[notes de cours mooc gdp] méthode de résolution de problème [site web]

[Notes de cours MOOC GdP] Méthode de résolution de problème [site web]

Outils et Méthodologie de Résolution de Problème

http://gestiondeprojet.pm/demarche-de-resolution-de-probleme/

[Module MRP] Questions et échanges sur le cours

Solveig Lerat

● ●

● ○ ○

● ⇨⇨

●

Outils et méthodologie de résolution de problème

Présentation de la méthode et phase de Définition

■ Chapitre 1: Présentation de la méthode + Définir un problème

■ Chapitre 2: QQOQCP - définition de problème

■ Chapitre 3: Collecte et visualisation de données

■ Chapitre 4: Priorisation et Pareto

Présentation de la phase d'analyse

■ Chapitre 5: Recherche des causes

■ Chapitre 6: Diagramme de causes effet, Ishikawa

[Notes de cours MOOC GdP] Méthode de résolution de problème [site... https://docs.google.com/document/d/1GlTZ-o1g_QzyOJMsZcvU5Cv...

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Présentation de la phase solution

■ Chapitre 7: Recherche de solution

Présentation de la phase d'action

■ Chapitre 8 : Mise en place de solution

■ Chapitre 9 : Conclusion

Dans la vie, on rencontre de nombreux obstacles, qui nous empêchent de progresser. Enentreprise, on peut également se représenter le travail comme ... une suite de problèmes qu’ilfaut savoir résoudre ou au moins limiter.

La résolution de problème est le processus d'identification puis de mise en œuvre d'une solutionà une difficulté. Dans cette formation, je vous propose d’étudier une méthode simple etrigoureuse de résolution de problème complétée par des outils qui ont fait leurs preuves sur leterrain :

● QQOQCP

● Collecte et visualisation de données

● Pareto

● Diagramme d’Ishikawa, "5 pourquoi", arbre des causes

SOMMAIRE DU DOCUMENTI. Processus de résolution de problèmes

Chapitre 1 - DEFINIR LE PROBLEME : Phase 1 - LE CADRAGEObjectifsLes OutilsLivrablesConseils pratiques

Chapitre 2 : Définition de problème méthode QQOQCPVocation :Origine :Formulation / Les questions :Contextualiser les questions du QQOQCCPQuelques variantes

Chapitre 3 : Collecte et visualisation de donnéesVocation du relevé de donnésMéthodologie de collecte des données:ExploitationQuand collecter des données ?La présentation visuelle des données

Chapitre 4 : Priorisation et ParetoPrésentation de la problématique en fonction de la criticité (cours complet disponible sur cettequestion)Mise en oeuvre

Chapitre 5 : Phase 2 - Recherche des causes / AnalyseObjectifLes outils d’investigation.Livrables


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Conseils pratiques pour connaître les causesQui inclure dans l’équipe pour faire de la recherche de cause ?

Chapitre 6 : Diagramme de cause à effet - IshikawaChapitre 7 : Phase 3 - Recherche des solutions

Les outils : trouver et lister toutes le solutions possibles.Chapitre 8 : Phase 4 - action mise en place des solutions choisies

Outils :Livrables :

Chapitre 9 : En Conclusion, quelques autres démarchesII. Pour approfondir : questions à se poserIII. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

Les objectifs de ce cours sont:- maîtriser les outils (QQOQCP, feuilles de relevé, brainstorming, diagramme cause-effet,..);- travailler avec méthode et rigueur; verrouillage des étapes- savoir animer un groupe de résolution de problème.


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La méthode de résolution de problème permet de définir et d’apporter une solution à un problème donné.Elle se déroule en quatre étapes:

1. Cadrage : relever les différents problèmes, les prioriser, en sélectionner un, essayer de lecomprendre, définir le problème avec fixation des objectifs.2. Analyse : remonter aux causes (un problème ne peut être réglé sans en connaître la cause)3. Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la meilleure (plusdélicat de choisir la solution)4. Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, Évaluation, Capitalisation (généraliser lesbonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises habitudes)

Ce cycle n’est pas monolithique, on peut le parcourir plusieurs fois, mais il demande de la rigueur et de laméthode.

