organisation apprenante et apprentissage …...chris argyris résultats conséquences actions...

Pôle Management Industriel

Organisation Apprenante et

Apprentissage Organisationnel

de l’Amélioration Continue

1

Auteur : Zahir MESSAOUDENE

Version : 1.0

Date : 06/09/2016

textChapitre

Management Industriel Pôle

2

qu’est-ce qu’une organisation

apprenante ?

Les principes catalyseurs

textChapitre


03/11/2016 3

Le premier principe catalyseur consiste en l’existence de perspectives et visions partagées par les membres de l’organisation. Créatrice de sens, la vision partagée est la résultante des visions personnelles (Barnard 1968 cité par Ouchi 1980: 131). Cette vision consiste en des objectifs collectifs que l’organisation et les individus souhaiteraient atteindre : elle peut être moteur d’adhésion et d’engagement des salariés mais nécessite une coopération active. L’objectif est de rendre les visions personnelles en adéquation avec la vision organisationnelle. L’intérêt est de fédérer les acteurs autour de buts collectifs, porteurs de sens et par là même motivants voire « enthousiasmants ». Impulsée par la direction, elle assure une cohésion entre les salariés et une cohérence entre les actions individuelles et organisationnelles (Baumard 1995 : 49)

textChapitre


03/11/2016 4

Le deuxième principe correspond à la mise en œuvre d’une structure organisationnelle facilitant les processus d’apprentissage (Senge 1990, Jones et Hendry 1992, Watkins et Marsick 1993, West 1994, Pedler 1997). La structure organisationnelle d’une entreprise apprenante se caractérise par une double flexibilité (Ortenbläd 2002, 2004). Une flexibilité dans la coordination et la division du travail, facilitée par la mise en place d’équipes et d’un organigramme plat. Une forme structurelle flexible facilite la diffusion des connaissances et les possibilités d’apprentissage au sein d’équipes formelles ou informelles. Une flexibilité dans la gestion du pouvoir et les prises de décision, se traduisant par une décentralisation de l’organisation et une attribution du pouvoir aux salariés ‘empowerment’ (Marquardt et Reynolds 1994, Garavan 1997). La répartition du pouvoir de l’entreprise apprenante contraste avec les formes organisationnelles traditionnelles : le management ne répond plus aux principes de contrôle de la hiérarchie et de pouvoir concentré. La hiérarchie est remise en cause au profit de l’attribution du pouvoir et d’un management « milieu-haut-bas » (Nonaka 1997). Ce management place le manager intermédiaire au cœur de l’organisation et le pouvoir au centre de la ligne hiérarchique.

textChapitre


03/11/2016 5

Le dernier principe de l’entreprise apprenante se traduit par un renouvellement du rôle de la hiérarchie dans l’organisation. La décentralisation du pouvoir suggérée précédemment implique une modification importante des rapports hiérarchiques. L’entreprise apprenante suppose un encadrement différent des individus ainsi qu’une gestion des processus d’apprentissage. Le manager intermédiaire, appelé ingénieur de la connaissance (Nonaka 1995), guide et soutient l’apprentissage. Son rôle consiste à assurer l’adéquation entre la vision organisationnelle et la réalité du terrain telle que vécue par les employés de la base. De nouvelles capacités sont requises : d’une part encourager les visions personnelles, la communication tout en étant garant de la vision partagée, et d’autre part soutenir les collaborateurs dans leur réflexion et dans leur perception des problèmes (Senge 1990). La hiérarchie a ainsi pour rôle de favoriser le partage, les échanges, les modifications des modèles mentaux, et enfin encourager, récompenser et offrir des opportunités d’apprentissage aux membres de l’organisation (Garratt 1990).

