’Unilever reposent sur une

compétence sectorielle (lessive, dentifrice, shampooing…), selon les produits

fabriqués par l’entreprise et ont des compétences géographiques bien plus vastes

que les pays où ils sont basés. Dans le même temps, le management obéit à des

règles qui ont valeur mondiale. A la fois « global » et « local », le management mais

aussi le contenu des politiques de marketing et de communication devient, selon le

mot peu euphonique mais assez réaliste de Francis Balle, « glocal ». Cette

«glocalisation » caractéristique des grands annonceurs doit trouver un répondant du

côté des agences.

Pour les y contraindre, d’ailleurs, les annonceurs mènent des politiques de

partenariat et de choix d’agences très volontaristes. Ce sont les politiques

d‘«alignement », souvent rencontrées. Le concept est connu : un produit doit être

suivi, dans la plus grande partie possible du monde, par une seule agence ou par



un seul groupe. Ainsi seront assurées la compréhension, la cohérence, l’économie

d’échelle et la certitude du secret des affaires. Mais, à l’évidence, la réalité des

marchés ne permet pas toujours cette politique idéale. Une agence peut être faible

sur une zone, peut mal s’entendre avec un responsable de zone, peut être

déficiente dans une discipline. Toutes raisons pour, dans une zone ou l’autre, ne

pas aligner l’agence de façon absolument systématique. Mais la cohérence y perd

et l’annonceur, après quelque temps, réaligne à nouveau.

Ces politiques d’agences, menées par de grands annonceurs étaient parfois

erratiques et mal gérées. Elles sont aujourd’hui considérées comme stratégiques et

font l’objet de choix au plus haut niveau.

b- Le problème des conflits de budgets

Face à cela, les agences, leurs réseaux et leurs holdings s’efforcent d’assurer l’offre

la plus large possible: Elles vont proposer à l’annonceur des services à la fois

identifiés et coordonnés. Elles vont aussi proposer plusieurs « lignes » d’agences

pour surmonter les conflits de budgets inévitables dans une logique de

développement international.

Les annonceurs souhaitent à la fois conserver la confidentialité des informations

fournies et l’exclusivité de leur partenariat mais jouer aussi des économies d’échelle

que permettent les opérations à l’échelle internationale.

Mécaniquement, on se trouve alors face à moins d’agences pour un nombre de

marques de plus en plus liées entre elles.

Pour apporter une réponse au problème des conflits, quelques lignes directrices ont

été établies sur le plan international entre agences et annonceurs, au travers de

leurs organisations représentatives – WFA et EACA -. Elles tournent autour des

idées suivantes :

a- Généralisation des clauses de confidentialité dans les contrats. Les étendre à

autant de collaborateurs de l’agence que nécessaire. Durée prolongée même en

cas de départ du collaborateur de l’agence.

- «Murailles de Chine» au sein de l’agence. Responsabilité de l’agence de séparer

de façon totalement étanche et cloisonnée les équipes et les informations de

budgets potentiellement conflictuels.

b- L’exigence de l’exclusivité devrait être restreinte à des produits précis, non à

des secteurs.



- La définition des agences «exclusives» doit être limitée à la marque de l’agence et

dans la même activité (pub p.ex). Pas extensible aux autres disciplines (MD, PR

etc.).

- L’exclusivité sur une base mondiale ne peut être qu’exceptionnelle (PR par ex. et à

budget élevé >10 M $).

- Le degré d’exclusivité exigé doit se traduire en rémunération.

- Si le client qui travaille avec un réseau n’utilise pas l’agence de ce réseau dans un

pays, cette agence peut travailler avec un annonceur concurrent.

Ce système permet de réels progrès, mais ne fonctionne pas toujours. Ainsi,

lorsque Procter & Gamble a racheté Gillette, a retiré le budget Média à Mindshare,

qui le traitait jusque-là. Mindshare, qui trouve ses origines chez Ogilvy & Mather

(WPP) traite historiquement les budgets Média du groupe Unilever et traitait

également Gillette. P&G, rachetant Gillette n’a pas souhaité que ses budgets média

soient mêlés à ceux d’Unilever, son rival de toujours. Et les « Murailles de Chine »

présentées par WPP pour garantir un traitement étanche entre Gillette et Unilever

chez Mindshare, n’ont pas convaincu les dirigeants de P&G.

c- Du côté des agences

Les grands groupes mondiaux ont développé en leur sein de nouveaux modèles

d’agence.

