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PA N O R A M A2 0 1 8

COLLECTIVITÉS TERRITORIALES QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET SANTÉ DES AGENTS

NOV.2018

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PANORAMA 2018 - COLLECTIVITÉS TERRITORIALES - QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET SANTÉ DES AGENTS

PANORAMA - ÉDITION 2018

SOMMAIRE

Un enjeu de performance inédit dans la Fonction publique territoriale 4

La performance durable : un enjeu essentiel pour les transformations territoriales actuelles 6

Qualité de vie au travail et performance : deux enjeux liés 8

Qualité de vie au travail dans les collectivités territoriales : quels enjeux, quelles spécificités ? 10

Les principes directeurs de la qualité de vie au travail dans les collectivités territoriales 12

- Exigences de travail 18

- Autonomie, marges de manœuvre dans le travail 22

- Conflits de valeurs et sens du travail 26

- Rapports sociaux au travail 30

- Exigences émotionnelles au travail 34

- Sécurité de la situation de travail 38

Les absences au travail pour raison de santé dans les collectivités territoriales 44

État des lieux des absences au travail pour raison de santé 46

L’influence de la qualité de vie au travail sur les absences pour raison de santé 50

Les interactions entre la qualité de vie au travail et les absences pour raison de santé 52

Dynamiques d’absences et qualité de vie au travail : des liens multiples, des opportunités pour agir 54

Agir sur la qualité de vie au travail, c’est agir sur la qualité du service public 58

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ÉDITO

Sous l’impulsion des Lois MAPTAM (Loi du 27 janvier 2014) et NOTRe (Loi du 7 aout 2015), le monde terri-torial conduit aujourd’hui sa transformation. Au gré de leurs nouvelles attributions, les collectivités se concentrent, déploient leurs compétences, envi-sagent l’action publique sur des territoires plus vastes. En interrogeant les modalités d’exercice de l’action publique territoriale, la modernisation de la gestion des ressources humaines s’invite au cœur des débats, dans les champs du dialogue social, des politiques de rémunération, des mobilités professionnelles, de la formation et de la protection sociale. L’État incite à l’amélioration de la qualité des services publics et à la transformation, notamment numérique, des administrations. Les acteurs locaux se réinventent chaque jour.

Sans doute cette transformation adopte-t-elle un triple visage : celui de la recherche de performance, tant la maîtrise des équilibres budgétaires, la réduction de la dépense publique inspirent l’ensemble des actions en cours ; celui d’un position-nement rénové de l’usager citoyen au cœur de l’ensemble des projets, tant l’évolution de la société (vieillissement de la population, extension de la culture de la qualité du service au consommateur, démocratie participative, transformation numérique, notamment) incite à repenser l’offre et la mise en œuvre des services publics ; celui de la qualité de vie au travail et de l’employabilité durable des agents, tant la mutation des métiers exercés, d’une part, l’in-tensification de leur exercice, d’autre part, appellent à une meilleure prise en compte des conditions de travail et à une meilleure santé au travail à tous les âges de la carrière professionnelle.

Toute transformation d’ampleur est nécessairement porteuse d’opportunités collectives et individuelles, autant qu’elle suscite risques, incertitudes et craintes. Son accompagnement est essentiel, pour que ceux

qui ont la charge de sa conduite en deviennent les premiers promoteurs : le succès des réformes en dépend dans une large mesure. Il serait pourtant tentant de discerner dans cette dynamique triple un risque majeur : celui de l’installation d’une concurrence délétère en son cœur, qui verrait l’accroissement de la performance des services publics entraîner la dégra-dation des conditions de travail des agents.

Cette étude l’enseigne, il n’en n’est pourtant rien : ces trois dynamiques de recherche de performance, d’écoute d’attentes citoyennes nouvelles, de prise en compte des enjeux de la qualité de vie au travail, loin

de s’entraver, se trouvent en réalité profi-tables les unes aux autres : les agents territoriaux, par ailleurs eux-mêmes usagers du service public, ont à cœur de délivrer une mission adaptée aux enjeux de l’époque. La qualité des missions exer-cées, la satisfaction de l’usager, la fierté et le sentiment d’utilité qui en résultent, sont les premiers promoteurs de la qualité de vie au travail des acteurs territoriaux.

Nos études ont pour ambition de décrire à l’aide d’indicateurs clefs ce que l’expérience nous suggère chaque jour : un lien vertueux peut exister entre recherche de performance et qualité de vie au travail des agents territoriaux. Loin de se faire concurrence, tous deux peuvent se profiter l’un à l’autre. A l’heure où le service public de demain est à inventer, plus que jamais, les enjeux de santé au travail s’invitent au cœur de la transformation du monde territorial.

Nous formons le vœu que cette édition 2018 du Panorama Sofaxis des absences pour raison de santé saura vous apporter satisfaction. Nous vous en souhai-tons une très bonne lecture.

Vincent LELONG Directeur Général

Sofaxis

« La qualité de vie au travail,

au cœur des enjeux de transformation

du monde territorial »

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U N E N J E U D E P E R F O R M A N C E I N É D I T DA N S L A F O N C T I O N P U B L I Q U E T E R R I TO R I A L E

PANORAMA- ÉDITION 2018


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La recherche de performance s’impose aujourd’hui parmi les enjeux clefs du secteur public local. Dans un environ-nement législatif (la redistribution des attributions entre acteurs locaux, conséquence des lois NOTRe et MAPTAM, est à l’œuvre) et socio-économique (vieillissement de la population, stagnation des indicateurs macro-écono-miques) en transformation profonde, les collectivités territoriales conduisent leurs regroupements et fusions, mutualisent leurs services, déploient des dispositions statutaires nouvelles et mettent au jour des exigences d’or-ganisation parfois inédites, nécessaires à la transition vers l’expression de services publics plus adaptés aux temps présents. Les agents territoriaux se trouvent fortement mobilisés dans la conduite de transformations institution-nelles de grande envergure. Les usagers, attachés à la qualité du service public, témoignent aujourd’hui d’attentes en phase avec les modes de consommation de services contemporains, et demandent qu’une attention particulière soit portée à une réinvention de la relation au citoyen, comme à la concep-tion de nouveaux modes d’exercice des missions de service public (par la transformation numérique, par exemple). La qualité de vie au travail des agents territoriaux consti-tue un enjeu de performance « ressources humaines » majeur pour l’employeur public local, tout à la fois profi-table à une conduite raisonnée du changement, et à l’essor de la qualité du service rendu aux usagers. Sans doute la « performance durable » consiste-t-elle dans la conjugai-son réfléchie de la recherche d’un service public en accord avec les attentes de la société, avec le souci constant de l’amélioration continue de la santé au travail des person-nels chargés de sa mise en œuvre ? Quels liens alors identifier entre qualité de vie au travail, absences pour raison de santé et performance du service public ?

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Le mouvement législatif engagé en 2014 (Loi « MAPTAM » du 27 janvier 2014 « de modernisation de l’action publique territoriale et d’affirmation des métropoles »), poursuivi en 2015 par la Loi NOTRe (Loi du 7 août 2015 « portant nouvelle organisa-tion territoriale de la République »), recherche la modernisation de l’action publique territo-riale et son renforcement au sein des territoires. Elle envisage notamment une redistribution des missions des collectivités, le redéploiement de leurs compétences, parfois sur des territoires étendus (fusions des régions, par exemple).

Ces démarches soutiennent la recherche d’une efficience budgétaire accrue : diminution de la part de la dépense publique consacrée aux collec-tivités, mécanismes incitatifs nouveaux condition-nant le niveau des dotations de l’Etat à la limita-tion de la hausse des dépenses de fonctionnement, réforme de la fiscalité locale concentrée sur les enjeux de l’autonomie financière et l’évolution des mécanismes de péréquation, par exemple.

Avec l’essor de capacités d’expérimentation étendues, les collectivités disposent de marges de manœuvre accrues pour soutenir l’initiative locale et les efforts de simplification du fonction-nement des acteurs publics, notamment par la revue générale des normes, la rationalisation, la recherche d’efficacité pour conduire la maîtrise des dépenses.

Les mutations sociétales (vieillissement de la popu-lation, exigences renforcées des usagers, démo-cratie participative, transformation numérique …) encouragent les initiatives du secteur public local pour repenser tout à la fois l’offre de services et ses modalités de mise en œuvre. Le citoyen devient partenaire et client de l’administration, les offres de services s’adaptent aux réalités immédiates des enjeux locaux, par la meilleure compréhension de ceux-ci.

Au fil de ces changements des paradigmes de l’action publique locale, c’est tout le management des ressources humaines qui se trouve revisité : le rôle clef des élus locaux au sein de leurs territoires est réaffirmé au fil de la modernisation de leur statut ; les dynamiques d’emploi se reconsidèrent avec la redistribution des effectifs entre personnels contractuels et titulaires ; le Statut de la Fonction publique territoriale évolue (dialogue social, rémunération individualisée, mobilité, formation …).

Envisager la performance du service public rendu à la population demande de reconsidérer dans un même mouvement, les modes de fonctionne-ment, les dynamiques financières et les politiques de gestion des ressources humaines.

LA PERFORMANCE DURABLE : UN ENJEU ESSENTIEL POUR LES TRANSFORMATIONS TERRITORIALES ACTUELLES

Garantir l ’e�ciencedes budgets de

fonctionnement etviser l ’autonomie

financière

Garantir unmanagementdes ressourceshumainesapproprié auxagents publicset aux nouvellesdynamiques d’emploi

Garantir la qualitédu service renduet faire évoluer

l’o�re de servicesaux nouveaux

besoins desusagers

FINANCIER ORGANISATIONNEL HUMAIN

ENJEUX DE PERFORMANCE

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Construire la performance dans un environnement contraint

Comment répondre aux attentes, aux besoins et aux nouvelles exigences des usagers dans un contexte de contraction des marges de manœuvre budgétaires ? Comment conjuguer qualité de service public et qualité des conditions de travail des agents dans le respect des équilibres financiers, alors même que les frais de personnel constituent l’un des principaux postes de dépense des employeurs locaux ?

Les évolutions sociétales redéfinissent les rapports entre bénéficiaires du service public et respon-sables de la délivrance de ce service : l’essor des cultures numériques oriente les efforts sur le développement des services en ligne, les nouvelles conditions d’exercice du travail (travail déconcen-tré au cœur des territoires, mise en place du télétravail) imposent de revisiter tout à la fois les organisations et les modes de management. Les évolutions sociodémographiques (vieillissement de la population, notamment) mettent au jour des besoins en transformation.

Les ressources humaines s’imposent, de fait, au cœur des enjeux de performance du secteur public local. Investir dans la gestion des ressources humaines (créer les conditions de réalisation d’un travail de qualité, performant et soutenable à long terme ; instaurer un dialogue social constructif ; prendre en compte la qualité de vie au travail ...), pour donner aux agents territoriaux les moyens de s’engager dans les défis de la performance, d’apporter à la population le meilleur service et de conduire les évolutions de leurs métiers pour participer à la construction de l’offre de service public de demain.

QUALITÉ DE SERVICE PUBLIC

PERFORMANCEDURABLE

FISCALITÉINVESTISSEMENT

MOYENS MATÉRIELSPROCESS ET RÈGLES DE FONCTIONNEMENTMANAGEMENT ET COMMUNICATION

QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

DISPOSITIFS RH

DIALOGUE SOCIAL

STRA

TÉGIE

ÉCON

OMIQ

UE

ORGANISATIONNELLE

SOCIALE

Comment agencer politique de qualité de vie au travail et recherche de performance au sein du secteur public local ?

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De manière réciproque, ce dernier, lorsqu’il satisfait l’usager, engendre des marques de reconnaissance, directes (expression de témoignages usagers) ou indirectes (respect des délais, satisfaction des pairs dans le cadre d’activités collaboratives, reconnais-sance du management, des élus...).

La qualité du management s’exprime ainsi au point de convergence entre qualité de vie au travail et performance du service délivré à l’usager : par la capacité de l’encadrement à transmettre et partager le sens des missions collectives et indivi-duelles des agents (en particulier, expliquer en quoi le travail de chacun participe à l’atteinte d’un but collectif et contribue dans la collectivité à la délivrance du service public), par sa capacité à entretenir la motivation, la qualité des relations professionnelles et à bâtir un climat de travail propice à l’implication, l’écoute, la bienveillance et la reconnaissance.

Qualité de vie au travail et performance organi-sationnelle durable, loin de s’opposer, se profitent bien l’une à l’autre. La première constitue une condition essentielle de la seconde. Concilier les notions de performance et de productivité d’une part, de santé physique et psychologique d’autre part, constitue un défi ambitieux, indispensable et accessible pour le secteur public local.

Selon une étude de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, trois leviers favorisent particulièrement l’articulation entre qualité de vie au travail et performance : la qualité des échanges entre agents, la dimension humaine du management, l’adhésion des agents aux orientations stratégiques. Chacune constitue un vecteur privilégié pour concilier qualité de vie au travail et performance.

Les conditions de réalisation du travail (matérielles, sociales, psychologiques), conjuguées aux valeurs individuelles et collectives, déterminent dans une large mesure le sentiment du « travail bien fait ». L’usure professionnelle est dans bien des cas moins la conséquence des seuls efforts excessifs, que celle de ceux dont on ne comprend ni le sens, ni l’utilité.

Agir en faveur de la qualité de vie au travail interroge l’environnement de travail des agents pour créer les conditions qui permettront la bonne réalisation du travail. L’amélioration des conditions de travail (conditions matérielles, qualité du management, compréhension et partage du sens du métier et de l’activité, développement des compétences) agit sur le développement de la motivation, de l’enga-gement et de l’implication des agents, et bénéficie à la qualité du service rendu.

QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET PERFORMANCE : DEUX ENJEUX LIÉS

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Comment, au quotidien, mobiliser le management sur les enjeux de la Qualité de Vie au Travail ? Sur quelles thématiques se concentrer ?

PERFORMANCE

RECONNAISSANCE

QUALITÉ DE SERVICEPUBLIC


ENGAGEMENT

CONDITIONS D’EXERCICEOPTIMALES ET MOTIVATION

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Q UA L I T É D E V I E AU T R AVA I L DA N S L E S C O L L E C T I V I T É S T E R R I TO R I A L E S : Q U E L S E N J E U X , Q U E L L E S S P É C I F I C I T É S ?



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« Les conditions dans lesquelles les agents exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ». (Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 sur la Qualité de Vie au Travail) Comment agir sur la qualité de vie au travail (QVT), pour les collectivités territoriales, pour concilier l’amélioration des conditions de travail des personnels, la performance globale des organisations publiques et la qualité du service rendu à la population ? Comment les agents de la Fonction publique territoriale perçoivent-ils leur qualité de vie au travail ? Quels facteurs d’insatisfaction exprimés par les agents dans l’exercice de leurs métiers ?

Entre 2015 et 2017, Sofaxis a mené une étude, sous la forme d’un questionnaire relatif aux conditions

d’exercice de l’activité professionnelle, auprès de 25 900 agents employés dans 125 collectivités territoriales

sur la perception de leurs conditions de travail. En voici les enseignements.

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L’une des conditions d’action en faveur de la qualité de vie au travail réside ainsi dans la capacité des organisations à agir sur leurs modes d’exécution du travail, en plaçant celui-ci, son organisation et les transformations à venir, au centre du dialogue entre les agents et leurs employeurs.

Dans le contexte de mutations fortes que rencontre la Fonction publique territo-riale, a ménager des espaces de discussion et d’actions relatives aux conditions d’exercice des métiers, permet par exemple de redonner des marges de manœuvre qui favorisent l’engagement, l’autono-mie, la responsabilisation et la prise de décision.

Dans une telle perspective, mobiliser l’ensemble des professionnels sur le thème des conditions de travail et de leur réalisation, est essentiel pour favoriser les débats, les échanges et promouvoir l’engagement du plus grand nombre autour d’une vision commune et d’une culture partagée de qualité de vie au travail. Celle-ci ne se positionne alors pas comme une injonction normative supplémentaire qu’il s’agirait d’intégrer aux organisations existantes, mais bien comme une dimension consubstantielle de tout projet de service public.

En juin 2013, l’Accord National Interprofessionnel sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail (ANI) a défini la « Qualité de Vie au Travail » comme « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, [et qui] déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. »

LES PRINCIPES DIRECTEURS DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DANS LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES

La DGAFP et l’ANACT signent une convention de partenariat pour l’amélioration des conditions de travail dans le secteur public (6 juillet 2016) - sources : fonction-publique.gouv.fr

La Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique (DGAFP) et l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de travail (ANACT) ont signé une convention de partenariat, en présence de l’ensemble des directeurs des ressources humaines ministériels.

L’objectif de cette convention-cadre vise à mutualiser les connaissances et les pratiques dans le champ des conditions de travail, de la prévention des risques psychosociaux et de la qualité de vie au travail (QVT) au sein de la Fonction publique.

Ainsi, la DGAFP s’appuie sur l’ANACT pour ses démarches de prévention en positionnant le travail et les conditions de sa réalisation comme levier de promotion de la santé des agents et de la réalisation d’un service de qualité.

Dans le cadre de cette convention triennale, l’ANACT pourra ainsi être sollicitée pour l’ensemble des travaux visant à outiller, conseiller, diffuser les démarches envisagées en matière de prévention des risques psycho-sociaux, d’amélioration de la qualité de vie au travail, et d’organisation du travail innovante

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La qualité de vie au travail dans la Fonction publique a d’abord été évoquée en septembre 2013 dans le projet d’accord-cadre sur la prévention des risques psychosociaux* : cet accord-cadre était, à l’époque, présenté comme la première étape d’une réflexion plus large et plus approfondie portant sur l’amélioration des conditions de travail et la qualité de vie au travail.