textChapitre


03/11/2016 6

L’entreprise apprenante peut être définie de la façon suivante : un mode d’organisation ouvert et réactif aux changements de son environnement grâce à ses processus internes, dynamiques et interactifs d’apprentissages individuel et organisationnel, soutenus par une vision partagée, un encadrement semi-hiérarchique et une structure organisationnelle flexible

textChapitre


03/11/2016 7

textChapitre

TypeService NomService

Approche de

Peter Senge

Approche de

Chris Argyris

Approche

d’Ikujiro

Nonaka

3 modèles de définition de l’organisation apprenante

textChapitre


Approche de Peter

Senge

La pensée

systémique

Acquérir la

maîtrise

personnelle

Clarifier et

remettre en

cause les

modèles

mentaux

Construire une

vision

partagée

Apprendre en

équipe

textChapitre


03/11/2016 10

Approche de

Chris Argyris

apprentissage

textChapitre


Approche de

Chris Argyris

Résultats

Conséquences

Actions

Pratiques

Comportements

Simple boucle

Recette

textChapitre


Approche de

Chris Argyris

Résultats

Conséquences

Actions

Pratiques

Comportements

Normes

Cadres de

référence

Représentations

Simple boucle Double boucle

Recette

selon moi

textChapitre


Approche de

Chris Argyris

Résultats

Conséquences

Actions

Pratiques

Comportements

Normes

Cadres de

référence

Représentations

Processus et

stratégie

d’apprentissage

Simple boucle Double boucle

Triple boucle

Recette

selon moi

textChapitre


L’approche

d’Ikujiro Nonaka.

apprentissage

textChapitre


L’approche

d’Ikujiro Nonaka.

Connaissance

explicite

Connaissance

tacite

textChapitre


SOCIALISATION

(d’individu à

individu)

EXTERNALISATION

(de l’individu au

groupe et à

l’organisation)

COMBINAISON

(de groupe à

groupe ou

d’organisation à

organisation)

INTERIORISATION

(de l’organisation

au groupe et à

l’individu)

Partage des savoirs

tacites par

l’interaction entre

individus

Codification des

savoirs tacites

individuels et

enracinement dans

la mémoire collective

de l’organisation

Appropriation

individuelle d’un

savoir collectif

explicite par la

pratique répétée

Combinaison de

savoirs explicites

localisés dans

différents points de

l’organisation

SAVOIR EXPLICITE

SAVOIR EXPLICITE

SAVOIR EXPLICITE SAVOIR EXPLICITE

SAVOIR TACITE

SAVOIR TACITE

SAVOIR TACITE SAVOIR TACITE L’approche

d’Ikujiro Nonaka.

textChapitre


03/11/2016 17

Organisation

apprenante de

l’amélioration

continue

Approche de Senge

VISION SYSTEMIQUE

Approche de Nonaka

CONVERSION DES

CONNAISSANCES

Approche de Argyris

BOUCLES D’APPRENTISSAGE

textChapitre


Approche organisation apprenante : Associer apprentissage et organisation

ST

RA

TE

GIE

D’A

PP

RE

NT

ISSA

GE

OR

GA

NIS

AT

ION

NE

L

Contenu du travail,

de l’organisation et

des conditions

managériales de

l’amélioration

continue

Travail réel de la

résolution de

problèmes

Acquisition de

compétences en

résolution de

problèmes

individuelles et

d’amélioration

continue collectif

Changement

d’organisation

de

l’apprentissage

Evaluation de

l’apprentissage

individuel, collectif

et organisationnel

Apprentissage par

et dans le travail

Retours d’expériences


A

B

C

D

textChapitre


19

Recommandation générale

Stratégie d’apprentissage

Réalités du terrain en résolution de problèmes

et amélioration continue

COHERENCE

Développement de l’organisation apprenante

textChapitre


03/11/2016 20

Les déterminants recommandés pour

une construction et l’émergence de

l’apprentissage organisationnel de

l’amélioration continue

Ou comment instrumenter un climat

d’apprentissage ?

textChapitre


21

Questionnement VMAI = Visite Managériale pour

l’Apprentissage Individuel

Indicateurs: qualité de la résolution de problèmes,

niveau d’apprentissage individuel, performance de la

zone améliorée

But de la VMAI : Développer la maturité des

opérateurs pour le développement de leur capacité

de résolution de problèmes en équipe

Evaluation des maturités de résolution de

problèmes de type irritants


problèmes en lien direct avec le client interne ou les

objectifs de l’entreprise


problèmes de l’opérateur (climat d’apprentissage)

