mpg partners mpg perspectives b3 liquidité juillet 2014

BALE III ET LA LIQUIDITÉ “...Mais où allons-nous?”JUILLET 2014

MPG Partners23 rue Lavoisier75 008 ParisTel : 01 53 05 98 52Email : [email protected] internet : www.mpg-partners.com

Analyse et décryptage par MPG Partners

MPG PARTNERS

Sommaire

Présentation 4-5

Préambule 6

Contexte 7 - 10

Les défis des banques 11 - 13

Les impacts sur le bilan et les leviers d’ajustement 14 - 15

Les impacts méthodologiques 16 - 22

Les impacts opérationnels 23 - 26

Gouvernance des ratios de liquidité 27 - 29

Conclusion 30

3

Créé en 2011 par deux anciens consultants, un ingénieur de formation spécialisé

en finance de marché puis en édition de logiciels pour salles de marché, Germain

Mathieu et un consultant en stratégie expert en gestion des risques bancaires et

financiers, Matthias Poirier, le cabinet s’est considérablement développé (3M€ de CA

en 2013) grâce à sa double compétence métier/ transformation. MPG Perspectives

s’inscrit dans la continuité des travaux de recherche en finance menés par MPG

Partners.

Ainsi, tous nos consultants contribuent régulièrement à la diffusion de nos

expertises au travers d’articles, de publications scientifiques et d’événements

d’envergure internationales (conférences, séminaires...).

À ce titre, nous tenions à remercier en particulier pour ce numéro, MM Neyret et

Cheikh-Ali.

Nous vous souhaitons une excellente lecture !

Matthias Poirier et Germain Mathieu

Tous deux ingénieurs et anciens consultants, Matthias Poirier

et Germain Mathieu, fondateurs et Directeurs Associés, ont

fait leurs armes en France et à l’international au sein de

grands cabinets de conseil, développant chacun des expertises

complémentaires au sein du secteur financier.

4

MPG Partners est né de la volonté de 2 anciens consultants

d’apporter simultanément à leurs clients :

• Uneexpertise« métier »

• Etuneexpertise« projetdetransformation »

Sur le secteur de l’industrie financière, MPG Partners se dif-

férencie en accompagnant ses clients selon 3 axes majeurs:

• Indépendancevis-à-visdescabinetsd’auditetdesSSII

• Expertisesur-mesure

• Proximitéclient

• ActivitédeRechercheetDéveloppementinnovante

En tant que cabinet de conseil en management, MPG Partners

intervient sur des missions de:

• Stratégieopérationnelle(businesscase,diagnostic,plan

detransformation...)

• Optimisationdeprocessus

• Programmanagement

• Managementdessystèmesd’informationetMOA

• Conseild’expertiseetformationissusdenosactivitésde

Recherche

Performance opérationnelle

Conduite du changement

MOA

Pilotage de projet

NOS EXPERTISESTRANSFORMATION

MPG Partners est une nouvelle référence du conseil en management dédiée à l’industrie financière

DatedeCréation 2011

Nombredeconsultants* 30

Nombredemissionsréalisées* >45

Nombredeclients 10

ALM

CIB

Market Data

Buy Side

Contrôle interne

Risk Management

NOS EXPERTISESMÉTIERS

* Réalisé au 31/12/2013

5

La nouvelle réglementation bancaire déclinant les re-

commandations de Bâle III, publiée le 26 juin 2013 par

le Parlement Européen sous la forme de la CRD IV1/CRR2,

oblige les banques à revoir leur méthodologie de mesure

des risques en leur imposant de nouveaux ratios. Cette

réglementation a des conséquences importantes sur les

banques car elle peut engendrer une transformation de

la structure de leur bilan, mais aussi les conduire à des

changements organisationnels, fonctionnels et commer-

ciaux.

L’étude que nous vous proposons vise à réaliser un état

des lieux de l’adaptation progressive des banques de la

place à la réglementation Bâle 3, et plus spécifiquement

à l’indicateur de liquidité à court terme (LCR : Liquidity

Coverage Ratio). Notre analyse portera sur cet indicateur

du risque de liquidité principalement pour deux raisons :

• LeLCRfaisantactuellementl’objetparlesbanques

destravauxdemiseenconformitélesplusavancés,

ilpeutêtreconsidérécommeunexemplepilotede

lamiseenœuvredelaréformeBâle3.

• Plusglobalement,lerisquedeliquiditéfaitl’objet

d’uneattentionaccruedepuislacrise,dufaitdeses

potentialitésdepropagationsystémique

Afin de rendre compte de l’état d’avancement des

banques en vue de l’adoption du LCR, nous avons réalisé

l’étude sous forme d’entretiens avec les personnes

chargées de mettre en œuvre ces programmes de

mise en conformité. Les informations recueillies ont

permis de rendre compte des différences de besoin des

banques françaises et de jauger dans quelle mesure

les impacts peuvent différer selon les banques.

Cette étude est l’occasion de retranscrire des avis qui

peuvent diverger et de mettre en perspective les raisons

de leurs divergences. Au-delà du planning réglementaire

très contraint imposé par le régulateur tout en laissant

un certain nombre de points non définis dans les textes,

le business model et la place de l’ALM dans la gouver-

nance des institutions que nous avons rencontrées sont

certainement les facteurs les plus intéressants pour

mettre en évidence ces écarts.

Ainsi, l’objectif de l’étude n’est pas tant de fournir une

revue comparative des niveaux de LCR atteints par les

banques françaises comme il en fourmille (on pourrait

d’ailleurs émettre quelques réserves quant à leur perti-

nence étant donné l’absence de contrôle réglementaire

à ce stade et les interprétations méthodologiques lais-

sées possibles aux banques en l’absence d’une définition

uniforme et auditable à ce stade) que de comprendre

quelles sont les contraintes rencontrées par les banques

pour la mise en application de ces ratios de liquidité à

travers différents prismes d’analyse, opérationnel, mé-

thodologique, commercial et financier, organisationnel

et enfin stratégique.

1. Capital Requirement Directive entré en vigueur le 17 juillet 2013

2. Capital Requirement Regulation entré en vigueur le 28 juin 2013

Préambule

6

ContexteBale 3 - Le Paquet CRR et CRD 4

1. Le contexte : Crise de 2008, naissance d’une nouvelle réglementation bancaire

Suite à la crise financière de 2008 les gouverneurs des

banques centrales des pays du G20, à travers le comité

de Bâle, ont considéré nécessaire de réformer le cadre

réglementaire du système financier international.

La crise financière et ses différents avatars (subprime,

faillite de Lehman Brothers, dettes souveraines des

pays dits périphériques) ont en effet mis en évidence

des faiblesses importantes du système bancaire, dont

notamment :

• Lecaractèresystémiquedesbanques

• Ladépendancedesacteursauprèsdesbanques

centralessurlaliquidité

• Lesindicateursdelimitequisesontavérés

inadaptésàlamesuredesrisquesdesactivités

bancaires

• Etlesfaiblessesdansladéterminationdes

contraintesfixéesauxbanquesenmatièrede

solvabilité

7

2. Pour une nouvelle réglementation bancaire globale

Le comité de Bâle, à travers un texte diffusé dans sa pre-

mière version en décembre 2010 et dans une version

révisée le 6 janvier 2013, a défini ce que serait les bonnes

pratiques à appliquer pour le renforcement de la résil-

ience du système bancaire international.