Les négociations sur la qualité de vie au travail au sein de la Fonction publique ont ensuite été engagées en octobre 2014 pour aboutir au projet d’accord-cadre du 12 janvier 2015.

Le préambule du projet souligne que « les conditions d’exercice des missions des agents publics, leurs métiers et l’organisation des services ont beaucoup évolué en l’espace d’une décennie. Ces change-ments, qui découlent du développement de nouvelles techno-logies, des évolutions des attentes des usagers, de contraintes croissantes (juridiques, budgétaires…) ont conduit à des pertes de repères et au sentiment d’un éloignement des valeurs fondamentales du service public.

Dans ce contexte, les conditions quoti-diennes de travail des agents de la Fonction publique sont devenues plus difficiles. Elles se caractérisent par une individualisation crois-sante du travail, voire un isolement au détriment d’un fonctionnement reposant sur la confiance dans l’expertise des agents et sur la dimension collective du travail au sein des services ».

*fonction-publique.gouv.fr/cadre-juridique-et-accords

S’il n’existe pas de définition unique et partagée, la définition de la qualité de vie au travail retenue dans les textes est la suivante : « La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, qui touchent les agents indivi-duellement comme collectivement et permettent, à travers le choix des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail, de concilier la qualité des conditions de vie et de travail des agents et la qualité du service public.

L’amélioration de la qualité de vie au travail est une démarche qui regroupe toutes les actions permettant d’assurer cette conciliation. Il s’agit d’un processus social concerté permettant d’agir sur le travail (contenu, organisation, conditions,

contexte) à des fins de développement des personnes et des services ».

La démarche d’amélio-ration de la qualité de vie au travail doit consister à définir des modes de travail ouverts, facilitant le partage de l’infor-mation et les échanges entre agents et entre les agents et leur hiérarchie.

Elle doit également viser la mise en place d’une organisation du travail respectueuse des temps personnels, favoriser l’adaptation des modes d’encadrement pour mieux coordonner et soutenir les agents au sein des collectifs de

travail, donner du sens à l’action collective par l’écoute et la responsabilisation, et permettre la participation des agents, selon leur place et leur expertise, aux choix et aux décisions.


TRAVAILContenu et organisation du travail, accompagnement du changement,articulation vie personnelle - vieprofessionnelle

sociales et professionnelles,reconnaissance, participationaux décisions

Santé et sécurité au travail, conditions de travail, préventiondes RPS, prévention de la pénibilité,transports et déplacements

fonction-publique.gouv.fr

Acquisition de compétences,accompagnement à la mobilitéaccompagnement et évolutionsde carrière

RELATIONS

ENVIRONNEMENTDE TRAVAIL

FORMATION PROFESSIONNELLE

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Cette appréciation moyenne masque cependant des situations diverses parmi les métiers territoriaux.

Plus de la moitié des agents se déclare en effet satisfaite de ses conditions de travail (51 %) et plus d’un tiers d’entre eux exprime une satisfac-tion moyenne. Seuls 13 % sont insatisfaits.

Les encadrants se considèrent davantage satisfaits (6,3) que leurs collègues non encadrants, qui évaluent leur qualité de vie au travail à 6 sur 10.

L’ancienneté influe aussi sur l’expression de la satisfaction : le regard porté sur les conditions de travail par les plus jeunes dans leur emploi exprime une satisfaction plus élevée (6,5) que leurs collègues témoignant d’une plus grande antériorité dans la carrière (6 sur 10).

LE REGARD DES AGENTS TERRITORIAUX SUR LEUR SITUATION DE TRAVAIL

Le regard porté par les agents sur leurs conditions de travail diffère peu selon la nature des employeurs : les agents des Mairies et CCAS, des Régions et Départements ou des collectivités intercommunales expriment un niveau de satisfac-tion global équivalent, d’environ 6,1 sur 10. Seuls les agents des Centres de gestion de la Fonction publique territoriale témoignent d’une satisfaction plus importante, en évaluant leurs conditions de travail à 6,4 sur 10.

La « satisfaction globale » constitue une donnée-clé. En suivre l’évolution au fil des transformations organisationnelles et institutionnelles se révèle riche d’enseignements.

Quatre agents sur dix estiment que leur niveau de satisfaction a décru dans les six derniers mois précédant l’enquête : l’engagement durable des personnels est pourtant un facteur clef de succès pour les transformations actuellement en cours.

Les agents territoriaux interrogés, semblent

globalement satisfaits de leurs conditions de travail.

36 %13 %

51 %

Zone d’insatisfaction Zone de satisfactionmoyenne

Zone de satisfaction

6,110

très satisfait

0 pas du tout

satisfait

Au cours des 6 derniers mois,ma satisfaction :

50 %41 %9 %a augmenté

est restée stable

a diminué

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LES 5 PRINCIPAUX CRITÈRES CONTRAIGNANTS ET LES 5 PRINCIPAUX CRITÈRES MOTIVANTS POUR LES AGENTS TERRITORIAUX :La charge de travail et les délais contraints pèsent sur la qualité de vie au travail. Les contraintes sont atténuées par le contact avec autrui (collègues, usagers principalement) qui influe positive-ment sur la perception des agents de leur qualité de vie au travail.

Interrogés sur leur état d’esprit au moment où débute leur journée, près d’un tiers des person-nels se sentent avant tout motivés, reflet de leur engagement dans les missions qui leur sont confiées.

*RISK MANAGEMENT : HÔPITAL & MÉDICO-SOCIAL - QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET SANTÉ DES AGENTS

**REGARD SUR : LES ACCIDENTS DU TRAVAIL DANS LES SERVICES DÉPARTEMENTAUX D’INCENDIE ET DE SECOURS

Cependant, une part non négligeable des agents (environ un quart) se dit stressée, découragée ou épuisée. Les conditions d’exercice des métiers pèsent dans le ressenti global des agents. Ainsi, moins d’un agent sur cinq se sent détendu ou enthousiaste.

Point de repère

5,3/10C’est la note de satisfaction globale :- dans la Fonction publique hospitalière*

- chez les sapeurs-pompiers professionnels**

MÉTHODOLOGIE :

Pour les questions à choix unique, un barème est attribué pour chaque modalité de réponse. Pour faciliter la lecture des notes, la modalité qui témoigne du sens le plus positif a toujours un barème de 10/10, celle qui traduit le sens le plus négatif un barème de 0/10. Sur ce principe, toutes les questions sont positives lorsqu’elles tendent vers 10 et négatives

lorsqu’elles tendent vers 0. La note moyenne des réponses apportées est ensuite calculée. Le calcul est identique quel que soit le nombre de modalités. Les « non réponses » n’interviennent pas dans le calcul de la note.

Je suis confronté(e) aux contraintes suivantes

25 %

32 %30 %

33 %46 %

Le volume de travail

L'urgence des tâches

Les tâches répétitives

Les demandes contradictoires

L’environnement de travail

Ce qui est important pour moi au travail

15 %

21 %18 %

26 %32 %La relation avec mes collègues

Le contenu du travail

La relation aux usagers

La relation avec mes responsables

Ma rémunération

Le plus souvent dans les 6 derniers mois, j’ai débuté ma journée en me sentant :

32 %27 %

25 %21 %

17 %16 %

Motivé(e)

Stressé(e)

Découragé(e)

Épuisé(e)

Détendu(e)

Enthousiaste

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Au gré des enjeux considérés, les agents perçoivent de manière plus ou moins favorable leur qualité de vie au travail. Pour chacune de ses dimensions (les caractéris-tiques du travail, son organisation, les moyens donnés pour le réaliser, son environnement, la reconnaissance obtenue, son intérêt et son utilité, ses dimensions physique, psycholo-gique et sociale), quels sont les facteurs de satisfaction ou d’insatisfaction retenus par les agents ? Chacun de ces facteurs contribue à la satisfac-tion globale des personnels, et ouvre des pistes d’actions à privilégier pour conduire l’essor de la qualité de vie au travail dans les collectivités territoriales. Si le sens du travail, l’autonomie, la maîtrise des exigences émotionnelles constituent des points forts pour la qualité de vie au travail des agents, les exigences du travail, l’insécurité de la situation de travail apparaissent être le siège de tensions parmi les personnels.

En complément des modèles développés par l’Agence Nationale

pour l’Amélioration des Conditions de Travail pour représenter les

différentes dimensions de la qualité de vie au travail, certains axes relèvent

de facteurs identifiés dans la prévention des risques

psychosociaux, au sens donné par les travaux du collège d’expertise

dirigé par Michel Gollac*. Les résultats offrent ainsi une

vision détaillée à la fois du contenu du travail et des conditions dans

lesquelles il s’exerce.

*source : travail-emploi.gouv.fr/mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser.

LA PERCEPTION DES PERSONNELS TERRITORIAUX SUR LES COMPOSANTES CLÉS DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

5,2EXIGENCES DE TRAVAIL

INSÉCURITÉ DE LA SITUATION DE TRAVAIL

EXIGENCES ÉMOTIONNELLES

AUTONOMIE, MARGES DE MAŒUVREDANS LE TRAVAIL

CONFLITS DE VALEURS,SENS DU TRAVAIL

RAPPORTS SOCIAUX AU TRAVAIL

La quantité de travail, son intensité et sa complexité, les exigences de délais, de polyvalence, les interruptions de tâches, la clarté des objectifs caractérisent les "exigences du travail". Les modalités de gouvernance des collectivités territoriales conduisent parfois à la diffusion de consignes provenant d'interlocuteurs différents, au risque de nuire à la bonne compréhension des objectifs. La réduction des marges de manoeuvre budgétaires induit une intensification du travail dans les services, source de plus grandes exigences.

6,0

La possibilité de planifier, d'anticiper et d'organiser son travail, l’utilisation et l’accroissement des compétences expriment la mesure de l’autonomie dans le travail.Dans les métiers administratifs comme dans les métiers de terrain, de quelleslatitudes disposent les agents pour organiser leurs activités ?

6,6

6,1Pour les agents, l’évaluation de leur place dans le collectif de travail, la coopération, la reconnaissance et le soutien par les pairs et la hiérarchie, la qualité de l’encadrement et la relation à la collectivité, sont des critères représentatifs des rapports sociaux au travail.Bien qu'exerçant sur des sites distribués sur des territoires vastes, les agents des lycées se sentent-ils suffisamment soutenus par leur Région ?

6,9Dans les situations de travail, le registre émotionnel recouvre

de diverses manières la relation au public, l’empathie,le contact avec la souffrance d’autrui, la gestion des émotions etla peur au travail. Les métiers territoriaux au service de l'usager

sont nécessairement exposés à de telles sources de tensions.Les agents exerçant au sein des Centres Communaux d'Action Sociale

doivent tout particulièrement faire face à des situationsémotionnellement éprouvantes.

5,5

Les risques associés aux situations de travail comprennent la rémunération, les possibilités d'évolution, la difficulté à exercer durablement son travail dans des conditions similaires, la perception des changements. Les mutualisations, fusions et rapprochements entre collectivités sont source de changements qui génèrent ou accentuent un sentiment d'instabilité, de perte de repères.

… DE LA PERFORMANCEDES COLLECTIVITÉS

LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL AU SERVICE…

… DE LA SANTÉ AU TRAVAIL

… DES CONDITIONS DE TRAVAIL

… DE LA QUALITÉ DU SERVICE RENDU

AUX USAGERS

Notation sur une échelle de 0 à 10

Le sens du travail et les valeurs qui lui sont associées s'apprécient notamment par la possibilité d'accomplir un travail de qualité, l'adéquation de son travail avec ses valeurs personnelles et professionnelles, par la conviction de réaliser un travail utile. En tant qu'agent du service public, comprendre en quoi le travail réalisé au quotidien contribue concrètement à la mission de service public est essentiel.

17



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La charge de travail, le rythme et l’intensité de l’activité influent sur la satisfaction des agents territoriaux.Les agents expriment un ressenti contrasté en ce qui concerne les exigences de travail, dont témoigne l’évaluation moyenne de 5,2 sur 10 : la charge, le rythme et l’intensité du travail sont considérés comme facteurs d’insatisfaction notamment par les agents techniques de voirie et d’espaces verts, qui considèrent leur métier comme physiquement exigeant et exercé dans des conditions contraignantes (climat, bruit, vibrations ...).

En revanche, la variété et la diversité des tâches, tout comme la possibilité d’évoluer dans son métier en apprenant de nouvelles choses, sont considérées comme des facteurs positifs et motivants.

+

-

La diversité, la variété des tâches sont, pour plus de 80% des agents, des facteurs de motivation au travail. Ces facteurs impactent fortement la percep-tion globale de la qualité de vie au travail : les agents qui se sentent motivés par la diversité des tâches, sont aussi ceux qui expriment un niveau de satisfaction globale élevé.

La possibilité d’apprendre des choses nouvelles tout au long de la carrière et de réaliser des activités professionnelles variées contribuent également à la satisfaction des agents.

A l’inverse, les contraintes qui génèrent de l’insatisfaction concernent la quantité de travail et les conditions d’exercice dégradées, pour lesquelles les griefs exprimés portent majoritairement sur le rythme et l’intensité de travail.

La répétitivité des actions associée à l’exigence de concentration, les interrup-tions dans la réalisation du travail, contribuent largement à la perception négative des agents sur leur situation de travail. Ces critères perçus défavo-rablement pèsent sur l’expression de leur satisfaction.

QUELLE QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DANS LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ?

EXIGENCES DE TRAVAIL5,2

89%des encadrants

manifestent leur satisfaction à réaliser un travail diversifié et y trouvent

une source importante de motivation.

79%des non encadrants

6 agents sur 10

doivent effectuer une quantité importante de travail, de manière intensive et à un rythme soutenu.

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La charge de travail, les contraintes de rythme ou

encore l’intensité du travail sont autant de facteurs qui caractérisent les exigences

de travail, tout comme les éléments relatifs à la

complexité du travail, la clarté des objectifs, la polyvalence

ou encore les interruptions de tâches.

La perception des exigences de travail diffère peu d’une nature de collectivité à l’autre : le ressenti contrasté de la charge de travail et des contraintes est partagé.

De même, les facteurs de motivation sont identiques pour tous, qu’il s’agisse d’agents de Mairie, de Département ou de collec-tivité intercommunale : la diversité et la variété des tâches agissent positi-vement sur la satisfaction au travail.

L’appréciation des agents, dont la moyenne se situe à 5,2 sur 10, est plus faible dans les Régions et Départe-ments (5,0) où l’intensité du travail et l’exigence de rapidité sont particulièrement considérées

comme source d’insatisfac-tion. Elle est en revanche plus importante au sein des collecti-vités intercommunales (5,3), où les agents se disent touchés par de nombreuses interruptions dans leur travail.

Quel que soit le type de collecti-vité, les agents de moins de cinq ans d’ancienneté expriment globalement une satisfaction face à ces problé-matiques supérieure à celle de leurs collègues plus anciens dans leur métier. La pénibilité des situations

de travail, la charge ou le rythme de travail sont perçus différemment au fil des âges de la carrière professionnelle.

Les encadrants estiment exercer un travail plus bousculé, et connaître davantage d’interruptions de tâches que les agents non encadrants, qui peuvent pour leur part déplorer le caractère parfois répétitif de leurs actions.

À retenir :Pour les personnels des collectivités territoriales, les contraintes caractéristiques de leur activité proviennent principalement de la difficulté à faire coïncider l’exigence de charge quantitative et qualitative de travail dans les délais impartis : le temps de travail est en effet souvent perçu comme insuffisant pour mener à bien toutes les tâches.

La charge de travail, l’enchaînement de nombreuses tâches à réaliser rapidement sur un rythme soutenu, participe également au sentiment d’opérer un travail particulièrement exigeant.

Des facteurs positifs viennent toutefois tempérer ce constat, notamment la diversité des tâches à réaliser, ou bien la variété des situations de travail.

Personnel encadrant

Personnel non encadrant

52 %79 %

62 %Mon travail est très bousculé

J’effectue des tâches répétitivesMes tâches sont souvent interrompues

67 %67 %

49 %Mon travail est très bousculé

J’effectue des tâches répétitivesMes tâches sont souvent interrompues

DÉPARTEMENTS

INTER-COMMUNALITÉ

MAIRIES CDG

RÉGIONS CCAS

Facteurs d’influence clés de la QVT :

Diversité des tâches / Charge de travail / Rythme de travail /

Répétitivité des tâches

Bien calibrer le travail (quantité, temps donné, ...), entretenir

la motivation et l’enthousiasme permettent de favoriser la

qualité de vie au travail.

5,3 5,0Collectivités

intercommunalesRégions et

Départements

20



SOPHIE CHAUDRONConsultante santé au travail - Neeria marque services du Groupe Sham

Dans les collectivités territoriales, la notion « d’exigences de travail » fait généralement référence à des contextes de tension, notamment relatifs à la charge de travail, mais aussi aux conditions dans lesquelles il s’effectue. L’exigence de travail est donc souvent synonyme de sollici-tations qui augmentent et de niveau d’exigence qui s’élève : faire toujours davantage, dans des délais plus courts et à moyens comparables.

Cependant, le contenu du travail et le challenge que constitue son exercice, peuvent aussi être source de satisfaction pour les agents : le fait de réaliser un travail utile au service de ses concitoyens constitue en soi un moteur essentiel de motivation. La variété des métiers territoriaux et la possibi-lité d’évoluer et d’apprendre tout au long de sa carrière créent aussi des facteurs de satisfaction dans l’emploi.