Capitalisation des expériences (connaissances et

compétences) pour le développement individuel

textChapitre


22

Fréquence : pas de standard, c’est en fonction de l’avancement des actions de résolution de problèmes

Qui : Manager (secteur) qui anime le questionnement Leader (ilot) qui Co-anime ou anime directement le questionnement Opérateur qui a mis en place l’action Service support (si intégré à l’action) NB : le Lean Manager assiste de temps en temps (de manière aléatoire) pour observation et faire des recommandations sur le questionnement

Questionnement VMAI

textChapitre


23

Niveau de maturité de résolution de

problèmes au niveau opérateur

- Niveau « novice » : n’a pas été formé à la résolution de problèmes ou

n’a pas encore résolu de problèmes

- Niveau « connaissance » : est capable de résoudre un irritant mais sans

analyse factuelle de causes ou d’une proposition fondée d’une idée

- Niveau « compétence » : est capable de formaliser un problème de

manière pragmatique, de justifier les causes du problème

- Niveau « expertise » : est capable de formaliser un problème de

manière pragmatique, de justifier les causes du problème, de mettre

en place l’action proposée de manière autonome et responsable

- Niveau « formateur » : est capable de former, d’aider, d’épauler, de

conseiller d’autres opérateurs à la résolution de problèmes

textChapitre


03/11/2016 24

Manager de proximité Opérateur

« J’échange avec mes opérateurs sur leurs actions de résolution de problème afin de comprendre leur démarche et savoir

s’ils apprennent quelques choses »

« j’exprime mes idées et mes actions à l’aide du

questionnement du manager de proximité

et en profiter pour lui faire un retour d’expériences

(les choses positives et celles qu’il faudrait améliorer »

textChapitre


Animation

Espace de discussion

Retours constructifs

03/11/2016 25

- Evaluer la maturité de résolution de problèmes de l’opérateur

- Capitaliser les expériences (connaissances et compétences) pour le développement individuel

QUOI ?

POURQUOI ?

COMMENT ?

Routine

Managériale

d’apprentissage

- résolution de problèmes - apprentissage reçu - performance obtenue

Capacité de résolution en autonomie et responsable de l’opérateur

textChapitre


03/11/2016 26

de la résolution de problème

- Quel est le problème résolu ? - Quelles sont les causes racines traitées ? - Quelles actions ont été mises en place pour éradiquer le problème ?

de l’apprentissage

- Comment avez-vous formalisé le problème sur le terrain ? - Quelle a été votre démarche pour analyser le problème et pour extraire les causes potentielles au problème ? - Quelles expériences avez-vous mis en place pour mettre en place les actions possibles ?

de l’apprentissage de l’apprentissage

- Qu’avez-vous appris lors de la formalisation et de l’analyse du problème ? - Qu’avez-vous appris lors de la mise en place de l’action proposée ? - Qu’avez-vous appris sur l’amélioration (au niveau du produit, du poste de travail, du secteur et des relations avec vos collègues) ?

- Pouvez vous partager cette action avec d’autres collègues et leur expliquer votre démarche?

textChapitre


Mémoire organisationnelle des résolutions de problèmes

dans les équipes de production

(par secteur, ilot)

VISIBLE A L’ENTREE DE l’ILOT

Support visuel sur les retours d’expériences (connaissances et compétences) dans le traitement des

irritants au niveau des opérateurs (Kaizen TEIAN)

textChapitre


Cas concret d’une résolution d’irritants par un opérateur

textChapitre


Conseils importants

29

- 4 versions ont été réalisées, communiquées et validées avec les opérateurs avant tests finaux

- Ce n’est pas un outil de contrôle ni d’audit

- Il n’y a pas de contrôle du remplissage de la VMAI

- C’est une approche qui concilie questionnement formel et informel

- C’est un outil d’évaluation de la maturité de résolution de problèmes pour et avec les

opérateurs (niveau novice, connaissance, compétence, expertise, formateur)

