Analyse de la chaîne logistique

des fournitures médicales

par Alexandre Jean LAUZON, Thierry D’AUTEUIL, Julie RUEL, Diane RIOPEL

Département de mathématiques et de génie industrielÉcole Polytechnique de Montréal

A. Présentation des auteurs

1. Méthodologie

2. Mise en contexte

3. Situation initiale

4. Balisage

5. Évaluation de scénarios

6. Description scénario

7. Stratégie d’implantation du scénario

8. Résultats préliminaires

Plan de la présentation

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Diane Riopel B.Ing., M.Sc.A. (Poly), D.É.A. (Éns Cachan), Docteur (ECP, Paris) Professeur titulaire à l’école Polytechnique Membre du Centre interuniversitaire de recherche sur les réseaux

d’entreprise, la logistique et le transport (CIRRELT) Membre du Groupe d’études et de recherche en analyse des décisions

(GÉRAD)

Alexandre Jean Lauzon B.A.A., M.Ing, Candidat au doctorant en génie industriel à École Polytechnique de Montréal Membre du Centre interuniversitaire de recherche sur les réseaux

d’entreprise, la logistique et le transport (CIRRELT)

Thierry D’Auteuil, étudiant à la maîtrise à École Polytechnique de Montréal

Julie Ruel, étudiante à la maîtrise à École Polytechnique de Montréal

A. Présentation des auteurs

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Similaire à la recherche-action (développée par Kurt Lewin aux États-Unis, 1950).

Recherche-intervention (Dambrin et Löning, 2008)◦ menée dans l’action ◦ fondée sur l’observation des pratiques professionnelles◦ nécessitant l’engagement du chercheur au sein de

l’organisation étudiée

1. Méthodologie : Recherche-intervention

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1.Méthodologie d’analyse:Principe d’arborescence décisionnelle en conception de système logistique (PADCSL)

©Lauzon et Riopel 2013

Objectif : Améliorer la logistique des fournitures médicales afin de supporter

les professionnels de la santé◦ Diagnostic de la situation actuelle.◦ Balisage afin de mettre en lumière les meilleures pratiques dans ce secteur

d’activité. ◦ Élaboration de scénarios pour fins d’amélioration.

Portée du projet : Pour les secteurs des services courants et du soins à domicile (LT

et CT) des quatre sites suivants :

◦ CLSC, 50 rue Camirand, Sherbrooke / CLSC, 1200 rue King Est, Sherbrooke/ CLSC,

8 rue Speid, Lennoxville / Entrepôt (St-Vincent).

2.Mise en contexte

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3.Situation initialeChaîne logistique actuelle

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Les racines (stratégique)◦ Stratégie logistique par sites (chaque site responsable)◦ Morcelée en secteurs et imputations budgétaires ◦ Niveau de service désiré est très élevé, sans être défini et mesuré

Le tronc (tactique)◦ Contraintes produits: date de péremption, suivi des lots, ségrégation

des flux (propre vs souillé), température contrôlée (solutés)◦ Politiques et modes de gestion non uniformes◦ Gestion des stocks par min/max, déterminés par l’expérience du

personnel de chaque site

Le feuillage (opérationnel)◦ Lieux d’entreposage multiples (environ 175)◦ Système d’information : seulement pour passer les commandes des

sites à l’entrepôt central◦ Équipements d’entreposage différents sur chaque site

3.Situation initiale

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Analyse de la consommation Volume annuel (avril 2011 à mars 2012) :

◦ 791 commande au magasin central◦ 426 items différents◦ 2 003 165 items commandés◦ 573 754$ (Valeur totale des commandes)◦ 725,35 $ (Valeur moyenne par requête )◦ 2 532 items en moyenne par commande◦ 18% des commandes entre 1$ et 50$

3.Situation initiale

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Top 10 items représentant 35% de la valeur totale et 80 items représente 80% de la valeur totale (analyse de Pareto).

1. PANSEMENT MOUSSE ABSORBANT MEPILEX 20 X 20CM

2. PANSEMENT MOUSSE ABSORBANT MEPILEX BORDER AUTOADH.

3. PANSEMENT MOUSSE ABSORBANT MEPILEX 10cm X 10cm

4. SAC A DRAINAGE NEPHROSTOMIE stérile

5. NÉCESSAIRE JETABLE POUR ENLEVER LES POINTS DE SUTURE

6. PANSEMENT ADHESIF TRANSPARENT STERILE 10 CM X12CM

7. CHLORURE DE SODIUM IRR. 0,9% BOUT/500ML

8. TUBULURE A PRELEVEMENT 12" AIGUILLE 23G X 3/4" 1.92 CM AVEC ADAPTEUR LUER

9. PIQUE PROTECTEUR BLEU JETABLE 23" x 24"

10. GANT DE CHIRURGIE LATEX BLANC LISSE BORD ROULÉ STÉRILE

3.Situation initiale

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Plus de 16% des commandes ont des retours / transferts / correction => Transaction négative de marchandises.

