métiers de la fonction achats

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Les Référentiels des métiers cadres sont une publication de l’Apec.

Les Référentiels des métiers cadres sont des outils destinés aux étudiants, aux jeunes diplômés, aux cadres et aux acteursdes ressources humaines.

Ils permettent

• de mieux connaître et faire connaître les métiers cadres d’une fonction, d’un secteur ou d’un domaine en évolution au moyende fiches métiers,

• d’identifier les entreprises où s’exercent ces métiers,

• de fournir des informations pratiques permettant au lecteur d’aller plus loin dans la recherche d’un emploi ou pour pourvoir un poste.

Ils sont réalisés à partir de l’analyse

• des offres d’emploi confiées à l’Apec,

• d’interviews de recruteurs, de DRH, de responsables opérationnels et de cadres,

• de rencontres entre professionnels.

Dans la même collection

• Les métiers de l’immobilier

• Les métiers de la logistique et du transport

• Les métiers du multimédia

• Les métiers de l’environnement

• Les métiers de la finance et de la comptabilité

• Les métiers des fonctions commerciale et marketing

• Les métiers de l’agroalimentaire

• Les métiers de l’assurance

• Les métiers des ressources humaines

• Les métiers des télécoms

• Les métiers de l’informatique

Les métiers de la fonction achats

Cet ouvrage est créé sur l’initiative de l’Apec (Association Pour l’Emploi des Cadres), régie par la loi du 1er juillet 1901. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.

Ont participé à son élaboration : au département Études et Recherche de l’Apec :Brigitte Bos, manager du pôle Études ;Sylvie Delattre, responsable des Études Métiers ; May Cha, chargée d’études ; et Blue-search Conseil, cabinet de conseil en recrutement et ressources humaines.

Décembre 2005

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INTRODUCTION

ENTREPRISES ET CADRES DE LA FONCTION ACHATS

Les acteurs de la fonction achats p. 6Les évolutions des métiers cadres de la fonction achats p. 10

FICHES MÉTIERS

Les organigrammesOrganigramme type en centrale d’achats distribution p. 24Organigramme type en centrale d’achats médias p. 25Organigramme type d’un prestataire conseil achats p. 26Organigramme type de la fonction achats en entreprise industrielle de grande taille p. 27

Les cartographiesPar famille de métiers p. 28Par durée d’expérience p. 29Par fourchette de rémunération p. 30Par type d’employeurs et niveau d’intervention p. 31Typologie des familles d’achats en environnement industriel p. 32

StratégieN°1 – Directeur des achats p. 35N°2 – Manager conseil achats p. 41N°3 – Chef de groupe achats p. 45

NégociationN°4 – Acheteur distribution p. 51N°5 – Acheteur services généraux p. 55N°6 – Acheteur industriel p. 61N°7 – Acheteur public p. 67N°8 – Acheteur médias p. 73N°9 – Acheteur projets p. 77N°10 – Acheteur de prestations intellectuelles p. 83N°11 – Assistant achats p. 87

Coordination N°12 – Responsable e-procurement/e-sourcing p. 93N°13 – Responsable qualité achats p. 97N°14 – Responsable approvisionnement p. 101N°15 – Responsable sourcing achats p. 105N°16 – Juriste achats p. 109

POUR ALLER PLUS LOIN

Associations et fédérations professionnelles p. 114Établissements de formation p. 115Publications p. 117Sites Internet p. 119

ANNEXES

Abréviations et sigles p. 122Lexique p. 123

SOMMAIRE

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INTRODUCTION

La fonction achats est traditionnellement considérée comme une des fonctions « support»de l’entreprise.

Elle regroupe aujourd’hui une mosaïque de métiers que l’on peut regrouper en trois grandsensembles.

• Les métiers de la négociation, ancrés durablement dans les organigrammes de certainesentreprises, correspondent à la vocation traditionnelle des achats qui est d’acheter dans debonnes conditions de coûts, de qualité et de disponibilité, des biens et des services.

• D’autres métiers connexes aux achats accompagnent la fonction achats dans sa muta-tion, en assurant des fonctions de coordination de projets et de collaboration avecd’autres départements ou services de l’entreprise (logistique, approvisionnement…).

• Enfin, les métiers du management qui assurent l’interface entre achats et stratégie del’entreprise.

Depuis plusieurs années, les cadres de la fonction achats connaissent une transformationde leur champ d’intervention géographique, fonctionnel et sectoriel :

• géographique, car la mondialisation des échanges étend le territoire d’investigation(localisation des fournisseurs) d’un grand nombre de cadres des achats ;

• fonctionnel, car les achats interagissent désormais directement avec les choix stratégi-ques de l’entreprise sur son métier (externalisation), et obligent les acheteurs à mettreen place des partenariats plus globaux avec leurs fournisseurs ;

• sectoriel, car les cadres de la fonction achats, concentrés il y a quelques années sur certains bastions (automobile, distribution, grande distribution, médias), investissentdésormais de nouveaux secteurs d’activité tels que le monde des services, du conseil, desadministrations, de l’Internet…

Ainsi, la fonction achats prend progressivement place parmi les fonctions globales et cen-trales de l’entreprise : elle interagit de plus en plus avec le métier de l’entreprise et lesgrands choix stratégiques.

En conséquence, les cadres recherchés par les recruteurs doivent avoir des compétencesplus larges (gestion, marketing, technique, logistique…) autour du «noyau dur» des apti-tudes à la négociation.Ce référentiel décrit les transformations de la fonction achats, dans la première partie, etanalyse les principaux métiers cadres au cours de sa seconde partie, chaque fiche métierétant illustrée par le témoignage concret d’un cadre actuellement en poste.

3© Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats


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ENTREPRISES ET CADRESDE LA FONCTION ACHATS

• LES ACTEURS DE LA FONCTION ACHATS

• LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES DE LA FONCTION ACHATS


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6 © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction achats

LES ACTEURS DE LA FONCTION ACHATS

Inhérente à l’ensemble des activités économiques, lafonction achats est présente dans toute entreprise,qu’elle soit productrice de biens ou de services, degrande ou de petite taille, qu’elle appartienne au sec-teur public ou privé.

En effet, pour vendre, il faut en général avoir aupara-vant acheté des biens (matières premières ou produitsdéjà transformés) ou des services (prestations de ser-vice, prestations intellectuelles, etc.) que l’entrepriseutilise et/ou assemble et/ou transforme.

En amont du processus économique, la fonction achatspeut être soit confiée à un collaborateur polyvalent,soit prise en charge par un collaborateur dédié audomaine des achats.

De fait, selon la taille et l’activité de l’entreprise, la fonction achats s’inscrit dans un Département(Direction ou service) spécialisé.

Les facteurs favorisant l’émergence et le déploiementd’une direction des achats dans l’entreprise.

Si toutes les entreprises sont confrontées à des problématiques d’achats, certaines éprouvent plus que d’autresla nécessité de créer un service, un département ou une direction des achats.

Différents critères entrent en considération dans ce choix.

• La taille de l’entreprise : le seuil d’effectif minimal à partir duquel la fonction achats apparaît dansl’entreprise se situe entre 50 et 100 salariés.

• L’activité de l’entreprise : l’industrie accorde traditionnellement à la fonction achats une importance plusforte que le monde des services. En effet, dans ces entreprises, le coût représenté par les achats pèse en généralplus lourd sur les charges d’exploitation que dans le secteur des services.

• Le cycle de production : la fonction achats est d’autant plus stratégique que l’entreprise commercialise (aprèstransformation ou non) les produits ou services qu’elle a au préalable achetés. On distingue trois cas de figure :

1- l’entreprise qui commercialise sans transformation les produits ou services qu’elle achète. La fonction achatsoccupe alors une place prédominante (citons l’exemple de la grande distribution : le prix de vente en magasinet la marge dépendent directement des prix négociés par les acheteurs auprès des fournisseurs).

2- l’entreprise qui commercialise des produits ou services qu’elle transforme ou assemble. La fonction achatsoccupe une position importante. C’est le cas par exemple dans l’industrie automobile, aéronautique,pharmaceutique… ou encore dans la distribution, lorsqu’une enseigne fabrique des produits sous sa propremarque. Dans tous ces cas, la qualité et le coût des achats ont une incidence forte sur le coût de revient et surles performances du produit final de l’entreprise.

3- l’entreprise achète des biens ou des services pour sa propre consommation (des fournitures de bureau, parexemple), mais ne les commercialise pas. La fonction achats, si elle existe, est alors considérée comme unefonction support. Citons l’exemple du secteur bancaire : les achats ne sont pas réalisés dans un souhait d’avantageconcurrentiel pour l’entreprise, mais de support aux équipes métiers et au bon fonctionnement de l’entreprise.

Parallèlement à son redimensionnement stratégique, lafonction achats innerve des pans de plus en plus lar-ges de l’économie française. Trois grandes catégoriesd’employeurs émergent :• les bastions,• les acteurs en développement,• le monde du conseil.

À cette typologie, correspondent trois modèles d’orga-nisation pour la fonction achats (cf. tableau 1 :«Modèles d’organisation et missions»).


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Certaines entreprises ont depuis longtemps reconnu à lafonction achats une place prédominante dans leur orga-nisation.

Celles-ci appartiennent à quatre segments d’activitépour lesquels la performance de la fonction achats a unimpact direct sur la rentabilité de l’exploitation.

• La distribution (grande distribution et distributionspécialisée) : dans ce secteur d’activité, le départe-ment achats prend la forme de grandes centralesd’achats régionales, nationales ou internationales. Cescentrales, adossées aux grands groupes de distributionalimentaire et/ou non alimentaire, constituent devéritables «entreprises dans l’entreprise» et possè-dent une place de plus en plus grande au sein de cesstructures. Ainsi, la centralisation de plus en plusforte de la fonction achats dans le secteur de la dis-tribution renforce progressivement les missions straté-giques de ce département.

• L’industrie accorde à la fonction achats une grandeimportance, et les Directions achats sont directementrattachées à la Direction générale de l’entreprise.

Parmi les principaux employeurs de cadres de la fonc-tion achats dans l’industrie, on peut citer l’automobile(constructeurs et équipementiers), la construction et le BTP, l’aéronautique, le secteur papier/carton/emballage, la mécanique, les télécommunications, lachimie, la pharmacie, l’agroalimentaire, le textile, lamode et le luxe.

• Le négoce regroupe l’ensemble des entreprises situéesà équidistance entre les fabricants et les distributeursde produits. Citons les grossistes informatiques, lesimportateurs de produits manufacturés, les grossistesdans le secteur du textile, les centrales d’achatsmédias… Pour les uns et les autres, la marge de l’en-treprise est liée en grande partie aux conditions négo-ciées par les acheteurs.

• Les médias et notamment les centrales d’achatspublicitaires, véritables spécialistes de la négociationbénéficiant par ailleurs de conditions d’achats avanta-geuses compte tenu de leur statut de prestataire. Lamarge de l’entreprise et son pouvoir d’attraction sur lemarché dépendent directement des performances desacheteurs.

LES BASTIONS DE LA FONCTION ACHATS

De nombreux secteurs d’activité assurent une centralisa-tion plus forte de la fonction achats, constituent desdépartements de cadres spécialistes et leur confient unportefeuille d’achats de plus en plus large.

Les nouveaux employeurs de cadres de la fonctionachats peuvent être regroupés autour de trois axes.

• Le secteur public et associatif : les administrationset les collectivités locales sont depuis longtemps sen-sibilisées aux enjeux de la fonction achats. Celle-ci seprofessionnalise et se centralise dans le cadre desnouvelles réglementations et de nouvelles passationsd’appels d’offre. D’autres entreprises issues dudomaine associatif, parapublic…, recrutent des cadresdes achats.

• Le secteur du service aux entreprises et aux parti-culiers (travail temporaire, conseil, intérim, sécurité,banque, assurance et autres services financiers, communication…) constitue une « terre d’évangélisa-tion» pour les cadres des achats. Dans ces environne-ments, le département achats fait partie des fonctionssupports et renforce son influence ainsi que sondomaine d’investigation (élargissement des porte-feuilles).

• Certains secteurs industriels fortement tournés versla recherche et le développement (et donnant donc àcette fonction une place prédominante et plus centra-lisée) découvrent l’importance de la fonction achats,et créent des départements dédiés. C’est le cas notam-ment des biotechnologies et du BTP.

LES ACTEURS EN DÉVELOPPEMENT



La plupart des cadres de la fonction achats travaillent enentreprise, au sein de Directions des achats. Cependant,un certain nombre d’entre eux sont employés par dessociétés de conseil dans des départements spécialisés.

Ces entreprises peuvent être classées en quatre catégories.

• Les sociétés de conseil, qui développent des presta-tions de conseil de haut niveau auprès des Directionsdes achats afin de les aider à orienter leur stratégie etleur organisation.

• Les sociétés de service informatique qui disposentde départements spécialisés en charge de l’intégrationde solutions logicielles dédiées au monde des achats,de l’approvisionnement ou de l’e-procurement.

• Les éditeurs de logiciels proposant des solutionsadaptées à la gestion des achats : logiciel ou progicielde gestion des approvisionnements, d’e-procurementou d’e-sourcing.

• Les places de marché qui proposent de nouveauxmoyens de rapprochement via le web entre acheteurset vendeurs, leur permettant de faire état de leursbesoins et de leurs productions par le biais des propo-sitions financières.

Il est à noter qu’une fraction seulement de ces entrepri-ses emploie des cadres pouvant être affiliés à la fonc-tion achats.

L’ENVIRONNEMENT DU CONSEIL AUX DÉPARTEMENTS ACHATS



LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES DE LA FONCTION ACHATS

En Europe, les achats représentent environ 60% duchiffre d’affaires des entreprises1.

L’acheteur est devenu un maillon incontournable dansla chaîne de valeurs de l’entreprise. Les enjeux deréduction des coûts ont évolué vers une problématiqueplus globale de performance achats, dans laquelle lanotion de stratégie achats occupe une place centrale.

Deux principales conséquences sont à noter : d’unepart, la Direction achats a une proximité de plus enplus grande avec la Direction générale de l’entreprise(à titre d’exemple, elle est aujourd’hui membre ducomité de direction de l’entreprise dans plus d’un cassur deux contre un sur dix, en 1994)2, d’autre part, lafonction achats se structure et se développe au seindes organisations.

De nouvelles tendances se dessinent pour la fonctionachats, au fur et à mesure que sa place se définit dansl’entreprise.

Autour des enjeux de coûts, de qualité et de délais, onpeut présenter en quatre grandes phases l’activité d’undépartement achats, quel que soit son secteur d’inter-vention.

• L’analyse des besoins : comprendre les objectifsstratégiques de l’entreprise, les attentes spécifiquesdes Directions métier et les traduire en cahier descharges achats.

• Le sourcing et la sélection des fournisseurs :identifier, évaluer et consulter les différents fournis-seurs et prestataires susceptibles de collaborer avecl’entreprise, gérer les appels d’offre (RFQ ou RequestFor Quotation ; FRI ou Request For Information ; RFPou Request For Proposal).

• La négociation : optimiser et contractualiser lesconditions de coûts, qualité et délais, avec le four-nisseur choisi, développer les partenariats.

• Le suivi des fournisseurs : veiller au respect deséléments définis contractuellement et s’assurer dubon déroulement des opérations.

Les mutations fortes que connaît actuellement lafonction achats ont fait évoluer l’intervention del’acheteur dans l’entreprise. Elles ont remodelé sonpérimètre d’action, renforçant les axes d’analyse des

besoins, la préparation en amont et la communicationde la fonction qui n’est plus cantonnée au seul actede négociation.

L’acheteur : cadre stratégique et transverse

Pendant de nombreuses décennies, les équipes achatsdans l’entreprise ont été cantonnées à un rôle de pro-fessionnels de la négociation, usant de techniques denégociation parfaitement rodées pour parvenir à leursfins : obtenir le meilleur prix.

Cette image est aujourd’hui dépassée.

La fonction achats a opéré une mutation qui vise àancrer l’acte d’achat au cœur de la stratégie globale del’entreprise. L’acheteur a donc vu son positionnementévoluer :

• plus stratégique : il intervient très en amont surtoutes les phases de définition des besoins achatsdes directions métier de l’entreprise. Son actions’éloigne progressivement des seuls actes de négo-ciation. Il garantit l’atteinte d’objectifs de qualité,de coûts et de délais dans une optique non seule-ment de performance mais aussi d’optimisation/pérennisation à moyen/long terme pour l’entreprise ;

• plus transverse : il devient un animateur de projetset process achats collaborant avec l’ensemble desdépartements métier de l’entreprise. Son lien avecles équipes marketing, finances, production, R&D,qualité…, devient de plus en plus fort.

Il peut travailler très en amont avec les équipes R&D etqualité pour définir un cahier des charges achats quitiendra compte non seulement des contraintes budgé-taires (acheter moins cher pour vendre moins cheret/ou optimiser la marge), mais aussi des contraintesfonctionnelles, concurrentielles ou technologiques duproduit (Comment avoir un meilleur produit tout enétant compétitif sur la durée?).

L’acheteur devient un maillon central dans l’améliora-tion des performances de l’entreprise sur son marché.

1. Source : www.acheteursinfo.com2. Source : Courrier Cadres, 1er septembre 2005

PLACE ET VOCATION DES ACHATS DANS L’ENTREPRISE



TABLEAU COMPARATIF DU RÔLE DE LA FONCTION ACHATS

Les achats : fonction supportou administrative Les achats : fonction stratégique

Analysedes besoins

Le département achats prend connaissancedu besoin des Directions métier une fois quecelui-ci a été exprimé et formalisé.

Le département achats travaille en lien étroitavec les équipes R&D et marketing produit,pour concevoir et/ou choisir et/ou accompa-gner le développement du produit très enamont (design to cost ou redesign to cost :voir lexique en annexe).

Sourcing/sélection desfournisseurs

Le sourcing ne s’appuie pas sur une démarcheactive et organisée dans l’entreprise. Lesoutils internes permettant l’échange d’infor-mations sur les fournisseurs sont peu ou pasdéveloppés.

La démarche de sourcing est une démarcheactive et organisée. Des outils internes(système d’information, outils e-sourcing)permettent le partage de l’information ausein du département achats et favorisent leséchanges entre acheteurs. Les consultationsdes fournisseurs font l’objet de procéduresprécises et adaptées selon la nature (services,production) et l’importance stratégique desachats (audit qualité).

NégociationL’action des équipes achats se concentre surles phases de négociation et porte en parti-culier sur le prix et la marge.

En amont, le travail des équipes achats sefocalise sur les phases d’analyse produit etmarché et sur l’évaluation des fournisseurs.La négociation vise à optimiser les coûtsglobaux d’achats en tenant compte deséléments de qualité, délais, process et desperspectives de collaboration à long termeavec un fournisseur. Les contrats visent àsécuriser et à encadrer la collaboration avecle fournisseur.

Suivi desfournisseurs

Le suivi des fournisseurs est effectué par leséquipes métier de l’entreprise. Le départe-ment achats n’intervient qu’en cas de litigeou de problème administratif.

Le département achats organise l’évaluationdes fournisseurs en liaison avec les équipesmétier de l’entreprise. La performance achatsest mesurée de façon précise par des outilsd’évaluation internes. L’information est stockéegrâce au système d’information de l’entreprise.



Plus l’acheteur intervient tôt dans le cycle achats, plusson impact et sa valeur ajoutée sur la conception duproduit sont forts.

Il peut travailler très en amont avec les équipes R&D etqualité pour définir un cahier des charges achats quitiendra compte non seulement des contraintes budgé-taires (acheter moins cher pour vendre moins cheret/ou optimiser la marge), mais aussi des contraintesfonctionnelles, concurrentielles ou technologiques duproduit. (Comment avoir un meilleur produit tout enétant compétitif sur la durée ?)

L’acheteur devient un maillon central dans l’améliorationdes performances de l’entreprise sur son marché.

Un portefeuille achats étendu et spécialisé

Autre symbole du développement de la fonction achats :la diversification du portefeuille sur lequel elle intervient.Auparavant centrés principalement sur les achats straté-giques correspondant au cœur de métier de l’entreprise,les acheteurs interviennent désormais sur de nouveauxsegments. Outre les achats de production et de produitsfinis (matières premières, produits transformés…), ilsinvestissent notamment les domaines suivants :

• les achats de projets : lignes de production complètes,achats de produits complexes incluant des prestationsde service et des technologies de pointe. Ces postessont généralement occupés par des experts achats,bénéficiant d’une solide première expérience et maîtri-sant les spécificités du secteur d’activité de l’entre-prise.

• les achats de service et de matériel informatique :ils sont souvent gérés par des équipes dédiées, posi-tionnées au sein de la DSI de l’entreprise, mais ratta-chées hiérarchiquement à la Direction achats. On trouve fréquemment dans ces postes des cadresinformatiques ayant occupé des fonctions opération-nelles, mais les budgets importants qu’ils génèrentpeuvent nécessiter le recours à des spécialistesachats.

• les achats de prestations intellectuelles : RH, juridi-que, conseil en stratégie/organisation… Ils sontpilotés au sein de la Direction centrale des achats,souvent gérés par des équipes d’acheteurs possédantune légitimité métier (formation initiale ou postesprécédents en lien avec le métier), mais égalementpar les Directions métier de l’entreprise.

Les achatsinterviennent trèsen amont, et doncsur tout le cycle

achats (forte valeurajoutée)

Valeur ajoutée des achats

Cycle achats

La valeur ajoutéese situe au niveau

de l’expertisemarché et desméthodologies

achats

Les achatsne réalisent

que les actes denégociation et decontractualisation

(faible valeurajoutée)

Analyse des besoins

• Collaboration avec R&D

• Marketing achats (designou redesign to cost)

• Participation au cahierdes charges

Sourcing achatset consultations

• Évaluation et notation(rating) des fournisseurs

• Audit qualitédes fournisseurs

• Appels d’offre et enchères

Négociation et suivides fournisseurs

• Négociationet contractualisation

• Suivi des fournisseurs

VALEUR AJOUTÉE DES ACHATS SELON LE MOMENT D’INTERVENTION DANS LE CYCLE ACHATS



• Les achats de médias/communication : création etespaces publicitaires, matériel publicitaire… Ils sedéveloppent fortement au sein des Directions achats,à condition qu’il existe un véritable dialogue avec laDirection marketing. Les cadres recrutés sont le plussouvent issus d’une filière marketing.

• Les achats de services généraux : ils se structurent etfont l’objet d’une professionnalisation accéléréedepuis quelques années, notamment parce qu’ils per-mettent des achats sur catalogue qui peuvent êtrerationalisés/automatisés (gain immédiat sur lescoûts). Il n’existe aujourd’hui pas de profil type à cespostes, à mi-chemin entre responsable services géné-raux et acheteurs spécialistes.

• Les achats de transport et voyage peuvent faire l’objet d’un poste d’acheteur spécifique, baptisé alors travel manager.

Ces achats font l’objet de nouveaux postes spécialisésqui apparaissent dans les organigrammes achats. Lesorganisations se modifient, intégrant ces nouveauxmétiers, les rassemblant parfois au sein de départementsspécifiques nommés achats hors-production ou encoreachats centraux.

On observe une connexion de plus en plus forte entrel’expertise métier/produit et les méthodologies achats.Pour autant, il n’existe pas encore de passerelles fortesentre tous ces métiers. Sous l’égide de méthodologiescommunes et d’une Direction achats, chaque spécialitépossède ses propres critères de recrutement. Il est parexemple quasi impossible pour un acheteur médiasd’évoluer vers un poste d’acheteur production, ou inver-sement.

L’émergence du système d’information achats

Ces dernières années ont vu le rapprochement entre lesdépartements système d’information de l’entreprise et lafonction achats. Les objectifs à atteindre consistent àapporter une valeur ajoutée aux acheteurs dans l’analysede leurs marchés achats, et surtout à optimiser ou flui-difier la relation avec les fournisseurs.

Concrètement, autour des métiers traditionnels desachats (acheteurs, directeur achats, qualité achats…),sont apparus de nouveaux métiers, centrés sur ledéploiement de nouveaux outils dans l’entreprise. Ces derniers comportent plusieurs grands volets.

• E-sourcing : cette appellation (que l’on pourrait litté-ralement traduire par recherche et sélection électroni-que des fournisseurs) désigne l’ensemble des solutionslogicielles qui vont permettre de trouver, d’évaluer etde comparer différents fournisseurs : enchères en ligne(e-bidding), appels d’offre en ligne…

• E-procurement : les solutions d’e-procurement (litté-ralement approvisionnement en ligne) désignent lessolutions permettant de simplifier, voire d’automatiserles passations de commandes, de facturation et depaiement (catalogue d’achats en ligne, factures élec-troniques, paiement en ligne…).

• Internet et les enchères inversées : le réseau mon-dial offre de nouvelles possibilités aux acheteurs entermes de sourcing et de veille économique, tels lesnewsletters, les sites spécialisés en veille… Internetsimplifie (ou en tout cas accélère) les phases derecherche d’information pour les acheteurs. Il offreégalement de nouvelles possibilités en termes d’en-chères inversées, qui permettent à l’acheteur de met-tre en concurrence des fournisseurs sur le web, avecune période de négociation limitée dans le temps.

Ces nouveaux outils ont un impact sur le profil requisdes acheteurs : nécessité de mieux maîtriser les outilsinformatiques et de formaliser davantage les procéduresachats, renforcement des qualités de pilotage de processet d’analyse de marchés.

Ils favorisent l’installation de méthodologies structuran-tes dans la fonction achats. De ce fait, ils rapprochentl’acheteur d’une position de pilote gestionnaire, l’éloi-gnant par la même occasion de plus en plus des fonc-tions logistiques et approvisionnement qu’il ne suit plusque par outils interposés.

Une internationalisation des marchés

Mondialisation et globalisation des marchés ne sont pasdes mutations propres à la fonction achats. En revanche,ces phénomènes continuent d’influencer les métiers desachats.

Ainsi, certains secteurs d’activité nécessitent uneconnaissance approfondie de zones géographiques spé-cifiques, à la fois sur les plans économique, linguistique(l’anglais est incontournable mais une troisième langueest de plus en plus souvent nécessaire) et surtout cul-turel (une expérience professionnelle significative dansle pays représente une forte valeur ajoutée). C’est à tra-vers sa bonne compréhension des codes relationnels quel’acheteur va pouvoir piloter efficacement ses fournis-seurs plus que par sa seule maîtrise de la langue.

Par ailleurs, les phases de sourcing et d’appel d’offre sesont complexifiées en raison de la profusion des offreset l’accroissement de la compétitivité. L’évaluation desfournisseurs en devient plus difficile et peut nécessiterde nombreux déplacements pour les acheteurs.

L’internationalisation entraîne aussi le développementde certaines compétences techniques. Les acheteursdoivent de mieux en mieux connaître les contrainteslogistiques internationales, les systèmes douaniers, lesbases du droit international…



Le fournisseur comme partenaire stratégique

Dans beaucoup d’entreprises, des programmes deréduction du panel de fournisseurs ont été mis enplace, favorisant les accords-cadres et les logiques departenariats/stabilité, au détriment d’une logique depure compétitivité à court terme.

Les objectifs sont :

• mieux comprendre la structure de coût des achats,• mieux évaluer les fournisseurs stratégiques et leur

performance,• améliorer les flux d’information entre l’entreprise et

les fournisseurs,• optimiser l’organisation et les processus impliquant

l’entreprise et les fournisseurs,• favoriser l’innovation et le partage de compétences,• sécuriser les risques fournisseurs par des contrats cadres.

Les choix d’organisation

Renforcement de la stratégie achats, accroissement deseffectifs, besoin de spécialisation, émergence du sys-tème d’information… Tous ces facteurs ont favorisé l’ap-parition de nouvelles organisations au sein desDirections achats.

• Structures matricielles ou décentralisées. On trouvefréquemment dans les grands groupes des organisa-tions composées d’une direction centrale des achats etd’unités locales au sein des sites de production ou desfiliales. Le même métier peut exister au niveau central(il est alors chargé de la stratégie et de l’harmonisa-tion des process achats) et au niveau local (il a alorsla responsabilité du budget et la réalisation opéra-tionnelle des achats pour son marché).

• Développement du mode projet. Au sein d’organisa-tions de plus en plus complexes, le mode projet a faitson apparition dans la fonction achats : constitutiond’une équipe projet (task force), définition desbesoins, élaboration d’un cahier des charges, suivi…Le travail en mode projet rassemble soit une équiped’acheteurs, soit un acheteur en liaison avec d’autreséquipes métier. Achats de programmes complets etcomplexes, déploiement d’un projet de système d’in-formation (e-sourcing/e-procurement), etc., sont sou-vent traités en mode projet au sein de l’entreprise.

• Éloignement par rapport aux approvisionnements.Achats et approvisionnements ont longtemps étéassociés au sein des organigrammes. La tendance estdavantage à la dissociation. Si les deux fonctionscontinuent à dialoguer, elles le font désormais davan-tage au sein de deux entités distinctes, les achats serapprochant des actions de pilotage stratégique, et lesapprovisionnements des métiers de coordination desflux et de logistique.

• Développement des centrales d’achats. Lorsqu’ellesveulent concilier harmonisation de la stratégie achats

et performances opérationnelles, les entreprises setournent de plus en plus vers la solution des centralesd’achats. Ces centrales peuvent prendre différentesformes : �internes3, lorsque l’entreprise est de taille très

importante avec des volumes d’achats très significa-tifs sur son marché ;

�externes, via des prestataires et des places de mar-ché spécialisées ;

�semi-externes, dans le cadre de la création de GIE(groupe d’intérêt économique) rassemblant plusieursacteurs du même marché afin de mutualiser leursachats.

On rencontre particulièrement les centrales d’achatsdans certains environnements sectoriels. La grande dis-tribution et la distribution spécialisée ont mis en placedes structures de taille importante sur les modèles inter-nes ou semi-externes. Les médias, notamment depuis la loi Sapin, se sontstructurés autour de centrales, le plus souvent externes,dédiées à la construction et à la réalisation de leursinvestissements publicitaires.Le recours à une centrale d’achats répond à plusieursobjectifs d’amélioration des coûts via des volumesd’achats importants, de professionnalisation des achatspar une spécialisation de la fonction, et parfois d’exter-nalisation des ressources achats, ce qui permet uneflexibilité plus importante.

• L’externalisation de la fonction achats. Les presta-taires conseil en achats peuvent prendre en chargeune partie des achats de l’entreprise. L’externalisationtotale des achats est encore rare, elle est plus fré-quente sur certaines typologies d’achats, comme lesservices généraux (facility management), les médiasou encore certains achats de production jugés nonstratégiques (achats sur catalogue).

Dans ces organisations complexes et ramifiées, l’acheteurprésente de plus en plus un profil de pilote fonctionnel,capable de s’adapter rapidement à tout type d’interlocu-teur et de mettre en place son savoir-faire achats.

3. Cf. Organigramme type en centrale d’achats distribution p. 24

LES GRANDS CHANTIERS DE LA FONCTION ACHATS



ÉVOLUTION DES PROCESS ACHATS

Relation client/fournisseur Limites actuelles Nouvelles tendances

et contraintes métiers

Mettreen compétition les fournisseurs sur les prix

• Négociation a posteriori du moindre servicesupplémentaire par les fournisseurs.

• Forte mobilisation des équipes achats pour gérer les négociations.

• Perte de confiance ou démobilisation pro-gressive des fournisseurs.

• Introduction d’une plus forte transparenceet de partenariats entre fournisseurs etacheteurs.

• Concentration des actions achats sur lesphases de sourcing et d’évaluation du four-nisseur en amont, et de suivi en aval.

• Montée en puissance d’un profil d’acheteurplus diplomate, pilote et gestionnaire afind’optimiser les relations fournisseurs.

Construireun panel fournisseurs programme par programme

• Manque de synergie entre acheteurs pourl’évaluation des fournisseurs.

• Augmentation rapide de la base fournis-seurs.

• Difficultés pour optimiser les relations avecchaque fournisseur.

• Volonté de mieux partager les informationsentre acheteurs et de favoriser l’innovationentre l’entreprise et ses fournisseurs.

• Montée en puissance des compétences enmatière d’utilisation des systèmes d’infor-mation achats pour les acheteurs commepour les fournisseurs.

• Nécessité pour l’acheteur de cadrer et deconvaincre ses fournisseurs pour les inté-grer aux programmes e-sourcing ou e-procu-rement de l’entreprise.

Mettreen permanenceles fournisseurs sous pression

• Forte mobilisation des équipes achats.

• Perte de temps dans les process entreprise/fournisseurs.

• Difficultés à pérenniser l’innovation et lepartage de compétences.

• Déploiement de plus en plus fréquent d’uneéquipe projet autour de l’acheteur pour éva-luer et piloter les fournisseurs.

• Forte montée en puissance de la qualitéproduit et de la qualité fournisseurs.

• Développement du travail de coordinationde l’acheteur qui doit posséder des qualitésd’animation de projet et d’équipe.

Changerde fournisseursen fonctiondes variations du marché

• Absence de capitalisation avec les fournis-seurs en termes de savoir-faire et d’innova-tion.

• Image négative pour l’entreprise en termesde relations fournisseurs.

• Difficultés à instaurer une relation deconfiance entre partenaires.

• Sensibilité technique forte des acheteursqui doivent pouvoir dialoguer avec le ser-vice R&D des fournisseurs.

• Renforcement des qualités d’anticipation(notamment économique) de l’acheteur etnécessité de construire sur la durée : mon-tée en puissance des activités de veille éco-nomique et technologique.



Le déploiement des projets d’e-procurement/e-sourcing

La plupart des grands groupes «bastions de la fonctionachats» ont développé de grands projets SI (systèmed’information) depuis plus d’une dizaine d’années.Récemment, ces projets se sont concentrés sur l’optimi-sation des process achats à travers la mise en placed’outils d’e-procurement et d’e-sourcing.

Comme dans tout déploiement de projet modifiant leshabitudes de travail des équipes utilisatrices, la dimen-sion d’accompagnement au changement est au moinsaussi importante que la performance intrinsèque desoutils déployés.

Les équipes achats vont jouer un rôle central dans ledéploiement de ces outils.

L’utilisation de ces nouveaux outils a des conséquencessur le profil des acheteurs. Au-delà de la technicité etdu savoir-faire achats, les acheteurs doivent développerdes qualités de pédagogie et de communication interne.Ils doivent être capables de gagner la confiance de laDirection générale sur des projets qui engagent l’entre-prise, et d’animer des groupes projets transverses (utili-sateurs clés, Directions métier et administratives,Directions financières) pour convaincre de la valeurajoutée sur du long terme.

Par ailleurs, de nouveaux postes, et donc de nouveauxintitulés de métiers, apparaissent dans les organigram-mes matures : responsable e-sourcing, responsable e-procurement ou responsable e-purchasing.

On voit apparaître la dimension de binôme consultant/pilote, ces nouveaux métiers s’exerçant à la fois en entre-prise et chez le prestataire. C’est ce binôme, qui n’est passans rappeler certaines organisations informatiques déjàrodées, qui va déployer les outils SI (système d’informa-tion) et les faire vivre au sein de l’entreprise.

Les achats dans les pays «à bas coûts»

Appelés plus communément les LLCC (Low Labour CostCountries), les pays à bas coûts font l’objet d’un intérêtcroissant de la part des entreprises qui y voient une possibilité rapide de réduire leurs coûts.

Parmi ces pays, on peut citer la Chine, certains paysasiatiques (Corée du Sud, Thaïlande, Indonésie…),l’Inde et les pays de l’Est.

Les achats dans les LLCC concernent aujourd’hui touttype de produit, avec une dominante pour les produitsen plastique et caoutchouc, les semi-conducteurs etcomposants électroniques et les produits textiles (cuir,habillement…).

Toutefois, l’approvisionnement et la sélection des four-nisseurs dans ces zones ne se font pas sans risques ; ilsnécessitent pour l’entreprise de mettre en place unevéritable organisation adaptée aux achats dans cespays.

Outils Avantages pour l’entreprise Conditions pour un déploiementefficace du projet

e-sourcing

• Meilleure performance des phases de sour-cing en termes de visibilité fournisseurs.

• Partage des informations fournisseursentre acheteurs.

• Amélioration des performances achatsen appels d’offre.

• Homogénéisation des process achats.

• Échange des «meilleures pratiques» entre acheteurs.

• Engagement fort de la Direction généraleet de la Direction achats de l’entreprise.

• Création d’une équipe projet dédiéepour le bon déploiement des outils.

• Formation/communication forte auprèsdes utilisateurs en interne sur la valeurajoutée du projet.

e-procurement

• Gain de temps sur la passation des commandes

• Traçabilité plus efficace des commandesgrâce à la dématérialisation des factures.

• Simplification des relations fournisseurs.

• Obligation contractuelle pour les four-nisseurs d’utiliser les outils e-sourcing/e-procurement de l’entreprise.

