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GUEST EDITORIAL NOTE DU EDITORIALISTE INVITE

Whither Pmfdonalization -HowWiilWeBe Judged?

cross Canada, health services are undergoing remarkable change. Resources are shrinking, A ew structures are evolving, integrated sys-

tems are emerging, accountabilities are increasing, and old ways of doing business are disappearing.

Most health service managers see their role as pivotal in providing the needed leadership and in managing these changes. However, some others may be less charitable about our role and professionalism, saying that adminis- trators have tended to defend the status quo and have failed to make needed changes happen. If health service managers are not seen to be serving the public interest in a value-added capacity, is it any surprise that we may lack respect?

So, how do we get respect for the practice of health services management? I suggest the key is to behave in ways that merit the trust and confidence of our many publics - communities, staff, health providers, boards and elected officials. The professionalization of health services management cannot be self-proclaimed by those who practise in this area. It is a recognition by the public of many factors, such as:

commitment to the public intemt over more narrow interests; specialized competencies; and demonstrated performance.

At the individual level, health service managers face big challenges. One colleague recently described the man- ager’s job in health reform as:

leading an expedition up an unclimbed mountain. The way is uncharted. The path is steep and in places non-existent. The mountain is inhabited by various feuding warlords. Supplies are low. Courage, creativity and consummate skill are needed to reach the top. As managers, we will need to ensure that we have the

competencies required for the “expedition.” At a mini- mum, that will mean more understanding of regionaliza- tion and of integrated health systems. It means the skills to be effective leaders in complex environments. The move to more evidence-based decision making will mean new approaches (with less reliance on experience and informed opinion).

But just having the skills is not sufficient. We will be judged on what we do and what we achieve - now and in

ED C H O W N

Oii va le profmionnalisme - comment serons-now jug&?

ans tout le Canada, les services de santC connaissent actuellement un changement remarquable. Les ressources D financibres diminuent, les nouvelles structures Cvoluent,

les systbmes intCgrCs surgissent, les responsabilids augmentent et les anciennes fasons de faire les choses disparaissent.

La plupart des gestionnaires de services de santC considbrent leur rale comme Ctant essentiel pour fournir le leadership nCcessaire et pour gCrer ces changements. Cependant, d’autres peuvent Ctre moins bien- veillants quant h notre r6le et B notre professionnalisme, car selon eux, les administrateurs ont eu tendance h dCfendre le statu quo et n’ont pas rCussi h apporter les changements ndcessaires. Si les gestionnaires des services de santC ne sont pas vus c o m e servant l’intt&t du public de fason professionnelle, est-il surprenant que certains n’ont que peu de considCration pour nous?

Alors, comment se faire respecter en tant que gestionnaire des ser- vices de santC? Selon moi, il suffit de se cornporter de fagon B mtriter la confiance de nos divers publics - les communautts, le personnel, les pourvoyeurs de soins de sane, les conseils d’administration et les responsables Clus. Ceux qui oeuvrent dans ce secteur ne peuvent se proclamer eux-mCmes professionnels de la gestion des services de santt. C’est une apprkciation par le public de nombreux facteurs, comme :

l’engagement envers 1’intCrCt public et non envers des inttrCts plus

les spCcialisations et le rendement effectif.

Au niveau individuel, les gestionnaires de services de santt doivent relever d’importants dCfis. Un collbgue dCcrivait rkcemment le travail d’un gestionnaire dans la rCforme de la santC c o m e suit :

mener une expkdition sur une montagne qui n’a jamais CtC escal- adCe. I1 n’existe aucune carte. Le chemin est abrupt et inexistant par endroit. La montagne est habide par divers chefs militaires ennemis. Les vivres sont rares. Courage, crCativitC et compb tences accomplis sont nCcessaires pour atteindre le sommet. En tant que gestionnaires, nous devrons nous assurer que nous pos-

sCdons les compCtences ntcessaires h <<l’expCdition>>. Au minimum, cela voudra dire une meilleure comprehension de la rtgionalisation et des systbmes de santC intCgrts. Cela veut dire les aptitudes pour $tre des leaders efficaces dans des environnements complexes. L’orientation vers une prise de dtcision davantage baste sur les faits signifiera de nouvelles approches (avec une moins grande dtpendance de l’expkrience et des avis Cclairts).

Mais il ne suffit pas de possaer les aptitudes. Nous serons jug& sur nos actions et nos rksultats - maintenant et demain. Nous devons faire

restreints;

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the future. Our professionalism must be displayed in our day-to-day practices. Reliance on past accomplishments, as demonstrated by certificates on the wall and letters after our names, will not guarantee our success as effec- tive leaders and managers in the new millennium.

The combined effect of downsizing, regionalization and restructuring appears to be fewer management posi- tions. Also, the remaining positions often encompass a broader range of responsibilities in more complex organi- zations. These dramatic changes are also shortening the “half-life” of incumbents in health service management positions. I suggest the survivors will be characterized by:

having the skills and knowledge needed for the future; having a track record of leadership and “value-added” contributions to both the organization and the health system; and embodying the ideals of professionalism. The current work climate presents a dilemma to many

health service managers. On the one hand, they are facing increased challenges in their work, which often require long hours “on the job.” Yet, to be effective, continued professional growth and learning is essential. How does one find the time for that?

