l'entreprise apprenante - hec montréal | École de gestion
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R.Jacob, 2001
CETOCETO
L'entreprise apprenante - innovante:présentation d'un cadre opératoire
Étude Observatoire DEC
L'entreprise apprenante - innovante:L'entreprise apprenante - innovante:présentation d'un cadre opératoireprésentation d'un cadre opératoire
ÉtudeÉtude Observatoire DEC Observatoire DEC
Réal Réal Jacob, professeurJacob, professeurService de l'enseignement du management,Service de l'enseignement du management,
École des Hautes Études CommercialesÉcole des Hautes Études CommercialesMembre du comité de direction, CETOMembre du comité de direction, CETO
Directeur scientifique, CEFRIODirecteur scientifique, CEFRIO
9 octobre 20019 octobre 2001
Séminaire Centre d'études en transformation des organisations
R.Jacob, 2001
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Plan de la présentation
Contexte des travaux de recherche appliquée
Questions posées
Fondements conceptuels et énoncés
Cadre opératoire
Conclusion
Quelques références et sites www pertinents
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Programme d'études de veille stratégique, Observatoire sur les PME / DEC www.dec-ced.gc.ca/fr/obs-plan.htm
Chaire Bombardier Produits Récréatifs sur l'entreprise réseau / UQTR www.uqtr.ca/inrpme
Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises / Groupement des chefs d'entreprise / UQTR (LaRePE) www.pdg-pme.ca
Sources d'informationSources d'information
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Vers la PME GLOBALEVers la PME GLOBALE
ESPACE DEFONCTIONNEMENT(lieux d’opération, provenance des ressources)
Mondial
LocalESPACEDE MARCHÉ
Local
Source : Inspiré de Olivier Torrès, L’entrepreneuriat face à la globalisation in Histoire d’entreprendre (dirigé par Thierry Verstraete) , ÉditionsEMS, 2000
PMEglobale
Stratégied’intégrationfonctionnelle
Mondial
PMEmanagériale
StratégieD’exportation
simple
PMEentrepreneuriale
Stratégiede proximité
ESPACE DEFONCTIONNEMENT(lieux d’opération, provenance des ressources)
Mondial
LocalESPACEDE MARCHÉ
Local
Source : Inspiré de Olivier Torrès, L’entrepreneuriat face à la globalisation in Histoire d’entreprendre (dirigé par Thierry Verstraete) , ÉditionsEMS, 2000
PMEglobale
Stratégied’intégrationfonctionnelle
Mondial
PMEmanagériale
StratégieD’exportation
simple
PMEentrepreneuriale
Stratégiede proximité
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PMECPMEC
PMECPMEC PMEC+PMEC+
PMEC+PMEC+
Être les MEILLEURS
Produits existantsMarchés existants
Meilleures pratiques
Être DIFFÉRENTS
Produits nouveauxNouveaux marchés
Être DIFFÉRENTS
Produits nouveauxNouveaux marchés
INNOVATION +INNOVATION +
EXPORTATION+EXPORTATION+
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Quatre questions
• Gestion de la chaîne de valeur et nouvelles formes d’organisation :Pourquoi, comment et avec l’aide de qui les PME québécoises doivent-elles devenir des entreprises “ transformées ”?
• Gestion des NTIC/SI et commerce électronique : Pourquoi, commentet avec l’aide de qui les PME québécoises doivent-elles devenir desentreprises “ étendues ”?
• Gestion de la commercialisation internationale et globale : Pourquoi,comment et avec l’aide de qui les PME québécoises doivent-ellesdevenir des entreprises “ internationales ”?
Gestion de l’innovation et de la connaissance : Pourquoi, comment et avec l’aide de qui
les PME québécoises doivent-elles devenir des entreprises“ apprenantes ”?