Répartition transaction négative de marchandises1. 1200 King Est - SAD court terme = 48%2. 1200 King Est - SAD long terme = 25%3. 1200 King Est - Service courant = 16%4. 50 Camirand = 9%5. 8 Speid= 2%

3.Situation initiale

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3.Situation initialeRépartition des commandes (Valeurs$)

Répartition des retours /transferts /corrections (Valeurs$)

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Les principaux éléments retenus:

o Diminuer les stocks sur les sites;

o Faire place au contrôle visuel (Kanban & 5S);

o Faire place aux kits pour les situations prévisibles;

o Standardisation des salles de consultations (8 salles types);

o Pour le SAD, utilisation de sacs selon les cas types;

o Comité d’évaluation de produits et de substituts : standardisation;

o Mettre en place un système « d’ordonnance collective » pour les

pansements coûteux.

4.Balisage

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5.Évaluation des scénarios

Risques au fonctionneme

nt

Gestion philosophiq

ue

Risque de contaminati

onCoûts Service

patient

Espace entreposa

ge

S. Drastique 3 3 1 1 2 1

S. Modéré 2 2 2 2 2 3

S. Conservateur 1 1 3 3 2 4

Éléments à considérer dans l’évaluation des scénarios :

Légende

Bas 1

Moyen 2

Élevé 3

Très élevée 4

• Risque fonctionnement : Relié à la difficulté d’implantation de la solution.

• Gestion philosophique : Relié à la résistance aux changements.• Risque de contamination : Relié au croisement des flux matières

souillées vs propres.• Coût: Relié à l’augmentation des coûts de gestion des stocks.• Service patient : Relié à l’impact négatif sur les soins patients.• Espace entreposage : Relié à l’impact négatif sur les espaces réservés

pour stocker les fournitures.

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NB la somme du pointage pour scénario drastique est le plus bas, donc le scénario le plus intéressant.

5.Évaluation du scénario drastique

Effet de la centralisation du 1200 King Est en un seul magasin sur 44 items :◦ Approximation 38 % de réduction des stocks◦ Approximation de 38 658,92 $ de réduction des coûts

Effet de la centralisation de tous les sites à l’entrepôt central sur 50 Item :◦ Approximation 50 % de réduction des stocks◦ Approximation de 82 927,37 $ de réduction des coûts

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Suite à l’analyse du potentiel de centralisation, il ne semble pas y avoir de fortes contraintes qui pourraient empêcher la centralisation.

5. Évaluation du scénario drastique

©Lauzon et Riopel 2013

Nombre de sites à centraliser 1,2...n

Pourcentage de produits ayant les mêmes

contraintes

Pourcentage de produits identiques d’un site à

l’autre

Élevé

Supérieur à 1

Produits ayant des contraintes opposées

Cycles de consommation des produits compatibles

Élevé

Fort potentiel de centralisation

Compatibles

Peu élevé

Aucune

Faible potentiel de centralisation

Plusieurs

Beaucoup d’espace disponible pour ajouter des nouveaux produits

Beaucoup d’espace

Peu d’espace

Beaucoup d’espace disponible pour ajouter des nouveaux produits

Peu compatibles

Beaucoup d’espace

Peu élevé

Peu d’espace

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Analyse du potentiel de centralisation

6.Scénarios sélectionnés

Scénario drastique

Description générale:

Réorganisation complète du travail (centralisation) : toutes les tâches sont assumées par

l’entrepôt central avec un service clé en main;

Flux logistique linéaire entre l’entrepôt central et les lieux de consommation;

Préparer les commandes à l’entrepôt central et les livrer quotidiennement par un

magasinier;

Préparer les sacs pour le SAD à l’entrepôt central.

N.B. Afin d’assurer une transition, un pilote sera réalisé pour centraliser

des 3 magasins du 1200 King E.

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7. Stratégie d’implantation

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Phase 3Phase 2Phase 1

Phase 7Phase 6Phase 5Phase 4

Centralisation

La carte routière pour centralisation des magasins du 1200 King Est, est structurée selon le PADCSL.