- Les agences-médias

Le plus significatif des modèles est celui des agences-médias, puissantes entités,

stratégiquement et économiquement placées au centre des architectures de groupe.

Les fonctions que les agences médias peuvent offrir à leurs clients peuvent être

définies dans une grille qui donne une référence à tous les services qui peuvent être

fournis. Ces services peuvent être détaillés par l'agence, mais font la plupart du

temps l’objet d’une rémunération globale. Ils peuvent également être présentés

individuellement, selon les besoins du client et la campagne, et être facturés

séparément, en tant que tels.



La liste suivante de services est inspirée de la grille générale d'analyse que l'institut

de RECMA (Research Company Evaluating The Media Agences Industry)1 emploie

pour donner l'information et l'expertise sur les divers réseaux d'agences de médias.

C'est une base complète qui englobe les diverses fonctions spécifiques qui sont

offertes sur le marché par des agences de médias à leurs clients.

Toutes les fonctions impliquent l'expertise d'agence, couplée à l'utilisation d’outils

spécifiques (adaptés à chaque sujet), ces outils étant propriété de l'agence, ou

d'accès public.

Ces fonctions sont :

-Media planning Stratégique : Analyse de la consommation (études, focus groups),

Analyse compétitive, Définition des objectifs stratégiques, Contrôle et mesure de

l’efficacité publicitaire, Optimisation multimédia, Analyses media-marché.

-Planning Télévision : Analyse de la grille tarifaire, Analyse des campagnes des

concurrents, Prévisions d’audience des programmes, Analyse de l’audience TV,

Test et optimisation, Programmation, Approches qualitatives

-Planning Presse : Analyse de la grille tarifaire, Analyse des campagnes des

concurrents, Prévisions d’audience des programmes, Analyse de l’audience TV,

Test et optimisation, Programmation, Approches qualitatives

-Planning radio : Analyse de la grille tarifaire, Analyse des campagnes des

concurrents, Analyse de l’écoute radio, Analyse de l’audience commerciale et

Programmation, Approches qualitatives

-Web planning : Analyse des campagnes des concurrents, Etude de l’audience

Internet, Analyse sites et planning, Propositions publicitaires

-« Below the Line » et opérations Hors médias.

- Planning régional.

-Communication avec les annonceurs-clients : contribution aux études, recherches,

analyse de conjoncture et dépenses publicitaires, Systèmes Extranet, Formation

des clients.

- Autres nouveaux modèles

On l’a vu, la logique dominante de la dernière décennie est celle des grands

groupes, voire, dans certains cas, du gigantisme. Il était donc inévitable qu’un

1 . www.recma.com



mouvement complémentaire, et parfois, contraire, conduise vers des tentatives de

nouvelles organisations.

Elles ne représentent pas la tendance majeure, mais elles méritent d’être évoquées

car certaines connaissent un véritable succès. Un nouveau système d’organisation

des grands groupes apparaît, celui des « Hub agencies », calqué sur l’organisation

de certains annonceurs regroupés aussi en Centres régionaux et inspirés des

«plateformes » continentales qu’a organisées le transport aérien. Fallon a été

précurseur en ce registre qui tend à gagner du terrain.

Par ailleurs, apparaît (ou réapparaît) un nouveau « format » d’agences, celui

d’agences plus souples, qui, tout en appartenant à un réseau, retrouvent les

avantages de l’agence moyenne, créative, réactive. Un exemple est Marcel dans le

groupe Publicis. On voit ici ressurgir l’agence indépendante et audacieuse qui, sans

initialement prétendre aux grands clients internationaux, vient pourtant troubler le

jeu (Mather ou Strawberry Frog en Grande-Bretagne, Taxi aux Etats-unis)

C- Les relations Annonceurs-Agences en question :

Transparence et Rémunération

a- Transparence

Le principe de transparence est aujourd’hui devenu central dans toutes les économies de marché.

