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My-SBM My-SBM - Parcours de design de modèles de projets 1

Parcours de design de modèle de projets avec My-SBM Design

1. Introduction

La plateforme My-SBM Design est un outil de réflexion, modélisation et documentation de modèles

d’affaires ou de modèles de projets. L’impact recherché est de contribuer à la diminution des échecs

des associations, entreprises ou projets, dont les deux principales causes sont le manque d’obser-

vation du contexte et des besoins, ainsi qu’une logique défaillante.

Elle met à votre disposition trois niveaux pour le design de vos modèles :

1. Le niveau anonyme, sans avoir à créer un compte, dans lequel vous pouvez créer autant de

Super Canevas1 que vous le désirez ;

2. Le niveau freemium, qui vous donne la possibilité de définir et documenter votre modèle

d’affaires ou de projets, tout en croisant des informations et générant divers rapports ;

3. Le niveau premium, qui va encore plus loin, abordant les aspects stratégiques et financiers.

Comme son nom l’indique bien, My-SBM Design n’a pas la vocation d’être un outil de gestion, pré-

férant se concentrer sur la phase de création des modèles.

Le parcours que nous vous présentons ici est celui de la version freemium, qui devrait convenir,

dans un premier temps, à un grand nombre de projets associatifs ou dans le cadre de l’ESS ou de la

coopération au développement.

2. Le parcours

Il est clair que pour aller d’un point à un autre, il existe d’innombrables chemins, certains très lo-

giques et d’autres beaucoup moins.

Forts de notre expérience d’accompagnement et d’évaluation de plusieurs centaines de projets de

création d’entreprise, d’associations ou de projets d’impact sociétal, nous avons cherché à établir

un parcours de réflexion avec un maximum de « bon sens », sans prétendre que ce soit l’unique

possible. De fait, vous vous rendrez compte que le chemin à suivre n’est jamais parfaitement li-

néaire, exigeant souvent des aller-et-retour.

En gestion de projets, il est courant de citer cinq phases : l’initialisation, la planification, l’exécution

et le contrôle, puis la finalisation. La littérature est

moins riche sur les phases de préprojet (ex-ante) et de

post-projet (ex-post).

Le parcours présenté ici se concentre essentiellement

sur les phases de préprojet et d’initialisation, visant

aussi la présentation d’une charte de projet.

2.1. Résumé général

Commencer par vous présenter la fin du parcours peut vous paraître étrange. Cependant, considé-

rez la phrase de Sénèque « Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va » et mettez-

vous à la place de votre futur lecteur : c’est le résumé qui le décidera à poursuivre sa lecture ou non.

1 Super Canevas : tableau résumant les principales fonctionnalités de votre projet.


• Coordonnées

C’est un court formulaire pour que vous puissiez donner quelques informations

de base sur vous, telles que votre adresse et votre numéro de téléphone. Ces

informations sont utiles lorsque vous êtes relié à une structure d’accompagne-

ment ou de coopération, que vous soyez coaché ou que vous répondiez à un ap-

pel à projets.

• Résumé du modèle

C’est un deuxième formulaire, dont le contenu peut varier en fonction de la

structure d’accompagnement au développement de projets.

Mais c’est là que vous écrirez quelques informations à propos de votre or-

ganisation, de sa mission, de sa vision du futur, et surtout que vous pourrez

documenter votre résumé exécutif (ou charte de projet).

2.2. Personnes

Sous ce bloc intitulé « Personnes » considérez autant les créateurs ou fonda-

teurs de l’organisation que les principaux responsables et collaborateurs im-

pliqués dans le projet. Ces personnes sont en quelque sorte indissociables, car

elles forment l’ADN du projet.

Ce bloc, en plus de la composition et quelques détails sur l’équipe (ou la per-

sonne qui pilote le projet), met l’accent sur trois aspects fondamentaux de co-

hésion et complémentarité.

• Membres de l'équipe

Une personne seule est déjà une équipe potentielle ! Réfléchissez sur la com-

position de l’équipe, qui sont ses membres, une phrase pour les décrire et leur

rôle dans l’organisation et le projet.