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Cadres conceptuel global et spécifiquesdes études de veille stratégique
Commun aux quatre études
Voir article– Raymond, L. (2000). Mondialisation,
économie du savoir et compétitivité: uncadre de veille des tendances et enjeuxstratégiques pour la PME. Gestion, vol. 25(2), 29-38
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Cadre méthodologiquede cueillette de données (a)
Production de recherche Production institutionnelle
Littérature publique Bases de données informatisées (ex:ABI-INFORM), manuelles (ex:
Research in…); recherche sur Internetvia méta-fureteur);
identification de colloqueset congrès clés
Bases de données informatisées (ex:BADADUQ), manuelles (ex: Researchin…); recherche sur Internet via méta-fureteur); sites WEB institutionnels.
Littérature grise Réseaux de contacts INRPME;Filière informationnelle WEB
(ex: sites, groupes de discussions).
Réseaux de contacts DEC;Réseaux de contacts INRPME;Filière informationnelle WEB
(ex: sites, groupes de discussions).
Commun aux quatre études
1. Analyse de données secondaires de veille
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Cadre méthodologiquede cueillette de données (b)
2. Groupe de discussions («Focus group») avec desdirigeants de PME et des intermédiaires dedéveloppement
- un résumé synthèse et un montage vidéo- deux rencontres par groupe de discussion avec dirigeants de PME
a) perceptions et connaissances des enjeuxb) réactions aux tendances et pratiques exemplaires identifiées
- une rencontre de réactions avec des intermédiaires de développement par thématique- au total 12 groupes de discussions
a) 8 avec des dirigeants de PMEb) 4 avec des intermédiaires du développement
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Quatre rapports thématiquesQuatre rapports thématiqueset deux synthèseset deux synthèses
Synthèse Synthèse INTÉGRATIVEINTÉGRATIVE
DéfisDéfisORGANISATIONNELSORGANISATIONNELS
Défis INSTITUTIONNELSDéfis INSTITUTIONNELSSynthèse STRATÉGIQUE
Voir`Jacob, R., Ouellet, P. (2001).Globalisation, économie du savoir et compétitivité:
une synthèse des tendances et enjeux stratégiques pour la PME québécoise.Observatoire DEC.
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La PME « apprenante - innovante »
• Perspective théorique– Pfeffer: émergence, construction sociale
«enacted organization»– Morgan: cerveau, flux d'information– Littérature apprentissage organisationnel
(visée descriptive) et organisationapprenante (visée prescriptive)
– Littérature sur la gestion desconnaissances
– Perspective interactionnelle innovation
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La nouvelle compétitivité est baséede plus en plus sur la maîtrise des
savoirs et de moins en moins surle contrôle des ressources
La PME « innovante - apprenante »:La PME « innovante - apprenante »:énoncés de baseénoncés de base
R.Jacob, 2001
CETOCETO
• De 2 % en 1980 à 35% en 2001 (Le pourcentage des revenus tiré des
alliances par les 1000 plus grandes firmesau monde)
• De 6 % en 1951 à plus de 85% en 1998 (Produits locaux exposés à la compétition
internationale)• De 24 à 10 mois entre 1993 et 1998
(Temps moyen de réponse R/D au marché)
Quelques tendances économiques
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De la donnée à la décision
DonnéeDonnée
InformationInformation
ConnaissanceConnaissance
DécisionDécision
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La nouvelle compétitivité est basée de plus en plus sur la maîtrisedes savoirs et leur richesse et de moins en moins sur le
contrôle des ressources
Les savoirs compétitifs sont de plusen plus la résultante du maillage
de savoirs tacites et de savoirsexplicites
La PME « innovante - apprenante »:La PME « innovante - apprenante »: énoncés de base énoncés de base
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Les Les savoirssavoirs explicites explicites
d'expertise,d'expertise, formalisés, formalisés, observablesobservables
Les Les savoirssavoirstacites, tacites,
expérientielsexpérientiels,,contextualiséscontextualisésnon-codifiésnon-codifiés
30% 70%
Des Des savoirs savoirs complémentairescomplémentaires
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CETOCETO IV
