optimisation des coûts dans la centrale thermique (jlec)

7/24/2019 Optimisation Des Cots Dans La Centrale Thermique (JLEC)

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JORF LASFAR ENERGY COMPAGNY GGRROOUUPPEEIISSCCAAEE

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTIONAnne Universitaire (2008-2009)

OPTIMISATION DES COUTS DANS LA CENTRALETHERMIQUE ( JLEC)

Ralis par Encadr par :L.ELMALZOUMI Pr. M.BOUMESMAR (ISCAE)

Mr. O.ALAOUI MHAMDI (JLEC)


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MSCG (2008-2009)

REMERCIEMENTS

Au terme de mon travail, je tiens exprimer ma profonde gratitude mon

encadrant Monsieur le professeur M.BOUMESMAR pour avoir encadr ma

thse professionnelle.

Sa disponibilit, ses conseils quil na cess de me prodiguer et ses qualits

humaines ont t dune grande importance pour la dfinition et lorientation de

cette thse

Que Monsieur O.ALAOUI MHAMDI directeur du pole support JLEC

trouve lexpression de mes sincres remerciements pour lhonneur quil ma fait

en acceptant de me parrainer et pour lintrt quil a port notre projet.

Tous mes remerciements vont galement l'ensemble des responsables et

cadres de JLEC et Mr M. Raquy particulirement pour son soutient

permanent

Pour la mme occasion, je tiens exprimer ma gratitude tout

particulirement l'ensemble de l'quipe pdagogique du mastre spcialis encontrle de gestion de lI.S.C.A.E. qui n'a pas manqu de contribuer la qualit

des tudes et de la formation des tudiants.

Pour tous ceux qui ont contribu llaboration de ce travail veuillent

accepter nos sincres remerciements

Lahcen ELMALZOUMI 2


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MSCG (2008-2009)

PLAN DU SOMMAIRE

Introduction________________________________________________________________4Problmatique _____________________________________________________________ 5

Partie I: Diagnostic de la structure des cots_______________________________________7

Chapitre I : Prsentation de JLEC et de son environnement_____________________8

Section I-1: Aperu sur le secteur Electrique au Maroc___________________8

Section I-2: Prsentation de JLEC__________________________________11

Section I-3: Processus de fonctionnement dune centrale thermique________14

Section I-4: Contraintes de JLEC et leurs impacts sur le cot_____________16Chapitre II : Etude de la structure des cots_________________________________19

Section II-1: Structure du cot du kWh______________________________19

Section II-2: Analyse de lhistorique des dpenses_____________________25

Section II-3: Audit gnral et identification de risques__________________33

Section II-4:Diagnostic des pratiques de management des cots__________40

Partie II: Solutions doptimisation______________________________________________45

Chapitre I : Analyses des cots par responsabilit___________________________46

Section I-1: Analyse des cots de la maintenance courante_______________46

Section I-2: Analyse des cots de la maintenance systmatique___________57

Section I-3: Analyse des cots des pices de rechange__________________69

Section I-4: Analyse des cots dexploitation et de quelques frais gnraux_75

Chapitre II: Proposition de solutions et recommandations damliorations________83

Section II-1: Optimisation du cot des maintenance____________________83

Section II-2: Optimisation du cot des pices de rechanges______________92

Section II-3: Optimisation du cot de lexploitation____________________98

Section II-4: Optimisation de la gestion_____________________________103

Conclusion_______________________________________________________________109

Bibliographie_____________________________________________________________110

Glossaire_________________________________________________________________111

Annexes_________________________________________________________________113

Lahcen ELMALZOUMI 3


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Introduction

La mondialisation et la libralisation du commerce au Maroc notamment international

nont pargn aucun secteur dactivit quelque soit son importance et plus particulirement

les secteurs stratgiques jusqualors considrs comme intouchables et souverains. Dans cette

catgorie on y trouve le secteur dnergie auquel lactivit de la production et de la

commercialisation de llectricit sont entirement lis, et par consquent soumise des

fluctuations continuellement arbitraires et imprvisibles dictes par la gographie, le climat,

lenvironnement social et conomique et surtout politique.

Conscients, du rle important que joue ce secteur dans le dveloppement conomique et

social du pays, les pouvoirs publics semblent rsolus poursuivre la dmarche de

libralisation de cette activit. Ce projet de rforme, en instance dapplication, se fixe comme

principaux objectifs dassurer la comptitivit des prix pour les clients industriels, dtablir un

quilibre conomique durable du secteur et dattirer les investissements privs.

Pour survivre, aux contraintes gnres par la libralisation et la concurrence, JLEC doit

tre rgulirement performante par lemploi optimal de ses ressources. Ainsi, depuis

lacquisition de JLEC par TAQA, deux axes de dveloppements ont t tracs : les ressources

humaines et la gestion des cots. Un pole support a t positionn dans lorganigramme car

JLEC est consciente que la survie et le dveloppement ne peuvent tre assums que par une

gestion qui permettra de relever les dfis engendrs par cette libralisation et qui sont

principalement : la production du KWh moindre cot avec une meilleure qualit et le

maintien de la position de leader sur le march.

Dans ce contexte, nous avons propos, travers la prsente thse, dtudier

loptimisation des cots dans lobjectif doptimiser les dpenses (et maximiser la marge ) et

assurer une bonne fiabilit des 4 units de la centrale.

Lahcen ELMALZOUMI 4


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MSCG (2008-2009)

Problmatique

Llectricit produite par JLEC est fournie lONE dans le cadre dune concession de

30 ans gr par un contrat appel PPA ; Selon les termes de ce contrat, le prix de vente du

KWH est fixe et lONE prend en charge les cots du charbon (la matire premire) selon un

rendement de production contractuel (appel aussi consommation spcifique contractuel).

Ainsi, la marge dexploitation de JLEC dpend ,en plus de la disponibilit de ses quipements

(pour augmenter le CA) , de la matrise et loptimisation des dpenses.

De ce fait, lavenir de JLEC ne peut tre assur que par une matrise des cots qui contribuera

la production du KWh moindre cot avec une meilleure qualit dans le but de garatir saprennit, daugmenter son bnfice et de maintenir sa position de leader sur le march.

Pour faire face limpact conomique de la libralisation du secteur dlectricit et aux

risques qui en dcoulent, assurer sa prennit et garder son rang de leader dans le domaine de

production dlectricit, JLEC doit se poser les questions dont les rponses et la mise en

oeuvre constitueront les clefs de sa russite :

Qui suis je aujourdhui ? Et quils sont les risques associs ? Quest ce que je veux tre ?

Quelle sont les outils pour y arriver ?

Le sujet propos analysera ltat du systme actuel et proposera des solutions concrtes

doptimisation adaptes lenvironnement de lentreprise selon les principales attentes du

management.

Pour atteindre lobjectif de loptimisation des cots, il faut concevoir un systme de

contrle qui permettra de :

Fiabiliser loutils de production pour maximiser la production;

Optimiser les rendements (Consommation spcifique) des units pour viter les pertes

(charbon, eau dminralis, ...) ;

Optimiser les frais dexploitation (Maintenance, Pices de rechanges,) ;

Contrler les frais gnraux et viter les pertes de resources; Bien orienter le dpenses dinvestissements (Capital budget);

Lahcen ELMALZOUMI 5


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MSCG (2008-2009)

La Mthodologie de travail qui sera suivie est :

tude et analyse de lhistorique des dpenses;

Diagnostic gnral & tat des lieux avec une analyse des risques;

Interviews et collectes dinformations auprs du staff et des cadres de JLEC;

Audit des procdures dengagements des dpenses

Lahcen ELMALZOUMI 6


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Partie I: Diagnostic de la structure des cots

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I- Prsentation de JLEC et de son environnement :I-1/ Aperu sur le secteur Electrique au Maroc :

L'lectricit est prsente dans la quasi-totalit des foyers marocains avec un taux

d'lectrification du pays de prs de 94% grce aux efforts dploys sur cette dernire dcennie

par l'Office National de l'Electricit (ONE).

L'lectricit contribue la fois au bien tre et l'amlioration du cadre de vie des marocains,

mais galement reprsente un facteur essentiel pour le dveloppement conomique et social

du pays.

Actuellement, le secteur de l'lectricit au Maroc se caractrise par une diversit d'acteurs la

fois publics et privs savoir :

l'Office National de l'lectricit (ONE), en charge du dveloppement des moyens de

production, du transport et de la distribution de l'lectricit sur une partie du territoire

marocain;

les producteurs privs lis avec l'ONE par des contrats d'achats d'lectricit de longue

dure;

les rgies municipales de distribution;

les socits prives de distribution Casablanca, Rabat, Tanger et Ttouan.

L'activit de ces acteurs s'effectue dans un cadre rglement supervis par diffrents

dpartements ministriels.

Durant les 3 dernires annes, la consommation dlectricit a connu un taux de

croissance moyen de 8% par an passant de 16 779 GWh en 2003 21 104 GWh en

2006.Aujourd'hui, le Maroc consomme annuellement plus de 22.000 GWh et c'est l'quivalentde la consommation lectrique d'une ville comme Rabat qui s'ajoute la consommation

chaque anne.

