outils qualité.pdf
TRANSCRIPT
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
1/16
Jean-Claude Corbel
MANAGEMENT DE PROJET
Fondamentaux Mthodes Outils
Deuxime dition
ditions dOrganisation, 2003, 2006ISBN : 2-7081-3448-5
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
2/16
4Les outils qualit
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
3/16
MANAGEMENT DE PROJET
72
di
tionsdorganisation
TRIANGLEQCD
De quoi sagit-il ?Les critres de fixation dobjectifs sont toujours de trois ordres, savoir : qualit : description prcise de nouveaux livrables en termes de presta-
tions de produits, de qualit de ces produits pour lusage des clients ; cot: par exemple, rduction de 30 % par rapport aux cots antrieurs ; dlai: par exemple, tudier un produit dans un temps rduit de 30 % par
rapport aux habitudes.Les trois critres de la qualit totale forment un triangle quilatral :Q reprsente la qualit (qualit dune prestation et sa fiabilit dans le temps) ;
Creprsente le cot sous toutes ses formes : cot de conception dun produit(appel ticket dentre), cot de logistique, cot de commercialisation, prix devente dun produit, etc. D reprsente le respect des dlais, dlais de concep-tion comme de livraison dun produit un client, etc. Un quilibre est ainsi rechercher entre ces trois paramtres.
FIGURE 12. Triangle QCD
Inversement, une opposition entre ces 3 paramtres na pas de sens. Commeexplicit dans louvrage en rfrence, imaginons la satisfaction client repr-sente par un vase pos sur un tabouret 3 pieds, Q, C et D, chacun des piedsest dterminant pour viter la rupture du vase.
quoi cela sert-il ?Toute performance industrielle se mesure par ces 3 paramtres. Sous ces troiscritres, il faut dfinir les appellations exactes les plus pertinentes pour mettreen place des indicateurs ; ces indicateurs sont indispensables pour une visibi-
lit partage des acteurs dun projet, condition quils soient mesurables sansambigut (page 174).
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
4/16
Les outils qualit
73
ditionsdorganisation
Exemple dune chelle de mrite ou dmrite en qualit : 200 points : rsultat attendu stratgique ou, en ngatif, dfaut inaccep-
table pour le client, tel quune panne qui interdit lusage du produit ; parexemple, une voiture sans freins. 50 points : rsultat attendu important ou en ngatif, comme une presta-
tion en panne mais on peut encore utiliser le produit dans son modedgrad ; par exemple, une voiture sans climatiseur.
10 points : rsultat attendu de moyenne importance ou en ngatif, silsagit de la dgradation moyenne dune prestation ; par exemple, lgrelenteur dans la remonte dune glace latrale lectrique dune voiture.
3 points : rsultat attendu de faible importance ou en ngatif ; par
exemple, une mauvaise tenue dun tapis de coffre dune voiture.Exemples dutilisationOn en donnera pour exemple lindicateur de mrite du critre qualit en fonc-tion des dlais pour vrifier si les rsultats obtenus arrivent bien suivant latrajectoire prvue.
FIGURE 13. Trajectoire qualit en fonction du dlai
NB : Il est possible de construire ces courbes en dmrite, au lieu de mrite afin demontrer la qualit dun produit. Un graphique identique peut galement tre tablipour les cots prvus par rapport aux cots raliss.
Pour en savoir plusAu cur du changement, Pierre Jocou, Paris, Dunod, 1992.
La qualit. Dmarche, mthodes et outils, Cherfi Z., Demonsant J., Halais B.,Paris, Hermes, 2002.
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
5/16
MANAGEMENT DE PROJET
74
di
tionsdorganisation
PDCA
De quoi sagit-il ?Cette dmarche dite du PDCA ou roue de Deming (Amricain qui a introduit ladmarche qualit au Japon) est reprsente par un plan inclin reprsentant leprogrs, sur laquelle roule une sphre 4 lments :
P (plan), la prvision ; D(do), laction ; C (check), la vrification ;A (act), la prennisation pour mieux prparer le P suivant, etc.
FIGURE 14. Le PDCA
quoi cela sert-il ?Cet outil sert structurer une dmarche de progrs ; elle vite doublier destapes essentielles comme celle de prparer avant dagir. La prparation est eneffet essentielle et trs lie la phase de vrification : on ne pourra vrifier quepar rapport la prparation. Le PDCA est encore la base de la mthode de rso-lution de problmes dtaille page 60.