Connaissancetacite
(non structuré)
I
III
Connaissanceexplicite
(structuré)
II
EnvironnementEnvironnement
FocusFocus
Com
ple
xité
Com
ple
xité
Faible
Élevée
Opérationnel Stratégique
Statique Dynamique
Source: Value-Based Knowledge Management, Tissen, Andriessen et Deprez, 1998
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La nouvelle compétitivité est basée de plus en plus sur la maîtrisedes savoirs et leur richesse et de moins en moins sur le
contrôle des ressources
Les savoirs compétitifs sont de plus en plus la résultante dumaillage de savoirs tacites et de savoirs explicites
Les savoirs compétitifs sont de plusen plus collectifs
La PME « innovante - apprenante »:La PME « innovante - apprenante »:énoncés de baseénoncés de base
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Savoirs individuels
ExplicitesTacites
Savoirs individuels
ExplicitesTacites
Nouveaux savoirs
collectifs
ExplicitesTacites
Nouveaux savoirs
collectifs
ExplicitesTacites
PRATIQUES de GESTION ET d'ORGANISATION DU TRAVAILPRATIQUES de GESTION ET d'ORGANISATION DU TRAVAIL
Quatre processusSocialisation
ExtériorisationCombinaison
Intériorisation
Quatre processusSocialisation
ExtériorisationCombinaison
Intériorisation
Adaptation de Nonaka et Takeuchi (1998)
La transformation des La transformation des savoirssavoirs
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Valorisation de l'innovationValorisation de l'innovationpar l'interactionpar l'interaction
Innovation classique
Séquentielle
Collectifs d'apprentissagechaîne de valeur
FormelFonction R/D
Informel
Interactive
Innovation diffuse
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Nouvelle compétitivité dans le contextedes connaissances et de l'apprentissage (2)
• Apprendre rapidement (ex: accès rapide àl'information structurante sur les marchés, lesavancées technologiques, formation juste-en-tempsdes personnes-clés);
• Apprendre à apprendre (apprentissage en doubleboucle) (ex: savoir se remettre en question;ouverture aux nouvelles idées, gestion de lacréativité);
• Apprendre en collectif (ex: apprentissage dansl'action; organisation du travail basée sur la notiond'équipe, implication des travailleurs).
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APPRENDRERAPIDEMENT
AVANTAGE
CONCURRENTIEL
APPRENDRE
EN COLLECTIF
AP
PR
EN
DR
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DR
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Faible Élevée
Faible
Élevée
Limité
à
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l’org
anisa
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Dimension STRATÉGIE :Une PME apprend et innove en autant
que l'équipe de direction incarne elle-même la perspectivede la connaissance et de l'apprentissage
Défis:
- développer des équipes de direction porteuses d'une nouvelle capacité à se remettre en question, à légitimer la culture du savoir et de l'apprentissage et à traduire une vision forte
- développer des équipes de direction dont l'avoir intellectuel est aussi riche que l'environnement avec lequel la PME est en transaction
Un cadre opératoireUn cadre opératoirede la PME « innovante - apprenante »de la PME « innovante - apprenante »
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Complexité des impératifs
technologiques, concurrentiels
et commerciaux
Accentuation de l'incertitudeet des risques
1970-1980 1980-1990 1990-...
Leadership individuelDirigeant central
Leadership partagéDirigeant
et organisation
Leadership ouvertDirigeant, organisation,
réseau
Julien et Jacob, 1999. Revue Gestion.
Évolution dela centralité du dirigeant
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Dimension INDIVIDU: une PME apprend et innove en autant que chacun des individus qui la compose soit lui-même porteur d'une
capacité d'apprentissage et de créativitéDéfis:- Intensification des investissements financiers au niveau du développement de la main-d'œuvre.- Développement de formations continues et juste-en-temps, notamment pour les compétences-clés.- Mise en place de formations “qualifiantes” qui dépassent la maîtrise immédiate du poste de travail.
- Alignement des modèles de rétention et de rémunération en vue de valoriser ceux qui apprennent et ceux qui détiennent des savoirs clés.
