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Coaching-médiation

Paul Devaux – Frank Salles

Bee’book management 2012

Bee’books Orygin ‐ Droits réservés Paul Devaux Frank Salles ‐ www.orygin.fr 2

SOMMAIRE

Protocole de coaching-médiation .............................. 3

Qu’est-ce qu’un conflit ? ........................................... 5

Intervenir en médiateur ? ......................................... 7

La posture de Coach-médiateur ................................ 9

1. Entretiens de pré-mobilisation ............................... 12

2. Reformulation active ............................................ 16

3. Réflexions parallèles, orientées solution .................. 19

4. Mise en commun, partage des représentations et

négociation ............................................................ 20

5. Contrat sur les points d’accord ............................... 22

6. Engagements : PPPPP, objectifs, indicateurs, suivi .... 24


Protocole de Coaching‐médiation

“ L’autre est un miroir où l’on s’abîme si on lui reproche ce qu’il

n’a pas, et où l’on s’exhausse à deux si on décide de considérer

d’abord ses qualités”.

Se compléter ou s’opposer n’est pas une fatalité, c’est un choix,

une décision, qui engage la responsabilité...

Pourquoi deux collègues, qui par ailleurs tiennent bien leur

place dans l’organisation, en viennent-ils à s’opposer puis à

se disputer comme des enfants, au point parfois d’être

incapables de sortir eux-mêmes de cette impasse sans

l’aide d’un tiers ?

Comment deux collaborateurs, reconnus chacun pour leur

compétence et leur engagement vis-à-vis de l’entreprise,

peuvent en arriver à défendre des positions

contreproductives pour avoir raison contre l’autre ?

Dans les situations courantes de conflits entre personnes, il est

intéressant d’observer l’apparition de comportements grégaires,

et par conséquent le recours à des stratégies défensives,

comme l’agressivité, la passivité ou l’évitement.


Ces situations sont dommageables à plusieurs titres et

entraînent souvent des prises de position arbitraires, une baisse

de la performance, du stress voire de la souffrance pour les

protagonistes, une dégradation de l’ambiance et de

l’environnement de travail, la création de clans…

À suivre :

Qu’est-ce qu’un conflit ?


Qu’est‐ce qu’un conflit ?

Dans tous les cas, le conflit est un processus, qui se sert de

prétextes pour libérer des tensions intérieures beaucoup plus

profondes. Il trouve souvent naissance dans des situations où

l’on se sent fragile, dépassé, incompétent, incapable de réagir

positivement. Comme depuis toujours, il est alors pratique de

trouver un bouc émissaire à qui l’on reproche ce qui nous fait

peur, ce que l’on n’assume pas en soi-même. Et il n’est pas rare

de voir alors les gens utiliser des éléments extérieurs pour

justifier de leur hostilité, finalement “gratuite”, puisque en partie

décorrélée de la situation.

Ainsi, comme nous l’avons exposé dans le principe n°6, qu’il

s’agisse de la plainte ou du reproche, le phénomène est le

même : il consiste à éviter sa propre responsabilité en se

fantasmant victime d’une injustice : “ je suis mal traité, et c’est

de la responsabilité de l’autre...” Indépendamment du fait qu’il

puisse exister de véritables injustices contre lesquelles il faille

s’ériger, le conflit prend bien souvent sa source dans des

malentendus (ou « pas entendus » du tout…), des cadres de

référence qui diffèrent, des croyances que les uns portent sur

les autres et qui ne demandent qu’à s’auto-confirmer, chacun

cherchant à interpréter la réalité pour justifier son “débit

d’intention” (l’inverse du crédit d’intention).


Chacun écrit son scénario de film, instrumentalisant l’autre en

en faisant un personnage (tour à tour et à la fois : victime et

bourreau). Et chacun vit son film personnel, très différent de

celui des autres personnes impliquées dans le conflit. À tel point

que quand vous essayez d’écouter les uns et les autres, vous

avez parfois du mal à croire qu’ils parlent de la même chose …

On comprend dans ces conditions qu’il n’y ait rien à chercher à

comprendre dans les contenus des conflits, puisque ces derniers

ne sont bien souvent que des prétextes et que leurs vraies

raisons se tiennent ailleurs.