Cet outil est fondamental pour matriser les changements dans nos organisa-tions. Trivialement, on peut dire que P = dire ce que lon va faire, D = faire ce
que lon a dit, C = vrifier que lon a bien fait ce que lon a dit, A = on en a tirparti.
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
6/16
Les outils qualit
75
ditionsdorganisation
Exemple dutilisationOn pourra par exemple sen servir pour positionner les jalons dun projet.
Cest la base dune logique de dveloppement dun projet, encore appel scnario logique de dveloppement du projet (suivant le schma ci-aprs,explicit page 190).
La double flche entre lamont et la commercialisation montre la ncessitdintgrer dans les tudes amont la capacit faire du business . Cest bienun cercle mis plat.
Au milieu, la bulle investissements importants indique le passage destudes vers le passage industriel.
FIGURE 15. Relation entre PDCA et logique de dveloppement
Pour en savoir plus
Le guide du PDCA de Deming, Andr Chardonnet et Dominique Thibaudon,Paris, ditions dOrganisation, 2002.
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
7/16
MANAGEMENT DE PROJET
76
di
tionsdorganisation
PREMIEREXEMPLEDUTILISATIONDELOUTIL PDCA
Comment raliser un support de communicationsur un rsultat stratgique obtenu ?Bien utiliser la logique en PDCA avec des phrases courtes et trs concrtes
FIGURE 16. Comment communiquer sur un rsultat obtenu
Structurer le document projeter de la faon suivante :
Un titre : Pour prciser demble le sujet trait. Une photo ou un dessin ou une courbe, pour viter un texte difficile lire ou une explication longue. De plus vous viterez ainsi de lire untexte ce qui est toujours fastidieux.
Ce quil faut retenir :de manire trs synthtique. Une phrase chic etchoc bien mise en relief au bas du document.
En parallle de la construction du support projeter, dcider de ce qui sera ditoralement. Loral est complmentaire de lcrit. Tout doit tre communiqudans lordre du PDCA sans jamais prononcer la mthode.
EXEMPLESDERSULTATSATTENDUS
P Donner un retour dexprience (comment ctait avant ?) Rappeler pourquoi ce rsultat attendu est stratgique Rappeler le contexte
D Expliquer la dmarche suivie Les difficults rencontres Quel est le succs obtenu ?
C Comment avons-nous vrifi la qualit des rsultats ? Quels changements avons-nous obtenu ? quoi cela va servir pour lenjeu cit ? Quelle preuve avons-nous (une courbe, un dessin, une photo, etc) ?
A Comment prenniser, gnraliser le rsultat dautres situations comparables ?
Et si ctait refaire quelle est lexprience acquise ? quoi cela peut servir pour veux qui vous coutent ?
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
8/16
Les outils qualit
77
ditionsdorganisation
Le P de la logique PDCA vous permettra de partir de ce qui est connu par tousen le rappelant, en donnant le contexte, le but.
Le D et le C de cette logique vous permettront dargumenter, de dmontrer, deprouver.
Puis le A du PDCA prcisera le message passer. Ce quil faut retenir.
Dans certaines situation il peut tre avantageux de partir de ce que vousvoulez acter et ensuite dapporter la dmonstration.
Savoir communiquer sur un rsultat obtenu dans un projet est dj un projetdans le projet, et la dmarche certes plus courte est nanmoins identique.Votre livrable est de convaincre votre auditoire. Sans cette obsession votre
projet est en difficult.
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
9/16
MANAGEMENT DE PROJET
78
di
tionsdorganisation
DEUXIMEEXEMPLEDUTILISATIONDELOUTIL PDCA
Comment dfinir les missions cohrentes de deux entits ?Contrairement aux habitudes il faut se mettre daccord entre 2 entits pourdfinir linterface relationnelle et seulement aprs, dfinir en dtail lesmissions de chacune de ces quipes. La figure 17 de la page suivante en estune illustration. Sa construction doit obligatoirement se faire avec les deuxquipes runies. Lidal est de dfinir les rles de lquipe A par lquipe B etrciproquement et ensuite danimer la convergence.
Enfin ultrieurement et en cohrence avec ce travail les quipes dfinirontleurs missions dtailles.
Les managers sont souvent la cause dquipes qui ne sentendent pas du faitquils exigent des missions partir de leurs ambitions personnelles. Lautorita-risme de certains chefs est rarement pour ne pas dire jamais compatible avecla ncessit de russite collective, quand bien mme ils sen dfendent.