• La loi Sarbanes-Oxley

La dernière – et décisive – évolution dans cette direction est la loi américaine

Sarbanes-Oxley de 2002. Cette loi, adoptée après les grands scandales financiers

(Enron notamment), ne s’applique pas seulement aux Etats-Unis mais à toutes les

sociétés américaines et à celles qui sont cotées aux Etats-Unis. Elle concerne donc,

à l’évidence, l’essentiel des grands groupes de communication.

La loi Sarbanes-Oxley implique que les présidents des entreprises cotées aux USA

certifient leurs comptes auprès de la Securities and Exchange Commission (SEC)

qui est l’organisme régulateur des marchés financiers américains.

La loi est guidée par 3 grands principes :

- L’exactitude et l’applicabilité de l’information : les entreprises doivent fournir à la

SEC toutes informations nécessaires (principes comptables guidant la présentation



des comptes, transactions hors-bilan, changement dans la propriété des actifs

détenus par les dirigeants, codes d’éthique de l’entreprise..)

- La responsabilité personnelle des gestionnaires (CEO, CFO). Les dirigeants en

faute encourent des sanctions pénales (jusqu’à 20 ans de prison)

- L’indépendance des auditeurs /vérificateurs. Au surplus, ceux-ci sont habilités à

recevoir des plaintes d’actionnaires ou d’employés concernant la comptabilité de

l’entreprise.

Le point essentiel est que la portée de la loi est extraterritoriale puisque toute

société cotée aux USA – et elles sont nombreuses dans le monde notamment dans

le domaine de la communication – doit s’y soumettre.

Ce mouvement de transparence est renforcé par la tendance mondiale vers la

Responsabilité Sociale des Entreprises (CSR) qui conduit les dirigeants des

principales entreprises à renforcer les procédures et les standards de management

vers une application généralisée des principes de transparence.

Enfin, pour ce qui est du secteur de la publicité, cette orientation est d’autant plus

sensible que des marchés importants ont adopté eux aussi des règles spécifiques à

ce secteur pour parachever ce même objectif (loi Sapin en France par exemple).

- Le cas de la France et de la loi Sapin

Adoptée en 1993, la loi Sapin a modifié en profondeur les relations d’ensemble sur

le marché publicitaire français. Elle a modifié aussi de façon durable les équilibres

économiques.

Elle comporte, dans ses grandes lignes, 3 orientations :

-elle impose le principe général de transparence ;

-elle établit l’égalité de traitement, en particulier de la part des médias, dans leur

politique commerciale de vente d’espace ;

-elle organise un nouveau système contractuel agence-annonceur, sur la base du

principe du « mandat ».

Ce système du mandat est une innovation majeure. L’agence désormais agit, selon ce nouveau schéma contractuel, au nom et pour le compte de l’annonceur et

non plus pour son compte propre. Elle obéit donc au statut de mandataire, sans



personnalité économique propre. Le mandataire agit en totale et obligatoire

transparence dans sa relation avec son mandant, l’annonceur, et lui rend des

comptes, dans une totale transparence des flux financiers. De plus, il s’établit une relation comptable directe entre le média et l’annonceur : la facture des achats média est envoyée directement à l’annonceur, l’agence-mandataire n’en ayant qu’une copie. De ce fait, toutes les prestations (prix-tarif, remises, réductions,

rabais, bonifications, avantages, etc.) sont indiquées sur les factures, et portés

directement à la connaissance de l’annonceur au profit duquel elles sont été

concédées. S’y ajoute enfin une caractéristique d’égalité de traitement. Les médias

doivent publier leurs conditions générales de vente et rendre publiques l’ensemble

de leurs propositions commerciales. Ces conditions générales de vente doivent

couvrir toutes les situations possibles et toute transaction doit avoir été prévue et

tarifée au préalable par une condition commerciale du média. Aucune de ces

conditions ne peut être discriminatoire : elles doivent s’appliquer à tous.

Lorsqu’une agence travaille pour plusieurs clients et qu’elle réalise de ce fait un

volume plus important d’affaires, les tarifs doivent prévoir une commission de

regroupement des ventes. Cette commission doit être portée à la connaissance des

annonceurs concernés et son partage (entre l'agence et les annonceurs concernés)

doit faire l’objet d’un accord particulier.