À suivre :

Intervenir en médiateur ?


Intervenir en médiateur ?

En tant que manager, vous serez certainement sollicités par

votre équipe pour régler certains conflits internes, entre 2

personnes ou entre 2 groupes de personnes.

Bien souvent, quand ils font cela, vos collaborateurs espèrent

vous voir jouer le rôle de « juge-arbitre », de « père fouettard »

(reproche à l’autre) ou encore « d’assistante sociale » (porter

ceux qui sont dans la plainte).

Vous avez sûrement déjà constaté que chacune de ces positions

avait tendance à vous emmener rapidement et surement dans

une impasse, si ce n’est à court terme alors à moyen terme :

Puisque c’est vous qui portez la résolution des conflits, leur rôle

est de les entretenir et il n’y a donc aucune raison qu’ils

cessent…

Voilà en effet quelques-uns des pièges classiques que vous tend

la position de médiateur :

chercher à écouter le contenu, pour “comprendre”. En

effet, cette posture vous conduira immanquablement

à tenter de savoir qui peut avoir raison... et

implicitement se poser la question : quel parti prendre ?

“prendre au sérieux” et donner trop d’importance à une

situation déjà tendue. Les personnes se réduisent déjà dans


une caricature d’elles-mêmes. Ce qu’il faut donc au

contraire c’est réintroduire de l’espace et de la légèreté

dans le confinement et la lourdeur. Dans le fond, malgré les

apparences qu’ils s’appliquent évidemment à présenter

comme dramatiques, tout cela n’est généralement pas aussi

grave !

tomber dans le “jeu” (au sens où l’analyse

transactionnelle utilise ce terme), et se poser en sauveur

qui pourrait résoudre l’équation à la place des

protagonistes. Sans même parler ici de l’erreur classique

consistant à vouloir sauver la victime du bourreau (triangle

dramatique), il s’agit de ne pas “porter” la résolution : il

faut aider chacun à réfléchir à l’intérêt qu’il aurait à sortir

de ce conflit et détecter les sources de désir sur lesquelles

la résolution va se construire : soit il existe l’envie de

trouver une issue pour s’entendre et on peut accompagner

cette volonté partagée, soit elle n’existe plus...et il n’y a

qu’à se retirer ! Ce n’est même pas malheureux, c’est tout

simplement sans compromission : on ne peut pas résoudre

un conflit de l’extérieur à la place des autres ! Mais ces cas

sont rares, et nous vous montrerons comment leur donner

toutes les chances d’en sortir par le haut, par eux-mêmes.

À suivre : la posture de

Coach-médiateur


La posture de Coach‐médiateur

Ce que nous vous proposons ici est de découvrir ce que les

principes du Coaching peuvent apporter aux interventions

délicates de médiation.

« neutralité » et position miroir :

- qui ne prend pas parti et ne cherche pas à prendre parti,

- qui ne se laisse pas prendre par des états d’âme qui

risquent d’influencer son raisonnement

- qui reformule régulièrement. Cela suffit parfois à faire

prendre conscience aux deux parties le ridicule de la

situation

écoute bienveillante :

- qui se refuse à “juger”, accordant son respect et son

crédit d’intention aux personnes en conflit (sans être

dupe du processus dans lesquelles ils sont pris),

- qui accepte d’une manière inconditionnelle ce qui est

présent, sans “négocier” intérieurement avec la situation

extériorité au système :

- qui ne se met pas « entre » les personnes en conflit

- qui garde une vision « grand angle » pour raisonner au

plan stratégique


orientation solution :

- qui met en évidence le potentiel de chacun, les

complémentarités plus que les différences

- qui ne cherche pas à « réparer » le passé pour construire

l’avenir, mais qui propose de construire l’avenir en

mobilisant les énergies vers l’avant (ce qui réparera le

passé si besoin)

Nota : il est également possible d’empêcher l’expression du

conflit, en posant un cadre ferme, des contraintes et des

pressions telles, que cette dernière devient impossible.