Cette mthode est ncessairement animer par un acteur neutre dont le seulbut est darriver au consensus, sans doublons de tches et surtout en recher-chant une simplification globale accompagne dun succs garanti.
Il faut se mfier de missions dquipes dcides unilatralement, dans destextes trop complexes retenir. Lorsquon analyse un dysfonctionnement rela-tionnel entre deux quipes, chaque fois il y a des doublons de tches etjamais une complmentarit ou redondance claire. Le fait dexiger des phrasescourtes, cibles, complmentaires avec tous les acteurs runis. Si vous appli-quez cette mthode vous serez surpris des incohrences, des incomprhen-sions, de la bonne volont de tous, des comptences et de la fiert sorga-niser pour tre plus efficaces ensemble.
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
10/16
Les outils qualit
79
ditionsdorganisation
FIGURE 17. Outil PDCA pour construire la cohrence des missions entre 2 entits
QUIPE A QUIPE B
P Participer la construction des plans deconvergence projet
Dvelopper les connaissances dudomaine de comptence
Anticiper les besoins et attentes delquipe B
Raliser les plans de convergence projetavec tous
tat des lieux /concurrencetablir les cahiers des charges et proc-dures dessais
Proposer des solutions techniques chif-fres retenir par rapport aux objectifsQualit Cot Dlai
D Apporter son expertise pour rpondre aux
attendus du projet pilot par lquipe B
Piloter le projet
Respect des cibles Qualit Cot Dlaien liaison avec les directions de projet.
C Matriser les alas par expertise Assurer le respect des rsultats attendusdu plan de convergence et de la rsolu-tion des alas
A Certifier les produits, pices, fournisseurs,conformes
Formalisation et traabilit des rsultats
Enrichir les CdC procdures et rgles deconception partir de lexprience
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
11/16
MANAGEMENT DE PROJET
80
di
tionsdorganisation
ANALYSEFONCTIONNELLEEXTERNE
De quoi sagit-il ?Il sagit dune dmarche pour identifier les besoins des clients. Cette mthodea t mise au point par L. D. Miles aux tats-Unis vers 1950. Pour un produit,un procd de fabrication ou une organisation, il faut savoir rpondre desquestions simples et fondamentales :
quoi a sert pour les clients ? Pourquoi le client a-t-il ce besoin ? qui cela rend-il service ? Sur quel processus et sur qui cela agit-il ?
Quelles sont les fonctions principales du produit ? Comment caractriser les besoins du client, les valoriser et les hirar-chiser en poids relatif ?
Quels sont les buts ? Quels sont les risques dvolutions ou de disparitions du besoin ?
Autrement dit, quels sont, en termes de fonctionnalits et finalits, lesbesoins du client, sans faire aucune rfrence aux possibilits dobtenir lessolutions techniques correspondantes, question qui est un bon moteur pourles innovations.
quoi cela sert-il ?Lanalyse fonctionnelle externe se construit en quipes pluridisciplinaires et sert prciser tous les besoins du client au cours du cycle de vie complet duproduit : conception, fabrication, commercialisation, usage client, recyclage.Quel poids veut-on mettre pour engendrer un motif dachat comme un stylo :excellente qualit dcriture pour le prix le plus bas ou pour un maximum devalorisation pour le client, avec lutilisation de nacre et dor ? Commentfabrique-t-on cet objet, en cohrence avec les attentes client y compris le cot ?
La dmarche consistera donc : identifier les fonctions (fonctions dadaptation, fonction contraintecomme une norme ou une limite de prix de vente, fonction destimepour enchanter le client, fonction dusage, pour fidliser le client) ;
reprer toutes les phases de vie du produit tudi ; dfinir les critres dapprciation des fonctions par phase de vie du
produit selon des critres de valeur, des niveaux dacceptation par leclient (tolrance, flexibilit dacceptation par le client).
reprer les fonctions les plus innovantes souvent constitues par les
exigences environnementales et les cas limites comme les enfants, lespersonnes ges ou les handicaps.
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
12/16
Les outils qualit
81
ditionsdorganisation
Exemples
Reprsentation en pieuvre de lanalyse fonctionnelleIl sagit didentifier les fonctions en pensant aux fonctions dusage, dadapta-tion et destime ainsi quaux contraintes.
FIGURE 18. Exemple danalyse fonctionnelle dun crayon-gomme
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
13/16
MANAGEMENT DE PROJET
82
di
tionsdorganisation
Reprsentation en bte corne de lanalyse fonctionnelle
FIGURE 19. Reprsentation en bte corne de lanalyse fonctionnelle
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
14/16
Les outils qualit
83
ditionsdorganisation
lments intgrer dans la conception du produit pour faciliter.