Lahcen ELMALZOUMI 8


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FIG :1 - Demande nette dlectricit au Maroc en Gwh [Source: Ministre de lEnergie et

des Mines]

5.252

4.410 4.508 4.6215.292 5.292

5%

200720062005200420032002

FIG :2 - Capacit de production dnergie au Maroc en MW [Source:Ministre de

lEnergie et des Mines]

Le parc de production National est constitu de plusieurs types de centrales toutes

confondues : centrales thermiques vapeur (charbon, fioul), centrale turbines gaz,

centrales diesel , centrales hydrolectriques, olienne et des centrales cycle combin. Ces

centrales se trouvent rparties sur tout le territoire du Royaume. La majorit de ces centrales

est exploite directement par lONE sauf la Centrale charbon Jorf Lasfar (1360MW),

Centrale cycle combin de Tahaddart (450Mw), Parc Eolien Abdelkhalek Torres (49Mw).

Aussi, en tant que pays non producteur de ressources nergtiques, le Maroc est vulnrable de

part sa dpendance de l'extrieur pour la quasi-totalit de son approvisionnement. Et le choix

Lahcen ELMALZOUMI 9


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MSCG (2008-2009)

du charbon comme combustible de base repose sur des critres techniques, conomiques et

environnementaux. En effet :

Ce combustible combine entre performance et efficacit nergtique :

Il permet un bon rendement nergtique

Il est disponible sur le march international

Certains problmes de pollution lis au charbon peuvent tre rsolus en traitant les fumes de

combustion. Cette technologie est appele " charbon propre ".

La demande dlectricit au Maroc nest pas constante durant la journe (Ci-aprs un

exemple dillustration- [FIG : 3] ). La priode de la pointe de la journe dpend des saisons.Le record de la consommation a t enregistr le 26 dcembre 2006. Il fait suite

essentiellement la vague de froid qui a svi sur lensemble du pays. Un pic de

consommation, entre 19 heures et 20 heures, qui a atteint 3.760 MW.

FIG : 3-Variation de la demande dlectricit durant une journe [Source : ONE]

Faute de politique en amont visant diversifier les sources dnergie, servant chauffer

les habitations, la courbe de consommation lectrique et celle des tempratures restent

intimement lies, gnrant des pics de consommation en priode de grand froid.

Lahcen ELMALZOUMI 10


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MSCG (2008-2009)

I-2/ Prsentation de JLEC :

Afin de dvelopper ses moyens de production dnergie lectrique, lOffice National de

llectricit du Maroc ( ONE) a dcid en 1990 de construire la Centrale Thermique de JORF

LASFAR comportant deux units de 330 MW chacune.

Le consortium ABB/CMS cre JLEC, une socit en commandit par action de droit

marocain qui est charge du financement du projet, de lexploitation de la centrale y compris

le quai charbonnier ( reprise des deux units existantes U1 et U2 de 330MW chacune,

approvisionnement en charbon et construction de deux nouvelles units de capacits

similaires U3 et U4).

Le 13 Septembre 1997, suite un appel

doffres international du gouvernement

Marocain qui souhaitait ouvrir la

production dlectricit aux investisseurs

trangers, l ONE et le consortiumABB/CMS (deux leaders mondiaux de

lnergie) signent un contrat de concession

pour 30 ans pour lextension, lexploitation

et le transfert de la centrale thermique

charbon de Jorf Lasfar ainsi que le terminal

charbonnier.

La centrale de Jorf Lasfar est compose de

4 units pour une puissance totale de

1360MW, assurant 50% de la demandetotale dlectricit du royaume.

Premier producteur indpendant

dlectricit au Maroc et la plus grande

centrale thermique indpendante de la

rgion Mena , JLEC a mis en uvre une

structure de financement lui permettant de

vendre lnergie lectrique un client

unique, en loccurrence lONE.



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MSCG (2008-2009)

La centrale consomme environ 3,6 millions de tonnes de charbon par an (10.000 tonnes

par jour), import 100%. JLEC entretient un stock de scurit couvrant 35 jours de

consommation.

FIG : 4- Vue gnrale sur JLEC

Port

Units Parc charbonier

Durant les 10 dernires annes, JLEC a offert des niveaux de disponibilit, en moyenne,

de plus de 92%. Le taux darrts forcs est maintenu un niveau trs bas de 2,98% en 2007 et 3,1% pour 2008, la moyenne internationale tant de 4%.

Forcedoutage rate( FOR)

2,002,503,003,50

4,004,505,00

2002 2003 2004 2005 2006 2007

FOR

%

Achieved FOR % World ref

FIG :5 Variation de la dis onibilit et du taux darrt orc



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MSCG (2008-2009)

En 2007, lentreprise a chang de main. Cest le Groupe EMIRATI ABU DHABI

NATIONAL ENERGY COMPAGNY (TAQA) qui est devenu le principal actionnaire de

JLEC en rachetant le groupe CMS et les parts dABB. Deux ans aprs (En Mai 2009), un

accord a t sign ente l'Office national d'lectricit (ONE), TAQA et la socit Jorf Lasfar

Energy company (JLEC) pour la ralisation, l'horizon 2013, de deux units de 350 MW

chacune Jorf Lasfar. Les cahiers de charges sont dj tablies et lappel doffre

international est lanc. Une vingtaine de consortium internationales ont manifest leurs intrt

pour la construction de ce projet. Un contrat de garantie d'achat par l'ONE de l'lectricit qui

sera produite par le projet sera sign en consquence.

Avec ce projet, la centrale lectrique de Jorf Lasfar comptera dsormais 6 units qui

permettront d'augmenter la production et de scuriser l'approvisionnement du Maroc en

lectricit, dans le cadre de la mise en oeuvre du plan d'quipement en matire d'nergie

lectrique.

Taqa dispose dautres projets dans le domaine nergtique au Maroc. Elle a rcemment

acquis 50% de la Compagnie olienne du dtroit et elle est pr-qualifie pour la construction

du parc olien de Tarfaya pour 300 MW et la nouvelle centrale de 1200MW Safi.

Lentreprise compte actuellement 316 salaris avec un pourcentage dencadrement d

peu prs 25% . Lorganigramme gnral de JLEC est prsent dans la figure 5 ci-aprs :

FIG:5- Organigramme gnrale de JLEC



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MSCG (2008-2009)

I-3/ Processus de fonctionnement dune centrale thermique

Les centrales aux charbons ont connu quelques progrs techniques au XXesicle, dont

la combustion sur lit fluidis puis les cycles supercritiques, qui ont permis d'en amliorer les

rendements (passant d'environ 35 % pour les centrales mises en service dans les annes 1970

46 % pour des procds supercritiques disponibles au dbut des annes 2000, tout en

diminuant leur pollution.

Le processus de fonctionnement dune centrale thermique charbon est trs complexe

et fait appel plusieurs transformations dnergies; Lnergie chimique du fossile est

transform une nergie lectrique travers des transformations intermdiaires thermiques et

mcaniques.

Un aperu sur les quatre (4) principaux tapes de ce processus savoir la combustion, la

production de vapeur, la production dlectricit et le recyclage a t dcrit dans la figure 5 et

les explications ci-avant :

FIG : 5- Processus simplifi dune centrale thermique



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MSCG (2008-2009)


1

2

: La combustion :

Le combustible (Le charbon pour JLEC) brle via les brleurs dans une chaudire en

dgageant de la chaleur. Le charbon est d'abord rduit en poudre, le fioul est chauff pour le

rendre liquide puis vaporis en fines gouttelettes et le gaz est inject directement sans

traitement prparatoire.

3

:La production de vapeur :

La chaudire est tapisse de tubes dans lesquels circule de l'eau froide. En brlant, le

combustible dgage de la chaleur qui va chauffer cette eau. L'eau se transforme en vapeur,

envoye sous pression vers les turbines.

4

:La production dlectricit :

La vapeur fait tourner une turbine qui entrane son tour un alternateur. Grce

l'nergie fournie par la turbine, l'alternateur produit un courant lectrique alternatif.

Un transformateur lve la tension du courant lectrique produit par l'alternateur pour

qu'il puisse tre plus facilement transport dans les lignes trs haute tension.

: Le recyclage :

la sortie de la turbine, la vapeur est nouveau transforme en eau grce un

condenseur dans lequel circule de l'eau froide en provenance de la mer ou d'un fleuve. L'eau

ainsi obtenue est rcupre et re-circule dans la chaudire pour recommencer un autre cycle.

L'eau utilise pour le refroidissement est restitue son milieu naturel ; Les fumes de

combustion sont dpoussires grce des filtres et sont vacues par des chemines.


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MSCG (2008-2009)

I-4/ Contraintes de JLEC et leurs impacts sur les cots :

La raison dtre de JLEC, linstar de toutes les firmes, est de crer de la valeur malgr

un environnement plein de contraintes internes et externes qui engendrent un impact direct et

indirect sur les cots. Ces contraintes ont t schmatises ci-dessous :

RessourcesHumaines

Client Contraintesrglementaires

Cadre

contractuel

Contraintestechniques

Politiques deScurit et

environnement

JLEC ProduitContraintesstratgiques

AssuranceContraintesfinancires

Objectif

Cration de la

valeur

Client :Toute llectricit produite est fournie lONE dans le cadre dune concession de 30 ans. La

prospection dautres clients nest pas possible.

Cadre contractuel :La concession est gre par un contrat de fourniture dlectricit CFE ou PPA (Purshase

Power Agreement). Selon ce contrat:



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MSCG (2008-2009)

Le prix de vente est fixe ; Ceci prsente un avantage et un inconvnient la fois. Il

prsente une garantie contre les chutes de prix mais il ne permet pas de profiter des

opportunits du march.

