module gestion des ressources humaines

8/17/2019 Module Gestion Des Ressources Humaines

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Module Gestion des Ressources humaines

INTRODUCTION

Parler de Ressources humaines ; ce n’est pas considérer que les hommes sont des Ressources maisque les

hommes ont des Ressources. La mission du management des RH et de développer et mobiliser les

compétences des salariés.

Chapitre 1 : le renouvellement de la GRH

A L’approche contingente de la GRH

Le schéma propose un mod!le contingentiel de la GRH" #aisant ressortir la liaison

$é%s &' Logiques &' Pratiques

B- Les grands défs

B-1 Les mutations technologie et la conduite du changement

Les mutations technologiques concernent toutes les branches d’activité et les fonctions de l’entreprise.

Les conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de travail et d’aménagement

des temps, de formation, de motivation et de rémunération sont

Considérable

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Quatre impacts des mutations technologiques dominent :(La trans#ormation des organisations )

Les nouvelles technologies de l’information Modifient

l’organisation du travail et bouleversent les structures La fonction RH doit ccompagner le

changement et participer activement au! choi! organisationnels. "lle intègre la fonction

transformation.

#$ L’accroissement de la productivité %

La veille technologique doit comprendre &n volet productivité

'$ La modification des compétences requises %

Chaque technologie nouvelle transforme les métiers et

les compétences requises L’évolution des qualifications fait vieillir très vite les grilles de classification

et de rémunération. "lle nécessite une actualisation constante des descriptions de poste faisant

ressortir les invariants ."lle modifie les critères et les cibles de recrutement.

($ Le renchérissement du co)t des équipements %

a nécessite un accroissement de la durée

d’utilisation des équipements par l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps de travail,

pour amortir les investissements sur des périodes plus courtes.

B-2 L’accentuation de la concurrence au niveau mondialLa période actuelle est marquée par l’accentuation et l’internationalisation de la concurrence

L’entreprise doit éliminer surcouts et gaspillages. "lle doit aller vite pour innover, découvrir les

créneau! porteurs, les industrialiser, les faire connaitre, les améliorer, les adapter. Ceci implique la

mobilisation de tout le potentiel des hommes. La capacité des entreprises a* créer, + innover, +

inventer devient la première source de croissance.

B- Les mutations économi!uesLes entreprises doivent veiller * limiter leur ratio #rais de personnel+valeur a,outée * unniveau in#erieurou égal + celui de leurs principau! concurrents nationau! ou internationau!. L’étude des modifications

du pasage industriel montre que la survie devient hpothétique pour l’entreprise dont le ratio frais depersonnel-valeur aoute/e de/passe durablement et significativement celui de ses concurrents. 0aute

de moens pour investir et innover, elle devient une proie.

B-"# Les évolutions démographi!uesL’analse de la pramide des 1ges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de

vieillissement accentue/. La génération du bab$boom de l’après$guerre 234(5$34667, grossit les rangs

des 8e!agénaires depuis #995. Les entreprises doivent apprendre + gérer des populations plus 1gées

avec une approche cohérente en termes

de carrière, de rémunération, de conditions de travail, de mobilité et de formation pour éviter les effets

pervers du sentiment de fin de vie professionnelle. "lles doivent aussi maitriser leur raeunissement et

avoir une politique cohérente de gestion des 1ges et de la diversité

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B-$# Les mutations sociologi!ues et la diversitéLes enqu:tes montrent une perte d’évidences individuelles et de cohérences collectives

ccélérée par l’e!plosion actuelle des nouvelles technologies ;e plus, l’entreprise regroupe des

salaries au! aspirations multiples L’entreprise doit connaitre et reconnaitre la diversité de ceu! qui la

composent. Chaque génération apparait différente de celle qui l’a précède et l’entreprise doit

absorber ces différences

B-%# Les partenaires sociau&$e (/0 * (12" les e3ecti#s s4ndicau5 avaient connu une croissance réguli!re. $epuis(12" ils sontglobalement en recul.6 partir de (07" la diminution du nombre des con8its du travail a été spectaculaire tant"n 0rance que dans l’ensemble des pas industrialisé La négociation d’entreprise devient un élément

déterminant de la mise en place des politiques de RH

B-'# Le cadre législati( et réglementaireLa législation sociale a connu depuis l’après$ guerre un développement important, renfor, second après$guerre, années 345?$34>'2"!tension des droits