Cette nouvelle règle législative a bouleversé l’équilibre du marché. Elle a changé les

relations en organisant un contact direct média-annonceur.

- Côté agences, le modèle économique a changé. L’agence traditionnelle, qui joignait l’ensemble des fonctions, percevait des rémunérations sur chacune d’elles, et était rémunérée aussi bien par l’annonceur que par les médias avec lesquels elle travaillait, a disparu. Compte tenu de la séparation stricte des fonctions, du statut de mandataire et de l’exclusivité des rapports annonceurs-

médias, une nouvelle répartition s’est clairement opérée au sein des groupes entre

création et achat-média, les agences-médias opérant pour le compte des

annonceurs, les agences créatives sortant de ce circuit commercial et devant

trouver un financement spécifique à leur apport stratégique et créatif, à l’exclusion

de toute rémunération sur l’achat-média.

Les agences ont subi un choc économique considérable en 1994-95 et il a fallu

attendre 2000 pour que, une fois les reconfigurations effectuées, elles retrouvent le

chemin de la profitabilité et de l’emploi.



Dans le même temps, le climat a lui aussi profondément changé. La loi Sapin a créé

un fossé considérable entre annonceurs et agences, en installant durablement une

relation de défiance. De plus, les agences sans leur statut de mandataire ont perdu

pendant un temps la dimension et l’influence qu’elles pouvaient exercer. Il a fallu

que les agences françaises – et en particulier les deux groupes leaders – se fondent

dans le mouvement mondial de la constitution de grands groupes de communication

pour que de nouveaux équilibres économiques mais aussi psychologiques,

commencent à être retrouvés. Cependant sur ce dernier plan, la crise de confiance

ouverte par la loi Sapin a ouvert une époque de suspicion et de doute qui ne s’est

pas démentie depuis et a même eu tendance à se généraliser dans le monde entier.

Le marché français a mis près de 10 ans avant de trouver un nouvel équilibre, car

les conditions dans lesquelles la loi Sapin a été mise en place ont été conflictuelles

et quelque peu dramatiques.

Pour autant, ses principes sont aujourd’hui largement partagés par la plupart des acteurs mondiaux sur les principaux marchés. Ceux d’entre eux qui sont encore sur la voie d’une mise à jour de leurs règles tendent cependant à éviter une

intervention législative dont les effets négatifs, tant pour la loi Sapin que pour la loi

Sarbanes-Oxley, en s’orientant vers des accords interprofessionnels, reposant sur

une décision volontaire et sur des principes généraux d’autorégulation.

Ces accords ont en général 4 orientations :

1- Affirmation et application du principe général de la transparence des affaires ;

2- Reconnaissance mutuelle des fonctions de chacun des acteurs ;

3- Rémunération équitable de chacun des services rendus ;

4- Accès libre à l’information commerciale et droit au contrôle.

L’ensemble de ces nouveaux dispositifs est, en règle générale, soumis à des

procédures d’auto-régulation et d’autodiscipline, évitant une intervention - souvent

rigide et inadaptée - des pouvoirs publics.

b- Rémunération

Partout, la rémunération « classique » (Commission de 15% sur l’achat d’espace)

est en voie de quasi-disparition, après avoir été l’unique système pendant quarante

ans. Les nouvelles règles législatives, type loi Sapin, ne le permettent d’ailleurs



plus. Aujourd’hui de nouveaux systèmes apparaissent. Mais les définir est

complexe.

- Faut-il mettre en place un système fondé sur les honoraires ? Ce système aurait

en apparence l’avantage de la clarté et de la transparence. Mais à quel niveau de

rentabilité ? Est-on sûr que les partenaires y retrouvent leur compte et que les

agences puissent être rémunérées à due hauteur ? Sur quelles bases ces

honoraires seraient-ils calculés? Le temps consacré ? Notion mal adaptée à la

publicité.

Ce système ne se prête pas particulièrement à la création publicitaire où le temps

passé n’est pas une variable significative. De plus, il renierait une idée essentielle

de l

phase ii stratÉgie & plan d’actioninc.nat.tn/sites/default/files/document-files/tude_sur... ·...

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