Les 4 phases du processusde la Méthode de résolution de problème (MRP)

Chapitre 1 - DEFINIR LE PROBLEME : Phase 1 - LE CADRAGE


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● ObjectifsLa pire chose qui puisse arriver, c’est de tirer des conclusions hâtives (jumping conclusion), sans avoircerné le vrai problème. La définition de problème intervient dans la phase de cadrage. Elle doit permettrede :

1. Comprendre la situation → rassembler toutes les informations nécessaires2. Sélectionner (prioriser) LE problème pertinent parmi tout ce qui ne va pas, celui qu’on doitrésoudre en premier afin d’avoir tout de suite le maximum de résultats.3. Définir des objectifs (la phase de cadrage ne résout pas ce qui ne va pas mais fixe desobjectifs) → important de savoir à la fin de cette phase ce que l’on attend comme résultats, lebudget à mobiliser, etc.

● Les Outils

1- Définir : Q Q O Q C P 4- Q Q O Q C C P

Se référer à :● QQOQCP● Collecte et visualisation de données● Diagramme de Pareto

avant de poursuivre.

● Livrables


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Organisez une réunion de démarrage qui va permettre de présenter :● une synthèse de ce qu’on a trouvé grâce au QQOQCCP, au système de collecte et dereprésentation de données et finalement au Pareto qui a permis de prioriser.

Cette synthèse amène à formuler :● des objectifs (CAMERA / SMART), camera = cadré, approuvé, mesurable, échéance, réalistemais ambitieux; smart = Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound.● des indicateurs mesurables en fin d’action, pour montrer qu’on a réussi à atteindre lesobjectifs (cf site de cours : module de formation à l’évaluation de projets)● une fois qu’on a défini le problème, obtenir des moyens → il va falloir pouvoir déclencher ladécision donnant des moyens et un financement (“go”).

● Conseils pratiquesVérifier que les objectifs sont CAMERA/SMART (Daté, Réalistes, Clairs et Négociés (cf outilsd’organisation de projet).

Paradoxe : il faut fixer les objectifs, demander un budget mais on ne connaît pas la solution vu que le butest de la trouver !!!

Qui intégrer dans l’équipe ou la décision ?

Pour ne pas se tromper de problème et fixer une cibleréaliste...

...des personnes ayant bcp d’expérience (décideurs) et unevision assez large pour trouver, non pas le bon chemin àsuivre, mais le bon de problème

Pour ne pas se trouver à court de supports ou de moyenspar la suite….

...le client, le financeur (besoin de son approbation)

Chapitre 2 : Définition de problème méthode QQOQCP

Le questionnement QQOQCP trouve sa place dans la phase de Cadrage, mais on verra qu’il est aussiutilisable dans les autres phases.

● Vocation :C’est une démarche méthodique de questionnementOutil d’animation de réunion →

- Conduire la phase préalable lorsqu’on est saisi d’un problème- C’est une check list qui sert à :

1. Réfléchir avant d’agir2. Rassembler l’équipe “Team building” pour partager de l’information préalablement au travailde groupe (le QQOQCP : est un outil d’animation de réunion)3. Rassembler toutes les informations disponibles de façon exhaustive → inventorier aussice qu’on ne sait pas.

● Origine :Du latin : “Quis, Quibus, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando”“Hexamètre mnémotechnique de Quintilien” : figure de rhétorique permettant de déterminer les circonstances d’un

crime avant l’instruction criminelle; ce sont les questions que l’enquêteur va se poser lorsqu'il arrive sur place.

Version anglaise : Five Ws du journalisme anglo-saxon : Who did What, Where and When and Why


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● Formulation / Les questions :

Lettre Question Sous - questions Exemples

Q Qui ? De qui, avec qui, pour le compte de qui... Responsable, acteur, sujet, cible,

personnes concernées ...

Q Quoi ? Quoi, avec quoi, en relation avec quoi... Outil, objet, résultat...

O Où ? Où, par où, venant d’où ... Lieu, déplacement, environnement...

Q Quand ? Tous les.., à partir de.., jusqu'à... Date, périodicité, durée...

C Comment ? De quelle façon, dans quelles conditions, par

quel procédé...

Procédure, technique, action, moyens

matériel...

P Pourquoi ?

Pour quoi ?

Cause, facteur déclenchant

Motif, finalité, objectif

Idée générale : les choses existent parce

qu’elles ont une raison d’être

Les causes, la «raison» d'être, objectif...

Source : WIKIPEDIA

Du QQOQCP → QQOQCCP

C Combien ? Quelle quantité, valeurs, à quelle dose.. Quantités, budget...

