mercatique bts vpt · incorporer d’autres services comme, par exemples, les clients du groupement...
TRANSCRIPT
LYCEE TECHNIQUE PROFESSIONNEL CLOVIS HUGUES AIX EN PROVENCE
18 mai 2007
Enseignant, Braghieri Laurent
Version du document : mardi 19 juin 2007 20:47:19
Mercatique BTS VPT
BTS VPT volume 2
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
1
Mercatique du Tourisme
BTS VPT volume 2
Table des matières
CHAPITRE VII .............................................................................................................................................................. 6
LA STRATEGIE PRODUIT ................................................................................................................................................ 6
PREMIERE PARTIE ............................................................................................................................................. 7
LA NOTION DE PRODUIT TOURISTIQUE ................................................................................................... 7
I. PREMIERE PARTIE : LA NOTION DE PRODUIT TOURISTIQUE ............................................................................ 7
A. RAPPELS DES CONCEPTS DE BASE DE LA MERCATIQUE ................................................................................. 7
B. LES PRODUITS TOURISTIQUES ......................................................................................................................... 8
C. LA STRUCTURE DES PRODUITS TOURISTIQUES ............................................................................................. 9
D. LES ELEMENTS DE BASE ET PARTICULIERS DES PRODUITS TOURISTIQUES.................................................10
E. LES SPECIFICITES DES PRODUITS TOURISTIQUES .........................................................................................13
F. FICHE METHODOLOGIE, ANALYSER ET DECORTIQUER UN PRODUIT TOURISTIQUE ...............................14
II. EXERCICES ET TP ................................................................................................................................................15
SECONDE PARTIE ..............................................................................................................................................17
LE CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT TOURISTIQUE .................................................................................17
I. SECONDE PARTIE : LE CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT TOURISTIQUE..............................................................17
A. LES ETAPES DU CYCLE DE VIE ........................................................................................................................17
B. LES ETAPES DU CYCLE DE VIE SPECIFIQUE AU TOURISME ...........................................................................20
II. EXERCICES ET TP ................................................................................................................................................24
TROISIEME PARTIE ..........................................................................................................................................30
LA MARQUE D’UN PRODUIT TOURISTIQUE ...........................................................................................30
I. TROISIEME PARTIE : LA MARQUE DU PRODUIT ...............................................................................................30
A. DEFINITION DE LA MARQUE ..........................................................................................................................30
B. LES ELEMENTS, LES QUALITES ET LES FONCTIONS D’UNE MARQUE ..........................................................31
1) LA MARQUE COMME SIGNE VERBAL (ORAL ET ECRIT) ...........................................................................31
2) LA MARQUE COMME SIGNE FIGURATIF....................................................................................................31
3) LA MARQUE COMME SIGNE COMPLEXE (VERBAL + SIGNE FIGURATIF) ................................................32
4) LES QUALITES D’UNE BONNE MARQUE ...................................................................................................33
5) LA MARQUE A DES FONCTIONS MERCATIQUES ......................................................................................35
6) LE RESPONSABLE MERCATIQUE APPLIQUE DES STRATEGIES A LA MARQUE .........................................36
II. METHODE EXAMEN ............................................................................................................................................37
III. EXERCICE ET TP .............................................................................................................................................37
QUATRIEME PARTIE ........................................................................................................................................39
LA GAMME D’UN PRODUIT TOURISTIQUE .............................................................................................39
I. QUATRIEME PARTIE : LA GAMME ET LA LIGNE DE PRODUIT ..........................................................................39
A. DEFINITION DE LA GAMME ............................................................................................................................39
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
2
B. DEFINITION D’UNE LIGNE .............................................................................................................................40
C. LARGEUR, LONGUEUR ET PROFONDEUR D’UNE GAMME ..........................................................................40
D. LES STRATEGIES SUR LES LIGNES ET LES GAMMES ........................................................................................41
II. EXERCICES ET TP ................................................................................................................................................42
CINQUIEME PARTIE .........................................................................................................................................43
LES STRATEGIES SUR LE PRODUIT TOURISTIQUE .............................................................................43
I. CINQUIEME PARTIE : LES STRATEGIES SUR LES PRODUITS ..............................................................................43
A. DEFINITION DES DIFFERENTS STRATEGIES POSSIBLE ...................................................................................43
B. BCG, OU LE PORTEFEUILLE PRODUIT .........................................................................................................44
II. EXERCICES ET TP ................................................................................................................................................45
A. EXERCICES ET TP SUR LE CHAPITRE .................................................................................................................45
B. EXERCICES ET TP SUR LE CHAPITRE .................................................................................................................45
C. EXERCICES ET TP SUR LE CHAPITRE .................................................................................................................45
D. EXERCICES ET TP SUR LE CHAPITRE .................................................................................................................45
CHAPITRE VIII ...........................................................................................................................................................48
LA STRATEGIE PRIX ......................................................................................................................................................48
I. LE PRIX PAR LES COUTS – GESTION (RAPPELS) ................................................................................................49
A. LE PRIX PAR LES COUTS .................................................................................................................................49