Les frais dachat du charbon est pris en charge par lONE selon un rendement

standard contractuel ; La diffrence de consommation de charbon par rapport ce

standard est impute JLEC. La monte mondial des cots des matires premires

pnalise la marge de JLEC dans le cas de la drive des rendements;

Produit unique (KWH) :La centrale thermique a vocation de produire un seul produit savoir lnergie

lectrique ou autrement dit le kWh ( Kilo Watt Heure); La diversification de ses produits nest

pas possible.

Ressources Humaines :Le personnel de JLEC est compos de 2 catgories, la premire appel Statutaire est

rgit par le statut de llectricien de lONE , la deuxime partie appel contractuel est rgit par

des contrats de travail normales. Cette diversification prsente souvent des conflits dintrt

ce qui impactent souvent la masse salariale.

Contraintes techniques :JLEC fait face plusieurs contraintes techniques savoir :

L'lectricit est un produit non stockable techniquement car cest un

phnomne nergtique associ la mobilit ou au repos de particules charges

positivement ou ngativement. Elle est ainsi consomme au moment mme o elle

est produite.

Une centrale thermique ( travers son processus de production complexe et

pointue) assemble tous les domaines de lingnierie, ce qui ne facilite pas la

matrise de son exploitation (& sa maintenance) et par consquent la matrise et le

contrle de dpenses.

La centrale Thermique de JLEC est compose de 4 units indpendantes. Les

units N1&2 construites en 1994 sont de conception ALSTOM , et les units N

3&4 construites en 2000 sont de conception ABB. Le principe gnrale de



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MSCG (2008-2009)

fonctionnement est presque similaire mais les quipements et les technologie sont

diffrentes. Cette situation complique davantage lexploitation (& la maintenance)

et par consquent la gestion de dpenses.

Contraintes Stratgiques :Llectricit est un produit de souverainet ce qui engendre des contraintes stratgiques

pour le ROYAUME du MAROC :

La satisfaction des besoins en lectricit est lie la souverainet du pays. Les

pouvoirs public ( travers lONE) ont lobligation de garantir le service public qui

inclut l'accs l'lectricit pour tous les Marocains, ce qui exige une trs bonne

fiabilit des outils de production pour rpondre aux besoins. Ceci se caractrise par

des dpenses supplmentaires (Production nimporte quel cot).

Malgr la croissance de la demande en nergie lectrique au MAROC (Voir FIG ),

on note un manque (ou un retard) dinvestissements pour la construction de nouvelles

centrales, ceci impacte la stabilit du rseau national et surtout que les performances

des outils de production de lONE ne cessent de baisser cause de leurs

vieillissement. Les dernires coupures et dlestages tmoignent de la fragilit du

rseau. Cette situation critiqueengendre des cots supplmentaires ou des manques

gagner caus par des impacts sur le programme de maintenance.

Contraintes dune politique environnementale et scurit trs exigeante :JLEC est certifie ISO9001 pour la qualit de lexploitation, ISO14001 pour la gestion

de lenvironnement et OSHAS 18001 pour la gestion de la scurit. Le respect des exigences

de lensemble de certifications engendre des cots supplmentaires et des contraintes

dexploitation coteuses.

Contraintes financires :JLEC a des contraintes financires lies aux bayeurs de fond et surtout le ratio de la

couvertures de la dette; Elle a ainsi lobligation de raliser des rsultats pour crer de la

valeur.

Exigences des assureurs :Les assureurs imposent annuellement JLEC des exigences et des actions de prvention. Ce

qui engendre souvent des cots importants.



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MSCG (2008-2009)

Contraintes rglementaires :Les chaudires de la centrale fonctionnent des pressions atteignant les 200bars et des

tempratures vapeurs suprieurs 500C. Elles sont ainsi soumises une rglementation trssvre en point de vue contrles rglementaires annuels par des organismes agres par ltat

engendrant des impacts sur les cots.

II- Structure des cots

II-1/ Structure du kWh de JLEC :

Comme signal auparavant, JLEC est lie avec lONE par un contrat de fourniture

dlectricit CFA ou PPA : Power Purchase Agreement) dans le cadre dune concession.Selon les termes de ce contrat, tout le processus des achats du charbon, en loccurrence le

cahier de charge, lappel doffres, la logistique se font par un dpartement de JLEC sauf le

louverture et le jugement des offres qui se fait conjointement avec lONE et le cot du

charbon est imput lONE selon un standard de rendement contractuel. Le charbon achet

doit rpondre des caractristiques techniques spcifiques exiges par le design des

chaudires des units de production mais

En effet, Mensuellement JLEC soumis lONE une facture dont le montant globaledpend essentiellement de la puissance disponible (MWhs ) et les frais dnergie (GJ).

Le calcul des MWhs disponibles est bas sur les dclarations de puissance de JLEC et

les compteurs de puissance FAG . Les frais dnergie sont calculs en utilisant les courbes

contractuelles dont les principaux paramtres sont les MWhs livrs, et la consommation

spcifique (Heat Rate) PPA contractuelle : HRPPA X MW.



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Unit 1, 2, 3 & 4 Heat Rate PPA

8 600

9 100

9 600

10 100

10 600

11 100

12000

0

14000

0

16000

0

18000

0

20000

0

22000

0

24000

0

26000

0

28000

0

30000

0

32000

0

34000

0

Load KW

UnitHRKJ/KW

Unit 1 HR

Unit 2 HR

Unit 3&4 HR

FIG:6 - Consommation spcifique contractuel

On distingue les lments suivants :

Les GJ raliss sont proportionnelles la quantit du charbon consomme (Mesurs par

RAMSEY) et au pouvoir calorifique du charbon (PCI) (2). Les GJ facturs ou contractuels sont fonctions des MWh produits (Courbes contractuelles)

La quantit du charbon contractuelle note Charbon_PPA est calcule partir des GJ

facturs (ou contractuels) en divisant ces GJ facturs par le pouvoir calorifique du

charbon.

Lexcs en charbon Coal_diff est calcul par la diffrence entre la quantit mesure

par les bascules RAMSEY est la quantit contractuelle ( Charbon_PPA).

Le quantit du charbon consomme par inventaire physique not Charbon_Inventaire est gale la somme des quantits dcharges par les bateaux entre deux date

dinventaires dont la quantit est value par la mthode Draft survey .Cette quantit

est utilise pour correction du coal_diff.

La courbe de la figure 7 ci-avant montre lhistorique de lexcs en charbon en %.



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0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%

2.50%

3.00%

3.50%

4.00%

2005 2006 2007 2008

Anne

%d

'excs

FIG 7 : Variation de lexcs de charbon

Daprs le graphe de la figure 7 ci-avant, lexcs en charbon a connu une baise

considrable en 2006 et 2007 quest certainement d aux rsultats des rvisions systmatiquesmajeurs respectivement des units N3&4 effectues durant ces deux annes. Mais, un grand

effort reste faire pour le rduire davantage car 1% reprsente une grande opportunit

saisir.

Lexcs en charbon dpend de plusieurs paramtres, savoir:

Le pouvoir calorifique du charbon (PCI).

Le rendement des units.

Lincertitude des bascules de mesure des quantits consommes en charbon.

Lincertitude du connaissement ( Jaugeage des bateaux) : L excs en charbon est

corrige en fin danne selon le nombre de cargaison consommes.

Ses paramtres sont expliqus individuellement ci-aprs :

Pouvoir calorifique du charbon.

Lors de dchargement des bateaux, des chantillons sont prises par un chantillonneur

automatique afin de contrler la qualit du produit. En effet les caractristiques du charbon



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MSCG (2008-2009)

(Carbone, Soufre, Humidit ,PCI, etc.) doivent tre dans la fourchette contractuel tel que

spcifi par le PPA.

JLEC a mis en place un laboratoire danalyse charbon certifi 17025 pour le suivi de la

qualit du charbon.

Le rendement des units ou consommation spcifique

Le rendement des units est mesur quotidiennement et toute dviation du rendement

entre le jour J et le jour J-1 est explique dans le rapport qui est communiqu aux services

concerns pour entreprendre les actions ncessaires. Un model de ce rapport est prsent en

annexe [1].Les paramtres ayant un impact significatif sur le rendement des units sont prsents

dans le tableau de la figure 8 ci-apres. La sensibilit de chaque paramtre est exprime en

terme du KJ /KWh par unit (paramtre). Une schmatisation simplifie des circuits vapeurs a

t mise en annexe [ 2 ] pour aider comprendre ce tableau.

Pour mettre en valeur limpact de la degradation de la consomation spcifique, il est

noter que mme uniquement une dgradation dun KJ /KWh sur une longue priode prsente

une perte financire significative. Elle quivalente environ 125 000 MADpar an.