On reprend les questions posées précédemment mais on essaie de mesurer : en quelle quantité, quelledurée en secondes, quelles valeurs, quelles doses, quel budget. Ce combien est très important parcequ’il permet d’attaquer avec rigueur un problème. (Cf présentation détaillée de l’outil “collecte de données”).

Autre formule mnémotechnique : CQQCOQP

● Contextualiser les questions du QQOQCCPselon que l’on souhaite :

- S’accorder sur un problème à traiter → phase de cadrage- Poser un diagnostic → fin de la phase d’analyse- Définir les attendus d’un projet à lancer → fin de la phase de solution (qui seront les membresde l’équipe, combien va-t-on leur accorder ?)

L'interprétation des 7 questions sera donc différente selon le contexte


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● Quelques variantes4 questions déclinées selon 3 modalitésCombinaison des questions en 3X4

COMMENT ? COMBIEN ? POURQUOI ?

QUI ?

QUOI ?

OÙ ?

QUAND ?

Un modèle en hexagone à télécharger suivre le lien : https://drive.google.com/previewtemplate?id=1Ki4X0TIRpuaCzDyDrHx5jn4m6gT8d3sz16euvs82PGc&mode=public

On adapte le QQOQCP selon ses besoins.Exemple en milieu hospitalier


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Cahier de laboratoire

2.1 Clarification de la problématique : QQOQCP:

Figure 1 : Clarification de la problématique QQOQCP

Chapitre 3 : Collecte et visualisation de données

Collecte et visualisa on de données h p://ges ondeprojet.pm/collecte‐de‐donnees/


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Un diagramme de relevé se met en œuvre au stade du cadrage.Document perme ant de recueillir données fiables et précises en rela on avec un objec f bien défini ‐1ère ques on à se poser : quel processus, quel protocole ?ex : Feuille de présence associée à un protocole.Accès aux données => traitement => archivage.

Étapes de la méthodologie de collecte :1. ce que l’on veut ‐ la détermina on des éléments à relever2. élabora on de la fiche de relevés

● un tableau à une ou deux entrées, cases à cocher, main courante, ques onnaire,● ce qui n’est pas mesuré est perdu

3. la détermina on de la période et du lieu de collecte, la forma on des enquêteurs…4. La collecte elle‐même

○ un tableau à une ou deux entrées, cases à cocher, main courante, ques onnaire,5. le compte‐rendu de la campagne

Le diagramme de relevé : peut s’entendre au sens large mais c’est essentiellement au niveau du cadragequ’on va le mettre en oeuvre pour la première fois.

● Vocation du relevé de donnéesC’est un document permettant de recueillir des données fiables et précises en relation avec un objectifbien défini.

Exemple de la collecte à l’exploitation, il faut définir :● un protocole de collecte

○ feuille de présence associée à un protocole. Par ex, fait-on circuler au début du cours / àla fin du cours, demande-t-on aux étudiants de la signer ? cela pose pas mal de questionset selon la manière dont on va la mettre en oeuvre, on ne va pas avoir les mêmesdonnées.

● un format de stockage des données recueillies. Après avoir collecté les données, il faut lesstocker, les partager, etc. Quand il s’agit de mettre des notes, il faut calculer des moyennes. Unedes solutions peut être une feuille de calcul partagée.

Dès le début de la collecte, il faut prendre en compte tout le cycle :Collecte → Accès → Traitement → Archivage

● Méthodologie de collecte des données:Étapes :

1. Détermination des éléments à relever2. Élaboration de la fiche de relevés (cela peut signifier beaucoup de choses).

● Tableau à une ou deux entrées, cases à cocher, main courante, questionnaire,enregistrement automatique…● Mémorisation méthodique des mesures● Ce qui n’est pas mesuré est perdu !

3. La détermination de la période et du lieu de collecte, formation des enquêteurs, …4. La collecte elle-même5. Le compte-rendu de la campagne (incidents, évènements ayant pu influencer la validité desdonnées)

● ExploitationPrincipe GIGO : Garbage In, Garbage Out

mauvaise données => modèle correct=> résultats erronésdonnées valides => modèle erroné => résultats erronés

ne pas poser des ques ons que l’on ne peut pas traiter avec un modèle mathéma que valableLa collecte de données s’applique à toutes les étapes de la MRP :

✓ Formula on du problème : effets, priorisa on, objec fs (lors de la phase de cadrage)


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✓ Recherche des causes et quan fica on : hypothèses (lors de la phase d’analyse)