LA FIXATION DU PRIX EN FONCTION DES COUTS .................................................................................................50
II. LE PRIX EN FONCTION DE LA DEMANDE ...........................................................................................................52
L’ELASTICITE ET LE PRIX PAR RAPPORT A LA DEMANDE ......................................................................................52
DEUX EFFETS SOCIOLOGIQUES ...............................................................................................................................53
III. LE PRIX PSYCHOLOGIQUE .............................................................................................................................54
TP PRIX PSYCHOLOGIQUE ......................................................................................................................................54
IV. LES STRATEGIES SUR LES PRIX .......................................................................................................................59
DEFINITIONS .............................................................................................................................................................59
V. LA PARTICULARITE DU YIELD MANAGEMENT ..................................................................................................60
VI. EXERCICES ET TP ...........................................................................................................................................60
CHAPITRE IX..............................................................................................................................................................61
LA STRATEGIE DISTRIBUTION ......................................................................................................................................61
I. PREMIERE PARTIE : LES DEFINITIONS ET CARACTERISTIQUES DE LA DISTRIBUTION ....................................63
LE PRINCIPE ..............................................................................................................................................................63
LES CARACTERISTIQUES DE LA DISTRIBUTION ......................................................................................................64
II. SECONDE PARTIE : LES STRATEGIES DE DISTRIBUTION ...................................................................................75
LES DIFFERENTES STRATEGIES, PRINCIPES, +/- ....................................................................................................75
LES POLITIQUES DE DISTRIBUTION DES DISTRIBUTEURS EN TOURISME ..............................................................77
LE MERCHANDISING ................................................................................................................................................79
F-PDV-PLV .............................................................................................................................................................81
III. EXERCICES ET TP ...........................................................................................................................................93
LE VOL PARIS-NEW YORK, C'EST COMBIEN ? ............................................................................................................94
CHAPITRE X ...............................................................................................................................................................97
LA STRATEGIE COMMUNICATION ...............................................................................................................................97
CHAPITRE XI..............................................................................................................................................................99
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
3
LA STRATEGIE MERCATIQUE ET LE PLAN ....................................................................................................................99
PARTIE OTTAVI A INTEGRER ........................................................................................................................... 102
I LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL ............................................................................................................................. 104
1.1 LE DIAGNOSTIC INTERNE ................................................................................................................................ 105
1.2 LE DIAGNOSTIC EXTERNE ............................................................................................................................... 105
1.3. LE DIAGNOSTIC DES PRODUITS DE L’ENTREPRISE ..................................................................................... 105
2. LES DOMAINES D’ACTIVITE STRATEGIQUES ................................................................................................... 106
Se brancher sur internet
Faire les exercices Outil Définition à retenir
pour l’examen
Article Observer Pour aller plus loin Conseils
A rendre à date fixe Trousse Travail à faire en
classe Attention danger
On aime Travail à rendre à
date fixe Observez
Equation à retenir moi Mécanismes
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
4
COMMENT UTILISER CE MANUEL
Vous trouverez dans ce manuel :
Un cours à lire.
Des définitions à apprendre.
Des lectures à faire.
Des travaux pratiques à faire en classe, seul ou en groupe.
Des exercices et travaux { remettre { l’enseignant.
Lectures et médias.
Vous avez choisi une nouvelle discipline, le tourisme. Pour pouvoir y
évoluer, quelque soit le métier que vous choisirez, il vous faudra
avoir avec vos semblables, un ensemble de connaissances
communes. Pour les acquérir, il n’y a pas de miracle, il faut lire et
écouter et s’intéresser avec curiosité, à cette discipline.
1. La presse touristique
L’écho du tourisme
Tour Hebdo
Le quotidien du tourisme
La gazette officielle du tourisme
2. Les institutions
Le ministère en charge du tourisme
L’observation, développement et ingénierie touristique
(ODIT)
Le Maison de France et FNOTSI
L’OMT Organisation Mondiale du Tourisme
3. Internet
Les sites des professionnels (Air France, Jet tours, Kuoni, etc.)
Les sites de la presse (Le figaro, Le monde, etc.)
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
5
LES TRAVAUX A RENDRE A DATE FIXE
Vous trouverez tout au long de ce manuel des travaux à réaliser :
Soit en classe, seul ou en groupe,
Soit à la maison.
De façon générale, vos travaux ne pourront être remis en retard car
vous avez déjà ici dans ce manuel les dates précises de remise.
Aucune excuse ne sera acceptée car vous êtes en situation professionnelle. En effet, que diriez-
vous de votre Tour Opérateur s’il n’a pas communiqué votre passeport { temps à l’ambassade du
Bhoutan, comme il s’y était engagé. Votre voyage serait annulé !
Vérifiez donc régulièrement quels sont les travaux que vous devez me rendre et les dates
de remise.
Vérifiez également que votre imprimante est approvisionnée en encre et papier.
Vérifiez que les courriels (email) que vous m’expédiez sont bien accompagnés,
o 1 du document à joindre,
o 2 que ce document est au format lisible Word ou Open office.
En effet des petits malins, pour gagner du temps, s’amusent { jouer sur ces arguments pour ne
pas rendre leurs travaux.
Voici le tableau des travaux à rendre :
Intitulé du travail à rendre Dates Vérifiez en faisant
une croix
TP2.2 page
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
6
CHAPITRE VII
LA STRATEGIE PRODUIT
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
7
PREMIERE PARTIE
LA NOTION DE PRODUIT TOURISTIQUE
I. Première partie : La notion de produit touristique
a. Rappels des concepts de base de la mercatique
Les premiers chapitres étaient consacrés dans la DEMARCHE MERCATIQUE (voir votre
graphique du premier cours), { la prise en compte et l’analyse des éléments entourant un
PROBLEME MERCATIQUE, analyse d’un marché, son offre, sa demande et son environnement.
