Le petit manueldu manager 3.0

La rrivée des millennials, nés au milieu des années 1990, bouleverseles codes de l'entreprise. La génération Z entend bien mettrebeaucoup de plaisir dans son boulot (ou un peu de boulot dansson plaisir...). Et si elle n'avait pas tout à fait tort? Voici six façonsde vous mettre au diapason. Par Marianne Rigaux et ÂGULDn de San Isidoro

/ Le managerdonnedu sensautravail:

il doit expliquerle \pourquoi\

et plus seulementle

Un m an a g em e n t nouveauest en train d'apparaître»,constate Audrey Decon-clois, directrice des res-sources humaines chez EY.

Le cabinet d'audit compte 75% de millennialsparmi ses effectifs et a adapté ses méthodes demanagement à leurs façons de faire. Car ces«Z», élevés dans la culture de l'immédiateté etde l'ubiquité, du flux plutôt que du stock, nevoient plus l'organisation comme leurs aînés.Pour eux, les hiérarchies sont plus horizon-tales que verticales. Un N + 12 ne les impres-sionne pas plus qu'un voisin de coworking etl'argent n'est pas une priorité. Elodie Gentina,professeur de marketing à Skema Businessschool, a demandé à u n panel représentatif deces millennials comment ils se voyaient dansdix ans, dans le cadre de son livre, Portrait dela génération Z, à paraître chez Dunod. Selon

son enquête, 22% seulement vi-sent un poste haut placé dansl'entreprise, 64% cherchent lemeilleur équilibre entre vie proet vie perso et 11% pensent qu'ilsauront créé leur boîte d'ici là, unchiffre qui en dit long sur leursvelléités d'indépendance. Uneraison suffisante pour renverser

toutes les vieilles tables du management afinde fidéliser ces jeunes loups exigeants. D'au-tant que les intégrer n'est pas si difficile, sou-ligne Elodie Gentina : «50% d'entre eux esti-ment que la hiérarchie doit être conservée enentreprise.» Etes-vous prêt à bousculer voscodes pour entrer dans l'ère mutante ?

1 TRANSFORMEZ-VOUSEN MANAGER COACH

Exit le leader incontesté, vous vous imposerezdésormais à votre équipe en étant à ses côtésplutôt qu'au-dessus d'elle. Une figure qu'ilsrespecteront à coup VûU, c'est celle du leaderqui leur ressemble. «Celle de l'e-patron, pré-cise Elodie Gentina, capable de se servir desdernières applications et d'interagir en deuxclics avec son équipe.» Exit aussi les privilègestrop voyants. Ce n'est pas parce que vous êtesle chef que vous devez posséder le plus beaubureau. Jérémy Lamri, président du Lab RH,raconte : «Pierre-Marie Argouarc'h, DRH de laFrançaise des jeux, n'a plus de bureau, justeune salle de réunion. Le reste du temps, il estnomade. Il envoie ainsi un signal d'égalitéapprécié par les jeunes générations.»

«L'arrivée de la génération Z fait exploser lecadre hiérarchique, même en France Rù l'onreste plus traditionnel. Se contenter de donner

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1 juillet 2017 - N°24 - Edition Hors Série

Arcadie 2017/07/27

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des ordres ne marche plus, observe RoyBroughton, formateur en management. Il fautaccompagner lesjeunes, les aider à progresser.»Ce rôle de coach passe par des échangessimples et, surtout, fréquents. Pour Robert deQuelen, consultant spécialisé dans l'intelli-gence collective chez Demos, la notion deproximité est essentielle. «Le manager doit sepositionner comme un expert et laisser les sa-lariés réfléchir ensemble au projet auquel ilstravaillent, plutôt que de décider à leur place.»