• Communication forte sur les résultatsobtenus grâce au projet.



À ces facteurs clés, s’ajoutent ceux liés au développe-ment durable (recyclage des produits achetés puis trans-formés et vendus) et à l’éthique (par exemple, Nike et letravail des mineurs dans les ateliers de confection…)auxquels les entreprises sont de plus en plus sensibili-sées (image…).

En termes de profil, le développement des achats versles pays à bas coûts contribue à faire évoluer la fonctionachats dans deux directions :

1- il impose aux entreprises le recrutement de nouveauxexperts à la fois mobiles, ouverts, curieux, entrepreneurset multiculturels ;

2- il structure la mise en place de plates-formes achatsdédiées aux fournisseurs locaux, et composées d’équipesmulticompétences : achats, mais aussi juridiques, qua-lité, approvisionnement…

L’externalisation des achats

L’externalisation reste une tendance forte propre à l’en-semble de l’économie française, et la fonction achatss’intéresse également de près aux gains qu’elle peutreprésenter.

Le terme d’externalisation dans les achats décrit unensemble de réalités assez vaste. On peut appeler exter-nalisation la mise en place ou l’intégration de projets e-sourcing/e-procurement (puisqu’ils font appel à un ouplusieurs prestataires), tout comme le recours à descabinets de conseil achats qui réalisent les achats enlieu et place de l’entreprise.

L’externalisation concerne aujourd’hui certaines partiesdu cycle achats (prises alors en charge par des cabinetsde conseil spécialisés) :

Risques/freins Contraintes pour l’entreprise Spécificités des équipes achats

Qualité inférieuredes produits achetés

Nécessité d’investir sur les processd’évaluation et de qualité fournisseursen amont (bureau local ou partenairesconseil).

Montée en puissance d’experts qualitéqui interviennent à côté des acheteurs.

Conditionsde livraisonsdifficiles

Renforcement de la chaîne logistique(suivi renforcé, production locale).Mise en place de pénalités contractuellesen cas de mauvaise livraison.

Développement des fonctions connexes autour de l’acheteur : planification achats,approvisionnement, support administratif…

Détournement de propriétéintellectuelle

Surveillance et veille permanentepour détecter les détournements. Nécessité d’une présence locale.

Développement chez l’acheteur de basesjuridiques solides ou besoin de collabora-tion avec une expertise juridique locale(cabinet d’avocat, juristes internes enpropriété industrielle/intellectuelle).

Barrière culturelleet linguistique

Difficultés à manœuvrer, à évaluerles fournisseurs, à négocier.

Renforcement des compétences linguisti-ques et culturelles, montée en puissancedes acheteurs spécialisés sur ces zonesgéographiques.

Risques géopolitiqueset monétaires

Impossibilité de s’appuyer durablementsur des fournisseurs exclusivement LLCC –besoin de solutions alternatives.

Émergence de prestataires conseil spéciali-sés sur le sourcing Asie ou sur l’achat dansles LLCC.Prise de risque des acheteurs qui vont s’expatrier, développement des profils d’entrepreneurs capables de négocier et de structurer une activité au sein de pays peu développés.



�le design industriel et le marketing achats(bureaux d’étude spécialisés, études de marché…),

�le sourcing (sur une zone géographique précisecomme la Chine),

�l’homologation/qualification des fournisseurs (qualité),�la gestion des transactions (catalogues), �etc.

Elle peut également concerner l’intégralité de la gestiondes achats (prise le plus souvent en charge par une cen-trale d’achats spécialisée) :

�achats de classe C (achats de production non straté-giques),

�externalisation totale des achats de services géné-raux (facility management),

�achats médias, via une agence médias qui permetpar ailleurs de bénéficier d’une remise profession-nelle de 15% (loi Sapin),

�etc.

Ces phénomènes conditionnent fortement la place desachats dans l’entreprise et, surtout, le profil des ache-teurs. En charge d’un portefeuille opérationnel et, paral-lèlement, du pilotage de prestataires, les acheteursdeviennent de véritables chefs d’orchestre, se concen-trant sur l’analyse des performances (économies decoûts à périmètre égal, satisfaction des utilisateurs,tableaux de bord…) et la dynamique relationnelle vis-à-vis des prestataires.

Le recours aux prestataires peut aussi relever le niveaud’exigence en termes d’expérience et de maturité desacheteurs. Ils doivent apprendre à conjuguer souplesse etfermeté, à maîtriser leur communication et à donner desindicateurs et/ou des objectifs précis à leurs prestataires.

L’externalisation de la fonction industrielle

Si l’externalisation, au sens de sous-traitance totale, des achats reste circonscrite à certains domaines, la sous-traitance des activités industrielles a connu, quant à elle, des vagues de développement importantes.

Réduire et adapter les coûts, créer de la valeur, optimiser les modes de fonctionnement… Les facteursd’externalisation sont multiples. Certaines entreprises, notamment dans les industries télécoms, ont ainsiexternalisé totalement leurs activités de production industrielle (on parle de modèle « fabless»), se recentrant surles activités de pilotage et d’innovation (dépôt de brevets).

L’externalisation de la fonction industrielle s’inscrit en parallèle de la gestion des achats, car les accords avec leprestataire (sous-traitant) prennent le plus souvent la forme d’un partenariat visant à intégrer ce dernier dansdifférentes étapes de conception du produit : R&D, fabrication, démarche qualité, supply chain…, et gestion desachats.

La délégation des achats au sous-traitant n’est pas systématique et ne se fait qu’à plusieurs conditions.

�Respect et engagement (obligation contractuelle de résultats) du prestataire sur les objectifs de coûts, volumeset délais de l’entreprise.

�Respect des normes de qualité de l’entreprise (normes ISO par exemple), avec la mise en place de contrôles qualité permanents par l’entreprise.

�Capacités d’innovation du sous-traitant afin d’optimiser la position de l’entreprise sur son marché, et confiden-tialité (secrets de fabrication, brevets…).

�Pérennité de la relation avec le sous-traitant : ne pas créer de trop forte dépendance client/sous-traitant, stabi-lité et solidité financière du sous-traitant…

�Transparence du sous-traitant sur les achats réalisés (conditions d’achats, provenance des produits…).

L’externalisation industrielle, après avoir connu un fort développement (notamment fin des années 1990, dans lessecteurs automobile et électronique) connaît aujourd’hui un certain ralentissement (réinitialisation des process deproduction).



Le développement de la fonction achats ainsi que sonemprise sur la stratégie globale de l’entreprise se pour-suivront sous certaines conditions. Pour prolonger sonévolution, la fonction achats devra répondre à différentsenjeux, à la fois stratégiques, opérationnels et organi-sationnels.

Les pièges de la « tour d’ivoire»

Les achats évoluent d’une fonction support à une fonc-tion stratégique de l’entreprise. Il n’en reste pas moinsque la Direction des achats demeure au service de la per-formance globale de l’entreprise et des différentesDirections métier qui la composent.

La fonction achats doit donc résoudre l’équation suivante:

• trop stratégique et globale dans son approche, ellepourrait se couper des réalités opérationnelles et desvéritables attentes des Directions métier de l’entre-prise. Trop ambitieuse, elle pourrait aussi déposséderles Directions métier de leurs responsabilités, et seheurter à de puissants freins internes, réfractaires aux«méthodologies achats» jugées trop contraignantes.

• trop opérationnelle, elle pourrait priver l’entreprise desynergies importantes entre les différentes équipesd’acheteurs et retomber dans un rôle de support ; elleest dans cette configuration principalement orientéevers la réduction des coûts.

C’est en se tenant au plus près des attentes desDirections métier, en parlant le même langage, en communiquant en permanence sur la valeur ajoutée desachats dans les processus de développement de l’entre-prise, que les achats pourront maintenir ou accroîtreleur rayonnement.

Le développement des fonctions connexes

La volonté stratégique de développement des achatsdevra également trouver des appuis à travers ses fonc-tions connexes. Ces dernières devraient à leur tour s’ins-taller durablement et se ramifier autour ou à l’intérieurde la fonction achats : qualité achats, e-sourcing/e-pro-curement, approvisionnements, juristes achats.

L’acheteur devrait de plus en plus s’affirmer à la foiscomme expert fonctionnel, mais aussi comme animateurde centre d’expertise, capable de faire le lien entre lescompétences spécialisées qui formeront la chaîne desachats.

Pour garder une légitimité dans le suivi et le pilotagedes mécanismes achats de l’entreprise, l’acheteur devrafortement se rapprocher de la Direction générale.Il devra convaincre sur ses qualités d’analyse, de maî-

trise et d’anticipation des éléments budgétaires et éco-nomiques. En renforçant son pouvoir de réduction descoûts et de recommandation stratégique, l’acheteurpourra asseoir son statut de responsable des opérationsachats ainsi que de pilote de toutes les fonctionsconnexes aux achats.

Le renouveau des achats publics

Le service public regroupe une multitude d’acteurs,grands services d’État, hôpitaux ou collectivités territo-riales, cherchant à intégrer les méthodologies du privé,afin d’optimiser les dépenses publiques.

Gérés historiquement par des procédures aux accentsjuridiques et administratifs, les acteurs publics dévelop-pent aujourd’hui une vision plus économique en matièrede gestion des achats. Cette nouvelle tendance est sym-bolisée en partie par la nouvelle loi organique relativeaux lois de finances (la Lolf) de 2001, qui vise à confierune plus grande liberté et une forte responsabilité derésultats aux gestionnaires publics.

De nombreux mouvements s’organisent dans la fonctionpublique. Les projets d’e-administration (vote en ligne,gestion administrative électronique des servicespublics…) introduisent de nouvelles exigences enmatière de systèmes globaux d’information et d’harmo-nisation des procédures. Les partenariats public-privé(PPP) ouvrent également de nouvelles voies en matièrede liberté d’action pour les achats publics.

La nouvelle génération des acheteurs publics devrait, enconséquence, posséder un double socle de formation, àla fois juridique et achats, afin d’apporter des méthodo-logies efficaces en matière de réduction des coûts, touten réussissant leur intégration culturelle au sein du ser-vice public (connaissance des marchés publics et desprocédures associées).

On peut imaginer, à terme, des passerelles renforcéesentre acheteurs du public et du privé, notamment dansle domaine des achats de prestations et les servicesgénéraux.

Les limites du progrès

�Un développement à deux vitesses :le cas des PME/PMI

Nouveaux outils électroniques de gestion des achats,organisation stratégique des achats : ces chantiersactuels se trouvent au cœur des organisations, tout dumoins des grands groupes privés.

En effet, certaines contraintes posées par le déploie-ment de ces nouvelles méthodologies les rendent pour le

LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS



moment peu accessibles aux «nouveaux entrants» dési-reux de développer leur fonction achats.

Ainsi, l’offre logicielle concernant les PME/PMI estaujourd’hui beaucoup moins développée que celle à des-tination des grands groupes. Les solutions d’e-sourcingou d’e-procurement font dans la plupart des cas appel àde gros systèmes, lourds à déployer et gourmands enressources humaines et financières. Cela est impossiblepour l’entreprise lorsque son service achats ne compteque quelques collaborateurs.

Dans l’attente de modèles adaptés à leur taille, lesPME/PMI devront s’orienter vers des acheteurs polyva-lents, créatifs, et de plus en plus tournés vers l’exté-rieur, allant chercher dans des opérations de partenariat(mutualisation des achats interentreprises) ou de pres-tataires (centrales d’achats externes, places de marché)les solutions à leurs problématiques.

�Les contraintes et les freins des outilsd’e-sourcing et d’e-procurement

Selon une étude menée en 2005 par PurchasingMagazine4, on constate en Amérique du Nord une stag-nation, voire un retrait, en matière d’utilisation desoutils d’e-sourcing et d’e-procurement. Différentes rai-sons sont invoquées et, notamment, la difficulté àdémontrer une valeur ajoutée réelle (performance finan-cière) contre des process de mise en place souventlourds.

Pour s’imposer, ces nouveaux outils devront démontrerleur efficacité sur la durée, aux plans qualitatif et quan-titatif. Pour le moment, les performances affichées(réduction des coûts, optimisation des temps de commande, échange d’information sourcing…) n’ont pasconvaincu et ne concernent qu’une part encore faible(10 à 20%) des achats de l’entreprise.

Parallèlement, ces nouveaux outils opposent descontraintes fortes aux utilisateurs : gérer un appel d’of-fre prend plus de temps, car tout doit se faire selon lesnormes établies et les outils ne sont pas toujours opti-misés en matière d’ergonomie. L’acheteur peut avoir lesentiment de se couper des contacts fournisseurs, et lesfreins culturels internes à l’entreprise restent encorevivaces.

Enfin, imposer des normes en termes d’outils et de nor-mes d’e-achats entraîne souvent des freins au niveaudes fournisseurs : beaucoup d’entre eux sont des TPE quine peuvent pas assurer une communication aussi forma-lisée qu’un grand groupe (gestion d’enchères, facturesélectroniques…). Quant aux enchères inversées, ellesont soulevé un tollé général et médiatique. Elles sontérigées en symbole d’une entreprise toute puissante quinéglige les intérêts de ses fournisseurs en imposant desrègles concurrentielles trop sévères.

Ainsi, les achats devront encore renforcer leur pouvoirde communication interne, mais aussi externe.L’acheteur communicant devra de plus en plus être capa-ble d’expliquer, de séduire et de convaincre ses fournis-seurs et ses clients internes du bien-fondé des usagesachats de l’entreprise.

Quelle place pour les prestataires achats ?

Les prestataires peuvent avoir un rôle clé à jouer pourmieux épauler les entreprises dans le déploiement deleur stratégie achats.

Ces dernières années, le développement de l’offreconseil et de solutions achats entraîne une positioncontrastée ; il existe encore un fossé aujourd’hui entreles offres de conseil en stratégie et les possibilités d’ex-ternalisation opérationnelle des achats.

• Dans le conseil en stratégie, certains prestataires spé-cialistes des achats montent en puissance et appor-tent aujourd’hui leur expertise dans de nouveauxdomaines : nouveaux acteurs, nouvelles problémati-ques (LLCC, sourcing et e-sourcing). Ils deviennentdes partenaires stratégiques de la Direction des achatsdans son développement.

• Entre maîtrise d’ouvrage, assistance à maîtrise d’ou-vrage et maîtrise d’œuvre, les grands éditeurs d’ERP ouPGI (progiciel de gestion intégré) possèdent tousaujourd’hui une offre à destination des services achatsde l’entreprise. Pour autant, leur positionnement degrands ensembliers généralistes peut faire peur à desDirections achats soucieuses de bénéficier d’un outilspécifiquement adapté à leurs besoins. Par ailleurs,l’intégration des solutions achats à l’ERP global del’entreprise peut engendrer un nouveau débat. Elleoffre des avantages en termes de partage global del’information, mais aussi des lourdeurs en matière dedéploiement voire d’ergonomie. Ces offres ne sont pasencore adaptées aux organisations achats peu matureset aux PME/PMI.

• Les places de marché horizontales ou verticales pei-nent à apporter aux acheteurs une fiabilité, une sécu-risation et une information produit conforme auxattentes. Après l’engouement qu’elles ont suscité audébut des années 2000, elles n’ont jamais pu s’impo-ser durablement sur des budgets ou des achats vérita-blement stratégiques pour les entreprises.

• Les centrales d’achat, qui proposent d’allier expertiseet gestion opérationnelles des achats, rencontrent desdifficultés pour obtenir une confiance totale desentreprises et un modèle de partenariat. Leur mode defonctionnement, basé sur le prélèvement d’un pour-centage sur les prix d’achat, reste un frein importantà leur rapprochement vers la stratégie achats de l’en-treprise.

4. Source : lettredesachats.fr, article du 7/10/2005 titré «Amérique du Nord : les acheteurs freinent sur le “e”»



L’offre est aujourd’hui segmentée, et à chaque segmentcorrespond bien souvent un prestataire différent. Pouraccroître leur influence et leur valeur ajoutée auprès del’entreprise, les prestataires devront non seulementapporter une solution stratégique aux attentes de l’en-treprise, mais aussi s’imposer comme des partenairesopérationnels efficaces.

On peut imaginer, à terme, le développement, chez lesprestataires achats, d’une offre de plus en plus large,capable de répondre à l’ensemble des besoins de l’entre-prise : stratégiques comme opérationnels. Le développe-ment du schéma d’un directeur conseil, pilote stratégi-que, animant une équipe d’experts et de consultants spé-cialistes des achats, devrait se poursuivre et s’accentuer.

Vers une revalorisation de la fonction achats ?

�Renforcement du niveau de formation initiale

L’impact des achats sur la stratégie globale de l’entre-prise, sa capacité à améliorer les performances de coûtset de production, tout comme sa capacité à collaboreravec l’ensemble des départements de l’entreprisedevraient contribuer à renforcer encore le niveau de for-mation initiale des acheteurs.

Amorcé depuis environ une décennie, le développementdes formations spécialisées dans le domaine des achatscontinue. Le plus souvent, elles prennent la forme detroisièmes cycles, réalisés après une école de commerceou d’ingénieurs.

Cette tendance devrait se maintenir. La multiplicationdes formations spécialisées devrait se poursuivre dansles prochaines années, car la demande du marché conti-nue d’être supérieure à l’offre (au bénéfice des jeunesdiplômés de ces formations qui accèdent de plus en plustôt à des fonctions autrefois réservées à des cadres plusexpérimentés). Devrait suivre une stagnation du nombredes formations au profit d’une hiérarchisation.

À l’instar des formations marketing ou ingénieur, lafonction achats devrait connaître un véritable classe-ment des meilleures formations, qui contribuera à l’ap-parition d’une sélection de plus en plus drastique desacheteurs. Les doubles cursus, incluant une spécialisa-

tion en matière d’achats, devraient continuer à séduireles grands recruteurs du secteur : la formation de base(commerce, ingénieur ou formations spécialisées) don-nera la valeur ajoutée sectorielle, tandis que la forma-tion achats sera garante de la bonne maîtrise desméthodologies et du potentiel d’évolution au sein de lafilière achats.

�Des perspectives de carrièreà la fois horizontales et verticales

Conséquence du positionnement de plus en plus trans-verse et stratégique de la fonction achats, les accès etles possibilités d’évolution qui la composent devraientse diversifier ainsi.

• Renforcement de l’accessibilité à la fonction achatspour certains métiers de l’entreprise considérés histo-riquement comme viviers à potentiels : la R&D, le mar-keting, les Directions organisation et/ou stratégie.

• Véritables possibilités de carrière au sein de la fonc-tion achats en raison d’une diversité accrue desmétiers et des possibilités d’évolution : changementde zones géographiques, de portefeuille achats, pilo-tage de projets achats, encadrement, analyse et opti-misation de performance…

• Le besoin des prestataires de légitimer leurs interven-tions auprès des entreprises et de répondre parallèle-ment à une demande plus forte devrait égalementfavoriser les passerelles entre prestataires conseil etentreprise. Il s’agira de recruter des acheteurs expéri-mentés comme consultants, mais aussi de former dejeunes acheteurs aux process achats avant qu’ils rejoi-gnent des fonctions achats en entreprise.

• Accession aux fonctions clés de l’entreprise: les possi-bilités d’évolution des spécialistes achats à la Directiongénérale de l’entreprise sont encore peu fréquentes.Toutefois, le rapprochement progressif de la Directionachats vers le Comité de direction, tout comme la capa-cité des acheteurs à améliorer la performance de l’en-treprise, devrait favoriser l’émergence d’une «brèche»vers des fonctions de pilotage de l’entreprise: Directiondes opérations, Direction générale adjointe, Directiond’activités ou de zone géographique.


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LES FICHES MÉTIERS

• LES ORGANIGRAMMES

• LES CARTOGRAPHIES

• STRATÉGIE

• NÉGOCIATION

• COORDINATION


ORGANIGRAMME TYPE EN CENTRALE D’ACHATS DISTRIBUTION


Directeur de centrale d’achats

Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’une enseigne de distribution (textile, agroalimentaire…)ayant choisi de regrouper ses achats au sein d’une centrale interne.

Juristeachats

Équipesmarketing/

chefs deproduit

Acheteursfamilles

Responsablesourcingachats

Responsablequalitéachats

Directeursde marché

Responsableapprovision-

nement

Assistantsachats


ORGANIGRAMME TYPE EN CENTRALE D’ACHATS MÉDIAS


Directeur d’agence

Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’une centrale d’achats d’espace médias (TV, presse, radio,Internet…).

Directeurde clientèle

Responsablede clientèle

Acheteurs médiasmédiaplanneurs

Directeursde département(Business Unit)

Directeur dudépartement

études et analysed’audience


ORGANIGRAMME TYPE D’UN PRESTATAIRE CONSEIL ACHATS


Manager conseil achats

Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’un prestataire achats dont l’offre s'articule autour du conseilen stratégie achats et SI achats (e-sourcing et e-procurement).

Consultantssourcing/

stratégie achats

Équipes de réalisation

informatique :

• chefs de projet• ingénieurs

d’étude

Consultants e-sourcing/

e-procurement

Équipes dedéveloppement

commercial(ingénieursd'affaires)


ORGANIGRAMME TYPE DE LA FONCTION ACHATS

EN ENTREPRISE INDUSTRIELLE DE GRANDE TAILLE


Cet organigramme fictif représente l’organisation type d’un acteur industriel (aéronautique, électronique…) de grande taille n’ayant pas recours à l’externalisation de sa production industrielle.

Directeur achats

Responsablequalité achats

Responsablesourcing achats

Chef de groupeproduction

Acheteursindustriels

Acheteursprojets

Assistantsachats

Acheteursservicesgénéraux

Acheteursde prestationsintellectuelles

Responsablee-sourcing/

e-procurement

Chef de groupe hors-production


CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR FAMILLE


Stratégie achats

N°1 – Directeur des achatsN°2 – Manager conseil achatsN°3 – Chef de groupe achats

Négociation

N°4 – Acheteur distributionN°5 – Acheteur services générauxN°6 – Acheteur industrielN°7 – Acheteur publicN°8 – Acheteur médiasN°9 – Acheteur projetsN°10 – Acheteur de prestations intellectuellesN°11 – Assistant achats

Coordination

N°12 – Responsable e-procurement/e-sourcingN°13 – Responsable qualité achatsN°14 – Responsable approvisionnementN°15 – Responsable sourcing achatsN°16 – Juriste achats


CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR DURÉE D’EXPÉRIENCE


Ouvert aux Jeunes cadres Cadres confirmésjeunes diplômés De 1 à 5 ans Plus de 5 ansMoins de 1 an d’expérience d’expérienced’expérience

N°8 – Acheteur médias

N°11 – Assistant achats

N°3 – Chef de groupe achats

N°4 – Acheteur distribution

N°5 – Acheteur services généraux

N°6 – Acheteur industriel

N°7 – Acheteur public

N°9 – Acheteur projets

N°10 – Acheteur de prestationsintellectuelles

N°16 – Juriste achats

N°1 – Directeur des achats

N°2 – Manager conseil achats

N°12 – Responsable e-procurement/e-sourcing

N°13 – Responsable qualité achats

N°14 – Responsable approvisionnement

N°15 – Responsable sourcing achats


CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS

PAR FOURCHETTE DE RÉMUNÉRATION


de 25 K€ à 40 K€ de 40 K€ à 70 K€ de 70 K€ à 85 K€ Supérieur à 85 K€

N°11 – Assistant achats


N°7 – Acheteur public

N°8 – Acheteur média

N°9 – Acheteur projets

N°12 – Responsable e-procurement /

e-sourcing

N°14 – Responsableapprovisionnement

N°15 – Responsablesourcing achats

N°6 – Acheteur industriel

N°10 – Acheteur de prestations intellectuelles


N°4 – Acheteur distribution

N°13 – Responsable qualité achats





CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS

PAR TYPE D’EMPLOYEURS ET NIVEAU D’INTERVENTION


Métiers présents chez lesPRESTATAIRES



N°8 – Acheteur média

N°12 – Responsablee-procurement/e-sourcing


Métiers présents enENTREPRISE



N°4 – Acheteur distribution N°5 – Acheteur services générauxN°6 – Acheteur industrielN°7 – Acheteur publicN°8 – Acheteur médiaN°9 – Acheteur projetsN°10 – Acheteur de prestations

intellectuellesN°11 – Assistant achats

N°12 – Responsablee-procurement/e-sourcing

N°13 – Responsable qualité achatsN°14 – Responsable

approvisionnementN°15 – Responsable sourcing achatsN°16 – Juriste achats

GÉNÉRALISTE

STRATÉGIE

SPÉCIALISTE


TYPOLOGIE DES FAMILLES D'ACHATS

EN ENVIRONNEMENT INDUSTRIEL


ACHATS HORS-PRODUCTION

Informatique :

• Prestations informatiques :SSII, exploitation, maintenance…

• Matériel informatique : périphériquesd’impression, unités centrales, serveurs,unités de stockage, logiciels/progiciels…

Services généraux :

• Sécurité (gardiennage, vêtements de travail,extincteurs, pharmacie et matérielmédical…)

• Téléphonie (téléphone, fax, télécopieur,contrats télécoms…)

• Emballage (rubans adhésifs, films et papierkraft, ficelle, cutter…)

• Expédition (enveloppes, pèse-lettres…) • Entretien (société externe de nettoyage,

de réparation – maintenance…)• Restauration collective• Intérim• Voyages (transports de groupe, location de

véhicule, achats de trajets trains/aérien…)

Médias/communication :

• Publicité médias (presse, radio, TV, Internet) • Publicité hors médias (agences de commu-

nication, marketing direct, PLV, relationspubliques…).

Prestations intellectuelles :

• Conseil : organisation/stratégie, marketing,ressources humaines, SI…

• Prestations juridiques(études, cabinets d’avocats…)

• Formation, coaching…• Études, recherche et développement

(brevets, propriété industrielle…).

ACHATS DE PRODUCTION

Matières premières :

Aluminium, argent, charbon, cuivre, étain,fer, pétrole, gaz naturel, coton…

Produits transformés ou composantsde production :

• Automobile• Chimie : polymères

(polyester, polyuréthanne, polyamide…)• Composants et sous composants électroni-

ques, électriques et électromécaniques :capteurs, led, diodes, circuits électroniques,condensateurs, résistances…

• Circuits intégrés, systèmes embarqués…• Pièces de petites ou grandes séries : vis,

roulements, joints, connectique, câbles…• Télécom: modules de communication,

modems…• Textile-habillement

Projets ou équipements de production :

• Matériel de production, appareils de mesure,bancs de test…

• Chaîne complète de production/fabrication,usines…

Cette typologie décrit une répartition type (fictive et non-exhaustive) des familles d’achats en environnement industriel.


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STRATÉGIE

• N°1 – DIRECTEUR DES ACHATS

• N°2 – MANAGER CONSEIL ACHATS

• N°3 – CHEF DE GROUPE ACHATS

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N°1 - DIRECTEUR DES ACHATS

DIRECTEUR DES ACHATS GROUPE, DIRECTEUR DES ACHATS PRODUCTION ETHORS-PRODUCTION, MANAGER ACHATS, DIRECTEUR DE CENTRALE D’ACHATS,DIRECTEUR DES ACHATS SITE (USINE)


Le directeur des achats définit et met en œuvre la politique d’achats de l’entreprise enliaison avec la direction générale. Il garantit la réalisation des objectifs qualitatifs,quantitatifs, organisationnels et financiers en matière d’achats de produits et/ou deservices.

Cadre confirmé : entre 70 et 130 k€

■ Directeur administratifet financier

■ Directeur des systèmesd’information

■ Directeur juridique

■ Directeur des opérations

■ Directeur industriel

■ Directeur techniqueou directeur R&D

■ Directeur marketing

■ La plupart des Directionsmétier de l’entreprise

Le poste apparaît dansla plupart des structuresde plus de 500 salariés.

Certains secteurs d’activitépossèdent des fonctions achatsparticulièrement développéescar hautement stratégiquespour l’entreprise.

■ Distribution : grande distribu-tion et distribution spécialisée

■ Industrie automobile(constructeurset équipementiers)

■ Industrie informatiqueet télécoms (constructeurs)

■ Médias

■ Président-directeur généralou directeur général

■ Secrétaire général

■ Directeur administratif et financier



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LE POSTE

Activités principales

Définition de la stratégie et de la politique d’achatsde l’entreprise

• Dialoguer avec la Direction générale de l’entreprise afinde prendre en compte l’ensemble des objectifs stratégi-ques et les différents projets de développement associés.

• Recueillir et analyser les besoins des différentesDirections métier de l’entreprise sur les problématiquesqui touchent aux achats.

• Assurer une veille économique sur les évolutions du mar-ché et les projets engagés par les entreprises concurren-tes en matière de stratégie achats.

• Définir, sur la base de l’ensemble de ces éléments, unestratégie achats pour l’entreprise déclinant l’ensemble desmoyens (ressources humaines, financières, matérielles…)et des objectifs à atteindre.

• Décliner cette stratégie générale par domaine d’achats :produits, services, prestations, services généraux…

Encadrement du département achats

• Optimiser l’organisation du département achats pardomaine d’achats, type de métier… en fonction desobjectifs fixés.

• Assurer le recrutement des équipes achats de l’entreprise.• Encadrer et animer les équipes achats, notamment à tra-

vers un suivi des dossiers de négociation/appels d’offreen cours.

• Assurer la formation et le développement des compéten-ces des acheteurs en fonction des objectifs individuels etcollectifs.

Négociation des dossiers stratégiques

• Intervenir en appui aux acheteurs sur des négociations par-ticulièrement difficiles et/ou stratégiques pour l’entreprise.

• Négocier directement auprès des prestataires et fournis-seurs clés de l’entreprise, notamment dans la mise enplace d’accords-cadres.

• Assurer, selon un rythme programmé ou non, les renégo-ciations des contrats cadres en fonction des performancesdes fournisseurs, des évolutions du marché et des besoinsde l’entreprise.

Gestion et pilotage de projets achats

• Mettre en place des procédures, des méthodologies et desoutils permettant d’améliorer la performance générale dudépartement achats : systèmes d’information, projetse-procurement, grilles d’évaluation des fournisseurs, nor-mes de qualité, choix d’externalisation…

• Assurer la communication et le lien avec l’ensemble desDirections métier de l’entreprise, afin de favoriser l’inté-gration des projets achats au sein de l’entreprise.

Suivi des fournisseurs et des performances achatsde l’entreprise

• Veiller à l’optimisation du sourcing achats par un auditpermanent du panel fournisseurs.

• Mettre en place des indicateurs de suivi de la perfor-mance, aussi bien quantitatifs que qualitatifs.

• Suivre la bonne intégration des prestataires et fournis-seurs en amont et en aval des processus de production del’entreprise.

• Veiller à la bonne réalisation de conditions contractuellesnégociées et arbitrer les litiges éventuels.

• Suivre en permanence les coûts et le budget achats.• Assurer un reporting auprès de la Direction générale et

des Directions métier de l’entreprise.

Activités éventuelles

Le directeur des achats peut être amené à représenter sonentreprise dans divers colloques et salons professionnels. Ilcommunique alors sur les choix et développements de l’en-treprise en matière d’achats et de performance produit/pro-duction.

Le cas échéant, il peut revêtir une dimension plus commer-ciale en intervenant en tant qu’expert produit dans une phased’avant-vente ou de réponse à appel d’offre (notamment dansle cadre de secteurs d’activité relativement techniques).

La fonction de directeur des achats peut également compren-dre des fonctions connexes, selon l’organisation de l’entreprise.

• Approvisionnement et logistique : le directeur des achatspeut également se voir confier la responsabilité desapprovisionnements et gérer ainsi de a à z le process degestion des flux. Son métier prend alors une dimensionorganisation et process plus marquée.

• Services généraux : la responsabilité des achats de servi-ces généraux incombe le plus souvent au directeur desachats qui peut, par la même occasion, gérer les aspectsopérationnels.

D I R E C T E U R D E S A


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Variabilité des activités

Le rôle du directeur des achats varie en fonction du secteurd’activité au sein duquel il évolue et dont découle la placedes achats dans la stratégie de l’entreprise.

• Dans les groupes ayant une activité de transformationet/ou de revente des produits achetés (industrie automo-bile et télécoms, distribution, négoce…): présent aucomité de direction de l’entreprise, il va participer directe-ment à la définition de sa stratégie générale. Le directeurdes achats influe alors très fortement sur les performanceséconomiques de l’entreprise et peut agir en véritable res-ponsable de centre de profit. Son périmètre d’interventionest généralement large: approvisionnement, logistique,mais aussi parfois marketing.

• Lorsque les achats sont considérés comme une fonctionsupport dans l’entreprise, le directeur des achats est rare-ment rattaché au Comité de direction. Son action seconcentre avant tout sur la sélection des fournisseurs etla négociation des conditions contractuelles. Il participeà la définition de la stratégie de l’entreprise.

• Dans le secteur public, le directeur des achats possède unrôle hautement transversal, mais aussi stratégique.L’envergure des contrats mais aussi le statut de l’entre-prise conduisent à une formalisation forte des circuits desélection des fournisseurs et prestataires : appels d’offreofficiels, multiplication des étapes de sélection des dos-siers, analyse approfondie, et suivi des éléments juridi-ques ou des contrats eux-mêmes…

Un autre facteur de variabilité découle de la taille de lastructure et de l’étendue des responsabilités du directeurdes achats.

• Le directeur des achats groupe possède généralement uneéquipe de taille relativement importante, avec parfoisplusieurs intermédiaires hiérarchiques et correspondantslocaux dans différents pays. Son implication internatio-nale est souvent très forte et ses déplacements nombreux.Il assure la cohérence globale de la politique achats del’entreprise et en garantit l’adéquation par rapport à sastratégie globale. Son implication dans les phases denégociation est limitée à des dossiers d’envergure cru-ciaux pour le développement du groupe.

• Le directeur des achats site (pays ou usine) possède uneexposition internationale plus limitée. Il n’intervient pasdirectement sur la stratégie de l’entreprise, mais en assurele relais au sein de son entité. Selon les cas, il peut negérer qu’une partie des achats : la partie hors-productiondans le cadre d’une filiale de distribution ou la partie pro-duction dans le cadre d’une usine. Il supervise une équiped’acheteurs et éventuellement d’approvisionneurs.

LE PROFIL

Diplômes

• Écoles de commerce ou 3e cycle en gestion/manage-ment/économie.

• Écoles d’ingénieurs généralistes ou spécialisées dans ledomaine d’activité de l’entreprise.

• 3es cycles spécialisés dans la fonction achats : DESS MAI àBordeaux, mastère gestion des achats internationaux del’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble…

Compétences

• Excellente maîtrise des techniques de négociation et del’ensemble des outils et solutions du marché en matièrede gestion des achats : e-procurement, e-sourcing, out-sourcing.

• Très bonne connaissance des différents métiers de l’entre-prise en termes de contraintes économiques et d’organi-sation.

• Expertise sur les produits et services clés nécessaires aubon fonctionnement et à la production de l’entreprise.

• Solide bagage juridique, afin d’articuler au mieux lesnégociations contractuelles avec la Direction juridique del’entreprise.

• Très bonne culture économique et intérêt permanent pourl’actualité nationale et internationale.

• Bonne sensibilité aux systèmes d’information, sous unangle d’utilisation ou de mise en place de projets.

• Connaissance des méthodologies de gestion de projets,afin de déployer au mieux les projets d’optimisation desperformances achats.

• Parfaite connaissance du ou des secteurs d’activité del’entreprise et de ses concurrents directs et indirects.

• Compétences linguistiques ; l’anglais apparaît commeincontournable dans la plupart des cas et la maîtrised’une autre langue en liaison avec l’activité de l’entre-prise peut être appréciée (par exemple, dans le secteurdes télécoms, le japonais).

Expérience

Ce poste est destiné aux cadres confirmés possédant aumoins dix ans d’expérience professionnelle.

Personnalité

• Charisme, à la fois sous un axe managérial vis-à-vis de seséquipes, mais également dans le cadre des relations inter-nes dans l’entreprise et externes (vis-à-vis des fournis-seurs).


C T E U R D E S A C H A T S

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• Forte résistance au stress et à la pression, notamment lorsde négociations tendues et/ou hautement stratégiques.

• Créativité, afin d’imaginer de nouveaux leviers de négo-ciation favorisant l’issue des dossiers.

• Forte habileté dans la négociation.• Sens de l’écoute, afin d’identifier les contraintes des four-

nisseurs, mais aussi des différents métiers de l’entreprise.• Aptitudes relationnelles, aussi bien pour favoriser les

négociations et le développement d’accords-cadres queles relations avec les métiers de l’entreprise.

• Hauteur de vue, capacité à se dégager des logiques ducourt terme, pour ancrer la Direction des achats au seinde la stratégie de l’entreprise.

• Ouverture d’esprit et forte curiosité intellectuelle.• Ténacité, notamment dans le cadre de négociations lon-

gues et tendues.

LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Chef de groupe achats• Manager conseil achats• Responsable sourcing achats• Responsable approvisionnement• Responsable qualité achats• Directeur de département métier dans l’entreprise

Évolution professionnelle (P+1)

• Directeur général• Directeur industriel• Directeur des opérations • Manager conseil achats

D I R E C T E U R D E S A


Exemple d’offre

■ Directeur des achats, H/FBelgrade (Serbie-Monténégro) 70 à 85 k€/an

Au sein d’un groupe de grande distribution (112000 per-sonnes), vous aurez pour mission de définir et d’appliquernotre politique achats dans les Peco (pays d’Europe cen-trale et orientale : Bosnie, Serbie, Roumanie, Macédoine etBulgarie).Vous serez chargé d’organiser un niveau de négociationPeco ainsi qu’une politique de marque de distributeur.Vous devrez transmettre les orientations définies aux ser-vices achats des pays et harmoniser les procéduresachats. Vous devrez définir les indicateurs de performan-ces. Rattaché au directeur général Peco, vous encadrerezune cinquantaine de salariés dans les pays et huit en cen-trale.Plus qu’une formation, vous justifiez d’une expérienced’au moins sept à huit ans en direction des achats,notamment avec les Peco. Votre volonté de travailler enEurope de l’Est et votre faculté d’adaptation à différentsenvironnements culturels seront vos atouts majeurs. Lamaîtrise de l’anglais est indispensable. De nombreuxdéplacements sont à prévoir dans les Peco.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Directeur achats, H/FAuvergne 80 à 85 k€/an

Un des plus importants équipementiers automobiles mon-diaux renforce la structure d’une de ses divisions.Dépendant du directeur des achats, vous aurez en chargela direction des achats de matières, de frais généraux etinvestissements de trois sites (100 M€). Vous coordonne-rez une équipe de trente-cinq collaborateurs. Vous déve-lopperez des axes d’amélioration et d’optimisation desachats auprès des fournisseurs, notamment en renforçantles sources en pays à bas coûts.De formation supérieure bac+5, idéalement ingénieur,vous témoignez d’une expérience achats réussie de dix àdouze ans, acquise dans l’industrie grande série, idéale-ment dans l’environnement automobile. Vous témoignezd’une solide expérience de management et votre person-nalité vous permettra de trouver votre place dans l’équipede direction. L’anglais est impératif.Source : Apec

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C T E U R D E S A C H A T S

TÉMOIGNAGE

■ Stéphanie Dinter

Manager département des Achats, Volkswagen France

«Le département des achats contribue à l’optimisation desdépenses et, par là même, au résultat financier. Mais il doitaller au-delà des seules activités de négociation pour déve-lopper une approche globale des besoins et du fonctionne-ment de l’entreprise.»

Stéphanie Dinter, d’origine allemande, démarre son parcoursprofessionnel en France en 1986 avec une forte volonté des’ouvrir au commerce international. Après de premiers pos-tes marketing dans l’électronique puis chez Yves Rocher,elle rejoint à partir de 1993 la fonction achats comme res-ponsable du système d’information achats puis responsabledes achats marque filiale.

En 2002, elle intègre la filiale française de Volkswagen entant que responsable des achats marketing, puis managerdu département des achats France, poste qu’elle occupedepuis janvier 2004.

Volkswagen France compte environ 630 salariés et est unefiliale de distribution représentant cinq marques automobi-les : Volkswagen, Volkswagen utilitaires, Audi, Seat etSkoda. Stéphanie Dinter est rattachée à la direction admi-nistrative et financière de la filiale et encadre une équiped’une dizaine de personnes.

«Mon premier rôle consiste à définir les besoins avec lesDirections métier. En tant que filiale de distribution, l’essen-tiel de nos achats concerne des prestations. Nous n’achetonspas ou très peu de produits « sur catalogue», la plupart denos achats sont donc des dossiers complexes avec un fortbesoin d’adaptation des prestataires à nos besoins.»

Stéphanie Dinter a structuré son département par familled’achats : un acheteur pour l’achat de prestations intellec-tuelles («notamment les services informatiques»), un ache-teur pour les achats médias et hors médias (sélection desagences de communication et autres prestataires marke-ting), un acheteur pour les achats logistique et transports,un acheteur pour les achats de «structures et services géné-raux » (investissements immobiliers, maintenance dessites…) et un autre acheteur pour toutes les dépenses liéesaux voyages, hôtellerie, restauration, organisation de sémi-naires, etc.

«Pour moi, chaque acheteur doit développer une forte exper-tise métier. Nous sommes supports pour les Directions métiersur les phases de sélection des prestataires et de négociation,mais nous intervenons très fortement en amont et en avalpour garantir la bonne intégration des achats réalisés au sein

de l’entreprise. Nous agissons comme des “facilitateurs inter-nes” et sommes garants d’un certain nombre de process.»

Le management occupe une part importante de l’activité : «Des points sont organisés très régulièrement avec mes ache-teurs.» Ceux-ci gardent une grande autonomie sur la ges-tion des négociations, toutefois l’intervention du managerachats est indispensable dans certains cas, «notammentdans les phases de finalisation».

Parmi les qualités inhérentes à sa fonction, la dimensionrelationnelle est clairement soulignée, tout comme la capa-cité à initier et développer des projets d’amélioration de laperformance.

«Il est nécessaire de mettre en place des outils pertinentspour objectiver les prises de décision. Je suis rattachée à unedirection financière et je dois bien entendu communiquer surdes éléments chiffrés, mais les éléments plus qualitatifs doi-vent également être pris en compte dans l’équation desachats. C’est sur cette approche globale de “services à valeurajoutée” pour les Directions métier que se concentrent nosefforts.»

À voir aussi

■ La fiche Fonctions. Collection Métiers

• N°3.2 – Achats, logistique

■ Le Référentiel des métiers cadres


Consultables aussi sur : www.apec.fr, rubrique « marché »

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N°2 - MANAGER CONSEIL ACHATS

DIRECTEUR DE L’ACTIVITÉ OU DU DÉPARTEMENT CONSEIL ACHATS, DIRECTEURDE BUSINESS UNIT, DIRECTEUR DU DÉPARTEMENT CONSEIL E-PROCUREMENT,SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, DIRECTEUR ASSOCIÉ


Le manager conseil achats définit, développe, commercialise et met en place une offrede produits et/ou de services destinée à optimiser le système d’information achats desentreprises.


(rémunération constituée d’un fixe et d’une partie variable)

■ Sociétés de conseil en systèmed’information

■ Sociétés de service informatique

■ Éditeurs de logiciels spécialisésdans le domaine du e-procure-ment ou du supply chainmanagement

■ Places de marché électronique(market place)

■ Directeur généralou Président-Directeur général

■ Directeur associé

■ Les autres directeursde département

■ Directeur commercial


■ Directeur de la communication

■ Directeur technique

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LE POSTE


Conception et positionnement de l’offre

• Structurer et décrypter l’environnement concurrentiel.• Analyser les offres de service proposées par la concur-

rence. • Définir l’offre de service, mettre en exergue ses avantages

concurrentiels, la qualifier fonctionnellement et techni-quement, définir la cible commerciale (taille des entrepri-ses, secteurs d’activité, implantation géographique).

• Définir les canaux de commercialisation directs et indi-rects (prescripteurs).

• Définir les moyens humains en mesure de développer l’of-fre et les modalités de livraison de la prestation (réparti-tion entre régie et forfait).

Mise en œuvre de la stratégie de développementde l’activité

• Initier, coordonner et participer aux actions de communi-cation, de relations presse et de relations publiquesautour de l’activité et de la prestation commercialisée :organisation de petits déjeuners, de séminaires, partici-pation aux salons et événements.

• Coordonner les actions de développement d’activité eninterface avec les équipes commerciales.

• Assurer des relations de haut niveau hiérarchique avec lesprescripteurs de l’offre commercialisée (éditeurs, sociétésde service, sociétés de conseil…).

• S’investir personnellement dans certaines phases del’avant-vente.

• Coordonner les réponses aux appels d’offre.• Prendre en charge l’activité de gestion du cabinet.

Animation et coordination d’équipes projets

• Définir le plan de charge des équipes, superviser les plan-nings et gérer les intercontrats (collaborateurs n’étantpas en mission).

• Recruter, encadrer et motiver les équipes en charge du«delivery» (c’est-à-dire réalisant la prestation d’intégra-tion : ingénieurs d’étude, chefs de projet, directeurs deprojet) et en charge du conseil (consultants juniors etseniors).

• Assurer la relation auprès du client à un très haut niveau. • Superviser l’ensemble des projets et vérifier l’adéquation

de la prestation par rapport au cahier des charges définiinitialement.


Le manager conseil achats assure le plus souvent quelquesjours/homme de conseil auprès de ses clients. Il s’agit demontrer son implication personnelle, d’apporter une plus-value en matière de conseil sur certains aspects stratégi-ques du projet et de préserver la relation avec ses interlo-cuteurs décideurs chez ses clients.

La variabilité des activités

Les missions du manager du département conseil dépendentessentiellement de l’organisation de la fonction commer-ciale et du segment occupé par l’employeur.

Organisation de la fonction commerciale

Les plus petites sociétés de conseil et de service n’ont sou-vent ni Direction commerciale, ni Direction marketing. Ledirecteur du département conseil s’investit alors personnel-lement, et très fortement, dans les activités commerciales etmarketing ; il peut, le cas échéant, coordonner en interne ouen externe les équipes commerciales ou les chefs de produit.

Les prestataires informatiques de plus grande taille intè-grent généralement une Direction commerciale et/ou mar-keting. Le directeur du département conseil et système d’information (SI) conserve néanmoins des responsabilitéscommerciales élevées, mais il les exerce en interface avecles Directions mentionnées plus haut. Son rôle peut êtrealors de les former à l’offre, de mettre en avant leurs spéci-ficités et leurs forces, afin de favoriser leur commercialisa-tion et d’assurer une action commerciale directe auprès desplus gros clients.

Nature plus ou moins technique de la prestation

Le directeur de département peut exercer ses missions dansle secteur du conseil et dans des environnements assezfonctionnels (conseil en organisation, stratégie informati-que, conception d’une stratégie de changement). Ses mis-sions sont alors avant tout celles d’un consultant de hautniveau de formation généraliste, apportant une vision fonc-tionnelle ou technico-fonctionnelle. Les équipes encadréessont constitués pour l’essentiel de consultants.

Le directeur de département exerce également ses fonctionsau sein de sociétés de service informatique sur des presta-tions d’intégration de système d’information. De formationtechnique (ingénieur, par exemple), le directeur de dépar-tement implémente alors des solutions techniques à l’aided’équipes composées principalement d’ingénieurs d’étude etde chefs de projet.

M A N A G E R C O N S E


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LE PROFIL

Diplômes

• Écoles d’ingénieurs (informatique, télécoms, généralistes).• Écoles supérieures de commerce ou 3e cycle en gestion

(mastère).• DESS/DEA informatique.• Parfois des diplômes d’écoles supérieures de commerce ou

de formation ambivalente en gestion des NTIC (INTManagement, DESS NTIC…).

N.B. : Les doubles formations ingénieur/école de commercesont particulièrement appréciées. Les grandes écoles de com-merce et d’ingénieurs sont par ailleurs souvent privilégiées.

Compétences

• Forte légitimité et expertise dans le domaine des fonc-tions achats et logistique : connaissance de l’organisa-tion, des enjeux, des problématiques fonctionnelles…

• Bonne connaissance de l’ensemble du système d’informa-tion de l’entreprise utilisatrice.

• Bonne connaissance des solutions logicielles proposéespar le marché, qu’elles soient concurrentes ou complé-mentaires.

• Excellent carnet d’adresses auprès des prescripteurs(autres sociétés de service, éditeurs de logiciels, autressociétés de conseil), des leaders d’opinion (presse spécia-lisée, portails Internet spécialisés, associations profes-sionnelles) et des utilisateurs.

• Capacité à gérer un budget.• Très bon niveau d’anglais, car beaucoup de négociations

budgétaires se mènent à l’échelle internationale.

Expérience

Le directeur du département conseil dispose d’une expé-rience de six ans au minimum.

Personnalité

• Qualités conceptuelles et analytiques, pour concevoir etstructurer une offre.

• Force de persuasion, pour convaincre en interne (notam-ment la Direction générale, les équipes marketing et commerciales) et en externe (les Directions générales, les Directions achats et les Directions des systèmes d’in-formation).

• Charisme, pour porter l’offre et motiver les équipes.• Habileté, pour gérer la dimension politique des projets et

trouver chez le client le bon appui, le prescripteur impor-tant et le décideur adapté.

• Capacités d’organisation et de travail, afin de pouvoirfaire avancer de façon cohérente plusieurs projets enparallèle.

• Bonne résistance au stress, car la pression des clientspeut être forte.

LA MOBILITÉ


• Directeur de projet • Consultant senior• Directeur des achats • Directeur de la logistique


• Directeur général d’une société de conseil ou d’un éditeurde logiciels spécialisé dans le domaine des achats

• Directeur des achats


N A G E R C O N S E I L A C H A T S

Exemple d’offre

■ Directeur département achats, H/FParis (75) 70 à 100 k€/an

Nous sommes un groupe de conseil, spécialisé dans laréduction des dépenses fonctionnelles des entreprises.Vos missions consistent à :• participer à l’élaboration du budget du groupe et à fixer

les objectifs annuels de l’équipe sous votre responsabilité, • assurer le développement des process d’audit, des com-

pétences techniques et des documents de référence ausein de votre département,

• initier des contacts commerciaux avec les clients, • coordonner l’audit des dossiers clients, • contrôler l’enregistrement des informations dans les

supports, • animer les petits déjeuners, les formations… • animer et assurer le développement de l’équipe.Votre expérience opérationnelle de dix ans en cabinet deconseil en achats vous a permis de développer un porte-feuille de clients et d’acquérir une parfaite connaissancedes méthodologies spécifiques aux achats. La rémunéra-tion est constituée ainsi : fixe+40% variable+participa-tion+intéressement+stock options+voiture.Source : Apec

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TÉMOIGNAGE

■ Patrick de Coucy

Manager conseil achats, Bravo Solution

«Pour développer l’activité conseil, le directeur d’un dépar-tement conseil achats doit anticiper sur le marché et bienintégrer les possibilités offertes par les nouvelles solutionsachats.»

Diplômé de l’Ensta (École nationale supérieure des techni-ques avancées), Patrick de Coucy, 38 ans, a toujours tra-vaillé dans le domaine des achats, tout d’abord au seind’une Direction achats (de 1992 à 1998 à la Sogedac PSAPeugeot-Citröen), ensuite dans le conseil (de 1998 à 2003chez Gemini Consulting, puis chez Bravo Solution).

Au sein de la société Bravo Solution, structure de conseilinternationale dédiée au monde des achats et filiale dugroupe italien Italcementi, il occupe aujourd’hui les fonc-tions de directeur grands comptes conseil.

Rattaché à la direction générale France, il assure une dou-ble mission : développer le portefeuille clients au sein desecteurs tels que l’aéronautique, l’agroalimentaire, la phar-macie, la chimie et la distribution… et piloter les projets etles équipes associées à ces projets.

«Mon rôle principal est commercial : je consacre une partieimportante de mon temps à cibler les comptes et à détecterles missions potentielles, à contribuer à la définition dubesoin et instaurer avec les décideurs et prescripteurs de mesclients des relations de confiance. Sur le marché du conseilen réduction de coûts, les interlocuteurs côté clients sesituent à un très haut niveau car ils s’inscrivent dans unedémarche stratégique, prise en charge directement par lesdirecteurs d’activité et les directeurs financiers. Nos interlo-cuteurs sont également les directeurs des achats, en particu-lier dans les très grandes entreprises.»

«J’assure également une fonction de représentation lors desévénements de la profession des acheteurs : séminaires,salons, colloques… Ma priorité est de mettre en avant lespoints forts de mon entreprise : je m’appuie sur le CV de nosconsultants, sur nos références, nos méthodologies, notretechnologie et notre connaissance de la fonction achats.»

L’autre rôle du manager conseil achats est celui d’un direc-teur de projet, dès lors que le process commercial a aboutifavorablement : «Chez Bravo Solution, je pilote au quotidienle déroulement du projet en assurant une fonction d’encadre-ment fonctionnel : je sais ce que le client veut, c’est à moi desélectionner, motiver, piloter et évaluer l’équipe, avec parfoisl’aide d’un chef de projet.»

«Nos projets comportent souvent deux étapes : nous réalisonsun diagnostic auprès du client et, à partir de nos conclusionset des décisions de l’entreprise, nous déployons un pro-gramme de réduction des coûts et d’amélioration de la per-formance. Cette seconde phase de réalisation s’étale sur desdurées très variables pouvant aller jusqu’à dix-huit mois et sepérennise notamment via la plate-forme d’e-sourcing (ousourcing en ligne). Il s’agit en particulier de constituer unebase de fournisseurs pour le compte d’un client, et de prévoirdes fonctionnalités applicatives selon ses besoins : exploita-tion dans le cadre d’appels d’offre, enchères en ligne, gestionde contrat, gestion de l’information fournisseurs, etc.»

Pour occuper la fonction de directeur conseil achats, Patrickde Coucy met en avant un ensemble de qualités et de compétences : «Les aptitudes commerciales sont essentiel-les. Je passe 30 à 50% de mon temps chez mes clients : mamission est de comprendre, convaincre, suivre mes clients.Cela demande de l’écoute, de l’enthousiasme et de la matu-rité. Bénéficier d’un “track record”, d’une expérience signifi-cative dans la fonction achats, est également utile : monexpérience en tant qu’acheteur chez PSA me permet d’êtrelégitime auprès des clients.»

MA N AG E R C O N S E I L AC H AT S


À voir aussi



Consultable aussi sur : www.apec.fr, rubrique « marché »

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Chef

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N°3 - CHEF DE GROUPE ACHATS

RESPONSABLE ACHATS, CHEF DE MARCHÉ ACHATS, ADJOINT AU DIRECTEURACHATS, RESPONSABLE DE MARCHÉ/COLLECTION


Le chef de groupe achats pilote les achats pour une ou plusieurs catégories de produitset/ou services, en liaison avec la stratégie achats de l’entreprise et en s’appuyant surune équipe d’acheteurs.

Jeune cadre : entre 40 et 60 k€


Le poste apparaît dansles départements achatssuffisamment développés pourfaire exister un intermédiairehiérarchique entre le directeurachats et les acheteurs.

Il s’agit, dans la pratique,de groupes représentant aumoins 1000 salariés ou desecteurs d’activité possédantune fonction achatstraditionnellement développée :

■ distribution (grandedistribution et distributionspécialisée)

■ industrie automobile(constructeurs etéquipementiers)

■ industrie informatique ettélécoms (constructeurs)

■ médias

■ Directeur des achats ■ Directeur de marché

■ Direction rechercheet développement

■ Direction industrielle

■ Direction commerciale

■ Direction marketing

■ Direction juridique

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LE POSTE


Définition de la stratégie achats pour son département

• Assurer une veille économique et technologique pour setenir informé des évolutions du marché.

• Appréhender la stratégie générale de l’entreprise et lesobjectifs définis par le directeur des achats en termes decoûts, de qualité et de volume.

• Analyser les besoins des directions métier de l’entrepriseet les traduire en objectifs quantitatifs et qualitatifs pourle groupe achats géré.

Management d’une équipe d’acheteurs

• Encadrer et animer une équipe composée principalementd’acheteurs spécialisés dans différentes familles d’achats.

• Veiller au bon dimensionnement des équipes en fonctiondes objectifs de volume, de qualité et de coûts définis parle directeur des achats et la Direction générale de l’entre-prise.

• Encadrer et animer les équipes achats, notamment à tra-vers un suivi des dossiers de négociation/appels d’offreen cours.

• Évaluer les performances individuelles et collectives dudépartement.

• Assurer la formation et le développement des compéten-ces des acheteurs en fonction des objectifs collectifs etindividuels.

Négociation

• Intervenir en appui aux acheteurs sur des négociationsparticulièrement difficiles et/ou stratégiques.

• Prendre directement en charge l’intégralité des négocia-tions pour certaines familles de produits ou de servicesparticulièrement importantes.

• Intervenir en fin de négociation sur les phases de finali-sation ou de choix final d’un fournisseur lors des répon-ses aux appels d’offre.

Sourcing et évaluation des fournisseurs

• Veiller à l’optimisation du sourcing achats par un auditpermanent du panel fournisseurs, en fonction des objec-tifs fixés par le directeur des achats.

• S’assurer de la bonne réalisation des conditions contrac-tuelles négociées et arbitrer sur les litiges éventuels.

• Suivre les indicateurs de performance, aussi bien quanti-tatifs que qualitatifs, afin de mesurer la satisfaction desDirections métier de l’entreprise.

Communication et reporting

• Suivre les budgets achats et assurer un reporting généralauprès de la Direction des achats et des Directions métierde l’entreprise.

• Assurer la communication avec les Directions métier del’entreprise, afin de favoriser l’intégration des achats etdes fournisseurs.


Le chef de groupe achats peut prendre part à la définitionet à la réalisation de projets achats : mise en place du sys-tème d’information achats, implémentation de solutions e-sourcing ou e-procurement… Ces activités peuvent occuperde façon ponctuelle une part très significative de son acti-vité. Son rôle s’apparente alors à celui d’un chef de projetfonctionnel en liaison avec la Direction des achats, d’unepart, les Directions métier, d’autre part, et l’ensemble deséquipes de maîtrise d’œuvre (internes ou externes).

Le chef de groupe achats peut également intervenir sur desaxes plus commerciaux en tant qu’expert produit lors desréponses aux appels d’offre ou lors des présentations commerciales. Il apporte une caution technique et commu-nique sur les choix de l’entreprise en matière d’achats : nor-mes de qualité, politique des coûts, spécificités produits…

Selon l’organisation de l’entreprise, le chef de groupe peutjouer un rôle actif dans la gestion et le suivi de la chaîned’approvisionnement pour les produits qu’il gère. Il intègreces éléments dans son action globale de qualité, de coût etde quantité pour son département achats.


Le rôle du chef de groupe achats peut varier fortement enfonction du secteur d’activité dans lequel il évolue.

• Dans le secteur de la distribution (ou revente de produitsnon transformés), il occupe souvent une position mixteentre le marketing et les achats. Il est en charge non seu-lement des sélections de produits et/ou de collections,mais également du pilotage de leur mise en marché(négociation d’opérations promotionnelles avec les four-nisseurs, assortiments en magasin, achats de PLV…). Ilagit en véritable responsable de centre de profit sur lesproduits et/ou collections gérés par son équipe. Dans cecadre, les problématiques d’approvisionnement et de ges-tion des stocks peuvent faire partie intégrante de sesfonctions.

C H E F D E G R O U


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• Dans les secteurs industriels (automobile, chimie, électro-nique…), son rôle est davantage centré sur le manage-ment d’une équipe d’acheteurs et le suivi des performan-ces achats de son département. Il est garant des impéra-tifs de budget et de qualité pour les familles et/ou servi-ces pilotés par son équipe.

• Dans le secteur des médias, le titre de chef de groupeachats induit le plus souvent un positionnement commer-cial et conseil (on appelle souvent le chef de groupedirecteur de clientèle). C’est lui qui gère les contacts avecle client, communique sur les actions de la centraled’achats et présente les résultats obtenus.

LE PROFIL

Diplômes




Compétences

• Excellente maîtrise des techniques de négociation.• Expertise sur les produits et services clés nécessaires au

bon fonctionnement et à la production de l’entreprise.• Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négo-

ciations contractuelles en liaison avec la Direction juridi-que de l’entreprise.

• Parfaite connaissance du secteur d’activité de l’entrepriseet de ses concurrents directs et indirects.

• Compétences linguistiques : la maîtrise de l’anglais estgénéralement demandée.

• Compétences managériales, afin d’animer son équiped’acheteurs et, d’optimiser la performance individuelle etcollective de son département.

Expérience

Ce poste s’adresse aux cadres bénéficiant d’au moins troisans d’expérience professionnelle, idéalement au sein de lafonction achats.

Personnalité

• Forte résistance au stress et à la pression, notammentdans le cadre de négociations tendues et/ou hautementstratégiques.

• Force de conviction, afin de fidéliser les fournisseurs clésde l’entreprise et de maintenir de bonnes relations com-merciales avec eux.

• Forte habileté dans la négociation.• Sens de l’écoute, afin d’identifier les contraintes des four-

nisseurs et celles des différents métiers de l’entreprise.• Facilités de communication et sens de la pédagogie, afin de

présenter les enjeux du département achats aux Directionsmétier de l’entreprise.

• Ouverture d’esprit et curiosité intellectuelle.• Ténacité et persévérance, notamment dans le cadre de

négociations longues et tendues.

LA MOBILITÉ


• Acheteur industriel• Acheteur de prestations intellectuelles• Acheteur projets• Coordinateur achats• Acheteur médias• Chef de produit• Responsable e-procurement• Responsable sourcing achats• Responsable qualité achats


• Directeur des achats• Manager de département conseil• Responsable e-procurement• Responsable sourcing achats• Responsable qualité achats


E F D E G R O U P E A C H A T S

À voir aussi




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TÉMOIGNAGE

■ Éric Bouret

Chef de groupe achats, Bouygues Construction

«En tant que chef de groupe, j’ai un rôle à la fois d’enca-drement et de gestion opérationnelle d’un portefeuilleachats.»

Diplômé d’un DUT génie civil puis de l’ESC Grenoble et titu-laire d’un MBA de Southern Illinois University (USA), ÉricBouret intègre le groupe Bouygues Construction commeacheteur junior. Depuis la fin de l’année 2002, il occupe unposte de chef de groupe achats au sein de la structureachats du groupe, baptisée Bouygues Construction Achats.

Le groupe Bouygues Construction a créé un réseau d’ache-teurs coordonnés au sein d’un GIE (groupement d’intérêtéconomique) afin de favoriser le pilotage des achats dugroupe. «La création du GIE en 2000 a donné un élan consi-dérable à la fonction. D’un périmètre initial de 20 à 25 ache-teurs, nous sommes passés à des effectifs globaux d’environ150 personnes, dont 120 acheteurs.»

Les métiers de Bouygues Construction se répartissent enhuit entités, chacune intervenant sur un type d’activité etune zone géographique bien précise. «Aujourd’hui, le GIEAchats gère un volume d’achats de 800 M€ (prévisionnel2006) pour 5 à 8 entités de Bouygues Construction.» En tant que chef de groupe, Éric Bouret se trouve au seind’une des filiales de Bouygues Construction à Lille, mais ilest rattaché hiérarchiquement au GIE achats. «Il est impor-tant de trouver un bon équilibre entre le travail sur le terrainet le lien à garder avec les équipes achats centrales. Lesachats ne doivent ni s’enfermer dans une tour d’ivoire, nicéder à des logiques uniquement commerciales, c’est-à-direde réduction des coûts.»

En charge d’une équipe de 4 acheteurs familles, il gère avecses collaborateurs un portefeuille d’une centaine de famillesproduits, réparties en 10 à 15 sous-familles. Parmi les princi-paux achats réalisés, matériaux de construction, matièrespremières, gros œuvre (béton, acier…), second œuvre (plom-berie, menuiserie…) représentent environ 70% du périmètre.

«En tant que chef de groupe, j’exerce des activités d’encadre-ment et je gère également un portefeuille achats : sourcingfournisseurs, négociation… Notre rôle s’arrête au passage dela commande. Au niveau du groupe, je participe également àla mise en place de grands projets achats, de type sourcinget/ou amélioration du système d’information achats.»

«Notre objectif est d’apporter un avantage concurrentiel à l’en-treprise. Pour cela, nous souhaitons créer, à travers le GIE, desvaleurs achats fortes qui permettront de gagner en performance

globale.» Pour autant, les achats doivent s’inscrire en supportdes activités de l’entreprise et il est nécessaire de travailler enpartenariat avec les différentes entités opérationnelles: «Desqualités de communication et de pédagogie sont utiles poursouligner la valeur ajoutée de notre structure achats.»

Le lien avec les équipes sur le terrain est important et il semesure également en termes de déplacements, auxquels ÉricBouret consacre de 30 à 40% de son temps. «Il s’agit leplus souvent de déplacements courts effectués sur des sitespour faire un point sur l’avancée des travaux et sur le bonfonctionnement des opérations liées aux achats.» Les contacts avec les métiers de l’entreprise sont nombreux,mais aussi très variés : au sein de l’entreprise – «du direc-teur général de filiale au chef de chantier» – et au niveaudes fournisseurs – «de la multinationale à la TPE».

Éric Bouret intervient également dans le processus de recrute-ment des nouveaux collaborateurs du GIE Achats. «Notre péri-mètre ayant évolué de façon considérable depuis 2000, nousavons recruté environ 20 collaborateurs par an.» Il rencontreainsi régulièrement des candidats présélectionnés par la cel-lule RH du GIE Achats en vue d’une affectation sur Lille ou surune des 23 implantations réparties sur les trois continents.«Nos effectifs vont d’ailleurs continuer à croître en 2006.»

CH E F D E G R O U P E AC H AT S

Exemple d’offre

■ Chef de groupe achats, H/FBasse-Normandie 50 à 60 k€/an

Équipementier automobile mondial de premier rang, noussommes également fournisseur des grands constructeursmondiaux (640 personnes au niveau de l’établissement).Rattaché au directeur des achats, vous intervenez pourproposer et mettre en œuvre la stratégie de développe-ment et de partenariat avec les fournisseurs afin d’attein-dre les objectifs achats (qualité, coûts, délais) ; vousgérez, optimisez le panel de fournisseurs et contrôlez sesperformances, coordonnez les différents acteurs achats(internes, externes), participez à la validation techniquedes produits et animez une petite équipe d’acheteurs.Ingénieur généraliste, vous avez complété votre cursus parune formation achats (MAI, Desma). Vous possédez uneexpérience de quatre à huit ans dans la fonction achats,acquise dans un secteur industriel proche. L’anglais cou-rant est impératif. Une mobilité internationale est deman-dée. La maîtrise d’une seconde langue sera un plus.Source : Apec


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NÉGOCIATION

• N°4 – ACHETEUR DISTRIBUTION

• N°5 – ACHETEUR SERVICES GÉNÉRAUX

• N°6 – ACHETEUR INDUSTRIEL

• N°7 – ACHETEUR PUBLIC

• N°8 – ACHETEUR MÉDIAS

• N°9 – ACHETEUR PROJETS

• N°10 – ACHETEUR DE PRESTATIONS INTELLECTUELLES

• N°11 – ASSISTANT ACHATS

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N°4 - ACHETEUR DISTRIBUTION

ACHETEUR CENTRALE D’ACHATS, ACHETEUR GRANDE DISTRIBUTION, ACHE-TEUR CATÉGORIE DE PRODUITS (PAR EXEMPLE ACHETEUR PRODUITS DÉRIVÉS,ACHETEUR FRUITS ET LÉGUMES, ACHETEUR JOUETS…), NÉGOCIATEUR ENCENTRALE D’ACHATS, ACHETEUR COLLECTIONS


L’acheteur distribution définit et met en œuvre la politique achats pour un portefeuillede produits qui sont ensuite distribués au sein d’un ensemble de points de ventephysiques ou virtuels.



Ce métier est particulièrement présent au sein des entreprises d’une certaine taille, dans le secteur de la distribution entendue au sens large.

Certaines de ces entreprises – enseignes de la distribution générale ouspécialisée – s’appuient principalement sur des réseaux de distributionphysiques (magasins, boutiques, hypermarchés…). D’autres (VPCistes,sociétés de commerce électronique) privilégient les points de vente vir-tuels (catalogues, vente à distance, Internet).

Le métier existe en particulier au sein des enseignes disposant d’une centrale d’achats.

■ Directeur des achats (parfoisappelé directeur de la centrale)

■ Chef de groupe achats

■ Responsable sourcing achats

■ Responsable qualité achats

■ Responsableapprovisionnement/logistique

■ Chef de produit

■ Category Manager

■ Équipes juridiques spécialiséesdans le droit des affaires

■ Équipes commerciales au seindu réseau de distribution

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LE POSTE


Définition de l’assortiment

• Analyser son marché régional, national ou international,et les demandes exprimées par les consommateurs, ens’appuyant sur des études de marché.

• Étudier l’offre de nouveaux produits, notamment en visi-tant les salons professionnels.

• Sélectionner les produits et/ou en définir les caractéristi-ques en liaison avec le chef de produit.

• Élaborer le cahier des charges des produits recherchés.• Définir les volumes sur une période donnée ainsi que les

marges attendues.

Consultation des fournisseurs et négociationdes conditions globales

• Rechercher et identifier les fournisseurs et les produits.• Contribuer à élargir le panel de fournisseurs dans le cadre

du référencement.• Consulter certains fournisseurs sur leur capacité à satis-

faire la demande.• Lancer les appels d’offre.• Négocier auprès des fournisseurs les différents paramè-

tres : produits, qualité, prix, opérations promotionnelles,têtes de gondole, délais d’approvisionnement…

• Participer à l’élaboration des contrats avec les fournis-seurs en s’appuyant sur le service juridique.

Suivi de l’approvisionnement et des ventes

• Définir ou contribuer à définir le plan d’approvisionne-ment prévisionnel.

• Superviser l’approvisionnement et gérer les relations avecles fournisseurs.

• Participer à l’optimisation de la logistique d’approvision-nement.

• Suivre l’implantation des produits dans les rayons en rela-tion avec les chefs de rayon.

• Analyser les ventes et préconiser un repositionnementéventuel du produit au sein de l’espace de vente.

• Calculer et analyser les marges.


L’acheteur distribution peut encadrer une équipe d’assis-tants achats ainsi que les acheteurs sourcing en charge duportefeuille de produits dont il a la charge.


Les missions de l’acheteur varient selon différents critères :

1. L’entreprise dispose dans ses effectifs de cadres spéciali-sés dans les fonctions connexes au domaine des achats, enparticulier qualité et sourcing. Ses missions se recentrentalors sur la négociation et l’acheteur fait appel à des spécia-listes pour mettre en place les actions de sourcing et de qua-lité. Dans le cas contraire, l’acheteur distribution assume desfonctions très larges et prend directement en charge le sour-cing et la qualification des fournisseurs, ainsi que la défini-tion et le contrôle de la qualité fournisseurs et/ou clients.

2. La gamme de produits est distribuée ou non en marque pro-pre. Lorsque le distributeur dispose d’une marque propre,l’acheteur définit le produit, le fait fabriquer par un ou plu-sieurs fournisseurs et le distribue sous sa marque: le cycled’intervention de l’acheteur est important puisqu’il inclut unephase assez longue de contribution à la définition du produit.Dans le cas contraire, les missions de l’acheteur sont plus cen-trées sur la négociation avec les fournisseurs sur les différentséléments qui rythment le cycle de vente: référencement,assortiment, remises arrière, opérations promotionnelles…

3. Le type de produit commercialisé et le rythme de renouvel-lement des gammes. Lorsque le taux de renouvellement desgammes est rapide (par exemple dans le secteur de l’habille-ment et en particulier de la mode), l’activité de l’acheteur cen-trale est soumise au rythme des collections et ce dernier estassocié au sourcing et au choix des assortiments. Aucontraire, dans le secteur de l’alimentaire, l’acheteur se consa-cre essentiellement aux actions de négociation et doit êtreparticulièrement vigilant sur la gestion de la chaîne logistique(notamment lorsqu’il s’agit de produits frais). Il doit connaî-tre et prendre en compte la réglementation en matière de qua-lité achats (labels qualité).

4. L’organisation de la fonction achats sous forme de centraled’achats interne ou de façon plus décentralisée peut aussimodifier le positionnement de l’acheteur distribution dansl’entreprise. Dans le cas de l’existence d’une centrale d’achatsinterne, son métier est relativement spécialisé. Il se concen-tre soit sur une ligne de produits précis, soit un type d’inter-vention comme le sourcing, l’analyse de marché, la négocia-tion pure… Il peut intervenir pour une entreprise unique(centrale d’achats interne d’un grand groupe), ou pour ungroupement d’entreprises (mutualisation des achats afin demaximiser les conditions négociées). Au sein d’un départe-ment achats, son périmètre d’action peut être moins seg-menté et davantage transverse: analyse de marché, suivi desperformances commerciales des produits, relations fournis-seurs, négociations, suivi de la qualité produit…

A C H E T E U R D I S T R


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LE PROFIL

Diplômes


• 3es cycles spécialisés dans la fonction achats : mastèregestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, del’EM Lyon, Desma de Grenoble…

• Formations supérieures spécialisées dans le domaine de ladistribution ou dans le domaine d’activité de l’entreprise(par exemple l’Esmod/Isem dans le domaine de la mode,l’INA-PG dans les secteurs alimentaires…).

• Formations bac+4 généralistes ou spécialisées dans lafonction achats, comme l’Esap.

Compétences

• Bonne culture économique : connaissance de l’environne-ment de la distribution, appréhension de l’offre produit,de l’environnement concurrentiel.