Nous avions appris { segmenter et faire des recherches d’informations et notamment en
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
8
utilisant les enquêtes. Cette première étape était donc consacrée à la REFLEXION et la
CONCEPTUALISATION.
Les chapitres qui vont suivre vont s’attacher { nous fournir des outils OPERATIONNELS, pour
répondre au marché. C’est la partie technique, la MISE EN PLACE TECHNIQUES sur le marché
des réflexions et décisions prises dans les premiers chapitres. Ainsi nous allons maintenant
fabriquer le produit (le service ou la prestation) comme nous l’avions imaginé, lui appliquer un
prix, le distribuer et le communiquer. C’est ce que l’on appelle le MIX-MERCATIQUE ou LE
MARCHEAGE.
STRAGETIE ou POLITIQUE PRODUIT
STRAGETIE ou POLITIQUE PRIX
STRAGETIE ou POLITIQUE
DISTRIBUTION
STRAGETIE ou POLITIQUE
COMMUNICATION
Nous consacrerons un chapitre pour chacune de ces stratégies.
b. Les produits tourist iques
Depuis bien longtemps, les professionnels du tourisme utilisent le concept de « PRODUIT
TOURISTIQUE » pour désigner leur offre. Ce concept regroupe un ensemble de productions
pourtant bien différentes. Un produit touristique peut être :
Exemples de produits touristiques
PRODUITS TOURISTIQUES
OFFRES PROFESSIONNELLES
un week-end à Bordeaux organisé et vendu par une agence de voyages
une randonnée en raquettes dans le Jura proposée par un gîte rural
Un pays le Vietnam, la France ou une ville
Sydney
proposé par l’organisme d’état chargé de la
promotion (ex : Maison de la France)
Une station balnéaire (Biarritz) ou thermale
(Aix en Provence)
proposé par un OTSI, vendu par un T.O ou
organisme de santé
Le musée de CAEN proposé et géré par une Société d’Economie Mixte
Une nuit d’hôtel { Londres proposé par un hôtelier
La location d’un bateau sur le Canal du Midi proposé par un loueur de bateau
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
9
A la lecture du tableau ci-dessus, le produit touristique désigne des services uniques (une
nuit d’hôtel) ou un ensemble de prestations assemblées (un week-end avion, hôtel restaurant et
golf) offerts à une clientèle pour la satisfaire. Pour tenter de définir maintenant un produit
touristique, il faut étudier sa structure et considérer, ensuite, les différents éléments qui le
composent.
c. La structure des produits touristiques
En réalité, on vient de le voir, les produits touristiques sont des services. Cependant, il
convient de déterminer leur structure { l’aide des trois niveaux de concepts auxquels se
rattachent les produits touristiques.
Le premier des trois concepts - et le plus fondamental - est le produit central. C’est le noyau de
l’offre faite au client. Le produit central est la représentation concrétisable d’une idée, d’un désir
ou d’une pratique. C’est l’avantage essentiel que le client peut retirer d’un service. Au fond, cela
revient à répondre favorablement à ce que le client désire véritablement. La commercialisation
porte sur les avantages et non pas les caractéristiques du produit. Exemples : la station
thermale de Dignes les Bains, la station de Ski d’Innsbruck, le rallye pédestre de 21 jours dans le
Cachemire, la croisière sur le Club Med 2, le village de vacances du VVF à Lozari en Corse ou en
Bretagne à Groix sont des produits centraux.
Le produit global est le second concept. C’est le produit comprenant toutes ses
caractéristiques tel qu’il apparaît aux yeux du client. Le produit global est le produit
commercialisable, c’est { dire l’offre de service telle que la reconnaît le client. Exemple :
Monsieur PAN achète un billet d’avion en agence { 12 heures pour un vol Paris - Toulouse à 18
heures. Le produit central est le transport aérien, le produit global est l’ensemble des
caractéristiques du produit, les horaires, le billet, la porte d’embarquement, la classe de voyage.
Les caractéristiques du VVF de Groix (doc 1) représentent le produit global.
Le troisième niveau de conception du produit touristique est le produit élargi ou
périphérique. C’est le produit qui incorpore d’autres éléments ou services pour personnaliser
l’offre faite au client. Un séjour en Iran avec le Tour Opérateur CLIO est commenté par des
guides professionnels qui s’adressent { la clientèle avec un discours soutenu en histoire de l’art.
L’image, les bénéfices psychologiques, la distinction par le bon goût ou le luxe sont des éléments
qui permettent à un produit de satisfaire une clientèle particulière. Un produit élargi peut
incorporer d’autres services comme, par exemples, les clients du groupement hôtelier de
l’Esterel dans le Var { qui l’on remet une Carte Privilège pour bénéficier d’avantages. Les
passagers de P&O (doc 3) obtiennent quant à eux des réductions avec la « visitor travelcard »
(doc 2). Enfin,. Singapour Airlines met à disposition de ses clients un hôtel lorsque les escales
sont de plus de 12 heures.
Analysez le document remis en classe en fonction de ces trois niveaux.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
10
d. Les éléments de base et particul iers des produits touristiques
Le concept de produit élargi a mis en évidence la diversité des éléments ou services qui
composent les produits touristiques. Ces derniers possèdent comme particularité, d’être
étroitement liés à des productions de services plus ou moins intégrées.