Ce texte a été adapté par la commission européenne

pour une application à l’ensemble des 8200 banques que

contient l’Union européenne sous la forme de la CRD3

IV/CRR4, voté le 16 Avril 2013. Le premier acte normatif,

la directive, est applicable depuis le 1er Janvier 2014, et

nécessite une transcription en droit local de l’ensemble

des états membres ; le second, le règlement, est appli-

cable directement depuis la publication au journal officiel

du texte, le 26 Juin 2013. Tous deux visent à encadrer la

régulation bancaire européenne en matière de solvabil-

ité, de liquidité et de gouvernance. Ce texte a fait l’objet

d’une publication officielle au JOUE5 le 27 Juin 2013 reti-

rant ainsi tout blocage à sa mise en œuvre. (1er Janvier

2014 pour la période d’observation et 1er janvier 2015 en

période réglementaire)

Pour résumer les principales évolutions de cette régle-

mentation, d’abord en matière de solvabilité, doivent

être mises en œuvre :

• Denouvellesexigencesetunedéfinitionplus

restrictiveduratiodesolvabilitéportéparune

proportionplusimportantedesfondspropresdures

(CET1=7%)etuneaugmentationdutotaldesfonds

propresenappelantàunniveauderatioglobal

minimumde10,5%(Capitalconservationbuffer

inclus)en2015.

• Unmeilleurencadrementdurisquedecontrepartie

(CVA,EEPE,WWR)

• Lamiseenplaced’unnouveauratio,leratiode

levier

Puis en matière de liquidité, deux nouveaux ratios dev-

ront bientôt être respectés :

• Courttermeàunmois,leLCR–LiquidityCoverage

Ratio

• Longtermeàunan,leNSFR–NetFundingStable

Ratio

• Etdanslegirondelaliquidité,l’AER-Ratio

d’encombrancequimesurelaproportionmobilisée

del’actifdubilandelabanqueetdescollatéraux

qu’elleareçus.

Enfin, en matière de gouvernance, de nouvelles défini-

tions visent à améliorer la supervision bancaire europée-

nne en apportant un changement sur la définition et la

répartition des rôles entre les différents acteurs de la

régulation.

Mais cet ensemble de nouveautés réglementaires partici-

pe aussi d’une vision plus globale de mesures corollaires

visant à imposer un meilleur contrôle sur le système ban-

caire. On peut citer notamment :

• unnouvelencadrementdesactivitésdetrading

surlesdérivésaveclamiseenœuvred’EMIRetles

évolutionssurleschambresdecompensationqui

endécoulent,

• unevolontéd’accroîtrelaprotectiondes

investisseursavecMIFID2etlatransparencedela

gestiondesopérationssurlesmarchésdecapitaux

• lerapportLiikanenquimetenavantla

compartimentationdescapitauxallouésaux

activitésdemarchépourcomptepropredes

banquesetceuxallouéspourcomptedetiers.

ContexteBale 3 - Le Paquet CRR et CRD 4

3. Capital Requirement Directive

4. Capital Requirement Regulation

5. Journal Officiel de l’Union Européenne

8

3. Pourquoi axer notre propos sur la li-quidité ?

La crise financière a placé la gestion du risque de liquidité

au cœur du débat des banques et de leurs régulateurs.

Non pas que le sujet du risque de liquidité n'attirait pas

l'attention des spécialistes avant la crise de 2007. Pour

autant, les turbulences qu'ont subies ces cinq dernières

années les banques et les marchés financiers ont conduit

les régulateurs à renforcer leur attention sur ce risque en

raison de ses potentialités de propagation systémique.

C’est ainsi qu’en 2009 le Comité de Bâle a élaboré les

ratios réglementaires du LCR et du NSFR. Bien que les

banques aient soulevées de vives critiques à l’encontre

de ces ratios (risque de baisse des crédits, de la marge

d’intérêt, etc.), elles se préparent à mesure que leur en-

trée en vigueur approche (2015 et 2019).

4. La réponse du régulateurLe Comité de Bâle est partit du principe que de bons ra-

tios de liquidité obligeraient les banques à revoir leur mé-

thodologie de mesure des risques, mais les mèneraient

aussi à une transformation nécessaire de la structure de

leur bilan.

ContexteBale 3 - La Liquidité

Source : Fed et Reuters

9

Le LCR est un ratio de stress de liquidité à un mois qui

impose aux banques de détenir une réserve d’actifs li-

quides afin de compenser les flux nets décaissés dans

l’éventualité d’une crise sur un mois. Ces actifs liquides

sont facilement négociables et évaluables, et peu risqués.

Ce coussin de sécurité composé d’actifs hautement ces-

sibles et/ou éligibles à la BCE est détenu pour faire face à

une crise de liquidité. Bâle III encadre ce stock d’actifs en

vérifiant trois types de critères permettant d’attester de

leur qualité hautement liquide (HQLA6), et classée sous

trois niveaux de catégorie, du plus liquide au moins li-

quide.

Le 20 décembre 2013, l’EBA a émis des recommandations

permettant de préciser certaines absences de la CRR et

définit alors de nouvelles exigences sur les critères de sé-

lection des actifs liquides à la réserve de liquidité selon

2 niveaux : EHQLA (Extremely HQLA) / HQLA (Hight

Quality Liquid Assets).

Le NSFR est un ratio de stress de liquidité à un an qui vise

à limiter la transformation des banques en diminuant

les décalages d’échéance entre les actifs et leurs finan-

cements. Ce ratio est censé inciter les banques à modi-

fier leur structure bilancielle en allongeant les ressources

stables disponibles et en augmentant la part des actifs

faiblement pondérés.

Ces ratios ont créé de nombreux défis que les banques tentent de relever depuis presque deux ans. Quels sont ces

enjeux et comment les banques y répondent-elles ?

6. High Quality Liquid Assets

Le NSFR

Le LCR

ContexteBale 3 - Les ratios de liquidité

10

Les Défis des BanquesLes ratios

1. Défis de la mise en œuvre des ratios

Le défi le plus immédiat concerne évidemment la con-

vergence vers le ratio du LCR.

Bien que le Comité de Bâle ait assoupli en janvier 2013 les

exigences du ratio LCR en adoptant une évolution pro-

gressive de ses limites de 60% à 100%, de 2015 jusqu’à

2019, les obligations du ratio ne sont que prolongées

dans le temps.

Aujourd’hui, les banques s’investissent résolument en

mode projet, tant pour étalonner la gestion de la réserve

de liquidité au numérateur, que pour lisser vers le bas le

dénominateur.

En premier lieu, cette réserve de liquidité oblige à

sanctuariser des titres souvent moins rémunérateurs

et pose de nombreux défis aux banques : Quel calibrage

opérer en fonction des indicateurs ALM de la banque (im-

passes de liquidité, plan de financement, etc.) ?

Comment adopter des outils cartographiant les titres

selon leurs différents critères d’éligibilité ?

Les banques œuvrent tout autant, en deuxième lieu, à

réduire le dénominateur du ratio à court terme. Le

travail de modélisation des flux pourrait s’en trouver

quelque peu modifié en fonction de la nouvelle hiérar-

chie des produits établie selon leurs taux de fuite les

plus impactant (dépôts wholesale, lignes de hors bilan

non tirées, etc.). La politique de commercialisation

s’adapterait également en profondeur (course effrénée

aux dépôts, vente de produits conformes tels que compt-

es à terme avec préavis de sortie, etc.) et impliquerait

nécessairement des novations organisationnelles (or-

ganisation plus horizontale en raison de la multiplicité

des projets que la mise en conformité impliquerait).