- C’est une pratique managériale pour valoriser les différents parcours des opérateurs en

résolution des irritants

- C’est une technique qui privilégie les discussions et échanges pour identifier les points

positifs de progression du parcours de résolution de problèmes et les points de

recommandations pour de futurs formations ou accompagnements

- C’est un outil pour l’apprentissage de l’opérateur et de capitalisation des expériences

textChapitre


30

Questionnement VMAC = Visite Managériale pour l’Apprentissage Collectif

Indicateurs: qualité du chantier mené, niveau

d’apprentissage collectif, niveau de qualité du travail

d’équipe, performance de la zone améliorée

But de la VMAC : Développer la maturité du

travail d’équipe pour développer l’amélioration

continue à l’aide de chantiers

Evaluation du climat d’apprentissage avant le

chantier

Evaluation du climat d’apprentissage du chantier

mené (pendant)

Evaluation de la maturité du travail d’équipe

(après le chantier), de l’apprentissage de


Capitalisation des expériences du leader ou

superviseur en terme de connaissances &

compétences en animation de l’amélioration

continue et du travail d’équipe

textChapitre


31

Fréquence : pas de standard, c’est en fonction de l’avancement des chantiers d’amélioration

Qui : Directeur du site qui anime ou Co-anime le questionnement Manager (secteur) qui Co-anime ou anime directement le questionnement Leader (ilot) qui Co-anime le questionnement RH Participants qui ont travaillé sur le chantier d’amélioration (opérateurs,

services supports) NB : le Lean Manager assiste de temps en temps (de manière aléatoire) pour observation et faire des recommandations sur le questionnement

Météo de l’équipe à la fin du chantier

Questionnement VMAC

textChapitre


32

Niveau de maturité en animation, capacité de

formateur, travail et conduite d’équipe au niveau

leader, superviseur et manager

- Niveau « novice » : n’a pas encore animé de chantier d’amélioration ou n’a pas

été formé à l’animation d’un chantier

- Niveau « connaissance » : a déjà animé un chantier d’amélioration mais sans

prendre en compte les grilles « état d’esprit » et VMAC

- Niveau « compétence » : a animé au moins un chantier d’amélioration en

prenant en compte les grilles « état d’esprit » et VMAC de manière méthodique

et a su utiliser ses grilles pour progresser

- Niveau « expertise » : utilise les grilles « état d’esprit », VMAC et VMAI de manière

systématique et méthodique pour garantir le succès du chantier d’amélioration

et prendre en compte les relations entre QVT et PO

- Niveau « formateur » : est capable de former d’autres superviseurs, managers ou

leaders à l’animation des chantiers d’amélioration et en les aidant à mieux

utiliser les grilles « état d’esprit », VMAC, VMAI pour les faire progresser

textChapitre


03/11/2016 33

Manager Intermédiaire Manager de proximité ou leader du chantier

Opérateurs

?

« J’échange avec mon équipe sur leurs actions de chantiers

d’amélioration continue afin de comprendre leur démarche et savoir

s’ils apprennent quelques choses »

« nous exprimons nos idées et nos actions à l’aide du

questionnement du manager et en profiter

pour lui faire un retour d’expériences (les choses positives et

celles qu’il faudrait améliorer »

textChapitre


03/11/2016 34

QUOI ?

POURQUOI ?

COMMENT ?

Animation



Routine

Managériale

d’apprentissage

- chantier mené, - apprentissage collectif, - travail d’équipe, - performance obtenue

maturité du travail d’équipe pour développer l’amélioration continue

- Evaluer le climat social et d’apprentissage (avant, pendant et après) le chantier - Evaluer le travail d’équipe pour l’amélioration continue - Capitaliser les expériences du manager de proximité ou leader

textChapitre

Management Industriel Pôle 03/11/2016 35

Socialisation Externalisation Combinaison Intériorisation

- Formes d’expériences partagées ? - Echanges et interactions ?

- Réflexion collective ? - Articulation des connaissances ? - Coordination et

explication des connaissances ? - Rôle des données terrain ?