• Bonne connaissance des produits et des étapes de fabri-cation : caractéristiques, techniques et délais de fabrica-tion, matériaux ou process utilisés, évolution des techno-logies…

• Très bonnes bases en gestion financière (marges, analysedes coûts, maîtrise des tableurs…).

• Bon bagage juridique, surtout sur les aspects contrac-tuels, normes, qualité…

• Bonne appréhension des potentialités offertes parInternet (moteurs de recherche, places de marché et solu-tions d’e-procurement) permettant à l’acheteur d’optimi-ser l’élargissement, la sélection et la gestion de son panelfournisseurs.

• Connaissance théorique et pratique des techniques denégociation (argumentation persuasive, « stratégie del’échiquier» pour faire face aux demandes de concessions,conduite de l’entretien de négociation…).

• Excellente maîtrise des langues étrangères (anglais et, leplus souvent, une autre langue), connaissance et ouver-ture vers d’autres cultures.

Expérience

Ce poste est proposé à des jeunes cadres disposant d’unepremière expérience d’au moins trois ans.

Personnalité

• Bonnes capacités analytiques, pour étudier et comprendreson marché, constituer et exploiter les tableaux de bord.

• Curiosité et ouverture d’esprit, afin de trouver de nouvel-les sources d’approvisionnement.

• Perspicacité pour comprendre et répondre aux besoins,c’est-à-dire trouver le ou les bons produits.

• Grande force de persuasion et sens de la négociation,pour obtenir les meilleures conditions d’achats (produit,quantité, coûts, délais…).

• Recul et maturité pour prendre en considération le rap-port de force client/fournisseurs et établir des relationsdurables avec ces derniers.

• Endurance et résistance physique et nerveuse car lesnégociations peuvent être longues et nécessiter de nom-breux déplacements (mobilité géographique).

• Grande rigueur pour suivre les process et respecter lesplannings et délais.

• Capacités relationnelles et aptitudes à travailler en équipepour faire collaborer plusieurs services de l’entreprise.

LA MOBILITÉ


• Chef de rayon (dans la distribution) • Chef de produit • Chef de secteur • Négociateur grands comptes • Assistant achats


• Chef de groupe achats • Directeur des achats • Responsable sourcing achats • Responsable qualité achats• Responsable marketing


E T E U R D I S T R I B U T I O N

Exemple d’offre

■ Acheteur distribution parfumerie, H/FParis (75) 40 k€/an

Entreprise à fort développement dans le domaine de ladistribution de produits de parfumerie (10 magasins,70 personnes, 10 M€ de CA).Pour l’ensemble de nos points de vente, vous êtes chargéd’assurer l’optimisation des achats, des remises de find’année, ainsi que de suivre puis d’établir le budget pré-visionnel des achats (marges, rotation des stocks, taux deservice). Vous assurez le lien avec le personnel de la logis-tique afin de prévenir la réception des commandes.De formation achats (MAI, DESMA), vous justifiez d’uneexpérience de deux à quatre ans en tant qu’acheteur. Laconnaissance de l’activité de la parfumerie sera un atoutimportant. Vous êtes rompu à la négociation, autonome,méthodique et organisé.Source : Apec

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TÉMOIGNAGE

■ Jérôme Duchemin

Acheteur centrale, Disneyland Paris

«Un acheteur centrale est de plus en plus polyvalent.Il est à la fois négociateur, pilote et business analyst.»

Diplômé de l’enseignement supérieur – DESS marketing pré-paré à l’IAE de Toulouse après un Miage – JérômeDuchemin, 34 ans, a d’abord travaillé dans la fonction mar-keting avant de se spécialiser dans le domaine des achats.

Après avoir passé cinq ans chez Toys ‘R’ Us (de 1995 à 2000)et une année chez AbCool (2001), société de commerceélectronique, il rejoint en 2002 la société Disneyland entant qu’acheteur. Son portefeuille évolue rapidement etJérôme Duchemin gère aujourd’hui les jouets et gadgets(figurines, porte-clés, véhicules, armes blanches…).L’ensemble de ces produits est vendu dans les différentesboutiques du parc.

«Je suis rattaché à un senior manager jouets qui encadre lesacheteurs et les chefs de produit. Je travaille en étroite colla-boration avec un chef de produit qui gère les mêmes famillesde produits que moi. Il définit le produit en amont, moi, j’or-ganise et j’exécute le plan d’action auprès des fournisseurs.Nous travaillons en marque propre, c’est-à-dire que nousconcevons les produits, les faisons fabriquer par des fournis-seurs extérieurs et les vendons sous notre propre marque.»

Parfois contradictoires, les intérêts du chef de produit etcelui de l’acheteur doivent être confrontés, chacun défen-dant son point de vue en s’efforçant de comprendre celui del’autre, dans l’intérêt de l’entreprise : «Le chef de produitdésire le meilleur produit, l’acheteur cherche, lui, à optimiserla marge.»

Chez Disneyland, l’acheteur est également en relation avecle service approvisionnement, le responsable sourcing baséaux États-Unis, le département qualité produit et les «opé-rations», c’est-à-dire les responsables des magasins.

«En janvier, nous visitons les salons professionnels et faisonsémerger les idées de nouveaux produits. En avril, nous définis-sons ensemble le plan d’assortiment produit, travaillons audéveloppement du produit (avec le ou les chefs de produit) età l’analyse des coûts (mission de l’acheteur). Nous recher-chons en permanence le meilleur compromis entre la perti-nence du produit et la réalisation d’une marge. De juillet àseptembre, nous définissons les spécifications techniques et, parallèlement, je consulte les fournisseurs potentiels pour leursoumettre le cahier des charges et obtenir des éléments deprix. Enfin, de septembre jusqu’à la fin de l’année, nous pro-cédons à la fabrication du prototype et au lancement de laproduction en grande série.»

Jérôme Duchemin doit au quotidien prendre en considéra-tion les relations entre donneurs d’ordre et fournisseurs :«Je m’appuie sur un portefeuille d’une centaine de fournis-seurs basés pour la plupart en Asie, en Chine principalement,au Vietnam et en Thaïlande.»

«La négociation avec les fournisseurs se fait sur des basesassez équilibrées. Nos fournisseurs nous considèrent commeune référence prestigieuse mais ils possèdent d’autres clients,notamment aux États-Unis, qui leur commandent des quanti-tés plus importantes que Disneyland Paris.»

L’acheteur n’est donc plus en position de force, notammentquand les fournisseurs sont confrontés à une très fortedemande : «La négociation ne se fait ni exclusivement nimême principalement sur le prix. Notre objectif est d’obtenirun produit répondant aux normes de qualité du groupeDisney, livré dans les délais prévus.»

Pour mener à bien son activité, Jérôme Duchemin estsecondé par une assistante achats : «Elle m’appuie sur lapartie administrative, met à jour la base de données articles,participe à l’élaboration des appels d’offre et peut suivre lesrelations avec certains fournisseurs.»

Pour Jérôme Duchemin, le profil requis pour occuper unposte d’acheteur ne se réduit pas à des qualités de négocia-teur : «L’acheteur doit être capable de comprendre la globa-lité d’un business et de piloter des actions qui font intervenirde nombreux acteurs internes et externes.»

AC H E T E U R D I S T R I B U T I O N


À voir aussi

■ Les fiches Fonctions. Collection Métiers


• N°5.8 – Distribution

■ Les fiches Secteurs. Collection Métiers

• N°9 – Commerce de gros

• N°11 – Distribution


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N°5 - ACHETEUR SERVICES GÉNÉRAUX

ACHETEUR FRAIS GÉNÉRAUX, ACHETEURS FOURNITURES,RESPONSABLE SERVICES GÉNÉRAUX


L’acheteur services généraux prend en charge la gestion des achats de frais généraux :il sélectionne les fournisseurs et prestataires et négocie avec eux en fonction desbesoins exprimés par les différents sites de l’entreprise.



La plupart des entreprises disposant d’un nombre important de salariés(plus de 3000) situés sur le même site.Les entreprises de conseil en facility management.

■ Directeur des achats


■ Responsable des achatshors-production

■ Responsable/directeurdes services généraux

■ Acheteurs industriels

■ Acheteurs de prestations

■ Responsable e-procurement

■ Directeur de site


■ Directions métierde l’entreprise

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LE POSTE


Remontée et audit des besoins de l’entreprise

• Effectuer un diagnostic des besoins en matière de servi-ces généraux : entretien et maintenance des bâtiments,mobilier de bureau, fournitures de bureau, traitement ducourrier, sécurité et gardiennage, téléphonie, intérim…,en fonction de la masse salariale, de l’organisation del’entreprise, du nombre de sites, des historiques d’achats.

• Prendre en compte les règles d’hygiène et de sécurité, outoute autre contrainte légale imposée pour exercer l’acti-vité professionnelle sur les sites en question.

• Effectuer une veille permanente sur les obligations del’entreprise en matière de services généraux, en liaisonavec les équipes juridiques et RH de l’entreprise.

• Appréhender la stratégie globale de l’entreprise et notam-ment les objectifs de réduction des coûts en matière deservices généraux.

• Identifier les interlocuteurs au sein de chaque Directionmétier de l’entreprise, afin de faciliter la remontée desbesoins.

• Établir un cahier des charges précis recensant l’ensembledes besoins en produits et services pour les différentesfamilles de services généraux.

Sourcing des fournisseurs et prestataires

• Effectuer une veille marché sur les nouveaux outils ou surles prestataires qui peuvent faciliter la gestion des achatsde services généraux.

• Recenser l’ensemble des fournisseurs et des prestatairesprésents sur les marchés, susceptibles de répondre aucahier des charges défini (sourcing).

• Évaluer ces prestataires et fournisseurs en fonction ducahier des charges défini avec la Direction métier : naturede la prestation délivrée, références clients, taille duprestataire, santé financière, bonne compréhension desbesoins de l’entreprise…

• Étudier et mettre en place les achats sur catalogue (enligne ou non) qui permettront d’automatiser les achats deservices généraux.

• Organiser des appels d’offre et/ou des enchères inverséesafin de sélectionner les prestataires et fournisseurs adé-quats.

Contractualisation de la prestation

• Négocier et définir très précisément les contrats lorsqu’ils’agit de prestation de service (restauration d’entreprise,transport de personnel, nettoyage industriel…) ou deprestation intellectuelle (intérim, conseil…) : durée de laprestation, moyens mis en place par le prestataire, modede communication entre l’entreprise et le prestataire

(fréquence du reporting), valeur ajoutée finale pour l’en-treprise…

• Négocier avec les fournisseurs sur les coûts globaux, lesdélais de paiement, la mise en place ou non d’accords-cadres…

• Rédiger et/ou valider avec la Direction juridique de l’entre-prise la bonne formalisation contractuelle de la prestation.

Suivi et contrôle des fournisseurs et prestataires

• Préparer l’intervention et l’intégration des prestataires :communication auprès des Directions métier concernées,respect des règles de sécurité (entretien de façade parexemple), moyens matériels (postes informatiques, sallesde réunion…).

• Vérifier régulièrement le respect des engagementscontractuels (fournitures livrées, prestations effec-tuées…).

• Assurer également le suivi administratif des contrats(émission des factures et bordereaux nécessaires, suivides factures…).

• Évaluer la satisfaction des directions métier par rapport àla réalisation de la prestation (mise en place de grillesd’évaluation objectives, tableaux de bord…).

• Mesurer les gains financiers réalisés et les confronter avecla satisfaction des salariés en matière de services généraux.


L’acheteur de services généraux peut exercer un rôle moteurdans la mise en place et le déploiement d’outils d’e-sour-cing et, surtout, d’e-procurement. La dématérialisation desfactures, le paiement et les commandes en ligne directe-ment sur catalogue par les Directions métier permettent àl’acheteur services généraux de gagner un temps précieux etd’apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise.


L’acheteur services généraux peut exercer son métier aussibien chez l’utilisateur que chez le prestataire.

En entreprise, son positionnement dépend de la taille duservice achat et de la maturité de l’organisation achats : ausein d’une grande Direction centrale des achats, l’acheteurservices généraux se concentre sur le pilotage des achats de services généraux. Son intervention est directement liée aux projets d’e-procurement et aux objectifs de réduc-tion/optimisation des coûts. Il met en place une stratégieglobale d’achats de services généraux, sélectionne les four-nisseurs et prestataires, négocie et suit précisément lestableaux de bord financiers. Son périmètre d’action peutfaire l’objet de plusieurs postes : services généraux destinésaux personnes, aux bâtiments…

A C H E T E U R S E R V I


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Au sein d’un site de production, son périmètre est davan-tage opérationnel. Il se positionne en gestionnaire des ser-vices généraux de son site, et il est garant du respect dubudget. Il applique et respecte la politique achats définiepar le siège. Dans ces cas de figure, il est fréquent quel’acheteur services généraux ait aussi la charge des servicesgénéraux du site.

Dans le conseil, il peut évoluer au sein d’une société defacility management, c’est-à-dire d’externalisation des ser-vices généraux. Dans ce cadre, l’acheteur services générauxva travailler au sein d’une centrale d’achats et effectuer desvolumes très importants d’achats pour le compte de diffé-rents clients. Il se positionne en spécialiste des achats etde la réduction des coûts et il en maîtrise parfaitement toutes les techniques : sourcing, e-procurement, enchères,techniques de négociation… Il travaille en liaison avec desconsultants opérationnels (basés chez les clients) ou avecdes salariés de l’entreprise sur site qui gèrent au quotidienles services généraux de l’entreprise.

LE PROFIL

Diplômes




• Formations bac+3/4 spécialisées dans les achats.• Formations bac+3/4 en gestion/commerce ou administra-

tion des entreprises.

Compétences

• Bonne connaissance des différents modes de consultationde prestataires et de fournisseurs (appels d’offre, sour-cing…).

• Excellente maîtrise des techniques de négociation.• Bonne connaissance des outils d’e-procurement.• Vision précise des différents métiers de l’entreprise en ter-

mes de culture, organisation, historique des départements…• Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négo-


• Bonne connaissance du fonctionnement d’un site profes-sionnel (site de production ou siège) : immobilier, obliga-tions légales…

Expérience

Le poste d’acheteur services généraux s’adresse aux cadresayant trois à cinq ans d’expérience professionnelle.

Personnalité

• Sens critique et perspicacité, notamment dans le cadredes achats de prestations.

• Diplomatie dans la gestion des relations avec les presta-taires, afin de favoriser leur investissement permanent etde ne pas rentrer en situation conflictuelle.

• Résistance au stress, aussi bien dans la phase de sélec-tion des prestataires que dans les négociations, afin degarder en vue les objectifs de l’entreprise.

• Fermeté, afin de veiller au respect des engagementscontractuels et au suivi des équipes de prestataires inter-venant dans l’entreprise.

• Goût pour les chiffres, dans le cadre du suivi des tableaux debord et des performances financières de réduction des coûts.

• Rigueur et organisation, car les achats de services géné-raux supposent un nombre important de références pro-duits, factures et fournisseurs.

• Sens de l’écoute et capacités d’empathie, afin de favoriserla remontée et la compréhension des besoins de l’entreprise.

• Pédagogie, notamment pour accompagner l’intégrationdes prestataires au sein de l’entreprise.

LA MOBILITÉ


• Assistant achats• Acheteur de prestations• Acheteur informatique• Acheteur centrale d’achats


• Responsable services généraux• Acheteur de prestations• Acheteur centrale d’achats• Acheteur projets• Chef de groupe achats• Responsable e-procurement


E T E U R S E R V I C E S G É N É R A U X

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A C H E T E U R S E R V I


TÉMOIGNAGE

■ François Ladret

Acheteur services généraux, Facéo

« Les achats de services généraux peuvent faire l’objet deréductions de coûts très significatives lorsqu’ils sont géréspar des acheteurs spécialisés.»

Pour avoir occupé des fonctions aussi bien achats que commerciales, notamment dans le secteur de l’informatique,François Ladret possède une vision globale des métiers dela négociation.

Spécialisé dans les achats depuis environ six ans après uneformation commerciale (école de commerce bac+4), iloccupe un poste d’acheteur services généraux au sein deFacéo, une entreprise de 1500 salariés spécialisée dans lefacility management, c’est-à-dire l’externalisation des servi-ces généraux et immobiliers.

«Le facility management est un domaine à la fois trèsconcurrentiel et encore peu développé. Nous proposons degérer complètement les services généraux pour nos clientstant sur leur site tertiaire que de production. La présenced’un responsable de site Facéo chez nos clients permet la ges-tion opérationnelle du site. Il s’appuie alors sur l’expertise demutualisation et de «Make or Buy», prestations développéespar Facéo ainsi que sur les outils de pilotage. Facéo réaliseune grande partie des prestations qui lui sont confiées avecson propre personnel et applique une politique d’accordscadres pour les prestations sous-traitées.»

Le positionnement de François Ladret est, quant à lui, beau-coup plus central. Situé au siège de Facéo à Montrouge, iltravaille au sein de la Direction des achats qui centralise lesbesoins exprimés par les quelque 150 sites actuels. Iloccupe la fonction d’acheteur «segments», c’est-à-dire qu’ilgère les portefeuilles liés aux services «aux occupants» dessites (fourniture de bureaux, restauration d’entreprise, inté-rim…), la gestion documentaire, les moyens de communi-cation, les fournitures et la logistique pour un montant glo-bal de 30 M€.

En lien constant avec les responsables de sites, FrançoisLadret analyse les besoins et définit très précisément lescahiers des charges portant sur les actions achats à entre-prendre. «Nos méthodologies sont ensuite très structuréesautour des activités de sourcing, d’appels d’offre, d’enchèreset de négociation. Nous sommes spécialisés dans le secteurdes services généraux et essayons en permanence d’optimisernos performances achats, qui constituent notre valeur ajou-tée auprès de nos clients.»

Parmi les chantiers en cours, la réduction du panel fournis-seurs est une priorité : «Nous travaillons aujourd’hui avecprès de 5000 fournisseurs, ce qui est trop à nos yeux.»L’analyse de la performance achats fait également partie desenjeux forts : «Lorsque nous prenons en charge la gestiond’un site, nous analysons précisément les besoins en matièrede prestations et rationalisons au maximum les achats. Nousdevons démontrer le bénéfice financier, mais aussi qualitatifréalisé par l’entreprise.»

«L’une des problématiques est l’évaluation qualitative. Dansle cadre d’achats de prestations, nous devons définir des cri-tères qualité objectifs et mesurables pour évaluer chaqueprestataire.» En charge de tous les achats centraux, ce sontensuite les responsables de site qui vont avoir la responsa-bilité des éléments de bilan et de reporting en matièred’achats : satisfaction des utilisateurs du site, respect del’enveloppe budgétaire prévue…

Les achats de services généraux ne sont pas encore systé-matiquement gérés par le département achats de l’entre-prise. «Cette catégorie d’achats n’est pas considérée commestratégique pour l’entreprise. Il n’en reste pas moins que lesachats de services généraux peuvent faire l’objet d’une réduc-tion significative des coûts lorsqu’ils sont gérés par des pres-tataires spécialistes ou lorsque l’entreprise leur accorde l’at-tention nécessaire.»

«Externalisés ou non, les achats de services généraux doiventautomatiquement se faire en lien fort avec l’entreprise et lesDirections utilisatrices. Les achats, et surtout cette typologied’achats, est et reste à mes yeux une fonction support au ser-vice de l’entreprise.»

À voir aussi




• Les métiers des télécoms


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E T E U R S E R V I C E S G É N É R A U X


Exemple d’offre

■ Acheteur frais généraux, H/FBrétigny (91) 30 à 38 k€/an

Nous sommes leader européen pour la location et l’entre-tien de vêtements professionnels, d’articles textiles,d’équipements sanitaires pour tous secteurs : industrie,tertiaire, hôtellerie, restauration, santé, etc. (environ14000 personnes).Au sein de la direction achats Europe, votre objectif estde réduire le coût global d’acquisition de produits (dontles coûts administratifs) tout en améliorant la prestation(qualité, délais) fournie aux utilisateurs finaux. Vousdevrez : - définir les besoins en collaboration avec les clients

internes,- étudier le marché,- sélectionner les fournisseurs,- élaborer, négocier les contrats et veiller à leur bonneapplication.Vous êtes de formation école de commerce, IEP ou DESSachats. Une première expérience dans un service achats arévélé votre sens de la négociation, votre esprit d’initiativeet votre capacité à imposer vos points de vue avec tact.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Acheteur frais généraux, H/FLevallois-Perret (92) 40 à 70 k€/an

Pour notre grand groupe industriel, spécialiste des infra-structures de l’énergie et du transport, présent dans lemonde entier, vous suivrez les projets e-procurement etoutsourcing (au niveau France et international) sous laresponsabilité du responsable des achats frais générauxcorporate.Vos missions sont les suivantes.E-procurement- Suivi et mise en œuvre du projet e-procurement sur les

achats généraux de faible valeur. - Préparation et participation à la négociation des contrats

cadres.- Pilotage du développement de l’outil avec les prestataires.- Animation du groupe de travail.Outsourcing- Évaluation des besoins et analyse.- Cahier des charges.- Recherche et évaluation fournisseurs.- Étude de coûts.- Contrats et mise en œuvre. - Animation du groupe de travail projets.Acheteur confirmé, vous maîtrisez les techniquesd’achats. Vous avez une bonne sensibilité aux outils infor-matiques et possédez des qualités de négociation. La maî-trise de l’anglais est exigée, celle de l’allemand souhaitée.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Responsable achats frais généraux, H/FParis-La Défense (92) 50 à 70 k€/an

Leader mondial de la transmission et de la distributiond’électricité, nous recrutons au sein de l’équipe achats deson siège social (effectifs établissement : 530 personnes).Vous prenez en charge la gestion des achats de frais géné-raux (télécoms, voyages, véhicules professionnels, travailtemporaire, prestations de service diverses) et supervisezcelles de Head Offices étrangers. A ce titre, vous mettezen place le processus de passation des commandes pourle siège, vous supervisez ces achats, vous coordonnez leséquipes des centres de services partagés et vous vousassurez du bon déploiement des accords-cadres.De formation supérieure (ingénieur ou ESC), complétéepar une spécialisation achats, vous justifiez d’une expé-rience significative, principalement hors-production.L’anglais courant est impératif. Capacités d’analyse, denégociation, qualités relationnelles et proactivité sontrequises.Source : Apec

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N°6 - ACHETEUR INDUSTRIEL

ACHETEUR PRODUCTION, ACHETEUR FAMILLES, ACHETEUR COMPOSANTS,INGÉNIEUR ACHETEUR, ACHETEUR MATIÈRES PREMIÈRES, ACHETEURINTERNATIONAL


L’acheteur industriel sélectionne et négocie des matériaux et/ou des produitsconsommables nécessaires à la production de l’entreprise, en fonction d’objectifs devolumes, de coûts et de qualité.



La plupart des entreprises ayant une activité de production industrielle :automobile, chimie, électronique, mécanique, télécoms…

■ Chef de groupe achats ■ Directeur des achats

■ Acheteur projets

■ Direction logistiqueet approvisionnement






■ Direction R&D

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LE POSTE


Analyse du marché et des besoins de l’entreprise

• Appréhender la stratégie du département achats en liai-son avec le directeur des achats et/ou les chefs de groupeachats de l’entreprise.

• Traduire ces axes stratégiques en objectifs qualitatifs etquantitatifs pour la famille d’achats gérés.

• Effectuer une activité de veille technologique et écono-mique sur le marché.

• Dialoguer avec la R&D de l’entreprise, afin de suivre lesévolutions des projets et de l’innovation interne.

• Analyser les besoins des Directions métier de l’entreprise,notamment en termes de production industrielle.

Sélection des fournisseurs et des produits

• Recenser l’ensemble des fournisseurs, présents sur le mar-ché, susceptibles de répondre aux besoins achats de l’en-treprise pour la famille de produits gérés.

• Évaluer ces fournisseurs en fonction des objectifs de qua-lité, de coûts et de volumes définis avec la Directionachats, à travers des appels d’offre et/ou des rendez-vouscommerciaux.

• Effectuer des comparaisons précises des fournisseurs (bench-marking) en fonction de différentes variables clés: techni-cité et performances des produits, capacités de production,délais de paiement, santé économique du fournisseur…

• Constituer un panel de fournisseurs et développer aveceux des relations privilégiées, susceptibles d’aboutir à descontrats.

Négociation commerciale

• Fixer précisément pour chaque produit ou matériau néces-saire à l’entreprise des objectifs maximaux et minimauxde prix, de volumes, de délais, de qualité.

• Analyser et/ou anticiper les objectifs du fournisseur entermes d’objectifs commerciaux : coûts de fabrication,marges, position sur son marché, santé financière, sensi-bilité personnelle du commercial…

• Négocier avec les fournisseurs sur les prix, les obligationsà respecter de la part du fournisseur (critères qualité,volumes et délais de livraisons…), les conditions de paie-ment, etc.

• Communiquer auprès des fournisseurs à propos de l’entre-prise, de ses besoins, de son développement et des pers-pectives de relations commerciales, en fonction desattentes commerciales du fournisseur.

• Définir les conditions contractuelles d’intervention desfournisseurs en fonction des objectifs de l’entreprise :accords-cadres ou commande unique.

• Rédiger ou valider, avec l’aide du département juridique,les contrats et les accords-cadres.

Suivi des fournisseurs et des contrats

• Veiller à la bonne réalisation des accords définis contrac-tuellement.

• Évaluer la satisfaction des Directions métier par rapportaux achats réalisés et aux fournisseurs sélectionnés.

• Auditer et évaluer les fournisseurs selon des critères défi-nis avec la Direction achats (« rating» des fournisseurs).

• Assurer un rôle d’interface et de communication interneafin de favoriser la bonne intégration des achats réalisésdans les circuits de production de l’entreprise.

• Intervenir en cas de litige avec les fournisseurs et/ou denon-respect des conditions d’intervention, avec l’appui dudépartement juridique de l’entreprise.

Reporting et suivi budgétaire

• Assurer le reporting auprès de la Direction des achats etdes Directions métier de l’entreprise.

• Suivre le budget achats pour le portefeuille de produits oumatériaux gérés.


L’acheteur industriel peut prendre en charge la gestion decertains projets relevant de sa fonction : participation auxcycles d’innovation produits en lien direct avec la R&D del’entreprise, animation de groupes qualité, implémentationou amélioration du système d’information achats.

Il peut également occuper des fonctions plus opérationnel-les dans la gestion logistique des flux de marchandises,avec une responsabilité sur l’approvisionnement. Il devientalors, en plus d’un expert produits, un expert en procéduresimport/export, procédures de douanes, gestion des stocks…


Plusieurs critères introduisent une variabilité dans les acti-vités de l’acheteur industriel.

La typologie des produits qu’il achète

• Dans le cadre d’achats en grande série de produits transfor-més, les préoccupations de l’acheteur vont se focaliser surla capacité de ses fournisseurs à produire et/ou livrer enquantité suffisante les produits demandés par l’entreprise.Les négociations sur les coûts vont être au cœur de l’acted’achat. Les produits sont achetés sur catalogue et ne sontpas spécifiquement adaptés aux besoins de l’entreprise.

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• Dans le cadre d’achats en petite série de produits trans-formés, les produits achetés sont souvent adaptés etfabriqués spécifiquement pour répondre aux besoins et aucahier des charges de l’entreprise. L’approche qualité del’acheteur est très marquée, tout comme son analysetechnique des produits achetés. La phase de sélection dufournisseur est déterminante dans la réussite de l’achat etles liens avec la R&D de l’entreprise sont très forts.L’acheteur est généralement un expert technique capablede dialoguer d’égal à égal avec la R&D de l’entreprise etdu fournisseur.

• Dans le cadre d’achats de matières premières, la qualitédes produits est une variable essentielle, tout comme lesproblèmes d’approvisionnement et de quantité. La matièrepremière doit s’inscrire dans les normes de qualité de l’en-treprise. Les prix peuvent être régulés par des cours varia-bles en fonction de la conjoncture économique.

La position et la localisation de l’acheteurdans l’entreprise

• Positionné au sein du siège d’un groupe, son métier prendun caractère très international. Son titre est parfois celuid’acheteur international, lorsqu’il prend en charge la ges-tion des achats d’une famille de produits avec un périmè-tre mondial. Il sélectionne des fournisseurs dans le mondeentier et approvisionne des usines implantées dans diffé-rentes zones géographiques. Son activité est peu séden-taire, les déplacements sont nombreux et la maîtrise dedeux langues (dont l’anglais) en plus du français est sou-vent souhaitable.

• Positionné au sein d’un site de production (usine) oud’une entreprise de plus petite taille, son activité estdavantage sédentaire (même s’il achète auprès de fournis-seurs étrangers). Il pilote les achats d’une ou plusieursfamilles de produits pour le site de production auquel ilest rattaché.

La présence ou non de fonctions connexesaux achats dans l’entreprise

• Dans le cadre de grands groupes ayant une fonctionachats développée, l’acheteur industriel se concentre surson cœur de métier : analyser les besoins de l’entreprise,sélectionner les fournisseurs et négocier avec ces der-niers. Il est appuyé par d’autres spécialistes, tels que leresponsable approvisionnement, sourcing achats, e-pro-curement, les juristes spécialisés…

• Dans le cadre de départements achats plus réduits, le péri-mètre de l’acheteur industriel peut s’étendre et couvrird’autres activités, telles que l’identification et l’évaluationdes nouveaux fournisseurs, la rédaction des contrats, lesuivi de la chaîne d’approvisionnement…

LE PROFIL

Diplômes




• Formations bac+4 généralistes ou spécialisées sur la fonc-tion achats comme l’Esap.

Compétences

• Maîtrise des techniques de négociation et des différentsmodes de consultation de prestataires (appels d’offre,référencement…).

• Parfaite expertise, notamment technique, du portefeuillede produits géré.

• Très bonne connaissance des différents métiers de l’entrepriseen termes de contraintes économiques et d’organisation.

• Bonne connaissance de la chaîne de logistique et appro-visionnement.

• Maîtrise des principales contraintes et procédures d’im-port/export : douanes, transports, assurance, devises…

• Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négo-ciations contractuelles avec la Direction juridique de l’en-treprise.

• Bonne maîtrise des outils informatiques dans le cadre del’utilisation du système d’information achats : tableaux debord achats, grilles d’évaluation des fournisseurs…

• Compétences linguistiques : l’anglais apparaît commeincontournable dans la plupart des cas ; une troisièmelangue liée avec la localisation des principaux fournis-seurs de l’entreprise peut être appréciée dans le cadre demarchés fortement internationalisés.

Expérience

Le poste d’acheteur industriel s’adresse le plus souvent à descadres bénéficiant d’un à dix ans ou plus d’expérience pro-fessionnelle, en fonction de la taille du portefeuille de pro-duits gérés et de son caractère stratégique pour l’entreprise.

Personnalité

• Ténacité et résistance au stress, qualités utiles aussi biendans les phases de sélection des fournisseurs que danscelles de négociation, afin de ne pas perdre de vue lesobjectifs de l’entreprise.


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• Qualités relationnelles, afin de pérenniser les relationsavec les fournisseurs et de favoriser l’obtention de condi-tions avantageuses pour l’entreprise : accords-cadres,prix, délais de paiement…

• Curiosité d’esprit, afin de suivre les évolutions et lesinnovations technologiques du marché et d’optimiser enpermanence le panel de fournisseurs.

• Goût pour la technique ; quel que soit le secteur d’activitéde l’entreprise, l’acheteur industriel doit maîtriser parfai-tement l’ensemble des contraintes et spécificités des pro-duits qu’il achète.

• Rigueur et fiabilité, afin de fidéliser aussi bien lesDirections métier de l’entreprise que les fournisseurs.

• Mobilité, car les déplacements peuvent être nombreux :salons, rendez-vous fournisseurs…

LA MOBILITÉ


• Assistant achats• Acheteur services généraux• Ingénieur de production• Ingénieur R&D• Chef de produit technique


• Acheteur de prestations intellectuelles• Acheteur projets• Chef de groupe achats• Responsable e-procurement• Responsable qualité achats• Responsable sourcing achats• Chef de produit technique

A C H E T E U R I N D U S


À voir aussi




• N°5 – Automobile

• N°7 – Bois, meubles

• N°13 – Électronique, équipements électriques

• N°19 – Mécanique

• N°20 – Métallurgie

• N°21 – Papier, carton

• N°30 – Travail des métaux

■ La fiche JD – 1er Emploi. Collection Métiers

• N°A6 – Acheteur industriel




Exemple d’offre

■ Acheteur industriel, H/FPau (64) 40 à 55 k€/an

Filiale d’un grand groupe, nous sommes leader mondialdes turbines pour hélicoptères civils et militaires (3500personnes).Dans un contexte de changement visant l’amélioration dela fluidité achats/qualité/approvisionnement, vous avezpour mission de participer au déploiement de la nouvelleorganisation pour les équipements et systèmes moteurs.Vous avez en charge, en déclinant les démarches LeanManufacturing & Supplier Development, l’optimisationratio coût/performance. Vous élaborez et dynamisez lespanels fournisseurs et les accompagnez dans leur déve-loppement industriel. En phase série, vous vous impliquezdans les démarches d’amélioration continue.Ingénieur mécanicien, vous avez idéalement complétévotre formation par une spécialisation achats (MAI,Desma). Vous justifiez d’une expérience en achats indus-triels, de préférence acquise dans un environnement aéro-nautique/automobile ou connexe. La maîtrise de l’anglaisest impérative. La connaissance de SAP R3 est un plus.Des déplacements sont à prévoir.Source : Apec

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TÉMOIGNAGE

■ Camille Berne

Acheteur composants électroniques,MGE UPS SYSTEMS (filiale de Schneider Electric)

«Le rôle de l’acheteur industriel doit dépasser le seul cadrede la négociation. La valeur ajoutée se situe aujourd’huidans son apport à la stratégie achats de l’entreprise.»

Diplômée de l’ENSCP (école d’ingénieurs chimistes) en1996, puis d’un mastère en polymère et pétrochimie réaliséà l’ENSPM, Camille Berne a une formation initiale scientifi-que et spécialisée. Elle travaille chez Exxon Mobile, puischange de secteur et rejoint Décathlon en tant qu’ingénieurpackaging. «J’ai découvert la fonction achats car les ingé-nieurs packaging chez Décathlon réalisent eux-mêmes leursachats de composants.»

Elle s’oriente alors vers les achats et intègre BSN (ex-filialede Danone) en tant que responsable achats, puis MGE, oùelle évolue depuis quatre ans en tant qu’acheteur de composants électroniques. «Je voulais travailler en achatsde production car la valeur ajoutée technique est très forte.»

MGE est une filiale de Schneider Electric spécialisée dans lafabrication et la distribution d’onduleurs, qui assurent lasécurité de l’énergie aussi bien pour les entreprises (grou-pes, TPE, hôpitaux…) que pour les particuliers.

L’entreprise compte environ 2500 salariés et six sites deproduction (trois en France, deux en Chine et un aux États-Unis). La Direction des achats est rattachée à la Directiongénérale de l’entreprise et compte environ vingt acheteursen France, dix en Chine et cinq aux États-Unis.L’organisation est matricielle : à la fois par zone et par tech-nologie. Camille Berne est en charge de l’ensemble desachats de composants électroniques et garante de la coor-dination des trois zones mondiales pour cette familled’achats.

Elle gère un budget d’environ 15 M€ pour un panel d’unetrentaine de fournisseurs. «Notre objectif est de concentrerles volumes. Aujourd’hui, cinq fournisseurs représentent envi-ron 75% des volumes d’achats.»

Dans son portefeuille, les condensateurs de puissancereprésentent une part très significative des achats (environ70%). Il s’agit par ailleurs d’un composant critique enterme de qualité du produit fini. «La relation avec les équi-pes R&D, logistique, services et qualité est très importante ;cela concourt à la définition du besoin tant technique quequalité. Nous mettons en place, en permanence, des program-mes d’audit et d’amélioration de la qualité, avec des équipestransverses que je pilote. Les Comités des directions

industrielles, achats et R&D se réunissent pour allouer desressources en fonction des enjeux.»

Outre l’approche qualité, la valeur ajoutée de l’acheteur sesitue dans le «marketing achats», c’est-à-dire l’étude et lacompréhension du marché mondial, afin d’orienter les choixstratégiques de l’entreprise. «La veille technologie, l’étudedes “roadmaps” fournisseurs, le suivi de l’évolution mondialede mon marché… Tout cela me permet d’anticiper et d’orien-ter les équipes projet en charge du développement des nou-veaux produits pour chacune des technologies dont j’ai lacharge.»

Un autre enjeu de l’acheteur est de sélectionner les fournis-seurs sur la base de leur intérêt à travailler avec son groupe.«Il faut comprendre leurs objectifs et les évaluer en fonctiondes nôtres. Nous souhaitons construire une relation de longterme avec eux. Et nous cherchons à travailler avec des four-nisseurs pour lesquels nous sommes un client stratégique.»