Ite

m

Paramtre Unit Sensibilit Unit

1 Temprature vapeur surchauffe (Deg C) 1.918091784 KJ/kWh Per Deg C

2 Temprature vapeur resurchauffe (Deg C) 1.870614264 KJ/kWh Per Deg C

3 Rendement turbine corps HP (%) 12.97718863 KJ/kWh Per %

4 Rendement turbine corps MP (%) 11.15679163 KJ/kWh Per %

5 Rendement turbine corps BP (%) 45.04849017 KJ/kWh Per %



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MSCG (2008-2009)

6 Vide condenseur (mBar) -4.468133496 KJ/kWh Per mBar

7 Dbit de fuite vanne de contrle HP (Kg/s) -4.138178948 KJ/kWh Per Kg/s

8 Rchauffeur LP-1 DCA (Deg C) -0.056973023 KJ/kWh Per Deg C

9 Rchauffeur LP-1 TTD (Deg C) -0.854595349 KJ/kWh Per Deg C







16 Rchauffeur DA TTD (Deg C) -0.58872124 KJ/kWh Per Deg C

17 Reheat spray flow (Kg/s) -4.714336168 KJ/kWh Per Kg/s

18 Rendement pompe alimentaires (%) 1.80155969 KJ/kWh Per %

19 BFP recirculation (Kg/s) -1.791110285 KJ/kWh Per Kg/s

20 Boiler recirculation (Kg/s) -8.537754374 KJ/kWh Per Kg/s

21 CRH steam usage (Kg/s) -22.03953264 KJ/kWh Per Kg/s

22 Rchauffeur HP-6 DCA (Deg C) -0.126606718 KJ/kWh Per Deg C



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MSCG (2008-2009)

23 Rchauffeur HP-6 TTD (Deg C) -1.709190698 KJ/kWh Per Deg C

24 Rchauffeur HP-7 DCA (Deg C) -0.203248244 KJ/kWh Per Deg C

25 Rchauffeur HP-7 TTD (Deg C) -2.696723102 KJ/kWh Per Deg C

26 Rchauffeur HP-6a TTD (Deg C) -3.394228921 KJ/kWh Per Deg C

27 Taux des imbrls (%) -19.6 KJ/kWh Per %

28 Temprature des gaz sortie (Deg C) -4.9194 KJ/kWh Per Deg C

29 Taux dOxygne (%) -49.366 KJ/kWh Per %

30

Consommation auxiliaires

lectriques (kW) -0.026790769 KJ/kWh Per kW aux

31

Taux de fuite rchauffeur dair (%) -4.866 KJ/kWh Per %

32 Humidit charbon (%) -12.466 KJ/kWh Per %

33 Temprature de combustion C 4 KJ/kWh Per Deg C

FIG :8- Impact de la variation des paramtres sur la consommation spcifique

Ainsi, titre dexemple pour litem N1, si la temprature de la vapeur surchauffe esten dessous de la valeur de consigne de 1 C, la consommation spcifique augmentera de

1.918091784 kJ/kWh.

NB: La consommation spcifique est inversement proportionnelle au rendement :

[Rendement% =360000/consommation spcifique(KJ/KWh)]



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MSCG (2008-2009)

a. Lincertitude des bascules de mesure des quantits consommes en charbon.

Ltalonnage priodique des bascules est ncessaire pour assurer une meilleure

prcision. Ces bascules sont utiliss pour la facturation mensuelle. Une incertitude de +0.5%

peut gnrer un excs fictif de 1600 Tonnes par mois

b. Lincertitude du connaissement ( Jaugeage des bateaux) :

Le connaissement ou Draft survey est utilis pour corriger la quantit mesure par

les bascules. Lopration doit tre effectue selon une procdure internationale. A titre

dexemple une incertitude de +0.5% peut gnrer un excs fictif de 20 000 Tons par an.

Le processus de production dlectricit est entirement automatis. La main duvre ne

varie pas avec la production et le personnel dexploitation est permanent quelque soit le

niveau de production. Le kWh de JLEC dpend principalement de lexcs de charbon, de la

disponibilit et des dpenses de fonctionnement. Nous proposons danalyser le budget de

fonctionnement.

II-2/ Analyse de lhistorique des dpenses :

Le budget de fonctionnement de la centrale est compos de Trois (3) parties indpendantes :

a. La 1re partie est le budget de fonctionnement de la centrale appel PLANT O&M

BUDGET(O&M : Operating & Maintenance);

b. La 2me partie est le budget de fonctionnement du port appel PORT O&M

BUDGET ;

c. La 3me partie est le budget dinvestissement appel CAPITAL BUDGET.

a/ PLANT O&M BUDGET:

Il est compos de plusieurs rubriques reparties selon lorganisation de JLEC:

Code budgtaire Dsignation Ensemble de code budgtaire

C-1 Expatriates (including benefits)

C-2 Labor

C-4 Incentive Plan

C-5 Overtime

Labor Expenses

C-6 Training

C-7 Travel

Business Expenses



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MSCG (2008-2009)

C-8 Operator Insurance

C-9 Other

C-10 Mail Services

C-11 Office Supplies

C-12 Computer Supplies

C-13 Office Equipment

C-14 Repairs & Maintenance

C-15 Vehicle Cost

C-16 Laboratory Supplies

Occupancy expenses

C-17 Purchased Power

C-18 Water

C-19 Aux Boiler / Fuel OilC-20 Propane

Utilities

C-21 Ash Disposal

C-22 Environmental Monitoring

C-23 Domestic waste

C-24 Security

C-25 Buildings/Grounds/Sanitary

C-26 Laboratory Analysis

C-27 Outside Services

C-28 Technical ServicesC-29 Telephone Services

Suncontracts

C-30 Generator

C-31 Turbine

C-32 Boiler

C-33 Auxiliary

C-34 Fuel Handling

C-35 Buildings

C-36 Commons

C-37 Personnel SuppliesC-38 Chemicals

C-39 Sulfur

Normal Maine Materials

C-41 Common Budget Yearly

C-42 24 Month Maintenance

C-48 Boiler Insurance Inspection

C-51 Axial Fan Maintenance

C-50 Materials

Unit 1


C-58 24 Month MaintenanceC-64 Boiler Insurance Inspection

Unit 2



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MSCG (2008-2009)

C-65 Axial Fan Maintenance

C-66 7 Year Turbine Outage Materials


C-73M 7 Year Turbine U3 Outage - Material

C-73S 7 Year Turbine U3 Outage - Service

C-71 24 Month Maintenance


Unit 3


C-82M 24 Month Maintenance

C-82S 24 Month Maintenance


Unit 4

FIG :9-Rubriques du budget O&M de la centrale

b/ PORT O&M BUDGET :

Il est compos de plusieurs rubriques selon le type des dpenses.

Code budgtaire Dsignation Ensemble de code budgtaire

D-1 Labor

D-2 OvertimeLabor Expenses

D-3 Training

D-4 TravelD-5 Other

Business Expenses

D-6 Mail Services

D-7 Office Supplies

D-8 Computer Supplies

D-9 Office Equipment (Bat Port)

D-10 Repairs and Maintenance

D-11 Vehicle Cost

D-12 Building Leases

Occupancy expenses

D-14 Purchased PowerD-15 Water

D-16 Miscellaneous Fuels

Utilities

D-17 Laboratory Analysis

D-18 Technical Services

D-19 Outside Services

D-21 Security

D-22 Telephone Services

D-23 Buildings/Grounds/Sanitary

D-24 Unloader ServicesD-25 Mobile Crane Services

Subcontracts



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MSCG (2008-2009)

D-26 Calibration Services

D-27 Equipment Rentals

D-28 Ship Hold Cleaning Services

D-29 Draught Surveys

D-32 Forwarding Agent

D-33 Unloading Cranes

D-34 Electronic Controls

D-35 Electrical Controls

D-36 Buildings

D-37 Personnel Supplies

D-39 Safety Equipment

D-40 Oils/Greases

D-41 Miscellaneous Repairs

D-42 Magnetic Separator Repairs

D-43 Sampling System Repairs

D-44 Environmental Compliance

D-45 Consumables

D-46 Lighting

Normal Maint Materials

D-49 14 Million Tonne Overhaul

D-50 7 Million Tonne OverhaulUnloader 2

D-53 Yearly Common Budget

D-54 Dredging

D-55 Provisional Unloading

Common Budget

D-61 Demurrage Costs

FIG :10- Rubriques du budget O&M du port

c/ CAPITAL BUDGET :

Annuellement, un cot important de plusieurs dizaines de millions de dirhams est consacr au

capital budget sous forme de projets dinvestissement pour :

Des modifications au niveau du processus;

Des amliorations des installations de la centrale;

Des nouvelles installations;

Des acquisitions de pices de rechanges de securit;

;

A chaque projet est affect un code budgtaire unique.



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MSCG (2008-2009)

Pour faire une analyse pertinente des dpenses, nous allons traits ceux relatifs aux sept

(7) dernires annes : 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 & 2008. Les analyses que nous

proposons de faire sont :

Evaluation des carts de ralisation de chaque rubrique par rapport au prvisionnel;

Fragmentation de dpenses par fournisseur;

Fragmentation par nature de prestation;

Analyse global :

Le budget O&M (Port & Plant) a progress de 2002 2008 de plus de 140%. Cette

augmentation est d surtout la progression du budget de la centrale Plant O&M sachant que

le budget O&M du port ne reprsente que moins de 10% du budget global. Ci-aprs, un

tableau (Figure 11) et un graphe (Figure 12) montrant lvolution des budgets du port et de

la centrale durant ces annes :

Anne 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Plant & Port Budgetrel par rapport au

budget prvisionnel95% 97% 96% 101% 102% 102% 107%

Port O&M Budget relpar rapport au budget

prvisionnel

91% 92% 75% 72% 76% 99% 79%

FIG 11: Budget rel par rapport au budget prvisionnel



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MSCG (2008-2009)

0

50 000 000

100 000 000

150 000 000

200 000 000

250 000 000

300 000 000

350 000 000

400 000 000

450 000 000

500 000 000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Plant & Port O&M Budget reel Plant & Port O&M Budget prevu Plant O&M Budget reel

Plant O&M Budget prevu Port O&M Budget reel Port O&M budget prevu

FIG:12 Variations des budgets

Nous constatons que le budget rel global na pas beaucoup driv par rapport aux

prvisions sauf pour lanne 2008 ou la drivation a atteint 107% caus par la drivation de

lO&M Budget qua atteint 110%.