• Détails de l'équipe

Ces détails vous permettront de mieux cerner la dynamique de l’équipe, en réfléchissant déjà à

certaines caractéristiques dont la complémentarité peut être un atout : le profil entrepreneurial de

chacun-e (vous avez même un quiz à disposition), leur sensibilité au risque, leur source d’énergie,

leur métier(s) de base et leur contexte personnel.

• Valeurs partagées

Elles sont sans aucun doute le principal élément de cohésion d’un groupe, d’une

équipe ou d’une organisation. Lorsque des mêmes valeurs sont partagées, une

bonne entente règne, mais lorsqu’elles sont très différentes, elles peuvent de-

venir sources de conflits. Expliciter les 4 à 6 valeurs que vous partagez revient

à créer un phare qui illumine vos réflexions.


2.3. Contexte

Mis à part les très grandes entreprises ou organisations qui pilotent des projets à l’image de leur

taille, quasi indépendants du contexte, les 99% des autres projets ne sont créés qu’en fonction du

contexte dans lequel ils se planifieront et s’exécuteront, répondant alors à des problématiques plus

locales.

• Contexte géographique

Il est clair que le contexte géographique est un point de départ très

factuel et facile à définir. Parfois il n’y a qu’un seul contexte géo-

graphique, dans lequel se trouvent l’organisation et le lieu d’exé-

cution de son projet. D’autres fois, le contexte géographique d’ap-

plication peut être différent du contexte où se situe l’organisation,

ponctuel dans un territoire déterminé ou diffus dans plusieurs ter-

ritoires, dans un contexte virtuel.

Définir un contexte géographique vous permettra de mieux en définir ses influences sur votre pro-

jet.

• Contexte PESTEL

Comment le contexte externe peut-il affecter votre projet ? Peut-il vous être favorable ou vous

nuire ? A quel degré ? Prendre conscience de toutes ces forces du contexte, sans y inclure la concur-

rence, pourra vous orienter vers de meilleures stratégies et vous aider à éviter un certain nombre

d’écueils. PESTEL est simplement une classification qui vous aide non seulement à organiser le fruit

de vos réflexions, mais aussi à ne pas en oublier. PESTEL signifie : Politique, Economique, Social,

Technologique, Environnemental et Légal.

• Parties prenantes, acteurs externes

« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ! » Ce proverbe africain prend toute son

ampleur lorsque vous réfléchissez aux personnes physiques ou morales qui peuvent sou-

tenir vos actions d’une manière ou d’une autre.

Dans ce bloc, identifiez vos potentiels alliés ou partenaires, vos prescripteurs pour indi-

quer votre solution, par pure sympathie, les faiseurs d’opinions dans les médias, parlant

des avantages de la solution que votre projet apportera, les fournisseurs vous soutenant

avec des conditions de paiement très flexibles et même des mécènes convaincus du bien-

fondé de vos actions.

• Analyse des risques

Qui aime ce sujet ? Une faible partie de la population. Un-e gestionnaire de projets aime le risque ?

Non, au contraire il ou elle cherchera à l’identifier, puis l’évaluer et finalement à l’éviter ou le réduire.

Ce bloc vous propose d’y réfléchir, après les avoir identifiés, par brains-

torming, image riche ou autre méthode.

Définissez les risques de votre modèle de projet avec :

• Une courte définition du risque

• L’impact (négatif) s’il se concrétise

• La probabilité de sa concrétisation, de très basse à très haute

• Le degré d’impact sur votre modèle, de très bas à très haut


• Le type de réponse que vous prévoyez pour le contrecarrer

• L’explication de cette réponse

Lors de la relecture des données, une colonne de criticité est calculée en fonction de la probabilité

et de l’impact et vous l’indique par une couleur. Rouge foncé est très critique et exige absolument

de vous un moyen de le contourner ; jaune est encore préoccupant et vert foncé signifie que le

risque est presque sans importance et parfaitement gérable, s’il se produit.

2.4. Pourquoi

• Clientèles

Il est évident que dans son contexte géographique, votre modèle de projet s’adressera à un ou plu-

sieurs publics cibles déterminés, pour lesquels votre organisation ou entreprise proposera des so-

lutions répondant à des problématiques identifiées. Cherchez à cerner au mieux vos clientèles, car

il est pratiquement impossible que votre public cible soit « tout le monde », soit la population entière

d’une région ou d’un pays !