La conception dun produit est facilite par lexpression des critres prendre
en compte. Ils rsultent de croisements entre les fonctions, contraintes ou butspar rapport au cycle de vie (cf. figure 20).Pour chaque croisement fonction, contrainte ou but par rapport au cycle devie, il existe des critres expliciter.
FIGURE 20. Traduction des fonctions en critres dexigences client
Chacun des critres Cx peut tre transform en rsultat attendu correspondant
que nous appellerons Cx, auquel il convient dajouter les dates dobtention etles contributeurs pour les positionner ensuite sur lchelle de temps du projet(comme reprsent en figure 21). Cest une partie du plan de convergenceexplicit dans tout le chapitre 9.
FIGURE 21. Lien plan de convergence et analyse fonctionnelle
Pour en savoir plusRussir votre analyse fonctionnelle, R. Tassinari, Paris, Afnor, 2002.
CYCLEDEVIE
BUTS
LA
CONCEPTIONDUPRODUIT
LA
CONCEPTION
DUPROCESS
LA
FABRICATION
DUPRODUIT
LA
VENTE
DUPRODUIT
LUSAGECLIENT
LA
RPARATION
DUPRODUITLERECYCLAGE
1 C1 C4 C7 C10 C13 C16 C19
2 C2 C5 C8 C11 C14 C17 C20
3 etc. C3 C6 C9 C12 C15 C18 C21
Le cahier des charges fonctionnelest la somme de ces critres avec destolrances ou flexibilit de lacceptation par le client.
Rsultats attendus
Temps
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
15/16
MANAGEMENT DE PROJET
84
di
tionsdorganisation
ANALYSEFONCTIONNELLEINTERNEOUTECHNIQUE
De quoi sagit-il ?Cette dmarche est complmentaire de lanalyse fonctionnelle externe. Elleconsiste identifier chacun des composants et quipements ncessaires aubon fonctionnement du produit. Cette approche va aider le concepteur amliorer la robustesse de son tude, depuis le cahier des charges fonctionnelexterne jusquau plan de surveillance en usine, lequel confirmera la qualit deltude produit et process ralise ou linfirmera.
Le concepteur conoit initialement des solutions techniques respectant toutes
les exigences du cahier des charges fonctionnel, puis il exploite les retoursdexpriences et lanalyse fonctionnelle interne pour rendre cohrentes sessolutions techniques avec les conditions fonctionnelles ; autrement dit, pourque a fonctionne . En effet, assurer le bon fonctionnement des systmesfabriqus en grande srie passe par la matrise des jeux ; par exemple, pourgarantir le bon fonctionnement dun moteur ou le bel aspect dune carrosserieou des limites defforts ne pas dpasser pour un levier, etc.
Le concepteur doit intgrer quatre donnes essentielles :
les conditions fonctionnelles correspondant aux attentes des clients ; laptitude industrielle produire en termes de limites acceptables detolrances et de dispersions ;
les objectifs de cots respecter, trs lis aux tolrances ; les validations effectuer pour vrifier le respect des prestations atten-
dues par les clients figurant au cahier des charges fonctionnel, et bien srjusquaux limites des tolrances et des dispersions industrielles.
Lanalyse fonctionnelle externe correspond au premier point, lanalyse fonc-tionnelle interne ou technique se caractrise par lexcellence de la combi-
naison de ces quatre points. Le schma de dploiement des prestations de lapage 96 illustre le positionnement de ces deux aspects danalyse fonctionnelle.
quoi cela sert-il ?Le schma de la figure 22 montre la convergence en conception de ces quatredonnes prendre en compte, ds le dpart.
Les chanes de cotes fonctionnelles reprsentes sur les dessins de conception
des pices et des systmes sont ncessaires pour confirmer laptitude : assurer les prestations client attendues ;
-
7/29/2019 Outils qualit.pdf
16/16
Les outils qualit
85
ditionsdorganisation
des moyens industriels fabriquer les pices en respectant les tolranceset dispersions aux cadences exiges ;
contrler aprs hirarchisation les cotes fonctionnelles les plus impor-tantes pour surveiller la rgularit de la fabrication.
FIGURE 22. Analyse fonctionnelle interne ou technique au service du concepteur
Pour en savoir plus
CLOAREC J.-C., Analyse fonctionnelle ou la prparation de lAmdec , Mainte-nance et Entreprise, 1993, vol. 466, p. 20-22.