Le graphe montre que la valeur du budget global a diminu lgrement durant les annes 2004

2006 puis il a beaucoup augment dans les annes 2007 & 2008. Ceci est d au fait que les

annes 2002 , 2003, 2007 & 2008 ont connu de grandes travaux de Maintenance (Des

rvisions systmatiques majeures des units).

Une analyse globale nest pas significatif car le budget (et surtout O&M budget) est

compos de rubriques qui ne se rptent pas forcement chaque anne budgtaire.

Pour le budget O&M du port, a part quelques fluctuations, le budget rel est souvent

infrieur aux prvisions pour toutes les rubriques sauf pour les rubriques Outside service

et Yearly common budget dont les ralisations dpassent souvent les prvisions. Le

tableau qui analyse la variation du budget O&M du port par le ratio entre les rubriques du

budget engags (Rel) par rapport au mmes rubriques du budget prvisionnel est expos dans

lannexe [ 3].

Cependant, pour le budget O&M de la centrale - qui prsente 90% du budget global - le

ratio entre les rubriques du budget engags (Rel) par rapport au mmes rubriques du budget

prvisionnel est reprsent dans le tableau de la figure 13 ci-aprs :



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MSCG (2008-2009)

Rub. Rubrique 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Operator Staff

C-1 Expatriates (including benefits) 100% 119% 91% 100% 89% 0%

Plant StaffC-2 Labor 104% 98% 98% 105% 100% 104% 97%C-4 Incentive Plan 115% 77% 123% 75% 98% 61% 65%C-5 Overtime 84% 100% 97% 107% 117% 148% 158%

Total Labor Expenses 104% 98% 101% 101% 100% 94% 94%

C-6 Training 119% 86% 48% 85% 75% 105% 50%C-7 Travel 37% 72% 182%C-8 Operator Insurance 100% 78% 100% 100% 100% 0% 0%C-9 Other 137% 133% 107% 200% 191% 148% 102%

Total Business Expenses 121% 103% 78% 131% 122% 128% 70%

C-10 Mail Services 206% 148% 139% 190% 160% 241% 72%C-11 Office Supplies 89% 100% 68% 56% 87% 51% 47%

C-12 Computer Supplies 125% 94% 68% 104% 90% 52% 90%C-13 Office Equipment 92% 77% 102% 44% 141% 16% 14%C-15 Vehicle Cost 93% 73% 96% 106% 170% 239% 187%C-16 Laboratory Supplies 123% 96% 122% 89% 118% 70% 116%

Total Occupancy expenses 110% 88% 99% 94% 129% 123% 126%

C-17 Purchased Power 79% 112% 96% 95% 90% 90% 89%C-18 Water 78% 108% 101% 114% 112% 111% 108%C-19 Aux Boiler / Fuel Oil 93% 140% 26% 0% 33% 0% 0%C-20 Propane 117% 106% 119% 57% 86% 64% 63%

Total Utilities 81% 111% 98% 99% 96% 94% 92%

C-21 Ash Disposal 94% 67% 63% 117% 134% 123% 109%C-22 Environmental Monitoring 78% 127% 116% 92% 98% 125% 110%C-23 Domestic Waste 122% 241% 53% 48% 93% 81% 123%C-24 Security 79% 110% 125% 83% 117% 103% 98%C-25 Buildings/Grounds/Sanitary 107% 131% 131% 101% 111% 112% 140%C-26 Laboratory Analysis 84% 44% 160% 94% 96% 76% 106%C-27 Outside Services 123% 145% 114% 97% 105% 139% 214%C-28 Technical Services 113% 97% 80% 120% 160% 108% 205%C-29 Telephone Services 121% 102% 98% 85% 93% 118% 116%

Total Subcontracts 105% 103% 95% 102% 122% 117% 152%

C-30 Generator 222% 101% 225% 266% 150% 213% 151%C-31 Turbine 146% 226% 114% 51% 13% 31% 53%C-32 Boiler 114% 108% 115% 191% 97% 108% 123%C-33 Auxiliary 225% 104% 146% 158% 229% 245% 189%C-34 Fuel Handling 103% 102% 72% 81% 83% 131% 105%

C-35 Buildings 77% 90% 31% 50% 51% 34% 65%C-36 Commons/Safety 94% 100% 91% 77% 100% 128% 112%C-37 Personnel Supplies 96% 42% 95% 79% 145% 70% 44%C-38 Chemicals 119% 96% 129% 148% 71% 63% 83%C-39 Sulfur 98% 55% 29% 33% 114% 65% 90%

Total Normal Maintenance Materials 131% 103% 107% 126% 112% 135% 120%

UNIT 1

C-41 Common Budget Yearly 142% 127% 97% 87% 205% 24% 11%C-42 24 Month Maintenance 86% 105% 93%C-44 7 Year Turbine OutageC-48 Boiler Insurance Inspection 15% 22%C-51 Axial Fan Maintenance 52% 96% 10%

Subtotal UNIT 1 205% 84% 102% 100% 190% 79% 237%UNIT 2



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MSCG (2008-2009)

C-57 Common Budget Yearly 581% 92% 82% 65% 231% 68%C-58 24 Month Maintenance 310% 98% 129%C-60 7 Year Turbine Outage services 0% 96%

C-64 Boiler Insurance Inspection 11% 22%C-65 Axial Fan Maintenance 0% 39% 12% 34%C-66 7 Year Turbine Outage Materials 31%C-67 Forced Draft Fan 141%

Subtotal UNIT 2 57% 92% 100% 81% 65% 242% 114%

UNIT 3

C-70 Common Budget Yearly 86% 20% 238% 67% 468% 52%C-71 24 Month Maintenance 153% 91%C-72 7 Year Turbine Outage Services & Materials 89%C-77 Boiler Insurance Inspection 0% 41%

Subtotal UNIT 3 892% 111% 81% 171% 140% 92% 56%

UNIT 4

C-81 Common Budget Yearly 64% 43% 12% 131% 185%C-82 24 Month Maintenance 114% 98% 94%C-84 7 Year Turbine Outage Services & Materials 97%C-88 Boiler Insurance Inspection 63% 0%

Subtotal UNIT 4 26% 154% 92% 53% 87% 346% 104%

Total Major Maintenance & Repairs 74% 92% 88% 95% 96% 95% 108%

Total Plant O&M Budget 95% 98% 98% 105% 106% 103% 110%

FIG :13- Variation des rubriques du budget O&M de la centrale

Dans le tableau ci-avant, on constate des fluctuations dans les variations du budget

rel par rapport au prvisionnel sauf pour les lots de rubriques :total occupancy expenses, total

subcontracts & total normal maintenance matriels pour qui le budget rel dpasse souvent lebudget prvisionnel :

Total occupancy expenses :Elle reprsente le total des rubriques support. Ce sont les

dpenses lies aux moyens de transport qui pnalisent cette rubrique.

Total subcontracts :Elle reprsente le total de rubriques diversifis entre des fonctions

annexes de la production et les besoins de main duvre. Les ecarts de budget des

rubriques C27 et C28 sont toujours au dela des budgets prvisionnels mais en 2008, toute

les rubriques ( lexception du budget de la scurit) ont dpasses leurs budgetsprvisionnels.

Total normal maintenance matriels :Elle reprsente surtout des rubriques de dpenses

dapprovisionnement de pices de rechange pour la maintenance des units et du parc

charbon. Elle est toujours influence par la rubrique des dpenses des pices de rechanges

des auxiliaires des units C33 quest souvent eu dessus de son prvisionnel avec des

proportions trs leves.



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MSCG (2008-2009)

II-3/ Audit gnral et identification des risques :

Pour avoir une ide claire sur la gestion des cots, une analyse des pratiques de gestion

des dpenses a t faite selon notre propre exprience. Celle-ci a fait sortir des constats

parfois surprenants. Une synthse de cette audit est rsume dans les points ci-dessous :

Non respect des codes budgtaires :

Les crateurs de rquisitions dachat (les demandeurs) ne respectent pas les affectations

des dpenses selon leurs natures ou les Equipements matres concerns (Boiler,

Generator,..).

Manque de moyen de suivi rgulier du budget :

Souvent, les tats budgtaires ne sont communiqus qu la moiti de lanne et parfois

dj en ce moment on retrouve des rubriques budgtaires qui sont soldes ou ont dpass les

prvisions.

Budget impos et non bas sur des estimations :

Les dfrents services laborent avant chaque anne des estimations budgtaires bassur leurs besoin mais malheureusement le budget est impos et partag entre les directions

sans tenir compte ni de lhistorique, ni du retour dexprience et ni des estimations faites par

les services.

Procdures dachats non existantes ou non communiques :

Le processus des achats commence par la cration dune demande dachats (par

gnralement un prparateur), puis sa signature par un ou plusieurs personnes avant sonapprobation par un directeur, puis le lancement dun appel doffre, louverture des offres, le

jugement et lapprobation des offres et enfin ltablissement dun bon de commande qui sera

sign par les directeurs (sans tre vue par les signataires du niveau hirarchique en dessous).

Ce processus mme sil est formalis ( procdure non communique), il ne definit pas les

relations entre ses dfrents intervenants et il ne spcifie pas leurs rles et leurs missions.