La structure des bilans des banques est donc amenée

à se transformer, et ce, encore davantage avec

l’adaptation progressive au ratio NSFR. Ce dernier

les obligera en effet à raccourcir le décalage entre les

actifs et les passifs projetés à un an, poussant ses dé-

tracteurs les plus durs à annoncer la disparition inéluc-

table de toute activité de transformation (les emprunts à

court terme qui se renouvellent finançant les actifs à long

terme) historiquement rémunératrice.

Aujourd’hui il n’existe pas d’étude qui ait pu examiner

spécifiquement la relation pouvant exister entre la mise

en conformité progressive avec ces ratios et les varia-

tions du résultat. Toutefois, il est raisonnable de penser

que la course aux dépôts à laquelle se livrent les banques

aujourd’hui, la baisse des activités de transformation de

maturité si l’on omet le facteur des mouvements de la

courbe des taux, ou la constitution d’une réserve d’actifs

hautement liquides mais peu rémunérateurs, pourraient

produire un déclin de la marge d’intérêt.

11

Les Défis des BanquesDes changements nécessaires

2. Les contraintes actuelles

Aujourd’hui de nombreuses zones d’ombre restent en-

core à éclaircir sur les nouveautés de la réglementation

liées à la liquidité. Parmi celles-ci, on dénombre notam-

ment :

• 162travauxquisontlaissésàlamaindel’EBAd’ici

lafindel’année,lesstandardstechniquesn’étant

actuellementpastotalementdéfinis

• DenombreuxpointsdelaCRRquisontlaissésàla

maindesrégulateurslocaux,commeparexemple

desdérogationspotentiellesàdespublicationsen

social.

L’incertitude quant aux décisions futures des autorités de

contrôle locales ne va pas sans générer des crispations

au sein des banques, liées aux inconnues sur le planning

de définition de ces points et sur les interlocuteurs, en

l’absence d’avancement sur la supervision bancaire eu-

ropéenne.

Les banques sont en effet engagées dans des projets

lourds qui demandent des investissements importants,

et ne sont assurément pas enclines à laisser durer une

période d’incertitude parfois coûteuse, mais qui peut

pourtant également laisser le temps aux banques de

s’organiser en vue d’un lobbying auprès des régulateurs.

Les tentatives d’influencer les instances politiques et

réglementaires européennes ressortent en effet avec

d’autant plus d’acuité lorsqu’est donnée la possibilité

d’une adaptation hétérogène des textes de Bâle entre les

différentes zones économiques de la planète, risquant

de générer des pénalités concurrentielles relativement

importantes.

3. Vers un changement profond du pi-lotage bancaire

Le pilotage bancaire voit donc apparaitre, avec le LCR,

un nouvel indicateur dont la puissance médiatique pour-

rait être aussi importante que le CERC (ratio Emploi/Res-

sources commerciales) ou le ratio de solvabilité. Le LCR

pourrait influencer la prise de décision dans la stratégie

des banques. On peut donc en ce sens, se poser la ques-

tion du renforcement des fonctions qui couvrent le LCR

tout comme la nécessaire évolution des reporting exécu-

tifs. Dans quelle mesure influencera-t-il la prise de déci-

sion ?

Notre étude va donc s’orienter sur la volonté de clarifier

et d’étudier les impacts sur les banques de cette régle-

mentation en des termes opérationnels, commerciaux,

politiques et fonctionnels et évaluer quelles sont les dif-

férences d’approche entre les acteurs de la place à trav-

ers le prisme de leur business model.

4. En synthèse, des impacts variés présentant des niveaux de difficultés différents selon les organisations

Nous détaillons dans les parties suivantes les différents

enjeux en matière de déclinaison opérationnelle, organ-

isationnelle ou stratégique les différents impacts du ratio

dont une synthèse est présentée ci-dessous.

12

A la question,

quelles sont les principales difficultés

rencontrées au niveau de la banque pour la mise en application de la régle-

mentation, les résultats suivants sont ressor-

tis.

Nous détaillons dans les parties suivantes les différents

enjeux en matière de déclinaison opérationnelle, organ-

isationnelle ou stratégique les différents impacts du ratio

dont une synthèse est présentée ci-dessous.

Les enjeux sont classés par ordre d’importance en fonc-

tion du nombre de réponses que nous avons obtenus de

nos interlocuteurs.

Les Défis des BanquesDes changements nécessaires

13

Les impacts méthodologiquesLa Réserve de Liquidité (RL)

1. Les impacts sur l’actif : pas de deleve-raging mais un encadrement du crédit

D’abord parce que chacun a pris soin de rappeler que le

processus de deleveraging déjà entamé l’est depuis la

crise financière et n’est donc pas lié à la mise en place

du LCR. Le phénomène peut être amené à se poursuivre

au vu du contexte bancaire européen, indépendamment

de l’impact de la mise en place du LCR, car, comme l’ex-

pliquent certains, « les banques des pays du nord (hors

France) pourraient se retrouver en situation de céder des

actifs quand les clients natifs des banques du sud de l’Eu-

rope quitteront les banques du nord pour les banques du

sud ».

Ensuite, pour certains de nos interlocuteurs, le LCR est jus-

tement conçu pour éviter le deleveraging. Il amènerait plu-

tôt à un recentrage sur des activités moins risquées.

Toutefois, les plus pessimistes mettent l’accent sur la com-

munication financière comme facteur de dégradation

auto-réalisatrice du ratio. Ils soulignent que la publica-

tion d’un ratio inférieur à 100% pourrait engendrer un pro-

cessus de cession d’actifs du fait du renchérissement de la

ressource lié à la perte de réputation.

Mais le LCR a le mérite de centrer le débat sur la qualité

de l’actif, en termes de risque et en termes de rende-

ment. Ainsi un interlocuteur résume bien les trois prin-

cipales caractéristiques des prêts commerciaux que les

banques tendront à privilégier, à savoir des prêts :

• avecdesbonnescontrepartiespermettantd’être

éligiblesauxappelsd’offreenbanquecentrale,

• avecdescontrepartiessusceptiblesd’amenerdes

dépôtsafind’avoirunratiod’emploisurressources

commercialesparcatégoriedeclientquinesoitpas

tropdéséquilibré

• ouavecdescontrepartiespermettantd’être

vendablespourfairedelatitrisationdéconsolidante »

Le deleveraging engagé pendant la crise financière a en-

traîné des coûts importants dans la mesure les banques

sont passées d’un refinancement à court terme à un refi-

nancement à long terme. Les banques n’ont pas attendu le

LCR pour opérer des recentrages sur les activités qui sont

les plus profitables, même si le LCR les accentue toute la

ligne du métier commercial.

L’encadrement du crédit tend à s’affermir car les banques

ne sont pas dans la capacité à augmenter leur empreinte

de liquidité sur le marché. Or, en partant du constat

que la grande majorité des banques sont sous la même

contrainte, nos interlocuteurs estiment que la probabilité

est forte que la croissance sur la marge remplace la crois-

sance des crédits en volume, avec une augmentation géné-

ralisée des marges sur les crédits.