✓ Recherche des solu ons : permet valida on des ac ons (lors de la phase de de solu on)

✓ Suivi (monitoring) : détec on d’anomalie (lors de la phase de d’ac on)Roue de deming PDCA Plan‐Do‐Check‐Act

La présenta on visuelle de données est importante, le partage des résultats permet de mener à l’ac on● un document perme ant de recueillir rigoureusement des données fiables et précises● …en rela on avec un objec f défini

ex : Diagramme circulaire (Florence Nigh ngale‐1858)Plan du quar er comme relevé des vic mes du choléra (John Snow, 1854)HistogrammeCarteMatrice de classement ‐ très u lisée pour prioriserLes tableursMapping

Attention à ne pas poser de questions qu’on ne puisse traiter par des modèles mathématiques. Par ex, laquestion “êtes-vous d’accord tout à fait, moyennement, pas du tout” n’est pas interprétablemathématiquement et ne permet pas de calculer des moyennes. De ce fait, on a des données validesmais un modèle erroné → on doit jeter les infos, pas utilisables.

● Quand collecter des données ?La collecte de données s’applique pratiquement à toutes les étapes de la MRP :

✓ Formulation du problème : diagnostiquer effets, priorisation, fixer objectifs✓ Recherche des causes et quantification : tester des hypothèses✓ Recherche des solutions : validation des solutions, préparer ce dont on a besoin pour vérifierqu’elles marchent✓ Suivi (monitoring) : veille, détection d’anomalies

Report au cycle de Deming (PDCA) : la collecte de données s’applique pratiquement à toutes lesétapes mais pas de la même manière :

● Plan : fixer les objectifs : étude qui va permettre de faire des diagnostics sur des Pareto, de juger des résultats que

l’on peut espérer atteindre

● Do : au fur et à mesure qu’on avance, on observe ce qui se passe

● Check : on vérifie qu’on a atteint ses objectifs

● Act : généraliser, surveiller

et reboucler sur un nouveau cycle d’action.

● La présentation visuelle des données

La présentation visuelle des données est extrêmement importante car le partage des résultats est cequi peut mener à l’action.

Eléments de visualisationOn peut la représenter par :

● Des histogrammes : tableau de présentation de données → représentation graphique dans le temps (exemple des


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données boursières)

● Des diagrammes bâton (comme la pyramide des âges)

● Des diagrammes circulaires (“camembert”)

● Des cartes

● Des matrices de classement (permettant de prioriser) - exemple de matrice de gestion des risques : on va travailler

sur la notion de criticité d’après la fréquence et la gravité de chaque risque → on va facilement détecter les risques

prioritaires

OutilsLes tableursPlus couramment, on produit la présentation visuelle par le biais d’un tableur, il permet de présenter desrésultats et des tableaux de bord sous forme graphique, mais aussi :

● d’éditer des listes de personne, de les filtrer sur des critères● de faire des calculs, des statistiques● d’écrire des macros qui automatisent l’actualisation des données collectées.

Pour aller plus loin : cours de recueil et analyse de donnéesCarte interactive : http://dataparis.io/#

Chapitre 4 : Priorisation et Pareto

Priorisation est décisive pendant la phase de cadrage.Diagramme de Pareto :

De nombreux problèmes sont collectés. Parmi ces pbs lesquels doit‐on traiter en priorité ?En ges on des risques, les pbs cri ques sont à la fois vulnérables (fréquence) et névralgiques (gravité),quelle est la Cri cité = gravite du pb * fréquence (nb d’occurence)

- Comment es mer la fréquence ?relevés des problèmes, mesures, extrapola on à par r d’un échan llon

- Comment es mer la gravité ?temps perdu, clients perdu, produits gaspillés => Chiffrage en Coûts (€)La cri cité obéit à une loi de Pareto (les distribu ons de Pareto : loi de puissance)quand on prend la totalité de la cri cité liée à un problème, un nombre réduit de causes (classées parordre) contribue à la cri cité d’un problème. PRINCIPE Qui est la base de la priorisa on ‐ conclusion pourl’ac on. 20 % de causes créent 80 % des dégats(Loi du 80/20) avec 20 %d’effort on peut résoudre 80 % des conséquenecs.