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MSCG (2008-2009)

Absence de contrle interne :

Le contrle des dpenses se limite au contrle de la conformit des documents savoir

par exemple la conformit du montant et du libell de la facture par rapport au bon de

commande et lexistence dun PV de rception sign par des agents habilits.

Budget non fragment jusquau niveau du service oprationnel :

Le budget de la centrale est repartit par direction. Les services oprationnels nont pas

connaissance du montant budgtaire qui leur a t allou. Les responsables des services

signent (pour avis) les demandes dachats sans certitudes sur leurs aboutissements.

Absence de coordination budgtaire entre les dfrents dpartements :

Un directeur de dpartement a le droit et lautorit dengager les dpenser du budget de

son dpartement indpendamment des autres directions.

Absence de prise de risque lors dtablissement des rquisitions des achats :

Les personnes responsables dinitier les dpenses par des rquisitions dachats prennent

souvent de la marge lors des estimations des besoins pour viter toute rclamation caus parmanque dune prestation ou dune pice de rechange.

Aucune obligation de spcifier limputation des dpenses sur un quipement :

Laffectation dune dpense un quipement que a soit une prestation de service ou

lacquisition dune pice de rechange nest pas obligatoire. Il est ainsi trs difficile didentifier

le cot dun quipement et par la suite une unit.

Absence de suivi des demandes dachats :

Une demande dachat parcourt un processus de signature et le bon de commande

parcourt un processus de signature. Il n y pas aucune communication sur les tapes de ses

processus.

Absence de communication sur les prestation de service :

Dernirement, une application sur la GMAO a t dvelopp pour la rception et la

dclaration des tats davancement des prestations de service. Cependant, lvaluation de la



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MSCG (2008-2009)

prestation par rapport aux objectifs attendus et ltablissement dun rapport ne se font pas fait

systmatiquement.

Aucune valuation du retour dinvestissement des dpenses :

Plusieurs investissements sont faits que a soit dans le cadre du capital budget ou dans le

cadre du budget de fonctionnement mais aucune valuation de lapport de linvestissement ne

se fait systmatiquement.

Absence de ngociation systmatique lors des achats :

Le processus dachat ne fait pas intervenir une ngociation systmatique des offres. Orle retour dexprience de tentatives de ngociations a permet souvent de rcuprer des remises

sur les offres dun certain pourcentage.

Retard de traitement des dossiers dachats :

Quelques dossiers dachat prennent des mois avant dtre trait et parfois les dlais de

validit des offres dachats sont dpasss.

Des achats se font gr gr :

Des achats se font parfois ( et mme pour des montants importants) directement avec un

seul fournisseur sans appel la concurrence.

Liste de fournisseurs limits et non mise jour priodiquement :

Les consultations sont envoys aux mmes fournisseurs et dans certains type de

prestations deux fournisseurs se relient sur les prestations ! (Par exemple les travaux de

peinture)

Les limites de responsabilits entre chef de service et directeur non claires :

Le processus dachats prvoit la revue des rquisitions et des jugements des offres par

les chefs de service avant leurs approbations par le directeur concern. Cependant, le but et le

rle du visa ou le non visa du chef de service ne sont pas connus.



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MSCG (2008-2009)

Les responsabilits dengagement des achats ne sont pas bien dfinies :

Ce problme est pos surtout pour les achats des pices de rechanges. Un prparateur

doit normalement demander lachat dune quantit dune pice selon le besoin et sans

excs dachats mais lexprience a montr que des reproches ont t faites aux prparateurs

pour la non achats dune quantit plus importante.

Le systme GMAO Gestion de Maintenance par ordinateur nest pas bien

exploit :

En plus des bases de donnes qui ne sont pas bien organises, il y a plusieurs fonctions qui ne

sont pas bien utilises. (Module Maintenance prventive par exemple)

Excs lappel la main duvre trangre :

Dans les achats de prestations de service, le pourcentage des prestations trangres ne cesse

daugmenter et parfois pour des travaux normaux.

Absence ou insuffisance de contrats des besoins requrantes :

En effet, le processus dachat est trs long et trs lourd. Or, le recours un certain nombre deprestations (Service & fourniture) se rptent plusieurs fois par ans. Aussi, lexploitation et la

maintenance de la centrale implique faire appel certains prestations urgentes sans un cadre

contractuel malheureusement.

Absence de relance systmatique des appels doffres:

A chaque consultation est dsigne une date limite de rception des offres mais passe cette

date aucune action nest faite dune faon systmatique.

Absence de critres de choix de prestataires :

Les acheteurs , parfois, envoient des consultations des fournisseurs sans avis du service

demandeur de la prestation ou sans vrification de la comptence du fournisseur consult.

Absence dvaluation des risques :

Lvaluation des risques lors de lexpression des besoins et lengagement des besoins nest

pas faite systmatiquement.



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MSCG (2008-2009)

Absence de suivi de dlais de livraisons contractuelles :

Les dlais dexcution des prestations de service et les dlais de livraisons des matriaux ne

sont pas vrifi systmatiquement sachant que parfois les dlais sont parmi les lments prises

en compte lors des jugements des offres.

Gestion des urgences non formalis :

En effet, les demandes dachats urgentes suivent le mme parcours dune demande dachat

normal.

Une identification des risques associ ses constats a t faite et synthtis dans le tableau de

la figure 14 ci-aprs :

Item Constat Risque

1 Non respect des codes budgtaires Perte dhistorique.

Suivi erron.

2 Manque de moyen de suivi rgulier de budget Sur budget.

Pertes de ressources.

3 Budget impos et non bas sur des estimations Sur ou sous budget

4Procdures dachats non existantes ou non

communiques

Fraude

Faute professionnelle

Dsquilibre de traitement

5 Absence de contrle interne

Fraude

Perte des ressources

Gaspillage

Mauvaise communication

6Budget non fragment jusquau niveau du service

oprationnel

Mauvaise gestion

Dilution des responsabilit



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MSCG (2008-2009)

7Absence de coordination budgtaire entre les

dfrents dpartements Dsquilibre des budgets

8Absence de prise de risque lors dtablissement

des rquisitions des achats

Sur budget

Sur stock

9Aucune obligation de spcifier limputation des

dpenses sur un quipement

Perte dhistorique.

Suivi erron.

10 Absence de suivi des demandes dachats

Mauvaise planification.

Pertes de production.


11Absence de communication sur les prestation de

service

Mauvaise valuation des fournisseurs.

Perte de la qualit

12Aucune valuation du retour dinvestissement des

dpenses

Gaspillage

Pertes de ressources

13Absence de ngociation systmatique lors des

achats

Pertes de ressources

Sur budget

14 Retard de traitement des dossiers dachats Pertes de production

15 Des achats se font gr gr

Fraude

Sur budget

Cots levs des achats

16 Liste de fournisseurs limits et non mise jour

priodiquement

Monopole

Fraude

Non Qualit

17 Retard du traitement et jugement des achats


Non qualit.

Mauvaise planification

18Les limites de responsabilits entre chef de service

et directeur non claires Dilution des responsabilits



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MSCG (2008-2009)

19Les responsabilits dengagement des achats ne

sont pas bien dfinies Dilution des responsabilits

20 Mauvaise exploitation de la GMAO

Mauvaise gestion.

Perte de lhistorique.

Analyses errones.

21Excs dappel la main duvre trangre

Expatris

Gaspillage.


Pertes de savoir-faire techniques

22Absence ou insuffisance de contrats des besoins

requrantes

Cots levs des achats. Retard.

Fraude

23Absence de relances systmatiques des appels

doffres


Mauvaise Planification

24 Absence de critres de choix de prestataires

Fraude.

Non qualit

Pertes de production,

25 Absence dvaluation des risques

Sur budget.

Mauvaise gestion.

Sur stock

26Absence de suivi de dlais de livraisons

contractuelles

Fraude

Mauvaise gestion

27 Gestion des urgences non formalis

Perte de ressources.

Pertes de production

FIG:14 Risques associes aux rsultats de laudit

On constate que tous les risques dcels prsentent des obstacles lesprit des

optimisations. Les pratiques de management pourront ltre aussi et le diagnostique de ses

pratiques sera le sujet de la section suivante



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MSCG (2008-2009)

II-4/Diagnostique des pratiques de management des cots :

La matrise des cots , la qualit de la production et le respect des dlais sont

largement fonction de la performance des membres de lorganisation a ecrit Mr M. Gervais

[ Contrle de gestion 7me dition],

En effet, le mode de gestion de JLEC est bas sur une autonomie de gestion des

dfrents dpartements. Ce mode implique que le management des cots diffre dun

dpartement un autre. Ainsi, une slection de cadres de JLEC disponibles a t slectionne

pour prendre leur avis selon leurs exprience sur loptimisation des cots la centrale. Ses

cadres devrons rpondre Questions principales :

1. Quels sont les points faibles de JLEC en matire de gestion de dpenses ?

2. Quels sont les axes doptimisations possibles ?

3. Quelles sont les dpenses inutiles et les sources de gaspillage ?

4. Comment vous faites pour mieux grer le budget de votre dpartement?

Le rsultat de ses entretiens est synthtis ci-dessous :

1. Quels sont les points faibles de JLEC en matire de gestion de dpenses ?

Mauvaise valuation des besoins. Dfaillance de la fiabilit des enregistrements et larchive du systme GMAO.

Absence dune vision globale lie la standardisation des pices de rechange et des

installations.