- Coordination mise en place des actions ? - Enrichissement des connaissances ?

textChapitre


Cas concret de la capitalisation collective d’expériences et de compétences en résolution

de problèmes (niveau maintenance et production)

Amélioration de la performance des

interventions de maintenance

Capitalisation des expériences de traitements des pannes par machines

Amélioration des relations sociales entre maintenance et production

et du travail d’équipe au niveau maintenance

textChapitre


37

Cas concret de la capitalisation collective d’expériences et de compétences en résolution de problèmes (relation entre industrialisation

et production)

textChapitre


38

- 7 versions ont été réalisées, communiquées et validées avec les superviseurs et animateurs de

chantiers d’amélioration avant tests finaux

- Ce n’est pas un outil de contrôle ni d’audit mais d’aide mémoire aux questionnements

- Pas de contrôle du remplissage de la VMAC

- C’est un outil d’évaluation de la maturité d’animation des chantiers d’amélioration continue des

superviseurs

- C’est une approche qui concilie questionnement formel et informel

- C’est un outil de développement des capacités de formateurs des superviseurs

- C’est une pratique managériale pour valoriser les différents parcours des superviseurs en animation,

capacité de formateur, travail et conduite d’équipe (niveau novice, connaissance, compétence, expertise, formateur)

- C’est une technique qui privilégie les discussions et échanges pour identifier les points positifs de

progression et les points de recommandations pour un meilleur accompagnement des leaders de

zone et superviseurs

Conseils importants

textChapitre


03/11/2016 39

Animation



Routine Managériale

d’apprentissage

Animation



Routine Managériale

d’apprentissage

Routine managériale pour l’apprentissage individuel

Routine managériale pour l’apprentissage collectif

textChapitre


03/11/2016 40

Espace de discussions et d’échanges pour l’amélioration

continue de l’apprentissage individuel et collectif

Pratiques de résolution de problèmes et

d’amélioration continue

Niveau d’apprentissage

individuel et collectif

Identification de besoins en formation & accompagnement sur le terrain

- opérateurs - managers de proximité - manager intermédiaire

textChapitre


41

Qui ? : Entre managers et équipiers par zone Quand ? : tous les mois

o Discussions et échanges autour des corrélations entre pratiques de résolution de problèmes et du climat d’apprentissage suite aux évaluations de maturité d’apprentissage individuel et collectif (VMAI, VMAC)

o Identification de besoins en formation & accompagnement pour les équipiers

textChapitre


03/11/2016 42

Apprentissage collectif (amélioration continue)

Apprentissage individuel (résolution de problèmes)



Maturité

Apprentissage organisationnel

Développement de l’organisation apprenante de


textChapitre


43

Recommandation

Co-construction d’une vision + compréhension + analyse de la maturité de l’apprentissage organisationnel [MAOrg] (stratégie)

textChapitre


44

Evaluation globale ou locale de la

maturité de l’organisation ou par secteur

des pratiques d’Excellence

opérationnelle

textChapitre


45

Evaluation globale de la maturité de

l’organisation ou par secteur de

l’apprentissage par l’amélioration

continue

• Apprendre à s’améliorer

• Favoriser le climat d’apprentissage de

la résolution de problèmes

• Performance des équipes à

apprendre à apprendre à s’améliorer

textChapitre


46

Niveau de maturité d’apprentissage

organisationnel (Inexistant, Insuffisant, Méthodique, Systématique, Exemplaire)

Quels sont les niveaux des pratiques et

des outils de l’excellence opérationnelle ?

o Inexistant

o Insuffisant

o Méthodique

o Systématique

o Exemplaire

textChapitre


Conseils importants

47

o L’évaluation de la maturité de l’apprentissage organisationnel ne doit pas être une source de contrôle et d’audit mais d’étude des progressions (pas d’objectif fixé)

o Les programmes d’accompagnement et de formations doivent être en cohérence avec les retours d’expériences issus des VMAI et VMAC

o C’est une approche systémique de capitalisation de la performance organisationnelle de l’apprentissage de la résolution de problèmes et par les chantiers d’amélioration continue

o Présence indispensable du service RH pour analyser les raisons des difficultés de progression, les régressions et les progressions et pour développer des axes de progrès en terme de connaissances et compétences pour les individus et le collectif (résolution de problèmes et amélioration continue)

textChapitre


Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de

l’apprentissage organisationnel

textChapitre


03/11/2016 54

Apprentissage Activité

légitime

Encouragé et

soutenu

Ressources

allouées

(temps et

financières)