Variantes : permet de calculer la vitesse de rota on des stocks (produit classé en A 80 %, B 15 %, C5 %) =op misa on logis queon peut prendre en compte la facilité de détec on du problème = quelle est la Cri cité = gravite du pb *fréquence (nb d’occurence) * difficulté de détec on

Présentation de la problématique en fonction de la criticité (cours complet disponible sur cettequestion)


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En gestion des risques, les problèmes critiques sont à traiter en priorité. Ils portent sur des ressources à la fois :

● Vulnérables (fréquemment touchées) : fréquence forte = sensibilité● Névralgiques : impact important = gravité.

→ Ils sont en haut à droite de la matrice des risques. Ils sont donc à traiter en priorité.

Criticité = Gravité x Fréquence

Problème : comment estimer la criticité ?→ Comment estimer la fréquence ?

➢ Relevés des problèmes, collecte de données, mesures, extrapolation à partir d’unéchantillon… (nombre d'occurrences d’un problème)

→ Comment estimer la gravité ?➢ Temps perdu, clients perdus, chiffre d’affaire, bénéfice perdu, produits gaspillés ⇒ chiffrage demanière monétaire, en termes de perte financière (salaires, marge, valeur du gaspillage…). Lechiffrage en € permet de consolider la gravité de toutes les conséquences d’un problème.

Principe de Pareto (mathématicien et économiste italien)

La criticité obéit à une loi de Pareto. ⇒ 20% des causes provoquent 80% des effets.Lorsqu’on fait le total de la criticité, par ex le total des pertes financières dues à tous les problèmes, ons’aperçoit que certains problèmes sont beaucoup plus importants que d’autres → histogramme descauses. le pourcentage cumulé se rapproche très vite de 100%.

Mise en oeuvre

Lorsque l’on fait le total de la criticité, on s'aperçoit que certains sont beaucoup plus importants qued’autres.

La bonne nouvelle est que nous devons cibler les 20% de causes qui provoquent les 80% des effets.

Par conséquent, avec 20% des efforts, on obtient 80% des résultats !

Variantes :■ L’effet observé peut être monétaire, mais aussi par exemple être une vitesse de rotation desstocks (pour déterminer les produits que l’on stocke à proximité du comptoir et ceux que l’on peutmettre au fond de l’entrepôt). On l’appelle Méthode ABC :

○ Classe A : Les produits les plus vendus (accumulant 80% de l’effet observé)○ Classe B : Ceux accumulant les 15% suivants


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○ Classe C : Ceux accumulant les 5% restants■ autre variante possible : travailler sur la facilité de détection du problème (cf cours de gestion desrisques). L’idée est d’ajouter le facteur difficulté de détection au calcul selon la formule suivante:

Criticité = Gravité x Fréquence x Difficulté de détection

N.B. : dans la réalité on obtient rarement un rapport 80%/20%

Chapitre 5 : Phase 2 - Recherche des causes / Analyse

Facteur important : la rigueur.Dans la phase d’analyse, comprendre ce qui ne va pas. Attention à ne pas chercher des solutions. Onrecherche des causes.Une fois qu’on a identifié un problème, comment retrouver sa cause, comment remonter à son origine ?Le principe est de rechercher l’origine d’un problème. La cause racine. On recherche toutes lescauses possibles d’un problème et ensuite on remonte aux causes principales de ce problème.

● ObjectifRemonter aux origines d’un problème, sans penser en termes de solution. Le but est de comprendre cequi ne va pas (la cause racine/principale), de manière exhaustive.

● Les outils d’investigation.1. Recherche des causes :

Étendre le champ des possibles par un Brainstorming avec un groupe bien constituéÉtablir une carte heuristique (mindmapping) (heuristique : art de découvrir les choses) cf site

2. Une fois qu’on a trouvé toutes les causes possibles, il faut identifier les origines du problèmes.Trois démarches sont présentées dans le cours :● Diagramme de causes-effet (appelé aussi diagramme d’Ishikawa, Fishbone diagram,diagramme 5M/6M)● La méthode des 5P ou 5 pourquoi : elle vise a trouver la cause racine,● L’arbre des causes pour les cas complexes et les accidents

3. Formuler des hypothèses (cf site) :Recueil de données, d’hypothèses

4. Présenter les causes (réunion récapitulative) :● Causes directes (profondes)● Causes indirectes (latentes)

● LivrablesOn parle de données scientifiques et rigoureuses.3 grandes catégories :

● Preuves : démontrant que les données sont scientifiques et rigoureuses● Veiller à conduire une analyse exhaustive, sans rien oublier pour trouver les vraies causes, etnon les symptômes● Connaissance “actionnable” : les causes doivent être utiles, on doit pouvoir agir dessus. (cfcours d’analyse stratégique, notamment avec la notion de zone d’incertitude).