Les impacts sur le bilan et les leviersd’ajustement

A la question de savoir si le LCR avait un impact sur la poli-tique commerciale. Tous nos interlocuteurs ont répondu « Im-portant ».

A la question de savoir si le LCR avait un impact sur la politique commerciale. Tous nos interlo-cuteurs ont répondu « Important ».

14

Les impacts méthodologiquesLes impacts sur le bilan et les leviers

d’ajustement

2. Impacts sur le passif : l’allongement des em-prunts et des émissions et l’adaptation de la gamme de produits

Si le NSFR conduira indéniablement à ral-

longer la maturité des emprunts finan-

ciers, le LCR fait courir, selon nos inter-

locuteurs, quelques risques théoriques :

D’abord avec les conditions de fuite des

dépôts, si le passif commercial connait

une attrition d’un tiers par exemple, la

banque se trouverait dans l’obligation de

lever 130% de passif financier

Ensuite, le LCR est un stress à un mois

que la banque se doit de couvrir avec

une ressource de maturité légèrement

supérieure. Or si dans ce cas elle doit se

refinancer à trois mois, il peut devenir dif-

ficile de devoir se rouler des positions à

3 mois pouvant atteindre une taille très

importante.

Dans ces conditions, le risque est con-

séquent de rogner sur le PNB de la

banque en remontant sur des profond-

eurs de marché beaucoup plus longues.

C’est pourquoi les banques ont, de

manière généralisée depuis 2012, utilisé

des leviers commerciaux en adaptant

leurs gammes de produits pour les faire

entrer dans les strates des taux de fuite

les plus bas, comme notamment les

clauses de préavis de 32 jours sur

les comptes à terme.

Même s’il est encore un peu tôt pour

en faire le bilan, ces leviers permet-

tant de remonter le ratio du LCR

ne sont au final pas aussi coûteux

que nos interlocuteurs pouvaient le

penser il y a deux ans.

Enfin, concernant les risques en-

gendrés par une course aux dépôts

entre concurrents, les impacts sont

encore diffus, les bilans des banques

françaises étant structurellement

différents des autres banques eu-

ropéennes dans la mesure où une

grosse partie de l’épargne longue,

du fait des leviers fiscaux, est cap-

tée par le livret A et l’assurance-vie.

En effet, une grande partie de

l’épargne longue n’est pas bilancia-

risée par les banques. De plus, les

mécanismes de protection sociale

liés à la retraite par répartition font

qu’il y a au final moins d’épargne

longue gérée par les particuliers. Il y

a en France moins de structures de

fonds de placements qui peuvent

être intermédiés par les établisse-

ments financiers puisqu’une grande

partie de l’épargne est mutualisée

au niveau de l’Etat.

15

Les impacts méthodologiquesLa profusion réglementaire

Du point de vue de l’application normative et de la déclinaison méthodologique des textes, nous avons retenu cinq difficul-tés ou impacts principaux :

ACTIF PASSIF

Fondspropres

DépôtsCrédits

TitresfinanciersEmissionsdetitres

Marchémonétaire

Hors-Bilan

1

2

4

3

5

1. Problématique de la profusion régle-mentaire

Parmi les incertitudes que rencontrent les banques, outre

celles liées aux points de réglementation en attente avec

l’EBA (European Banking AUthority) ou l’ACPR, elles font

face à une profusion et une accélération réglementaire

récente, desquelles découlent parfois une certaine inco-

hérence lorsque tous les nouveaux ratios sont mis bout

à bout.

Les banques estiment ce constat comme hautement

valable.

Toutes les banques ont fait des études sur la plupart

des autres réglementations en développement (CRR/

CRD-IV de manière globale, EMIR, ratio de levier, Solvency

II, etc.) qui constituent une agrégation des différents

impacts. Ces études, très consommatrices de jours et de

personnes, n’ont pas été menées sur la manière dont

peuvent s’articuler ces nouvelles réglementations avec

les nouveaux ratios de liquidité et sur leurs interactions

systémiques.

La profusion réglementaire laisse percevoir à nos inter-

locuteurs l’idée que les régulateurs n’ont pas une vue des

interactions entre Bâle 3, EMIR, Asset encumbrance et

Solvency II.

Le problème que soulignent nos interlocuteurs est celui

en effet du nombre élevé d’acteurs qui initient les dif-

férentes régulations. Or sans historique sur le sujet et

en dehors de toute situation de crise, il apparait très

complexe d’anticiper les interactions que pourraient avoir

l’ensemble de ces réglementations.

16

Les impacts méthodologiquesLa Réserve de liquidité

2. La réserve de liquidité (RL)

On se souvient que la réserve de liquidité du LCR

concentrait une bonne part des critiques lors de la pré-

sentation du ratio par le Comité de Bâle en 2010. Nous

avons cherché à savoir si nos interlocuteurs considé-

raient toujours ces critiques d’actualité.

La majorité des banques interrogées estiment que la réserve de liquidité est un enjeu impor-tant.

2.1Ladifficultépourbeaucoupd’acteursdeconcevoir

qu’encasdecrisedeliquiditésystémique,lesmarchés

decapitauxsemontreront résistantspourassurer la

liquidité

Certaines banques estiment que, dans un contexte de

crise de liquidité, le LCR ne procurerait pas une bonne

mesure de la liquidité bancaire. Il leur parait en effet

paradoxal dans un tel contexte de réussir à faire face

à leurs engagements grâce à la réserve de liquidité, qui

se compose d’actifs dévalorisés, lesquels sont diminués

d’un hair-cut. Pour d’autres, la définition très restrictive

des actifs liquides sous la CRD IV permettrait au contraire

de pouvoir les céder sans problème.

Certains soulignent le problème de la concentra-

tion que génèrent les exigences du ratio. Les banques

s’emploieront à créer des réserves de liquidité très im-

portantes souvent de même nature (type de contrepar-

tie, notation). Une situation de crise de liquidité obligerait

toutes les banques à vendre en même temps. Ces actions

concomitantes rendraient ainsi des titres d’ordinaire très

liquide dans un marché standard beaucoup moins liq-

uides, et feraient d’autant plus baisser leurs prix.

Ainsi des banques, sur la base de leurs expériences ré-

centes, prenant la mesure des moyens d’atténuer une

crise de liquidité localisée géographiquement, tentent de

diversifier leurs guichets d’accès au niveau international

afin d’être capable de capter la liquidité qui s’est dépla-

cée.

L’autre solution que les banques ont soulevé à l’unanimité

correspond au rôle de prêteur en dernier ressort de la

Banque Centrale, notamment lorsque la vitesse de cir-

culation de la liquidité diminue. La BCE, à ce titre, a joué

ce rôle durant la crise, dont l’élément le plus marquant

est le LTRO à 3 ans de 2012, qui permit de calmer les

tensions sur le marché monétaire et d’assurer de la li-

quidité suffisante aux banques. La réglementation dit

qu’une banque doit respecter le ratio sans faire appel

à la banque centrale, ce qui pour certains apparaît an-

tinomique, les buffers étant aussi constitués pour des

situations de disparition de la liquidité, alors que dans

ce cas précis c’est la banque centrale qui est amenée à

intervenir en dernier ressort.