Faites aussi la distinction entre quatre types de clientèles. Nous avons l’habitude de les classer en :

• Les clients, qui paient pour les livrables (produits et services) que vous proposez, mais sans

nécessairement les utiliser et en bénéficier directement ; par exemple, des communes

construisant un barrage pour irriguer les cultures avoisinantes ;

• Les bénéficiaires directs, qui reçoivent les livrables de votre projet, mais sans avoir à s’en

acquitter financièrement ; un bénéficiaire payant pour sa propre utilisation du livrable de-

vient alors un client ;

• Les bénéficiaires indirects, qui ne reçoivent pas directement les livrables, mais qui en reti-

rent indirectement un bénéfice ;

• Arbre de problèmes et conséquences

Depuis des décades, la méthodologie du Design thinking re-

commande de commencer par une phase d’observation et

de compréhension de vos publics cibles, avant même de

penser à des solutions. Deux outils d’analyse, d’une effica-

cité redoutable, sont les arbres de problèmes et d’objec-

tifs.

L’arbre de problèmes et conséquences vous incite, à partir d’une problématique centrale, à en trou-

ver les principales causes, puis les causes des causes et ainsi de suite, en vous répétant la question

« Pourquoi ? ». Ensuite, toujours partant de la problématique centrale, vous en recherchez les con-

séquences, les conséquences des conséquences et ainsi de suite en vous posant la question « Et

alors ? ».

Vous obtenez ainsi une représentation de comment les causes premières peuvent influencer et

contribuer aux ultimes conséquences.

• Arbre des objectifs et impacts

C’est là que la magie de la réflexion s’opère, dans une opération assez mécanique où vous transfor-

mez tous les énoncés négatifs des problèmes, des causes et des conséquences en énoncés de si-

tuations positives de leviers, résultats et impacts.


Pour un maximum d’efficacité de cette étape, il vous faut

surtout éviter d’y glisser de potentielles solutions et en

rester à décrire des situations désirables.

C’est cette visualisation d’une situation globale « corri-

gée » qui vous permettra de localiser les meilleurs points

d’intervention et alors d’imaginer puis élaborer vos solu-

tions.

2.5. Stratégie (juste un peu)

Pour celles et ceux qui ont utilisé les arbres de problèmes et de conséquences, ainsi que les arbres

d’objectifs et impacts, nous vous proposons un petit détour stratégique, avant de revenir au « Pour-

quoi ».

• Pré-projets potentiels

Dans tout arbre des objectifs et impacts, c’est en

principe pour les leviers les plus éloignés de

l’objectif central (à gauche de la figure) qu’il vous

faut imaginer des pré-projets potentiels.

C’est en agissant au « début » de l’arbre des ob-

jectifs que vous pourrez voir l’effet positif se

propager en direction des impacts.

Mais il vous faut aussi déterminer votre zone

d’intervention, c’est-à-dire là où vous aurez les

capacitée et l’envie d’agir avec les moyens don

vous pouvez disposer. Dans la figure ci-dessus,

seuls les pré-projets P1 à P4 sont envisageables,

car ils sont dans votre zone d’intervention.

• Critères d’évaluation et de sélection

Il est fort probable que vous aurez des limites de ressources qui ne vous permettront pas de plani-

fier et exécuter tous les pré-projets simultanément, il vous faudra choisir, sélectionner les plus per-

tinents.

Pour éviter de choisir en suivant uniquement votre intuition, vous pouvez établir des critères d’éva-

luation et sélection qui seront ensuite appliqués à chaque pré-projet et vous donneront une vision

plus impartiale de l’ensemble.

Parmi eux, vous pourrez avoir la durée, le coût, la difficulté, la portée de l’impact, les risques, etc. Il

vous faudra simplement avoir la précaution d’avoir des échelles numériques identiques pour cha-

cun des critères.

• Evaluation des pré-projets

Avec votre liste de pré-projets et votre liste de critères, il ne vous reste qu’à les appliquer dans un

tableau croisé, en attribuant une note (par exemple entre 0 et 5), à chaque critère appliqué à chaque

pré-projet.