Les exigences du travail demeurent pour cette raison des notions «multidimensionnelles» qui recouvrent tout autant la charge de travail que les contraintes de son exercice. Les unes comme les autres peuvent ainsi impacter à la fois la satisfac-tion et l’insatisfaction des agents.

Le concept d’«exigences du travail» fait ainsi référence au cadre organisationnel, environnemen-tal et règlementaire dans lequel les agents exercent leur activité professionnelle. Cette notion est ainsi souvent interrogée lors de la mise en place de démarches d’amélioration des conditions de travail et de qualité de vie au travail, car elle est détermi-nante dans l’engagement des personnels dans la collectivité.

L’étude de cette dimension du travail, notamment exprimée dans le rapport du collège d’experts conduit par M. GOLLAC, permet d’identifier un ensemble de facteurs d’évaluation des situations

de travail, qui recouvre notamment les rythmes et horaires de travail, la quantité, la complexité et la diversité des tâches, mais aussi la polyvalence, affichée ou non, les objectifs demandés et leur qualité (identifiés, flous, réalistes …), les instruc-tions contradictoires et interruptions de tâches, le niveau de qualification et, enfin, les moyens mis à disposition pour réaliser le travail.

Au travers des nombreuses démarches réalisées depuis maintenant plusieurs années au service des collectivités territoriales, par l’intermédiaire de différentes méthodologies employées (question-naires de prévention des risques psychosociaux ou qualité de vie au travail, entretiens de groupes ou individuels, groupes de travail et analyses d’acti-vité, entre autre), force est de constater que les principales récriminations exprimées sur cette dimension sont en lien avec la charge de travail physique et organisationnelle, la qualité de la polyvalence demandée et le manque de moyen matériel et temporel.

LES EXIGENCES DU TRAVAIL, SOURCE DE CONTRAINTES MAIS AUSSI FACTEURS DE SATISFACTION POUR LES AGENTS

motivation

satisfaction

diversité du travail

engagement

surcharge de travail

rythme élevé

contraintes

intensité forte

21

PANORAMA 2018 - COLLECTIVITÉS TERRITORIALES - QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET SANTÉ DES AGENTS REGARD D’EXPERT


Les contraintes économiques et institution-nelles fortes dues aux mutations engagées dans le secteur local, relatives à la réforme territoriale, contribuent pour leur part, du fait des réorganisa-tions, à complexifier la définition du travail à réaliser et à brouiller sa compréhension, notamment en ajoutant une dimension d’incertitude des agents territoriaux face à leur avenir.

Le digital et l’émergence de nouveaux enjeux liés au numérique, à l’instantanéité des échanges d’informations et les nouvelles habitudes de consommation des populations participent à une redéfinition du service attendu par les usagers, et donc de la manière de travailler pour y répondre. Par exemple, la possibilité d’inscrire ses enfants en ligne à la garderie ou à la cantine permet de qualifier le besoin en amont et de quantifier la charge de travail mais impose par là même, aux équipes d’être plus réactives et adaptables face à un volume de travail en perpétuel changement.

Ainsi, travailler sur la charge de travail ne fait pas seulement référence à un ratio nombre d’agents/ tâches à réaliser, mais détermine aussi l’identifi-cation des compétences et des expertises de la collectivité, l’optimisation du circuit de communi-cation et de transmission des informations, la planification du travail au regard des attendus et également la définition des formations et de l’évolution des compétences nécessaires pour y répondre.

Le rôle de la hiérarchie et du management direct des équipes est primordial pour identifier les priori-tés, définir les axes de travail et accompagner les équipes dans la réalisation des tâches sans oublier de communiquer largement sa vision de l’avenir et des enjeux à relever.

Cet accompagnement positif de l’encadrement permet ainsi d’agir sur le sentiment de satisfaction des agents au regard des contraintes connues ou émergentes liées à la redéfinition de ce que sont le travail à accomplir et les exigences de son exercice.

L’exigence du travail est une dimension complexe qu’il faut accompagner et réinterroger régulière-ment, car elle permet à la fois, de garantir l’enga-gement des agents dans leur mission de service public, notamment en fixant des objectifs et des modes opératoires clairs et partagés dans le respect de leur santé, de valoriser la qualité de vie au travail des agents en promouvant les critères positifs de leur satisfaction au travail, de favoriser l’initiative et l’innovation dans la mise en œuvre des actions. Elle participe de ce fait à la performance globale des collectivités territoriales au service de la population.

22



Les personnels territoriaux reconnaissent être autonomes dans l’exercice de leurs fonctions et disposent de la possibilité d’influencer le déroulement de leur travail. Ils apprécient la clarté des missions à accomplir et se sentent correctement accompagnés par la formation .

Le sentiment de disposer de marges de manœuvre importantes dans l’exécution des missions se traduit par le ressenti d’une bonne autonomie dans le travail.

La clarté des tâches à réaliser et la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences sont mises en avant, grâce notamment aux formations proposées qui semblent bien adaptées aux besoins des agents. La latitude décisionnelle laissée aux agents dans l’organisation de leurs propres actions, à la fois sur leur déroulement et sur leur réalisation, varient cependant. Les agents d’accueil qui conduisent souvent en parallèle tâches administratives et accueil du public, éprouvent une autonomie plus faible que d’autres métiers administratifs, par exemple.

+

-

La clarté des tâches représente le facteur principal de satisfaction en matière d’autonomie dans le travail. La qualité de la définition du travail à accomplir satisfait plus de neuf agents sur dix.

Pouvoir se positionner sur le contenu du travail à exécuter et sur l’organisation à mettre en œuvre pour y répondre, la possibilité d’en influencer le déroule-ment, participent également à la satisfaction des agents.

La agents apprécient le fait de pouvoir se former et ainsi développer leurs compétences professionnelles.

En revanche, ne pas pouvoir interrompre momentanément une tâche à leur convenance constitue pour les agents, à plus de 50 %, un facteur important de leur insatisfaction.

Ils sont également nombreux (plus de quatre sur dix) à souligner l’influence négative que le retard des autres services peut provoquer sur leur propre travail.

Enfin le manque de créativité dans le travail est également ressenti négati-vement par près d’un agent sur deux.


AUTONOMIE, MARGES DE MANŒUVRE DANS LE TRAVAIL

6,0

affirment que les formations proposées correspondent

à leurs besoins.

65%des agents

ne peuvent interrompremomentanément leur travail

quand ils le souhaitent.

53%des agents

23



L’autonomie renvoie à la possibilité d’être acteur de son travail, de disposer de marges

de manoeuvre dans la réalisation des tâches et de

décider de la conduite à adopter pour leur exécution.

Ce thème est également lié au développement des

compétences, aux formations nécessaires et à la créativité à

apporter dans son travail.

Quelle que soit la nature de la collectivité, le sentiment relatif aux conditions de travail en matière d’autonomie et de marges de manoeuvre demeure élevé pour l’ensemble des agents.

Les facteurs de motivation principaux font écho à la liberté de choix et d’action dans l’exécution des tâches à réaliser.

L’appréciation des agents se situe autour de 6 sur 10. Elle est en retrait dans les Régions et Départements (5,8) qui ressentent davantage le manque de créativité dans le travail et l’identifient comme source d’insatisfaction.

Elle est plus importante dans les Centres de gestion (6,1) où les agents apprécient particu-lièrement la clarté des tâches et leur latitude décisionnelle dans l’organisation du travail.

Les enjeux de l’autonomie au travail sont partagés par l’ensemble des agents, quelle que soit leur ancien-neté dans les services.

Les encadrants se considèrent majoritairement autonomes dans la prise de décision et estiment pouvoir développer leurs compétences, ce qui est également le cas, mais dans une moindre mesure, pour les non encadrants.

À retenir :Les critères déterminants de l’autonomie d’action résident dans l’influence que les agents peuvent avoir sur le déroulement des tâches et dans la possibilité de monter en compétence. La clarté des missions contribue également à la satisfaction des agents.

En revanche, le manque de fluidité voire le cloisonnement qui existe parfois entre les différents services, est susceptible de ralentir l’avancement du travail et impacter la qualité du service délivré aux usagers.

Personnel encadrant


82 %

84 %

Mon travail me permet souventde prendre des décisions

J’ai l’occasion de développermes compétences

63 %

69 %

Mon travail me permet souventde prendre des décisions

J’ai l’occasion de développermes compétences

DÉPARTEMENTS

INTER-COMMUNALITÉ

MAIRIES CDG

RÉGIONS CCAS


Clarté des tâches / Développement des compétences/

Haut niveau de compétence / Dépendance aux autres / Manque

de créativité

La valorisation et le développement des compétences au service de

la qualité de vie au travail des agents permet l’émergence de

l’innovation dans le travail.

6,1 5,8Centres

de gestionRégions et

Départements

24



DAMIEN LATRASSE-MESLETConsultant santé au travail - Neeria marque services du Groupe Sham

À l’heure des réflexions sur l’identification des leviers adéquats pour promouvoir la Qualité de Vie au Travail au sein des organisations, la question de l’autonomie des agents dans la réalisation de leurs missions quotidiennes est un axe essentiel de développement.

L’autonomie désigne la possibilité pour l’agent d’être pleinement acteur de sa mission de service public à destination de l’usager, mais également acteur de la trajectoire de son parcours profession-nel au sein de la collectivité. Ainsi, l’autonomie ne recouvre pas seulement les marges de manœuvre à disposition de l’agent, mais aussi son intégra-tion dans les prises de décision relatives à son travail. Cet axe comprend également l’utilisation et le développement des compétences par le biais de la formation.

Ainsi, la progression du niveau d’autonomie d’un individu représente un enjeu majeur pour l’effi-cacité des organisations publiques, garantes du maintien d’une qualité de service élevée auprès de l’usager, impliquant de la part des agents :

- une réactivité importante dans une prise de décision adaptée aux sollicitations extérieures de la part de l’usager.

- une confiance dans la gestion personnelle du quotidien de travail et la définition du bon point d’équilibre entre engagement professionnel et vie privée.

- une régulation plus efficace des imprévus et problématiques du quotidien sans consultation systématique et préalable de la hiérarchie.

Néanmoins, mesurer le niveau d’autonomie d’un individu est peu aisé, de même que les notions auxquelles cette thématique renvoie : degré de motivation, expérience, compétences de l’agent.

Quantifier l’autonomie est très dépendant des paramètres organisationnels propres à la collecti-vité : nature des fonctions exercées, mode d’orga-nisation, projet municipal, urgence de l’activité, travail posté, disponibilité de la ligne hiérarchique, etc.

L’investigation des risques psychosociaux au sein des collectivités nous apporte un enseigne-ment précieux concernant le rapport des agents à l’autonomie. De manière récurrente, cet axe ressort comme un point fort dans les baromètres sociaux objectivant quantitativement les ressentis des agents face aux six principales familles de risques issues du rapport du collège d’expert conduit par M. GOLLAC.

Lorsqu’un diagnostic approfondi est mené pour affiner ce rapport de l’agent à son autonomie, plusieurs constats émergent :

- un écart entre la formalisation première des tâches de travail par le biais d’une fiche de poste par exemple, et la manière dont l’agent va réaliser ces mêmes tâches, en lien avec son savoir-faire métier ou la conception personnelle de son travail.

- la demande des agents d’évoluer dans des milieux professionnels plus sereins, dégagés de rapports sous tensions avec, d’une part, une hiérarchie ne possédant pas suffisamment d’expertise pour fournir un appui opérationnel sur le terrain et, d’autre part, des relations aux collaborateurs teintées d’une rivalité induite par les différences de grade.

- les différences interindividuelles en matière d’autonomie. Certains agents exprimeront en effet davantage ce besoin. A contrario, d’autres appelleront à plus de présence sur le terrain de leur hiérarchie, de supervision et de contrôle de leur travail.

L’AUTONOMIE COMME LEVIER MANAGÉRIAL AU SEIN DE L’ORGANISATION

25



Le rapport à l’autonomie soulève donc différentes questions : au-delà des différences interperson-nelles, comment évaluer le niveau d’autonomie d’un agent ? Comment accompagner la prise d’autono-mie ? Comment encadrer des agents revendiquant un besoin important d’autonomie ? Ces questions doivent servir de réflexion au fil de la relation managériale afin d’aboutir au lien de confiance nécessaire pour favoriser la libre expres-sion des deux parties encadrants encadrés à la fois sur les contraintes rencontrées et sur les attendus liés à la mission.

En réponse, une approche par les compétences comme fondement d’une organisation du travail co-construite de manière participative semble-rait être une réponse adaptée. Identifier le bon point d’équilibre entre confiance hiérarchique face à l’autonomie de l’agent et le cadre de contrôle nécessaire de l’activité constitue également un enjeu clé dans la relation managériale.

Enfin, le développement de la transversalité entre agents afin de stimuler des modes de collaboration interne est là aussi une clé pour favoriser l’autono-mie des équipes, permettant une régulation collec-tive de l’activité par un meilleur lissage des pics d’activité.

26



Le sentiment d’utilité, de fierté du travail accompli et le sens donné au travail procurent aux agents une vision à la fois très positive et largement partagée par le plus grand nombre, des métiers qu’ils exercent.Les agents expriment un ressenti très positif pour cette dimension qui participe très largement à la satisfaction dans le travail.

L’attachement aux missions confiées, le sens de la responsabilité portée par les personnels et plus globalement le service rendu à la population sont des valeurs largement partagées par les agents, et participent au sentiment d’utilité, en justifiant aussi le sentiment de fierté du travail accompli.

Les agents qui participent par exemple à l’encadrement des enfants dans les communes, à la fois pendant le temps scolaire et/ou le temps périscolaire (ATSEM, personnel d’animation à la garderie, cantine, …) malgré des conditions parfois complexes notamment lors de la pause méridienne (environnement bruyant, exigences de rapidité …), expriment leur fierté et le sentiment d’utilité qu’ils ressentent à exercer au service des enfants tout au long de l’année.

+

-

Les agents expriment presque unanimement le sentiment d’exercer un travail utile, composé de tâches intéressantes et nécessaires pour plus de 80 % d’entre eux.

L’exercice de leur métier au quotidien leur permet d’éprouver de la fierté. Ils sont majoritaires à estimer valorisant l’exécution d’une mission de service public.

Ces notions d’utilité, d’intérêt et de fierté influent fortement sur la satisfaction globale : plus les agents perçoivent le sens de leur travail et plus ils se sentent utiles, plus leur perception globale de leur qualité de vie au travail est positive.

L’exercice de l’activité professionnelle ne s’accorde pas pour certains agents avec la conception qu’ils se font de leur métier, impactant négativement leur ressenti du sens du travail.

Ce sentiment se retrouve davantage chez les non encadrants que chez leurs collègues cadres. Dans tous les cas, le manque d’équité perçue parfois dans la régulation de l’activité participe également à ce sentiment négatif.


CONFLITS DE VALEURS ET SENS DU TRAVAIL

6,6

conviennent de l'utilité de leur travail.

87%des agents

estiment que les règles qui régissent leur activité

semblent justes.

1/3des agents

27



À la fois représentée par la fierté d’exercer son travail et

le sentiment d’être utile aux autres, cette dimension s’intéresse également à

l’intérêt perçu du travail. L’adéquation entre ses propres

valeurs ou convictions et les valeurs véhiculées par la

collectivité est interrogée, tout comme le sens du travail ou

encore l’équilibre vie privée/vie professionnelle.

L’intérêt des tâches, leur utilité et le sentiment que celles-ci participent à la qualité du service rendu aux usagers prédominent dans l’ensemble des collectivités. L’ensemble de ces critères contribuent ainsi à la satisfaction globale des agents territoriaux quant à leurs conditions de travail.

Les personnels sont ainsi nombreux à éprouver de la fierté dans l’accomplisse-ment de leurs missions au service de la popula-tion. Cette relation de proximité et de service est considérée par les agents eux-mêmes comme une source importante de satisfaction au travail.

Les agents des Centres de gestion expriment une très bonne appréciation. Dans les Régions et les Départements, les personnels sont plus réservés en ce qui concerne les règles qui régissent leur activité professionnelle.

La satisfaction relative à cette dimension tend, pour les agents, à baisser avec l’ancienneté. Ainsi, les plus jeunes trouvent plus de satisfaction que les plus anciens dans leur emploi. Pour leur part, ce sont les cadres qui sont plus satisfaits que les équipes dans ce domaine.

Les cadres se sentent majoritairement en accord avec l’idée qu’ils se font de leur métier et l’exercice de leur activité au quotidien. Les non encadrants sont pour leur part, moins nombreux à le penser.

À retenir :L’importance de la mission, le sens du service, le sentiment d’être utile à la population, sont autant de critères qui impactent très positivement la perception des agents sur leur qualité de vie au travail. L’évaluation positive de ces facteurs est identique, quelle que soit la collectivité.

En revanche, la clarté des règles qui régissent l’exercice de l’activité est remise en question par certains agents qui s’interrogent sur l’équité dans les décisions.

Personnel encadrant


64 %

56 %

Dans le cadre de mon activité,j’exerce mon métier tel

que je le conçois

DÉPARTEMENTS

INTER-COMMUNALITÉ

MAIRIES CDG

RÉGIONS CCAS


Fierté / Utilité / Engagement / Déficit d’équité / Divergence des

visions de l’exercice du métier

Promouvoir le sens du service public (valeurs), garantir

l’équité dans l’organisation et le sens donné au travail pour animer la Qualité

de Vie au Travail.