Enfin, les banques ont réussi à faire introduire au ratio les

droits de tirage à la banque centrale des créances privées

ou publiques éligibles à la BCE. Ces tirages, comptabili-

sés comme des ouvertures de crédit, sont en général de

24h et donc bien inférieurs à l’horizon de stress du ratio

qui est d’un mois. Or la banque centrale est dans la ca-

17

13

pacité de changer les conditions d’éligibilité des créances

à tout moment. Il s’agit ici d’un point de lobbying parmi

d’autres que les banques utilisent, notamment en vue

d’atténuer la contrainte d’acheter des titres souverains

peu rémunérateurs.

2.2 La nécessaire détention d’actifs liquides sous la

formededettessouveraines

Lors de la première présentation du ratio par le Comité

de Bâle, la critique la plus virulente sur la réserve de li-

quidité concernait l’exigence de détention de dettes sou-

veraines jugée trop importante. Cette critique formulée

à une période où des dettes souveraines (Grèce, Portu-

gal, Irlande, etc.) subissaient des dégradations impor-

tantes de leurs spread est aujourd’hui atténuée par les

banques qui n’y voient qu’un danger localisé et à un mo-

ment circonstancié. Certains mettent toutefois l’accent

sur l’impact négatif d’une communication financière in-

diquant la présence de telles dettes, sur la notation de

l’établissement.

Les impacts méthodologiquesLes réserves de liquidité

Source EBA: Basel III monitoring exercise based on data as of 30 june 2013C’est la problématique de la concentration des dettes sou-

veraines au sein des réserves des banques qui est quasi-

unanime auprès de nos interlocuteurs. En effet, la déten-

tion de dettes souveraines pourrait atteindre 10% du bilan

cash selon certaines banques, ce qui n’est pas négligeable.

Les banques que nous avons interrogées adoptent toutes

un profile conservateur dans la sélection de leurs titres et

privilégient toujours plus la prise de liquidité sous forme

de repos.

La question du choix des titres éligibles à la RL est aigüe.

En effet, la réglementation précise que la réserve doit vé-

rifier trois types de critère permettant d’attester de leur

qualité hautement liquide, et classée sous deux niveaux

de liquidité7. De nombreuses banques souhaiteraient que

le Comité de Bâle ou l’EBA fournisse une liste des codes

ISIN qui sont éligibles afin de faciliter leur gestion comme

le font la BCE, la Fed, voire un système comme EUREX. Les

banques s’activent ainsi « à fournir des pistes exhaustives

(cotations, achats/ventes, etc.), afin de prouver la liquidité

des tailles de titre ».

7. Le critère intrinsèque (ou fundamental characteristics), requérant un risque bas du titre, un prix stable et facilement évaluable, une faible corrélation avec les

actifs risqués et une transparence accrue s’il est listé dans des échanges reconnus et développés ; le critère lié au marché, nécessitant une profondeur dans un

marché actif, une faible volatilité et une vol vers la qualité ; le critère opérationnel : qui sert à démontrer la disponibilité du titre en tant que source de liquidité

contingente en situation de sorties nettes de flux sur le mois, et donc sa non « collatéralisation », « Basel III: The Liquidity Coverage Ratio and liquidity risk moni-

toring tools », Basel Committee on Banking Supervision, jan. 2013

18

Les impacts méthodologiquesLes produits opérationnels

Lors de nos entretiens, les banques étaient encore en at-

tente des ITS de l’EBA sur la prise en compte des RMBS

(voir infra sur la réponse de l’EBA de décembre 2013), ou

de questionnements précis sur le traitement des titres

auto-détenus.

Enfin la question des coûts engendrés par cette nouvelle

forme de gestion est très présente chez les banques.

Ces titres peu rémunérateurs créeraient un coût de por-

tage non négligeable d’autant plus important qu’ils con-

stitueront une très grande partie de la réserve.

Pour la moitié des banques interrogées, le coût

représenteunproblèmeplusimportantquelamiseen

œuvre.

Source EBA: Basel III monitoring exercise based on data as of 30 june 2013

Résultatsdel’exercicedereportingeuropéenau30juin2013

3 Les produits opérationnels

La question du traitement des produits opérationnels

entraine les banques à établir de vastes chantiers de dé-

finition des clients (grandes entreprises, financières ou

non) pouvant entrer sous cette dénomination. Le produit

opérationnel permet de caractériser le client comme

stable, et donc à la banque d’intégrer un taux de fuite

moins important sur sa sortie (« outflow ») dans le dé-

nominateur. Par exemple, le clearing, le custody, ou le

cash management peuvent permettre au client de revêtir

le caractère opérationnel.

Or l’EBA demande aux banques de distinguer statistique-

ment dans les comptes déposés le montant servant aux

besoins opérationnels des montants n’y servant pas.

Cela exige donc de développer de vastes chantiers pour

répondre à la nécessité de faire appel à des données de

gestion.

Toutes les banques interrogées estiment la pro-blématique des produits opérationnels comme un enjeu à venir important.

19

Les impacts méthodologiquesLe hors-bilan

Les impacts des ratios de liquidité sur le hors-bilan présentent un coût important. Toutes les banques interrogées réfléchissent et ont mis en œuvre des chantiers sur ce sujet depuis 2012.

4. Le hors-bilan

4.1Lehors-bilancommercial

Les départements ALM n’ont pas les moyens de gérer les

risques du hors-bilan commercial. Ils vont ainsi tendre

« à sensibiliser les commerciaux, dans le cadre de leur

mandat de conseil auprès des clients, à mettre en avant

des produits de collecte de bilan ».

L’autre levier que toutes les banques mettent en place

depuis plus de deux ans pour diminuer les outflows est

l’application d’une commission de non-utilisation sur les

lignes de crédit non tirées par les clients.

4.2.LeStresssurappeldemarge

Le stress sur appel de marge exige des tests mé-

thodologiques très poussés de la part des banques,

dont les hypothèses doivent être soumises à l’ACPR.

Les banques emploient pour leur majorité la méthode

Monte-Carlo qui implique une certaine lourdeur en

termes de gestion de données mais aussi du fait de

l’implémentation à toutes les sociétés dans le cas d’un

groupe très répandu internationalement. Si toutes les

banques projettent leur stock d’appel de marge qu’ils gé-

néreraient à un mois, elles se posent aussi les questions

du seuil d’aversion, donc du centile à choisir, mais aussi

parfois du nombre de jours quand elles veulent faire des

tests infra-mensuels.

Une problématique soulevée par une banque concerne

une discussion en cours avec l’EBA sur son refus ac-

tuel de ne pas compenser des appels de marge entre

deux entités d’un même groupe. Les appels de marge

s’annuleraient bien en consolidé, mais seraient doublon-

nées à cause de l’obligation de devoir vérifier le montant

au niveau de chaque entité, et non pas aux bornes du

groupe.

La majorité des banques interrogées consi-dèrent l’enjeu du calcul des stress sur appel de marge comme très importants.

20

5. Le pilotage de la liquidité

5.1LeLCRcommeeffetd’éviction sur lesautresmé-

triquesdelagestiondelaliquidité ?

Les banques emploient des métriques variées imposées

par la réglementation ou développées par leur soin. La

question de savoir si le LCR sera considéré comme une

métrique prudentielle ou un outil stratégique dans la

gestion de la liquidité suscite des avis contrastés.

Une moitié des responsables ALM met l’accent sur la

force de l’exigence de communication comme élément

contraignant à l’emploi d’une diversité d’outils de pilot-

age de la liquidité. Ils mettent en effet en perspective le

risque d’effet d’éviction du LCR sur les autres métriques.