sndicau!, formation professionnelle, amélioration des conditions de travail7, 34?# 2lois et

ordonnances urou! dans de nombreu! domaines7. Les années 34?#$#93' ont connu une évolution

réglementaire forte. Les lois de #993 + #93' sur la discrimination et la modernisation sociale, le temps

de travail et les retraites, la formation et le dialogue social, la cohésion sociale et l’égalité des

chances, l’emploi des personnes handicapées, les seniors, l’épargne salariale, la sécurisation del’emploi, la modernisation du marché du travail ont un impact fort sur les pratiques RH. Les directeurs

des ressources humaines 2;RH7 doivent s’adapter + ces modifications qui, de plus en plus,

s’inscrivent dans le cadre d’une convergence européenne et de l’harmonisation de l’espace social

européen.

B#)# L’investissement socialement responsa*leLe développement des 9:R investisseurs socialement responsables< et de la notation e5tra%nanci!re

permet d’orienter les achats d’action vers les entreprises socialement responsables, imposant au!entreprises de rendre compte de leurs engagements sociau! et sociétau!. Le reporting social, sociétal

et environnemental devient essentiel.

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C- C# Les logi!ues de réponse

Pour répondre * ces dé%s" les entreprises adoptent cinq logiques qui irriguent les politiquessociales )personnalisation+ adaptation+ mo*ilisation+ anticipation et partage

C#1# La personnalisation :

La logique de personnalisation irrigue les politiques d’emploi, de Rémunération @ de formation,d’aménagement du temps et de communication. "lle suscite le développement de certaines pratiques

et implique la hiérarchie de fa


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les capacités d’adaptation au! événements imprévus et + l’incertain. La réussite de la gestion + court

terme de l’emploi s’inscrit dans le cadre d’une gestion anticipatrice des compétences. &ne gestion +

court terme sans anticipation multiplie les dangers + moen terme et compromet la survie de

l’entreprise. La RH s’inscrit dans une perspective de développement durable

C.5. Le partage

Ce partage impose un important effort de sensibilisation et de formation de la

hiérarchie. Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose une nouvelle répartition

des t1ches.

Eout cadre e!er


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8elon la théorie de l’équité formulée par K. 8. dams, le constat d’une situation d’iniquité entraJne des

actions destinées + recréer l’équité. Chaque salarié souhaite :tre traité équitablement. Le ;RH doit

mettre en Iuvre les clés de l’équité arantir au salarie un traitement équitable implique que %

> sa contribution soit évaluée et appréciée de #a?on %able.> la possibilité d’accroitre sa contribution lui soit o3erte.> le lien entre contribution et rétribution soit clair et e5plicite ;> le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la Rétribution soit

précise> les r!gles soient respectées.> la communication sur la contribution attendue" sur les r!gles et sur les décisions soitpertinente.Ces points nécessitent une intervention du ;RH pour %

> élaborer les outils a%n d’évaluer la contribution" de déterminer la Rétribution et de dé%nirles r@les ;> #ormer les managers n (< * la maitrise des outils ;> #ournir au5 n ( les in#ormations pertinentes ;

> assumer le suivi de la mise en Buvre des outils ;> apporter * chaque salarie les in#ormations utiles.Le ;RH oue un rBle d’information particulièrement important. l veille + ce que les informations

pertinentes tant pour le salarie que pour son supe/rieur hiérarchique soient disponibles au moment

opportun.

2. L’employabilité :

Les salariés ont pris conscience de l’importance essentielle de leur emploabilité comme élément

de sécurité sur le marche du travail. le salarie a des attentes fortes + l’égard de son emploeur.=our garantir cette emploabilité, le ;RH intervient + quatre niveau! %

connaissance des compétences actuelles de chaque salarie/ @

connaissance des compétences requises pour les postes actuels @

connaissance des compétences que chaque salarie/ peut développer et des modalités pour

parvenir @

connaissance de l’évolution des emplois, des emplois nouveau! et des compétences nécessaires

pour les tenir.

Le rBle de la hiérarchie est particulièrement essentiel en matière de communication. ;ans un conte!te

de pénurie de talent, l’entreprise s’efforce de développer tous les talents de ses salariés, de les rendre

FEous talentueu!G.

3. L’éthiqueL’e!igence éthique se développe che les salaries. L’éthique permet de les réduire sans multiplier les

contrBles, les sanctions et les couts correspondants. =lus les nterdépendances sont fortes, plus les

structures sont pramidales et plus l’éthique est nécessaire.