Un cadre opératoireUn cadre opératoirede la PME « innovante - apprenante » de la PME « innovante - apprenante » (2)(2)
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Courbe des savoirs techniques
Logique de la formation continue , JAT
Logique de la formation continue , JAT
Logique de la formation qualifiante
Logique de la formation qualifiante
Courbe des savoirs stratégiques
Deux logiques complémentaires de formation en entreprise
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Livraisonfixe
Livraisonsur mesure selon les besoins del'apprenant
Physique
TEMPS
Méthodes classiques
«Learning Technologies»Centres virtuelsd'apprentissage
Formation Internet enmode autoformation
e-coaching
LIEU Virtuel
Formation JAT, individualisée
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• Types de savoirs développés– savoirs techniques et stratégiques
• Savoirs stratégiques = qualifiants– savoirs génériques (ex: langues,
fonctionnement de l ’économie)– analytiques (ex: habiletés d’analyse et de
résolution de problèmes)– relationnels (ex: travail en équipe)– gestion (ex: analyse coûts-bénéfices,
analyse économique d ’un poste de travail)
Formation qualifiante: développer des savoirs stratégiques
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Dimension ORGANISATION DU TRAVAIL: une PME apprend et innove en autant que son organisation du travail le permetteDéfis:- Mettre en place une organisation du travail “apprenante” basée sur l'intensification de l'apprentissage en équipe, de l'apprentissage dans l'action et l'amélioration des capacités collectives de résolution de problèmes.
- Alignement des pratiques de rémunération et collective, de supervision et de relations de travail en vue de valoriser les apprentissages en collectif.
Un cadre opératoireUn cadre opératoirede la PME « innovante - apprenante » de la PME « innovante - apprenante » (3)(3)
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Ensemble Leaders
Groupe de résolution deproblèmes «task forces»
55% 70%
Groupe d’améliorationcontinue
55% 57%
Équipes de travailresponsabilisées ou ESA
28% 45%
Coaching 65% 76%
Source: Training & Development, 1999
L'équipe comme lieu d'apprentissageL'équipe comme lieu d'apprentissage
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Dimension INFORMATION: une PME apprend et innove en autant qu'elle s'alimente continuellement d'information compétitive et pré-compétitive qui est partagée et intégrée rapidement à ses processus d'affaires
Défis:
- Développer une capacité à se connecter à des “knowledge network”à signaux forts - surveiller (ex: Sites Internet, Centre de veille, bases de données) et à signaux faibles - devancer (ex: Centre de recherche, communauté virtuelle de pratique) (l'information est dans les réseaux).- Développer une capacité à valoriser l'information riche en intelligence stratégique
Un cadre opératoireUn cadre opératoirede la PME « innovante - apprenante » de la PME « innovante - apprenante » (4)(4)
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CETOCETO
Durée de vie des savoirs / opportunités Veille
stratégique«Knowledge networks»
et«Benchmarking»
Veille stratégique«Knowledge networks»
et«Benchmarking»
Information et veille stratégiqueInformation et veille stratégique
Vitesse d'arrivéedes savoirs / opportunités
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CETOCETO
PÔLECULTUREL
PROMOUVOIR UN ÉTAT DE NON
QUIÉTUDE UN ESPRIT D’ÉVEIL
PÔLEORGANISATIONNELMETTRE EN ŒUVREDES PROCESSUS DERECHERCHE ET DE
GESTION DE L’INFORMATION
PÔLESTRATÉGIQUE
DÉFINIRDES OBJECTIFS ET
DES BESOINSD’INNOVATION
JULIEN, P.A., RAYMOND, L., JACOB, R., RAMANGALAHY, C. Different types of technological scanning in manufacturing SMEs:
an empirical analysis of patterns and. Entrepreneurship and Regional Development, vol. 11, 281-300, 1999.