L’autre moitié juge l’effet d’éviction peu important, tout

en rappelant que, le LCR ne se limitant qu’à un mois, le

pilotage ALM passe par le suivi des risques sur plusieurs

pas de temps.

Toutefois, les porteurs d’une vision plus pessimiste

mettent en avant la difficulté de pouvoir concilier des in-

dicateurs aux projections temporelles différentes. A titre

d’exemple, alors que les banques tentent de renforcer

leurs ratios d’emplois sur ressources commerciales par

catégorie de client et non plus seulement de manière

globale, elles se posent naturellement la question de la

règle d’écoulement de dépôt à privilégier si elles diffèrent

grandement.

Mais le LCR a la qualité de pouvoir répondre à un en-

semble de mesures de stress autrefois séparées. Ainsi,

en respectant le LCR, la banque respectera chacun des

trois tests de stress global, systémique et idosyncratique

qu’elle avait construite.

5.2LeLCRetlagestiondescoûts

Toutes les banques interrogées estiment que le LCR aura

des impacts importants en coût. Durant les phases de

mise en place du ratio où toutes les banques mènent

une course aux dépôts notable, ces dernières envisa-

gent de lisser la projection du ratio en opérant de la dé-

transformation à court terme, à savoir emprunter à une

maturité court terme légèrement plus longue que le

prêt. Or, d’une part, les perspectives du NSFR inciteraient

plutôt à se porter sur des financements long terme plus

coûteux ; d’autre part si la ressource commerciale vient à

être insuffisante, une situation extrême serait de devoir

emprunter une ressource à trois mois de manière ré-

pétée, ce qui s’avérerait fortement pénalisant au vu des

sommes conséquentes sur les autres ratios de pilotage

de la liquidité.

Le pilotage du LCR pose des questions de gestion des

coûts importantes. Pour toutes les banques, la question

du PNB se pose sur la manière dont le coût peut être re-

transféré au client. De plus, alors que la transformation

longue sera plus chère et tendra à devenir une ressource

rare, des produits de collecte seront amenés à évoluer et

à être mieux rémunérés nous indiquait un interlocuteur.

Les impacts méthodologiquesLe pilotage

Les banques considèrent le pilotage du LCR comme un enjeu important de la gestion de la liquidité.

21

Selon nos retours, il s’agit d’une tendance que suivrait la

majorité, ceci participant des leviers commerciaux com-

me ont pu l’être les clauses de préavis de 32 jours ra-

joutées aux contrats à terme par toutes les banques dès

2012/2013. Mais nos interlocuteurs placent le coût du

LCR comme un levier fondamental dans le pilotage, pour

lesquels il est important de refacturer l’impact du LCR sur

le résultat afin de les guider dans leurs décisions straté-

giques. Chaque métier apportant ou consommant du LCR,

dans chacun des cas, il doit respectivement en être facturé

ou rémunéré par l’ALM.

Ainsi, des tableaux de bord LCR sont envoyés régulière-

ment aux métiers permettant de comprendre l’incidence

des décisions commerciales sur le niveau de LCR.

Mais en somme, la redistribution du coût du LCR fait tout

bonnement partie du système de taux de cession interne

d’une entité, ce qui est davantage un sujet ‘’normal’’ à l’ALM

qu’un levier propre à l’émergence du LCR.

Les impacts méthodologiquesLe pilotage

22

Les impacts opérationnels

1. Une nouveauté pour la liquidité

Les impacts opérationnels de ces

ratios constituent pour l’ensemble

de nos interlocuteurs un vrai chal-

lenge.

Les décalages récurrents de

calendrier de sortie des textes et

les interprétations laissées aux

instances nationales ont empêché

les banques de pouvoir lancer des

projets informatiques clairs sur des

prévisions de planning et de charge

sécurisées.

Cette logique est clairement con-

tradictoire avec les méthodologies

projet généralement utilisées au

sein des banques où les processus

projets sont longs et laissent peu

de place à la flexibilité.

Les principaux problèmes rencon-

trés dans la mise en œuvre de ces

ratios ont été :

• Unniveaudeconsolidation

incertain(DossierWaiver).

• Desdélaisdeproduction

extrêmementcourts(J+15/J+42

pourlasolvabilité).

• Lebesoindedonnéesde

gestion.

• Destextesdélivrésaufilde

l’eau,desurcroitsujetsà

interprétation.

• Lanouveautédupérimètre

réglementé,lepassif,par

oppositionàunesurveillance

réglementairehistoriquement

axéesurl’actif.

1.1Reportings

En matière de reporting, les exi-

gences sur la liquidité ont nécessité

de répondre aux recommandations

de Bâle ainsi qu’à leurs déclinaisons

européennes. A ces fins, ils ont

nécessité la mise en œuvre de dif-

férents besoins :

2012Dans le cadre de l’exercice

d’étude d’impact (QIS) mené

par le comité de Bâle, des re-

porting à produire trimestri-

ellement dans des délais peu

contraints de l’ordre de 90

jourssurlabasedestextesde

Bâle. Cet exercice devrait se

terminerfin2014.

2015

Desreportingàproduiremen-

suellement dans un délai très

contraint de 15 jours calen-

daires.

2014

Desreportingàproduiremen-

suellementdansundélai con-

traint de 30 jours calendaires

auprès de l’EBA et respectant

le format de reporting et les

exigencesréglementairesCRR.

23

Autre inconnue pour les banques,

le niveau de consolidation et de

surveillance des grands Groupes

bancaires. Les articles 6 et 7 du

CRR offraient la possibilité aux

banques de demander des déroga-

tions à une surveillance en social

pour les entités de chacun de ces

groupes. Ces waiver sont là pour

permettre aux banques d’adapter

la réglementation à leur Business

model. En effet, à minima pour la

liquidité, une surveillance en social

du plus petit maillon d’un Groupe

Bancaire tel que BPCE, CASA ou

BNP ne fait pas sens. La liquidité au

sein des banques est généralement

centralisée au niveau de l’organe

central ou de l’organe qui dispose

de l’accès au marché monétaire.

Ainsi, surveiller la liquidité de telle

ou telle organisation alors qu’elle

est dépendante de la maison mère

pour niveler son GAP de liquidité

présente peu d’intérêt tandis que,

à condition bien évidemment de

témoigner d’une politique de ges-

tion de la liquidité centralisée et

d’une solidarité financière entre les

différents organismes dépendant

de cette gestion, un surveillance au

niveau de l’organisme centralisa-

teur des besoins en ressource de

financement fait beaucoup plus de

sens.

Dans le contexte du changement

de gouvernance de l’Europe dans

le cadre de la mise en œuvre de la

supervision bancaire unique eu-

ropéenne, le planning d’obtention

de ces dérogations a pu poser de

nombreux problèmes. L’incertitude

laissée par les régulateurs locaux

quant à la capacité à accorder ces

waivers a imposé des adaptations

dans les SI, présentant une charge

plus ou moins conséquente.

1.2Délaisdeproduction

Un autre aspect de la déclinaison

opérationnelle de la réglementa-

tion concerne les délais de produc-

tion des ratios et des reporting

afférents. En effet, en raison du

caractère même du ratio LCR de

ratio à un mois, la production de

ces ratios impliquait une produc-

tion dans des délais courts.

Les exigences en la matière sont les

suivantes :


2012

ProductiondesQISdeBâletri-

mestriellementdansdesdélais

peu contraints d’environ 90

jours.