La recherche de l’équité favorise les comportements éthiques et, inversement, l’e!istence d’un

comportement éthique facilite le développement de l’équité. Les points les plus sensibles en RH sont

ceu! de la sécurité, des rémunérations et de l’emploi. Rigueur dans la mise en Iuvre des politiques et

transparence sont les deu! piliers d’une action éthique

4. La reconnaissance

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Le besoin de reconnaissance est auourd’hui primordial. L’entreprise doit identifier les attentes de

reconnaissance des salariés dans leur diversité.

L’attente d’équité, d’emploabilité, d’éthique et de reconnaissance e!primée par les salariés ne peut

:tre satisfaite que par un partage effectif de la fonction entre la ;RH et les responsables

hiérarchiques.

A.2. Les attentes de l’encadrement Le ;RH doit garantir le partage de la fonction et l’empoNerment des responsables hiérarchiques,

d’une part, il doit devenir un authentique partenaire d’affaires, d’autre part.

1# Le partage :

La hiérarchie attend de la ;RH qu’elle propose une charte claire, précise, réaliste et viable. La

réussite de ces chartes repose sur l’adhésion des responsables hiérarchiques. =our obtenir cette

adhésion, il est nécessaire de mettre en place les moens effectifs de l’empoNerment des n O 3 dans

ce domaine. Cela implique un partage + trois niveau!.

* Le partage de la vision : =our que chaque décision prise par les n O 3 s’inscrive dans le cadre deseneu! stratégiques de l’organisation, il est nécessaire qu’ils connaissent et partagent la vision + long

terme de l’entreprise en matière de RH.

* . Le partage des savoirs % Le n O 3 doit disposer des connaissances suffisantes pour prendre toutes

les décisions individuelles.

* Le partage des pouvoirs Ce partage concerne trois tpes de pouvoirs % le pouvoir de suggestion, le

pouvoir d’organisation et le pouvoir de décision

uourd’hui, les principales décisions du ressort du responsable hiérarchique sont %

. > le pouvoir de choisir le candidat * recruter en interne ou en e5terne * partir d’une listerestreinte ;

> le pouvoir de rémunérer le meDrite par les augmentations individuelles ou les primese5ceptionnellescomme par l’octroi d’éléments hors salaire ;> le pouvoir de décider des actions de #ormation pour l’ensemble du service et pour chaquecollaborateur

2. Etre partenaire d’affaires u service de la stratégie de l’entreprise, la fonction RH aide chacun des responsables opérationnels

+ atteindre ses obectifs de création de valeur. l devient ainsi partenaire d’affaires. =our parvenir il

doit F comprendre le business G, parler le m:me langage que les opérationnels.

A.3. Les attentes des partenaires sociau Les représentants du personnel e!priment des attentes très diverses selon leurs statuts et leurs

propres engagements. Erois attentes partagées ressortent des enqu:tes.

1L’écoute :

Le ;RH doit veiller + ce que les salaries et leurs représentants puissent s’e!primer et que

leurs messages soient écoutes. vec les portails RH et les intranets, l’e/coute s’appuie sur des outils

permettant un recueil large et régulier des messages des salariés

2# La con(ormité :

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Le $RH traite les réclamations et veille * limiter les risques. 9l #orme la hiérarchie aurespect des r!gles et les contr@le.# Le dialogue social :

Les thèmes de la formation, de l’égalité des chances, de la diversité du partage

des profits, de la gestion prévisionnelle de l’emploi sont parmi les suets sensibles de/battus pour

reconstruire le lien social.

A.4. Les attentes de la direction !énéraleSécurité, stratégie, création de valeur sont les trois attentes principales.

3. La sécurité % Le ;RH doit identifier et réduire tous les risques lies + la participation des hommes + la

vie de l’entreprise

#. "tre partenaire stratégique % la différence entre l’entreprise qui réussit et celle qui végète repose,

avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de son management des ressources humaines

2MRH7. Les RH sont un levier stratégique pour atteindre les obectifs de la firme. L’alignement

stratégique des politiques et pratiques RH est facteur de réussite durable.

'. La création de valeur % ;e plus en plus soucieuses de création de valeur, les directions attendent dela ;RH qu’elle de montre en permanence sa valeur aoutée.

B# Le champ du social

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En inventaire des principau5 domaines du social est apporté par la grille du bilan social.Le tableau (.- donne les trentequatre rubriques composant le bilan social. Fettenomenclaturepermet de classer les in#ormations sociales.