Diversit des sources de dpense, qui est en liaison avec la nature du mtier.

Absence dune stratgie de lute contre lexclusivit monopole impose par certain

fournisseurs et prestataires.

Absence dune stratgie de fabrication local des pices de rechange titredexemple et de recyclage aprs re-conditionnement des PDR spcialement les

coteuses .

Mauvaise gestion des stock.

Mauvaise diversit des budgets prvisionnels impose par une mauvaise organisation

interne.

Non matrise des extra horaires .



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MSCG (2008-2009)

Insuffisance dune politique et dune stratgie claire pour lanalyse des dpenses

utiles et parfois ncessaires notamment en rapport avec les besoins en pices de

rechanges pour un meilleur rapport : bnfices/dpenses .

Insuffisance (absence) des analyses systmatiques et formalises des dpenses par

activit (mcanique, lectrique, etc..), par quipement ou selon dautres critres

pertinents.

Mauvaise exploitation du systme de la GMAO.

Absence de lanalyse des cots.

Manque de procdures de gestion.

Manque de vision partage entre les dfrentes dpartements.

Consommation excessive deau brute.

Mauvaise politique dachat du charbon impliquant dgradation des quipements, des

limitations de la production et des pertes du rendement (taux lev du charbon non-

brl).

Mauvaise gestion des budgets ( le comment).

Absence dune politique claire de maintenance commune.

Mauvaise politique gnrale des achats.

Manque danalyse des impacts des achats de charbon non conforme.

Plusieurs prestations de service en rgie (Problme de contrle et suivi).

Le budget prvisionnel est dsaccoupl de la ralit.

Le budget de maintenance ne suit pas un plan de maintenance.

Le taux des travaux correctifs est trs lve pour certains quipements .

Une mauvaise identification des pices de rechanges qui impliques des achats

suprieurs aux besoins.

Absence d un systme de contrle des cots (Pas danalytique).

Absence de cellule danalyses des dfaillances des quipements pourrant faire des

recommandations objectives.

Manque de calcul de simulation de retour dinvestissement.

Absence de contrle de gestion.

Manque de coordination entre les dpartements.

Dfaillance de la politique de la sous-traitance.



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MSCG (2008-2009)

2. Quels sont les axes doptimisations possibles ?

hirarchisation et classement des sujets de dpense en fonction de leurs importances

et de leurs apports la performance global du dpartement. Priorit donner aux

objectifs stratgiques

Conclusion des contrats cadre aprs ngociation.

Regroupement des besoins dans lobjectif de consentir des promotions commerciales.

Matrise de lapproche dvaluation des besoins.

Enregistrements et le retour dexprience Historique

Instauration une vision partage par tous les intervenants pour une optimisation des

dpenses relatives aux pices de rechange et aux activits de la maintenance dans le

but de :

Assurer une meilleure maintenance prventive pour les quipements

Assurer une maintenance corrective pour certains quipements non critiques

pour lesquels on peut accepter certaines dfaillances par ce que les dpenses

pour une maintenance prventives sont largement suprieures aux bnfices

attendus Assurer un stock optimal de pices de rechange stratgique pour les quipements

dont les dfaillances pourrait provoquer des pertes relativement importants.

Prparation de procdures pour le suivi des dpenses et pour une valuation

systmatique des dpenses dans le cadre de lamlioration continue

Etablissement et diffusion de procdures de gestion.

Correction des donnes du systme GMAO.

Un bon partage des Budgets Instauration de projets de rnovation du processus pour optimiser les rendements(

exemple du linvestissement de losmose inverse )

Dynamisation du suivi et du contrle budgtaire

Prospection de nouveaux fournisseurs

Minimisation du stock des pices de rechanges

Analyse des risques

Formation et sensibilisation des engageurs de dpenses



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MSCG (2008-2009)

Motivation du personnel

Dtermination des dures de vie des quipements

Instauration de tableaux de bord de la maintenance

Planification des achats bien lavance pour viter les cots des achats urgents

Prfrence de contrats au lieu des bons de commande.

Remise en tat de certains quipements.

Etablissement dun budget annuel qui reflte les besoins rels selon le retour

dexprience et les tat des quipements

Analyse de la situation concernant chaque besoin en dpenses dans lobjectif de

choisir la meilleure action qui amnerait forcement un cot optimal.

Evaluation systmatique des budgets (une fois par mois) pour possibilit de

redressement et pour une meilleure visibilit.

Identification des critres des achats des pices de rechanges.

3. Quelles sont les dpenses inutiles et les sources de gaspillage ?

Recours exorbitant aux experts externes.

Mauvaise optimisation de la consommation dnergie, deau.

Salaires et rmunrations exagrs dune catgorie du personnel

Frais de transport et le parc auto

Toute dpense sur un sujet non soumis au pralable une tude peut tre inutile ou

gaspille.(Exemple : dpenses pour actions trs rcurrentes dvacuation manuelle des

refus broyeurs sachant quune action bien tudie pour la requalification du systme

automatique pourrait coter moins).

Les dpenses occasionnelles.

Les rgularisations non contrles.

Les prestations rapides et urgentes.

Les extra horaire non justifis

Achats de Sandwich non-matriss

Lappel non-justifi la sous-traitance

La consommation tlphonique

Dfaillances de quelques quipements pour une dure prolonge



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MSCG (2008-2009)

Fuites (charbon, vapeur, fioul & eau)

Consommation dlectricit.

Consommation deau.

4. Comment vous faites pour mieux grer le budget de votre dpartement?

Approvisionner les besoins uniquement

Dlgation de la responsabilit de suivi du budget par service.

Recours une gymnastique travers les fichiers Excel

Planifier les achats de pices de rechanges

Achats par priorit

Bien suivre les performances des quipements stratgiques et intervenir temps

Les cadres quont bien voulu subir cette exercice ont eu beaucoup de mal rpondre la

4me question. Cependant, pour les autres questions, la collecte dinformation a t trs utile.

Nous allons essay de ressortir dans la deuxime partie quelques recommandations tangibles

en sappuyant sur des analyses.



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MSCG (2008-2009)

Partie II:

Solutions doptimisation



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MSCG (2008-2009)

I: Analyses des cots par responsabilit:

I-1/Analyse des cots de la maintenance courante :

Selon les normes AFNOR, la Maintenance est lensemble des actions permettant de

maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service

dtermin . il existe plusieurs types et formes de la maintenance qui diffrent selon leurs

nature mais elles convergent vers le mme objectif :

Maintenance CORRECTIVE

Effectue aprs dfaillance du matriel

Maintenance PREVENTIVE

effectue dans lintention de rduire laprobabilit de dfaillance dun matriel

MAINTENANCE

Maintenance

SYSTEMATIQUE

Effectue selon un chanciertabli daprs le temps ou le

nombre dunits dusage.

Maintenance

CONDITIONNELLE

Effectue en fonction dun typedvnement prdtermin et

rvlateur de ltat de dgradationdu matriel (Analyses dhuiles,

Analyses vibratoires,etc)

Le budget de la Maintenance des quipements de la centrale est subdivis en deux catgories :

La premire concerne les dpenses de la maintenance prventive lies aux rvisionsprogrammes des 4 units de la centrale ;

La deuxime concerne les dpenses de la maintenance prventive courante, la

maintenance correctif et la maintenance prventive des quipements redondants.

Nous allons essayer de traiter dans cette section les dpenses de la deuxime catgorie.

Cette catgorie englobe les achats des pices de rechanges (inclus outillage et consommables)

et des prestations de services trangres et locales. Les rubriques budgtaires qui y sontalloues (partiellement ou totalement) sont les rubriques C25 ( Partiellement 18% du



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MSCG (2008-2009)

montant de la rubrique), C27 ( Partiellement 60% du montant de la rubrique) , C28 (

Partiellement 63% du montant de la rubrique), C30, C 31, C32 ,C33, C35 et C36 (

Partiellement 80% du montant de la rubrique).

Avant dentamer des analyses approfondies, nous allons procder une revue globale

du budget et de dpenses de la maintenance :

AnneBR par rapport au

BP

2002 137%

2003 114%

2004 114%2005 129%

2006 131%

2007 139%

2008 159%FIG : 15 Variation des carts du budget de la maintenance courante

Le tableau de la figure 15 ci-avant montre que les ralisations ont toujours dpass les

prvisions et le rapport entre les deux budgets ne cesse daugmenter depuis 2004 . lanne

2008 a connu un dpassement budgtaire trs leve et trs inquitant de 159% !!?.

La figure 16 suivante montre qu part les annes 2003 & 2006 ou les ralisations ont

connu des baisses, toutes les ralisations ont connu une allure croissante.

0

10 000 000

20 000 000

30 000 000

40 000 000

50 000 000

60 000 000

70 000 000

80 000 000

90 000 000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Budget maintenance reel Budget Maintenance previsionnel

FIG : 16 Variation du budget de la maintenance



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MSCG (2008-2009)

Pour confirmer cette situation, nous allons compar les budgets en valeurs entre 2006 &

2008. Le budget ralis de 2008 est suprieur de 130% par rapport au budget rel de 2006

alors que le budget prvu de 2008 nest suprieur par rapport au budget prvu de 2006 que de

107% !!.