6,8 5,4Centres

de gestionRégions

et Départements

28



ELINA ETCHETTOConsultante santé au travail - Neeria marque services du Groupe Sham

Fierté d’exercer son travail, utilité du travail fourni, promotion des valeurs du service public, toutes trois participent, entre autres, au sens que l’on donne au travail dans les collectivités territo-riales et sont déterminantes dans le rapport que les agents entretiennent avec leur travail. Ainsi travailler sur le sens et les valeurs au travail concourt à promouvoir et à accroître la qualité de vie au travail.

Cette voie de progrès passe notamment par la prévention des risques professionnels et notamment le risque psychosocial. Ces deux notions indissociables sont au cœur des enjeux RH et du dialogue social dans les collectivités locales.

Souvent mis en avant dans les résultats d’enquêtes interrogeant les agents sur leur perception de leur qualité de vie au travail, le sens qui lui est donné est un axe particulièrement important dans le secteur local. En effet, pour les agents, les valeurs du service public, la fierté et le sentiment d’utilité sont des composantes très positives de leur travail, majori-tairement partagées et qui génèrent beaucoup de satisfaction. A l’inverse, si celles-ci sont dépréciées ou deviennent inexistantes, l’épanouissement des agents au travail s’en trouve alors impacté et la perception qu’ils ont de leur qualité de vie au travail évolue négativement.

Sur quoi repose le sens au travail ?

Il se définit principalement à travers différentes dimensions :

VALORISER LE SENS DU TRAVAIL DES AGENTS POUR AMÉLIORER LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

SENS DU TRAVAIL

LA RECTITUDE MORALEfaire un travail

moralement justifiableautant dans son

accomplissement quedans les résultats

qu’il engendre

faire un travail qui correspond à ses compétences, permet d’apprendre

et de développer son potentiel

exercer ses compétenceset son jugement pour résoudre des problèmeset prendre des décisionsqui concernent son activité

L’APPRENTISSAGE ET LE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL ET PROFESSIONNEL

L’AUTONOMIE

L’UTILITÉ DU TRAVAILfaire quelque chose

d’utile pour les autresou pour la société etreconnu comme tel

faire un travail dont les efforts sont reconnus et récompensés

faire un travail qui permet de tisser des liens professionnels, d’avoir des bonnes relationsavec ses collègues et sa hiérarchie

LA RECONNAISSANCE

LA QUALITÉ DES RELATIONS

29



Le sens du travail se détermine également par les représentations et les attentes que l’on peut attribuer au travail : « mon intérêt est-il seulement financier ou mon métier est-il une véritable vocation ? Comment entre ces deux pôles, simple-ment me réaliser dans mon métier ? Comment y trouver du sens, de l’utilité ? »

Enfin, il fait écho à la confrontation des représen-tations du métier et à la réalité du terrain. Il peut parfois se créer un décalage à différents moments de la vie professionnelle entre ce qui est exigé du travail et les valeurs ou convictions personnelles, professionnelles et sociales portées par les agents. C’est pourquoi il est important de partager à la fois les valeurs qui portent le travail et les caractéris-tiques de son exécution, pour gagner en cohérence, favoriser le sentiment d’accomplissement et la satisfaction pour les agents de faire un travail qui a du sens et de cette manière, préserver leur qualité de vie au travail.

Au regard des multiples dimensions que recouvre la notion de sens au travail, les champs d’action pour influer positivement sur la QVT sont nombreux et variés :

Valoriser l’utilité du travail :

en interne, bien définir les attentes des usagers, les objectifs du service, la clarté des missions des agents et apporter des marques de reconnais-sance permet d’améliorer le sentiment d’utilité au travail. En externe, il est primordial de bien valoriser auprès des usagers la qualité du travail accompli en promouvant l’impact du travail des agents sur la population et en partageant les remontées sur la satisfaction des usagers.

Promouvoir un environnement de travail dans lequel les comportements professionnels sont régis par des valeurs partagées et respectées par tous :

l’adoption d’une charte des valeurs, l’échange et le partage des bonnes pratiques formalisent et illustrent ces comportements.

Encourager l’innovation, les sources de développement personnel et d’apprentissage :

mettre en place des groupes de travail autour de thématiques communes ou suite à des formations pour développer le partage des bonnes pratiques.

Favoriser l’autonomie :

en laissant les agents décider des moyens pour parvenir à réaliser les objectifs qui leurs sont fixés, leur permet par une appropriation du travail et de ses composantes de favoriser l’engagement, l’initia-tive et la prise de décision tout en les responsabili-sant. Laisser les agents libres dans leurs pratiques dans le respect d’un cadre défini à l’avance et partagé, permet à la fois de donner du sens et de la performance à l’action publique.

Engager et maintenir de bonnes relations entre le management et les équipes :

un travail gagne en sens et en engagement s’il est supervisé par un cadre qui exprime clairement ses attentes, offre son soutien et reste ouvert au dialogue.

Ainsi, donner du sens au travail passe avant tout par une prise en compte, de la part des organisations, des facteurs positifs qui agissent sur la qualité de vie au travail, en valorisant par exemple les sentiments de fierté, d’utilité et de service auprès des usagers.

VALORISER LE SENS DU TRAVAIL DES AGENTS POUR AMÉLIORER LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

30



La qualité des relations au travail et des interactions entre les personnels dans les collectivités sont considérées comme d’importants facteurs de satisfaction par les agents territoriaux eux-mêmes.

Les liens entre pairs, au sein d’une équipe ou entre les services, tout comme les relations entre les agents et leur hiérarchie demeurent fondamentaux pour les personnels : la qualité des échanges impacte fortement le ressenti au quotidien. La dimension humaine au travail exerce une influence majeure sur la satisfaction globale. Sa valeur peut tout autant agir positivement ou négativement sur le ressenti. L’impact en est prépondérant sur la qualité de vie au travail.

Pour les agents, la reconnaissance de leurs collègues et de leurs chefs prime comme valeur positive. Pour leurs encadrants, c’est le caractère des échanges hiérarchiques qui détermine en grande partie la satisfaction : concilier les exigences des services, les demandes de la direction et l’animation des équipes au quotidien relève d’une gageure qui peut apporter tout autant insatisfaction et frustration que satisfaction et accomplissement.

+

-

Les relations de travail avec les pairs sont perçues positivement et possèdent une incidence forte sur le ressenti global de qualité de vie au travail.

Les agents expriment particulièrement l’importance que peut revêtir l’entraide en cas de besoin, 79 % affirment que leurs collègues les aident à mener leurs tâches à bien et 81 % d’entre eux témoignent de l’intérêt que leur manifestent leurs collègues.

La fluidité et la qualité des échanges, associées à l’entraide, apportent un rempart bénéfique face aux difficultés rencontrées ou aux contraintes auxquelles les agents sont exposés dans leur situation de travail.

Le management se présente distinctement comme un facteur influant sur le niveau de satisfaction des agents.

En effet, 32 % des répondants estiment que leur responsable ne leur apporte pas assez de soutien dans les situations difficiles.

Ainsi, ce sont plus de 3 agents sur 10 qui affirment que leur responsable ne les aide pas à mener leurs tâches à bien, qu’il ne se sent pas concerné par le bien-être de ses équipes (33 %) et qu’il ne réussit pas à faire collaborer les agents de son service (37 %).


RAPPORTS SOCIAUX AU TRAVAIL

6,1

pensent que leur responsabledirect prête attention

à ce qu’ils disent.

73%des agents

estiment que le répartition des tâches n’est pas équitable

dans leur équipe.

36%des agents

31



Qu’il s’agisse de la relation entre l’agent et l’organisation qui l’emploie, entre l’agent et

ses pairs ou entre l’agent et sa hiérarchie, le thème

des rapports sociaux illustre aussi le fait pour un individu de

trouver sa place au sein du collectif de travail et sa

contribution dans le projet global.

Les relations humaines au travail rassemblent un ensemble de critères qui porte sur le collectif de travail (l’équipe dans laquelle l’agent évolue), son encadrement et les règles qui encadrent la vie au sein de l’organisation.

Les relations hiérar-chiques semblent susciter plus d’inter-rogations que celles entre pairs. Dans tous les cas, une très large majorité des agents (70 % de satisfaits et très satisfaits) exprime sa satisfaction quant à l’ambiance qui règne dans leur travail.

Cette appréciation est globale-ment partagée, quelle que soit la collectivité, et est légèrement supérieure dans les Mairies et les CCAS.

La satisfaction relative aux rapports sociaux au travail tend à diminuer avec l’ancienneté. Ainsi, les plus jeunes estiment la qualité des relations de travail supérieure à ce qu’en pensent les plus anciens dans leur emploi.

Les cadres s’estiment également plus satisfaits que les agents de leurs équipes.

L’ensemble des personnels estime travailler dans une ambiance favorable où les collègues sont amicaux et manifestent de l’intérêt.

À retenir :Principalement, les rapports sociaux au travail se définissent selon deux axes liés à la reconnaissance des tâches effectuées par la hiérarchie et à l’intérêt que porte l’entourage professionnel au travail de l’agent.

La reconnaissance des pairs, leurs compétences, l’entraide au quotidien, et des relations de collègue à collègue de qualité, permettant de dépasser les contraintes de l’activité, trouvent une appréciation positive de la part des agents.

En revanche, le mode de management, considéré comme éloigné du quotidien, et le soutien de la hiérarchie, considéré comme trop faible, sont vécus négativement. Une part non négligeable (près de quatre agents sur dix) dit recevoir souvent des ordres contradictoires.

Personnel encadrant


87 %

87 %

Mes collègues sont amicaux

Mes collègues me manifestent de l’intérêt

Mes collègues sont amicaux

Mes collègues me manifestent de l’intérêt

86 %

82 %

DÉPARTEMENTS

INTER-COMMUNALITÉ

MAIRIES CDG

RÉGIONS CCAS


Intérêt / Entraide / Reconnaissance / Qualité du management

Trouver sa place dans le groupe, interagir avec ses collègues,

pouvoir compter sur son management ;

les relations sociales au travail comme source de

Qualité de Vie au Travail.

6,2 6,0Mairieset CCAS

Centres de gestion - Régions et Départements

32



CHRISTELLE CREMAS Consultante santé au travail - Neeria marque services du Groupe Sham

Dans un contexte où les exigences au travail deviennent plus complexes et les moyens mis à disposition plus limités, les rapports sociaux au travail jouent un rôle primordial. En effet, on constate que ces derniers interviennent pour contrebalancer un ressenti de contraintes de travail important ou des conditions de travail décrites comme dégradées.

Que recouvre la notion de « rapports sociaux au travail » ?

Les rapports sociaux au travail renvoient à la dimension collective du travail et recouvrent plusieurs modes de relation, dont les relations entre agents et celles entre agent et hiérarchie.

Les relations interpersonnelles participent à la définition de la qualité des relations au travail, notamment par le biais de l’insertion dans un ou des collectifs et le soutien que ces relations apportent. La collaboration entre agents, l’entraide, la convivialité sont entre autres visées à travers cette dimension interpersonnelle.

Ce champs d’étude interroge également le style de management et le degré de justice de l’orga-nisation. Les agents se sentent-ils reconnus dans leur travail ? Leur efficacité et leurs compétences sont-elles valorisées ? La répartition de la charge de travail est-elle équitable ?

Un dernier aspect est ciblé, celui des violences internes (physiques ou psychologiques). Il concerne les comportements ou les propos injurieux, les outrages, les discriminations et le harcèlement en milieu professionnel. Les violences internes peuvent avoir un effet collatéral sur le collectif de

travail et provoquer une dégradation globale des relations de travail. On les distingue des violences externes qui résultent des contacts avec le public ou les usagers.

Les enjeux des relations au travail

De bonnes relations professionnelles participent à la création d’un collectif de travail solide et solidaire. La cohésion d’équipe et un soutien à tous les niveaux de l’organisation contribuent à fournir une qualité de service optimale.

Lorsque les rapports sociaux au travail sont insatis-faisants de manière durable, une situation de crise peut émerger, se caractérisant par la naissance de tensions puis de conflits et une baisse de la qualité du travail.

Les résultats d’enquête montrent que les relations entre collègues sont généralement satisfaisantes. Les agents expriment faire preuve de soutien mutuel et s’entraider dans leurs tâches. Les compétences des personnes avec lesquelles ils sont amenés à travailler semblent reconnues.

Les relations avec la hiérarchie sont décrites comme convenables, bien que perçues moins positivement que les relations entre pairs, avec une réserve sur la capacité de l’encadrant à faire collaborer son équipe.

Une plus grande équité dans la répartition des tâches, une meilleure collaboration entre les services et l’absence d’ordres contradictoires constituent autant d’axes de progrès recensés par les agents pour améliorer leur perception globale des rapports sociaux au sein des collectivités.

LA COMMUNICATION ET LE RÔLE DU MANAGEMENT DANS LES RAPPORTS SOCIAUX AU TRAVAIL

33



Une investigation approfondie par le biais d’échanges individuels et collectifs, avec les agents territoriaux met en évidence trois leviers essentiels : - La communication- Le management- La reconnaissance au travail

L’importance de la communication et de la posture managériale dans de bonnes relations au travail

Un management adéquat, une bonne communica-tion et des modalités de reconnaissance adaptées en fonction de la catégorie des agents encadrés constituent le socle des bonnes relations au travail.

La posture managérialeL’encadrement et les directions ont besoin d’être formés et soutenus dans leur activité managé-riale tout au long de leur carrière afin d’assoir une posture de manager convaincante et de disposer des outils nécessaires pour faire face aux situations complexes : tensions au sein d’un service, accompa-gnement d’une transformation organisationnelle. La posture de leadership de la hiérarchie joue un rôle important, qu’elle soit autocratique, participative, ou laisse place à la délégation. Elle détermine le mode de relation interpersonnelle qui a des conséquences sur toute la ligne hiérar-chique. La perception que les agents peuvent avoir du soutien de leur encadrement participe au sentiment de reconnaissance, au même titre que l’autonomie et les marges de manœuvre laissées à l’agent. Différentes études sur ce sujet enseignent notamment que les catégories les moins qualifiées expriment un besoin de reconnaissance de leur travail plus marqué que les autres.

La communication Les relations humaines, le style de direction et d’animation contribuent à la clarté des informa-tions et des instructions qui sont données, mais permettent aussi de favoriser, d’organiser, de pacifier les situations de tension et démontrer que l’on se soucie de ses équipes et de leur bien-être.

La qualité de la communication institutionnelle et interpersonnelle est fondamentale. Plus cette communication est claire, sincère et laisse place à l’échange, plus les agents se sentent écoutés et impliqués dans le collectif de travail.

L’organisation hiérarchique a également un impact. Les organisations à hiérarchies multiples, lorsque plusieurs responsables encadrent un même agent, plusieurs échelons de responsables dans un même service, sont souvent source de dysfonctionne-ments dans la communication et d’insatisfactions (ordres contradictoires, sentiment de manque de reconnaissance). Aussi ne faut-il pas négliger l’impact des organisations sur les relations au travail. Les rapports sociaux au travail jouent un rôle déterminant dans la prévention des risques psychosociaux et la qualité de vie au travail. De bons rapports sociaux contribuent à une ambiance de travail agréable et plus d’aisance dans le travail. Dans un contexte de travail satisfaisant, ils ont un effet amplificateur du ressenti de bien-être au travail et dans un contexte de situation de travail dégradée, ils ont un effet inhibiteur des contraintes ressenties.

34



Alors que les agents territoriaux rencontrent parfois dans leurs missions des situations tendues ou émotionnellement difficiles, ils s’estiment cependant bien armés pour y faire face.La pression psychologique qui s’exerce sur les personnels des collectivités reste mesurée et ne parait pas impacter négativement leurs conditions de travail.

Les personnels s’estiment en mesure de faire face aux situations difficiles, illustrées notamment par les métiers de l’action sociale, comme l’aide aux personnes âgées, par exemple, ou de la police municipale. Pour autant, une grande part des métiers territoriaux est potentiellement concernée par des exigences psychologiques, dès lors qu’ils impliquent un contact avec le public.

Les comportements des usagers-citoyens évoluent : plus connectés, ils sont aussi plus exigeants sur le service délivré. Les agents exerçant sur des postes d’accueil, les métiers relevant de l’accompagnement social, sont par nature caractérisés par le contact avec le public. Qu’il s’agisse de demandes de plus en plus orientées vers la consommation de services ou d’actions en direction des populations en grande fragilité, les agents territoriaux sont sur ces secteurs d’activité tout particulièrement exposés.

+

-

Plus de sept agents sur dix (74 %) estiment se sentir capables de faire face aux situations de tensions ou émotionnellement difficiles.

Une part importante (75 %) dit ne pas ressentir de peur dans le travail, en dépit de risques de tensions ou de conflits régulièrement présents dans les services.

Une très grande majorité déclare n’avoir jamais subi d’agression physique dans l’exercice de ses fonctions.

Ce sont cependant plus d’un tiers des personnels qui dit avoir vécu des tensions en interne avec des collègues de travail (38 %) ou avec leur hiérarchie (34 %).

Les contraintes organisationnelles qui peuvent survenir ou une mauvaise définition des objectifs attendus peut expliquer pour partie ces tensions. De même, un agent sur trois dit avoir vécu des tensions avec le public lors des six derniers mois précédant l’enquête.

Alors que près d’un agent sur deux affirme avoir subi des agressions verbales, des injures ou des menaces dans le cadre de son travail, 9 % d’entre eux sont concernés au moins une fois par mois.