Récompensé

et valorisé

INTEGRATION

Apprentissage organisationnel

Développement de l’organisation apprenante de


textChapitre


03/11/2016 55

Apprentissage

Organisationnel de

l’amélioration

continue

CONVERSION DES CONNAISSANCES POUR LE DEVELOPPEMENT

DE COMPETENCES COLLECTIVES EN AMELIORATION CONTINUE

BOUCLES D’APPRENTISSAGE DE NIVEAU 2 ET 3

POUR LE DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL EN RESOLUTION DE PROBLEMES

textChapitre


03/11/2016 56

Les freins à lever pour devenir une

organisation apprenante

textChapitre


57

Changements trop fréquents


Autonomie décisionnelle

Expérimentations

Dialogues

textChapitre


58

Management

Stratégique

Management

Intermédiaire

Management de

proximité

Opérationnels

Apprentissage

organisationnel

Apprentissage

collectif

Apprentissage

individuel

Routine managériale pour l’apprentissage

organisationnel


collectif


individuel

textChapitre


59

Management

Stratégique

Management

Intermédiaire

Management de

proximité

Opérationnels

Apprentissage

organisationnel

Apprentissage

collectif

Apprentissage

individuel

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Stratégie et

culture

d’apprentissage

textChapitre


60

Management

Stratégique

Management

Intermédiaire

Management de

proximité

Opérationnels

Apprentissage

organisationnel

Apprentissage

collectif

Apprentissage

individuel

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Stratégie et

culture

d’apprentissage

textChapitre


61

Management

Stratégique

Management

Intermédiaire

Management de

proximité

Opérationnels

Apprentissage

organisationnel

Apprentissage

collectif

Apprentissage

individuel

Motivation et promotion des initiatives

Résistances Orientation

des compétences

Temps adapté

textChapitre


03/11/2016 62

Espace de discussions et d’échanges sur traiter les blocages

au développement de l’apprentissage organisationnel

Blocages rencontrés qui empêchent

l’apprentissage individuel et collectif

Climat d’apprentissage

individuel et collectif

Identification des sources de blocages et mise en place des actions et moyens

par le Top Management et le service RH

- managers intermédiaires - top managers - service RH

textChapitre

Management Industriel Pôle 63

Management

Stratégique

Management

Intermédiaire

Management de

proximité

Opérationnels

Apprentissage

organisationnel

Apprentissage

collectif

Apprentissage

individuel

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Organisation apprenante de l’amélioration continue

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Stratégie et

culture

d’apprentissage

Stratégie et

culture

d’apprentissage

textChapitre


64

Recommandation détaillée (3):

Développement d’une grille d’analyse du climat d’apprentissage en amont/pendant/après sur

les chantiers d’amélioration continue

textChapitre


ILLUSTRATION de l’outil de diagnostique du climat d’apprentissage (avant/pendant/après) utilisé par le leader de la zone avec son équipe

65

textChapitre


Conseils importants

66

C’est une pratique managériale pour capitaliser les relations

entre QVT et performance opérationnelle

C’est une technique permettant au leader de chantier

d’amélioration d’avoir une vision globale

C’est une approche qui évalue le climat social du groupe de

travail

Les mesures de l’état d’esprit avant et pendant doivent se

faire en mode informel par des échanges et des discussions

La mesure de l’état d’esprit à la fin du chantier est réalisée

en mode formel

Ce n’est pas un outil de contrôle ou d’audit de la

performance du groupe de travail mais avant tout une aide

pour le leader du chantier pour s’améliorer et améliorer le

travail d’équipe des acteurs

textChapitre


Point de vigilance

67

Etats d’esprit

(avant/pendant/a

près) des

chantiers Kaizen

VMAC

VMAI

Alim

ente

nt

Recommandation 3

Recommandation 1 + 2

S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement

textChapitre


68

Recommandation détaillée (4):