Remplacez les entretiens d'éva-luation, beaucoup trop espacés dans le temps,par des points réguliers en face à face. Les plusgrandes boîtes ont déjà franchi le pas : Gene-ral Electric, Deloitte, Gap, Microsoft ou Net-flix ont mis fin à cet exercice fastidieux. ChezGeneral Electric, on a mis en place un systèmed'évaluation permanent au moyen d'une ap-plication mobile. Chez EY, les plus jeunes col-laborateurs font un point avec leur manager«parrain» tous les trois mois. «Ils repartentavec un feedback et des objectifs pour le tri-mestre suivant», détaille Audrey Deconclois.

ACCEPTEZ LES CRITIQUESDE VOS SU%25'211eS

S'il donne des feedbacks plus régulièrement,le néomanager doit aussi accepter d'en rece-voir. La start-up Zest Me Up a créé une applidestinée à prendre le pouls des salariés entemps réel. Christophe Bergeon, son cofonda-teur, y voit u n moyen de renforcer l'engage-ment de chacun. «Les managers sondent leuréquipe sur une question, un collaborateur par-tage son humeur en quelques secondes... Zestapporte aux cadres une meilleure compréhen-sion de leur équipe au quotidien.» Une tren-taine de clients ont adopté l'appli, des grandsgroupes (Bouygues Construction, Orange,LVMH, BPCE...) comme des petites entre-prises, dont des start-up. Chez Bouygues,l'adoption de Zest par 30 managers et leurséquipes, soit 350 personnes, s'inscrit dansl'axe stratégique «manager demain». «Zest neremplace pas les entretiens en face à face, il

les complète, explique Catherine Boban, DRI-Idu département rénovation. Cela fluidifie laremontée d'informations, ce que les nouvellesgénérations apprécient particulièrement.»

Faites-vous noter par vos collabo-rateurs. Les managers d'EY sont ainsi passésau «reverse feedback». Grâce à une appli sur lemodèle du Net Promoter Score (indice de re-commandation des clients), la DRH recueilleles avis anonymes des salariés sur leurs mana-gers, puis les transmet aux intéressés. «Lesmanagers étaient un peu inquiets au départ,se souvient Audrey Deconclois. Aujourd'hui,ils sont tous demandeurs de ces retours.»

DEVENEZ LE GOUROUDE VOTRE eQU,3(

Plus que jamais, le manager est celui quidonne du sens au travail. Pour le formateurRoy Broughton, «les cadres sont souvent per-turbés par cesjeunes qui posent des questionssur tout et n'acquiescent jamais sans discuter».Répondre à ces attentes n'est pas forcément sicompliqué : il s'agit avant tout de convaincredu bien-fondé d'une décision. Commencezdonc par réfléchir au «pourquoi» et non plusseulement au «comment», ne négligez pas l'as-pect éthique d'un travail, replacez l'action del'entreprise au de la société humaine...et dialoguez sur ces sujets avec votre équipe.«Il y a des attentes très fortes sur la façon donton travaille et l'empreinte qu'on laisse sur lasociété», constate Philippe Burger, associé res-ponsable capital humain chez Deloitte.

Votre job consiste aussi à garantir la trans-parence des règles du jeu, au sein de l'entre-prise comme en dehors. Les Z risquent de vousmettre la pression sur ce plan. DelphineGalazzo, responsable chez Sigma (édition delogiciels), confirme : «Chez nous, les élémentsfinanciers sont publics. Tout le monde sait cequi se passe, pourquoi il n'y a pas de recrute-ments ou pourquoi nous avons choisi telleorientation stratégique.» La génération Wiki abesoin de sens. Joséphine Bouchez, cofonda-trice de la start-up Ticket for Change, insiste :

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Arcadie 2017/07/27

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«Leur apprendre des formules sans en détaillerles applications concrètes et sans valoriserleur impact dans l'organisation est le meilleurmoyen de les lasser.» «Il faut faire les mêmespromesses aux collaborateurs qu'aux clients»,conseille Emmanuelle Duez, fondatrice deThe Boson Project.