Le tableau croisé dans la plateforme My-SBM Design a volontaire-

ment été laissé simple, sans totaux et sans éventuels facteurs de

pondération. Si vous en avez besoin afin de mieux peser vos déci-

sions, vous pouvez toujours l’exporter pour le copier ensuite dans

une feuille de calcul.

Un deuxième tableau croisé vous est proposé, avec les mêmes

lignes et les mêmes colonnes, mais avec un champ de texte à

chaque intersection, vous donnant la possibilité de documenter

vos observations ou arguments.

2.6. De retour au pourquoi

• Besoins (liés avec l'arbre de problèmes)

Il est clair que le nombre de leviers mis en évidence par l’arbre des objectifs et impacts, lors de votre

analyse, risque de dépasser largement votre zone de possible intervention. Par exemple, si un des

leviers est la mécanisation d’activités agricoles, vous pourrez intervenir dans la formation à l’utilisa-

tion judicieuse des machines agricoles, mais fournir ces dernières sera hors de vos moyens et cela

vous incitera à former des alliances et des partenariats.

C’est donc en partant des leviers et des objectifs (dans vos zones d’intervention) que vous pourrez

exprimer de façon plus précise les besoins concrets de vos publics cibles.

Concentrez-vous sur les besoins de faire quelque chose de particulier ou d’être, en utilisant un

verbe, plutôt que des besoins d’avoir ou de posséder quelque chose. Cela vous évitera de mention-

ner vos solutions (ou leur manque) dans la formulation des besoins.

• Croisement clientèles et besoins

Vous avez une liste de clients et bénéficiaires, ainsi qu’une liste de besoins ?

Cette étape vous permet de spécifier quels publics cible ont quels besoins et

vous sera très utile lors de l’étape stratégique de sélection de votre interven-

tion et du ou des projets qui en découlent.

Il est clair, qu’à cette étape du parcours, votre principale envie est de réfléchir

immédiatement à vos prestations (produits et services) pour répondre à ces

besoins… et vous pouvez bien entendu le faire !

Cependant, une connaissance plus approfondie des acteurs du marché peut vous éviter quelques

mauvaises surprises par la suite.

• Objectifs, impacts, mesures et indicateurs

S’il n’y a pas de points de mesures et d’indicateurs pour estimer si telle ou telle valeur

est en dessous ou en dessus de ce qui est attendu, il est impossible de dire si un résultat

est bon, passable ou mauvais, en relation à ce qui était prévu.

Dans ce bloc, il s’agit des objectifs du modèle, tels qu’ils sont extraits de l’arbre des

objectifs et impacts, et non des objectifs stratégiques, bien que le principe soit presque

le même.

L’arbre des objectifs et impacts a un double avantage :

1. Il décrit des situations, des faits positifs, donc en principe observables ;


2. Il établit une chaîne logique d’objectifs et impacts.

Donc, posez-vous les questions suivantes : quelles sont les informations à capturer, de quelles

sources et comment les obtenir ? Comment les transformer en mesures, puis en indicateurs les plus

objectifs possibles ?

2.7. Comment

Les livrables sont un des trois éléments de la mission de votre projet. Selon Peter Drucker une mis-

sion ou une raison d’être, et cela s’applique aussi bien aux projets qu’aux organisations, se définit

avec un livrable (le « quoi »), un public cible (le « pour qui ») et un impact (le « dans l’objectif de »),

plus un verbe et quelques autres liants pour en faire une phrase mémorable.

• Livrables

Ce sont les solutions qui vous permettront de répondre aux besoins de vos clien-

tèles et/ou bénéficiaires, que vous les produisiez vous-même ou soyez simple-

ment des intermédiaires.

Nous distinguons à la base trois types de prestations : les produits, matériels ou

immatériels, qui deviendront propriété de qui les recevra, les services qui altèrent

quelque chose de matériel ou immatériel en possession de votre public cible et

la troisième catégorie, celle des informations, très particulières sous divers as-

pects tels que leur temps de vie, la facilité de les reproduire et disséminer, etc.

Par exemple, un livrable peut être un puit creusé dans un village, une formation

en gestion de projets ou encore le rapport annuel d’une association.