Développement d’une remontée des retours d’expériences et des sources de tensions lors des

espaces de discussions et d’expérimentations enregistrées issus des VMAI & VMAC

textChapitre


Point de vigilance

69

Etats d’esprit

(avant/pendant/a

près) des

chantiers Kaizen

VMAC

VMAI

Remontées et

échanges des

retours

d’expériences

Alimentent

Alim

ente

nt

Recommandation 3 Recommandation 4


S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement

textChapitre


Point de vigilance

70

S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois, tous les trimestres et les semestres par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement

Etats d’esprit

(avant/pendant/a

près) des

chantiers Kaizen

VMAC

VMAI

Remontées et

échanges des retours

d’expériences

Alimentent

Alim

en

ten

t Recommandation 3 Recommandation 4


MAOrg

Alim

en

ten

t

Recommandation 5

textChapitre


71

Recommandation détaillée (6): Intégration des dimensions QVT/PO dans les formations de résolution de problèmes et d’amélioration (opérateurs, leaders de zone et managers) pour mieux comprendre les relations QVT/PO et donc mieux apprendre des outils de l’excellence opérationnelle

textChapitre


72

Programme de formation,

accompagnement des opérationnels,

leaders, managers et service support

Intégration-Injection-Compréhension des relations QVT/PO

(modèle IIC)

textChapitre


Cas du 5S Cas du SMED

73

Exemples de capitalisation et d’intégration de la dimension QVT dans la formation & l’accompagnement des leaders de zone et des managers pour une meilleure compréhension des relations entre QVT/PO pour mieux utiliser les outils de l’excellence opérationnelle

textChapitre


Conseils importants

74

o Capitalisation à fréquence régulière des réussites (comprendre pourquoi ?) et les difficultés (comprendre pourquoi ?) au niveau individuel et collectif lors des résolutions de problèmes et de chantier d’amélioration en lien avec la QVT

o Diffusion des capitalisations au sein de formation ou séminaires d’études des outils de l’Excellence Opérationnelle sous forme d’espaces d’échanges et de discussions dans l’espace (secteur, poste) et dans le temps (fréquence régulière) o Garantir ces espaces locaux et temporels pour l’analyse des bonnes pratiques d’apprentissage individuel et collectif

o Accompagnement de l’ensemble des acteurs animateurs des chantiers d’amélioration pour intégrer, injecter et comprendre les nouvelles relations QVT/PO lors des futurs chantiers

textChapitre


Point de vigilance

75

S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois, tous les trimestres et les semestres par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement

Etats d’esprit

(avant/pendant/a

près) des

chantiers Kaizen

VMAC

VMAI

Remontées et

échanges des retours

d’expériences

Alimentent

Alim

en

ten

t Recommandation 3 Recommandation 4


MAOrg

Modèle IIC pour la

formation et

l’accompagnement

Alimentent Alimentent

Alim

en

ten

t

Alim

en

ten

t

Recommandation 5 Recommandation 6

Alimentent

textChapitre


Normes, Cadres de

référence,

Représentations

Actions

Comportements

Résultats

Conséquences

Boucle 1 : Améliorer

Boucle 2 : Apprendre à Améliorer

Processus, Stratégie

d’apprentissage

Boucle 3 : Apprendre à Apprendre à Améliorer

Les boucles d’apprentissage (2)

textChapitre


Normes, Cadres de

référence,

Représentations

Actions

Comportements

Résultats

Conséquences

Résolution de problèmes

Apprentissage de la résolution de problèmes


d’apprentissage

Apprentissage par la résolution de problèmes


textChapitre


Normes, Cadres de

référence,

Représentations

Actions

Comportements

Résultats

Conséquences


d’apprentissage


Problèmes

Problèmes

Problèmes

Niveau N

Niveau N

Niveau N Niveau N+1

Niveau N+1

Niveau N+2


79

Merci de votre attention

Zahir MESSAOUDENE

[email protected]

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