Perhaps we need to remember that the real world is also one the most exciting learning opportunities we have. However, on-the-job professional growth must extend beyond random trial and error to more active strategies. As professionals, we can benefit considerably through ex- changes with colleagues, as we lead our respective expe- ditions up the health reform mountain. We need to learn as we go, rather than waiting until the journey is done.

In the past, there was a tendency to use national and provincial conferences, seminars and journals as the prime learning mode. While these will continue to have an important role, other learning opportunities, which are less costly in time and money and more timely, are becoming increasing available. As professionals, we need to exploit all ways of learning from local informal net- working to the new electronic opportunities.

But as professionals, we also need to be contributing to the learning and development of others. Our obligations are not just to ourselves, but to our associates, our subor- dinates and our students in health services management programs. Our reputations as professionals are determined both by our individual performance and by the perfor- mance of other health service managers.

So, how will we be judged? Will we be seen as providing the needed leadership and competencies to address the changes in health systems in creative and effective ways? Or will we be seen as part of the problem and not the solution? The answer rests in our hands - both individually and col- lectively. We can demonstrate that we are professionals com- mitted to the public interest, if we practise in ways that merit public recognition and respect. @

preuve de professionnalisme en tout temps. DCpendre des realisations pasdes, telles qu’illustrkes par les certificats aux murs et les lettres qui suiv- ent notre nom, ne fera pas de nous des leaders ou des gestionnaires effi- caces au cours du prochain millCnaire.

La combinaison de la rkduction des effectifs, de la rigionahation et de la rkorganisation semble rksulter en un moins grand nombre de postes de direction. De plus, les postes qui survivent comprennent souvent un Cventail plus large de responsabilitb dans des organismes plus complex- es. Ces changements dramatiques raccourcissent aussi la c<demi-vien des gestionnaires de services de santC. Je pense que les survivants seront car- acttrisis comme ceux :

ayant les compttences et les connaissances ntcessaires pour l’avenir; ayant une exptrience professionnelle de leadership et contribuant B la

incarnant les idCaux du professionnalisme. Le climat de travail actuel prCsente un dilemme pour de nombreux ges-

tionnaires de services de sand. D’un cad, ils font face B un plus grand nombre de dCfis au travail, ce qui nCcessite souvent de longues heures de travail. Mais, pour &tre efficace, une croissance et une formation profes- sionnelles continues sont essentielles. Comment trouver le temps?

Peut-&re devrions-nous nous rappeler que le vrai monde prCsente aussi une des occasions d’apprentissage des plus stimulantes. Cependant, un dCveloppement professionnel sur le tas ne doit pas se contenter des essais empiriques, mais aussi crCer des stratkgies positives. En tant que professionnels, nous pouvons profiter considCrablement des tchanges avec nos collbgues tout en menant nos expkditions respectives vers le sommet de la montagne de la reforme de la sand. Nous devons appren- dre de faqon continue et non attendre la fin du voyage.

Dans le pas&, on avait tendance B utiliser les confkrences, les sCmi- naires et les revues nationaux et provinciaux comme principaux moyens de formation. Bien que ces outils continuent B jouer un r61e important, il existe de plus en plus d’autres occasions d’apprentissage, moins coil- teuses en temps et en argent et plus disponibles. En tant que profession- nels, nous devons exploiter tous les outils de formation : du rCseau local et informel des contacts personnels aux nouvelles occasions que nous offre 1’Clectronique.

Mais en tant que professionnels, nous devons aussi contribuer B l’ap- prentissage et au dCveloppement des autres professionnels. Nos engage- ments ne sont pas seulement envers nous-msmes, mais aussi envers nos associCs, nos subalternes et les Ctudiants des programmes de gestion de services de santC. Nos rCputations en tant que professionnels seront dCterminCes par notre rendement personnel et par le rendement des autres gestionnaires de services de santt.

Alors, comment serons-nous jug&? Serons-nous perqus comme offrant le leadership et les compCtences nkcessaires pour aborder les changements dans les systbmes de santC de faqon crCative et efficace? Serons-nous perqus comme une partie du problbme et non comme la solution? La rCponse reste entre nos mains - tant individuellement que collectivement. Nous pouvons montrer que nous sommes des profession- nels dCvouCs B l’intbrst public, si nous exerqons notre profession de faqon B mCriter la reconnaissance et le respect du public. @

ccvaleur ajoutke,, tant B l’organisme qu’au systbme de santC et

Ed Chown, FCCDSS, est coordonnateur, AccPs ri l’information et protection de la vie privke, Capital Health Authority, Edmonton.

Ed Chown, FCCSHE, is Coordinator, Freedom of Information and Privacy with the Capital Health Authority in Edmonton.

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