«Contrairement aux idées reçues, les plus gros gains enmatière d’achats industriels ne se font pas uniquement sur lanégociation commerciale. Il s’agit davantage de bien connaî-tre son marché et ses technologies et de savoir sélectionnerses fournisseurs en fonction de critères stratégiques. Lemétier de l’acheteur est aujourd’hui très transversal et prochedes métiers de l’entreprise.»


E T E U R I N D U S T R I E L

Exemple d’offre

■ Acheteurs industriels, H/FRégion parisienne 30 à 45 k€/an

Société de conseil (250 personnes), nous nous position-nons comme un interlocuteur innovant sur le marché destechnologies de pointe. Par la maîtrise de différentsmétiers, nous accompagnons les principaux acteurs desecteurs aussi variés que les Télécoms, l’Automobile,l’Aéronautique, etc., dans la mise en place et l’évolutionde leurs projets technologiques.Dans le cadre d’un de nos partenariats dans le secteurautomobile, nous recherchons des acheteurs industriels(acheteurs Projets et acheteurs Famille). Vous serezgarant de la qualité, des coûts et délais (QCD) de votrepanel fournisseurs.De formation ingénieurs ou ESC, vous avez nécessaire-ment une expérience réussie en tant qu’acheteur dans unenvironnement industriel (deux à cinq ans).Source : Apec

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N°7 - ACHETEUR PUBLIC

RESPONSABLE DE LA COMMANDE PUBLIQUE, COORDONNATEUR DE LACOMMANDE PUBLIQUE, COORDONNATEUR ACHATS PUBLICS, RESPONSABLESERVICE MARCHÉS, ACHETEUR COLLECTIVITÉ TERRITORIALE, ACHETEUREN MAIRIE, ACHETEUR HOSPITALIER


L’acheteur public définit et organise les achats de services ou de produits pour lecompte d’un organisme public (collectivité territoriale, service d’État…) dans lerespect des règles juridiques encadrant les investissements publics.



N.B. : la rémunération proposée et le système d’évolution salariale serontdifférents selon que le recrutement se fait en tant que fonctionnaire ouen tant que contractuel (contrat privé).

■ Les collectivités territoriales(mairies, départements,régions…)

■ Les organismes d’État(ministères, institutions…)

■ Les organismes hospitaliers

■ Direction générale des services

■ Direction des finances

■ Direction des affairesjuridiques

■ Services des marchés

■ Direction des moyens/servicesgénéraux

■ Direction de l’urbanisme

■ Direction de l’équipement

■ Services techniques centraux

■ Direction de l’administration

■ Direction des affaireséconomiques

■ Direction de la voirie et del’entretien des espaces publics

■ Direction des infrastructures

■ Direction des transports

■ Direction des systèmesd’information

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LE POSTE


Préparation du marché

• Recenser les besoins internes en matière d’achats de ser-vices et de produits, en interrogeant les différents dépar-tements et en consultant les historiques d’achats.

• Identifier sur le marché les principaux prestataires etfournisseurs, ainsi que le contenu de leur offre, afin demieux cerner les possibilités en matière d’achats.

• Planifier les différentes actions à engager (marchés à for-maliser) en fonction du code des marchés publics, desnomenclatures internes et des seuils de mise en œuvreinhérentes aux procédures : consultation par appel d’offre,procédures négociées, procédures particulières.

Mise en œuvre de la consultation

• Rédiger les documents officiels de consultation par appeld’offre.

• Composer la commission d’appel d’offre (CAO) selon lesrègles et usages en vigueur au sein de l’organisme (État,collectivité locale, hôpital…) et selon les obligationslégales de contrôle des marchés publics (intervention sinécessaire du comptable public, de la chambre régionaledes comptes, de la Mission Interministérielle d’Enquêtesur les Marchés publics (MIEM), de la Direction départe-mentale de la concurrence, de la consommation et de larépression des fraudes…).

• Diffuser une annonce/publicité communiquant de façonprécise sur l’appel d’offre, afin d’engager le processus deconsultation.

• Réceptionner, analyser et comparer les candidaturesreçues selon les règles de transparence et d’objectivité(égalité de traitement), en liaison avec la commissiond’appel d’offre.

Contractualisation et suivi du marché

• Négocier avec le prestataire ou le fournisseur choisi, etcontractualiser la collaboration selon les besoins expri-més lors de l’appel d’offre.

• Notifier le marché au titulaire et informer les candidatsécartés.

• Assurer le contrôle du bon déroulement du marché et fairerespecter le cahier des charges par le prestataire ou lefournisseur.

• Veiller au suivi administratif et financier du marché : ges-tion de l’enveloppe budgétaire, des délais, rédactiond’avenants au contrat…

Gestion juridique et financière

• Suivre les investissements globaux en matière d’achats deservices et de produits, et vérifier la bonne conformité aubudget alloué.

• Communiquer de façon transparente au sein de l’orga-nisme sur les dépenses effectuées et l’utilisation du bud-get achats.

• Intervenir en cas d’incident ou de contentieux juridiquedans l’intérêt de l’organisme public et de la collectivité.

• Assurer une veille permanente en matière de droit et deréglementation publique.


L’acheteur public peut participer, de façon connexe à sonactivité d’acheteur, à la vie de l’organisme public au seinduquel il évolue. Il participe à des groupes de réflexion,communique sur son métier en interne, apporte son exper-tise sur des projets de développement liés à la sphère publi-que : projets d’aménagements de voiries, construction denouveaux bâtiments, investissements informatiques… Ilpeut être consulté en amont de la définition des besoins.


Le métier de l’acheteur public varie selon la taille de l’orga-nisme public au sein duquel il évolue.

• Au sein d’une grande structure (ministères ou mairies detailles importantes) son périmètre peut être segmenté parfamille d’achats. Le service achats est alors composé deplusieurs acheteurs, chacun spécialisé sur son porte-feuille, assisté par des équipes supports (administratives,voire juridiques). Selon la maturité de la structure achats,l’usage de l’Internet (enchères en ligne, outils d’e-procu-rement) peut être en phase de développement. Le volumedes budgets et des marchés gérés engendre souvent desconsultations plus lourdes en termes de temps et de déci-deurs internes. Si son titre est chef du service marchés,l’acheteur va s’appuyer sur une équipe composée de spé-cialistes des achats (répartition par famille d’achats) etd’experts administratifs.

• Au sein d’une structure plus petite, il n’existe souventqu’une seule personne au poste spécifique d’acheteur.Celle-ci coordonne alors l’ensemble des achats de sastructure. Elle peut faire appel à une équipe administra-tive (dédiée ou non) pour l’aider dans le suivi des commandes et des appels d’offre.

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Autre critère de variabilité, la nature de l’établissement/organisme au sein duquel il évolue.

• Au sein d’un hôpital, il doit tenir compte de contraintesqualité fortes dans les achats qu’il réalise. Il travaille encollaboration avec des équipes d’experts (médecins etexperts juridiques), afin de définir précisément les cahiersdes charges et de choisir les prestataires adéquats.

• Au sein d’un organisme d’État, la composante juridique etbudgétaire est particulièrement développée. L’acheteur sepose en véritable technicien des commandes publiques,capable de répondre à des procédures particulièrementlourdes et complexes.

• Au sein d’une collectivité territoriale, le caractère local ourégional de son intervention est souvent plus marqué,notamment dans le choix des prestataires et fournisseurssélectionnés.

LE PROFIL

Diplômes

• Formations bac+4/5 à dominantes juridiques, idéalementspécialisées en droit des marchés publics : universités deNancy, Montpellier, Paris, Lyon…

• Formations bac+4/5 spécialisées en management desorganismes publics : Ipag (Institut de préparation à l’ad-ministration générale), DESS management public, IEP sec-tion service public…

• Bac+4/5 en gestion/management/économie : écoles decommerce, 3e cycle généraliste…

• 3es cycles spécialisés dans la fonction achats : mastèregestion des achats internationaux de l’Essec, d’HEC, del’EM Lyon, Desma de Grenoble…

• Formations bac+3/4 spécialisées dans les achats.• Formations bac+3/4 en gestion/commerce ou administra-

tion des entreprises.

Compétences

• Bonne connaissance des différents modes de consultationde prestataires et de fournisseurs (appels d’offre, achatssur catalogue…) dans le secteur public.

• Parfaite connaissance de la comptabilité publique etnotamment des dispositions concernant les aspects finan-ciers des marchés publics.

• Excellente connaissance des obligations juridiques enmatière de commandes publiques (nouveau code des mar-chés publics).

• Bon bagage juridique général.• Connaissance du fonctionnement des différents organismes

d’État, collectivités territoriales, organismes hospitaliers.

• Très bonne maîtrise du processus de gestion administra-tive d’une commande publique.

Expérience

Le poste d’acheteur public s’adresse aux jeunes cadres dis-posant d’une première expérience (un à deux ans).

Personnalité

• Beaucoup de diplomatie, afin de piloter les appels d’offresans heurter la sensibilité des différents candidats.

• Rigueur, afin de cadrer le processus de consultation dansles normes juridiques et administratives des organisationspubliques.

• Qualités d’organisation, afin de savoir gérer plusieurs dos-siers de front et faire face à de nombreuses sollicitationsde présentation d’offres commerciales.

• Qualités de gestionnaire et goût pour les chiffres, carl’acheteur public est de plus en plus contraint à comparerles propositions en termes de coûts et à mettre en placedes tableaux de bord de suivi budgétaire.

• Objectivité et neutralité, car son statut public lui confèreun devoir de transparence et d’équité dans l’évaluationdes fournisseurs ou prestataires.

LA MOBILITÉ


• Assistant marchés publics• Rédacteur en achats publics• Juriste achats publics• Autre fonction (gestionnaire) dans l’administration publique• Acheteur projets, prestations intellectuelles ou services

généraux dans le secteur privé


• Responsable service des marchés publics• Chef de groupe achats dans le secteur privé• Responsable achats auprès d’un organisme de taille plus

importante (collectivités possédant des budgets plusimportants par exemple)

• Responsable de service (urbanisme, études et conten-tieux, affaires générales…)

• Direction des affaires juridiques en collectivités territoriales• Direction des services/moyens généraux en collectivités

territoriales


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TÉMOIGNAGE

■ Patrick Planchet

Acheteur public, mairie de Rezé

«Si les achats publics se développent, il existe encore unécart entre le mode de fonctionnement du secteur public etcelui du privé.»

De maître nageur à responsable des équipements sportifsmunicipaux, en passant par la Direction d’une piscine olym-pique, Patrick Planchet évolue depuis plus de 25 ans dansle secteur public. À 56 ans, il dirige aujourd’hui le départe-ment achats de la mairie de Rezé, commune de Loire-Atlantique de 35000 habitants.

L’organisation des achats est centralisée. Le service dePatrick Planchet supervise le processus d’achats, de la prisede connaissance des besoins opérationnels jusqu’à la négo-ciation. Un service Marché (administratif) rédige lescontrats et assure le suivi technique. «J’interviens en géné-ral sur demande des services de la mairie. Ils me transmet-tent un cahier des charges et je mets en place la méthodolo-gie achats.»

Le portefeuille achats géré par Patrick Planchet couvre lesservices généraux – «une place importante dans le budgetglobal» – et les achats de consommables informatiques. Lesachats de services généraux regroupent les fournitures debureau, mais aussi les achats de produits d’entretien, demobilier et de véhicules municipaux. Les achats en matérieltéléphonique, fax, informatique et photocopieur sont prisen charge par la Direction des systèmes d’information.

«Je consacre une partie importante de mes journées à larecherche de produits adaptés et de fournisseurs. Pour cha-que cahier des charges transmis, je consulte les cataloguesdisponibles en interne ou je me tourne vers de nouveaux pres-tataires.» Lorsque l’opération d’achat à mettre en œuvredépasse un certain montant, en l’occurrence entre 30 et 50 K€, une procédure adaptée est lancée. Un examen desfournisseurs et des devis est alors réalisé. «Les choix sontensuite effectués avec le service concerné et présentés enCommission de la Commande Publique. La CAO, commissiond’appel d’offre, attribue, conformément au Code des marchéspublics, les marchés supérieurs à 230 K€ à tel ou tel fournis-seur.»

«Tout au long de l’année, j’effectue également une activitéde veille : réception de fournisseurs ou de commerciaux quiveulent me présenter leur offre. À ce titre, je suis très solli-cité. Les marchés publics possèdent un fort pouvoir d’attrac-tion auprès des fournisseurs. Ils y voient non seulement unepossibilité de contrat, mais aussi une référence client qui leurpermettra de gagner d’autres marchés publics ou privés.»

La veille concerne également la remontée des besoins de lapart des services : « Une réunion technique avec laCommission de la Commande Publique (Marché-Achats) estorganisée tous les quinze jours afin de rester proche desbesoins.» Les achats réalisés, ce sont les différents servicesqui gèrent opérationnellement les fournisseurs.

Parmi les spécificités ou rapprochements entre achatspublics et achats privés, Patrick Planchet note plusieurspoints :

«Il y a comme dans le secteur privé, une réflexion forteautour du domaine des achats. Comment les optimiser parune organisation plus performante? Le questionnement surla décentralisation ou la centralisation fait aussi partie denos interrogations. Les collectivités territoriales mettent enplace des actions pour mieux gérer leurs achats.»

«Nous ne disposons pas d’outils ou de programmes formali-sés pour évaluer la performance achats. Il faut avant toutréaliser de bons achats qui répondent aux demandes expri-mées et qui respectent l’enveloppe budgétaire globale. Nosaxes de développement s’orientent plutôt vers de nouveauxfournisseurs, présents par exemple dans le commerce équita-ble. Nous essayons de travailler avec des partenaires qui s’in-tègrent dans le paysage social d’une municipalité.»

«Les phases de négociation représentent pour moi une étapeimportante. J’aime négocier avec les fournisseurs, d’autantplus que la négociation se fait au meilleur rapport qualitéprix, sans pression forte de résultats. Mon objectif n’est pasd’atteindre un seuil de rentabilité ou une performance écono-mique, mais plutôt d’obtenir le maximum d’efforts de la partde mes fournisseurs. Ces derniers, attirés par nos budgets,sont plutôt disposés à consentir des gestes commerciaux dutype remise exceptionnelle.»

À voir aussi




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E T E U R P U B L I C


Exemple d’offre

■ Acheteur public, H/FBrest (29) 30 k€/an

La CCI de Brest (500 personnes) crée ce poste, garant durespect de la procédure "marchés publics".Rattaché au Directeur Financier, vous préparez les consul-tations fournisseurs avec les services opérationnels, éta-blissez la politique interne qualitative, suivez administra-tivement les dossiers des contrats, chantiers, conventionset marchés publics, négociez les achats avec optimisationet respect des règles de commande publique. Vous assu-rez le suivi administratif et le secrétariat des commissionsd’appels d’offres.Au-delà de votre formation (bac+2 mini) avec un cursustechnique, juridique ou achats, nous serons attentifs àvotre expérience, de trois ans minimum en gestion de pro-jets ou achats avec connaissance des procédures des mar-chés publics. Vos atouts sont : organisation, aptitude à lanégociation, discrétion, disponibilité et maîtrise desoutils informatiques.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Acheteur spécialisé achats publics, H/FÎle-de-France (94) 25 à 28 k€/an

Direction régionale IDF de l’Établissement français dusang (CA 105 M€, 1500 personnes) nous recrutons dansle cadre de notre développement. Rattaché au responsa-ble des achats, vous aurez la responsabilité d’un porte-feuille d’achats. À ce titre, en véritable interface avec vosclients internes, vous assurerez : - la participation à l’élaboration des cahiers des charges,

à la mise en forme des pièces, des rapports d’analyse,des rapports de présentation,

- la planification, la gestion de vos marchés, le suivi devos fournisseurs dans le respect des règles de gestion etd’assurance qualité de l’établissement.

De formation supérieure juridique (bac+5), vous bénéfi-ciez d’une expérience (deux à trois ans) dans le domainedes achats publics. Disponible, vous avez le sens du tra-vail en équipe et du service public. Vous maîtrisez impé-rativement les outils bureautiques et SAP. Source : Apec

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N°8 - ACHETEUR MÉDIAS

ACHETEUR/PLANNEUR MÉDIAS, COORDINATEUR ACHATS MÉDIAS, CHARGÉ DEBUDGETS MÉDIAS, RESPONSABLE DES INVESTISSEMENTS MÉDIAS, ACHETEURTV, ACHETEUR PRESSE, ACHETEUR WEB


L’acheteur médias réalise et optimise pour le compte de l’entreprise lesinvestissements publicitaires, en tenant compte des objectifs stratégiques de laDirection communication/marketing.

Jeune diplômé : entre 25 et 30 k€



Le poste existe principalement au sein d’agences médias qui fonction-nent comme des centrales d’achats pour le compte de différentsclients/budgets.Il apparaît également dans les entreprises pour lesquelles les budgetsde publicité représentent une part significative du chiffre d’affairesde l’entreprise.



■ Directeur marketing/communication


■ Direction des services généraux




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LE POSTE


Prise de connaissance des besoins de l’entreprise

• Recevoir un brief de la part de la Direction marketing/communication de l’entreprise, afin d’identifier les objec-tifs stratégiques de l’entreprise en matière de communi-cation : développement de notoriété, construction d’uneimage de marque, acquisition de nouveaux clients, fidéli-sation des clients…

• Analyser le positionnement de l’entreprise sur son marchéet ses possibilités en matière d’investissement publici-taire : budget, historique, culture…

Mise en place du médiaplanning

• Effectuer une activité de veille permanente sur le marché,afin de détecter les nouveaux supports publicitaires exis-tants ou les nouveaux outils de gestion de campagnespublicitaires (on ou off line, médias ou hors-médias).

• Analyser les performances des différents supports publici-taires présents sur le marché et les comparer au budget etaux besoins stratégiques de l’entreprise.

• Élaborer une grille de proposition médias (plan médias)qui permettra à l’entreprise d’atteindre ses objectifs decommunication : rentabilité ou communication institu-tionnelle.

Négociation avec les supports

• Optimiser le budget de l’entreprise en négociant avec lesdifférents supports prévus sur les éléments de coûts et devolumes des espaces publicitaires (les emplacements lesplus vus sont les plus coûteux et inversement, obtentiond’emplacements de dernière minute à coûts préféren-tiels…).

• Initier ou développer des partenariats qui permettront àl’entreprise d’acquérir une visibilité publicitaire à coûtsréduits (accords d’échange de marchandises, accords-cadres annuels…).

Suivi des campagnes publicitaires

• Accompagner la réalisation technique des campagnespublicitaires : coordination de l’envoi des visuels publici-taires (on ou off line), suivi du bon déroulement de lacampagne…

• Suivre et analyser en permanence les résultats publicitai-res : visibilité de la campagne, retour sur investissement,appréciation qualitative…

• Respecter l’enveloppe budgétaire définie par l’entreprise.

• Communiquer auprès de l’entreprise sur les résultats etsur les pistes d’optimisation publicitaire à mettre en placepour les prochaines campagnes.


L’acheteur médias peut prendre en charge une partie dusuivi des étapes de création publicitaire. Il supervise alorsle bon déroulement des étapes créatives (prises de vues,impressions des documents, tournage…) et l’adéquation durésultat final à la campagne, aux supports publicitaires etau calendrier de diffusion qu’il a mis en place.


Selon qu’il évolue en agence médias ou au sein d’une entre-prise, le positionnement de l’acheteur médias va différer.

• En agence médias, son rôle est centré sur le médiaplan-ning et la négociation. Il peut travailler avec des équipesplus commerciales (directeurs de clientèle) qui gèrent larelation quotidienne avec les clients, tandis que l’ache-teur se concentre sur l’optimisation des performancesmédias. Il se consacre généralement à une seule famillemédias (TV, presse, Internet…).

• En entreprise, l’acheteur médias peut négocier directe-ment avec les supports publicitaires, ou travailler avecune agence médias. Dans ce deuxième cas, il bénéficied’une remise sur ces achats (loi Sapin) et son rôles’oriente davantage vers le pilotage de l’agence et l’ana-lyse de ses performances en matière d’investissementsmédias. L’acheteur pilote en général l’ensemble des inves-tissements publicitaires (télévision, Internet, presse…).

Le rôle de l’acheteur médias varie également selon le typede médias qu’il achète. Sur Internet, en presse ou en radio,qui sont des médias réactifs, il peut consacrer une partimportante de son temps à l’analyse de la performancemédias et au calcul du retour sur investissement, à l’in-verse, en télévision, il se concentrera davantage sur la miseen place du médiaplanning et l’obtention des meilleursespaces.

A C H E T E U R M É D I A


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LE PROFIL

Diplômes

• Écoles de commerce ou 3e cycle en marketing.• Formations spécialisées : DESS du Celsa, 3es cycles en

communication.• Formations statistiques de type bac+4/5 : DESS économé-

trie, DESS études marketing quantitatives…• Formations de type bac+3/4 orientées commerce/marketing.

Compétences

• Bonne maîtrise des outils de gestion de campagnes publi-citaires télévision, Internet… selon la spécialisationmédias.

• Maîtrise des différents panels médias, et des principauxindicateurs de performance d’une campagne (audiencesTV, nombre de pages vues sur Internet…).

• Bonne maîtrise des outils bureautiques classiques, en par-ticulier Excel et Powerpoint pour la présentation demédiaplanning et l’analyse des résultats de campagnes.

• Connaissance des techniques de négociation.• Parfaite connaissance des différents supports publicitai-

res du marché et des prix pratiqués en matière de vented’espaces publicitaires.

Expérience

Le poste d’acheteur médias peut s’adresser aux jeunesdiplômés, notamment en agence médias.Il s’adresse plutôt à de jeunes cadres bénéficiant d’au moinstrois ans d’expérience professionnelle lorsque le poste estexercé en entreprise.

Personnalité

• Force de conviction, utile notamment pour les phases denégociation et d’optimisation des investissements publi-citaires.

• Très bon relationnel, car la qualité de communicationdans les environnements médias est souvent un bon levierde négociation.

• Curiosité et forte ouverture d’esprit.• Diplomatie, afin de préserver les bonnes relations avec

l’ensemble des supports du marché.• Qualités d’analyse, afin de mettre en place les meilleurs

plans médias possibles sur la base d’éléments concrets etchiffrés.

LA MOBILITÉ


• Assistant achats• Chef de produit marketing• Chargé de communication


• Chef de groupe achats• Responsable marketing/communication• Acheteur de prestations intellectuelles


E T E U R M É D I A S

Exemple d’offre

■ Responsable achats médias, H/FRégion parisienne (78) 55 à 60 k€/an

Nous sommes un constructeur multinational avec uneforte présence européenne. Rattaché au directeur achats,vous êtes responsable pour les achats européens dans lesmédias et le CRM/Callcentre (ce qui représente environ165 M€). Réactif et efficace, vous travaillez en mode projet avecvos collègues européens afin d’optimiser le portefeuilleachats. Vous suivez les indicateurs de performance four-nisseurs et prenez des décisions stratégiques sur des pro-jets en cours. Vous êtes impliqué directement dans lesourcing et la négociation afin de coordonner les actionsglobales et vous assurez l’atteinte des objectifs. Vous possédez cinq à sept ans d’expérience en tantqu’acheteur confirmé dans des projets internationauxd’outsourcing de services dans les médias/CRM/Callcentre.Vous êtes de formation bac+4/5 achats/commerce.L’anglais courant est requis. Vous avez de bonnes connais-sances en médias/CRM. Vous possédez une expérience deplusieurs années dans un poste similaire. Source : Apec

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TÉMOIGNAGE

■ Anne Daville

Responsable de clientèle, MPG Mediacontacts

«Les annonceurs sont particulièrement sensibles au retoursur investissements qu’ils obtiennent pour une campagnemédias.»

Diplômée de l’Audencia (ESC Nantes) en 2001, Anne Davillerejoint une centrale d’achats médias, Carat Direct. «Monintérêt pour le domaine de la presse était fort et j’avais, parailleurs, réalisé plusieurs stages dans ce secteur. Je me suisspécialisée dans l’achat d’espaces publicitaires sur le médiapresse.»

Depuis avril 2005, elle occupe la fonction de responsable declientèle chez MPG Mediacontacts, autre grande agence deconseil en achats médias. Rattachée à l’entité marketingdirect de MPG Mediacontacts, Anne Daville est spécialiséedans les achats médias avec une logique de retour surinvestissement (calcul de la rentabilité en fonction du coûtde la campagne et du nombre de clients gagnés grâce àcette dernière) : «Lorsque j’achète des espaces publicitairesdans la presse, j’analyse le nombre de retours potentiels etles prévisions de chiffre d’affaires généré par ma campagne.Le coût d’achat des espaces publicitaires conditionne forte-ment la marge dégagée.»

En tant que responsable de clientèle en agence médias, lerôle d’Anne Daville se concentre sur les achats stratégiquespour de grands clients de l’agence. Elle les conseille en ter-mes de stratégie médias, réalise des plans d’investissementspublicitaires annuels, négocie et supervise les achats effec-tués et, enfin, analyse l’ensemble des résultats pour chaquecampagne effectuée.

«Nous analysons les résultats dans les moindre détails : quelstypes de clients nous avons touchés, quels formats de publi-cité ont les meilleurs retours, quels supports obtiennent lesmeilleures performances…» Afin de rester au contact dumarché, Anne Daville reçoit en permanence les représen-tants (chefs de publicité ou directeurs de clientèle) des sup-ports et grandes régies du marché. Il s’agit d’identifier lesévolutions, actualités et opérations spéciales qui pourraientconstituer de bonnes opportunités d’investissements.

«J’interviens principalement sur les négociations d’accords-cadres avec certaines régies. Lorsque nous constatons de bonsretours sur investissement dans la durée, nous cherchons ànouer des accords annuels.» Les négociations peuvent êtrerelativement complexes: elles s’inscrivent souvent sur descycles longs (plusieurs rendez-vous entre l’agence et la régie)et sur des arguments très quantitatifs (bilans financiers, his-torique des campagnes, analyse de la concurrence…).

L’activité d’analyse quantitative représente une part impor-tante de la fonction et conditionne à la fois la performancelors de la négociation et la pertinence lors des phases derecommandations stratégiques. «Nous travaillons en parte-nariat avec nos clients et les rencontrons régulièrement (ren-contres hebdomadaires ou bimensuelles), afin de commenteravec eux les bilans de campagne et d’affiner les prochainesopérations publicitaires.»

En agence, les achats des différents médias publicitaires(TV, presse, Internet…) sont généralement réalisés au seinde chaque département concerné. «Toutefois des réunionshebdomadaires sont organisées afin de développer laconnaissance plurimédia des équipes et de favoriser les syner-gies au niveau des stratégies médias.»

«Travailler en agence média permet de développer une visionlarge du marché de la publicité : on se trouve ainsi confrontéà différents secteurs d’activité, à différentes problémati-ques…» De fait, la passerelle entre le métier d’acheteurmédias en agence et chez l’annonceur existe : les acheteursrecrutés par les annonceurs possèdent souvent une expé-rience en agence médias.

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À voir aussi





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N°9 - ACHETEUR PROJETS

ACHETEUR PROGRAMME, ACHETEUR LEADER, CHEF DE PROJET ACHATS,COORDINATEUR ACHATS


L’acheteur projets pilote et coordonne les achats pour un produit ou un projet complet,en liaison avec les équipes métier et la stratégie globale de l’entreprise. Il achète aussibien des matières premières, des produits transformés, des prestations de service quedes lignes de production.



Le poste apparaît fréquemment dans les grandes entreprises et dans les groupes ayant une activité de production industrielle : automobile,chimie, électronique, mécanique, télécoms…

■ Chef de groupe achats ■ Directeur des achats

■ Direction R&D





■ DSI

■ Acheteur industriel

■ Acheteur de prestations

■ Juriste achats


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LE POSTE


Conception du projet

• Appréhender les objectifs initiaux du projet et leurs liensavec la stratégie globale de l’entreprise.

• Dialoguer avec chacun des membres de l’équipe projet etidentifier son expertise métier, son rôle fonctionnel dansla réalisation du projet…

• Définir précisément les objectifs du projet et les traduire enobjectifs achats: budget, coûts, qualité, délais, quantités…

• Participer à la rédaction du cahier des charges avecl’équipe projet, en particulier les équipes R&D, qualité etproduction.

• Analyser l’ensemble des ressources de l’entreprise quipourront favoriser la bonne avancée du projet : systèmed’information achats, outils d’e-sourcing, expertisestransverses (acheteurs familles spécialisés sur certainespièces du projet, acheteurs de prestations, juristesachats…).

• Effectuer une veille marché tout au long du projet, afin dedétecter les évolutions technologiques, concurrentielles,économiques qui peuvent influencer l’avancée du projet.

• Mettre en place avec l’équipe projet un planning précisprogrammant les interventions de chacun des membres enliaison avec les impératifs du projet.

Sélection des fournisseurs

• Recenser, grâce au panel fournisseurs de l’entrepriseet/ou à une recherche marché, l’ensemble des fournis-seurs et prestataires susceptibles de répondre aux besoinsspécifiques du projet : matières premières, produits trans-formés, prestations de service ou prestations intellectuel-les, lignes de production…

• Évaluer ces fournisseurs en fonction des objectifs de qua-lité, de coûts et de délais définis dans le cadre du projet.

• Communiquer très précisément, avec l’aide technique del’équipe projet, sur la nature et les spécificités desbesoins du projet et sur le cahier des charges.

• Effectuer des comparaisons précises des fournisseurs(benchmarking, mise en concurrence) en fonction de dif-férentes variables clés : technicité et performance qualité,compréhension du besoin, capacité de production, éva-luation des risques économiques et géographiques…

• Choisir, avec l’aide de l’équipe projet, les prestataires et lesfournisseurs en adéquation avec les objectifs du projet.

Négociation et contractualisation

• Négocier avec les fournisseurs et/ou les prestatairessélectionnés les conditions de contractualisation : objec-tifs de qualité, prix, respect du planning…

• Rédiger ou faire rédiger par les services juridiques lescontrats précisant les objectifs qualitatifs et quantitatifsà atteindre pour les fournisseurs.

Suivi du projet et des fournisseurs

• Veiller au respect des éléments fixés contractuellement(côté fournisseurs) : suivi et audit qualité, respect desdélais…

• Intervenir en cas de litige avec les fournisseurs et/ou denon-respect des conditions d’intervention, avec l’appui dudépartement juridique de l’entreprise.

• Suivre le budget achats et garantir les marges du projet.• Assurer la remontée de l’information vers la Direction des

achats et les Directions métier de l’entreprise.


L’acheteur projets peut avoir en charge la gestion de cer-tains projets focalisés autour de sa fonction : participationaux cycles d’innovation produits en lien direct avec la R&Dde l’entreprise, animation de groupes qualité, implémenta-tion ou amélioration du système d’information achats…

L’acheteur peut également prendre une part active, dans lesphases aval, à la production des produits ou projets qu’ilgère : réflexion sur le positionnement marketing et la communication publicitaire, rôle d’avant-vente en tantqu’expert produit ou projet, formation en interne (Directionmétier de l’entreprise) ou en externe (clients du produit) surles spécificités du produit…


Le premier critère de variabilité du métier d’acheteur projetsconcerne le nombre de projets qu’il gère de front.

• Lorsqu’il est en charge d’un projet spécifique, les enjeuxsont complexes et il intervient sur l’ensemble des phasesdu cycle achats avec un fort degré d’expertise et decontrôle sur les éléments de qualité, de délais, de coûtset de marge. Il est responsable et garant du résultat finalselon les objectifs définis en amont par l’entreprise. Dansce cadre, il travaille sur une durée significative avec lesmêmes interlocuteurs qui constituent avec lui l’équipeprojet. La durée de son intervention peut facilement sechiffrer en années. Il porte fréquemment le titre d’ache-teur projets, de chef de projet achats ou d’acheteur pro-gramme.

• Lorsqu’il est en charge de plusieurs projets en mêmetemps, son rôle d’expertise projet est moins marqué. Il sepositionne davantage en coordinateur achats, chargé defavoriser les synergies et les méthodologies achats au

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sein de différents groupes projet. Le nombre de ses inter-locuteurs devient plus important dans l’entreprise et leséquipes projet peuvent avoir un caractère non permanent(constitution selon les besoins et les ressources interneset externes disponibles). Il est appelé acheteur leader oucoordinateur achats.

Un autre critère de variabilité concerne la nature des achatsréalisés.

• Lorsqu’il est en charge d’achats de produits transformés etde matières premières, son activité se rapproche de celled’un acheteur industriel. Il évalue les fournisseurs, leschoisit et négocie avec eux selon les contraintes définiesdans le cahier des charges initial du projet : qualité,coûts, quantité, délais…

• Lorsqu’il est en charge d’achats de prestations (presta-tions de service ou prestations intellectuelles), l’obliga-tion contractuelle des prestataires est le plus souvent uneobligation de moyens et non de résultats. L’évaluation desprestataires est un critère déterminant pour la réussite duprojet : références clients, ressources disponibles, culturedu prestataire par rapport à celle de l’entreprise…

LE PROFIL

Diplômes




Compétences

• Maîtrise de la conduite de projet : rédaction de cahier descharges, suivi de planning…

• Maîtrise des techniques de négociation et des différentsmodes de consultation de prestataires (appels d’offre,référencement…).

• Polyvalence technique, afin de comprendre l’ensemble deséléments qui interviendront dans la réalisation du projetglobal.

• Très bonne connaissance des différents métiers de l’entre-prise en termes d’expertise, de compétences, de contrain-tes économiques, d’organisation.

• Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négo-


• Bonne maîtrise des outils informatiques dans le cadre del’utilisation du système d’information achats : tableaux debord achats, grilles d’évaluation des fournisseurs…

• Compétences linguistiques : l’anglais devient incontour-nable ; dans la plupart des cas, une troisième langue estappréciée en fonction de la localisation des principauxfournisseurs de l’entreprise.

Expérience

Le poste d’acheteur projets s’adresse le plus souvent à dejeunes cadres bénéficiant d’au moins trois ans d’expérienceprofessionnelle. En fonction de la complexité et de l’importance stratégiquedes projets gérés, il s’adresse également à des cadres confir-més ayant de cinq à dix ans et plus d’expérience profession-nelle.

Personnalité

• Ténacité et résistance au stress, qualités nécessaires aussibien dans les phases de sélection des fournisseurs quedans les négociations et le suivi de projet.

• Capacité à prendre du recul et à bien garder en vue lesobjectifs prioritaires du projet et son imbrication dans lastratégie globale de l’entreprise.

• Qualités relationnelles et sens de la négociation, pour tra-vailler en parfaite coordination avec les différents mem-bres de l’équipe projet.

• Sens de la négociation, pour pérenniser les relations avecles fournisseurs et favoriser l’obtention de conditionsavantageuses pour l’entreprise : accords-cadres, prix,délais de paiement…

• Curiosité d’esprit, afin de suivre les évolutions et innova-tions technologiques du marché et d’optimiser en perma-nence le panel de fournisseurs.

• Goût pour la technique : quel que soit le secteur d’activitéde l’entreprise, l’acheteur industriel doit maîtriser parfai-tement l’ensemble des contraintes et spécificités des pro-duits qu’il achète.

• Rigueur et fiabilité, notamment dans le cadre des objec-tifs de qualité définis pour les projets menés.

• Mobilité, car les déplacements peuvent être nombreux :salons, rendez-vous fournisseurs…


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LA MOBILITÉ


• Assistant achats• Acheteur industriel • Acheteur de prestations intellectuelles• Ingénieur de production• Ingénieur R&D• Chef de produit technique


• Chef de groupe achats• Responsable e-procurement• Responsable qualité achats• Responsable sourcing achats• Chef de produit technique• Manager conseil achats

A C H E T E U R P R O J E


Exemple d’offre

■ Acheteur projets hautes technologies, H/FRégion parisienne Est, Bobigny (93) 45 à 60 k€/an

Centre R&D d’un équipementier auto de premier rang(35 personnes) recherche un acheteur projets éclairage etsignalisation. Rattaché au directeur achats, garant desexigences achats et objectifs QCD, interlocuteur privilégiédes équipes projet/R&D dans les phases des projets derecherche avancée, vous apportez support technique etméthodologie, développez les références produits, processet fournisseurs. Vous déployez une logique de diminutiondes coûts. Vous sélectionnez les fournisseurs, gérez, ana-lysez et négociez leurs propositions. Vous assurez leurintégration/participation au projet.De formation ingénieur généraliste, mécanique ou élec-tronique, vous avez une expérience (trois ans minimum)dans l’industrie grandes séries. Vous connaissez les piècesmécatroniques/mécaniques. L’anglais courant est requis.Expert technique, vous êtes rigoureux et autonome.Certaines qualités sont nécessaires : vision prospective,habileté relationnelle et moteur dans l’équipe.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Acheteur projets, H/FCluses (74) 38 à 40 k€/an

Nous sommes leader (570 M€ dont 75% à l’international,3300 collaborateurs sur cinq continents) sur le marchéautomatisé dans la maison et le bâtiment.En liaison avec les équipes techniques (140 ingénieurs ettechniciens) et dans un cadre de fonctionnement par pro-jet, vous représentez les achats dans le développement deproduits nouveaux. À ce titre, vous initiez le sourcing detechnologies nouvelles et des composants stratégiques(plastiques, électromécaniques, métalliques). Force deproposition, vous recherchez les solutions susceptibles derenforcer nos avantages concurrentiels.Vous êtes ingénieur généraliste et avez idéalement enri-chi votre cursus d’un 3e cycle achats (MAI, Dessma). Vouspossédez une expérience achats en environnement grandesérie et avez l’habitude de fonctionner en mode projet.Vous vous sentez à l’aise en organisation de type matri-ciel. La maîtrise de l’anglais est indispensable.Source : Apec

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TÉMOIGNAGE

■ Virginie Dieudonné

Acheteur projets, Valeo

«L’acheteur projets travaille en permanence avec des équi-pes multicompétences.»