Les éléments de base des produits touristiques
Les éléments de base des produits touristiques qui permettent les différents niveaux
d’intégration sont :
LE TRANSPORT T
L’HEBERGEMENT H
LA RESTAURATION R
L’ANIMATION LOISIRS AL
LES AUTRES SERVICES (assurance, livret voyage, transfert, etc.) AS
En additionnant, ou non, ces éléments qui renvoient au fondement de la pratique touristique, on
obtient alors les produits secs, combinés ou intégrés :
Les produits touristiques secs sont ceux qui ont pour objet exclusivement l’un ou l’autre des
éléments de base. Il existe une infinité de produits touristiques secs.
Combinaisons Exemples de Produits touristiques secs
T Billet d’avion Paris - Bruxelles, Billet traversée de la Manche en bateau
H Nuit d’hôtel deux étoiles, nuit d’hôtel quatre étoiles, nuit en gîte d’étape
R Repas gastronomique du Périgord
AL Stage de Voile, apprendre { faire des fromages, visite d’un écomusée
AS Réservation en agence de voyage, Guide I.G.N. des Sentiers Equestres
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
11
Les produits combinés sont des produits secs auxquels on ajoute, de façon complémentaire, un
ou plusieurs autres éléments afin de satisfaire la clientèle et lui faciliter sa démarche.
Combinaisons Exemples de Produits touristiques combinés
T + AS Billet T.G.V. + Réservation
H + R Nuit en chambre d’Hôte + Déjeuner
T + H Billet P&O traversée Calais Douvres Hôtel Londres, Train Couchette
AL + H Musée + nuit hôtel, VTT + gîte
AL +R Une journée au ClubMed
Les produits intégrés ou à forfait sont aujourd’hui les produits les plus répandus. C’est la
formule « package » ou « tout compris ». La presque totalité des éléments de base sont présents
dans les produits à forfaits.
Combinaisons Exemples de Produits touristiques intégrés ou à forfait
AL + R + H Week End Vieilles Voiles (Nioulargue) à Saint Tropez
T+R+AL Une journée à Disneyland (SNCF A/R, Entrée, Déjeuner)
T+H+R+AL+AS USA OUEST, 12 jours, Avion, Hôtels, Restaurants, Visites parcs à thème
et naturel, Guide francophone
Les produits à forfait sont devenus avec le temps beaucoup plus souples. Les
professionnels laissent aujourd’hui le client combiner « à la carte » les éléments de base de son
séjour selon ses souhaits et ses objectifs. Le client peut choisir le degré de confort de son hôtel et
de son transport. Il peut également choisir sa formule de restauration (complète ou demi
pension) comme le niveau des activités de loisirs qu’il souhaite pratiquer (surf débutant ou
confirmé).
Cependant, nous pouvons dégager des éléments particuliers aux produits touristiques. La
combinaison des éléments du produit touristique (transport, hôtellerie, etc.) ne suffisent pas à la
réalisation d’une production de services touristiques. Les produits touristiques comportent
d’autres éléments plus particuliers aux modèles et formes de tourisme pensés, souhaités et
pratiqués par les touristes.
Le thème ou l’objet du voyage est très important. Le voyage de noces { l’île Maurice (doc 3), le
safari photo au Kenya, la découverte du Métropolitan Muséum de New York, les bains de mer à
la Baule ou la cure thermale { Amélie les Bains sont autant de thèmes et d’objets qui fondent
l’essence d’un produit touristique. Le motif est donc essentiel. C’est en le découvrant et en le
prenant en compte que l’agent de voyage pourra satisfaire pleinement son client.
Le site touristique fréquenté, comme la côte de Vénétie, le site culturel, comme le centre
G.Pompidou, le site historique, comme Berlin, ou celui du recueillement et de l’émotion {
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
12
Verdun, le « dernier site » non fréquenté par les touristes, le site des grottes de Lascaux, le site de
la vallée du Mont Blanc et le Canal du Midi (doc 4) sont des exemples de l’importance de cet
élément dans la composition des produits touristiques. Le site est en réalité très souvent à
l’origine du thème du produit touristique.
Les conditions climatiques sont l’un des éléments qui rentrent dans la conception et la
réalisation d’un produit touristique. Si les seniors partent aujourd’hui plus que les autres
catégories d’actif en basse et moyenne saison, c’est parce qu’ils combinent les avantages
pécuniers avec une moindre pression touristique et surtout des conditions climatiques d’arrière
saison très convenables. Au XIX siècle, le tourisme se pratiquait l’été { la montagne ou { la
campagne et l’hiver dans les stations balnéaires. Après l’inversion dans les années 1930 de cette
pratique, les conditions climatiques n’ont cessé d’exercer une influence sur la programmation
des produits touristiques.
L’image et l’imaginaire collectif pour une destination, un motif de séjour particulier sont des
éléments très importants du produit touristique. Longtemps laissé aux foules « vulgaires », la
station de Megève retrouve un peu de son image d’antan avec les courses de Horse-Ski
pratiquées comme le polo sur neige pour et par une élite. L’imaginaire collectif, c’est par
exemple les vacances en Provence, l’image, c’est celle d’un apéritif sous un platane sans mistral.