Soignez enfin les conditions de travail. «Lesmillennials cherchent du plaisir au bureau,souligne Marie-Hélène Meuric, responsableachats chez Enedis, auparavant manager d'uncentre d'appels de 200 personnes (dont unemajorité de juniors) chez EDF. Il faut être at-tentif aux locaux, aux conditions de vie... Nepas capter le WiFi est inconcevable pour eux.Interdire Facebook aussi, car il leur sert d'ou-til de communication dans le travail.»

Vous ne savez pas trop commentvous y prendre? Demandez à un j u ni or devous servir de mentor. De plus en plus d'entre-prises pratiquent ainsi le reverse mentoringpour que les jeunes partagent leurs connais-sances avec leurs aînés. La start-up Unatti acréé une plateforme qui met en relation lescollaborateurs d'une société selon leurs be-soins. Une fois un binôme formé, des rencon-tres d'une heure, en face à face ou en vidéo-conférence, sont organisées chaque mois.«C'est une solution appropriée pour les grandsgroupes Rù les salariés ne se connaissent pas.Cela facilite l'échange entre les générations,dans les deux sens», explique Victoria Pell, fon-datrice d'Unatti, qui a déjà convaincu Engie,GRTgaz, Orange, Danone et Société générale.

4APPRENEZÀ LÂCH(5 PRISE

Vous savez maintenant partager le pouvoir?Veillez aussi à ne pas «faire obstacle» : «Le ma-nager collaboratif favorise les échanges et lesprojets transversaux au sein de l'équipe, créedu lien, porte des démarches d'intelligencecollective, résume Christophe Péril hou. direc-teur d'activité chez Cegos. Bref, il n'est plus undécisionnaire au sens strict, mais un aiguil-leur qui n'intervient que dans les moments

critiques.» A vous d'organiser l'autonomie etla souplesse dans le travail quotidien. ChezEY, par exemple, on a adopté 1eflexible wor-king depuis un an : chacun travaille à distanceautant de jours qu'il veut. Une façon de s'adap-ter à la culture des millennials, pour qui vivreet travailler, c'est un peu pareil, qu'il s'agissede jouer au boulot ou de bosser chez soi. L'en-nui se révèle leur ennemi numéro 1. «Ils onttendance à être distraits lorsqu'une missionest trop longue, prévient Elodie Gentina. Lemieux est de découper celle-ci en objectifsrestreints pour les stimuler. Sinon, ils risquentde sereplier sur leur sman phone...» «L'un desnouveaux rôles du chef est d'autoriser le f unau travail, analyse Marc Raynaud, présidentde l'Observatoire du management intergéné-rationnel. Il ne s'agit pas de tr ansf o r mer lemanager en de Mais as-souplir les règles, sortir du cadre strict du tra-vail, c'est une façon de fidéliser les jeunes !»

Mettez sur pied un événementhors du commun pour casser les codes tropbien écrits de votre entreprise. «Lors du der-nier rassemblement annuel des 530 managersdu groupe, nous avons organisé des masterclass, assis sur des poufs de couleurs vives, entenue décontractée et lunettes colorées sur lenez, raconte David Marchai, DRH adjoint dela Banque populaire Alsace Lorraine Cham-pagne. Les gens pouvaient réagir avec des ta-blettes. Il y a eu un vrai engouement, dont leseffets décloisonnants se font encore ressentirdans les relations au sein de la boîte.»

VALORISEZ TOUTESLES CONTRIBUTIONS

La génération Z a fait entrer la notion d'infidé-lité dans le rapport au salariat. Vous en êtesdésormais l'antidote : à vous de fidéliser voscollaborateurs en reconnaissant leur valeur.En j ou an t sur le registre financier si vous lepouvez, mais aussi émotionnel : dire merci,notamment, suffit souvent à améliorer les re-lations au sein d'une équipe. Chez Orange, lavalorisation des j eun es commence dès le