Diplômée de l’Essca en 2001, Virginie Dieudonné effectueun stage de fin d’études chez Renault dans la fonctionachats, avant de choisir de se spécialiser en effectuant leDESS MAI de Bordeaux (management des achats indus-triels). «Un 3e cycle spécialisé dans la fonction achats est unplus par rapport à une formation généraliste. Les interve-nants sont généralement des professionnels reconnus et cetype de diplôme représente une bonne clé d’entrée dans desgrands groupes très développés au niveau des achats.»

Elle occupe depuis trois ans un poste d’acheteur projets ausein de l’une des branches de Valeo, spécialisée dans lecâblage. Valeo compte aujourd’hui environ 60000 salariésrépartis en onze branches, comptant elles-mêmes plusieursdivisions. Chaque division est responsable de son compte derésultats et possède sa propre Direction des achats.

Rattachée au directeur des achats d’une division électroni-que, Virginie Dieudonné travaille en permanence avec uneéquipe multicompétence. «Nous travaillons en mode projet.Chaque équipe est constituée par un ingénieur R&D, un chefde projet, un ingénieur industriel et un ingénieur qualité pro-duits.»

Par opposition à l’acheteur familles, l’acheteur projets ne seconcentre pas sur une seule typologie de produits. «Je doisgérer les achats pour le produit complet et piloter les achatspour chaque pièce qui le compose. Concernant les achats queje gère, on trouve aussi bien des pièces industrielles plastiqueou métal que des prestations de service et des lignes de pro-duction pour la fabrication en usine.»

«Mon objectif principal concerne l’équation QCD (qualité,coûts, délais).» Pour cela, chacune des personnes de l’équipeprojet apporte son expertise : «Les cahiers des charges achatset produits sont très techniques et vont concerner l’ingénieurR&D. Ce dernier peut m’accompagner pour rencontrer les four-nisseurs et pour définir précisément avec eux notre besoin.»

L’acheteur se concentre sur les phases de sourcing, de sélec-tion des fournisseurs, de négociation et de contractualisa-tion. «L’ingénieur qualité et l’ingénieur industriel vont inter-venir avec moi sur les phases de suivi et d’évaluation desfournisseurs : qualification des composants, audit qualité…»

Chaque fournisseur fait l’objet d’une évaluation selon desoutils Valeo adaptés en fonction du produit et de ses spéci-ficités. «Les objectifs qualité, coûts, délais induisent égale-ment des performances financières. Nous sommes garants dela marge.» Toutefois, les programmes fournisseurs visentaussi à pérenniser les relations : réduction du panel fournis-seurs, développement de synergies pour favoriser les parte-nariats… «Nous choisissons en priorité les fournisseurs quenous connaissons bien.»

Parmi les spécificités de ce métier, Virginie Dieudonné citenotamment « la compréhension des éléments techniques. Unacheteur projets se doit de bien comprendre l’ensemble de lachaîne de production et la fabrication du produit complet,pour identifier les « cost drivers» pour chacune des pièces.Avoir effectuer un cursus en école d’ingénieurs peut êtreutile, mais il faut avoir avant tout un certain goût pour latechnique et une bonne capacité de dialogue avec les équi-pes d’experts. Au début, je posais beaucoup de questions auxéquipes techniques. Aujourd’hui, mes fournisseurs pensentque je suis moi-même de formation ingénieur.»

Les activités de l’acheteur projets sont par définition trèstransverses. Il collabore aussi bien avec des équipes tech-niques que production ou qualité. La synergie entre ache-teurs familles et projets est également forte sur les phasesde sourcing fournisseurs. Il faut être capable de travailleren équipe, d’assurer la coordination des personnes et de lesfédérer autour d’objectifs communs.


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À voir aussi




• N°18 – Ingénierie, recherche & développement

• N°27 – Télécoms


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N°10 - ACHETEUR DE PRESTATIONS INTELLECTUELLES

ACHETEUR HORS-PRODUCTION, ACHETEUR DE PRESTATIONS, ACHETEUR DESERVICE, ACHETEUR DE PRESTATIONS INFORMATIQUES


L’acheteur de prestations intellectuelles analyse les besoins de l’entreprise en matièrede service. Il sélectionne les prestataires, formalise les attentes contractuelles del’entreprise et suit le déroulement des prestations en liaison avec les Directions métier.



La plupart des entreprises dont la taille dépasse les 1000 salariés.La fonction est particulièrement présente dans les entreprises qui fontmassivement appel à des sous-traitants : modèle de production« fabless» (externalisation de la production), externalisation des équipesinformatiques, juridiques, ressources humaines…



■ Responsable des achatshors-production


■ Direction des services généraux




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LE POSTE


Analyse des besoins de l’entreprise

• Appréhender la stratégie du département achats en liai-son avec le directeur des achats et/ou les chefs de groupeachats de l’entreprise.

• Analyser les besoins et les modes de fonctionnement desDirections métier de l’entreprise : organisation, culture dudépartement, historique en matière de prestations de ser-vice, enjeux stratégiques, personnalités composant ledépartement…

• Effectuer une veille économique sur le marché, afin d’ensuivre les évolutions.

• Établir un cahier des charges fonctionnel et précis avecles Directions métier de l’entreprise en fonction des diffé-rents besoins identifiés.

Identification et sélection des prestataires

• Recenser l’ensemble des fournisseurs présents sur le mar-ché susceptibles de répondre au cahier des charges défini(sourcing).

• Évaluer ces prestataires en fonction du cahier des chargesdéfini avec la Direction métier : nature de la prestationdélivrée, références clients, taille du prestataire, santéfinancière, bonne compréhension des besoins de l’entre-prise…

• Organiser des appels d’offre et/ou des consultations, afinde sélectionner le prestataire adéquat.

• Analyser les coûts et les leviers de réduction des prix.

Contractualisation de la prestation

• Préciser avec le prestataire l’ensemble du mode d’inter-vention proposé : obligation de moyens ou de résultats,durée de la prestation, moyens mis en place par le pres-tataire, mode de communication entre l’entreprise et leprestataire (fréquence du reporting), valeur ajoutée finalepour l’entreprise…

• Négocier sur les points critiques pour l’entreprise et/ou laDirection métier concernée : délais de paiement, garantie,montant de la prestation, négociation d’un accord-cadre,définition de la propriété intellectuelle liée à la presta-tion, modalités de résiliation du contrat (en cas de non-respect par le prestataire ou l’entreprise de certainspoints du contrat)…

• Rédiger et/ou valider avec la Direction juridique de l’en-treprise la bonne formalisation contractuelle de la presta-tion.

Suivi et contrôle de la prestation

• Préparer l’intervention et l’intégration du prestataire :communication auprès des Directions métier concernées,mise à disposition de moyens matériels (postes informa-tiques, salles de réunions…).

• Établir des règles de suivi sur les états d’avancement àtravers des comptes rendus périodiques entre l’entrepriseet le prestataire.

• Évaluer la satisfaction des Directions métier par rapport àla réalisation de la prestation (mise en place de grillesd’évaluation, tableaux de bord…).

• Communiquer auprès des prestataires les axes d’améliora-tion et/ou de satisfaction, et arbitrer sur les litiges éven-tuels : non-respect par l’entreprise ou le prestataire decertaines règles contractuelles.

• Assurer la remontée des informations vers la Direction desachats et les Directions métier de l’entreprise.


L’acheteur de prestations intellectuelles peut accompagnerde façon opérationnelle la mise en place des prestations ausein de l’entreprise. Son métier se rapproche alors de celuid’un chef de projet fonctionnel, favorisant le dialogue entrela maîtrise d’œuvre (le prestataire) et la maîtrise d’ouvrage(la Direction métier de l’entreprise).


La variabilité des activités dépend principalement du typede services et de prestations achetés. L’acheteur de presta-tions intellectuelles n’intervient pas nécessairement surl’ensemble des phases d’achat.

• Les prestations informatiques : elles peuvent faire l’objetd’achats très volumineux en termes de coûts pour l’entre-prise. L’acheteur de prestations informatiques peut êtrerattaché hiérarchiquement à la Direction des systèmesd’information de l’entreprise. Dans ce cadre, il supervisesouvent l’ensemble des achats informatiques de l’entre-prise : matériels, logiciels et sociétés de service informa-tique (SSII). L’acheteur intervient le plus souvent sur l’en-semble du cycle d’achats : définition des besoins et ducahier des charges, négociation et suivi de la prestation.

• Les prestations métier comme les ressources humaines, laformation, les achats marketing et publicité, les achats deprestations juridiques…: l’acheteur de prestations n’in-tervient pas systématiquement sur l’ensemble du cycled’achats. La sélection finale des prestataires revient leplus souvent aux équipes métier de l’entreprise, toutcomme le suivi des prestataires. L’acheteur peut interve-nir sur les phases de négociation et de contractualisation,notamment dans la perspective d’accords-cadres.

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Il apporte son expertise des process achats en matière desourcing fournisseurs, évaluation et négociation, maisintervient en support d’aide à la décision pour les Directionsmétier.

• Les frais généraux : prestations intellectuelles et fraisgénéraux peuvent être gérés directement par un acheteurappelé alors acheteur hors-production. Son existence estconditionnée par un département achats centralisé. Il estsouvent rattaché directement au directeur des achats, quicompte par ailleurs dans ses équipes plusieurs acheteursproduction. L’acheteur intervient sur l’ensemble du cycled’achats : définition des besoins, rédaction du cahier descharges, négociation et suivi de la prestation.

LE PROFIL

Diplômes




Compétences

• Bonne connaissance des différents modes de consultationdes prestataires (appels d’offre, référencement…).

• Excellente maîtrise des techniques de négociation.• Très bonne connaissance du marché et des principaux

prestataires qui le composent.• Vision précise des différents métiers de l’entreprise en

termes de culture, d’organisation, d’historique des dépar-tements.

• Bon bagage juridique, afin d’articuler au mieux les négo-ciations contractuelles en liaison avec la Direction juridi-que de l’entreprise.

• Bonne maîtrise de l’anglais (et parfois d’une autre langue).

Expérience

Le poste d’acheteur de prestations intellectuelles s’adresseen général à des cadres bénéficiant d’au moins deux ansd’expérience professionnelle dans la fonction achats, ou ausein d’une Direction métier de l’entreprise liée aux types deservices achetés (un chef de projet informatique pourl’achat de prestations informatiques, par exemple).

Personnalité

• Sens critique et perspicacité afin d’évaluer les prestatai-res, notamment dans un cadre où les éléments factuelset/ou quantitatifs sont difficiles à appréhender.

• Diplomatie dans la gestion des relations avec les presta-taires, afin de favoriser leur investissement permanent etde ne pas entrer en situation conflictuelle.

• Résistance au stress, aussi bien dans les phases de sélec-tion des prestataires que dans les négociations, afin degarder en vue les objectifs de l’entreprise.

• Qualités relationnelles, afin de pérenniser les relationsavec les prestataires et de favoriser l’obtention de condi-tions intéressantes pour l’entreprise : accords-cadres,investissement du prestataire…

• Curiosité et ouverture d’esprit.• Rigueur, afin de suivre au mieux les performances du pres-

tataire choisi.• Écoute, afin de favoriser la remontée et la compréhension

des besoins de l’entreprise. • Pédagogie, notamment pour accompagner l’intégration

des prestataires au sein de l’entreprise.

LA MOBILITÉ


• Acheteur industriel• Assistant achats• Responsable sourcing achats• Expert métier lié aux achats traités


• Chef de groupe achats• Acheteur projets• Responsable qualité achats• Responsable e-procurement• Responsable sourcing achats


T I O N S I N T E L L E C T U E L L E S

À voir aussi




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TÉMOIGNAGE

■ Cécile Saumen

Acheteur de prestations intellectuelles, Laboratoires Roche

«Les achats de prestations intellectuelles sont par défini-tion immatériels ; la sélection et l’évaluation des prestatai-res sont donc des étapes clés dans la réussite d’un achat.»

Cécile Saumen est titulaire d’une maîtrise de biologie obte-nue en 1998, complétée par un troisième cycle spécialisédans les achats : le DESS Sema (stratégie d’entreprise etmanagement des achats) de Metz. Après un stage réaliséchez Atofina, la branche chimie de TotalFinaElf, elle intègreen 2001 la société Roche en tant qu’acheteur de prestationsintellectuelles.

Le siège de Roche Pharma France, basé à Neuilly-sur-Seine,compte plus de mille salariés. Le groupe conçoit et distri-bue des produits pharmaceutiques à destination des hôpi-taux et des officines, dans les domaines de la cancérologie,la virologie et des transplantations.

La Direction des achats compte seize personnes au siège.Les achats de production sont directement effectués par lesite de production de Fontenay-sous-Bois. Les achats deprestations intellectuelles sont répartis en plusieurs famil-les, chacune gérée par un (ou plusieurs) acheteur(s)dédié(s) : achats de prestations informatiques, achats mar-keting/communication, achats d’études épidémiologiquessur les produits et achats d’études cliniques, économiques,de marché…

En charge de ce dernier segment, Cécile Saumen gère desachats de services relativement variés : essais cliniques,achats de panels, audits, traduction, opérations avec lespharmaciens… «Je peux prendre en charge l’achat d’uneprestation call center pour mettre en place une cellule d’ap-pels vers les pharmaciens, ou encore mandater un cabinetd’études pour connaître l’avis des médecins sur nos pro-duits.» Au total, elle gère un panel d’environ quatre-vingtprestataires référencés, pour des achats réguliers auprèsd’une quarantaine d’entre eux. Parmi ses activités principales, la démarche de sourcing estomni présente, visant à disposer en permanence d’un paneloptimal de fournisseurs et à combattre les situations«acquises» : «Nous sommes sensibles à l’innovation chez lesprestataires que nous rencontrons. Nous organisons beau-coup d’appels d’offre.» Le cahier des charges est alors rédigépar les services demandeurs (les Directions métier de l’en-treprise), l’acheteur prenant en charge l’ensemble des pha-ses de sélection, négociation et contractualisation avec leprestataire choisi.

«Ce sont ensuite les services qui gèrent les prestataires. Noussommes immédiatement avertis en cas de litige ou de mau-vais déroulement de la prestation.»

Les achats de prestations intellectuelles sont probablementplus complexes que les achats de production : «La décompo-sition du prix d’un produit est souvent plus simple dans lesachats de production. En matière de prestations intellectuel-les, le temps d’intervention n’est pas toujours facile à éva-luer. Il reste souvent une part d’opacité dans la propositiondu prestataire. Grâce aux appels d’offre et à l’expérience, onparvient à mieux estimer les propositions de service ainsi queles prix du marché.»

Parmi les qualités inhérentes à la fonction, Cécile Saumencite la perspicacité et la diplomatie. «Les achats de presta-tions intellectuelles sont récents dans le monde de l’entre-prise. Il faut collaborer avec les Directions métier de l’entre-prise, rappeler les procédures, mais aussi savoir montrer notrevaleur ajoutée. On perçoit la satisfaction non seulement endiscutant avec les différents services de l’entreprise, maisaussi lorsqu’ils font spontanément et systématiquementappel à nous sur les dossiers achats.»

AC H E T E U R D E P R E S TAT I O N S I N T E L L E C T U E L L E S

Exemple d’offre

■ Acheteur prestations intellectuelles, H/FParis et Île-de-France 35 à 50 k€/an

Cabinet de conseil en réduction des coûts et redressementde marges opérationnelles, en forte croissance, souhaiterenforcer ses équipes (50 personnes, 17 M€ de CA en2004).En tant qu’acheteur intégré au sein des équipes achats denos clients, vous aiderez à la gestion du changement ettransmettrez les best practices. En tant qu’expert achats,en mode projet au sein de nos équipes de consultants,vous interviendrez sur des missions globales de réductiondes coûts.De formation bac+5 ESC ou ingénieur, vous possédez uneexpérience de deux à cinq ans en achats de prestationsintellectuelles (par exemple, prestations juridiques etfinancières, fiscalité, expertise comptable, prestations deconseil, management SI, organisation, RH, formation,recrutement, assurances). Vous avez évolué dans les sec-teurs industrie, pharmacie, services… Vous êtes rigou-reux, structuré, adaptable et moteur. Votre anglais estcourant.Source : Apec


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N°11 - ASSISTANT ACHATS

ACHETEUR JUNIOR


L’assistant achats travaille en soutien aux équipes opérationnelles d’acheteurs, pourfaciliter la réalisation des différentes étapes qui encadrent le processus achats.

Jeune diplômé : entre 25 et 30 k€


N.B. : son statut est souvent non-cadre.

Toute entreprise ou société de conseil disposant d’un département achats.

■ Acheteur centrale

■ Acheteur projets

■ Acheteur industriel

■ Acheteur prestations



■ Direction administrativeet financière


■ Responsableapprovisionnement



■ DSI

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LE POSTE


Préparation des process achats

• Formaliser les comptes rendus de réunions entre les équi-pes d’acheteurs et les directions métier de l’entreprise.

• Aider à la rédaction des cahiers des charges en liaisonavec les équipes d’acheteurs.

• Assurer pour les équipes achats un rôle de veille marchépermanent : détection des informations stratégiques pourl’entreprise, analyse de certains facteurs clés d’évolutiondu marché.

• Réaliser ponctuellement des études de marché sur certai-nes familles de produits.

• Mettre en place et actualiser des bases de données four-nisseurs ou produits.

• Travailler sur les descriptifs internes de la gamme de pro-duits de l’entreprise (notamment dans le cadre d’une acti-vité de distributeur).

Suivi des fournisseurs

• Suivre au quotidien certains fournisseurs afin de leurapporter un soutien opérationnel permanent et d’identi-fier rapidement les nécessités d’action ou de réaction dela part de l’entreprise : incidents qualité, incidents appro-visionnements…

• Mettre à jour en permanence la base de données fournis-seurs en intégrant les nouvelles données du marché.

• Identifier, grâce à des recherches spécifiques (forumsachats, places de marché…), les risques fournisseurspotentiels.

Gestion administrative des achats

• Piloter directement les investissements pour des famillesde produits ou de services qui ne sont pas stratégiquespour l’entreprise et ne nécessitent pas des consultationscomplexes.

• Suivre les enchères sur Internet pour le compte des ache-teurs du département, apporter un rôle de soutien admi-nistratif sur les phases de traitement d’appels d’offre(relire les appels d’offre rédigés par les acheteurs).

• Participer aux négociations avec les acheteurs lorsque laprésence numérique (rapport de force) est souhaitée, oupour apporter un appui technique sur un sujet précis(étude de marché réalisée au préalable).

• Suivre et calculer pour les acheteurs les volumes d’achatsnécessaires, selon les évolutions des niveaux de stocks.

• Gérer les bons de commande.

Suivi administratif et logistique des achats

• Assurer la production des tableaux de bord des acheteurset/ou du département achats.

• Analyser les évolutions de performance achats et traduireles indicateurs chiffrés en langage achats pour favoriser laréflexion stratégique des acheteurs et du directeur achats.

• Suivre les plannings achats d’un point de vue administra-tif.

• Veiller, pour les équipes d’acheteurs, au bon déroulementdes process logistiques et à l’évolution des flux/stocksmarchandises.


L’assistant achats peut le cas échéant mener lui-même cer-taines négociations, en fonction de l’importance stratégi-que des achats et des fournisseurs et/ou de l’entente avecses interlocuteurs côté fournisseurs.

Il peut également avoir la responsabilité de gestion d’unbudget pour certaines familles de produits ou de services.


L’activité du métier d’assistant achats dépend de son posi-tionnement dans l’entreprise.

• Organisation verticale : s’il est dédié à un acheteur (rat-tachement hiérarchique), il peut prendre en charge defaçon opérationnelle certaines familles d’achats jugéesmoins stratégiques. Il mène les phases de consultation etde négociation en toute autonomie. Son titre est alorssouvent acheteur junior.

• Organisation horizontale : s’il est rattaché à l’ensembled’un département achats, il occupe généralement uneposition de soutien pour les équipes d’acheteurs. Il inter-vient de façon transverse sur différentes problématiquesachats. Il peut ponctuellement mener des négociationsmais il ne s’agit pas de son cœur de métier. Son titre estalors le plus souvent assistant achats.

A S S I S T A N T A C H A T


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LE PROFIL

Diplômes

• Écoles de commerce post-bac ou formations universitaires,de niveau bac+3/4.

• Formations bac+4 spécialisées dans les achats.• Écoles de commerce ou 3e cycle en gestion/manage-

ment/économie.• Écoles d’ingénieurs généralistes ou spécialisées dans le

domaine d’activité de l’entreprise.• 3es cycles spécialisés dans la fonction achats : DESS MAI à

Bordeaux, mastère gestion des achats internationaux del’Essec, d’HEC, de l’EM Lyon, Desma de Grenoble…

Compétences

• Bonne connaissance des méthodologies achats et de l’en-semble des étapes d’un process achats.

• Bonne maîtrise des outils informatiques dans le cadre del’utilisation du système d’information achats : tableaux debord achats, base de données fournisseurs…

• Très bonne connaissance de l’utilisation des moteurs derecherche Internet et du fonctionnement des principalesplaces de marché.

• Maîtrise de l’anglais.• Bonne connaissance du fonctionnement de l’entreprise et

des règles/usages de communication avec les Directionsmétier.

Expérience

Le poste d’assistant achats s’adresse en priorité aux jeunesdiplômés qui peuvent y trouver une porte d’entrée dans lesmétiers des achats, mais également aux cadres disposant dedeux à trois ans d’expérience.Par ailleurs, ce poste s’adresse le plus souvent à des stagiai-res longue durée qui suivent des formations spécialiséesdans le domaine des achats.

Personnalité

• Curiosité, afin d’aller à la rencontre du marché et d’iden-tifier des méthodes/informations à valeur ajoutée pourl’entreprise.

• Disponibilité, dans le cadre de la collaboration avec leséquipes d’acheteurs expérimentés.

• Fiabilité et rigueur, afin de gagner la confiance des ache-teurs et d’acquérir progressivement des responsabilités.

• Qualités relationnelles, car les contacts sont nombreux eninterne et en externe.

• Goût pour les chiffres et l’administratif ; l’activité de l’assistant achats comprend souvent une part importantede suivi d’activité et de reporting.

• Volonté d’apprendre et de progresser, enthousiasme ; ils’agit d’un métier tremplin vers une responsabilité plusglobale d’acheteur.

LA MOBILITÉ


Stage dans le domaine des achats


• Acheteur industriel• Acheteur centrale• Acheteur de prestations• Acheteur projets


S T A N T A C H A T S

Exemple d’offre

■ Assistant achats, H/FVilleneuve-Loubet (06) 30 à 35 k€/an

Groupe français d’ingénierie et de consulting techniqueen électronique, informatique, télécoms, microélectroni-que, mécanique et production (environ 180 personnes),recrute pour un de ses clients spécialisé dans la fabrica-tion et la commercialisation d’appareils destinés au bien-être et à l’esthétique. Rattaché au Directeur Technique,vous secondez le chef de projet dans sa démarche achats :étude et validation aspects techniques des projets, super-vision dossiers de sous-traitance. De formation ingénieur généraliste, vous avez de un àcinq ans d’expérience dans la fonction achats, complétéepar une double compétence électronique etpackaging/design mécanique. Vous menez les étapes rela-tives à la gestion de projet avec méthode et rigueur. Laconnaissance des impératifs liés au développement deproduits grand public est appréciée. Votre anglais est opé-rationnel (environnement international). Et vous possé-dez une certaine aisance relationnelle. Source : Apec

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TÉMOIGNAGE

■ Clara Névodini

Assistante achats, Fnac Éveil & Jeux

«L’assistant achats est le premier à repérer les produits età préparer le processus achats.»

Clara Névodini est titulaire d’un BTS commerce internatio-nal et a effectué son stage en alternance dans une centraled’achats agroalimentaire. Après avoir travaillé pendant deuxans comme approvisionneuse chez Habitat, elle choisit des’orienter vers les achats. En 2003, elle intègre la Directiondes achats de Fnac Éveil & Jeux en tant qu’assistanteachats. «Je souhaitais travailler sur le lancement de produitset ne pas seulement suivre les commandes ou gérer lesstocks.»

Fnac Éveil & Jeux est un distributeur (VPC, e-commerce etréseau de magasins) de jeux et jouets ludoéducatifs pourenfants. La société emploie 350 personnes, dont une ving-taine constitue le département achats. Clara Névodini tra-vaille en tant qu’assistante sur le catalogue «Bébé». Sonrôle est de rechercher les produits adaptés et de préparer leprocessus achats. «Je suis à l’origine des dossiers surl’Europe et l’Asie. Je prépare le travail des acheteurs pour lasélection des produits et des fournisseurs.»

L’organisation des achats est centralisée. La directrice pro-duit supervise aussi bien les activités VPC, Internet que celles des magasins. Plusieurs directrices catalogue sontaffectées à la réalisation des trois catalogues : Jouets, Bébéet Déco, et travaillent en étroite collaboration avec lesacheteurs et assistants achats. Un responsable qualitévalide les produits après avoir pris connaissance des fichesproduits et des tests réalisables sur les jouets.

«Je recherche des produits pour la réalisation de catalogues,principalement par une activité de veille et de benchmark surInternet. J’identifie ainsi les fournisseurs avec lesquels nouspourrons travailler. » Clara Névodini propose aux fournisseursde faire une offre en accord avec ses besoins. Elle reçoit deséchantillons de produits, des tissus ou des maquettes dejouets et compare les devis. «En tant qu’assistante achats, jepeux donner mon avis sur une proposition de fournisseur,mais seul l’acheteur est décisionnaire.»

«Mon rôle consiste également à assister les acheteurs dans laréalisation des catalogues : je crée les documents de travailpour l’agence artistique, relis et corrige les fichiers PAO.»

L’activité de veille est permanente. Pour rester compétitifsur le marché des jouets, il faut réaliser fréquemment desétudes de concurrence, afin de comparer les prix et les gam-mes de produits des fournisseurs français et étrangers.

«Je passe une grande partie de mon temps à répondre auxmails de nos fournisseurs asiatiques. En effet, la rédactiondes termes des contrats doit être soignée. Je rédige l’ensem-ble des documents nécessaires à la négociation et les bons decommande en anglais.»

«Le métier d’assistant achats est assez transversal et prochedes autres métiers de l’entreprise : la Direction Internet abesoin de mes connaissances sur l’historique des produitspour rédiger les actualités sur le site ou répondre aux ques-tions des clients.»

Parmi les spécificités de son métier, Clara Névodini cite lesimpératifs forts liés aux délais de réalisation des catalogueset de l’organisation du show room (préparation des produitspour les photos et journées presse) : «Tous les produits doi-vent être contrôlés à temps et disponibles dès que le catalo-gue est réalisé, afin de répondre rapidement à la demandedes clients. Cette course contre la montre nécessite réactivitéet rigueur dans la réalisation des process achats.»

AS S I S TA N T AC H AT S

À voir aussi





Exemple d’offre

■ Acheteur junior, H/FHaute-Rivoire (69) 28 à 30 k€/an

Leader mondial de solutions de communication grand for-mat (panneaux mobiles sur façade, caissons lumineux,panneaux déroulants), nous sommes une société cotée enBourse et présente dans plus de 100 pays. 85% de ventessont réalisées à l’export.Rattaché au responsable achats, vous le seconderez dansla mise à disposition des produits techniques (tout typede matières premières), en amont de l’atelier de produc-tion. Vous prospecterez des fournisseurs potentiels dansle cadre de notre culture des achats (qualité des produits,des services, des délais et capacité à innover).Titulaire d’un bac+2/+4 technique, vous avez complétévotre cursus par une spécialisation achats. Vous avez unepremière expérience (un ou deux ans) en achats de piècestechniques. Votre anglais est opérationnel. Certaines qua-lités sont requises : rigueur, sens du relationnel et de lanégociation, adaptabilité et réactivité. Source : Apec

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COORDINATION

• N°12 – RESPONSABLE E-PROCUREMENT/E-SOURCING

• N°13 – RESPONSABLE QUALITÉ ACHATS

• N°14 – RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT

• N°15 – RESPONSABLE SOURCING ACHATS

• N°16 – JURISTE ACHATS

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N°12 - RESPONSABLE E-PROCUREMENT/E-SOURCING

CONSULTANT E-PROCUREMENT, CHEF DE PROJET E-PROCUREMENT,CONSULTANT FONCTIONNEL ACHATS, RESPONSABLE E-SOURCING,CONSULTANT E-SOURCING, CHEF DE PROJET E-SOURCING,CHEF DE PROJET E-ACHATS, CONSULTANT E-ACHATS


Le responsable e-procurement/e-sourcing est en charge de la conception fonctionnelleet du pilotage du ou des projets d’informatisation de la fonction achats. Il intervient surdes solutions d’e-sourcing (automatisation des processus de qualification defournisseurs) et d’e-procurement (automatisation de la gestion des approvisionnements).


■ Les grandes entreprises(groupes) du secteur industriel(automobile, mécanique, élec-tronique…).

■ Certaines très grandes entrepri-ses du secteur des services etde la distribution.

■ Les éditeurs de logiciels, pro-posant une offre d’applicationse-procurement.

■ Les sociétés de conseil dispo-sant d’un département achatsou e-procurement.




■ Directeur du départementconseil achats

■ Ensemble des acheteurs,en particulier les acheteursprojets, centrales d’achatset industriels




■ Direction financière

■ Direction informatique,en particulier le chef de projetinformatique en chargedes applications ERP/achats

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LE POSTE


Veille technologique

• Analyser techniquement les solutions du marché.• Rencontrer les professionnels du secteur lors des salons

professionnels et des séminaires techniques.• Prendre connaissance des documentations et des revues

techniques, consulter des rapports sur Internet. • Élaborer un «mapping» représentant les solutions du

marché (cf. lexique en annexe).

Analyse fonctionnelle

• Rencontrer les cadres opérationnels de la fonction achats(acheteurs et approvisionneurs) et échanger avec eux surleurs pratiques et leurs besoins.

• Identifier les obstacles éventuels au déploiement d’unprojet d’automatisation de la fonction achats.

• Mettre en avant les fonctionnalités du système (sur lesplans financier, administratif, technique, organisation-nel…) auprès des utilisateurs.

• Définir les process d’e-achats et le périmètre d’applicationdu système.

• Rédiger les spécifications fonctionnelles du projet. • Établir le cahier des charges technique et/ou fonctionnel. • Choisir les «key users» (utilisateurs clés) de la solution.

Préconisation et choix d’une solution

• Rencontrer les prestataires éventuels (éditeurs de logi-ciels et intégrateurs) en compagnie du chef de projetinformatique en charge des projets ERP au sein de la DSI.

• Participer au choix du prestataire en fonction des élé-ments de budget, de la pertinence de l’offre…

• Participer à l’élaboration du planning de déploiement (cetype de projet est le plus souvent initié sur des sites pilo-tes et ensuite généralisé à l’ensemble de l’entreprise).

Déploiement des différents modules et suivi de projets

• Coordonner le déploiement du projet auprès des sitespilotes, puis de l’ensemble des structures de l’entreprise.

• Analyser les éléments de test et de recette en liaison avecle chef de projet informatique en charge du projet.

• Accompagner et former les collaborateurs à l’utilisationdes outils.

• Vérifier que les éléments délivrés par la solution coïnci-dent techniquement avec les attentes et les spécificationsdes clients.

• Rencontrer régulièrement les utilisateurs pour êtreinformé de leur utilisation de l’outil et de leur degré desatisfaction.

• Identifier les pistes d’amélioration et d’optimisation del’outil dans le cadre de nouveaux projets de déploiementsur la base de ces retours d’expérience.


Le responsable e-procurement/e-sourcing est le plus sou-vent le représentant de la maîtrise d’ouvrage. Toutefois, ilpeut prendre en charge une partie de la maîtrise d’œuvre enl’absence d’un chef de projet informatique en charge du pro-jet. Dans ce cas, il a la responsabilité du paramétrage dessolutions, l’administration de la plate-forme, la réalisationde la documentation technique…


Les missions se différencient selon deux critères : la natureet la dimension du projet, et selon que le poste à pourvoirse trouve chez le prestataire ou chez l’utilisateur.

• Chez le prestataire, le poste intègre des activités de maî-trise d’œuvre (mise en œuvre de solutions) et d’assistanceà la maîtrise d’ouvrage (conseil et appui de la maîtrised’ouvrage, c’est-à-dire de l’utilisateur). Il comprend enamont des missions de conception d’offre et d’avant-vente. Il peut dans certains cas inclure des missions commerciales ou du moins de relations commerciales avecles clients utilisateurs.

• Chez l’utilisateur, le poste est principalement centré sur lamaîtrise d’ouvrage, la maîtrise d’œuvre étant en généraldéléguée à un tiers (Direction informatique ou presta-taire). Le poste se différencie en termes de contenu etsurtout de compétences requises selon qu’il concerne : - le domaine de l’e-sourcing : le poste est dans ce cas

avant tout focalisé sur les procédures d’appel d’offre etla connaissance des systèmes de référencement de four-nisseurs ; cela demande une très fine connaissance dumétier d’acheteur et, dans une certaine mesure, des pro-blématiques sectorielles (produit) ;

- le domaine de l’e-procurement : les missions du respon-sable en charge de ces projets se centrent sur le systèmede passation de commandes et sur la supply chain. Laprise en compte des contraintes logistiques et commer-ciales est alors importante.

R E S P O N S A B L E E - P R O


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LE PROFIL

Diplômes


• Écoles de commerce ou formation de type bac+4/5 engestion/management/économie.


• Formations supérieures en informatique : diplôme d’ingé-nieur en informatique, DESS informatique…

Compétences

• Très bonne connaissance des problématiques fonctionnel-les touchant aux achats, aux fonctions connexes auxachats (qualité, sourcing, approvisionnements…) et àl’ensemble du système d’information de l’entreprise.

• Bonnes connaissances du système de passation d’appelsd’offre dans le domaine des achats.

• Bonne connaissance des systèmes d’approvisionnement. • Appréhension des spécificités sectorielles en fonction du

domaine de spécialisation éventuel du cadre (industrie,service ou distribution).

• Bonne culture informatique, afin de favoriser l’intégrationde la solution logicielle à l’ensemble du système d’infor-mation de l’entreprise (le responsable e-procurement/e-sourcing n’est cependant que rarement un informaticienau sens strict du terme ; il a plutôt une vision fonction-nelle des problèmes).

• Excellentes connaissances des solutions du marché, qu’ils’agisse des solutions (ou plates-formes) verticales (spé-cialisées dans le domaine de l’e-procurement ou de l’e-sourcing et/ou dédiées à un secteur d’activité) ou hori-zontales (solutions intégrées de gestion type ERP ou SAP).

• Bonnes connaissances de l’environnement des technolo-gies web (langages objet type J2EE, bases de donnéestype SQL ou Oracle…) qui supportent la plupart des solu-tions d’informatisation de la fonction achats.

• Bonnes connaissances des outils de gestion de projet(type MS Project…).

Expérience

Ce poste est confié à un cadre disposant d’une expérienced’environ cinq ans en entreprise.

Personnalité

• Forte capacité à conceptualiser les données.• Excellentes qualités d’analyse, afin de prendre en compte

• l’ensemble du système d’information de l’entreprise, d’enétudier les caractéristiques et de réfléchir à la façon dontles solutions d’e-procurement peuvent s’intégrer.

• Capacité à innover, pour faire émerger des solutions nou-velles.

• Aisance relationnelle, afin de travailler en bonne intelli-gence avec les directions concernées de l’entreprise et sespartenaires clients, et fournisseurs.

• Force de conviction pour fédérer les différentes partiesprenantes du projet et les persuader de l’intérêt des solu-tions d’e-procurement.