L’imaginaire collectif, c’est encore le désert rouge d’Australie avec une tribu aborigène plantée
sous un arbre, l’image, c’est le boomerang. Ces éléments sont en fait la médiation entre la
représentation mentale et le raccourci auquel le touriste et l’offreur de produits se livrent
lorsque l’un demande des informations et l’autre crée des brochures.
Il existe bien d’autres éléments que les années d’expérience permettront de préciser et
de catégoriser. Citons pêle-mêle, le niveau des infrastructures de transport (aéroport,
autoroute), ou d’accueil (OTSI, Agences réceptives), le niveau des équipements de loisirs (base
nautique, plage, piste, tennis) ainsi que l’animation continue (club et village de vacances) ou
événementielle (festival).qui jouent un rôle sur la programmation et la qualité d’un produit
touristique.
Les produits touristiques et la loi. La loi organisant la vente de produits à forfait a souvent
évolué. Vous pouvez toujours vérifier les informations légales sur le site du ministère :
http://www.tourisme.gouv.fr/
Pour préserver et renforcer les droits du consommateur en matière de produit
touristique, les législateurs français ont décidé, depuis la loi du 13 juillet 1992 (appliquée en
1994) sur l’organisation et la vente de voyages et de séjours { forfait, que le produit touristique
est défini comme un forfait touristique. Il représente une offre de service combinant plusieurs
prestations fournies par différents prestataires sous la seule responsabilité de l’organisateur
ou fabriquant. Cette loi donne à la notion de produit touristique une autre dimension, et
reconnaît de fait, les professionnels aptes { faire du forfait, c’est { dire du produit intégré.
Le tableau ci-dessous, vous donne les différents régimes et professionnels reconnus par la loi de
1992 et l’ordonnance de février 2005.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
13
Ordonnance
2005
Licence Habilitation Habilitation Habilitation
Loi 1992 Licence Agrément
Tourisme
Autorisation Habilitation
Elle est
accordée aux
agences de
voyages
distributrices,
réceptives,
productrices et
aux tours
opérateurs.
Il est accordé aux
associations dites
« de Tourisme »
(loi 1901) dont
l’objet social est
orienté vers le
tourisme.
(exemples, VVF,
LVT, UCPA, VTF)
Elle est
accordée aux
organismes
locaux du
tourisme :
SLA, CRT,
CDT, OTSI,
etc.
Elle est donnée aux autres
professionnels du tourisme.
Gestionnaires
d’hébergements classés,
transporteurs, agences
immobilières, guide
conférencier ou moniteur
diplômé d’état, etc.
Source :http://www.legifrance.gouv.fr/WAspad/UnTexteDeJorf?numjo=EQUX0400306R
e. Les spécificités des produits touristiques
Un constat s’impose, les produits touristiques représentent un ensemble hétérogène et
hétéroclite de productions de la part des professionnels du tourisme. Cependant, quelque soit la
structure ou les éléments qui composent le produit touristique, il est possible d’en dégager
communément un ensemble de spécificités.
1- L’intangibilité
La première spécificité des produits touristiques est leur intangibilité. A l’inverse d’un
produit industriel manufacturé, la voiture par exemple, le produit touristique n’est pas palpable.
Il se réalise et prend forme exclusivement lors de sa consommation par le client. Cette notion
d’intangibilité suggère la recherche constante d’un standard de production du service. Si un
client se présente dans deux agences de voyages d’une même enseigne pour acheter un même
voyage à Florence au printemps, elles ne lui fourniront jamais la même prestation même si elles
y tendent fortement. Le professionnel { la vente, comme le fabricant du produit, doit s’imposer
et respecter un cahier des charges pour que la production de son service soit le plus standard
possible. Par ailleurs, il est difficile pour les professionnels d’identifier et de contrôler la qualité
d’un produit avant qu’il ne soit réalisé, et il est tout aussi difficile de connaître les critères
d’évaluation de la qualité pour chaque client sachant qu’il peut lui même en changer. Au début
des années soixante, les Baléares étaient considérées comme la destination des clientèles
européennes { hauts revenus. Ces clientèles ont migré vers d’autres destinations lorsque de
nouvelles clientèles ont pu partir pour les Baléares.
2- La variabilité
La seconde spécificité des produits touristiques est leur variabilité. Non seulement les
produits touristiques sont hétérogènes entre eux, mais un même produit peut l’être lorsqu’il est
vendu plusieurs fois. Exemple : un forfait Week End à Nice au mois de mai peut être vendu à une
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
14
personne deux années de suite et être totalement différent dans son contenu. Le mauvais temps,
un mauvais accueil { l’hôtel, une chambre d’hôtel très confortable ou un guide de musée
excellent sont des éléments qui peuvent rendre ce produit touristique différent. Un nombre
considérable d’éléments et facteurs rendent les produits touristiques variables dans la
production et dans le temps.
3- L’inséparabilité
La troisième spécificité des produits touristiques est leur inséparabilité. Les différentes
prestations d’un produit touristique ne se réalisent que lorsque le client les consomme les unes
après les autres. La qualité d’un produit touristique dépend de l’exécution de chaque prestation
et de leur cohérence.