2015représentera le démarrage

de la période réglementaire

avec les premières exigences

de seuil du ratio à respecter.

A partir de cette année, les

exigencesmensuelles de 2014

sontconservéesetlesdélaisde

production réduits à J+15. Ce

délai de production se justifie

parl’amplitudeduratio.Enef-

fet,produireunratiod’1mois

dansles3moisquisuiventne

ferait pas vraiment sens en

matièredepilotage.

2014

Démarrage de la production

des reporting pour la période

d’observation réglementaire.

Les délais à respecter durant

toutecetteannéesontportésà

J+30etlesproductionsdeman-

dées mensuellement à partir

del’arrêtédemars2014.

24

Pour un ratio à un mois, il faut effectivement avoir un

outil de pilotage qui viendra fournir la capacité à piloter

en cours de mois et permettre de produire une version

finalisée assez proche de la fin de mois.

Ces délais de production ont impliqué des arbitrages

différents selon les banques. (Données comptables en-

richies par des données de gestion ou alimentation des

outils de gestion enrichies à posteriori par rapproche-

ment avec la comptabilité)

La comptabilité étant produite au mieux mensuelle-

ment et en IFRS trimestriellement, le premier scénario

présente des contraintes évidentes pour respecter

les exigences de délai de l’EBA. Les établissements

concernés ont dû définir des proxys – impliquant des

études de scénarios à approuver par le régulateur – et

permettant sur la base de données comptables et d’un

rafraichissement de certaines données de gestion, de

faire des projections quotidiennes ou hebdomadaires.

Ces arbitrages ont nécessairement impliqué des choix

d’architecture techniques, organisationnels et opéra-

tionnels avec des impacts très lourds à tous les niveaux

de la chaine de production.

1.3Tableauxdebords

La création d’un nouveau ratio sur la

liquidité implique nécessairement des

outils de pilotage pour gérer le niveau de

LCR à atteindre en fin de mois et sur les

mois à venir et entre autre, respecter les

seuils définis par la réglementation avec

un calendrier progressif (60% en 2015

puis 10% de plus par an jusqu’en 2017 et

enfin 20% de plus pour atteindre les 100% en 2018)

1.4DéveloppementdesSI

Pour terminer sur les impacts opérationnels de la mise

en œuvre de ces ratios, les projets informatiques sont

sans commune mesure les plus importants. Jusque Bâle

III, rien n’existait sur le plan réglementaire en matière

de Liquidité. Si bien sur l’ALM dispose d’une batterie de

mesures pour la gestion de la liquidité, les ratios LCR

impliquent des évolutions informatiques importantes et

de nouveaux processus de production.

A ce titre, ce sujet a mis en évidence les plus grandes

disparités entre nos interlocuteurs tant sur les solutions

mises en œuvre que sur les modèles organisation-

nels associés qui diffèrent en fonction des modèles

organisationnels. Autre explication de ces divergences,

l’instabilité des textes et des exigences de production.

Ainsi, les problématiques IT d’alimentation et de pro-

duction sont réels et représente la majorité des coûts

associés à la mise en œuvre de ces ratios tant en terme

d’infrastructure que humains ce qui vient à nouveau,

diminuer la rentabilité dans la phase de construction.


25

2. Des divergences organisationnelles

L’adaptation des organisations à la production de ces

nouveaux ratios fait ressortir deux types de modèle or-

ganisationnels :

1. Production au sein mêmes des directions ALM.

2. Intégration de la production au sein des

équipes de production existantes sur la solvabilité

Ces 2 modèles organisationnels sont discutables et

présentent chacun des avantages et inconvénients. Les

choix réalisés pour l’un ou l’autre s’expliquent majori-

tairement par le business model de la banque (Centralisé

ou coopératif) et par l’état de l’organisation ALM au mo-

ment de l’apparition de ces ratios.

Les avantages à une organisation centralisée des re-

porting réglementaires (Liquidité et solvabilité) sont de

pouvoir capitaliser sur le savoir-faire des équipes de pro-

duction réglementaire Solvabilité (COREP / FINREP). En

effet, les productions réglementaires entrent dans des

logiques bien particulières qui impliquent :

Une connaissance métier du périmètre produit

Une rigueur d’exécution

Des outils de contrôle et de rapprochement : Compta-

Gestion mais aussi entre les différents reporting, afin de

s’assurer de la cohérence d’ensemble des chiffres com-

muniqués au régulateur et pour certains, au marché.

Mais ce dispositif ne présente pas que des avantages, en

effet, elle présente des difficultés d’ordre RH, ces report-

ing et le besoin de qualité associé demandant en effet

de disposer d’expertises adaptées. Les départements

de production réglementaire, historiquement axés sur

la solvabilité et donc sur l’actif, ne sont aujourd’hui pas

forcément dotés des connaissances métier permettant

de répondre à ces exigences. Ces modèles demandent

ainsi la mise en œuvre de contributions de différents

départements pour assurer ce manque de connaissance

et demandent de fait, des processus opérationnels de

production beaucoup plus lourds et moins flexibles.

A l’inverse, certaines directions ALM ont créé directe-

ment au sein de leurs organisations des services dédiés

de production réglementaire des ratios de Liquidité. Con-

trairement au point précédemment évoqué, il présente

l’avantage de disposer du savoir-faire métier et de

s’assurer d’une meilleure qualité des données et des ra-

tios communiqués mais il implique a contrario une phase

de monter en compétence importante sur les processus

de productions réglementaires et des exigences qui en

découlent.


26

Gouvernance des ratios de Liquidité

1. Parallèle avec les indicateurs existants

Pour exprimer notre point de vue sur la gouvernance des

ratios de liquidité, nous pensons qu’un parallèle avec les

autres indicateurs existants permet une projection sur la

liquidité.

Les établissements qui ont maintenu le capital

économique n’en font plus usage pour le pilotage. Les

banques anglo-saxonnes sont encore les rares à l’utiliser

mais dans une acception assez différente du capital

économique Français, lequel avait un aspect quantitatif

(calculatoire) d’estimation du capital interne. Son main-

tien par certains établissements répond plus à des pro-

blématiques d’allocation du capital ou dans une logique

de contrôle permanent.

Le CERC a été présenté par l’un de nos interlocuteurs

comme un autre exemple flagrant.

« Considérons le CERC sous l’angle d’un indicateur

d’intensité de collecte : avec un CERC de 100, mais dont

la collecte n’est composée que de dépôts d’institutions

financières, la métrique de pilotage CERC ne sera pas

satisfaisante, nous aurons donc besoin d’une métrique

LCR. Pour autant, le problème est de se priver totale-

ment des métriques de structure de bilan type CERC,

ce qui risque de faire perdre le lien avec les enjeux en

matière de gestion de taux. Par exemple, la convention

interne d’écoulement des dépôts à vue joue en liquidité,

mais surtout en taux et de ce point de vue-là, le fait de

basculer dans un pilotage centré sur le LCR est risqué.

Aujourd’hui cela crée des problématiques compliquées

qui sont : comment valoriser un produit de collecte qui

amène du CERC mais pas de LCR ? Ou un produit qui

amène 100% de LCR mais 60% de CERC ? Ou un dépôt

corporate qui a 40% de hair-cut, qui vous amène donc

60% de LCR mais 100% de CERC, combien ceci vaut-il en

comparaison d’un dépôt à terme qui amène 100% ? C’est

le cas pour toute la structure de collecte. »

Sur la liquidité, on pourrait ainsi anticiper le même type

de comportement.