On ne pense pas aux solutions tout de suite mais s’il y a urgence, une action corrective immédiate estnécessaire pour arrêter les dégâts. On pare au plus urgent. On appelle cela le mode dégradé “enattendant” - mais attention aux solutions paliatives “bricolées permanentes”

● Conseils pratiques pour connaître les causes

➢ Essayer de reproduire le défaut. Si on y parvient, c’est qu’on l’a compris. Par contre, si on n’yarrive pas, c’est plus embêtant...


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➢ Souvent pour identifier les causes, on est loin du terrain.=> Diagnostic visuel : aller sur place pour rassembler un maximum d’informations, prélever deséchantillons, prendre des photos, se rendre sur place, envoyé quelqu’un pour avoir photos...➢ Autres outils :

○ Matrice QFD (Quality Function Deployment) : Matrice de déploiement des fonctions de laqualité○ Maîtrise statistique des processus (mais se demander quand un élément est-ilstatistiquement significatif ?)

➢ Apporter des preuves “speak with data” : prendre de la hauteur et avoir des modèles, desthéories en complément de l’observation (permet de gagner en temps et en efficacité)➢ Susciter la confiance des informateurs : obtenir la vérité en sécurisant/rassurant lesinformateurs. Trouver la cause ne veut pas dire “punir” ou “chercher un bouc émissaire”

● Qui inclure dans l’équipe pour faire de la recherche de cause ?→ Pour ne pas faire d’erreurs dans l’analyse, ou se faire “balader” : des responsables ayant desconnaissances suffisantes (experts et/ou ingénieurs), qui creuseront suffisamment pour arriver à laracine du problème.→ Des profils variés avec une pratique concrète (“acteurs de terrain”, pragmatique) pour avoir diverspoints de vue concrets. Il ne faut pas être mono-disciplinaire→ Des personnalités tenaces, qui ne “lâchent pas le morceau” pour aller jusqu’au bout de l’enquête.

Chapitre 6 : Diagramme de cause à effet - Ishikawa

Une fois un problème identifié comment remonter à sa cause à son origine, Pour cela, trois démarchesproposées :

● Diagramme cause-effet, également appelé diagramme d’Ishikawa, 5M ou 6M● Méthode des “5 pourquoi”, qui vise à retrouver la cause racine● Méthode de l’arbre des causes, pour les cas complexes et les accidents

Introduit par Kaoru Ishikawa, universitaire et ingénieur japonnais ayant mis en place durant les années 60cette méthodologie et d’autres outils de qualité, appliqués aux chantiers navals de Kawasaki.Le diagramme d’Ishikawa est également appelé : diagramme de causes à effet, 6M, Fishbonediagram, …

Principe : A partir d’un effet connu, on cherche à identifier les grandes catégories de causes que l’on peutincriminer. Il en existe 6 ⇒ “diagramme des 6M”.

● Matière : tout ce qui concerne les inputs du processus (changement de la qualité de la matièrepremière, variations de voltage, tout ce qui rentre et est consommé par le processus etc.)● Machines : moyens techniques utilisés, tout ce qui permet la production mais qui n’est pasconsommé dans celle-ci comme pour la matière (ordinateur ralenti par un virus, réseauinformatique en panne, machine-outil que ne peut pas usiner à la tolérance requise, des camionstrop petits, etc.)● Milieu : environnement (météo, canicule déréglant les machines, conditions de circulation,bouchons routiers, information importante non communiquée par un partenaire extérieur/client,etc.)● Main-d’oeuvre/Management : facteurs humains (non formation d’un opérateur, mauvaisequalification, sabotage, manque de communication, qqn n’a pas fait son travail, démotivation,salaires impayés, etc.)● Méthodes : processus utilisés, manière dont ils ont été conçus (erreur de conception, erreur deplanning, temps de cuisson trop long, chariot mal conçu, pas assez d’espace de stockage,mauvais planning de livraison, etc.)● Mesure : Travaille-t-on à partir d’informations fiables ?

un peu le principe de GIGO (mauvais diagnostic car mauvaises mesures);p.e. on a diagnostiqué un problème à partir de fiches de non-conformité; ces fiches étaient-elles bien remplies? certaines

ont-elles été perdues ? On a fait un calcul de prix de revient à partir d’une base de données des pièces consommées.