LA MOBILITÉ


• Acheteur industriel, acheteur centrale ou acheteur projets • Responsable sourcing achats• Responsable approvisionnement • Responsable qualité achats • Consultant avant-vente • Chef de projet informatique


• Acheteur industriel, acheteur centrale ou acheteur projets • Responsable sourcing achats • Responsable approvisionnement • Directeur du département conseil achats


S A B L E E - P R O C U R E M E N T / E - S O U R C I N G

Exemple d’offre

■ Chef de projet e-procurement, H/FParis-La Défense (92) 40 à 58 k€/an

Une des premières compagnies pétrolières au monde(60000 personnes) recrute un chef de projet. Intégré au département CRM-e-procurement-Xnet de la DSI,vous êtes responsable de la mise en œuvre de solutions d’e-procurement dans plusieurs raffineries du groupe. En rela-tion permanente avec les utilisateurs, vous analysez leursbesoins, rédigez les cahiers des charges et spécificationsfonctionnelles, vous supervisez les phases de paramétrageet pilotez les équipes de développement.De formation bac+5 (ingénieur, commerce ou université),vous disposez d’une expérience de deux à cinq ans dans laconduite de projet avec, de préférence, un pilotage d’équipe.Vous maîtrisez SAP et plus particulièrement le module MM.La maîtrise de l’anglais est indispensable pour ce poste.Source: Apec

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TÉMOIGNAGE

■ Fabrice Wagner

Chef de projet e-procurement, Saint-Gobain

«Piloter un projet d’e-procurement, c’est aussi réfléchir à denouvelles fonctionnalités au service d’utilisateurs toujoursplus nombreux.»

Fabrice Wagner, 26 ans, possède une double formation :diplôme d’une école d’ingénieurs en 2002 (l’ECPM deStrasbourg), puis mastère de management des grands pro-jets proposé par HEC et SupAéro en 2003. «Je souhaitaisoccuper dès le début de ma carrière des fonctions transversa-les et m’orienter vers la gestion de projet. Cela explique à lafois le choix du mastère et mon intérêt pour les solutions d’e-procurement qui concernent un grand nombre de fonc-tions de l’entreprise.»

En 2003, il rejoint le groupe Saint-Gobain en tant que sta-giaire sur un poste d’analyste e-procurement. Il est ensuiterecruté comme chef de projet e-procurement.

Rattaché au responsable système d’information achats qui,lui-même, dépend du directeur des achats groupe, FabriceWagner encadre une équipe de quatre personnes en chargerespectivement des catalogues, du paramétrage de l’outil,du déploiement et de la résolution de problèmes auprès desutilisateurs.

«Par ailleurs, je travaille en relation étroite avec les autresresponsables de projets dans le domaine des achats (base dedonnées, contrats et e-sourcing) et avec mon homologue dela Direction des systèmes d’information. Ma mission consisteà assurer la maîtrise d’ouvrage fonctionnelle du projet tandismon collègue de la Direction des systèmes d’information estchargé de la maîtrise d’œuvre technique.»

Saint-Gobain occupe une position de précurseur dans ledomaine de l’e-procurement : en 2000, un projet a été misen place afin de s’assurer que les sociétés du groupe appli-quent les accords conclus avec les fournisseurs, tout enbénéficiant des avantages inhérents à l’e-procurement. Lesannées 2003 et 2004 ont été consacrées au déploiementdes outils au sein d’un nombre de plus en plus important desites et pour un portefeuille de produits sans cesse élargi.

«L’une de mes premières missions a été de définir les objec-tifs principaux du projet : la mise en place d’une plate-formed’e-procurement se traduit par une passation décentraliséedes commandes sur un seul outil. Cela permet une applica-tion plus homogène et performante des accords cadre conclusavec les fournisseurs référencés en proposant des outils depilotage et de reporting des achats.»

«J’assure également auprès de l’environnement interne etexterne de Saint-Gobain une mission de communication. Jerencontre les utilisateurs de la plate-forme, leur présente leprojet, les rassure sur les obstacles prévisibles et prends encompte leurs suggestions. Mes interlocuteurs sont les ache-teurs, mais également l’ensemble des utilisateurs de l’outil :responsables approvisionnement, informaticiens, compta-bles… Par ailleurs, je rencontre les partenaires de Saint-Gobain sur ce projet, en particulier la société Quadrem qui estla place de marché, avec laquelle nous travaillons.»

«Enfin, je suis chargé d’évaluer la performance de l’outil etde réfléchir aux nouvelles fonctionnalités. Les indicateurs deperformance sont à la fois quantitatifs (diminution du délaid’approvisionnement, du nombre de litiges et économie sur leprix) et qualitatifs (diminution des lourdeurs administrativeset meilleure connaissance des fournisseurs, etc.). Nous tra-vaillons activement à la recherche d’améliorations et à lamise en place de nouvelles fonctionnalités : élargissement del’outil à l’achat de service, mise en place d’une facturationélectronique…»

Pour mener à bien ces missions, Fabrice Wagner met enavant les qualités nécessaires à tout chef de projet – poly-valence, dynamisme, aptitudes à communiquer, rigueur – etcelles liées au domaine d’application. «Pour être légitime, ilfaut à la fois bien connaître les process achats et maîtriserles applications informatiques telles que les ERP et, idéale-ment, les outils d’e-procurement.»

Enfin, une culture internationale et un bon niveau d’anglaissont requis : «Le projet e-procurement est aujourd’huidéployé dans une vingtaine de pays à partir de la France etl’outil est utilisé par plus de quatre mille personnes.»

RE S P O N SA B L E E -P R O C U R E M E N T/E- S O U R C I N G

À voir aussi





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C I N G

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N°13 - RESPONSABLE QUALITÉ ACHATS

INGÉNIEUR QUALITÉ ACHATS, INGÉNIEUR QUALITÉ CLIENTS,RESPONSABLE QUALITÉ FOURNISSEURS, RESPONSABLE QUALITÉ CLIENTS


Le responsable qualité achats définit, impulse et met en œuvre une politique dequalité des achats. Il fixe et fait appliquer les normes, indicateurs, méthodes et outils,à destination des acheteurs et des fournisseurs.

Cadre confirmé : entre 50 et 80 K€ (une partie pouvant être versée sousforme de primes liées à la réalisation d’objectifs en matière de qualité)

Toutes les entreprises qui dispo-sent d’une Direction des achats ontvocation à créer un poste de res-ponsable qualité. Dans la pratique,ce métier apparaît prioritairement :

■ dans les entreprises industriel-les (télécommunications, élec-tronique, automobile…) ainsique dans les entreprises ache-tant des biens industriels,

■ dans les entreprises de grandetaille, à partir de 1000 person-nes environ.

Le métier apparaît de plus en sou-vent dans d’autres environnementssectoriels (services, distribution…)à mesure que la fonction achats sedéveloppe.

■ Directeur de la qualité





■ Équipes d’acheteurs projetset industriels

■ Directeur R&D et ses équipes


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LE POSTE


Définition des objectifs et moyensde la démarche qualité

• Définir le périmètre d’analyse (qualité clients et/ou qua-lité fournisseurs).

• Définir des indicateurs de qualité (normes), valider lesobjectifs et les moyens auprès de la hiérarchie.

• Déterminer les process (audit, contrôle…) et planifier lesinterventions et les projets.

• Échanger avec les autres cadres de la fonction qualité etde la Direction des achats pour leur présenter les objec-tifs, les principes et les méthodes de la démarche qualité.

Démarche d’audit et d’analyse de la qualité

• Rencontrer les différents acteurs de la démarche qualité(clients, fournisseurs, acheteurs, ingénieurs qualité, res-ponsables de la production), recueillir leurs besoins, pren-dre particulièrement en considération les contraintes etles demandes des clients.

• Évaluer les fournisseurs sur les indicateurs de qualité. • Assurer les tests et analyser les échantillons nécessaires. • Assurer la gestion et l’analyse des incidents. • Relever les dysfonctionnements constatés en termes de

qualité et proposer des solutions.

Mise en place et animation de la politique qualité

• Mettre en place les process et l’organisation nécessairespour atteindre les objectifs en matière de qualité.

• Créer et animer des groupes de travail pour résoudre lesproblèmes de qualité.

• Mettre en place et suivre les indicateurs de suivi de per-formance des fournisseurs (EAQF : Évaluation d’AptitudeQualité Fournisseur).

• Mettre en place en interne (en particulier auprès desacheteurs) des démarches d’assurance qualité permettantde répondre aux attentes des clients, par le biais d’actionsde formation.

• Définir et réaliser un plan d’assurance qualité dans lecadre du lancement de nouveaux produits.

• Mettre en place, impulser et suivre la démarche de certi-fication.


Le responsable qualité achats peut prendre en charge les achats pour une famille de produits ou certains projets. Il encadre éventuellement une équipe d’ingénieurs contrôleet tests. Il peut occuper une position de chef de projet dans le cadred’opérations de certification de type ISO 9001.


Son influence et ses missions diffèrent selon plusieurs casde figure.

• Le responsable qualité achats est rattaché au directeurdes achats ou au directeur de la qualité : dans le premiercas, son autonomie vis-à-vis des acheteurs est plusgrande et le responsable de la qualité achats a plus d’au-torité pour définir des normes, des pratiques ou desoutils. Dans le second cas, son pouvoir est celui que luiaccorde le directeur des achats.

• Le responsable qualité achats est dédié soit au domainede la qualité fournisseurs, soit au domaine de la qualitéclients. Missions et profil diffèrent clairement selon sonpérimètre d’action : le responsable qualité fournisseurs aun rôle pivot pour imposer et diffuser des contraintes(normes, process…) auprès des fournisseurs. S’il n’est pasacheteur au sens strict, il est souvent en position denégociation vis-à-vis des fournisseurs.

• Le responsable qualité client peut être considéré commele représentant du client au sein de l’entreprise : il diffuseen interne les attentes du client en matière de qualité etlui explique les contraintes auxquelles son entreprise estconfrontée. S’il négocie, c’est essentiellement en interne ;on lui reconnaît avant tout des qualités de diplomate etde pédagogue.

• L’entreprise travaille en « fabless» (sans usine) ou disposed’unités de production. Dans le premier cas, le travailexercé auprès des fournisseurs est essentiel et ce postepeut être séparé de la qualité clients, qui est alors confiéeà un collaborateur spécialisé. Dans le second, le champd’intervention est assez large (qualité clients, fournis-seurs, lancement de nouveaux produits).

R E S P O N S A B L E Q U A L I


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LE PROFIL

Diplômes

• Écoles d’ingénieurs avec spécialisation dans un domaineindustriel (mécanique, électronique, informatique…).

• 3es cycles spécialisés dans le domaine de la qualité (mas-tère management par la qualité de l’Eisti, master manage-ment de la qualité de Lyon 1, DESS management de laqualité totale de Marne-la-Vallée…).


• Formation universitaire bac+4/5 avec spécialisation dansle domaine technique, achats ou qualité.

Compétences

• Excellente connaissance de l’ensemble du process achatset de la chaîne logistique.

• Bonne connaissance de la chaîne de transformation duproduit et des techniques de fabrication.

• Bonne connaissance des normes de qualité (typeISO 9000).

• Maîtrise des process et de la démarche qualité appliquéeau domaine des achats – QRQC (Quick Response QualityControl), connaissance des démarches d’assurance qualitétype AQF (Assurance Qualité Fournisseurs) ou AQM(Assurance Qualité Manufacturing), démarche Kaizen,méthode Kanban…

• Connaissance et pratique des outils de conception et derésolution de problèmes type Amdec, SPC, analyse de lavaleur, 6 Sigma…

• Maîtrise des outils de test et de contrôle qualité, ainsi quedes démarches de gestion des incidents.

• Bonne connaissance des étapes de la transformation duproduit et des services associés.

• Culture technique solide et complète. • Bon niveau d’anglais, car une partie des clients et des

fournisseurs peut être basée à l’étranger.

N.B. : La plupart des outils cités trouvent leur terrain d’ex-pression privilégié dans le monde industriel. La démarcheméthodologie est la même dans les autres environnementssectoriels.

Expérience

Ce poste requiert une première expérience d’environ cinqans au sein de la fonction achats ou qualité.

Personnalité

• Forte capacité d’écoute, afin de prendre en considérationle point de vue de chacun.

• Pédagogie, un mélange de souplesse et de fermeté, dediplomatie et de volontarisme, pour faire passer ses idéessans imposer et sans «braquer» ses interlocuteurs.

• Capacités d’analyse et rigueur, pour décomposer la chaînedes achats, repérer et expliquer les problèmes rencontrés.

• Esprit critique, pour discerner les dysfonctionnements. • Innovation et créativité, pour faire émerger des solutions.

LA MOBILITÉ


• Acheteur projets• Acheteur industriel • Responsable sourcing achats• Ingénieur qualité


• Chef de groupe achats • Directeur des achats • Directeur de la qualité • Acheteur projets • Acheteur industriel


S A B L E Q U A L I T É A C H A T S

Exemple d’offre

■ Responsable qualité clients groupe, H/FParis (75) 58 à 64 k€/an

Nous sommes un groupe équipementier automobile inter-national (50000 personnes, 8 milliards d’euros de CA)figurant parmi les leaders mondiaux de l’équipement inté-rieur des véhicules.Rattaché au directeur qualité groupe, vous assurez le suiviqualité des clients en les visitant régulièrement. Vous êteschargé de déterminer, avec les sites concernés, les plansd’actions correctives et de suivre leur état d’avancement.Vous sensibilisez les responsables qualité aux attentes desclients.De formation ingénieur généraliste, vous avez minimumtrois d’expérience en qualité/méthodes ou productiondans un environnement grande série automobile. Vousêtes allemand bilingue et votre anglais est courant.Source : Apec

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TÉMOIGNAGE

■ Christophe Cordereix

Responsable qualité achats, groupe Faurecia

«Le responsable qualité achats participe, avec les ache-teurs, à la sélection des fournisseurs et des produits, enessayant d’optimiser la performance achats.»

À l’issue d’une formation spécialisée dans le domaine de lamécanique (bac F1 construction mécanique, puis BTS optionfabrication mécanique), Christophe Cordereix, 40 ans, a réa-lisé une grande partie de sa carrière professionnelle dans lemonde industriel, et en particulier dans l’industrie automo-bile. «Le secteur de l’automobile est un des secteurs d’acti-vité qui a mis en place très tôt des programmes élaborés enfaveur de la qualité.» Il accède en 1992 au poste de responsable assurance qua-lité produit au sein de la société Labinal (équipementierautomobile) et occupe ensuite des fonctions similaires chezEaton, Autilil, Valeo puis Thomson.

Depuis janvier 2004, il est responsable qualité achats ausein du groupe Faurecia. «Mon rattachement hiérarchique sesitue au niveau du directeur des achats, mais, en réalité, jetravaille étroitement avec l’ensemble des équipes qualité.»

Christophe Cordereix supervise la qualité achats pour ladivision Soft, soit une dizaine de sites situés en Europe, quifabriquent des composants de sièges automobiles. «Je coor-donne la qualité achats pour l’ensemble des produits dits“soft” : sièges, mousses, coussins, appuie-tête, coiffes…»

«Mes missions s’organisent autour de trois axes : interveniren tant que support auprès des acheteurs familles, travailleren interface avec les acheteurs programmes dans le cadre deprojets qualité transversaux et, enfin, prendre en charge lagestion des panels fournisseurs.»

«Je m’appuie sur une équipe de quatre personnes qui travail-lent en collaboration avec les acheteurs programmes et famil-les, ainsi qu’avec les équipes qualité. À titre personnel, jeprends en charge directement les programmes de qualité dansle cadre de transferts d’unités de production vers les pays àbas coûts (low cost). Je participe activement à la sélectiondes fournisseurs et analyse avec attention leurs élémentsd’autoévaluation et nos propres rapports qualité. Notre objec-tif est ensuite de former nos partenaires industriels afin deles accompagner vers l’atteinte de standards de qualitéacceptables.»

«J’essaie de consacrer le plus de temps possible aux démar-ches analytiques et préventives d’assurance qualité, mais leséchéances me conduisent très souvent à intervenir sur desactions correctives à court terme.»

Le métier de cadre qualité achats exige beaucoup de prag-matisme : «Il faut aller sur le terrain : je passe environ 30 à40% de mon temps en déplacement chez les fournisseurs etau sein de nos propres usines.» Il demande aussi de la péda-gogie pour expliquer les normes qualité aux fournisseurs etune communication efficace en interne et en externe.

«La maîtrise des outils de la qualité (démarche AQF/AQP,Amdec…) est bien sûr utile, mais elle peut s’acquérir aucours de sessions de formation. Les employeurs sont enrevanche soucieux de recruter des cadres maîtrisant les pro-cess industriels. Dans mon activité, la connaissance des pro-cessus de découpe, d’injection ou de soudure, est par exem-ple un atout important !»

RE S P O N SA B L E Q UA L I T É AC H AT S

À voir aussi

■ Les fiches Fonctions. Collection Métiers


• N°3.3 – Méthodes, contrôle, qualité




Exemple d’offre

■ Responsable qualité achat, H/FAngers (49) 70 à 80 k€/an

Équipementier industriel, présent dans 26 pays, 68000personnes et un CA de 9 milliards d’euros en 2003 recrute.Rattaché au directeur achats, vous avez pour missiond’assurer le traitement des problèmes achats du site(livraisons et qualité), l’interface avec les acheteursfamilles, les achats généraux et d’investissements du site,le support aux actions de productivité du site et le traite-ment des prestations de sous-traitance, dans le cadre d’unpanel de fournisseurs prédéfini. Vous dirigez par ailleursl’équipe achats (une dizaine de personnes).Diplômé d’une école d’ingénieurs, vous avez trois ansminimun d’expérience dans la qualité achats, acquise depréférence dans un contexte international de productiongrande série.Source : Apec


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N°14 - RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT

DIRECTEUR APPROVISIONNEMENT, RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT ETPLANIFICATION ACHATS, RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE,RESPONSABLE APPROVISIONNEMENT MATIÈRES PREMIÈRES, RESPONSABLEAPPROVISIONNEMENT USINE, RESPONSABLE SUPPLY CHAIN


Le responsable approvisionnement coordonne les flux d’acheminement et les stocks deproduits en amont de la chaîne de production ou des points de vente de l’entreprise.


D’une manière générale :

■ les entreprises industrielles de taille moyenne ou grande

■ les entreprises du secteurde la distribution de taillemoyenne ou grande

■ certaines très grandes entre-prises du secteur des services


■ Directeur d’usine


■ Directeur logistique

■ Directeur général


■ Directeur logistique et seséquipes (de l’entrepôt, dustock et des transports)


■ Directeur des systèmesd’information

■ Responsable administrationdes ventes

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LE POSTE


Organisation et managementdu service approvisionnement

• Définir et structurer les méthodes de travail du service. • Recruter, former et motiver l’équipe d’approvisionneurs. • Organiser les tâches et les objectifs de chacun.• Initier et piloter des projets d’amélioration et d’optimisa-

tion des process d’approvisionnement, en particuliercontribuer à la mise en place d’un système informatisé (e-procurement).

Définition des besoins

• Prendre part aux négociations avec les fournisseurs surtous les sujets en liaison avec les équipes d’acheteurs.

• Contribuer au sourcing de nouveaux fournisseurs en expri-mant un avis sur les performances en matière d’approvi-sionnement.

• Mettre en place avec les fournisseurs sélectionnés un pland’approvisionnement sur la base des contraintes expri-mées par les clients internes (points de vente et/ouusine).

Pilotage des process et des prestataires

• Sourcer et sélectionner les prestataires éventuels (en par-ticulier transporteurs et transitaires).

• Superviser les opérations d’approvisionnement prises encharge par l’équipe des approvisionneurs placés sous saresponsabilité.

• Contrôler la partie financière (règlement des prestataires)et juridique (gestion des litiges).

• Planifier et coordonner les transports de produits ou demarchandises (gestion des stocks, organisation cohérentedes flux, gestion des expéditions…).

Suivi des opérations d’approvisionnement

• Mettre en place des indicateurs clés et de tableaux debord pour mesurer la performance des actions menées :taux de rotation des stocks, délais de livraison, taux dedisponibilité…

• S’assurer du respect des délais.• Analyser les indicateurs, pointer les dysfonctionnements,

fournir des solutions et un reporting à la hiérarchie.


Le responsable approvisionnement, prend dans certains cas,un rôle actif dans le cadre des projets d’e-procurement de

son entreprise (automatisation de la fonction approvision-nement). Il peut jouer le rôle d’utilisateur clé ou bien pren-dre en charge, en tant que maître d’ouvrage, tout ou partiedes dimensions fonctionnelles du projet.

Dans quelques cas assez rares, parallèlement à ses missionsde responsable de l’approvisionnement, il a la responsabi-lité d’un portefeuille produit en tant qu’acheteur.


La variabilité de ce métier s’inscrit selon les domaines fonc-tionnel, sectoriel et produit.

• Domaine fonctionnel : le métier de responsable approvi-sionnement se trouve entre la fonction achats et la fonc-tion logistique. Lorsqu’il travaille à proximité des achats,il œuvre au quotidien avec les acheteurs, est associé enamont aux processus de qualification et de référencementet s’investit beaucoup dans la planification (il peut d’ail-leurs porter le titre de responsable planification achats,avec un rôle centré sur le pilotage et l’analyse plus quesur la gestion opérationnelle) ainsi que dans le lancementde l’approvisionnement. Dans le second cas, il travaille àproximité du lieu de production et se trouve confrontéaux problématiques logistiques de l’entreprise.

• Spécificité sectorielle : le «client» des équipes d’approvi-sionnement est soit la production (usine, atelier…), soitla distribution. Dans le premier contexte (industrie), lafonction approvisionnement est tantôt centralisée, tantôtpartiellement ou entièrement décentralisée. Dans ledeuxième (distribution), le responsable approvisionne-ment s’appuie sur des approvisionneurs basés sur le sitede production et il échange beaucoup et directement avecles cadres de production. Dans le secteur de la distribu-tion, la fonction approvisionnement est présente en cen-trale d’achats et le responsable approvisionnement est enrelation permanente avec les achats, le marketing et leséquipes commerciales.

• Spécificité produit : lorsque le produit est périssable, lesmissions de responsable approvisionnement se focalisentsur les conditions de transport du bien et la sécurité d’ap-provisionnement. Il en est de même lorsque le fournisseurest très éloigné du lieu de production ou de distribution(on peut citer l’exemple des pays à bas coûts pour les-quels la chaîne d’approvisionnement est particulièrementcomplexe). Lorsque le produit est fabriqué et livré engrande série, les enjeux du service approvisionnementportent avant tout sur l’organisation du process et soninformatisation.

R E S P O N S A B L E A P P R O


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S A B L E A P P R O V I S I O N N E M E N T

LE PROFIL

Diplômes

• Écoles supérieures de commerce avec une spécialisationen logistique.

• Écoles d’ingénieurs généralistes, avec spécialisation enélectronique, mécanique, logistique industrielle ou encoreen organisation et gestion de production.

• 3es cycles spécialisés en logistique, de type DESS logisti-que, génie logistique, transports internationaux…

• Formations bac+4 généralistes ou spécialisées sur la fonc-tion achats ou logistique : Esap, IUP génie logistique…

• Formations bac+2 spécialisés : DUT/BTS logistique ettransport…

Compétences

• Bonne connaissance de l’ensemble de la fonction achats.• Très bonne connaissance de la chaîne logistique et des

outils informatiques spécifiques liés à sa gestion – SCM(Supply Chain Management).

• Bonne connaissance des systèmes d’e-procurement, capa-cité à utiliser les ERP et en particulier les modules dédiésà la fonction achats et approvisionnement (par exemplemodules SAP).

• Bonne appréhension du portefeuille produit de l’entre-prise et du panel fournisseurs.

• Bonne connaissance des règles et normes en matière detransports et des contraintes juridiques liées par exempleau passage de frontières.

• Bonne connaissance des normes en matière de qualitéfournisseurs – type AQF (Assurance Qualité Fournisseurs)et IQF (Indicateurs Qualité Fournisseurs).

• Maîtrise de l’anglais et parfois d’une autre langue étrangère.

Expérience

Ce poste s’adresse à des cadres ayant au moins cinq ansd’expérience professionnelle.

Personnalité

• Capacités d’analyse, pour prendre en considération le sys-tème d’approvisionnement en place.

• Aptitude à faire émerger des solutions, car le responsableapprovisionnement est en permanence contraint de pren-dre des décisions et d’optimiser les process.

• Résistance au stress, car le responsable approvisionne-ment doit en permanence gérer des impondérables(défaillance d’un fournisseur, problème rencontré avec unprestataire transporteur…). Il doit, dans un contexted’urgence, savoir faire preuve de sang-froid et de recul.

• Aptitudes relationnelles, afin de travailler en interfaceavec plusieurs autres départements de l’entreprise.

• Force de conviction et faculté de persuasion pour impli-quer et fédérer ses équipes, ainsi que les autres servicesdans des projets d’amélioration de la fonction approvi-sionnement.

• Capacité à négocier en externe : le responsable approvi-sionnement n’est que très rarement en première lignelorsqu’il est en situation de négociation de prix, mais ilintervient auprès des fournisseurs pour obtenir les meil-leures conditions d’approvisionnement.

• Capacité d’organisation, pour planifier les expéditions etles réceptions.

• Aptitudes à mesurer les impacts des actions menées parla mise en place d’outils (par exemple le stock turn outaux de rotation des stocks).

LA MOBILITÉ


• Responsable e-procurement • Approvisionneur


• Responsable ou directeur logistique • Responsable e-procurement • Acheteur projets, centrale ou industriel • Responsable transports


À voir aussi



■ Les Référentiels des métiers cadres

• Les métiers de la logistique et du transport



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TÉMOIGNAGE

■ Thierry Morise

Responsable approvisionnement, groupe L’Oréal

«Je suis le porte-parole de l’usine auprès des marchés, etinversement.»

Diplômé d’une école d’ingénieurs, l’INPG, en 2000, ThierryMorise, 29 ans, a réalisé ses premières années profession-nelles dans le conseil, chez Gemini Consulting tout d’abord(stage long), puis chez Roland Berger (environ un an enCDI). «Cette expérience m’a permis d’acquérir une premièrespécialisation dans le domaine de la logistique et de la sup-ply chain.»

Il rejoint ensuite le groupe L’Oréal en 2001 à un poste deresponsable approvisionnement court terme (titre du posteen interne, qui correspond à la gestion opérationnelle desflux quotidiens d’approvisionnement). «Ce poste est souventproposé à des cadres juniors, car il permet d’appréhender lachaîne logistique en assurant la relation entre la logistiqueet les besoins au quotidien de l’usine.»

Au bout d’un an, il s’oriente vers le poste de responsable ges-tion sous-traitance pour l’activité copacking/promotion.Pendant un peu plus de deux ans, il organise l’achat et l’ap-provisionnement de l’ensemble du matériel promotionnel(bons de réduction, PLV…) pour une marque du groupeL’Oréal. «Mes missions portaient sur la négociation du prix, larépartition des volumes par sous-traitant et le choix de certainssous-traitants dans le cadre d’opérations exceptionnelles.»

En 2004, il accède au poste de responsable approvisionne-ments moyen terme. «Il s’agit d’une fonction basée au siège.Ma mission principale est de participer à la prévision des ven-tes et, sur cette base, de construire le plan d’approvisionne-ment pour le compte des usines.»

«Mes missions s’organisent selon un rythme mensuel : la pre-mière partie du mois est consacrée au reporting, à l’analysedes stocks et à l’établissement des premières tendances commerciales. À partir du 15 du mois, nous mettons en œuvreles processus de prévision des ventes en rencontrant les chefsde produit marque par marque. Des prévisions de vente sontétablies et validées par le comité de direction en charge duprojet : un arbitrage est rendu le 20 de chaque mois.»

«À partir de ce moment, un plan d’approvisionnement estconstruit gamme par gamme et nous nous efforçons d’optimi-ser les dates d’approvisionnement avec les usines. Les der-niers jours du mois sont consacrés au dialogue avec les usi-nes pour ajuster les quantités.»

«Ma position est donc à équidistance entre les marchés, quiannoncent souvent des prévisions optimistes sur le plan desvolumes, et les usines, qui sont plus prudentes et particuliè-rement vigilantes sur le niveau des stocks.»

«Je suis là pour réconcilier les points de vue et optimiser lechiffre d’affaires de la marque, sans peser sur le niveau destocks.»

«Cette mission exige donc de fortes qualités analytiques, dela diplomatie, du recul et une certaine modestie : les respon-sables approvisionnement se situent à l’interface, mais ils nesont pas souvent décideurs. Leur mission est surtout d’in-fluencer et de faire accepter des décisions : je suis le porte-parole de l’usine auprès du marketing et des ventes, et inver-sement.»

C’est un poste de réflexion, mais aussi une fonction opéra-tionnelle qui exige une présence sur le terrain : trois ou qua-tre déplacements par mois sont nécessaires à l’usine et à lacentrale de distribution.

Enfin un bon bagage technique est requis : «Pour réussirdans la fonction approvisionnement, il faut aimer les chiffreset exploiter toutes les ressources d’Excel. Chez L’Oréal, nousavons mis en place SAP et les responsables approvisionne-ments utilisent certains modules : SD, MM, WM et BW.»

RE S P O N SA B L E A P P R OV I S I O N N E M E N T


Exemple d’offre

■ Responsable approvisionnement, H/FLe Creusot (71) 45 à 55 k€/an

Société sidérurgique (environ 2000 personnes) recruteafin de pourvoir un poste disponible.Rattaché au Responsable logistique, manager confirmé,vous aurez (avec votre équipe de six à huit personnes) encharge : -l’approvisionnement des matières premières enjuste à temps (600 références) ; -la planification des pré-fabrications ; -l’optimisation de la gestion des stocks desemi-finis (1500 références). Vous développerez les rela-tions de partenariat avec nos fournisseurs dans un souciconstant d’amélioration de leur fiabilité et piloterez la pro-gression de l’efficience du processus approvisionnements.Vous êtes de formation ingénieur spécialisation logistique. Dynamique, rigoureux, à l’aise avec l’outil informatique,vous avez une expérience (cinq ans minimum) dans lafonction approvisionnement ou planification. Vous serezamené à collaborer avec de nombreux acteurs de l’entre-prise pour mener à bien votre mission. L’anglais est impé-ratif, la connaissance de SAP souhaitée.Source : Apec

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N°15 - RESPONSABLE SOURCING ACHATS

ACHETEUR SOURCING, RESPONSABLE SOURCING PRODUIT, MANAGERE-SOURCING, RESPONSABLE SOURCING «ZONE GÉOGRAPHIQUE»


Le responsable sourcing déploie et anime un programme de référencementdes fournisseurs en collaboration étroite avec les acheteurs et les chefs de produit.


(une partie pouvant être versée sous forme de primes sur objectifs)

Ce métier est surtout présent au sein de grandes sociétés industrielles(à partir de 1000 personnes environ). Dans les autres entreprises,les activités de sourcing sont assurées en général par les acheteurs(industriels, prestations, projets).


■ Directeur du marketing


■ Directeur rechercheet développement




■ Acheteurs industriels,prestations et projets

■ Directeur R&D et ses équipes


■ Directeur du systèmed’information


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LE POSTE


Participation à la définition du produit

• Analyser la « roadmap» produit (ensemble des caractéris-tiques produit).

• Étudier les conséquences liées au lancement d’un produitsur le process achats (modification des quantités, élargis-sement des familles produits…).

• Préconiser des ajustements de l’offre produit en fonctiondes contraintes achats et, inversement, définir le pland’achats lié au lancement d’une offre produit.

Gestion et animation du panel fournisseurs

• Étudier, constituer, mettre à jour et gérer le portefeuillefournisseurs.

• Mettre en place, le cas échéant, un système de rating(classement) et établir une cartographie de la base four-nisseurs.

• Gérer et informatiser la base de données fournisseurs.• Mettre en place des projets d’automatisation des appels

d’offre ainsi que leur traitement contractuel (e-sourcing). • Intégrer l’ensemble de ces actions dans le cadre d’un pro-

jet global de gestion des relations fournisseurs (SRM ouSuppliers Relationship Management).

Élargissement du portefeuille « fournisseurs»

• Procéder à une veille permanente sur des zones d’implan-tation fournisseurs larges (Europe, Asie, Amérique).

• Prospecter et identifier de nouveaux fournisseurs sur unezone donnée, étudier les caractéristiques de leur offre etparticiper à leur sélection.

• Procéder, auprès des fournisseurs présélectionnés, auxétudes nécessaires permettant une prise de décision.

• Apporter un appui aux acheteurs dans les procéduresd’appels d’offre.

• Participer aux négociations sur l’ensemble des critères(prix, quantité…).

• Suivre le lancement de la production chez le fournisseurlorsque ce dernier fait son entrée au sein du panel four-nisseurs.


Le responsable sourcing achats peut prendre en charge, endomaine partagé, certaines attributions des acheteurs pro-jets, industriels, service ou centrale d’achats. Il peut ainsi participer à certaines négociations avec les ache-teurs, notamment lorsqu’il s’agit d’un nouveau fournisseur.

Dans le cadre du lancement d’un nouveau produit, sonmétier se rapproche de celui d’un acheteur projets.Il encadre éventuellement une équipe de jeunes acheteurssourcing qui l’assistent sur une zone ou sur un produitdonné.


Ses missions diffèrent beaucoup d’une entreprise à uneautre, selon son rattachement hiérarchique (lié pour partieà l’activité de l’entreprise).

• Dans certaines entreprises, le responsable sourcing estrattaché au directeur recherche et développement. C’estnotamment le cas dans les secteurs d’activité fortementinnovants (informatique et télécoms, par exemple). Dansce cadre, le responsable sourcing achats s’investit beau-coup dans le développement de l’offre produit sur le plantechnique (process, outils, méthodologie), en étroite col-laboration avec l’acheteur projets.

• Lorsqu’il est rattaché à la Direction des achats, notam-ment dans les environnements industriels, il joue un rôlemajeur de support auprès des acheteurs dans la recherchede fournisseurs et leur rating (classement). Il peut assezsouvent participer à certaines négociations. Sa fonctiontransversale est le plus souvent dédiée à une zone(Europe, Asie…).

• Enfin, lorsqu’il est rattaché au directeur du marketing –ce cas plus rare est constaté dans des secteurs confrontésà des problématiques de saisonnalité et de collections(par exemple, le textile) –, il s’investit beaucoup dans ladéfinition du produit et ses spécificités sur le marché.

LE PROFIL

Diplômes

• Écoles d’ingénieurs avec spécialisation dans un domaineindustriel (mécanique, électronique, informatique…).


• Formation universitaire bac+4/5 avec spécialisation dansle domaine technique et/ou achats.

R E S P O N S A B L E S O U R C I N G A C H A T S S O U R C


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Compétences

• Excellente connaissance de l’ensemble du process achatset de la chaîne logistique et approvisionnement.

• Bonne connaissance de la chaîne de transformation duproduit et des techniques de fabrication.

• Maîtrise de la démarche qualité et en particulier desdémarches AQF (Assurance Qualité Fournisseurs).

• Très bon niveau d’anglais, car une grande partie des four-nisseurs est basée à l’étranger (mobilité géographiquerégulièrement exigée).

• Connaissance culturelle des zones géographiques de loca-lisation des fournisseurs (l’Asie, par exemple, dans lecadre de l’achat de composants électroniques) et desfournisseurs présents sur cette zone.

• Bonne culture informatique, afin d’intégrer ses projetsdans le projet SI de l’entreprise.

• Bonne connaissance des offres logicielles dans le domainede l’e-sourcing et des places de marché.

Expérience

Ce poste requiert une première expérience d’environ cinq ans.

Personnalité

• Capacité d’écoute, afin de prendre en considération lepoint de vue de chacun en interne.

• Diplomatie pour rapprocher les avis des différentesDirections en interne (achats, qualité, recherche et déve-loppement, marketing, logistique…).

• Mélange d’habileté et de fermeté, pour amener le fournis-seur à optimiser sa prestation au meilleur coût.

• Capacités analytiques, pour comprendre le fonctionne-ment de la chaîne de production, isoler les domaines d’in-tervention du fournisseur et étudier ses réalisations.

• Rigueur et méthode, pour mener à bien des projets d’élar-gissement du panel fournisseurs.

• Objectivité, pour réviser une classification des fournis-seurs.

• Capacité à peser dans les négociations auprès de fournis-seurs, car l’acheteur sourcing est souvent assimilé à unacheteur intervenant en amont des process, chargénotamment de négocier les accords-cadres.

LA MOBILITÉ


• Acheteur projets• Acheteur industriel • Acheteur centrale d’achats • Product manager (chef de produit technique)


• Chef de groupe achats • Directeur des achats • Acheteur distribution (notamment en centrale d’achats) • Acheteur projets (sur des projets complexes ou particuliè-

rement stratégiques)• Acheteur industriel


C H A T S S O U R C I N G A C H A T S

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TÉMOIGNAGE

■ Alain Dosière

Responsable sourcing, La Halle Aux Vêtements

«La sélection et l’évaluation des fournisseurs sont des éléments clés dans la réussite d’un process achats.»