Il se peut que cette solution vous tente (parce que l’urgence de

la situation ne permet pas d’accepter que ce conflit se prolonge,

ou parce que vous redoutez de ne pas avoir le calme et la prise

de recul nécessaires). Sans dire que cela soit toujours une

mauvaise stratégie, ce n’est pas à proprement parler une «

résolution ». Le processus est étouffé comme un feu s’éteint

quand on le prive d’oxygène, mais ses racines sont toujours

vivaces, comme des braises sous les cendres, prêtes à

redémarrer le processus dès qu’on retire les contraintes

externes…

Exemple de protocole

Nous vous proposons dans les pages suivantes l’un des

protocoles que nous utilisons couramment dans les situations de

médiation sur lesquelles nos clients nous demandent d’intervenir

à partir de notre position de Coach.


Il peut s’appliquer, avec quelques aménagements que vous

saurez apporter, à deux personnes ou à deux entités qui entrent

en conflit.


1. Entretiens de pré‐mobilisation

Bien que ce ne soit pas obligatoire, il est souvent utile de

commencer votre intervention par l’écoute séparée de chaque

partie. Attention, comme nous l’avons préalablement exposé,

votre écoute ne doit pas s’appliquer à essayer d’analyser et de

“comprendre” le contenu du différend qui oppose les belligérants

(ce qui est d’autant plus difficile qu’en tant que manager

impliqué dans la situation, contrairement à un Coach extérieur

au système, vous avez toutes les raisons de bien comprendre la

« technique » dont il s’agit).

L’écoute du Coach-médiateur est pourtant utile. Bien conduite,

elle permet plusieurs effets :

Établir une relation de confiance : Ces entretiens

doivent offrir de l’attention aux personnes, comme une

marque de reconnaissance, qui les rassure (quand par

exemple, le conflit a vocation à attirer l’attention, c’est une

bonne manière de calmer tout de suite son intensité). Elle

doit permettre l’alliance de travail avec eux sur ce sujet

spécifique. Ou, à défaut de contracter une alliance, de

repérer les typologies d’acteurs : qui seraient des alliés, des

pilotes, des opposants, etc...

En termes de posture, cela suppose que l’interviewer soit

aligné autant que possible sur les effets qu’il cherche à

produire. Par exemple, si vous voulez que vos interlocuteurs


retrouvent confiance et fierté, vous devez créer avec eux

une relation de confiance qui les valorise. Si vous voulez

créer de l’ouverture pour les encourager à sortir du sortir du

système binaire dans lequel ils sont enfermés, vous devrez

les relancer positivement sur ce que chacune des personnes

dont ils vous parlent (même négativement) apportent au

système, leur valeur ajoutée …

Recueillir le « matériel » dont vous avez besoin

Pour les phases de négociation, vous devrez définir les «

thèmes » sur lequel le conflit porte. En restant juste à la

surface du contenu, écoutez la manière singulière dont

chacun déploie son scénario émotionnel, découvrez le cadre

de référence, le système de valeurs et les véritables enjeux

pour chacun, derrière les arguments qu’ils utilisent

respectivement pour mettre en scène leurs conflits

intérieurs personnels.

C’est sur ces thèmes que vous allez ensuite bâtir (et

réussir) votre intervention.

Exemples de thèmes classiques : délégation/contrôle,

respect/autorité, équilibres perso/pro,

responsabilité/autonomie/reporting, trop présent/absent,

équité/exemplarité, exigence/reconnaissance, position

haute/basse …


Commencer à réunir les conditions de réussite de

l’intervention de changement.

Pour cela, vous devez donc avoir en tête le point d’arrivée :

C’est effectivement le point clé de la réussite. Sur quoi va

se construire la sortie du conflit entre les personnes ou les

groupes de personnes impliquées ?