Pour pouvoir établir la suite de votre projet et le planifier, il est intéressant de décomposer votre

livrable global en en une liste de gros blocs, puis ces blocs en une hiérarchie de plus petits blocs,

jusqu’à obtenir une « liste de pièces détachées ». Cependant, utilisez votre bon sens pour ajuster les

niveaux de décomposition. Dans le cadre d’un projet de voiture, vous la décomposerez en un châs-

sis, la carrosserie, le moteur, la direction et les roues. Cependant, vous ne décomposerez pas jusqu’à

chaque vis o rondelle.

• Blocs de travail

Une fois que vous avez défini la hiérarchie de vos livrables, dans ce mouvement de décomposition

(ou découpage), il vous est facile de la transformer en une hiérarchie de blocs de travail, chacun

devant produire le livrable auquel il se réfère.

L’astuce la plus simple est de faire une copie de l’arbre des livrables et de mettre un verbe devant

le nom du livrable. Par exemple, pour le livrable « Mur en brique » d’un hangar, le bloc de travail

pourra se nommer « Construire le mur en brique ».

Cependant, il sera fréquemment nécessaire de rajouter des blocs de travail que l’on pourrait appe-

ler « de support », car ils ne produiront pas directement un des livrables ou blocs de l’arbre des

livrables. Par exemple, vous pouvez ne pas mentionner la logistique de transport dans un arbre de

livrables, mais le transport pourra être un bloc de travail ; ou vous pouvez aussi avoir besoin d’un

bloc de travail à propos de la communication sur le projet.

L’avantage de travailler avec des blocs de travail avant de les découper en activités est de visualiser

plus facilement des groupes logiques d’activités. Cela facilitera grandement la planification de vos

activités dans le temps, ainsi que l’allocation des ressources.


• Activités clés

Enfin, vous arrivez au cœur de votre projet : les activités et les ressources nécessaires qui vous per-

mettront de construire les livrables, votre solution.

Pour chacun des blocs qui se trouve au plus bas de l’arbre des blocs de travail, réfléchissez s’il est

nécessaire de le découper en une (au minimum) ou plusieurs activités séparées.

Les activités sont fondamentales, car c’est grâce à elles que pratiquement tout le projet pourra être

planifié, exécuté et contrôlé.

Pour chaque activité, pensez aussi à deux variables :

1. L’effort réel, c’est-à-dire le temps pendant lequel une ou plusieurs des personnes devront

effectivement travailler ; vous pourrez l’indiquer, par exemple en jours * personne ;

2. La durée effective, en unité de temps.

Par exemple, la margelle d’un puit doit être mouillée pendant 15 jours consécutifs après son cou-

lage, à raison de 10 minutes de travail d’une personne par jour. L’effort sera de 2.5 heures * per-

sonne, alors que la durée totale sera de 15 jours consécutifs.

Pour une étape de modélisation de votre projet, il ne vous est pas nécessaire de tout enregistrer et

vous pouvez sans doute ne pas mentionner, à ce stade, les très petites activités, inférieures à la

marge d’erreur des autres.

• Ressources humaines

A moins que toute votre organisation et vos projets ne reposent que sur l’activité de machines,

d’ordinateurs ou de robots, il y aura des personnes impliquées dans les activités devant être exécu-

tées. Recensez de préférence les secteurs, les équipes et les postes de travail, plutôt que les indivi-

dus isolés. Le même conseil que pour les activités s’applique ici : ne vous lancez pas dans les

moindres détails.

Faites cependant la distinction entre staff et bénévoles, membres, comité et direction, etc. Une

bonne vision des ressources humaines est aussi utile pour la communication et la gouvernance, y

compris la délégation des responsabilités dans le projet.

• Ressources d'infrastructure

Même si votre projet est composé de personnes nomades, travaillant

depuis chez elles, sur site et auprès de vos clientèles, certains élé-

ments d’infrastructure sont toujours indispensables pour son bon

fonctionnement.

Dans les ressources d’infrastructure, pensez aux locaux, équipements

de production ou de bureau, mobilier, moyens de transport, informa-

tique, etc.

• Ressources de production

Les cas où aucune ressource de production n’est néces-

saire, mis-à-part les ressources humaines, sont assez

rares. Ne serait-ce qu’un support papier pour un rap-

port de consultant, la location d’un espace pour une for-

mation, plus des CDs pour les supports de cours, etc.