4- La saisonnalité
La quatrième spécificité des produits touristiques est leur saisonnalité. Les produits
touristiques ne sont pas stockables. Ils dépendent fortement de l’environnement géographique,
climatique, et de la période à laquelle ils sont proposés. Les coûts et les prix des services varient
fortement en fonction de la saisonnalité. Cette notion temporelle affecte les produits touristiques
dans leur durée de vie. Ainsi, une manifestation programmée { date fixe, une chambre d’hôtel
réservée par un tour opérateur sont des valeurs services perdues si les clients ne les achètent
pas. Inversement, on note très souvent, pour une même place de bateau ou d’avion plusieurs
personnes enregistrées, c’est le « surbooking » dû en partie, au problème de la saisonnalité des
produits touristiques. Les professionnels préfèrent être surs que leur prestation sera achetée.
f . Fiche méthodologie, analyser et décort iquer un produit
touristique
Reconnaître la structure, les éléments et les spécificités d’un produit touristique permet
{ l’agent de comptoir et au forfaitiste de mener à bien une vente ou une action mercatique
auprès du client. Il est possible en utilisant la fiche ci - dessous de reconnaître et de déterminer
les composantes d’un produit touristique. Il faut pour cela se poser les questions suivantes :
QUEL EST LE PRODUIT CENTRAL ?
1 GLOBAL ?
ELARGI ?
2 QUELS SONT LES ELEMENTS DE BASE T, H, R, AL, AS
S’AGIT-IL D’UN PRODUIT SEC ?
3 COMBINE ?
INTEGRE ?
4 QUELS SONT LES ELEMENTS PARTICULIERS THEME, SITE
ETC.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
15
II. Exercices et TP
Complétez la fiche de méthodologie ci-dessous en analysant le forfait Tamadi de
la page suivante. (http://www.tamadi.org/)
QUEL EST LE PRODUIT CENTRAL ?
GLOBAL ?
ELARGI ?
QUELS SONT LES
ELEMENTS DE BASE
T, H, R, AL,
AS
S’AGIT-IL D’UN PRODUIT SEC ?
COMBINE ?
INTEGRE ?
QUELS SONT LES
ELEMENTS
PARTICULIERS
THEME,
SITE, ETC.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
16
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
17
SECONDE PARTIE
LE CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT TOURISTIQUE
I. Seconde partie : Le cycle de vie d’un produit touristique
a. Les étapes du cycle de vie
Selon la célèbre analogie biologique introduite par l’américain R. Vernon, les produits se
comportent comme des êtres vivants et ils ont un cycle de vie en quatre phases : naissance,
croissance, maturité et déclin. L’évolution des ventes et de la taille du marché d’un produit en
fonction du temps présente l’allure suivante :
Phase I –Lancement ou le produit naissant : marché monopolistique ou oligopolistique,
problèmes de mise au point,
Phase II – Croissance ou le produit en plein développement (adolescent) : apparition de
nombreux concurrents nouveaux, besoins d’investissements massifs pour acquérir ou
conserver une part de marché,
Phase III – Maturité ou le produit ayant atteint l’âge mûr : peu de concurrents nouveaux,
produit très rentable, demandant peu d’investissements,
Phase IV – Déclin ou le produit vieillissant : marché en régression.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
18
Les analyses en termes de cycle de vie des produits ont d'abord été utilisées pour les biens puis
pour les services. Le concept de cycle de vie d'un produit est également utilisé en analyse
stratégique comme un critère de segmentation dans les analyses de portefeuille.
Analyse du cycle de vie des produits
PLC (product life cycle) - l'analyse du cycle de vie des produits recherche à quel stade du cycle
de vie se situe chaque produit de l'entreprise. Ceci permet d'établir des priorités pour la
stratégie de développement de produits afin de réaliser une croissance continue du chiffre
d'affaires. Traditionnellement le cycle de vie d'un produit comporte 5 phases successives, avec
chiffre d'affaires et des bénéfices plus ou moins importants.
Contribution
aux
bénéfices
temps
A- La phase d'introduction : c'est la période durant laquelle un produit pénètre le marché. Les
bénéfices sont négatifs étant donné les coûts élevés de la vente.
B- La phase d'expansion : le produit a réussi à conquérir une place sur le marché, les premiers
bénéfices sont réalisés. La concurrence commence à s'intéresser au produit. L'amélioration du
produit sur la base de l'input du marché et des réactions des premiers utilisateurs peut aider à
assurer un avantage sur la concurrence.
C- La phase de maturation : le volume des transactions du produit accroît énormément. La part
de marché diminuera généralement parce que la capacité de production l'innovateur est
restreinte.
La phase de saturation : le marché se sature, la concurrence s'accroît, les prix et le volume des
transactions diminuent. Seules les entreprises les plus fortes peuvent affronter cette
concurrence.
D- La phase de déclin : augmentation des coûts par surcapacité et finalement retrait du marché.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
19
La représentation du cycle de vie (estimé) de tous les produits de l'entreprise dans un même
diagramme donne un aperçu de la situation dans l'entreprise et permet de formuler une réponse
aux questions stratégiques suivantes :
Quels produits doivent être remplacés et de combien de temps dispose-t-on pour la
conception ?
Quel sera (pourra-t-être) le niveau d'innovation du processus de développement ? Un
nouveau produit (temps de conception long, nouveau PLC) ou un redesign (temps de
conception court, prolongation du PLC actuel) ?
Faut-il intervenir pour prolonger la vente d'un produit (par un redesign) en attendant
l'introduction d'un nouveau produit?