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Arcadie 2017/07/27

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recrutement. «Ceux qui ont une expertise trèspointue, par exemple sur la sécurité en ligne,présentent leur savoir-faire à leurs collèguesdès leur arrivée», raconte Hervé Engasser, di-recteur t echni co- commercial chez OrangeBusiness Services. Dans son équipe, chargéede l'avant-vente auprès des entreprises, il de-mande aux apprentis d'animer des ateliersnumériques sur le big data ou l'art du tweet.«Lejeune devient qui et montre lavoie. Avant l'arrivée de ces apprentis, mon di-recteur ne savait pas ce qu'était Twitter. Main-tenant, il a un compte.» Engie a adopté lemême type de politique : «On encourage lesinitiatives personnelles, indique Valérie Gau-dart, responsable RH. Sur la Place du village,au siège, un mur regroupe toutes les proposi-tions individuelles: des cours de langues lemidi, des formations Linkedln...» Des activi-tés annexes permettent aux jeunes arrivantsde rompre la routine de leurs missions, et dese sentir dans l'entreprise comme chez eux.

Créez un comex junior et faites-le vivre. Pour impliquer sesjeunes recrues, EYs'est doté, il y a dix-huit mois, d'un shadowcomex réservé aux moins de 35 ans. Ce talenttransformation committee permet à de jeunescollaborateurs de proposer des projets pourdévelopper le cabinet. D'autres entreprisessuivent la même voie, avec plus ou moins debonheur. «Le shadow comex a une réelle uti-lité quand il ne s'agit pas seulement d'une opé-ration de communication, note EmmanuelleDuez. Nous en avons, par exemple, mis enplace chez Havas et Leroy Merlin. Ils travail-lent dans l'ombre, sans exposition médiatique,mais ils ont un impact extraordinaire.»

6 POUR FINIR,EFFACEZ-VOUS!

«Y aura-t-il toujours des m anag er s dansquinze ans? s'interroge Frantz Gault, direc-teur conseil au cabinet LBMG Worklabs. Eneffet, les j eunes veulent aller vers Pautoma-nagement.» A force d'aplatir la hiérarchie, lenéomanager pourrait bien devenir invisible !

C'e7A,7 MIEUX AVANT?;er.» Pour Christophe

Perilhou (Cegos), tout n'est pas à jeter dans le managementà l'ancienne. «On ne peut pas remettre totalement en causel'entreprise pyramidale. Il y a un besoin de verticalité dansles sociétés et toutes n'ont pas vocation à se débarrasser deleurs structures de commandement. Notre message n'estpas pour faire autrement, mais faire

Aux managers d'arbitrer en fonction de la complexitéde la situation à traiter. Certaines décisions méritent de faire appelau schéma traditionnel, dont il n'est pas toujours judicieux de sortir.D'autres demandent la mise en d'une intelligence collectivedans un schéma plus souple. La logique des entreprises libéréesest séduisante, mais elle produit elle aussi une régulation, quin'est pas moins violente que dans les structures classiques.»

Chez le fabricant de vêtements W. L. Gore,c'est une réalité depuis plusieurs années : les90 000 salariés travaillent en équipes projetsautonomes depuis la disparition du mana-gement traditionnel. Une réforme radicale quidoit être soigneusement préparée pour ne pasdéstabiliser l'entreprise. Au sein de la start-upcalifornienne Zappos (vente de vêtements enligne), par exemple, la disparition d'un éche-lon hiérarchique de proximité s'est traduitepar 20% de départs volontaires. Tout le monden'est pas chaud pour s'autogérer !

Passez à l'holacratie, l'absencetotale de chefs. C'est la solution d'IGI Partners,qui repose sur une «constitution», une règledu jeu commune basée sur un algorithme évo-lutionniste. «Les managers lâchent le pouvoirau profit de cette constitution : tout le mondedevient subordonné aux mêmes règles du jeu,managers comme managés. En holacratie,vous avez des rôles et non plus une fiche deposte», explique Bernard Marie Chiquet, fon-dateur d'IGI Partners et l'un des promoteursde cette technologie managériale en France.En huit ans, son cabinet a accompagné 50 en-treprises, de la petite coopérative aux grandsgroupes comme Danone ou Décathlon. Restedonc à mettre son ego de côté pour basculerdéfinitivement vers le néomanagement.

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