EXIGENCES ÉMOTIONNELLES AU TRAVAIL 6,9

se sentent capable de faire face aux

situations difficiles.

74%des agents

disent avoir été confrontésà des pressions psychologiques

au travail dansles 6 derniers mois.

43%des agents

35



Les agents de la Fonction publique territoriale exercent

des métiers qui exposent à des situations de tension ou émotionnellement difficiles,

face à des usagers en attente d’informations ou d’actions.

La charge émotionnelle se retrouve également dans

l’exposition à des situations potentielles d’agression ou de

violence verbale.

La perception des exigences émotionnelles est très similaire selon le type de collectivité, sauf pour les agents des Centres de gestion qui s’esti-ment moins bien armés au regard des situations qu’ils rencontrent et plus confrontés à des tensions internes tant entre collègues qu’avec leur hiérarchie.

La satisfaction globale des agents face aux exigences émotionnelles liées à leur travail est reconnue comme le facteur de satisfaction le plus positif de l’ensemble des dimensions interrogées dans l’enquête (6,9 sur 10).

La situation d’encadrement ou de non encadrement d’équipe n’influence pas le ressenti des agents, qui portent un regard identique sur ces questions.

Quel que soit le type de collec-tivité, les agents qui ont moins de cinq ans d’ancienneté expriment globale-ment une satisfaction face à ces problématiques supérieures à celle de leurs collègues plus anciens dans leur métier. Si la satisfaction tend à diminuer avec le temps, des actions RH doivent être mises en œuvre pour en limiter les effets tout au long de la carrière des agents.

Encadrants comme non encadrants qualifient de la même manière leur approche des situations difficiles. Les deux populations trouvent au quotidien les moyens pour pallier les contraintes émotionnelles qui surviennent dans leur emploi.

À retenir :La charge émotionnelle qui pèse sur les agents territoriaux est bien maîtrisée et la majorité d’entre eux expriment leur satisfaction en ce qui concerne cette composante relative à la qualité de vie au travail.

Les agents se disent confiants et prêts à affronter les situations difficiles lorsqu’elles surviennent.

Ce sont principalement les tensions rencontrées en interne qui semblent être au coeur des préoccupations, au même titre que le regard négatif que les usagers peuvent porter sur leur travail.

Face aux pressions rencontrées, les personnels se sentent néanmoins en capacité de faire face à l’ensemble des situations difficiles au travail.

Personnel encadrant


6,910

très satisfait

0 pas du tout

satisfait

DÉPARTEMENTS

INTER-COMMUNALITÉ

MAIRIES CDG

RÉGIONS CCAS


Charge émotionnelle / Empathie / Pression / Tensions

La valorisation du travail accompli et l’esprit positif dans

lequel il s’exerce, doivent être promus auprès des usagers, afin que cette reconnaissance agisse

favorablement en faveur de la qualité de vie au travail.

7,1 6,4Régions et

DépartementsCentres de gestion

36



JULIE FOUQUETConsultante santé au travail - Neeria marque services du Groupe Sham

Les exigences émotionnellesLes exigences émotionnelles font partie de la famille des six types de facteurs de risques psychosociaux au travail identifiés par le collège d’expertise formé par l’INSEE afin de disposer d’un système de suivi statistique sur les risques psychosociaux.

Le rapport rendu en 2011 auprès de Xavier Bertrand indique que les exigences émotionnelles font référence à la nécessité de maîtriser et façonner ses propres émotions. Elles concernent principalement les métiers de service : exigence de sourire ou de bonne humeur, tensions avec le public, contact avec la souffrance ou la détresse humaine. L’exigence de devoir cacher ses émotions peut également concerner d’autres secteurs d’activité quand la culture dominante de l’organisation est le contrôle total de soi en toutes circonstances et l’affichage constant d’une « attitude positive ».

Agir sur les exigences émotionnelles nécessite la mise en place de trois grandes étapes : l’identifi-cation des postes à risques, l’analyse de l’organi-sation du travail, et la mise en place d’actions de prévention.

Les bonnes pratiques

Savoir identifier les postes à risques On identifiera quatre catégories de poste : ceux en relation avec du public (accueil de Mairie, service urbanisme, état civil, crèche (relation aux parents) etc.), ceux en contact avec des personnes en souffrance (accueil CCAS, aides à domicile, service RH également peuvent se sentir découragés, démoti-vés face au nombre parfois important de situations individuelles difficiles à gérer…), les postes demandant un contrôle important de ses émotions (agent d’accueil « vitrine de la Mairie », les enseignants, les accompagnateurs de musée, les personnes au guichet doivent jouer l’engagement et masquer leurs « vrais sentiments ») et enfin les postes pouvant nécessiter la gestion de situations traumatisantes.

La nécessité de devoir cacher ses propres émotions implique de devoir dissimuler ou simuler des émotions ou des opinions. Certaines organisations valorisent tout particulièrement le contrôle de ses émotions,

et y reconnaissent une compétence professionnelle et sociale, incitant implicitement ses collaborateurs à cacher leur fatigue, stress ou lassitude ressentie (organisations en mode projet).

La peur au travail : on distinguera plusieurs sources de peur au travail : celle d’avoir un accident (particu-lièrement vrai pour les postes dangereux (élagage, services techniques…), celle de ne pas faire correcte-ment son travail (par manque de formation, manque d’effectif, manque de temps pour préparer le travail…), celle de la violence externe (CCAS, policiers munici-paux…).

La première étape consiste donc à identifier ces risques lorsqu’ils sont présents dans l’organisa-tion. Il existe différentes façons de les identifier : le questionnaire proposé aux agents, les entretiens, l’analyse des fiches de remontées des incivilités, la connaissance des postes.

Analyser l’organisation du travail et interroger les rapports de soutien existants

La seconde étape consiste à analyser l’organisation du travail. Il est assez rare que l’on rencontre sur le terrain des agents qui confient ne pas être assez formés pour gérer certaines situations ou certains publics. Bien souvent, ce sont les conditions d’exer-cice de leur métier qui affectent les agents et, qui parfois entravent la qualité de la relation qu’ils mettent en place avec l’usager. Les conditions de travail elles-mêmes impactent parfois la qualité de service rendu.

Par exemple, le fait de travailler au sein d’un service d’accueil du public (tel que le service scolaire), dont les horaires d’ouverture au public ne sont pas en phase avec les horaires d’ouverture de la Mairie, peut générer des situations de tension lorsque certains usagers se présentent en dehors des horaires d’ouverture (alors que des agents sont présents) et ne comprennent pas qu’ils ne puissent être reçus. Ces horaires de fermeture sont pour autant nécessaires pour permettre de réaliser un travail sans être interrompu par l’accueil du public.

IDENTIFIER ET AGIR SUR LES EXIGENCES ÉMOTIONNELLES DANS SON ORGANISATION

37



L’environnement de travail peut jouer un rôle primor-dial notamment pour les postes recevant du public. L’exemple des agents de l’état civil est instruc-tif : certaines organisations en « open space » ne peuvent pas garantir la confidentialité des échanges, alors que les situations traitées le nécessitent. Ou encore, lorsque l’agent en charge de l’encaissement des frais de restauration scolaire auprès des parents, doit les recevoir via un guichet ouvert devant la file d’attente ne permettant pas des échanges discrets. Cette configuration peut générer des tensions auprès de parents mal à l’aise lorsqu’ils doivent expliquer une situation financière difficile impliquant des retards ou des difficultés de paiement. Autant de situations relationnelles qui peuvent impacter négativement la sensibilité des agents.

De ce fait, le soutien entre collègues, comme celui apporté par la hiérarchie dans les situations difficiles, est essentiel dans la prise en compte de la réalité du travail des agents en relation avec un public en souffrance, comme les agents d’accueil des CCAS par exemple. Ils doivent parfois manœuvrer entre des contraintes et limites institutionnelles, et la souffrance de ceux qu’ils reçoivent. Comment maintenir le sens au travail, et son implication dans le travail lorsque l’on ne peut répondre favorablement aux demandes d’aides auxquelles on est confronté ?

L’analyse de l’organisation du travail passe par l’écoute des agents et de leurs difficultés, leurs limites exprimées, en s’interrogeant sur ce qui fait sens pour eux. L’action du management est prépondérante, il s’agit d’être attentif aux signes d’usure psychologique et veiller à la non banalisation des situations rencon-trées par les agents.

Cette seconde étape d’analyse des situations concrètes de travail doit permettre de recueillir et d’identifier les causes liées à l’organisation même du travail, celles liées à la collaboration entre les individus et celles liées aux profils des agents. Une fois ces causes identifiées, il convient de conduire une réflexion sur les actions possibles à déployer pour diminuer les risques et mieux les prendre en compte.

L’élimination complète du risque d’agression lorsque l’on travaille en permanence face à du public n’est pas possible. Par contre la manière d’organiser le temps en face à face pour l’agent, les conditions physiques d’accueil, la formation de l’agent à recevoir du public, la performance des outils à sa disposition sont autant d’axes de travail pouvant permettre de réduire le risque d’agression.

Mettre en place des actions de préventionQuatre types d’actions de prévention peuvent être distinguées : celles visant à consolider l’organisa-tion du travail pour limiter les risques d’agression, limiter l’usure professionnelle, favoriser la qualité des échanges et le travail des agents, en analysant les causes des situations d’agression, d’incivilités ou d’épuisement professionnel. Cette analyse devra permettre d’ajuster certaines missions, de modifier un environnement de travail, de consolider une organi-sation.

Celles visant à former les agents à gérer des situations difficiles, conflictuelles, mais aussi celle visant à soutenir les agents, à les aider à prendre du recul sur leurs propres limites face aux situations rencontrées par la mise en place de groupe de soutien, de réunions d’échanges entre collègues.

Celles visant également à former l’encadrement à gérer dans son service la survenance de situations conflictuelles, en le formant à conduire un entretien avec un de ses agents ayant été confronté à une agression, à identifier les signes d’épuisement, et à analyser les situations pour dégager des actions d’améliorations.

Celles visant à réparer, accompagner les personnes en souffrance : communiquer sur les moyens et compétences internes, mettre en place une procédure de remontée des situations difficiles rencontrées par les agents, monter des partenariats avec des psycho-logues pouvant recevoir les agents potentiellement traumatisés.

La prise en compte des exigences émotionnelles au travail nécessite comme tous les autres facteurs de risque psychosocial une approche de terrain, basée sur l’analyse de situations réelles de travail vécues difficilement par les agents. L’analyse de ces situations permet d’aller bien au-delà des simples accompagnements de soutien psychologique des agents a posteriori.

La question des agressions interroge la qualité des rapports sociaux au travail, celle du sens au travail des agents, sur la vocation du service public et le rapport de chacun à ce dernier. Une démarche «qualité de vie au travail» doit permettre de ménager des espaces de discussions entre les agents afin de repenser l’organisation dans l’amélio-ration de la qualité du service et de la qualité de vie au travail.

38



L’ampleur et l’ambition des réformes engagées dans les collectivités territoriales (mutualisations, fusions, redistribution des compétences), la perception par les agents d’une communication parfois floue et inadéquate pour accompagner ces changements, participent au sentiment d’insécurité ressenti par les agents dans leurs métiers.

Le manque d’une vision stable de l’avenir au regard des changements qui interviennent dans les collectivités est un sujet de préoccupation majeur, source d’insatisfaction chez les personnels : quels seront les métiers de demain, dans quelle nature de collectivité, comment seront-ils exercés ?

De nombreux agents territoriaux expriment cette inquiétude, alors même que la contraction nécessaire des dépenses de personnel figure parmi les objectifs des transformations engagées. En cas de dégradation de l’ambiance de travail, certains agents s’interrogent sur les conditions de leur mobilité professionnelle.

+

-

La possibilité de s’exprimer est l’un des facteurs de satisfaction déterminant pour les agents. Plus de sept répondants sur dix estiment pouvoir exprimer librement une opinion ou exposer une difficulté au sujet de leur travail. Cette possibilité qui est offerte aux agents est un critère important pour leur satisfaction. Elle participe au sentiment d’écoute et d’échange, facteur favorable à la qualité de vie au travail.

Les encadrants sont plus nombreux à éprouver le sentiment de pouvoir s’exprimer (81 % contre 75 % pour les non encadrants).

Une proportion importante des personnels (65 %) ne s’attend pas à vivre prochainement un changement indésirable, mais l’incertitude sur l’avenir demeure tout de même un sujet de préoccupation.

Près de la moitié des agents (42 %) affirme ne pas être informé sur la vie et les projets de leur structure et 43 % ne s’estiment pas consultés lorsqu’inter-viennent des changements (organisationnels ou techniques) qui concernent leur travail.

Près de six agents sur dix sont insatisfaits des possibilités d’évolution profes-sionnelle qui leur sont proposées. Un tiers des agents (34 %) envisage une mobilité dans les deux prochaines années, pour des motifs principalement liés à une détérioration de l’ambiance de travail ou bien pour un souhait d’évolution professionnelle.


SÉCURITÉ DE LA SITUATION DE TRAVAIL

5,5

peuvent exprimer une opinionou une difficulté

au sujet du travail.

74%des agents

ne sont pas satisfaitsdes possibilités d’évolution

professionnelle offertes

58%des agents

39



La notion de sécurité de la situation de travail comprend

la perception des change-ments (caractère contraint,

sens donné au changement, qualité de l’information,

recours à la consultation), les possibilités d’évolution, ou

encore la capacité à exercer son métier dans la durée, dans

des conditions identiques.

Le niveau de satisfac-tion porté sur le ressenti d’insécurité est partagé pour l’ensemble des collectivités territo-riales et tient particu-lièrement à l’incerti-

tude de l’avenir provoquée par l’ensemble des changements et mutations aujourd’hui engagées dans le cadre de la réforme territoriale.

Le manque de vision claire de l’avenir génère de l’insatisfaction et de l’inquiétude.

Dans les collectivités régionales et départementales, sans doute du fait des transformations d’ampleur aujourd’hui à l’œuvre, les agents expriment davantage d’insatisfaction que dans celles, plus petites, qui constituent l’intercommunalité de proximité.

Les encadrants sont mieux informés et plus consultés que les non encadrants et témoignent ainsi d’un meilleur ressenti.

À retenir :L’information et la consultation des personnels contribuent à maintenir un sentiment de sécurité vis-à-vis de la situation de travail en contexte de changement.

Le souhait de partager une vision commune de l’avenir pour les agents est un critère important de la satisfaction, car le manque d’information ou l’impossibilité de se projeter à court ou moyen terme, participent de l’inconfort ressenti. La peur de l’avenir, l’incertitude face à ce que seront les métiers de demain, agissent ainsi comme facteur d’insatisfaction des personnels territoriaux.

Personnel encadrant


57 %

67 %

Je suis consulté(e) lorsqu’il y a des changements qui concernent mon travail

Je suis informé(e) sur le vie et les projets de la structure

Je suis consulté(e) lorsqu’il y a des changements qui concernent mon travail

Je suis informé(e) sur le vie et les projets de la structure

50 %

65 %

DÉPARTEMENTS

INTER-COMMUNALITÉ

MAIRIES CDG

RÉGIONS CCAS


Changement / Information / Consultation / Evolution

Favoriser la communication, pour donner une vision de l’avenir qui implique

l’ensemble des personnels dans le but de stimuler

la qualité de vie au travail.

5,6 5,4Centres de gestion

Centres de gestion - Régions et Départements

40



CYRIELLE CLAUDELConsultante santé au travail - Neeria marque services du Groupe Sham

L’insécurité de la situation de travail se définit par les questionnements que les agents peuvent formuler sur leur avenir au sein de la collectivité et sur le degré de maîtrise de la situation dont ils disposent. L’insécurité socio-économique (emploi, carrière, rémunération), l’accompagnement au changement maîtrisé de la tâche et des conditions de travail, figurent parmi les enjeux régulièrement invoqués par les agents. Renforcer le sentiment de de sécurité de ces derniers sur leur situation de travail concourt à une meilleure perception de leur qualité de vie au travail.

Le contexte territorial actuel, en forte mutation, le durcissement des contraintes budgétaires, les changements véhiculés par la loi NOTRe, ou encore l’émergence forte de nouveaux métiers ainsi que la transition numérique du service public complexi-fient la gestion au quotidien de l’activité, fragilisent les repères et malmènent le sentiment de stabilité de l’environnement professionnel.

Ces éléments sont perceptibles dans les résultats des enquêtes QVT menées auprès de nombreuses collectivités territoriales ces dernières années, qui mettent en évidence le sentiment d’insécurité de la situation de travail comme source d’insatisfaction de la part des agents.

De manière plus précise, l’insécurité de la situation de travail repose sur plusieurs dimensions :

L’INSÉCURITÉ DE LA SITUATION DE TRAVAIL DANS LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES

Sûreté de l’emploi,du poste

Définitiond’un parcours professionnel

Vie et projet de la structure

Possibilité de s’exprimersur les di�cultés

rencontréesSûreté du salaire

et du statut Être associé aux décisionsqui peuvent impacterle quotidien du travail

Avenir de la collectivité :nouvelles compétences,

avenir d’un service,externalisation…

Prise en comptedes facteurs physiques

et psychosociauxassociés au métierAccès à la formation

Possibilité d’évoluerau sein de la collectivité

Mobilité interne ouexterne favorisée

ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

EMPLOI SOUTENABILITÉDU TRAVAIL COMMUNICATION PARTICIPATION

41



Les investigations menées auprès d’agents de collectivités ont permis d’identifier des axes de travail prioritaires pour renforcer le sentiment de sécurité autour de la situation de travail.