Une analyse approfondie des contraintes relatives à chaque fourniture médicale est souhaitée, afin de s’assurer de ne pas centraliser des fournitures ayant des contraintes en opposition.

Cela permet aussi de mettre la table aux lignes directrices qui guideront la conception du système logistique.

7. Stratégie de déploiementPhase 1: Analyse des contraintes

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7. Stratégie de déploiementPhase 1: Analyse des contraintes

©Lauzon et Riopel 201321

Fournitures : Afin de simplifier et de réduire les coûts de la

gestion logistique, il est nécessaire d’effectuer une standardisation des fournitures médicales. Pour ce faire, nous proposons de créer un comité multidisciplinaire qui doit :◦ analyser les besoins des patients et du personnel

soignant;◦ analyser les fournitures disponibles (coût, qualité,

disponibilité, etc.);◦ pour chaque fourniture, évaluer la possibilité de

standardisation.

7. Stratégie de déploiementPhase 2: Standardisation -fournitures et budget

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Budget : L’utilisation de trois budgets ne créait pas

beaucoup de valeur au niveau de la gestion financière et crée une surcharge de travail.◦ Trois vagues de collecte des besoins au 1200 King Est. ◦ Trois tournées de préparation de commande à l’entrepôt

central. ◦ Multiples transactions inter budget : retour, crédit,

échange, etc.◦ Trois espaces d’entreposage pour les mêmes produits.◦ Etc.

7. Stratégie de déploiementPhase 2: Standardisation -fournitures et budget

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Les politiques et de modes de gestion qui ont été retenues suite au balisage et qui s’appliquent dans le cadre du scénario drastique.

1. Gestion visuelle des stocks (code de couleur et 5S).

2. Mise en place d’un système de point de commande basé sur l’historique des consommations.

3. Élaboration de kits pour les situations prévisibles, les fournitures partagées ou les pansements dispendieux.

7. Stratégie de déploiement Phase 3: Politiques et modes de gestion

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(SUITE)

4. Remplacement des valises pour le SAD par des sacs selon les cas types.

5. Mise en place des « ordonnances collectives ».

7. Stratégie de déploiement Phase 3: Politiques et modes de gestion

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Deux magasiniers A et B (1200 King Est). A : 6h00 à14h00

◦ Approvisionner les salles de consultation en avant-midi, avec un chariot (rempli au préalable : la veille).

◦ Remplissage du chariot pour le lendemain matin.◦ Commande de fournitures au magasin central.◦ Préparation des sacs pour le soutien à domicile.◦ Remplissage des kits « standards ».

B : 10h00 à18h00◦ Commande de fournitures au magasin central◦ Réception des fournitures en après-midi et mise en stock.◦ Remplissage des kits « standards ». ◦ Préparation des sacs pour le soutien à domicile.

7. Stratégie de déploiementPhase 4: Affectation du personnel et des processus

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(SUITE)

Avantage de ce mode de fonctionnement :◦ Niveler la charge de travail tout au long de la

journée. ◦ Permettre de combiner les efforts de deux

magasiniers en période de pointe, afin de répondre à la demande.

◦ Augmenter le service aux personnels soignants en impliquant davantage le personnel logistique dans la préparation de kits.

7. Stratégie de déploiementPhase 4: Affectation du personnel et des processus

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Continuer le processus d’informatisation déjà amorcé au CSSS-IUGS, afin de permettre un suivi efficace des fournitures :◦ demande;◦ localisation et traçabilité;◦ seuil min/max;◦ niveau de service;◦ date de péremption;◦ etc.

7. Stratégie de déploiementPhase 5: Réseau d’information

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Réseau physique non impacté au niveau du pilote, car seulement le 1200 King Est.

Si le pilote est concluant et que l’ensemble des sites est centralisé :◦ Optimisation de la tournée de véhicule : Entrepôt

centralisé > 8 Speid > 50 Camirand > 1200 King Est > Entrepôt centralisé

◦ Durée du parcours brut est de 26 minutes pour 15,60 KM

7. Stratégie de déploiement Phase 6: Réseau physique

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7. Stratégie de déploiement Phase 7 : Centralisation physique des magasins

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Implantation : Phase 2 et 3 de la carte routière:1. Standardisation des pansements.2. Mise en place de deux « ordonnances collectives ».

Résultats pour 3 pansements (Top10). Comparaison entre le 1e trimestre 2012 et le 1e trimestre 2013 (pour un même volume d’activité) :

Nom Réduction %Aquacel® ↓↓ 86%Aquacel Ag® ↓ 45%Duoderm® ↓ 31%

8. Résultats préliminaires

QUESTIONS

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