Toutes ces ressources de production sont


proportionnelles aux livrables produits et entrent plus ou moins directement dans la composition

de ce qui sera remis dans les mains du bénéficiaire ou du client.

• Allocation des ressources

Votre projet devra être planifié en détail par la suite, avec un budget

détaillé, mais avant que vous n’en arriviez à ce stade, vous pouvez déjà

indiquer, dans trois tableaux croisés, quelles ressources, humaines,

d’infrastructure et de production sont utilisées pour chacune des acti-

vités.

• Canaux de communication

Même sans entrer initialement dans le processus complet de communication,

qui inclut les canaux, les outils et les messages, il vous est indispensable au

minimum de vous pencher sur les canaux par lesquels vous pourrez informer

toutes vos parties prenantes et aussi leur permettre d’entrer en contact avec

vous.

Mais ce n’est pas seulement avec vos parties prenantes que vous communi-

querez ! Votre processus de communication devra inclure toutes les personnes internes au projet.

• Canaux de distribution

Comment vos livrables arriveront-ils dans les mains de vos bénéfi-

ciaires ou de vos clients ? C’est toute une logistique à laquelle il

vous faut penser.

Il est clair que des produits matériels devront être transportés soit

par votre projet ou votre organisation, soit par le client ou bénéfi-

ciaire, avec ou sans intermédiaire et/ou distributeur.

Des services pourront être faits directement chez votre clientèle ou dans un endroit fixé par vous,

par exemple dans le cas de formations.

Mais aujourd’hui, un nombre incalculable de services et de livrables informationnels sont distribués

via Internet.

• Qualité

Un projet ne s’exécute, en principe, qu’une seule fois ! Donc, il ne vous est pas possible de dire

« Nous ferons mieux la prochaine fois ! ».

C’est pour cette raison que la qualité et le respect des délais prennent une place sur le devant de la

scène. Vous n’avez théoriquement pas le droit à l’erreur !

Dans un modèle d’affaires, vous prêterez une grande attention aux attentes des clientèles, c'est-à-

dire aux éléments, autres que la prestation en elle-même, qui font la différence.

Dans le contexte d’un modèle de projet, réfléchissez aux quelques points essentiels de la qualité de

vos livrables, ceux qui feront la différence et créeront votre réputation.


• Délais

Il est évident que la conduite d’un projet est toujours pleine de sur-

prises, d’éventuels contre-temps, de risques concrétisés, d’imprévus et

autres déboires. Et c’est exactement comme pour les questions de la

qualité : le projet ne s’exécute qu’une seule fois !

Il est encore trop tôt, dans cette étape de modélisation, de définir une

planification détaillée des activités dans le temps. Cependant, vous

avez déjà quelques jalons ou dates « butoir », c’est-à-dire des dates,

plus ou moins précises, liées à la remise de livrables dans les mains de

vos bénéficiaires ou liées à la fin de certains blocs de travail.

C’est à partir de ces dates que vous pourrez « remonter dans le temps » pour déterminer les délais

des activités antérieures. Notez-les soigneusement, car elles vous serviront de références lors de

votre planification.

Dernière astuce : prévoyez des marges d’erreur, les imprévus sont si vite arrivés !

3. Outils divers

Indépendamment de la formulation de votre modèle d’affaires ou de votre modèle de projets, ces

quelques outils pratiques peuvent vous aider dans votre parcours.

• Sources d'information

Non seulement vos sources d’information peuvent vous être utiles,

lorsque quelqu’un vous demandera « D’où tenez-vous cette informa-

tion ? », mais elles vous seront aussi précieuses pour la construction de

vos raisonnements et de vos argumentaires.

En garder une trace dans un tableau facilement accessible est comme

écrire une table de références bibliographiques à la fin d’un livre… bien

plus sûr que de les écrire sur des post-it collés sur votre écran.

• Validation des hypothèses

Lors de la construction de votre modèle de projet, dans votre bureau, il est parfaitement normal

que vous émettiez un grand nombre d’hypothèses. Mais, comme le disait l’agent du FBI Mulder,

dans la série X-files : « La vérité est ailleurs ! ».

Toutes vos hypothèses ont autant de chances d’être fausses que d’être justes, tant que vous ne les

aurez pas validées par des études documentaires, soit par les informations du terrain.