Après une formation généraliste (BTS action commerciale),Alain Dosière a réalisé la première partie de sa carrière dansla grande distribution (Monoprix) et le «détail » (BlancBleu).

Il choisit de rejoindre ensuite la Halle aux vêtements entant que responsable sourcing sur les produits «chaîne ettrame» et layette. La mission d’Alain Dosière est double :auprès de la Direction des achats, il gère le sourcing, c’est-à-dire l’identification et la sélection des fournisseurs adap-tés aux besoins de l’entreprise. «Nous travaillons en lienétroit avec la direction marketing/style, composée de stylis-tes qui créent et choisissent les produits.» Par ailleurs, ilencadre une équipe de huit sourceurs, en charge des négo-ciations, chacun pour une ligne de produit (denim, grossespièces, sportswear, layette…), pour les départementshomme, femme et enfant.

Alain Dosière consacre une partie importante de ses jour-nées à développer et à maintenir un portefeuille de fournis-seurs stable : «Je gère mon panel de fournisseurs en direct,via nos bureaux en Asie. Nos acheteurs sont spécialisés, ilssavent très rapidement, où positionner les produits demandéspar les stylistes.»Afin d’élargir son portefeuille de fournisseurs, il prospecteen particulier dans les pays du Maghreb, en Europe de l’Est,en Turquie et en Asie dans le but d’étudier de nouvellesoffres. «Nos bureaux recherchent en permanence de nou-veaux fournisseurs sur la base des demandes de développe-ment des responsables sourcing.»

«Je passe une grande partie de la matinée à dialoguer parmail avec nos partenaires asiatiques en raison du décalagehoraire. Je communique beaucoup en interne avec lesDirections opérationnelles de la Halle Aux Vêtements, pourrécupérer l’information et répondre aux nécessités des stylis-tes en matière de développement de nouveaux produits.»

Son rôle est de négocier en particulier certains accords-cadres avec les fournisseurs sur l’ensemble des critères(prix, conditions de paiements, quantités possibles…). «Il ne s’agit pas seulement de négocier les prix, il faut éga-lement construire un partenariat durable et faire évoluer lesoffres en fonction de nos besoins.»

Les relations avec les équipes sur le terrain sont importan-tes et cela se traduit par de nombreux déplacements, aux-quels Alain Dosière consacre une partie de son temps. «Il s’agit en règle générale de déplacements d’une durée de7 à 15 jours, effectués sur les sites des usines pour contrôlerles productions en cours et préparer les saisons à venir. »«Le management d’une équipe de sourceurs exige beaucoupd’investissement : il faut organiser régulièrement des réu-nions pour discuter des négociations en cours et répondre auxdemandes individuelles.»

Parmi les qualités inhérentes à la fonction, Alain Dosièrecite la curiosité et la diplomatie. «Le sourcing exige une per-sonnalité affirmée pour “faire face” lors des négociationsfournisseurs, et suppose une forte curiosité intellectuelle pourprospecter en permanence sur des zones d’implantation assezlarges (Asie, Europe). La négociation est réalisée générale-ment auprès de gros industriels et de nombreuses petites etmoyennes unités de production, ce qui implique une concur-rence sévère. Il faut réussir à maintenir des prix compétitifssur le marché pour ne pas risquer de perdre une clientèlevolatile.»

RE S P O N SA B L E S O U R C I N G AC H AT S

À voir aussi




Exemple d’offre

■ Responsable sourcing achats, H/FNord de la France 53 à 61 k€/an

Société de dimension internationale, filiale d’un grandgroupe, spécialisée dans l’ingénierie de process recrute. Vos missions sont les suivantes : animation d’un service(cinq personnes) spécialisé en achats de pièces, achatssur plan, achats de fonction (budget 300 M€), rechercheet référencement de nouveaux fournisseurs dans lemonde, prise en charge des négociations importantes. De formation ingénieur généraliste/mécanicien, vous pos-sédez une expérience de cinq ans dans les achats à l’in-ternational, secteurs des biens d’équipement lourds ouingénierie. Votre anglais est courant.Source : Apec


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N°16 - JURISTE ACHATS

JURISTE DROIT DES ACHATS, JURISTE DROIT DES CONTRATS,JURISTE MARCHÉ PUBLICS


Le juriste achats assiste et conseille la Direction des achats et les Directionsopérationnelles de l’entreprise en matière de droit des contrats.



Le poste apparaît dans les départements achats suffisamment dévelop-pés pour faire apparaître un juriste dédié. En pratique, le juriste achatsexiste dans des groupes représentant au moins 1000 salariés, ou dansdes secteurs d’activité possédant une fonction achats développée.

Il peut également exercer dans les cabinets d’avocat.

Enfin, le juriste spécialisé en droit des marchés publics peut travaillerpour le compte d’organismes publics (collectivité territoriale, hôpital…).






■ Direction des achats




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LE POSTE


Conseil et assistance auprès des Directionsfonctionnelles

• Intervenir en amont auprès des directions fonctionnellessur la définition et le choix des produits, et apporter sonexpertise en droit des propriétés intellectuelles, droit desmarchés…

• Répondre à l’ensemble des demandes en droit des contratsémanant de la Direction juridique ou de la Direction desachats.

• Communiquer de façon formelle au sein de l’entreprise surles changements en matière de droit des achats ou droitdes contrats.

• Piloter la relation avec les avocats chargés d’intervenirpour l’entreprise sur les différents contentieux en cours etsuivre avec eux l’évolution des dossiers.

Rédaction des contrats

• Collecter l’ensemble des informations auprès des direc-tions opérationnelles : sources documentaires, veilleconcurrentielle, réalisations en interne…

• Définir une méthodologie adéquate : recherche de textessur la jurisprudence, les décrets, les lois discutées…

• Rédiger les contrats pour les fournisseurs et partenairesprivés ou publics de l’entreprise, parfois en plusieurs lan-gues, notamment pour les contrats étrangers.

Négociation juridique avec les fournisseurs

• Analyser juridiquement les offres et choisir la plus avan-tageuse, économiquement et stratégiquement, pour l’en-treprise.

• Négocier les termes des contrats proposés par les fournis-seurs ou répondre aux négociations engagées par eux.

• Communiquer régulièrement, par téléphone, mail ou sur leterrain, avec les différents partenaires internes et externes.

Veille en matière de droit des contrats

• Se tenir informé des différentes évolutions en matière dedroit des contrats et des obligations susceptibles d’in-fluencer l’entreprise, et formaliser l’ensemble des informa-tions recueillies.

• Réaliser des études et des analyses approfondies de juris-prudence.

• Suivre des dossiers majeurs, tels que des réformes dans ledomaine des achats.

• Participer à des formations ainsi qu’à des colloques, etélaborer des comptes rendus pour les diffuser au sein del’entreprise.


Le juriste achats peut participer à l’ensemble des réunionsentre l’entreprise et les acheteurs. Il peut, le cas échéant,occuper un rôle actif dans la conduite des négociations,notamment lorsque la technicité des dossiers requiert laprésence d’un expert technique en droit des contrats.

Le juriste achats peut prendre en charge la gestion de pro-jets focalisés autour de sa fonction : proposition de solu-tions et participation à l’élaboration des outils destinés aupilotage des achats et à l’amélioration du processus achat.


La fonction de juriste achats diffère selon la taille et l’acti-vité de l’entreprise.

Dans une structure de petite taille, dont l’activité nerequiert pas l’affectation d’une personne, le juriste prendraseulement en charge une partie consacrée aux achats. Enrevanche, il est plus fréquent d’occuper une fonction dejuriste achats dans un grand groupe qui dispose d’uneDirection achats.

Selon les types d’achats suivis par le juriste achats, sonactivité et son domaine d’expertise varient sensiblement.Pour des achats internationaux, ses compétences enmatière de droit international, droit des douanes et destransports internationaux, ou encore droit des affairesinternationales vont être plus valorisées. Dans le cadre d’intervention sur des contrats de serviceet/ou de sous-traitance, son expertise en droit de la pro-priété industrielle ou de droit de la propriété intellectuelle(brevet de R&D) sera davantage prisée par l’entreprise.Dans les organismes publics (collectivité territoriale, hôpi-tal…), le juriste achats doit posséder une connaissanceparfaite du code des marchés publics. Il est souvent spécia-lisé en droit public et compétent dans les procédures à met-tre en œuvre.

Le juriste achats peut exercer en entreprise, mais égalementchez le prestataire, en l’occurrence en cabinet d’avocat. Ilporte alors le titre d’avocat en droit des contrats. Son rôle diffère peu de celui de juriste achats en entreprise.Il intervient principalement pour représenter et défendre lesintérêts de l’entreprise lors des contentieux. Il peut inter-venir en conseil pour l’entreprise sur des dossiers achatsspécifiques, en apportant un regard juridique.

Les deux métiers sont assez cloisonnés : le juriste en entre-prise agit en conseil et support technique, tandis que l’avo-cat en droit des achats va davantage travailler sur lescontentieux.

J U R I S T E A C H A T


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LE PROFIL

Diplômes

• Formations juridiques généralistes bac+4/5 : maîtrise endroit privé, droit des affaires, DESS DJCE (diplôme dejuriste conseil d’entreprise).

• 3e cycle spécialisé en droit : mastère droit des affairesinternationales et management de l’Essec, mastère profes-sionnel droit de l’entreprise…

• Diplôme d’avocat : Capa (certificat d’aptitude à la profes-sion d’avocat)…

Compétences

• Expertise souhaitée du droit des obligations et descontrats.

• Excellentes qualités rédactionnelles et capacité à prépa-rer un argumentaire juridique.

• Capacité à apprécier et évaluer un risque juridique.• Maîtrise des outils informatiques dans le cadre de l’utili-

sation du système d’information achats : tableau de bord,suivi des échéances…

• Bonne connaissance de l’entreprise et de son organisation.

Expérience

Le poste de juriste achats s’adresse le plus souvent à desprofessionnels expérimentés, bénéficiant de plus de cinqans d’expérience, mais peut être accessible à des jeunescadres.Ces derniers viendront en général s’inscrire en support ausein d’une équipe de juristes déjà existante, tandis que lesprofils seniors auront plutôt vocation à exercer en conseilde direction ou à manager une équipe de juristes.

Personnalité

• Sens du détail et grandes qualités de rigueur car la moin-dre erreur dans le traitement des dossiers peut entraînerdes procédures coûteuses pour l’entreprise.

• Pragmatisme, sens de l’efficacité et souplesse, dans le res-pect du cadre juridique.

• Capacité d’écoute et de reformulation, sens de la pédagogie.• Aptitudes à la négociation, notamment avec les parties

adverses en précontentieux.• Capacités rédactionnelles, qualités d’analyse et de syn-

thèse pour aller rapidement à l’essentiel, comprendre lesproblématiques d’un dossier, et formuler des réponsesprécises et claires.

• Fermeté, force de conviction, éloquence, car le juristedoit défendre les contrats.

• Diplomatie et objectivité, car le juriste achats s’inscrit enconseil sur la rédaction des contrats et ne doit pas porterde jugement de valeur.

• Créativité sur le plan juridique, pour imaginer des solu-tions permettant de faire avancer une réflexion ou decontourner un problème.

LA MOBILITÉ


• Assistant achats• Assistant juridique• Juriste en entreprise (autres spécialités : droit commer-

cial, droit des affaires…)• Avocat en droit des achats


• Responsable juridique• Responsable des marchés publics• Directeur des affaires juridiques • Avocat en droit des contrats


R I S T E A C H A T S

Exemple d’offre

■ Juriste achats, H/FLyon (69) 35 à 43 k€/an

Groupe mondial de chimie de spécialités et partenairesdes grands acteurs de différents marchés tels que l’auto-mobile, l’électronique, la pharmacie, l’agrochimie, nousrecherchons un juriste, afin d’assister notre directeur desaffaires juridiques. Vos missions principales sont de contribuer à assurer lasécurité et l’optimisation juridique des actions de la fonc-tion achats ; d’aider à négocier les engagements contrac-tuels à l’égard des partenaires en assurant fiabilité et éco-nomie ; de connaître les approvisionneurs pour les aider etfiabiliser leur action ; d’assurer la veille juridique applica-ble aux achats ; de mettre en place des formations ou dessupports pour former les clients sur les aspects juridiquesde leurs missions. Titulaire d’un 3e cycle (DJCE, DESS, LLM…), vous avezacquis une première expérience professionnelle de deux àquatre ans, en cabinet de préférence. Vous maîtrisez par-faitement l’anglais.Source : Apec

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TÉMOIGNAGE

■ Fabienne Weibel

Juriste en droit des contrats, eBay

«Le rythme de travail d’un juriste achats est très soutenu,chaque dossier est un nouveau défi et suppose une gymnas-tique d’esprit permanente.»

Après une double formation en droit et en langues,Fabienne Weibel exerce pendant plusieurs années en cabi-net d’avocats, dans une discipline bien particulière : le droitdes nouvelles technologies. C’est en 2004 qu’elle choisit derejoindre eBay, guidée par l’envie de prendre part à des pro-jets marketing et de s’impliquer davantage dans le dévelop-pement opérationnel de l’entreprise.

«Il est important de débuter sa carrière dans un cabinetd’avocat, pour bien comprendre le métier et être conscient duniveau d’exigence d’un client.»

Fabienne Weibel occupe aujourd’hui un poste de juriste ausein de la structure d’eBay France, plate-forme mondialed’enchères en ligne. Son poste est directement rattaché à la directrice juridiqueet ses activités sont nombreuses : revue de contenu édito-rial, validation de jeux-concours et d’opérations promotion-nelles, contentieux, traitement des questions relatives auxdonnées personnelles, rédaction et négociation de contrats(contrats relatifs à l’utilisation du site, avec des prestatai-res informatiques, portails, associations caritatives…), etc.

Par ailleurs, son travail couvre les différentes entités dugroupe : eBay, PayPal, Kijiji, Shopping.com, etc. Il s’agit demesurer et limiter les risques et de s’inscrire dans le respectde la législation. «Je passe beaucoup de temps à dialoguer,par téléphone, par mail ou sur le terrain, avec les partenaireset les Directions opérationnelles d’eBay. Je communique eninterne pour récupérer l’information et défendre des projetsauprès des équipes.»

En externe, les principaux interlocuteurs sont les avocats(pour les contentieux), les fournisseurs et les partenairesd’eBay. Ses compétences en langues permettent à FabienneWeibel de communiquer et de rédiger des documents enanglais : «eBay est une structure internationale. Il est indis-pensable que nous maîtrisions parfaitement l’anglais juridi-que pour travailler efficacement sur des projets impliquantsouvent plusieurs pays.»

Son activité nécessite une veille permanente en matière dedroit des affaires, droit de la consommation et droit desnouvelles technologies qui concerne plus particulièrementl’activité d’eBay. «Je lis régulièrement des revues juridiqueset consulte des sites Internet, tels que www.juriscom.net ou

www.legalis.net pour me tenir informée des évolutions dudroit susceptibles d’influencer l’entreprise. Il est égalementintéressant de participer à des conférences juridiques, afind’échanger nos points de vue avec d’autres spécialistes.»

«Mon champ d’intervention est très large. Je passe d’un sujetà l’autre, parfois en moins de dix minutes. Cette gymnastiqueintellectuelle me plaît, car je suis autonome : je défends desprojets en interne auprès des autres Directions ou en externeauprès de partenaires.»

La principale difficulté potentielle rencontrée par le juristeest de gérer plusieurs dossiers en même temps : «Le rythmede travail est intense, chaque sujet est un nouveau défi. Ilfaut constamment prioriser et être capable de soumettre desprojets dans des délais assez courts.» Le rôle du juriste estd’indiquer ce qu’il est possible de faire, mais il n’est pas leseul décisionnaire. De fait, il faut toujours être créatif etinnovant, afin de répondre aux attentes des opérationnelstout en s’inscrivant dans le respect du droit.

JU R I S T E AC H AT S

À voir aussi





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POUR ALLER PLUS LOIN

• ASSOCIATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES

• ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION

• PUBLICATIONS

• SITES INTERNET

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ASSOCIATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES

CDAF (Compagnie des Dirigeantset Acheteurs de France)Immeuble l’Européen, bâtiment D4, rue Joseph-Monier92500 Rueil-Malmaisonwww.cdaf.asso.fr

APASP (Association Pour l’Achatdans les Services Publics)103, rue Lafayette75481 Paris Cedex 10www.apasp.com

AACT (Association des Acheteursdes Collectivités Territoriales) Rue de la Concorde 65321 Bordères-sur-L’Echezwww.aact.asso.fr

APECA (Association des ProfessionnelsEuropéens de la Carte d’Achat)24, rue des Jeûneurs75002 Pariswww.association-apeca.org

CDCF (Conseil Du Commerce de France)40, boulevard Malesherbes 75008 Pariswww.cdcf.com

CESA AchatHEC Executive Education1, rue de la Libération78351 Jouy-en-Josas Cedex www.hec.fr



ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION

ESAAL Bergerac (École Supérieure d’Achats,Approvisionnements et Logistique)Rue Ragueneau 24100 Bergeracwww.esaal.fr

ISAAP (Institut Supérieur des Achatset des Approvisionnements)Corderie royaleBP 2012917306 Rochefort Cedexwww.isaap-rochefort.com

DESS Achat International (AI)IECS Strasbourg Pôle européen de gestion et d’économie61, avenue de la Forêt-Noire67085 Strasbourg Cedexwww.iecs.edu

DESS Achat Industriel de ComposantsÉlectroniques (AICE)Université de Bordeaux I351, cours de la Libération 33405 Talence Cedexwww.creea.u-bordeaux.fr

DESS Achat et négoce internationalUniversité du Littoral Côte d’Opale à Dunkerque220, avenue de l’UniversitéBP 5526 59379 Dunkerque Cedexwww.univ-littoral.fr

DESMA Management des achats, master MSGOESA - IAE GrenobleUniversité Pierre-Mendès-FranceDomaine universitaireBP 4738040 Grenoble Cedex 9www.iae-grenoble.fr

MAI (Management de l’Achat Industriel) 3e cycle Bordeaux EM, Institut du management de l’achatindustrielDomaine de Raba680, cours de la Libération33405 Talence Cedexwww.mai.bordeaux-bs.edu

Master spécialisé gestion achats internationauxEssec Cergy-PontoiseBusiness SchoolAvenue Bernard-Hirsch BP 5010595021 Cergy-Pontoise Cedexwww.essec.fr

Master spécialisé achats et logistique industrielleGrenoble EM12, rue Pierre-SémardBP 12738003 Grenoble Cedex 01www.grenoble-em.com

Master logistique, achats et échangesInternationauxESC Toulouse20, boulevard LascrossesBP 701031068 Toulouse Cedex 7www.esc-toulouse.fr

Master CMA (Centre du Management des Achats)ESC Saint-Étienne51-53, cours Fauriel BP 2942009 Saint-Étienne Cedex 02www.esc-saint-etienne.fr

Master Spécialisé Acheteur Manager International EM Lyon23, avenue Guy-de-Collongue69134 Écully Cedexwww.em-lyon.com

Master ES sciences du management, programmeachat industriel et tertiaireIAE de Lyon IIIUniversité Jean-Moulin Lyon 3 Manufacture des Tabacs 6, cours Albert-ThomasBP 824269355 Lyon Cedex 08www.univ-lyon3.fr

Master achats, logistiqueESC Wesford Grenoble6, boulevard Gambetta38000 Grenoblewww.wesford.fr


Liste des formations ayant une spécialisation achats. Il convient d’y ajouter toutes les formations généralistesavec options.


Master en management des achats internationauxCesci Paris11, rue Pradier75019 Pariswww.cesci.asso.fr

Master de management des achatsESG Paris25, rue Saint-Ambroise75011 Pariswww.esg.fr

Master spécialisé management de la chaînelogistique, achatsÉcole des Mines de NancyParc de SauruptCS 14 234 54042 Nancy Cedexwww.mines.inpl-nancy.fr

Master spécialisé management de la chaînelogistique, achatsGroupe ESC LilleAvenue Willy-Brandt59777 Euralillewww.esc-lille.fr

Master management industriel internationalMaster spécialisé HEC part time-managementindustriel international (supply managementet achats)HEC Paris1, rue de la Libération78351 Jouy-en-Josas Cedexwww.hec.fr



Les 7 styles de vente et d’achatPatrick Kalason, Puits fleuri, 2005

Processus achat au service de la performanceP. Gely, J. Walter, Afnor, 2004

Achats et développement durable, enjeux,méthodologies et initiativesÉditions Afnor, 2005

Politique d’achat et gestiondes approvisionnementsOlivier Brunel, Dunod, 2005

Guide pratique de la fonction achatset approvisionnements en PME-PMIHélène Person, Maxima, 2005

La Fonction achats en France L’Usine Nouvelle, 2004Collection Les Études Métiers de l’Usine NouvelleManagement des achats et des approvisionnementsÉditions Afnor, 2005

Achats directs Production2, rue Ambroise-Croizat91873 Palaiseau Cedex

Guide des achats et des approvisionnementsÉditions Dunod, mises à jour annuelles

Groupement d’achatR. Fabre, Juris Classeur Litec, 2002

Guide de l’acheteur : une vision globale de l’achat,les NTIC et le management de la qualité Pascal Cavenivière, Demos Éditions, 2002

Guide pratique du responsable achatsÉditions Weka, mises à jour annuelles

Guide pratique du nouveau codedes marchés publicsDominique Legouge, Éditions d’Organisation, 2004

OUVRAGES

GUIDES

PUBLICATIONS

Fonction acheteurBrigitte de Faultrier, Françoise Rousseau, Dunod, 2004

Le Contrat d’achatJean Lepage, Gualino éditeur, 2003

Les Achats, la révolution discrèteM. Ayel, T. de Cassan Floyrac et Didier Picot, Elenbiéditeur, 2004

Le Management des achatsJean-Claude Castagnos et Didier Retour, Presses uni-versitaires de Grenoble, 2002

L’Achat public localYves-René Guillou, Jean-Marc Binot, Yves-MarieLegrand, LGDJ, 2005

Achat professionnel informatiqueValérie Sédallian, Jérôme Dupré, Vuibert, 2004

Stratégies d’achat : sous-traitance, coopération,partenariatRoger Perrotin et Jean-Michel Loubère, Éditionsd’Organisation, 2005

Stratégies d’achat et e-commerceRoger Perrotin, Éditions d’Organisation, 2002

E-Sourcing, la révolution dans l’achat stratégiqueTrade2B, Éditions Olivier A. Luth, 2002

Quelle éthique pour la fonction achats ?C.E.A. (Cercle d’Éthique des Affaires), Vetter Éditions,2002

La responsabilité sociétale des acheteursMichel Jorras et Jean Lepage, Éditions d’Organisation,2005



La Lettre des achats (mensuel)22, rue Saint-Vincent-de-Paul75010 Pariswww.lettredesachats.fr

Décision AchatAcheteurs publicsI’Press18, rue chemin du Fond-du-Chêne 78620 L’Étang-la-Ville http://ipress.reseune.net

Manufacturing.netPurchasing magazine(Magazine anglais)225 Wyman Street, Waltham, MA 02451www.manufacturing.net

L’Usine nouvelle12-14, rue Médéric75017 Pariswww.usinenouvelle.com

Les Échos (Articles et dossiers thématiques fréquents sur les achats)46, rue la Boétie75381 Paris Cedex 08www.lesechos.fr

REVUES



SITES D’INFORMATION

www.lettredesachats.frSite professionnel sur les achats en entreprise avecune rubrique emploi

www.jobtech.frSite emploi spécialiste des carrières techniques

SITES DE RECHERCHE D’EMPLOI

SITES INTERNET

www.lettredesachats.frSite d’information des services achats en entreprise

www.lereseaudesachats.comSite d’information sur la fonction achats dans l’entre-prise

www.achats-industriels.comAnnuaire des acheteurs de l’industrie

www.les-achats-industriels.com Site des acheteurs et des métiers des achats

www.k-buy.comCabinet de conseil en solutions achats, dossiers thé-matiques sur les achats

www.authentic-conseil.frSite d’information sur la performance des nouvellestechnologies dans les achats

www.purchasing.comSite (en anglais) sur l’actualité mondiale des achats

www.achatpublic.com Site d’information sur les marchés publics

http://boamp.journal-officiel.gouv.fr/Site du journal officiel des marchés publics, dépôtd’appels d’offre

www.manufacturing.netSite professionnel sur les achats dans l’entreprise



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ANNEXES

• ABRÉVIATIONS ET SIGLES

• LEXIQUE

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ABRÉVIATIONS ET SIGLES

ADSI : Active Directory Service Interface

AMAO : Assistance à Maîtrise d’Ouvrage

AQF : Assurance Qualité Fournisseurs

AQM: Assurance Qualité Manufacturing

DSI : Directeur ou Direction des Systèmes d’Information

EAQF : Évaluation Aptitude Qualité Fournisseur

ERP : Enterprise Resource Planning

GIE : Groupe d’Intérêt Économique

J2EE : Java 2 Enterprise Edition

LLCC : Low Labour Cost Countries

MOE : Maîtrise d’œuvre

NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

QRQC : Quick Response Quality Control

RFQ : Request For Quotation

RFX : Request For X

SQL : Structured Query Language

SRM : Suppliers Relationship Management



ACHAT

LEXIQUE

Achats de productionC’est l’ensemble des achats qui permettent la fabrication des produits d’une entreprise : matières premières (alumi-nium, pétrole…), produits transformés (polyester, polyamide) et produits finis (palettes, composants électroniques,emballage…). Aussi appelés achats stratégiques, les achats de production concourent à optimiser en flux tendu lesachats de fournitures en fonction de la capacité de production de l’entreprise, qui s’ajuste elle-même à la demandedu marché.

Achats hors-productionIl s’agit des achats qui ne rentrent pas dans la fabrication des produits d’une entreprise. Ils sont généralementregroupés en quatre sous-familles : transports, informatique, maintenance et fournitures de bureau.

Analyse ABCMéthode de classement d’un référentiel par ordre décroissant des sorties. Cette méthode consiste à diviser le réfé-rentiel en trois groupes :• le groupe A est composé des références constituant 80% des sorties (représentant généralement 20% des références);• le groupe B est composé des références constituant 15% des sorties (représentant généralement 30% des références);• le groupe C est composé des références constituant 5% des sorties (représentant généralement 50% des références).Cette méthode permet de connaître les références qui méritent une attention particulière. Le classement peut éga-lement être effectué pour constituer des groupes en fonction d’autres critères tels que les volumes, les achats, lesCA, etc.

BenchmarkingLe benchmarking est une technique de marketing qui consiste à étudier et à analyser les techniques de gestion etles modes d’organisation des autres entreprises afin de s’en inspirer et d’en tirer des bénéfices.

Centrale d’achatsUne centrale d’achats est une structure gérant les achats de ses affiliés détaillants ou grossistes. Cette organisationimplique l’étude des produits, la recherche des fournisseurs, la négociation des achats et, dans certains cas, les acti-vités de répartition, d’organisation et de documentation. Les services sont réservés à l’usage exclusif des adhérentsde la centrale à laquelle ils sont liés par un contrat d’une certaine durée.

Chaîne d’approvisionnement (ou Supply Chain)Il s’agit du flux des produits et de l’information qui comprend l’ensemble des processus logistiques, depuis l’achatdes matières premières jusqu’à la livraison des produits finis au consommateur. La chaîne d’approvisionnement incluttous les fournisseurs de service et les clients.

Chaîne logistiqueC’est l’ensemble des opérations ayant pour but la mise à disposition, au moindre coût, de la quantité de produitvoulue au moment et à l’endroit où la demande existe. La logistique, par nature transversale à l’entreprise, est enrelation avec de nombreuses fonctions (achats, production, commercial, mais aussi finances ou marketing) dans l’en-treprise.

DeliveryLe delivery consiste à mettre en œuvre des solutions d’informatique mobile au sein des systèmes d’information. Uneméthode déclinée spécifiquement est utilisée pour les projets d’informatique mobile. Elle a fait ses preuves dans lecadre de l’intégration des progiciels ERP, CRM…

Démarche KaizenEn japonais, le mot Kaizen signifie amélioration. C’est une méthode de gestion de la qualité, qui privilégie le bonsens commun, les approches à faible coût, le réajustement permanent. Cette méthode est très utilisée par Toyota.



Design to costIl s’agit d’une technique de fabrication qui permet d’orienter le design pour réduire les coûts de fabrication et accep-ter les composants et les solutions qui sont déjà en stock dans l’entreprise.

Enchère inverséeL’enchère inversée sur Internet est une négociation rapide entre entreprises sur les conditions d’achat lors d’une consul-tation de fournisseurs. Un acheteur définit son besoin, contacte les fournisseurs susceptibles d’être intéressés, leurcommunique son cahier des charges, reçoit les offres de fournisseurs et les compare techniquement. Ce processus depréparation peut durer plusieurs mois. Il leur attribue ensuite un pseudonyme et les invite à se connecter sur Internetà une date précise, et à entrer dans une salle d’enchères virtuelle où ils vont pouvoir remettre leur meilleure offre deprix.

E-administrationL’e-administration désigne l’ensemble des technologies et des usages liés à la possibilité de s’informer, d’être orienté,mais aussi de réaliser des démarches administratives, via les services en ligne (Internet, centres d’appel).L’administration en ligne se traduit notamment par un accès aux informations publiques, des services en ligne facili-tant les démarches (formulaires en ligne, téléservices, téléprocédures) et des aides à la gestion de processus internes(définition de normes, signature électronique, etc.).

E-procurementL’e-procurement désigne l’achat ou l’approvisionnement de matériels via Internet. La chaîne d’approvisionnement estconstituée de fabricants, entreprises de logistique, expéditeurs, réceptionnaires et détaillants travaillant à la coordina-tion, la prise de commande, son traitement ainsi que la réalisation de l’offre.

E-purchasingC’est l’ensemble des possibilités offertes aux entreprises pour faire leurs achats sur Internet : par extension l’e-achat oue-purchasing sont des outils de gestion des processus d’achat.

ERP (Enterprise Resource Planning)Appelé aussi PGI (Progiciel de Gestion Intégré), l’ERP est un ensemble de processus et de systèmes intégrant les fonc-tions de l’entreprise comme la comptabilité, la gestion des ressources humaines, la gestion de production, la gestionfinancière… L’ERP prend la forme d’un logiciel d’applications multimodule qui aide une organisation à contrôler les pro-cessus d’affaires.

FablessLe fabless désigne une entreprise qui n’a pas d’usine et qui, par conséquent, externalise sa production.

Facility Management (ou externalisation)Le Facility Management consiste à confier le service informatique d’une entreprise à une société de conseil et d’ingé-nierie informatique (SSII).

FulfillmentC’est le processus par lequel certaines opérations matérielles sont confiées à un prestataire externe. Les principauxdomaines du fulfillment sont le marketing direct, la gestion des promotions et la logistique. Un site peut avoir recoursau fulfillment pour la gestion, l’expédition et la facturation des commandes.

LLCC (Low Labour Cost Countries)La recherche du meilleur prix de fabrication nécessite une analyse et une coopération étroite entre le service achats,qui développe le sourcing, et les autres services de l’entreprise. Le LLCC consiste à améliorer la compétitivité en utili-sant des sous-traitants ou fournisseurs dans les pays à faible coût de main d’œuvre. La réussite de cette opérationimpose d’en maîtriser tous les aspects : bonne sélection des produits concernés et du pays, utilisation ou création debureaux d’achats spécialisés au niveau local.

Loi Lolf (Loi Organique relative aux Lois de Finance)Cette loi définit le cadre général dans lequel s’inscrivent les lois de finance ainsi que les modalités relatives à leur pré-paration, adoption et exécution. Elle poursuit deux objectifs : réformer en profondeur la gestion publique pour l’orien-ter vers les résultats et la recherche de l’efficacité, et renforcer sensiblement les pouvoirs du Parlement en matière bud-gétaire et financière. À terme, cette loi organique devrait modifier en profondeur les règles de présentation et de votedes lois de finances, renforcer les moyens d’information et de contrôle du Parlement sur les finances publiques, et déve-lopper la comptabilité de l’État.



Loi SapinLa loi Sapin définit un cadre général pour la prévention de la corruption dans les marchés publics. La loi suppose unimmense travail d’enquête sur la gestion et le prix de l’eau, d’autant que beaucoup de compagnies et de collectivitésse rassemblent pour gérer collectivement l’eau.

MappingLe mapping décrit la mise en correspondance entre deux éléments distincts. On peut recourir à un mapping lorsqu’onveut mettre des objets dans une base de données relationnelle.

Médias Supports de communication utilisés le plus souvent par une entreprise pour inciter un public à acquérir un produit (pro-duit consommable, service, événement culturel…). On peut citer comme médias la télévision, la radio, la presse, l’af-fichage, Internet et le cinéma.

Méthode KanbanLa méthode Kanban (mot japonais signifiant étiquette) consiste à établir un système d’information interne qui permetde décentraliser la gestion de la production, de maîtriser les en-cours et de gérer les approvisionnements et le lance-ment de la production sans gestion administrative. Cette méthode s’applique essentiellement dans les entreprises dontla fabrication de produits est continue (séries longues ou moyennes).

OutsourcingStratégie d’organisation des entreprises qui consiste à se focaliser sur le cœur de métier, en sous-traitant des élémentsnon stratégiques à des prestataires, pour permettre de meilleures prestations à des coûts inférieurs et une plus grandeflexibilité.

Prestations intellectuellesOn désigne par ce terme toutes les ressources intellectuelles qui garantissent la compétitivité d’une entreprise : consul-ting, audit, formation, recrutement, études et ingénierie, études et conseil juridique, marketing et communication.

RFI (Request For Information)Le RFI regroupe un ensemble de documents de référence décrivant les différents standards et normes en usage surInternet. Les documents proposés sont rédigés par des experts techniques.

RFP (Request For Proposal)Le RFP est un appel d’offre d’une grande entreprise ou d’une administration pour une solution informatique complèteet intégrée.

RFQ (Request For Quotation)Le RFQ est un appel d’offre émis par une entreprise pour choisir un fournisseur. Celle-ci invite les fournisseurs à indi-quer les prix, modalités et conditions pour l’achat de matériaux ou de services.

RFX (Request For X)Le sigle RFX est couramment employé pour désigner un appel d’offre et regroupe trois requêtes bien distinctes : RFIcomme Information, RFQ comme Quotation (tarif) et RFP comme Proposal (proposition).

SourcingMéthode de recherche d’information consistant à aller chercher sur le terrain, par observation ou en contact direct avecla population ciblée, de nouvelles sources d’approvisionnement pour un produit.



Activité Ensemble de tâches à accomplir par le salarié dans le cadre d’une situation de travail et mobilisant des compétencesdéterminées. Par exemple, l’une des activités du responsable de la communication interne consiste à définir les actionsde communication, une autre de ses activités est de conseiller les cadres dirigeants.

Fiche métierElle décrit un emploi type, c’est-à-dire un modèle d’emploi théorique reconstruit à partir d’un ensemble de postes réelsprésentant des proximités suffisantes (en termes de compétences mobilisées et de finalité) pour être étudiés et traitésde façon globale. On peut distinguer plusieurs emplois types (ou métiers) au sein d’une même fonction. Par exemple,au sein de la fonction communication, on distingue les métiers de directeur de la communication, responsable de lacommunication interne, responsable de la communication externe, attaché de presse, chargé des relations publiques,journaliste d’entreprise.

Finalité (du métier)La finalité du métier est sa raison d’être. Elle permet d’en comprendre le rôle et l’utilité dans l’organisation. Par exem-ple, la finalité du métier de responsable de la communication interne est de développer la culture de l’entreprise ou dugroupe.

Fonction Ensemble de métiers qui concourent à un même objectif final nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. La plu-part des entreprises présentent un même découpage interne entre grandes fonctions : direction générale, production,comptabilité, ressources humaines, communication, fonction commerciale, etc. Par exemple, l’objectif de la fonctioncommunication est de construire et promouvoir une image positive et cohérente de l’entreprise.

Poste de travailRegroupement d’activités exercées régulièrement par un salarié. Le poste de travail est défini par l’entreprise quant àson lieu d’exercice, son contenu et ses modalités d’exécution.

Secteur (d’activité)Regroupement de l’ensemble des entreprises ou des établissements exerçant une activité principale similaire. À titred’illustration, on peut citer les secteurs de l’hôtellerie, des transports, de l’industrie mécanique, de la construction, del’assurance, etc. Le secteur définit l’activité de l’entreprise et non celle du salarié.


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ISBN 2-7336-0498-8ISSN 1771-9275Prix : 19,90 €

Les Référentiels des métiers cadresLes métiers de la fonction achats

Association Pour l’Emploi des Cadres51, boulevard Brune – 75689 Paris Cedex 14

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métiers de la fonction achats

Documents