Tout d’abord, améliorer la communication institu-tionnelle, afin qu’elle réponde au mieux aux attentes exprimées en termes de transmission des informations relatives aux orientations politiques et déclinaisons stratégiques, aux différents projets des services de la collectivité, aux contraintes budgétaires actuelles (quel avenir pour notre service ? notre collectivité ?) mais également à la vie interne (mouvements RH, organigramme, …).

Veiller aussi à développer un management partici-patif afin d’associer les agents lors de prises de décisions, pouvant entraîner un changement organisationnel ou technique sur leur activité. Cet aspect participe à accroître le sentiment de reconnaissance mais diminue également le sentiment d’impuissance face à une situation imposée.

Accompagner les agents à la définition d’un parcours professionnel. Cet accompagnement s’effectue notamment par le biais de l’entre-tien annuel d’évaluation, le plan de formation et la mobilité. Accompagner les agents permet de donner davantage de sens à son activité, de développer sa motivation, son sentiment d’appar-tenance et donc son investissement au quotidien.

Enfin, communiquer et/ou trouver des leviers afin de minimiser la précarité actuelle de l’emploi en collectivité territoriale. La diminution des titulari-sations et l’augmentation des contractuels sur une durée importante (plusieurs années) n’est pas un facteur rassurant pour les agents. Le manque de communication est souvent à l’origine de question-nements et de craintes.

Ces constats ouvrent la réflexion autour de la qualité de vie au travail qui concourt à donner des repères, à réduire les craintes des agents concer-nant leur avenir au sein de la collectivité et consti-tue un levier d’action. Il est donc primordial pour une collectivité de mener des réflexions autour de l’accompagnement au changement en se question-nant sur les modalités d’intégration des agents dans le processus, et sur les modalités d’anticipa-tion, pour mettre en place au plus tôt les actions d’accompagnement adéquates, pour travailler ensuite sur l’accompagnement de l’agent dans son parcours professionnel (mobilité, prise en compte de la soutenabilité du métier, développement des compétences, etc.).

Agir sur ces éléments participe à améliorer la qualité de vie au travail des agents et donc à accroître la performance, la productivité, et in fine la qualité de service rendu.

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DOCTEUR JEAN-MICHEL MAUREL Médecin conseil - Sofaxis

Les statistiques du régime général de mars 2018, font état d’une croissance continue et forte du poids des arrêts de travail tous risques confondus depuis 2014. Parmi les principales causes sont identifiées la reprise des embauches, le décalage du départ à la retraite (les séniors présentent plus d’arrêts et plus longs), l’épuise-ment des salariés qui finissent tardivement par s’arrêter … Les deux dernières semblent transposables au contexte de la Fonction publique.

Des effectifs plus restreints doivent aussi assumer une charge de travail plus importante au risque d’alimenter les absences, ce qui est vrai quel que soit le cadre d’emploi.Ces dernières, ne sont pas l’apanage des fonctionnaires, mais elles évoluent en parallèle des salariés du privé de façon néanmoins plus marquée que ce soit en gravité ou en fréquence.

En ce qui concerne les motifs médicaux des arrêts, une étude comparative a pu être réalisée. Les statistiques Sofaxis sur le risque maladie sont superposables à celles du régime général (RG) avec respectivement en tête le groupe des troubles musculo-squelettiques (TMS) – Rhumatologie (34 % Fonction publique territoriale - 29 % régime général) suivi des affections psychiatriques (26 % - 25 %). L’écart constaté en terme de croissance et de taux d’absentéisme entre les deux régimes peut tenir plus de leur réglementation qui prévoit entre autres pour les fonctionnaires un congé de longue durée de 5 ans qui n’existe pas dans le régime général et alourdit mécani-quement la gravité de l’absentéisme.

La Qualité de Vie au Travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les personnels et la performance globale des organisa-tions. Les enquêtes apportent un éclairage instructif sur l’appréciation des causes des absences pour raison de santé en lien avec le contexte de travail. Pour leur part, les questionnaires «risques psychosociaux» reprennent les six thèmes favorisant la survenue des troubles psycho-sociaux (TPS) selon le rapport Gollac : intensité du travail et temps de travail, exigences émotionnelles, autonomie, qualité des rapports sociaux, conflit de valeurs et sécurité au travail. Il ne s‘agit pas pour autant d’établir que les phénomènes d’absence tiendraient exclusivement des conditions de travail délétères potentielles. Tout dépend à la fois des réactions individuelles et du type de risque auquel l’individu est exposé.

Un rapport de janvier 2018 du régime général d’assu-rance maladie portant sur les affections psychiques liées au travail (ameli.fr) détaille l’évolution de la prise en charge des risques et troubles psychosociaux au titre des

accidents du travail (AT) et de la maladie professionnelle (MP) chez des salariés du régime général.

En 2016, ils représentaient 3,2 % des accidents du travail, soit environ 20 000 cas. Entre 2011 et 2016, on observait une réduction globale de la sinistralité au travail tous motifs et secteurs confondus alors que la part liée aux troubles psychosociaux est en nette progression, passant de 1 à 1,6 %, avec un taux de reconnaissance de 70 % stable. Ainsi la croissance des accidents du travail pour un trouble psychosocial est bien liée au plus grand nombre de leur déclaration et non à une reconnaissance plus facilement accordée, du moins dans le régime général. Dans la Fonction publique, les modalités de reconnais-sance (du ressort de l’employeur) peuvent induire des approches différentes.

Le recours au médecin agréé, une fois la décision d’impu-tabilité formulée, ne permet pas de revenir sur un octroi trop rapidement accordé. Il convient logiquement en cas de doute de requérir l’avis médical avant toute décision et surtout de procéder à une enquête administrative par ailleurs obligatoire.

Il ne faut pas oublier en outre qu’il n’appartient pas au médecin agréé de confirmer les conditions de survenance des troubles, responsabilité de l’employeur, mais de se prononcer sur l’imputabilité médicale de l’arrêt et des soins en cours, confirmer que la pathologie et ses conséquences sont conformes au certificat médical initial présenté par l’agent. Il s’agit d’une imputabilité médicale qui n’implique pas la reconnaissance globale de l’acci-dent nécessitant aussi celle du point de vue administra-tif. A contrario, l’expert peut éliminer l’imputabilité dans la mesure où il a identifié que la pathologie en cause ne peut pas avoir une cause professionnelle.

Les TPS peuvent être reconnus comme maladie profes-sionnelle (hors tableaux), sous la double condition d’une incapacité prévisible de 25 % (IPP) et du lien direct et essentiel avec le travail. Dans ce cadre, 596 de ces affections ont été reconnues comme professionnelles par le régime général en 2016, soit près de 50 % des cas déclarés. L’étude approfondie préalable des dossiers avant tout octroi d’une imputabilité éloigne l’idée qu’il serait aisé de définir des critères permettant d’instaurer une présomption d’imputabilité par le biais d’une inscrip-tion des maladies psychiques sur un tableau des maladies professionnelles. Le dossier passe en effet devant le comité régional de reconnaissance des maladies profes-sionnelles pour le régime général et devant la Commis-sion de réforme pour le Statut de la Fonction publique territoriale.

QUEL LIEN ENTRE ABSENCES AU TRAVAIL ET QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ?

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Le traitement des maladies hors tableaux, notamment psychiatriques, tel que prévu à ce jour par le statut de la Fonction publique, ne diffère pas grandement du principe de l’Art. L 461-1 alinéa 4 du Code de la sécurité sociale qui prévoit qu’une pathologie non listée est reconnue professionnelle si essentiellement et directement causée par le travail habituel. La présomption d’imputabilité ne s’applique pas. Cependant, le Conseil d’État dans l’arrêt n°361820 du 16 juillet 2014, a établi de fait la présomp-tion d’imputabilité de la tentative de suicide sur le lieu de travail en tant qu’accident de service, ce qui n’entre pas en contradiction avec un arrêt du même Conseil (n°349726 du 23 juillet 2012) rappelant que le tableau des maladies professionnelles ne s’applique pas aux fonctionnaires. La notion d’accident et de maladie fait la différence et il convient vraiment de bien qualifier la demande au regard des circonstances.

Nous pouvons nous poser la question de ce qu’il advien-dra de l’Arrêt du Conseil d’État lorsque le Décret attendu depuis l’Ordonnance n° 2017-53 du 19 janvier 2017 instau-rant la présomption d’imputabilité sera publié. Ces deux systèmes devraient alors converger réglementairement mais jusqu’à quel point et selon quelle logique ?

Facteurs de risque, spécificités du fonction-naire territorial au sein de la Fonction publique ?Les résultats de l’enquête sur la QVT d’un échantillon significatif de la population de la Fonction publique territoriale confirment un ressenti plutôt négatif sur l’évolution des conditions de travail. Ils sont néanmoins globalement meilleurs que ceux de la Fonction publique hospitalière. La satisfaction globale est en effet notée de 6,1 contre 5,3 pour l’hospitalier. Au fil du temps elle reste plutôt stable alors que dès 5 ans d’ancienneté on observe un décrochage net de ce taux pour les person-nels hospitaliers.

Près des deux tiers des agents estiment que leur travail a un impact négatif sur leur état de santé physique. L’impact sur l’état de santé psychique est plus fort pour le secteur hospitalier (un sur deux) que pour le secteur territorial (un sur trois). Un sur quatre déclare avoir eu au moins un arrêt pour un motif en lien avec le travail dans les 6 derniers mois. Ces arrêts ne sont pas forcément pour autant déclarés en accident du travail, mais leur fréquence peut constituer un facteur de risque de déclaration ultérieure sans présumer que leur imputa-bilité soit établie.

L’augmentation des accidents du travail entre 2016 et 2017 peut y trouver une explication, attendu que l’on observe également une croissance forte des déclara-tions au motif d’un trouble psychosocial. Ce motif peut être exclusif ou apparaître secondairement à un trouble musculo-squelettique. Le suivi de la qualité de vie au travail peut être un outil prédictif des absences, voire préventif avec l’engagement d’actions correctrices.

L’étude du service de consultation de médecine profes-sionnelle du CHU de Reims (*) constatait que 92 % des consultants avaient déjà été en arrêt de travail pour problème psychiatrique et que le fait d’être engagé dans une procédure de maladie professionnelle ou juridique (souvent associées) maintenait le patient en arrêt. En outre il apparaît une sous déclaration dans le régime général du fait des démarches compliquées et souvent sans succès, et un devenir des salariés bien différent de celui du fonctionnaire.

En effet l’étude relève que dans le régime général seulement un tiers des salariés en souffrance sont maintenus à terme dans l’emploi dont trois sur cinq sans aménagement, contre 90% dans la Fonction publique avec maintien au poste pour la moitié et changement de poste pour l’autre. Cela peut expliquer en partie l’écart du taux d’absentéisme observé avec le régime général. En effet les arrêts sont d’autant plus longs que les procédures administratives ou d’aménagement perdurent alors même que l’état de santé n’est plus un obstacle à une reprise du travail, d’autant que les TPS entrent dans les motifs d’octroi de longue maladie ou longue durée.

Le temps médical est ainsi prolongé d’un temps d’orga-nisation de retour à l’emploi très variable en fonction des moyens des collectivités et du contexte socio-pro-fessionnel. C’est vrai dans le cadre de l’AT/MP où aucune contrainte de durée d’arrêt ni de délai de déclaration ne s’imposent contrairement au risque maladie, d’où les demandes de requalification d’une longue maladie ou congé de longue durée en maladie professionnelle avant la fin des droits ou lors du passage en demi-traitement.

Du fait de l’interaction mutuelle entre vie profession-nelle et vie privée, l’approche «qualité de vie au travail» n’a pas que des avantages sur la performance au travail. Elle contribue à l’épanouissement de l’individu qui ne disparaît pas une fois sorti de son lieu de travail. L’impact sur la qualité de vie en général est tout aussi important.

La qualité de vie au travail intégrée à la démarche ressources humaines devrait permettre de considérer que la santé par le travail est aussi une réalité et de sortir de l’idée reçue que le travail serait cause de souffrance par principe.

(*) Devenir des patients reçus en consultation de souffrance psychologique au travail au CHU de Reims en 2012 – Archives des maladies professionnelles et de l’environnement - Février 2015 – vol 76.

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L E S A B S E N C E S AU T R AVA I L P O U R R A I S O N D E S A N T É DA N S L E S C O L L E C T I V I T É S T E R R I TO R I A L E S


Une politique globale en santé et qualité de vie au travail face aux risques auxquels sont exposés les personnels dans leur cadre professionnel, et plus largement une réflexion sur les enjeux de ressources humaines, doivent permettre de préserver la santé des agents et de maîtriser au mieux les absences au travail.

Pour limiter l’impact de ces absences, la mesure des indi-cateurs constitue un prérequis indispensable à la mise en oeuvre d’actions. Il est ainsi nécessaire de comprendre et d’analyser les différents phénomènes relatifs aux absences au travail pour mettre en oeuvre les bons dispositifs, déployer les bons outils et solliciter les bons relais.

Pour être pertinente, cette mesure des absences doit s’appuyer sur des indicateurs fiables et éprouvés. Trois indicateurs clés renseignent sur les phénomènes d’ab-sences pour raison de santé : sur une population étudiée, les agents (exposition) subissent des arrêts (fréquence) qui durent plus ou moins longtemps (gravité).

C’est bien cette combinaison d’indicateurs qui permet de dresser un état des lieux des absences.

La population concernée par l’étude regroupe un échantillon de 426 220 agents CNRACL répartis dans 16 245 collectivités territoriales.

Pour toutes les natures d’absences (maladie ordinaire, maternité, longue maladie/longue durée et accident du travail),

le champ d’étude est constitué de l’ensemble des arrêts de travail déclarés entre 2007 et 2017.


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ÉTAT DES LIEUX DES ABSENCES AU TRAVAIL POUR RAISON DE SANTÉ

GRAVITÉ

Les charges de personnel représentent une part majeure du budget de fonctionnement d’une collectivité territoriale. Le management des absences au travail constitue un enjeu (économique, humain, organisationnel) essentiel pour le bon fonctionnement, la performance des services et la qualité du service rendu aux usagers.

Le taux d’absentéisme est un indicateur référence de la mesure des absences au travail. Il s’établit à 9,8 % en 2017 (9,2 % hors congé maternité).

Dans les collectivités territoriales, les arrêts pour raison de santé représentent l’absence de l’équivalent de près de dix agents tout au long de l’année sur cent employés.

La maladie ordinaire est la nature d’absence la plus importante et compte, à elle seule, pour près de la moitié de l’ensemble du taux d’absentéisme. Sur l’ensemble de ces natures statutaires, la maladie (maladie ordinaire et longue maladie/longue durée) représente huit jours d’arrêts sur dix.

Caractéristique de la gravité, la durée moyenne d’arrêt atteint 39 jours par arrêt, toutes natures d’absences confondues et progresse de près de 15 % en dix ans.

Principalement constituée d’arrêts de courte durée, la maladie ordinaire présente la durée la plus faible, à l’inverse de la longue maladie/longue durée, relatives à des pathologies plus lourdes. La gravité en accident du travail présente une forte progression avec cinq jours de plus en un an.

La gravité des absences mesure la durée des arrêts, considérée sur la population totale étudiée (taux d’absentéisme) ou sur la population absente (durée moyenne d’arrêt).

La sensibilisation aux problématiques liées aux absences gagne à être collective et partagée par tous (direction, encadrement, agents). La compréhension de ces phénomènes passe par la conjugaison d’une approche quantitative (étude des indicateurs) et d’une analyse qualitative (pratiques, organisation, méthodes de travail). C’est cette analyse conjointe et contextualisée qui permet une définition pertinente des mesures à prendre.

Pour bien comprendre les dynamiques d’absences, définir des seuils d’alerte, envisager le déclenchement d’actions pertinentes, garantir l’organisation des activités et maintenir une qualité de service, agir en faveur de la santé et de la qualité de vie au travail des agents (absents, présents), requiert l’analyse croisée des principaux indicateurs statistiques : la gravité (la durée des arrêts), la fréquence (le nombre d’arrêts) et l’exposition (la proportion d’agents concernés).

Taux d’absentéisme 2017

Hors maternité

9,8 % 9,2 %

MaternitéMaladieordinaire

Accidentdu travail

4,7

0,6

3,1

1,4

Longuemaladie/

Longuedurée


Accidentdu travail

22102

261

64

Longuemaladie/

Longuedurée

2017

2007

Gravité des arrêts

en 10 ans+33 %

39JOURS

Durée moyenne d’arrêt en jour en 2017

En 2017, ce sont près de trois agents absents de plus (sur 100 employés)

qui sont absents tout au long de l’année, par rapport à 2007.

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FRÉQUENCE

EXPOSITION

Indicateurs complémentaires de la gravité, la fréquence, qui correspond au nombre d’absences, et l’exposition, relative aux agents absents, complètent l’analyse des absences au travail pour raison de santé.

La fréquence ou répétition des absences, mesure le rapport du nombre d’arrêts à l’effectif étudié.

L’exposition, ou proportion d’agents absents, exprimée en pourcentage, mesure la part des agents ayant présenté au moins un arrêt sur la période d’étude.

En 2017, ce sont plus de 70 arrêts qui sont survenus pour un effectif de 100 agents employés.

Les arrêts en maladie ordinaire sont aussi les plus fréquents pour cet indicateur de mesure et représentent 85 % de l’ensemble des absences au travail pour raison de santé.

L’accident du travail reste, dans une moindre mesure, la seconde nature d’absence en fréquence avec six arrêts pour 100 agents employés et 8 % du global.