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Finalement, les motifs de sorties des pièces du magasin sont-ils bien renseignés par le magasinier ou bien a-t-il rempli un peu

n’importe comment pour gagner du temps ? si on fait une mesure avec un voltmètre, ce dernier est-il bien étalonné?

En anglais → Fishbone Diagram, dont les 6 M sont :● Machine● Methods● Materials● Mother Nature● Man, Management● Measurement

A la base, il y avait 5 “M”, la mesure ayant été introduite plus tard.Mais il y a également une autre variante, les 7M, ajoutant “Money”. Toutefois, l’argent n’est pas un facteurcausal direct, il influe sur les autres facteurs (Primes → Motivation, Investissement faible →matériel/matière première de mauvaise qualité, etc.)

La méthode des “5 Pourquoi” : système permettant de remonter à la cause racine. Elle commence parl’énoncé d’un problème.

Problème ⇒ Ma voiture ne démarre pas...1. Pourquoi ? : La batterie est déchargée…2. Pourquoi ? : … parce que l’alternateur ne fonctionne pas…3. Pourquoi ? : … parce que la courroie est cassée…4. Pourquoi ? : … parce que la courroie était usée…5. Pourquoi ? : … parce que je n’ai pas respecté le manuel d’entretien.

On parle des 5 pourquoi mais il peut y en avoir plus, jusqu’à ce qu’on ait trouvé la cause racine, celle quiva permettre de résoudre le problème sur le long terme. On parle aussi de cause latente.Lorsqu’on est confronté à des causes complexes, les 6M d’Ishikawa et les 5P ne sont pas suffisants.

Que fait-on lorsque les causes sont complexes ?L’arbre des Causes :Pour découvrir toutes les raisons d’un effet observé, dont les causes sont complexes :

● Postulat : il n’existe pas de cause simple et unique derrière le problème. Ce qui est importantest la combinaison des différents facteurs● Arbre des causes “ex-post” (souvent utilisé en accidentologie p.e. après un accident). Ce qu’ondécouvre est souvent plus complexe que ce qu’on peut trouver avec les deux premiers outils

Pour bien utiliser un arbre des causes, il y a 3 points de vigilance :1. Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible et sur place (prendre desphotos, interroger des gens, garder des échantillons).


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2. Travailler méthodiquement en listant les faits inhabituels car en général c’est de là queviennent les accidents3. Se baser sur des éléments concrets, précis, avérés (pas sur des opinions, jugements ouinterprétations)

Les causes sont alors classées en :1. Primaires/directes : à la source du déclenchement du problème2. Secondaires/indirectes/latentes/racines :

→ le but étant de trouver les actions correctives appropriées (car il y en a souvent plusieurs)Exemple d’un arbre des causes :

Mr X s’est coupé la main.

Questions à se poser : “Qu’a-t-il fallu pour cela?” “Chaque cause était-elle suffisante en elle-même ou y en avait-il

plusieurs ? “

Ici, il en fallu 3 (on en profite pour utiliser les 6M):

● que la personne utilise un couteau électrique (Machine)

● qu’elle travaille au poste de découpe des volailles (Milieu)

● que l’animal soit glissant (Matière)

Ensuite, on étudie à nouveau chacune des branches de l’arbre.

P.E. “pour qu’il utilise un couteau, qu’a-t-il fallu ?”

○ que la machine à découper soit en panne (Machine)

○ qu’il y ait une commande urgente d’un client à préparer (Milieu)

On obtient ainsi tout un arbre de causes :

Chapitre 7 : Phase 3 - Recherche des solutions

1. Rechercher TOUTES les solutions possibles2. Sélectionner une solution ou une série de solutions à mettre en place

Les outils : trouver et lister toutes les solutions possibles.

1. Usage du brainstorming pour trouver toutes les solutions. Lister toutes les solutions2. Ensuite, il va falloir faire des choix et donc classer les solutions (scoring) (se reporter à la dernière


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partie du cours sur le brainstorming, phase de sélection des meilleures idées qui consiste à trouver descritères et une méthode pour sélectionner les meilleures idées).3. Enfin, on entre dans une gestion de projet classique. Il va falloir présenter les objectifs etrassembler les moyens. On parle ici d’une étude de faisabilité.