Le principe « d’or » à utiliser pour obtenir cela est la

recherche systématique d’opportunités auprès des

personnes rencontrées :

Comment ce sera quand le conflit sera résolu ? Comment

vous serez ? Qu’est-ce que cela rendra possible ? Comment

accueillir l’autre dans sa complémentarité plus que dans sa

différence (différences culturelles, générationnelles,

hiérarchiques, spécialisation …) ?

Pour ancrer encore plus dans l’esprit de vos interlocuteurs

l’intérêt de sortir du conflit, demandez-leur également à

quels signes objectifs on verra que le conflit est résolu ? À

l’image du sportif, chaque personne impliquée doit se voir

sur le podium gagnant. On a mis beaucoup de soi-même,

mais cela valait la peine…

Exemples de questions, adossées à quelques-uns des

principes de Coaching-management que nous développons

dans un autre Bee’book :


- Principe de responsabilité : Qu’est-ce que vous êtes

prêts, vous-mêmes, à faire pour contribuer à ce résultat ?

Qu’est-ce qui ne peut pas se régler sans vous ?

- Vision positive : Dans quels cas ce type de problème ne

s’est-il pas posé ? En quoi était-ce différent ? Comment

cela a-t-il été possible ? Racontez-moi la même histoire

en n’utilisant que des termes positifs … Qu’est-ce que

vous ressentez ? Qu’est-ce que vous appréciez

particulièrement chez lui/eux ? …

- Ni plainte ni reproche : Encourager la personne à ne

pas “raconter les problèmes” mais plutôt à “élaborer les

solutions”... du moins à son niveau. Qu’est-ce que ces

reproches/plaintes vous empêchent de voir ? de faire ?

- Ici et maintenant : quels sont les premiers pas,

significatifs et faciles à réaliser, qu’il faudrait effectuer ?

- Dynamique d’équipe : comment utiliser intelligemment

les autres acteurs du système ? De qui ne parlez-vous

pas et qui pourrait pourtant jouer un rôle clé dans la

résolution de ce conflit ? Dans quelles circonstances avez-

vous eu plaisir à travailler ensemble ?

Bien menée, cette phase de pré-mobilisation peut produire en

elle-même les éléments de résolution du conflit, sans presque

avoir besoin d’aller plus loin. Agissant à la manière d’un «

électrochoc », elle déclenche des prises de conscience qui

réveillent les parties en présence et leur donne suffisamment

envie de revenir à un mode constructif et créatif, sans

intervention extérieure.


2. Reformulation active

Fort de cette première étape, ou de la connaissance directe de

ce qui se joue entre les protagonistes si vous êtes au cœur du

système (saurez-vous alors rester neutres ? les « lois » de la

systémie tendent à prouver que cela n’est pas possible

puisqu’en tant que partie du système vous l’influencez

forcément…), vous allez vous attacher à préparer une synthèse

valorisante de ce que vous avez relevé, en forme de

reformulation active.

Explicitons ce terme :

Reformulation : pour les effets puissants et bien connus

qu’elle permet : sentiment rassurant d’avoir été compris,

possibilité de corriger un point dans lequel on ne se

retrouve pas, effet miroir et prise de conscience …

Active : car vous vous attacherez à y présenter de manière

simple et visuelle (avec un schéma par exemple), les

boucles négatives qui se jouent entre les personnes, ainsi

que leur renversement possible en boucle de renforcement

positif. Faire ressortir ces boucles permet d’illustrer le jeu

dans lequel ils sont pris, et les options vertueuses qui

s’offrent à eux.

Par exemple, vous avez observé une absence forte de

communication entre deux équipes. Les uns s’en plaignent


amèrement en disant que cela ne leur permet pas de faire leur

travail correctement. Ils sont obligés d’aller chercher auprès des

autres équipes ce qui leur manque.

Les autres disent qu’ils sont préfèrent être prudents car tout ce

qui est communiqué aux premiers est interprété, déformé et

surtout diffusé au monde entier.

On voit facilement une boucle se créer et se renforcer au fil des

interactions :

Peu de communication de l’équipe A -> maladresses de l’équipe

B -> prudence renforcée de l’équipe A -> non dits ->

interprétations, rumeurs de part et d’autre -> situations

conflictuelles -> encore moins de communication … chacun en

faisant porter la responsabilité à l’autre.