Cette situation
peut ainsi être améliorée pour aboutir à la situation suivante :
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
20
b. Les étapes du cycle de vie spécif ique au tourisme
Il n’est pas aisé d’analyser le cycle de vie d’un produit touristique, parce que d’abord il s’agit de
prestations aussi diverses que variées, d’autre part parce qu’il est difficile d’obtenir des données
réelles sur un vrai produit. Nous allons cependant étudier un article portant sur le produit
« destination ».
ARTICLE : Dites-moi quel type de clientèle vous visite et je vous dirai si votre
destination est sur le déclin! [14 novembre 2006]
C'est le pari que Stanley Plog a pris en déterminant un modèle qui apparie profil du voyageur et
cycle de vie de la destination. Alors que les touristes débarquent en abondance, la sur-
fréquentation annonce une phase critique de ce cycle. Pour éviter qu'elle se retrouve sur la
pente descendante, il faut comprendre que la croissance touristique doit être planifiée et
contrôlée.
Le cycle de vie d'une destination: de la découverte au déclin
Dans un texte précédent, «Destination: quand la réalité l'emporte sur l'intention!», nous expliquions les cinq différents segments de voyageurs définis dans le modèle de Plog: de l'aventurier au conservateur. Les différents profils de clientèle sont associés aux phases d'évolution d'une destination car, selon Plog, le type de touriste qui visite une région indique son niveau de développement et détermine en quelque sorte son cycle de vie. Le graphique 1 présente les différentes phases d'évolution d'une destination touristique (TALC) développées par R.W. Butler, Ph.D. en tourisme, en 1980.
Graphique 1
Source : Stanley Plog
Découverte
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
21
Alors méconnue, une destination voit son sol foulé par les premiers aventuriers qui ont soif de nouvelles découvertes et de coins inexplorés. Le bouche-à-oreille fait son bonhomme de chemin et inscrit l'endroit dans le grand livre touristique.
Découverte – Développement
Une fois l'aventurier débarqué, le quasi-aventurier lui emboîte le pas. Il constitue la première vague significative de visiteurs qui, plus exigeante que son prédécesseur en termes de services, initie un réel développement.
Développement
La notoriété de la destination croît et les médias, toujours à la recherche d'une nouveauté, rappliquent dans la nouvelle région et parlent avec enthousiasme du cachet et du charme de l'endroit. Cela «condamne» la destination à une croissance rapide et la clientèle dite du centre fait son arrivée. La croissance se poursuit et c'est le bonheur: la construction et la valeur des hôtels augmentent; les emplois se multiplient; les taxes gonflent les coffres de l'État; plusieurs secteurs s'embellissent; les acteurs locaux se pètent les bretelles; tous pensent qu'ils ont trouvé la mine d'or et que l'industrie touristique se révèle être parfaite pour assurer leur longévité... et l'on croit à une croissance indéfinie. Les aventuriers et les quasi-aventuriers ont déserté l'endroit, le tourisme de masse fait son entrée.
Cette phase se révèle cruciale car, lorsque la destination vit l'effervescence de la croissance, personne ne se soucie de la planification et du contrôle. C'est pourtant à ce stade qu'il importe d'agir afin que le développement ne parte dans toutes les directions et qu'une vision à long terme se définisse.
Maturité – Déclin
Surfant sur cette vague, la réglementation se fait (trop souvent) permissive: le parc hôtelier continue de s'agrandir; les chaînes de restauration rapide débarquent en force; les magasins, cinémas et autres divertissements se multiplient; les voyagistes développent des forfaits. L'endroit revêt un «look touristique» et l'anarchie s'installe. Difficile de résister à la manne touristique et à un développement non durable de la destination. Subissant une telle pression, la destination perd son caractère distinctif et ressemble à toutes les autres destinations. Au tour des centres de commencer à déserter et des quasi-conservateurs d'envahir la région. Selon Plog, si 30% ou plus des réservations pour une destination proviennent d'un forfait à prix réduit, la destination s'engage sur la pente descendante pour les prochaines décennies.
Déclin
Malgré toute cette effervescence, le déclin s’annonce. La destination intéresse désormais les conservateurs qui, eux, préfèrent les valeurs sûres, bien établies et les voyages répétitifs. Cette clientèle, souvent plus fidèle, dépense moins, reste moins longtemps et est plus inactive. La destination devient moins lucrative. Désertée par les autres segments de clientèle, le marché rétrécit. Les gestionnaires n'y comprennent rien car les choses n'avaient cessé d'évoluer. La destination se cherche un caractère distinctif et elle essaie de se repositionner.
Combien de fois cette histoire s'est-elle répétée? Des destinations en émergence qui deviennent soudainement populaires et sont ensuite délaissées au profit d'une autre destination qui vient
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
22
de poindre. Sur-fréquentation, dégradation, modification des goûts et du profil de la clientèle... et le vent tourne!
Évidemment, le modèle de Plog ne s'applique pas à toutes les destinations, mais il peut servir à alimenter la réflexion. En outre, une destination peut se retrouver à différentes positions sur la courbe dépendant du marché que l'on analyse: local, régional, national ou international.
Peut-on contrer le déclin?