Longue maladie/Longue durée et maternité complètent l’ensemble avec respectivement 4 % et 3 % des arrêts.

REGARDS CROISÉS :

La gravité des absences en croissance continue

Plusieurs études récentes en témoignent, la gravité des absences au travail pour raison de santé progresse un peu plus chaque année, quel que soit le secteur d’activité considéré.

Dans le régime général, le coût des arrêts de travail, toutes natures confondues, ne cesse d’augmenter : + 4,6 % sur 12 mois. Pour sa part, le coût des arrêts maladie croît de plus de 13 % en 4 ans (Assurance maladie – juillet 2018).

Dans le secteur privé, le taux d’absentéisme progresse de 4 % depuis 2 ans et ce dans quasiment tous les secteurs d’activité (Ayming : 10e baromètre de l’absen-téisme et de l’engagement – septembre 2018).

Dans le secteur public, le taux d’absentéisme augmente de 6 % en deux ans notamment dû à la progression de l’accident du travail et des absences de longue durée (ADRH-GCT – Benchmark absentéisme – septembre 2018).

Cette même progression est identifiée dans l’étude Sofaxis de juin 2018 (Regard Sur... premières tendances 2017 des absences pour raison de santé) concernant l’évolution du taux d’absen-téisme : + 3 % en 1 an (+ 5 % en 2 ans et + 33 % en 10 ans).

La part des agents absents au moins une fois dans l’année atteint 45 % en 2017. Ce sont ainsi près de la moitié des agents employés qui ont présenté au moins un arrêt pour raison de santé sur l’année.

Les agents absents le sont principalement en maladie ordinaire (76 % des absents), la progression de cet indica-teur est également la plus importante, puisque les agents absents sont 26 % plus nombreux en 2017 qu’en 2007.

L’accident du travail constitue la deuxième nature d’absence au travail pour les agents avec 13 % d’absents en 2017.

Fréquence 2017

72


Accidentdu travail

61

2 3 6

Longuemaladie/

Longuedurée

Exposition 2017

45 %


Accidentdu travail

34

2 3 6

Longuemaladie/

Longuedurée

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En 2017, les absences auront représenté pour l’employeur public un coût direct de 2 112 € par agent titulaire en collectivité territoriale.

Ce coût individuel rapporté à l’effectif d’une collectivité permet d’estimer le coût global annuel des absences. A l’image du constat formulé sur le taux d’absen-téisme, la maladie ordinaire en représente la part la plus importante.

L’évolution du coût dépend notamment de celle de la gravité : les arrêts les plus longs sont ceux dont le coût direct est le plus important. L’avancement des agents (grades, échelons) impacte également le coût moyen global.

L’impact économique des absences n’est pas réductible aux seuls coûts directs pour l’employeur. Si les arrêts courts pèsent plus faiblement sur le coût global direct, leur répétition, leur imprévisibilité désorganisent les activités et se trouvent en cela générateurs de coûts induits bien supérieurs aux coûts directs.

Ces coûts (indemnités journalières et frais médicaux) ne déterminent pas pour autant à eux seuls l’ensemble de l’impact économique des absences. Le report de charge de travail sur l’équipe, la criticité de l’emploi exercé par l’agent absent et la nécessité d’assurer la continuité du service, peuvent ainsi entraîner des coûts indirects importants, avec une incidence forte sur la qualité de service auprès des usagers. Apprécier l’impact économique global des absences constitue un enjeu majeur de performance, tout autant humain que financier pour les collectivités territoriales.

ÉTAT DES LIEUX DES ABSENCES AU TRAVAIL POUR RAISON DE SANTÉ

Le coût par agent permet d’évaluer le coût des absences rapporté à l’e�ectif étudié et facilite l’estimation de l’impact financier des absences sur une population.

Le coût direct est constitué des indemnités journalières (salaire de l’agent) qui peuvent être versées à plein ou demi traitement selon les natures d’absences et leurs durées, et des frais médicaux consécutifs à un accident du travail (prise en charge à 100 % et à titre viager).

Le coût par arrêt permet de distinguer le coût des arrêts selon leur nature statutaire et ainsi de mieux identifier leur impact individuel sur l’organisation.

Le coût indirect permet de qualifier les impacts des absences sur les organisations, la qualité du service rendu et le climat social.

Les di�érentes mesures de coût des absences :

Coût moyen par agent employé en 2017


Accidentdu travail

Longuemaladie/

Longuedurée

2 112 €926 €

168 €

645 €

373 €

Aux termes des principes définis par le statut de la Fonction publique territoriale, la collectivité employeur supporte tout ou partie du salaire des agents absents pour raison de santé et des frais médicaux relatifs à la pathologie contractée lors d’un accident du travail.

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Au-delà de la prise en charge des indemnités journalières et des frais médicaux immédiatement perceptibles par la collectivité, l’appréciation complète des enjeux financiers des absences repose sur la maîtrise de leurs impacts indirects.

Les études économiques sur le sujet enseignent que les coûts indirects représentent un engagement plusieurs fois supérieur à celui des coûts directs.

Cependant, au sein d’une collectivité, la distribution des coûts indirects peut varier en fonction de son type d’organisation. À perturbation égale, les coûts indirects peuvent être plus ou moins importants selon la capacité d’un service à faire preuve de réactivité, d’anticipation et d’apprentissage.

Les démarches de maîtrise des coûts indirects se trouvent ainsi à la conjonc-tion des enjeux de la santé au travail des agents et de la qualité de service rendu aux usagers.

Alors qu’il est difficile d’évaluer de manière exhaustive l’étendue des coûts indirects, leur étude permet pour autant d’en définir les contours et de lister les grandes familles qui les composent. Alors que le bon fonctionnement d’un service repose directement sur sa capacité à assurer une qualité de service en dépit des évènements qui viennent en perturber les fonctionnements, les coûts indirects recouvrent naturellement l’ensemble de ces éléments contrai-gnants pour la collectivité au même titre que la perception dégradée de la qualité de service.

Comment les absences peuvent-elles produire de nouvelles absences et des coûts supplémentaires ?Le report de la charge de travail de l’agent absent sur le reste de l’équipe constitue à lui seul un coût indirect des arrêts. L’augmentation des contraintes et des exigences imposées par la nécessité d’absorber une charge de travail supplémentaire peut alors aboutir à la survenance d’accidents du travail, produire de la fatigue supplémentaire et de l’insatisfaction pour les agents concernés, aboutissant à plus ou moins long terme à de nouveaux arrêts.

Il est aussi possible d’envisager un coût de la présence des agents qui subissent leur situation de travail, alors que leur état physique ou psychique ne leur permet pas d’exercer leur métier dans les conditions normales d’effi-cacité. Très souvent les arrêts consécutifs à de telles situations produisent des durées d’absences plus longues.

Coût moyen des absences au travail pour raison de santé

NATURE D’ABSENCE COÛT MOYEN D’UN ARRÊT

COÛT MOYEN MAXIMUM

D’UN ARRÊT

MALADIE ORDINAIRE 1 060 €

8 178 €

43 155 €

32 413 €

68 476 €

16 096 €

50 688 €

96 768 €

3 096 €

2 981 €

3 911 €

19 590 €

MATERNITÉ -*

LONGUE MALADIE/LONGUE DURÉE -

LONGUE MALADIE

LONGUE DURÉE

ACCIDENT DU TRAVAIL -**

ACCIDENT DE SERVICE -**

ACCIDENT DE TRAJET -**

MALADIE PROFESSIONNELLE -**

Le coût moyen est calculé sur la base d’un salaire moyen annuel net/source INSEE Première N° 1684 - Janvier 2018. Il s’entend charges patronales incluses et hors frais médicaux en accident du travail. Mis à jour en avril 2018.

* Ce coût maximum n’est pas calculable car il est fonction du nombre d’enfants attenduset du nombre d’enfants du foyer.

** Ce coût maximum n’est pas calculable car il est fonction notamment de la duréede l’arrêt principalement liée à la pathologie.

COÛTS DIRECTSDES ABSENCES

COÛTS AMONT

Choix organisationnels destinésà prévenir les effets des absences.Ils représentent un investissementdans leur mise en œuvre.

Cartographie des coûts indirects des absences au travail pour raison de santé

Symptomatiques de l’insatisfaction des usagers, ils constituent leressenti des populations face au sentiment plus ou moins durable de la perte de qualité du service rendu.

Conséquences des absences,leurs effets induisent desproblématiques organisationnelleset culturelles liées au management,aux valeurs tout autant que techniques,matériel équipements, modesopératoire.

Effets consécutifs aux absences,gestion administrative, remplacement, perte de productivité.Ils sont caractéristiques de la sollicitation des organisations.

COÛTS SUPPORTÉSPAR LES USAGERS

COÛTS SUPPORTÉSPAR L’ORGANISATION

COÛTS AVAL

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L’ I N F LU E N C E D E L A Q UA L I T É D E V I E AU T R AVA I L S U R L E S A B S E N C E S P O U R R A I S O N D E S A N T É


Les conditions d’exercice des agents influent sur la perception de leur qualité de vie au travail.

Quelles dimensions de la qualité de vie au travail agissent sur la survenance des absences au travail ?

Des liens existent entre survenance des absences et perception des conditions de travail : les mettre au jour doit permettre d’envisager les contours d’un plan d’action global, au service de l’organisation des collectivités, de la qualité de vie au travail des agents et de la qualité du service rendu aux usagers.

L’enquête sur la perception de la qualité de vie au travail a été menée auprès de 9 813 agents. La taille moyenne

des collectivités interrogés est de 200 agents (de 50 à 1067 agents). Les absences en maladie ordinaire

ont été recensées pour ces collectivités sur l’année où les agents ont été interrogés.

On considère qu’il existe un lien statistique entre les 2 variables si le coefficient de corrélation est supérieur à un

« seuil de significativité ». Il s’agit de la valeur à partir de laquelle on considère qu’il existe une relation statistique

entre les 2 variables étudiées.

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L’examen des résultats confirme ce que l’expé-rience quotidienne laisse à entrevoir : la perception de la qualité de vie au travail influence les modalités de survenance des absences au travail. Certains facteurs de qualité de vie au travail influencent la survenue des absences, lorsque d’autres semblent avoir un impact moindre.

La proportion d’agents absents (indicateur d’expo-sition) est surtout influencée par des facteurs qui relèvent des exigences émotionnelles : les pressions psychologiques et les tensions vécues par les agents impactent particulièrement le nombre d’agents absents en maladie. L’exigence émotionnelle peut être plus ou moins importante, la pression qui s’exerce alors sur les agents peut conduire à des situations d’absences lorsque ceux-ci estiment être débordés et ne plus pourvoir faire face à ces situations de travail complexes.

La clarté des consignes ou la bonne compré-hension des missions exercent également une influence sur cet indicateur d’absence au travail : connaitre la nature du travail à accomplir semble garantir une certaine stabilité dans la survenance d’absences, à l’inverse, l’incertitude constante des agents sur leur situation d’emploi génère des absences. Dans la conjoncture actuelle de change-ment, cette stabilité revêt d’autant plus d’impor-tance pour les agents.

Une dégradation de ces critères relatifs à la qualité de vie au travail peut entraîner une hausse du nombre d’agents absents.

Les exigences émotionnelles et le sens du travail sont des dimensions particulières

qui influencent les absences au travail pour raison de santé, par l’impact qu’ils

produisent sur les indicateurs de mesure des absences tant sur l’exposition,

la fréquence et la gravité.

Existe-t-il des interactions entre qualité de vie au travail exprimée et survenance des absences pour raison de santé ? Les absences en maladie ordinaire semblent plus particulièrement sensibles aux variations relatives à la perception des agents. Les enseignements de plusieurs enquêtes récentes sur la Qualité de Vie au Travail en collectivité ont ainsi été croisés avec les indicateurs de mesure des absences : exposition (proportion d’agents absents), fréquence (récurrence des absences) et gravité (durée des arrêts).

LES INTERACTIONS ENTRE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET LES ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ

Les principaux facteurs qui impactent le nombre d’agents absents

Pressions psychologiques

Peur au travail

Tensions

Clarté des consignes ou de la mission

Communication

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L’étude de l’impact de la perception de la qualité de vie au travail sur le nombre d’absences (fréquence) montre que les facteurs influants sont analogues aux facteurs liés à l’exposition. Les exigences émotionnelles influent majoritairement sur cet indicateur d’absence : plus le travail réalisé par les agents sera émotionnellement exigeant, plus le nombre d’absences sera important. Connaître la peur au travail, vivre des tensions ou subir des pressions psychologiques sont en effet les trois facteurs qui influent le plus sur le nombre d’arrêts de travail pour raison de santé au sein des collectivités.

Une communication de mauvaise qualité, tout comme le fait d’être fréquemment interrompu dans son travail, viennent aussi influencer négativement la survenance des arrêts de travail. Par exemple, les interrogations ou inquiétudes que génèrent les transformations engagées au sein de la Fonction publique territoriale apparaissent comme des facteurs potentiels d’absence.

La question de la reconnaissance au travail s’affiche également comme facteur clé en ce qui concerne l’indicateur de gravité. La présence ou non de soutien dans le travail influe sur les durées d’absence : plus les agents bénéficient de soutien et de reconnaissance dans leur travail, moins leurs durées d’absence sont longues. A l’inverse, travail-ler dans un environnement dans lequel le soutien fait défaut et où le travail accompli n’est pas ou peu reconnu favorisera des absences plus longues. Ainsi, les agents sont nombreux, lorsque interrogés sur les douleurs qu’ils ressentent au travail, à dire qu’ils les ressentent de manière plus importante dans des situations d’absence de cadre de travail ou de management considéré comme déficient.

En revanche, la charge, le rythme et l’intensité du travail, ne semblent pas avoir d’influence signifi-cative sur les absences pour raison de santé. Une charge de travail importante aura ainsi moins d’impact sur les absences que le soutien dont l’agent bénéficie pour y faire face. L’accompagne-ment du management dans l’exercice du travail est prépondérant, pour à la fois guider, apporter du soutien et valoriser le travail effectué. Ces bonnes pratiques managériales apportent pour leur part un sentiment de satisfaction qui peut alors agir positi-vement sur les phénomènes d’absences au travail.

Les principaux facteurs qui impactent le nombre d’arrêts


Peur au travail

Tensions

Clarté des consignes ou de la mission

Interruption de tâches

Communication

Les principaux facteurs qui impactent le nombre de jours d’arrêt


Autonomie de décision

Tensions

Soutien et reconnaissance

Perspectives d’emploi

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Les dimensions psychologiques (exigences émotionnelles) et physiques (pénibilité des métiers territoriaux exercés) exercent tous deux une influence importante sur la survenance des absences au travail. Les exigences émotion-nelles rencontrées dans les situations de travail, la quantité ou la charge physique du travail. impactent autant positive-ment que négativement le ressenti des agents face à leurs conditions d’emploi. Ces deux axes orientent la perception que les agents ont de leurs conditions de travail, la satisfaction ou l’insatisfac-tion qu’ils en éprouvent, et contribuent à la survenance d’absences au travail en maladie ordinaire.

La qualité des rapports sociaux (soutien au quotidien, reconnaissance et respect des collègues, mais aussi reconnaissance du travail accompli par le management), l’autonomie dans le travail, la clarté des tâches à réaliser, la qualité des conditions d’exer-cice que l’organisation met en place au bénéfice de la qualité de vie au travail des agents, influencent également les absences au travail pour raison de santé.

Agir en faveur de la qualité de vie au travail, c’est également agir sur la qualité du service rendu à la population : une meilleure maîtrise des absences pour raison de santé permet d’en limiter les incidences sur l’organisation de la collectivité et, par là même, d’adopter un fonctionnement plus performant au bénéfice des usagers.

L’étude des facteurs déclencheurs des absences liés à la qualité de vie au travail enseigne que les causes d’arrêt sont multiples et interdépendantes les unes des autres.

DYNAMIQUES D’ABSENCES ET QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL : DES LIENS MULTIPLES, DES OPPORTUNITÉS POUR AGIR

Les principaux facteurs qui impactent le taux d’absentéisme en maladie ordinaire

AUTONOMIE DANS LE TRAVAIL EXIGENCES DE TRAVAIL

EXIGENCES ÉMOTIONNELLES

Pression temporelle


Peur au travail

Gestion des émotions

Équilibre vie privée/vie professionnelle

Clarté des tâchesdans l'autonomie

Charge de travail

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Le ressenti des agents sur les dimensions qui participent à leur qualité de vie au travail exerce-t-il une influence, positive

ou négative, sur les absences pour raison de santé ?