Ou entre deux personnes :

-> A aime le travail bien fait. Il est exigent vis-à-vis de lui-

même et des autres. Il ne fait confiance qu’à l’épreuve du

terrain

-> B n’a pas tellement confiance en lui et est impressionné par

l’attitude de A, favorablement au début. Il perd un peu ses

moyens et fait quelques erreurs bien involontaires.

-> A ne comprend pas et essaie de rassurer B en lui montrant

comment (bien) faire.

-> B apprécie modérément le ton un peu supérieur de A et

commence à prendre des initiatives, sans en parler à A

(inconsciemment au début).

-> A est déçu et fait moins confiance à B


-> B le ressent et le met sur le compte d’un sentiment de

supériorité de A qui « sait tout faire » et « veut tout diriger ».

Ce qui ne l’aide pas à avoir confiance en lui … et provoque de

nouvelles erreurs, qui alimentent en A le sentiment d’avoir

raison et en B la position de victime…

Tout l’intérêt de visualiser ces boucles de manière explicite est

de montrer que, si elles tirent vers le bas dans le sens négatif, il

suffit parfois de peu pour les faire fonctionner dans l’autre sens

et créer une spirale positive.

À condition de ne pas chercher à vouloir réparer tout ce qui a

été fait et à se demander qui serait plus en « devoir » que

l’autre de faire le premier pas …

Vous présenterez cette reformulation aux deux parties, de

préférence séparément. Pour permettre à chacun de réagir,

sans rentrer dans les jeux entre eux dont ils sont coutumiers, et

qui jettent de l’huile sur le feu !


3. Réflexions parallèles, orientées solution

Choisissez ensemble l’un des thèmes émergents dans les deux

premières étapes. Pas forcément le plus compliqué, ni le plus

important (en termes d’effet), mais plutôt celui qui donnera le

plus de confiance et d’envie aux deux parties d’aller plus loin

(principe des boucles de réussite, qui entraîneront de nouveaux

succès).

Attachez-vous à formulation la réflexion autour de ce thème

sous forme d’une question positive.

Par exemple, suite à nos deux exemples précédents :

en quoi est-il important de communiquer entre deux

équipes ? et sur quoi communiquer ?

qu’est-ce qu’un travail bien fait et qu’est-ce que cela

implique pour chacun quand il s’agit d’une tâche

transverse ?

Puis, demandez à chacun de travailler indépendamment pour

apporter une réponse à la question, illustrée d’exemples où cela

fonctionne déjà bien, et de ce qu’il serait bien de faire

fonctionner mieux (si besoin, voir plus de détails sur cette phase

dans le bilan de fonctionnement)


4. Mise en commun, partage de représentations et

négociation

Demandez à chacun de présenter la synthèse de leur réflexion,

l’un puis l’autre, en donnant comme consigne stricte à celui qui

écoute de ne pas interrompre et de noter ses réactions, pour ne

les exprimer qu’après.

Faites ensuite réagir, en proposant tout d’abord un filtre positif :

« qu’est-ce qui vous plaît, dans la réflexion que l’autre

propose ? ». Synthétisez les points qui ont soulevé de l’intérêt

en les visualisant de manière claire au paperboard.

Enfin, questionnez les autres points, pour en tester

l’importance. Insistez pour obtenir systématiquement une

formulation positive sous forme de recommandation par

exemple.

Pour illustrer ce point en revenant à notre exemple, voilà ce que

cela pourrait donner

« Je ne suis pas d’accord quand tu dis que je prends des

initiatives sans t’en parler »

-> pourrait se transformer utilement en ->

« Je te propose de regarder comment tu pourrais me faire

davantage confiance. Qu’est-ce que cela représente pour toi,

faire confiance à quelqu’un ? »


« Je ne peux pas laisser dire que je veux tout diriger alors que

je passe mon temps à réparer tes erreurs ! »

-> pourrait devenir ->

« Je n’ai pas le sentiment de tout diriger. Que faudrait-il que je

fasse pour que tu te sentes plus à l’aise ? Qu’attends-tu de

moi ? »

Enfin, demandez en synthèse, quels points doivent être retenus

de cette deuxième phase de discussion et complétez ainsi la

liste déjà commencée.