R.Jacob, 2001
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INFORMATIONINFORMATIONSTRUCTURANTESTRUCTURANTE
PrivéePrivéePré-compétitivePré-compétitive
DEVANCERDEVANCER
INFORMATIONINFORMATIONCIRCULANTECIRCULANTE
PubliquePubliqueCompétitiveCompétitive
SURVEILLERSURVEILLER
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INFORMATIONINFORMATIONCIRCULANTECIRCULANTE
Connexion à desConnexion à desréseaux à signaux fortsréseaux à signaux forts
SURVEILLERSURVEILLER
Exemples• Réseaux d'entreprises et ressources en
information (www.enterweb.org/network-f.htm)
• ADRIQ - Le réseau québécois des entreprisesinnovantes www.adriq.com
• Sous-traitance industrielle du Québec(www.stiq.com)
• CRIQ - ViGiPro (www.vigipro.com)• Réseau Canadien de la technologie (RCT)
(http://rct.cnrc.ca)• VIGICOM
(www.icgq.qc.ca/vigicom/INDEX1.HTML)• CRIM (www.crim.ca)• Valotech (www.valotech.org)• SME's (www.bizmove.com)• American Quality and Productivity Center (www.apqc.org)• Centre de veille stratégique sur e-commerce
(www.ebusinessforum.com)• Centre d'outils de diagnostic et d'analyse
comparative• http://strategis.ic.gc.ca/sc_mangb/strate
gy/frndoc/fwelcome.html
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CETOCETO INFORMATIONINFORMATIONSTRUCTURANTESTRUCTURANTE
Connexion à des Connexion à des réseaux àréseaux à
signaux faiblessignaux faibles
DEVANCERDEVANCER
Exemples
• Centres de liaison et de transfert (CLT)
(n = 6)(www.cst.gouv.qc.ca/RST_Q.html)
• Centres collégiaux de transfert detechnologie (CCTT) (n =23)((www.cst.gouv.qc.ca/RST_Q.html)
• Consortiums de recherche industrielle
( n = 12)
• Centres fédéraux de recherche (n = 17)
• Centres de recherche du gouv. du Québec(n = 4)
• Centres de recherche universitaire etautres dans tous les domaines (ex:recherche, production, gestion, RH, etc.)(www.acfas.ca/repertoire/index.html)
(www.cst.gouv.qc.ca/RST_Q.html)
« Killer Applications »
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Un outil Un outil informatisé D'ANALYSE COMPARATIVEinformatisé D'ANALYSE COMPARATIVEconvivial, complet convivial, complet , simple, simple, , et développéet développé
uniquement uniquement pourpour les les PMEPME www.pdg-pme.ca
Un partenariat Groupement des chefsUn partenariat Groupement des chefsd'entreprises du Québec et l'Institut ded'entreprises du Québec et l'Institut de
recherche sur les PME de l'UQTR - Laboratoirerecherche sur les PME de l'UQTR - Laboratoiresur la performance des entreprisessur la performance des entreprises
et Développement économique Canadaet Développement économique Canada
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CETOCETO
opérationnel-interne
organisationnel-interne
opérationnel-externe
organisationnel-externe
5 dimensionsOPÉRATIONNELLES35 points d’évaluation
5 dimensions5 dimensionsOPÉRATIONNELLESOPÉRATIONNELLES35 points d’évaluation35 points d’évaluation
6 dimensionsORGANISATIONNELLES19 points d’évaluation
6 dimensions6 dimensionsORGANISATIONNELLESORGANISATIONNELLES19 points d’évaluation19 points d’évaluation
Soutenir PME « classe mondiale »Soutenir PME « classe mondiale »Ex: Chaire BBD
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IntelligenceIntelligence
ConnaissancesConnaissances
InformationInformation
DonnéesDonnées
Connaissances appliquées aux décisions
Information intégrée en contexte
Données reliées entre elles
Faits non reliés entre eux
Univers de l'INFORMATION«Knowledge market »
Univers duTRANSFERT
Univers de la DÉCISION
Centres de veille
PME
Des centres de veilleDes centres de veille capables de transférer capables de transférer
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CETOCETO
Dimension RÉSEAU: une PME apprend et innove en autant qu'elle puisse s'insérer à des réseaux synergiques
Défis:
- Identification de réseaux porteurs- Capacité à faire confiance- Capacité à partager de l'information riche- Capacité à interagir
Un cadre opératoireUn cadre opératoirede la PME « innovante - apprenante » de la PME « innovante - apprenante » (5)(5)
JULIEN, P.A., JACOB, R. La fin de la firme ? Vers une nouvelle compétitivité basée sur la synergie créatrice.In C. Palloix et Y. Rizopoulos (sous la direction) : Firmes et Économie Industrielle (pp. 351-368).