Les critères d’influence sur les indicateurs d’absence

Tensions et les situations de forte pression

Clarté des consigneset de l’organisation

Communicationet la lisibilité du rôle

des agents dansl’organisation

Tensions et les situations de forte pression

Clarté des consigneset de l’organisation

Communicationet la lisibilité du rôle

des agents dansl’organisation

Le travail interrompu

Les perspectives d’emploi

Le soutien et la reconnaissance

(des pairs, de la hiérachie,des usagers)

L’autonomie et les situations de forte

pression dans le travail

EXPOSITION FRÉQUENCE GRAVITÉ

La pression psychologique au travail, la fierté, l’utilité et le sens du travail sont des facteurs d’influence communs

NOMBRE D'ABSENCES

NOMBRE DE JOURS D’ARRÊT

NOMBRE D’AGENTSABSENTS

56



FATÉMA SAFY-GODINEAUMaître de Conférences en Sciences de Gestion

Université de Pau et des Pays de l’Adour,Chaire Optima/CREG-MET/IAE Pau-Bayonne

AMAR FALLMaître de Conférences en Sciences de Gestion


DAVID CARASSUSProfesseur des universités en Sciences de Gestion


« Les conditions d’exercice des missions des agents publics, leurs métiers et l’organisation des services ont beaucoup évolué en l’espace d’une décennie. Ces change-ments qui découlent du développement de nouvelles technologies, des évolutions des attentes des usagers, des contraintes croissantes (juridique, budgétaire) ont conduit à des pertes de repère et au sentiment d’éloi-gnement des valeurs fondamentales de service public ». Ce constat, dressé par le projet d’accord-cadre du 12 janvier 2015 relatif à la qualité de vie au travail dans la fonction publique, met en exergue le contexte de réorganisation territoriale à l’œuvre depuis plus d’une décennie. Ces mutations sont génératrices d’attentes plus fortes, de la part des agents territoriaux, de sens au travail, de sécurisation des parcours professionnels et de structuration des métiers (Emery et Giauque, 2012). Elles requièrent de la part des agents territoriaux une adaptation continue, sans pour autant qu’ils disposent des moyens et de l’accompagnement nécessaires pour y faire face (Carassus, 2018). En conséquence, « les conditions quotidiennes de travail des agents de la Fonction publique sont devenues plus difficiles » et impactent négativement leur niveau de bien-être et leur performance individuelle. Face à ce constat, la question de la qualité de vie au travail (QVT) au sein de la Fonction publique territoriale revêt un intérêt croissant, ce d’autant plus qu’une absence de cette dernière conduirait à des coûts sociaux graves sur le long terme affectant l’effica-cité globale des collectivités territoriales (Bergeron, 1982 ; Turcotte, 1988). Mais en quoi la qualité de vie au travail peut-elle contribuer à la performance organisationnelle ? Si le lien entre QVT et performance organisationnelle n’est pas si évident, la réponse la plus logique que nous pouvons formuler à cette question est la suivante : la performance des administrations territoriales passe par la performance de ses agents, laquelle est dépendante de la QVT. Pour faire cette démonstration, encore faut-il savoir de quoi on parle (qu’est-ce que la QVT ?) et relever les caractéristiques qui rendent les agents performants.

QVT : de quoi parle-t-on ?Dès lors que l’on tente d’appréhender la QVT, il est intéres-sant de constater qu’il n’existe toujours pas de définition stable et consensuelle de cette notion. Cette absence de définition tient au fait que la QVT est liée à une pluralité d’approches (sociologique, médicale, psychologique, managériale, etc.) tentant de rendre compte de réalités organisationnelles et professionnelles diverses et variées.

Plus spécifiquement, deux grandes approches de la QVT sont dominantes aujourd’hui : l’approche interactionniste et l’approche environnementale (Tavani et al., 2017).

Selon l’approche interactionniste, l’origine de la QVT se situe dans la perception qu’ont les agents de leurs conditions de travail (autonomie, charge de travail, conflits de rôle, soutien organisationnel, etc.) et de leurs conséquences en termes de fatigue, de stress, d’épuise-ment professionnel. Dans ce sens, l’accent est mis sur les contraintes de travail perçues par les individus et la présence d’états négatifs au travail. La QVT s’appuie alors sur une approche basée sur les risques psychosociaux au travail. Dès lors, son objectif est de réduire, voire suppri-mer, les facteurs de travail pouvant avoir un effet délétère sur la santé des individus.

Or, ainsi que le rappelle l’ONU dans sa constitution, la santé ne peut se restreindre à une absence de maladie ou de souffrance. Elle est aussi appréhendée par la présence d’états positifs de l’ordre du bien-être (physique, mental et social), de la satisfaction ou de la réalisation de soi. Dès lors, la QVT ne doit plus se restreindre à évaluer la perception faite par les individus des conditions nocives de travail et leurs conséquences négatives sur la santé, mais elle se doit également d’étudier les facteurs suscep-tibles d’améliorer la vie des individus au travail et de générer des états positifs au travail. Dans cette perspec-tive, l’objectif de la QVT est aussi de générer la présence de facteurs favorables à la santé au travail et susceptibles de créer des expériences positives de travail. C’est ce point de vue que partage l’approche environnementale de la QVT.

En effet, selon l’approche environnementale, l’origine de la QVT se situe dans l’organisation elle-même. Selon ce point de vue, c’est la capacité des organisations à proposer aux agents un environnement de travail doté de ressources qui engendre de la QVT. Cette approche ne s’intéresse pas à la perception qu’accordent les individus à ses différentes ressources, mais elle cherche à maximi-ser l’efficacité de l’organisation en agissant sur l’efficacité de ses ressources sociales et techniques.

Les ressources sociales comprennent les emplois, les rôles, l’organisation des relations, les systèmes de communication et d’autorité, les systèmes d’évalua-tion, de récompenses et de carrière, les mécanismes d’adaptation et d’intégration des individus à l’orga-

DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL À LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

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nisation, les mécanismes de survie de l’organisation comme le recrutement ou la formation. Les ressources techniques comprennent elles l’ensemble des moyens matériels, humains, financiers permettant aux individus d’accomplir leurs tâches. Dans ce sens, la QVT touche toutes les dimensions de l’organisation. D’abord, le travail lui-même : qualité de son contenu (utilité, sens, valeur, variété), qualité de ses conditions matérielles d’exercice (environnement physique de travail : risque profession-nel), qualité de ses modalités d’organisation (rythme de travail, contrainte horaire, contrainte technique, moyens mis à disposition, conciliation vie privée/vie profession-nelle, charge mentale et physique de travail), qualité de ses conditions d’emploi (formation, rémunération, parcours professionnel). Ensuite, le système de relations sociales dans lequel le travail s’insère (qualité du soutien social de la part de la hiérarchie et des collègues, qualité du dialogue social/professionnel, qualité des circuits d’information et de communication, qualité du manage-ment, etc.). Enfin, le pouvoir d’agir des individus et de donner du sens à leurs actions (participation, représen-tation, autonomie, développement des compétences, valeurs, éthique, sentiment d’appartenance à l’organisa-tion). La disponibilité de ses diverses ressources sociales et techniques accorde, en outre, aux individus des ressources individuelles telles que la satisfaction globale au travail, la satisfaction de leurs besoins d’épanouisse-ment, de sécurité au travail, d’estime, un bien-être au travail, de la motivation, etc.

Pour conclure, à la manière de Turcotte (1988), nous dirons alors que la QVT est un processus de restructura-tion des organisations, par une réflexion sur les ressources à mettre en œuvre, dans le but d’améliorer sa viabilité, d’aider les agents à accomplir leur travail, tout en favori-sant une expérience plus satisfaisante et favorable pour ces derniers.

Qu’est-ce qui rend les agents performants ?Pour répondre à cette question, il convient dans un premier temps de comprendre ce qu’est la performance individuelle. Cette dernière est définie par un ensemble de comportements ou d’actions pertinent pour les objectifs d’une organisation (Campbell, 1990). Cette définition oblige à être attentif à trois éléments.

Premièrement, il est essentiel de distinguer les compor-tements des individus bénéfiques pour l’organisation (performance) des résultats attendus de ces comporte-ments (efficacité organisationnelle). En ce sens, la perfor-mance individuelle peut être perçue comme la part de la contribution positive d’un agent aux résultats de l’orga-nisation (Motowidlo, 2003). Deux types de performance sont alors distingués (Borman et Motowildo, 1993, 1997, 2000). D’une part, la performance dans la tâche qui traduit la capacité d’un salarié à répondre à l’ensemble des activités et compétences requises dans les référentiels ou classifications relatifs à l’emploi qu’il occupe. D’autre part, la performance contextuelle qui traduit l’ensemble des comportements non prescrits favorisant l’efficacité organisationnelle : effort consenti au travail, discipline personnelle en termes d’assiduité ou de ponctualité au

travail, contribution à la performance collective, altruisme, conscience interpersonnelle, loyauté envers son organi-sation, capacité de communication, qualité managériale, etc.

Deuxièmement, il est nécessaire de se questionner sur les facteurs favorisant la performance individuelle. A cet égard, les facteurs organisationnels sont des sources de performance individuelle (Charles-Pauvers et al., 2007) : équité dans la distribution des rétributions matérielles ou socio-émotionnelles ; qualité des procédures utilisées pour manager et administrer les ressources de l’orga-nisation ; qualité du traitement interpersonnel reçu par le salarié de la part de ses supérieurs hiérarchiques ; qualité des explications et informations reçues dans les échanges interpersonnels, notamment entre supérieurs hiérarchiques et subordonnés ; conditions de travail, etc. Ces facteurs organisationnels sont eux-mêmes généra-teurs d’un second groupe de facteurs contribuant à générer de la performance individuelle : les facteurs individuels (motivation, satisfaction, implication organisa-tionnelle, bien-être, etc.). En d’autres termes, de l’état de la disponibilité des ressources organisationnelles dépend la performance individuelle. Cette dernière est d’autant plus importante que les ressources organisationnelles disponibles au sein d’une organisation sont propices à créer des états individuels positifs de l’ordre du bien-être, de la motivation ou de la satisfaction au travail.

Troisièmement, le lien entre facteurs organisationnels et performance individuelle s’explique à l’appui de la théorie de l’échange social qui stipule que ce n’est qu’après avoir évalué ce qu’il a reçu de son organisation que l’agent se sentira obligé ou non d’adopter un certain nombre d’attitudes ou comportements performants (Coyle-Sha-piro et al., 2004). Ici, la relation d’échange entre l’organi-sation et le salarié est envisagée en termes de ressources matérielles (conditions de travail, communication appropriée, formation, rémunération, carrière, etc.) et non-matérielles (écoute, soutien, qualité des échanges leader-member, reconnaissance de la contribution et souci du bien-être des salariés, etc.), octroyées par l’orga-nisation à ses salariés.

La boucle est alors bouclée : plus un salarié perçoit que son organisation contribue de manière significative à sa qualité de vie au travail, en lui offrant les ressources qu’il valorise tant pour son bien-être personnel que pour l’aider à mener à bien son travail, plus il sera enclin à l’aider à son tour en adoptant des attitudes et comporte-ments organisationnels performants contribuant à l’effi-cacité organisationnelle (Blau, 1964).

Projet d’accord-cadre du 12 janvier 2015 relatif à la qualité de vie au travail dans la fonction publique

Enquête bien-être au travail des agents territoriaux, 2016

Accroissement de l’absentéisme (Sofaxis, 2016 ; ADGH-GCT, 2017) ; essoufflement de la motivation des agents territoriaux (Emery et Giauque, 2012)

Références bibliographiques consultables : page 63.

STOPÉCOLE

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Focus sur le design de service public.

Le « design des services » est une discipline qui regroupe des démarches et méthodes permettant de faire émerger une créativité collective capable de penser des projets et services innovants, utiles et facilement utilisables. La démarche se fonde sur la compréhension des attentes fonctionnelles et émotionnelles des utilisateurs. La pertinence du design des services réside dans sa capacité à se mettre à la place de l’usager pour identifier les points de contact entre celui-ci et le fournisseur du service. L’enjeu consiste à travailler à la création d’une expérience de service globale réussie.

Le design des politiques publiques consiste à mettre en œuvre des processus de création et des méthodes du design au service d’enjeux d’intérêt général. Il s’agit d’accompagner le secteur public dans une réflexion sur son évolution et sa transfor-mation pour des politiques encore davantage adaptées aux territoires et intégrant toutes les parties prenantes, parmi lesquelles figurent les usagers.

Vouloir satisfaire les usagers nécessite une organisation efficiente capable de durablement prendre soin de ses agents et de soutenir leur engagement. Le service public délivré (dans sa nature, dans son mode d’éxécution) est aujourd’hui un point de rencontre des usagers et des agents, objet d’approches innovantes visant à repositionner l’usager au cœur de la démarche de conception. En impliquant l’ensemble des acteurs, ces approches constituent un terrain privilégié de recherche d’un équilibre entre satisfaction des usagers et performance du service public d’une part, et qualité de vie au travail et organisation efficiente d’autre part.

AGIR SUR LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL, C’EST AGIR SUR LA QUALITÉ DU SERVICE PUBLIC

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Comment déployer cette démarche ?

Cinq principes essentiels jalonnent l’amélioration d’un service existant ou la création d’un nouveau service : pour mener une démarche de design de service public, il faut d’abord écouter, voir, sentir et ressentir, puis imaginer ensemble, pour ensuite filtrer avant de réaliser, en s’autorisant à tester et réajuster.

En quoi la démarche de design de services est-elle un outil tout à la fois au service de la qualité de service public et de la qualité de vie au travail des agents ?

En replaçant l’usager au centre des réflexions, le design de service public améliore l’expérience de services vécue par le citoyen en tant qu’« utilisa-teur des services ». Associé à la conception de ces services, l’agent influence de son côté sa propre expérience de services en tant que « fournis-seur des services ». L’un comme l’autre, chacun de son point de vue y gagne en qualité puisque la conception de ces nouveaux services repose tout à la fois sur la prise en compte des besoins tels qu’exprimés directement par les usagers et l’iden-tification de solutions passées au crible des réalités opérationnelles des agents.

Fédérer les agents autour d’un projet commun et transversal, qui fait sens, les impliquer dans la création d’un projet novateur facilite non seulement l’acceptation et l’appropriation des évolutions mises en œuvre, mais génère également une émulation collective qui entretient la motiva-tion et développe le sentiment d’appartenance à la collectivité.

Dans une telle approche, c’est par l’observation des pratiques de l’usager/utilisateur actuel et potentiel, l’écoute de ses attentes, de ses ressen-tis, que les nouvelles orientations sont définies : le citoyen devient le véritable acteur de la démarche de conception. Il est associé régulièrement à des phases de créativité en groupes de travail, de prototypage et de simulation sur le terrain permet-tant d’évaluer et de valider le projet de création d’un service au fur et à mesure de sa construction. La création de l’offre de services publics émane de ses besoins et se concentre sur les leviers de satisfaction qu’il a lui-même identifiés. Cette capacité à viser au plus juste des attentes permet ainsi d’opérer un véritable saut qualitatif en offrant des services fiables, peformants et en accord avec les besoins des usagers.

Comprendre et relever les points

de blocagede l’utilisateur

IMMERSIONÉtude

éthnographique

Trouver un maximum d’idées

et de solutions

IDÉATIONAnimation de

groupes de travail

Matérialiser la solution :apprendre, confronter,

échouer

PROTOTYPAGECréation par un

designer de service

TEST

Fixer les contoursde la solution

retenue

Essayer puis a�nerles solutions et

les améliorer

DÉCISION

ÉCOUTER, VOIR,SENTIR, RESSENTIR

RÉUNIR ET IMAGINER

FILTRER RÉALISER UTILISER ETAJUSTER

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PARTENAIRE DE RÉFÉRENCE DES ACTEURS TERRITORIAUXPartenaire de référence des acteurs territoriaux dans leurs missions d’intérêt général, Sofaxis s’implique depuis plus de 30 ans auprès des collec-tivités, de leurs élus et agents, en leur proposant des solutions de protection, de pilotage, d’assu-rance et de prévention de leurs risques d’activité, contribuant directement à la performance des services publics.

Avec plus de 500 collaborateurs et près de 900 000 personnes protégées, Sofaxis a enregis-tré en 2017 un montant de près de 500 millions d’euros de primes collectées.

Sofaxis est une société du Groupe Sham, groupe mutuel d’assurance européen qui propose à l’ensemble des acteurs de la santé, de l’action sociale et des territoires des solutions de gestion, de prévention et d’assurance des risques liés à leur activité. Avec près de 1 000 collaborateurs en France, en Italie, en Espagne et en Allemagne, le groupe Sham a enregistré en 2017 un montant de 829 millions d’euros de primes collectées.

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CONCLUSION

Les enjeux de la qualité de vie au travail concentrent aujourd’hui l’essentiel des préoccupations « ressources humaines » d’un secteur public local en transformation majeure. Cette étude met en exergue le lien vertueux qu’il est possible de construire entre recherche de performance et qualité de vie au travail des agents territoriaux : loin de se faire concurrence, tous deux peuvent se profiter l’un à l’autre.

Nous espérons que vous aurez trouvé dans cette édition du Panorama Sofaxis des éléments d’éclai-rage profitables à la compréhension des enjeux que rencontre aujourd’hui votre collectivité : les ensei-gnements d’une étude inédite sur la qualité de vie au travail des agents territoriaux, des indicateurs nombreux et explicites pour analyser les statistiques d’absences de votre organisation à la lumière des tendances nationales, et ainsi soutenir l’effort et les initiatives de l’encadrement ; des analyses appro-fondies, pour mieux percevoir le sens de l’évolution des indicateurs ; des témoignages, des retours d’ex-périence issus de la recherche universitaire et de l’expérience de nos experts pour éclairer les modalités de mise en œuvre d’actions efficaces de gestion des ressources humaines.

Les statisticiens et consultants en santé au travail se tiennent à votre entière disposition pour recueillir vos avis et critiques sur ce document, poursuivre les échanges, vous apporter leurs conseils et envisager avec vous le sommaire de la prochaine édition de ce Panorama Sofaxis.

À très bientôt !

Pierre Souchon Directeur des Services Groupe Sham

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ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001EFQM Prize Winner 2002 / Label Égalité

Ce document a été imprimé sur un papier certifié PEFC, issu de forêts gérées durablement.

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Date de parution : novembre 2018Rédaction/Réalisation : SofaxisCrédits photos : Bertrand Gaudillere / item

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