Les livrables :● Un plan d’action, vérifiant la faisabilité du projet (définir les moyens nécessaires : temps, argent,personnes, compétences, etc.)● avoir des Indicateurs calibrés et mesurables permettant de valider le succès puis de lepérenniser (faire du monitoring pour éviter la résurgence du problème ou des mauvaiseshabitudes).

Qui inclure dans l’équipe ?● Ceux qui vont coordonner et réaliser le projet● Ceux qui vont bénéficier de son succès ou l’utiliser au quotidien

Connaissez vous TRIZ la théorie de résolution des problèmes inventifs ?(Altshuller, G.S. (1984). Creativity as an exact science. The theory of the solution of inventive problems. Translatedby Anthony Williams. Gordon and Breach Science Publishers. Original version in russian, 1979.)

Chapitre 8 : Phase 4 - action mise en place des solutions choisies

C’est l’implantationLes différentes étapes :

1. Mettre en place des actions décidées (du plan d’action) = c’est de la gestion de projet2. Obtenir, valider et pérenniser les résultats (Capitalisation)

● Outils :Ce sont les outils de gestion de projet, à adapter à la taille et aux besoins du projet


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● Livrables :✓ La résolution du problème

(totalement ou partiellement) : il faut obtenir rapidement les premiers succès pour instaurer unedynamique de groupe

✓ Vérifier que les résultats sont atteints en évaluant les impacts du projet (cf module Evaluationimpact des projets)

(on peut faire une nouvelle collecte de données).✓ Communiquer :

○ rendre des comptes au financeur (écart prévu/réalisé),○ justifier les dépenses (produire les preuves comptables, etc.).○ faire du management visuel (cf lien vers diapos- module), il s’agit d’avoir des tableauxaccessibles, faciles à regarder, permettant de faire un suivi et de la communication

✓ Verrouiller les résultatsmettre en place une surveillance/ un monitoring : éviter de retomber dans de mauvaises habitudes

✓ Capitaliser avant de clore le projet :avant de dissoudre l’équipe projet, il faut faire une réunion de bilan (réunion “post mortem”), avec envoid’un doc préalable posant des questions sur ce qui a marché bien ou mal, s’il fallait le refaire, queferait-on différemment → cela permet d’apprendre et de faire mieux la prochaine fois.La documentation est également importante (données, indicateurs, comptes-rendus archivés etaccessibles, bien indexés, pour d’autres projets). = On entre dans le KM, knowledge management et laquestion de l’organisation apprenante : une organisation doit sans cesse mémoriser les choses pourprogresser.

✓ Valoriser le travail accompli :féliciter et remercier TOUS les contributeurs, valoriser le travail auprès des autres collaborateurs.journal d’entreprise, petite fête...

Chapitre 9 : En Conclusion, quelques autres démarches

A côté de la méthode globale de MRP, les entreprises utilisent des variantes.p.e. : Méthode CRIMES (très utile sur une chaîne de fabrication par exemple, où la priorité n’est pas ladurabilité mais de relancer la production → une fois l’étape 2 réalisée = MRP classique)

1. Caractériser la situation (phase 1 de cadrage)2. Régler provisoirement3. Identifier la cause racine (phase 2 de recherche des causes)4. Mener les actions correctives (phase 4 de mise en place des solutions)5. Évaluer le résultat6. Suivre dans le temps !

Utile sur une chaîne de fabrication / production, car cette méthode va mettre en priorité le redémarrage,le fait de régler provisoirement. Ensuite, on revient dans une procédure MRP classique. On peut


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reprocher à la méthode CRIMES de ne pas avoir vraiment de phase de recherche de solution.

… mais la méthode la plus connue est la méthode 8D (D comme “Do” = 8 Actions) :D1 : Réunir l’équipeD2 : Définir le problème (avec qqoqcp et collecte de données)D3: Mettre en place des mesures de sécurisation immédiate (recherche d’une première solution rapide)D4 : Recherche des causes de l’apparition du problèmeD5 : Pourquoi on n’a pas détecté le problèmeD6 : Mettre en place les actions correctivesD7 : Mettre en place des actions préventivesD8 : Standardiser et Clôturer

Exemple d’un Formulaire MRP sur cours gestion de projet

Learn and practice the methodology sur http://gestionprojet.pm/resolution-de-problemes/ Etude de cas deone minute restaurant

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document =>rendez-vous sur le fil de discussion prévu

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)


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● Résolution de problèmes de Daniel Crépin et René Robin (édit. d’organisation)

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[notes de cours mooc gdp] méthode de résolution de problème [site web]

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