Nous pourrions ainsi conclure des 2 exemples précédem-

ment présentés que le LCR, face à une très forte pression

règlementaire et de facto (En cas de communication fi-

nancière) de marché, prendrait vraisemblablement une

place très importante dans les systèmes de pilotage. Les

directions ALM devraient à terme se trouver entre une

Direction Générale qui voudra de plus en plus se fixer

quelques objectifs et quelques métriques stratégiques

(et qui ne va pas vouloir gérer des signes contradictoires),

et en bout de chaine des exploitants à qui il va falloir don-

ner des signaux clairs.

La question de la gouvernance et du pilotage du ratio LCR ont été des points tout à fait nouveaux pour l’ALM et encore aujourd’hui plus globalement, pour les directions générales.

Parallèle avec Bâle 2.

LefaitqueBâle2aéteintlanécessitédedisposer

desmétriquessur lecapitaléconomiquefaitpeu

débat.

LesdifférencesnotablesentreBâle2etlecapital

économique,(Corrélationsetmigrationsderating)

n’étaientpassuffisantespourexpliquerlanécessi-

tédecontinuerlaproductiondeces2indicateurs.

L’unétant réglementaire, il a fallupeude temps

pourqu’ils’imposedefaitauxbanquesnepouvant

gérerdesmétiersavecdeuxdéfinitionsducapital.

27

Mais la réponse n’est pas si simple.

S’il existe toujours un effet d’éviction des métriques rè-

glementaires en termes de pilotage, la publication des

ratios présentant une contrainte très forte, le pilotage de

la liquidité ne part pas du même périmètre existant que

celui de la solvabilité et la batterie d’indicateurs actuel-

lement utilisés en ALM est bien plus large que les seuls

équivalents LCR / NSFR.

Ainsi, il est fort peu probable que les ratios de liquidité

réglementaires de Bâle III aient un effet d’éviction total

sur les indicateurs ALM. C’est tout l’enjeu des change-

ments organisationnels et de pilotage de l’ALM au sein

du secteur bancaire, à savoir quel positionnement don-

ner aux LCR/NSFR dans la panoplie d’indicateurs dis-

ponibles en ALM avec en fil conducteur, la question de la

communication financière.

6.2L’implicationaccruedelaDirectionGénérale

Pour toutes les raisons précédemment exposées, et à

partir du moment où la publication de ces ratios est at-

tendue, le LCR deviendra nécessairement un sujet de Di-

rection Générale. Comme présenté, le problème à éviter

est l’appauvrissement des métriques propres à la gestion

ALM et la liquidité.

Cependant, aujourd’hui, ce type de positions n’est claire-

ment pas à l’ordre du jour. Aucun n’envisage de perdre la

richesse des indicateurs ALM. De plus, l’argument large-

ment présenté est que le LCR est un ratio de stress à un

mois tandis que l’horizon de gestion de l’ALM est bien

inférieur et bien supérieur. Ce n’est pas juste gérer un

stress à un mois, mais bien de gérer tout une politique de

transformation En matière de liquidité et de taux).

L’enjeu pour les directions ALM aujourd’hui et à moyen

terme sera de sensibiliser les directions générales sur

l’importance du maintien des indicateurs ALM dans leur

ensemble avec le LCR au centre.

A 5 ans, les propos recueillis laissent entrevoir une po-

sition de l’ALM inchangée. L’argumentaire est générale-

ment que l’ALM a toujours été une fonction déjà assez

centrale dans les banques puisqu’au centre de l’ensemble

des activités bancaires pour la fabrication des résultats.

On note bien évidemment une implication des Directions

Générales bien plus accrue en raison des impacts du LCR

et du NSFR sur les pratiques commerciales et plus glo-

balement sur les business model.


28


A court terme, l’intégration et la mise

en œuvre opérationnelle et financière de la ré-

forme avec l’adaptation aux impacts précédem-

ment évoqués, financiers d’abord, opérationnels

ensuite et enfin organisa-tionnels.

A moyen terme, post phase d’adaptation, le LCR deviendra un indi-cateur important, mais avec peut-être un peu moins d’intensité dans l’intérêt des Directions Générales que dans la

phase d’adaptation.

Ainsi à moyen/long terme 2 scenarios peuvent être envisagés :

Une projection au-delà des 5 ans fait peu de sens, mais sur les trois prochaines années, il fait peu de doute que les thématiques importantes des directions générales porteront d’une part, sur le LCR, bien entendu sur le NSFR et enfin sur le ratio de levier, ces ratios présentant le plus de conséquences sur les Business model bancaires.

1 2

29

13

ConclusionConclusion

ChangeinLCRbybankgroup(%)

Source EBA: Basel III monitoring exercise based on data as of 30 june 2013

Si les résultats de cette étude font apparaitre de nom-

breux défis déjà bien assumés depuis l’entrée en période

d’observation européenne des ratios LCR depuis le 1er

janvier 2014, nos interlocuteurs restent conscients des

autres étapes restant à franchir.

En premier lieu, l’acte délégué, dont le vote est reporté

à fin juillet 2014 qui permettra d’entériner de nombreux

sujets encore en discussion. On pense notamment à la

prise en compte de certains titres à la RL, ou encore à

la validation des recommandations de l’EBA de fin dé-

cembre sur la classification des titres éligibles à la Ré-

serve de Liquidité.

D’autres projets restent à mener :

Sur un plan normatif, la mise en œuvre du NSFR,

des monitoring tools, du stress sur appel de marge, de la

relation opérationnelle établie et de l’ensemble des points

normatifs restant à définir sur le LCR sont à prévoir. Ceci

impactera nécessairement les travaux de pilotage des ra-

tios LCR et NSFR sur les 2 prochains années, ces évolu-

tions ayant un impact direct sur les niveaux de ratio des

banques.

Sur le plan commercial et dans un souci de gestion

et de rationalisation du LCR, de nombreux leviers, com-

merciaux et financiers restent à mettre en œuvre et qui

mettent en perspective trois objectifs fondamentaux pour

la suite du processus de mise en application :

• L’atteintedesobjectifsdemarchéduratio.

• L’assouplissementdescontraintesquiportentsurles

activitéscommercialesàtraversceratio.

• LagestiondelavolatilitéduLCR

Sur un plan opérationnel, si les organisations

sont aujourd’hui à peu près définies, bien que certains en-

jeux de production restent à traiter, les évolutions métho-

dologiques vont alourdir un peu plus les chantiers infor-

matiques et les processus opérationnels développés. Les

banques assumeront une certaine instabilité opération-

nelle dans la prise en compte de l’ensemble des impacts

liés à la réglementation Bâle III et donc sur le pilotage des

ratios.

Enfin, une certaine incertitude sur l’internationalisation

de ces règles reste de mise : bien que nos interlocuteurs

s’accordent à dire que si un ratio est non viable pour tout

le monde, une inflexion des régulateurs est inévitable, les

choses deviennent plus compliquées si la réglementation

ne s’applique pas partout de la même façon. Car comme

l’a mis en évidence un interlocuteur, « Silesbanquesasia-

tiquesn’appliquentpasBâle3,ellesserontplusconcur-

rentiellesquenous ».

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