Pour chaque hypothèse, vous pouvez l’enregistrer, avec la source de l’information et éventuellement

une liste de questions, puis décider si elle est validée ou non en fonction des réponses obtenues.

• Pitchs

Tout au long de votre modélisation, lors de chaque enquête de terrain, lors de sondages, lors de la

recherche de partenaires, pour des présentations devant un jury, ou encore pour convaincre une

fondation à vous financer votre projet, ou simplement pour convaincre une clientèle à adopter votre

solution, vous serez amené à dire vos pitchs.


Ils dureront de quelques secondes, par téléphone, à une dizaine de mi-

nutes, pour les plus longs, passant pas les deux minutes du fameux pitch

de l’ascenseur. Mais tous devront être bien structurés et préparés pour un

maximum d’effet.

Plusieurs structures de pitch, recommandées par des spécialistes, sont à

votre disposition mais c’est à vous de préparer vos propres pitchs et de

vous entrainer :

• Pitch de sondage des besoins ou d’idées

• Pitch twitter (100 à 300 caractères)

• Elevator pitch de projet (+- 2 minutes pour présenter votre projet)

• Pitch de vente à des sponsors ou des clients

• Pitch de recherche de fonds ou de partenaires (de 5 à 15 minutes)

4. Conclusion

Comme nous l’avons mentionné au début de ce document, ce parcours est un parcours de bon

sens, cependant sans être l’unique possibilité de cheminement et n’est pas forcément linéaire. C’est

un parcours de modélisation et non pas de planification, ce qui fait déjà partie de la sphère de la

gestion de projets.

Utilisez-le, modifiez-le, adaptez-le… ce qui comptera réellement, c’est la viabilité et la pérennité de

votre future entreprise ou organisation.

Table des matières 1. Introduction ........................................................................................................................................................ 1

2. Le parcours ......................................................................................................................................................... 1

2.1. Résumé général ........................................................................................................................................ 1

• Coordonnées ............................................................................................................................................. 2

• Résumé du modèle .................................................................................................................................. 2

2.2. Personnes .................................................................................................................................................. 2

• Membres de l'équipe ............................................................................................................................... 2


• Détails de l'équipe .................................................................................................................................... 2

• Valeurs partagées ..................................................................................................................................... 2

2.3. Contexte .................................................................................................................................................... 3

• Contexte géographique ........................................................................................................................... 3

• Contexte PESTEL ....................................................................................................................................... 3

• Parties prenantes, acteurs externes ...................................................................................................... 3

• Analyse des risques .................................................................................................................................. 3

2.4. Pourquoi .................................................................................................................................................... 4

• Clientèles ................................................................................................................................................... 4

• Arbre de problèmes et conséquences .................................................................................................. 4

• Arbre des objectifs et impacts ................................................................................................................ 4

2.5. Stratégie (juste un peu)............................................................................................................................ 5

• Pré-projets potentiels .............................................................................................................................. 5

• Critères d’évaluation et de sélection ...................................................................................................... 5

• Evaluation des pré-projets ...................................................................................................................... 5

2.6. De retour au pourquoi ............................................................................................................................. 6

• Besoins (liés avec l'arbre de problèmes) ............................................................................................... 6

• Croisement clientèles et besoins ........................................................................................................... 6

• Objectifs, impacts, mesures et indicateurs ........................................................................................... 6

2.7. Comment ................................................................................................................................................... 7

• Livrables ..................................................................................................................................................... 7

• Blocs de travail .......................................................................................................................................... 7

• Activités clés .............................................................................................................................................. 8

• Ressources humaines .............................................................................................................................. 8

• Ressources d'infrastructure .................................................................................................................... 8

• Ressources de production ...................................................................................................................... 8

• Allocation des ressources ........................................................................................................................ 9

• Canaux de communication ..................................................................................................................... 9

• Canaux de distribution ............................................................................................................................ 9

• Qualité ........................................................................................................................................................ 9

• Délais ........................................................................................................................................................ 10

3. Outils divers...................................................................................................................................................... 10

• Sources d'information ........................................................................................................................... 10

• Validation des hypothèses .................................................................................................................... 10

• Pitchs ........................................................................................................................................................ 10

4. Conclusion ........................................................................................................................................................ 11

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