Paris : L’Harmattan, collection Économie et Innovation, 1997.
R.Jacob, 2001
CETOCETO
ex: Les groupes d'apprentissage par les pairs de la Chaire BBD
ex: Les clubs d'entraide et les clubs sur mesure du Groupement des chefs d'entreprises du Québec
ex: Cercle de maillage sur les ETAG's
Les communautés d'apprentissageLes communautés d'apprentissage
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CETOCETO FOURNISSEURSFOURNISSEURSPMEPMEParticipation active
à la mise sur pied du réseau
à Trois-Rivièresà Trois-Rivières
UniversitéUniversitédu Québecdu Québec
Support et orientationde l'intégration en réseau
Responsabilitéde la création du réseau
Développement d’un réseau synergique basé sur l’apprentissage collectif
Exemple d'apprentissage colletifExemple d'apprentissage colletif en réseau en réseau
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CETOCETO
M H T R I S Q
ADRIQ
CEFRIOAssociations
F I Q
CPLQ
MontréalTechno.
CEFRIO Membres
Membres
MembresMembres
Membres
Membres
Membres
CPLQ
Membres
MembresMembres
Membres
MembresMembres
Membres
Conseilscientifique
CRIMFormation
R-D Comitéconsultatif
Comitéconsultatif
Accélérattechnolog
C T LComité
consultatif
Comitéconsultatif
Québec
Centre natSécuritéComité
consultatif
Comitéconsultatif
B a sSt-Laurent
OutaouaisComité
consultatif
C MIR
C L T
Groupessocio-écon
Centresde
rechercheM H T
Ministères organismes
AssociationsEntreprises
Universités
CRIM-Réseau
x
z
y
MembresAG-CA
C R I M
CRIM
CRIM
C R I M
Source: Yves Sanssouci, CRIM, février 2001
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CETOCETO
un espace de promotion de l'intercommunication
favoriser l'intensification des interactions et del'apprentissage croisé au sein des milieux
améliorer l'efficience de la diffusion desconnaissances et leur traduction en opportunitésd'affaires
construire une capacité d'action collective forte
Le rôle du territoire en tant que « réseau de valeur »
Source: Julien, PA. (2000).
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CIMIC
ACTION PME
Centre universitaire Beauce-Appalaches
SITTE Conseil économique de la Beauce Chefs de file de la région = champions
Le cas de la Beauce
Source: Julien, PA. (2000).
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Des politiques publiquesdifférenciées
Instruments dirigés versPME individuelles
(Logique organisationnelle)
Développement de capacitésorganisationnelles avancées
Fournir les intrants dans le processus de croissance
Instruments dirigés vers développementet l'interaction avec l'environnementde support (logique Interactionnelle)
A
C D
B
•Source: Graphique inspiré de C. Nauwelaers et René Wintjes, SME Policy and the regional dimension of innovation • Towards a new paradigm for innovation policy?, MERIT, Université de Maastricht, août 2000
R.Jacob, 2001
CETOCETO
Infrastr ucture te chnol ogi que et organi sati onnel leInfrastr ucture te chnol ogi que et organi sati onnel le
E xpli ci te -T acite
T aci te-Expli citeT aci te-Taci te
E xpli ci te -E xplic ite
Pr oce ssusPr oce ssusinformationnelsinformationnels
Dif fu s ionIden tif icat ion
P art age
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Com pétence s Com pétence s
Organisa-Organisa-tionnell estionnell es
Nouvel les
connai ssanc es
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Réseaux
Rét roact ion
Antenne de vei ll e
Ba se d eBa se d ed on n ée sd on n ée s
Mémoireorganisationnelle
So urces in tra etin teror gani sa tio nn elles Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie
Cu ltu re
Cu ltu re
Cu ltu re
Cu ltu re
Cu ltu re
Cu ltu re
Cu ltu reCu ltu re
Créat ion
Source: Jacob, R., Turcot, S. (2000). La PME «apprenante»: information, connaissance, interaction, intelligence,Rapport de veille stratégique. Observatoire DEC / INRPME, Université du Québec à Trois-Rivières, 94p.