5. Contrat sur les points d’accord (pacte de coopération)

Si vous en êtes arrivé à ce stade, vous avez probablement

réussi le plus délicat. Vous disposez d’une liste validée de points

d’accord et de points de désaccords transformés en suggestions

d’amélioration.

Faites maintenant travailler les protagonistes ensemble, à

l’explicitation de solutions, concourant au résultat visé.

L’idéal est de se concentrer sur trois points principaux choisis

dans la liste ci-dessus pour faire levier efficacement. Cela

permet de ne pas se disperser avec une « liste de commissions

», et de prendre solidement appui sur des points qui

permettront de créer des premières boucles de réussite, très

rapidement.

Cette notion de temps est en effet primordiale. Organiser une

telle séance de médiation demande du courage et de l’énergie à

tout le monde. Il faut donc que des changements concrets et

visibles pour les deux parties se produisent dès les jours

suivant. Au risque sinon de voir le soufflé retomber et les

positions s’enraciner encore davantage dans l’idée qu’il n’est pas

possible de réussir.

Dans cette phase, l’animateur-Coach doit volontairement

accentuer sa position de retrait. Il doit néanmoins rester vigilant

sur les options proposées : sont-elles suffisamment

ambitieuses, comment pourraient-elles être plus réalistes,


quelles autres idées permettraient d’atteindre telle cible

recherchée, etc…?

La visualisation garde une place centrale dans cette phase

également : Il faut noter au fur et à mesure tous les points

d’accord, si minimes soient-ils. IL est bien que cette

visualisation soit prise en charge directement par les parties en

présence.


6. Engagements : PPPPP, objectifs, indicateurs, suivi

Pour terminer proprement cette séance de médiation, nous vous

proposons de reprendre la main une dernière fois en demandant

à chacun, individuellement, de relire les points précédents,

visualisés au paperboard, et de les décliner en engagement

personnel :

Quels sont les premiers engagements pertinents concrets

(ne concernant qu’eux-mêmes) qu’ils peuvent décider ?

Quels indicateurs permettront de mesurer objectivement

que la relation est dorénavant satisfaisante ?

Quelles devraient être les étapes de suivi à court et à

moyen terme ?

Terminez en remerciant sincèrement les participants et en leur

disant la confiance que vous avez en leur réussite.

NB : une alternative tout aussi efficace consiste à réunir

séparément les groupes de personnes qui s’opposent, pour

préparer chacun une présentation pour l’autre.

Proposition de 3 questions :

- qu’est-ce que nous pensons objectivement de nous-

mêmes ?

- qu’est-ce qu’ils peuvent bien penser de nous ?


- que pourrions-nous imaginer faire autrement pour établir

une relation avec eux constructive et gratifiante pour

nous tous ?

Les deux groupes se réunissent, se présentent

mutuellement les résultats de leur réflexion et débattent

des points de vue convergents et divergents.

L’animateur propose ensuite de prendre 3 décisions pour les

semaines à venir (en respectant les règles habituelles des

objectifs que l’on se fixe : progrès réalistes et significatifs,

mesurables et échéancés, formulés de manière précise et

explicite

Cette méthode produit d’excellents effets, à condition que

certaines précautions soient respectées (par exemple, vérifier

que les personnes respectent bien les consignes et ne disent pas

ce qu’ils pensent de mal des autres… au lieu des questions

effectivement proposées !


Les « Bee’books Orygin » sont une collection de fascicules

techniques, qui exposent des pratiques de management

originales, inspirés de l’Esprit du Coaching.

Ils sont en libre accès sur internet, au travers du site :

www.orygin.fr, où vous en trouverez la liste complète, ainsi que

des fiches techniques sur des outils de management.

Les droits d’auteur sont détenus par Paul Devaux et Frank Salles

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