Nous allons procder des analyses des rubriques budgtaires importantes de la

Maintenance (C27, C28, C32 & C33) :

C27 : OUTSIDE SERVICES :

La rubrique C27 comme son nom lindique est relative aux services externes quicorrespondent des prestations de main duvre (de sous-traitance) de travaux de

maintenance sur des quipements de la centrale. Lanalyse de lvolution des budgets de la

maintenance de cette rubriques durant les trois dernires montre que le budget rel dpasse

souvent le budget prvisionnel. Ce dernier na t augment que de 2% depuis 2006 jusqu

2008 alors que le budget rel a progress de 88% !!

-

2 000 000

4 000 000

6 000 000

8 000 000

10 000 000

12 000 000

2006 2007 2008

Buget Rel C27 Maintenanance Budget Prvisionnel C27 Maintenanance

FIG : 17- Variation du budget de la rubrique C27

Le budget rel de cette rubrique reprsente 16 % des dpenses de la maintenance, dou

la ncessit de creuser les investigations.



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MSCG (2008-2009)

Pour affiner lanalyse, nous essayons daffiner le contenu du budget rel de lanne

2008 :

Rpartition de dpenses par mtier de la Maintenance (quivalent la rpartition

par service maintenance) :

0

1 000 000

2 000 000

3 000 000

4 000 000

5 000 000

6 000 000

Mecanique chaufferie &Chaudronerie

Mecanique Machine Exploitation (Refusbroyeur)

lectrique

51%

33%

1%

15%

FIG :18 Rpartition du budget rel de la rubrique C27 par mtier

La figure 18 ci-avant montre que les dpenses de la maintenance mcanique (en gnral)reprsentent 84% des dpenses enregistr de cette rubrique. La mcanique chaufferie &

chaudronnerie reprsente la moiti du cot total de cette rubrique.

Rpartition de dpenses par type de prestation :

37%

63%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Prestation forfaitaire Prestation en rgie

FIG : 19- Rpartition du budget rel de la rubrique C27 par type de prestation



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MSCG (2008-2009)

La figure 19 ci-avant montre que les cots des prestation en rgie reprsentent deux tiers

(2/3) des dpenses de cette rubrique.

Rpartition par fournisseur :

47,2%

27,3%

15,1%

4,8%

1,6% 1,4% 1,1% 0,5% 0,4% 0,3% 0,2% 0,1% 0,1%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

A B C D E F G H I J K L M

FIG : 20- Rpartition du budget rel de la rubrique C27 par fournisseur

La figure 20 ci-avant montre que deux (2) socits raflent 75% des dpenses de cette

rubrique alors que 50% des socits ne dpassent mme pas 1%.

Rpartition de dpenses par type de maintenance :

65%

35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Maintenance preventive Maintenance corrective (Direct &Indirect)

FIG 21 : Rpartition du budget rel de la rubrique C27 par type de maintenance



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MSCG (2008-2009)

La figure 21 ci-avant montre que 65% des dpenses de cette rubrique sont impute sur la

maintenance prventive.

C28 : TECHNICAL SERVICE :

La rubrique C28 comme son lindique concerne les prestations de service techniques ;

Le recours cette rubrique est justifi par le besoin de temps autre une expertises et un

savoir faire pointue. Nous proposons dans la figure 22 ci-aprs une comparaison entre les

budgets de cette rubrique depuis 2006 jusqu 2008 :

0

2 000 000

4 000 000

6 000 000

8 000 000

10 000 000

12 000 000

2006 2007 2008

Budget Rel C28 Maintenanance Budget Prvisionnel C28 Maintenanance

FIG: 22- Variation du budget de la rubrique C28

A linstar de la rubrique C27, Le constat est le mme et le budget rel dpasse souvent

le budget prvisionnel. Lanne 2008 tait flagrante avec 250% de pourcentage. Pour claircir

la situation, nous avons not que le budget prvisionnel de cette rubrique na t augment

que de 123% depuis 2006 jusqu 2008 alors que le budget rel a baiss de 70% en 2007

avant daugmenter ; La variation entre 2006 et 2008 est de 147%.



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MSCG (2008-2009)

Rpartition de dpenses par mtier de la Maintenance (quivalent la rpartition

par service maintenance) :

64%

9% 8% 7% 6%3% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Mecanique

Machine

Mecanique

chaufferie &Chaudronerie

Etude genie

civil

Echafaudage Frais transit

des pices derechange

lectrique Contrle

technique

FIG: 23- Rpartition du budget rel de la rubrique C28 par mtier

Daprs la figure 23 ci-avant, nous constatons que cest la maintenance machine qui est

la premire consommatrice du budget de cette rubrique.

Rpartition de dpenses par type de prestation :

67%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Prestations en REGIE Prestations Forf itaire

FIG : 24- Rpartition du budget rel de la rubrique C28 par type de prestation

La figure 24 ci-avant montre que les dpenses des prestations en rgie sont deux fois

suprieur aux dpenses des prestations forfaitaires.



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MSCG (2008-2009)

Rpartition de dpenses par fournisseur :

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T T U V W X Y Z AA AB

FIG : 25 - Rpartition du budget rel de la rubrique C28 par fournisseur

On constate dans la figue 25 ci-avant que deux socits consomment presque la moiti

du budget rel de cette rubrique.

Rpartition de dpenses par type de maintenance :

66%

21%13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Maintenance Corrective Maintenance Preventive Prestations supports aux 2Maintenanace

FIG : 26 - Rpartition du budget rel de la rubrique C28 par type de maintenance



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MSCG (2008-2009)

La figure 26 ci-avant montre que contrairement la rubrique C27, cest les dpenses

gnres par la maintenance corrective qui sont les premires sources de dpenses de cette

rubrique.

BOILER & AUXILIARY (C 32 & C33) :

Les rubriques C32&C33 sont les rubriques les plus importantes du budget de la

maintenance courante. Elles (les deux rubriques ensemble) reprsentent souvent plus de 50%

du budget alloue.

La rubrique C32 comme son non lindique reprsente les approvisionnements de pices

de rechanges lies au chaudires et la rubrique C33 reprsente les approvisionnements depices de rechanges lies aux auxiliaires de lunit en dehors des quipements de la

chaudire.

Les graphes des figures 27 & 28 ci-aprs indiquent lvolution des budgets de ses

rubriques depuis 2006 jusqu 2008 :

97%108%

123%

229% 245%

189%

0%

50%

100%

150%

200%

250%

300%

2006 2007 2008

Rapport B R C32 par rapport au B P C32

Rapport B R C33 par rapport au B P C33

-

5 000 000

10 000 000

15 000 000

20 000 000

25 000 000

30 000 000

2006 2007 2008

Buget Rel C32 Maintenanance

Buget Rel C33 Maintenanance

FIG : 27-Variation cart budget C32&C33 FIG : 28 Variation budget rel C32&C33

La premire constatation est que les budgets prvisionnels depuis 2006 jusqu 2008

nont volu que de 5% pour les 2 rubriques malgr que les budgets rels ont souvent dpass

les prvisions par des rapports trs alarmant comme montre la figure 27 ;



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MSCG (2008-2009)

Le budget rel de la rubrique C32 a progress lgrement dune anne une autre (+

33% de 2006 jusqu 2008) tandis que celui de la rubrique C33 a progress de 10% jusqu

2007 avant de rgresser de 20% en 2008.

Les analyses ci-avant des rubriques C31& C32 ne sont pas pertinente car comme

signal dans la section Audit gnral & analyse des risques dans la section II-3 de la

premire partie, il ny a pas un respect de limputation budgtaire entre ses deux rubriques.

En effet, plusieurs dpenses importantes de la chaudire sont imputes sur les auxiliaires et

vice versa. Ainsi, une analyse globale des deux rubriques la fois est suffisante et plus

pertinente.Comme on peut dduire de ce qui prcde, le budget prvisionnel des rubriques

C32&C33 a progress de 5% tandis que le budget rel a progress en 2007 de 11% avant de

rgresser en 2008 presque le mme ordre de grandeur de 2006 !! mais en point de vue valeur

le budget rel est toujours lev par rapport budget prvisionnel comme le montre les graphes

des figures 29 & 30 ci-aprs :

-

5 000 000

10 000 000

15 000 000

20 000 000

25 000 000

30 000 000

35 000 000

40 000 000

2006 2007 2008

Buget Rel C32&C33 Maintenance Budget Prvisionnel C32&C33 Maintenance

FIG: 29 Variation des budgets des rubriques C32 & C33 consolids



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MSCG (2008-2009)

170%

184%

160%

145%

150%

155%

160%

165%

170%

175%

180%

185%

190%

2006 2007 2008

FIG : 30 - Variation des carts des budgets des rubriques C32 & C33 consolids

En dpouillant les dpenses de ses deux rubriques , on constate que la rpartition est

reprsent dans la figure 31 ci-aprs :

4,2%1,0%

94,8%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Prestation de Service Prestation mixte (service + picede rechange)

Achat de Pices de rechange

FIG : 31- Rpartition des Budgets des rubriques C32 & C33 par nature de dpense

Normalement, et comme signal auparavant, ses rubriques sont ddies

lapprovisionnement de pices de rechanges. Or on constate quil y a des prestations de

services qui ont t imputes sur ses rubriques.



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MSCG (2008-2009)

Les analyses de toutes ses rubriques budgtaires de la maintenance courante, ne permet

pas de faire ni les quipements objet des dpense ni les cots par unit. Pour le faire, un grand

travail de fourmis est ncessaire sans pouvoir arriver un rsultat 100% exact.

Les objectifs de la maintenance courante et la maintenance systmatique sont les

mmes mais

optimisation des coûts dans la centrale thermique (jlec)

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