C# Les politi!ues de ressources humaines

Les principales politiques de personnel sont les suivantesLes politi!ues d’emploi. lles recouvrent les politiques de recrutement" de promotion etde départs del’entreprise, les politiques + l’égard de catégories spécifiques et la recherche de l’adéquation emploi

compétences.

Les politi!ues de rémunération# lles reposent sur les choi5 en mati!re de niveau et de

modalités derémunération "lles s’inscrivent dans une perspective de rémunération globale et personnaliséealignée sur la stratégie de l’entreprise.

Les politi!ues de sécurité+ d’amélioration des conditions de travail, de santé et de bien$:tre.

La politi!ue de (ormation et de développement des compétences

La politi!ue d’in(ormation et de communication

La politi!ue d’implication et d’innovation participative#

La politi!ue des relations pro(essionnelles#

La politi!ue de reconnaissance#

La politi!ue d’activités sociales et culturelles#Les politi!ues d’aménagement des temps

Les politi!ues de diversité

Chapitre : L’audit social et de responsa*ilité

sociétale

=eut :tre défini comme un processus méthodique, indépendant et documente permettant d’e!primer une opinion sur les divers aspects de l’impact social et sociétal d’une organisation et de la

participation des personnes au! obectifs d’une organisation et de formuler des recommandations

permettant d’améliorer la qualité de la RH et la prise en compte de sa responsabilité sociétale 2R87

telle que définie parla nouvelle norme 8P #5 999.

A. "éfinition

Cette définition permet de préciser cinq points %

3$ Le caractère méthodique, indépendant et documenté de l’audit découle de l’utilisation de démarches

et d’outils rigoureu! et d’une compréhension approfondie du domaine audite.

#$ Le champ de l’audit social est large % tous les aspects qui découlent de la mobilisation de ressources

humaines par une organisation en font partie


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-# L’utilisation de référentiels pertinents est essentielle. il faut que l’auditeur choisisse un référentiel.l peut donc retenir %

un ré#érentiel réglementaire L’utilisation de normes réglementaires permet un audit de conformité uridique @

un ré#érentiel historique" en comparant le tau5 avec des donneDes e5ternes telles que lesmo4ennesnationales" les mo4ennes sectorielles" les mo4ennes deD%nies en #onction de la taille

un ré#érentiel politique, en comparant le chiffre constate/ au! obectifs de l’entreprise.4. La formulation d’une opinion est essentielle. La qualité de l’opinion dépend a* la fois du choi! de

l’indicateur et du choi! du référentiel.

5. u$del+ de l’opinion, l’audit doit permettre de formuler des recommandations afin d’améliorer la

qualité de la RH et de la R8".

#. Les étapesCinq étapes de la démarche d’audit social peuvent :tre distinguées % fi!ation de la mission,

pré diagnostic, adaptation du programme de travail, réalisation des travau!, rapport d’audit avec sa

présentation. ;epuis trente ans se développe l’audit social. ;es procédures de

Certification de compétences d’auditeurs sociau! ont été mises en place pour répondre au! attentes

des entreprises et des organisations.

Les attentes des ;RH face + l’audit se situent + cinq niveau! % plus de sécurité 2audit de conformité7,

des informations sociales fiables et pertinentes, plus d’efficacité 2vérifier que les obectifs sont

atteints7, plus d’efficience 2meilleure maitrise des co)ts7, meilleurs choi! stratégiques

* chaque niveau correspondent des missions spécifiques et des compétences appropriées

#. Les référentielsLa qualité de l’audit de/pend largement de la pertinence des référentiels utilisés. La recherche des

informations permettant de construire les référentiels appropriés pour chaque mission d’audit est

essentielle. ;ans le conte!te de mondialisation, les référentiels sont souvent internationau!. Les

normes internationales de comportement 2DC7 e/dicte/es progressivement par les différentes

instances internationales constituent Le référentiel du travail décent.

La norme 8P #5 999 constitue auourd’hui un référentiel reconnu au niveau international pour la

responsabilité sociétale des organisations dans l’ensemble du champ de la R8" % social, sociétal etenvironnemental.

Les normes qui seront progressivement adoptées apporteront des référentiels ntéressants pour

l’auditeur social, la connaissance des bonnes pratiques des organisations permet également de

disposer de référentiels pour situer les pratiques RH de l’organisation auditée et proposer des

améliorations

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