En guise de conclusionPME « innovante - apprenante »
Information, interaction, innovation, intelligence
R.Jacob, 2001
CETOCETO
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• Applebaum, S.H., Reichart, W. (1998). How to measure an organization's learningability: a learning orientation: Part 2. Journal of Workplace Learning, vol. 10 (7), 15-28.
• Brilman, J. Les meilleures pratiques de management. Paris: Éditions
d'Organisation, deuxième édition.• Callon, M. (1995). L'innovation et ses mythes. In L. Boucher (sous la direction): La
recherche sur l'innovation, une boîte de Pandore? (pp. 5-29). ACFAS: Cahiersscientifiques 83.
• Castells, M. La société en réseaux. Paris: Fayard.
• Chapus, E., Lesca, H., Raymond, L. (1999). Collective learning within anenvironmental scanning coalition of small regional firms: towards a modelization.Proceedings of the 44th. Annual World Conference of the International Council forSmall Business, Naples, Italie, p.1-25 (ICSB255-CD-ROM).
• Choo, C.W. The knowing organization: how organizations use information toconstruct meaning, create knowledge, and make decisions. New-York: OxfordUniversity Press. 1998.
R.Jacob, 2001
CETOCETO
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• Davenport, T. Human capital. San Francisco: Jossey-Bass. 1999.
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• Ettighoffer, D., Van Beneden, P. Mét@-organisations. Paris: Village Mondial. 2000.
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InterUniversitaires, Paris: Economica (3ième édition en français et portugais). A
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• Jacob, R. (2000). La PME apprenante: information, interaction, innovation,intelligence. Rapport de recherche commanditée. Observatoire DEC.
• Jacob, R., Pariat, L. Gérer les connaissances, Un défi de la nouvelle compétitivité du21ième siècle: Information, interaction, innovation. Québec: CEFRIO - CollectionRecherches et Études de cas. décembre 2000.
R.Jacob, 2001
CETOCETO
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• Strategic Road: un site qui vous fait naviguer à travers d’autres sites surdifférentes thématiques en gestion avec plus de 15 000 liens.– http://www.strategic-road.com/gestion/
• Le carrefour du futur. Le site de Joel De Rosnay, un des sites les plusbranchés sur les tendances émergentes avec de nombreux liens avecd’autres sites qui s’intéressent à l’avenir des organisations.– http://194.199.143.5/derosnay/index.html
• CEFRIO: Pour se tenir à jour sur le rôle des technologies de l’information au niveau de la transformation des organisations; très riche en contenu
importable.– http://www.cefrio.qc.ca
• Site de Don Tapscott, auteur de nombreux ouvrages sur l'ère du numériqueet des réseaux– http://www.nplc.com
• Site sur les équipes de travail– http://www.workteams.unt.edu/
• American Productivity and Quality Center: Centre de meilleures pratiques.Études sur gestion des savoirs, intelligence compétitive, etc…– (www.apqc.org/):
R.Jacob, 2001
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• Une communauté de pratique en réseau: le cas de la CSST– http://www.tact.fse.ulaval.ca/fr/html/telecat/cpcsst.html
• Sur la globalisation et la PMEapprenante - Réseau - www.dec-ced.gc.ca/fr/obs-plan.htm• Programme du travail de Direction ressources humaines Canada.
Informations sur la législation, les innovations en milieux, analyseinteractive d’innovations de gestion dans plus de 200 conventionscollectives, etc.– http://labour-travail.hrdc-drhc.gc.ca/doc/lab-trav/fra/index.cfm
• L'Apprentissage Organisationnel, Infos, SOMMAIRE, Reseau d'Activitesà Distance
– http://www.reseau.org/rad/approrga.htm
• Une bibliothèque virtuelle sur la gestion des compétences. Plusieurstextes disponibles gratuitement en «Fulltext»
- http://www.brint.com/k
• KMWorld.com correspond à un site web spécialisé en gestion desconnaissances