Michael Leven (45 ans de carrière dans l'industrie hôtelière) souligne que seul un tremblement de terre peut faire revivre un produit rendu en fin de parcours. Pour contrer le déclin, une destination peut, entre autres, développer un nouveau produit qui lui redonne un nouvel élan ou se repositionner et changer sa stratégie marketing. Leven cite en exemple l'industrie des croisières qui a longtemps vogué en eau calme et qui a réussi à renverser la vapeur en développant des produits qui répondent aux goûts de différents segments de clientèle, allant de la croisière en Antarctique à la classique croisière de luxe, en passant par les croisières thématiques. (Lire aussi: La croisière: un produit réinventé pour de nouveaux passagers.)
Le cas du Costa Rica
Un groupe de chercheurs de la Cornell University School of Hotel Administration ont appliqué le modèle de Plog en étudiant le profil du voyageur américain (comportement et préférences) qui visite le Costa Rica.
De 1999 à 2003, le Costa Rica a vu sa clientèle touristique augmenter de 20%, alors que les Américains affichent la croissance la plus marquée, soit 30%. Actuellement, la beauté de sa nature en fait une destination des plus populaires en Amérique centrale et elle attire sans conteste plus de voyageurs internationaux que ses voisins (Bélize, Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua et Panama).
Avec l'augmentation des arrivées touristiques, on constate que la destination est en plein développement. Les résultats de l'étude le confirment aussi: ils indiquent que ce pays tend à devenir une destination appréciée par les centres et que les quasi-aventuriers se font moins nombreux. Si le Costa Rica veut poursuivre sur cette lancée, il faudra qu'il orchestre son évolution afin de ne pas se développer de manière excessive ou inappropriée, car ce pays jouit d'une importante notoriété en tant que destination écotouristique.
Le modèle de Plog, le Canada et la clientèle américaine
Alors que les statistiques nous apprennent que les Américains n'ont jamais autant voyagé à l'étranger (lire aussi: Touristes américains: où sont-ils passés?), la baisse drastique de cette clientèle au Canada peut-elle annoncer le déclin du Canada en tant que destination ou est-ce que le taux de change, le prix de l'essence et l'annonce du resserrement des mesures de sécurité peuvent à eux seuls expliquer cette chute? Peut-on penser que les quasi-conservateurs et les conservateurs (plus petite portion de la population) continuent de fréquenter le Canada alors que les centres (partie importante de la population) le désertent pour d'autres cieux plus évocateurs ou attirants? Est-il temps pour le Canada de courtiser d'autres États américains, de revamper et de repositionner son produit auprès de ses voisins ou même de cibler d'autres clientèles?
Maintenir son attractivité, la gloire ou les orties...
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
23
Si la recette magique existait, il y a longtemps qu'elle serait appliquée par bon nombre de destinations. Cependant, lorsque le cheminement est compris, il devient possible de contrôler le développement et de maintenir la destination dans une position idéale. Voici quelques pistes pour y arriver:
Comprendre ce qui fait l'attraction de la destination et capitaliser sur ses caractéristiques et ses avantages distinctifs.
Développer de nouveaux produits qui prennent en compte les changements sociodémographiques et les valeurs des voyageurs.
Connaître le profil des visiteurs. Planifier et contrôler son développement. Ne pas dénaturer les lieux. Ne pas accepter que des entreprises fassent leur loi. Orchestrer le marketing en fonction de la clientèle cible. Amener les citoyens à participer à la réussite de l'expérience (les résidants ne veulent
pas perdre leur qualité de vie et ce qui caractérise leur lieu de résidence).
Stanley Plog soutient que les destinations qui ne planifient pas leur développement se tirent dans le pied et perdent le charme qui y a attiré les aventuriers.
Source:
http://www.veilletourisme.ca/fr/titre_resume_article.aspx?sortcode=1.5.17&id_article=
711
ivante.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
24
II. Exercices et TP
QUESTION 1 – COMMENT ONT EVOLUE LES PARCS A THEME FRANÇAIS ?
2005 - EURO DISNEY va investir 240 MEUR au cours des prochains exercices
(AOF) - A l'occasion de la publication de son chiffre d'affaires trimestriel, Euro Disney a donné
une première descrïption de son programme d'investissement de 240 millions d'euros qui sera
mis en oeuvre au cours des prochains exercices. Ce programme, qui reste subordonné à la
réalisation d'une prochaine augmentation de capital par émission d'actions, est fondé sur la
stratégie de croissance de la société, qui consiste à augmenter son taux de pénétration sur le
marché des first-timers - ces Européens qui connaissent le Resort, ont envie de venir mais ne
l'ont pas encore fait.
Au cours de l'exercice 2006, Euro Disney ouvrira Buzz Lightyear's Laser Blast dans le Parc
Disneyland. Dans cette attraction interactive, les visiteurs voyageront vers l'infini et au-delà
pour aider Buzz l'Eclair à défendre l'univers contre l'impitoyable Empereur Zurg. L'ouverture de
l'attraction viendra s'ajouter à la série de nouvelles offres du Parc Disneyland. En 2004, la
société a présenté le spectacle de La Légende du Roi Lion, qui a été un succès. Dans les mois à
venir, le Parc lancera de nouveau l'une de ses attractions les plus populaires, pour une
expérience nouvelle, Space Mountain: Mission 2.
Les personnages de dessins animés débarqueront dans le Parc Walt Disney Studios lorsque Euro
Disney y ouvrira Toon Studios au cours de l'exercice 2007. Dans ce nouveau pays, destiné à
renforcer l'attrait du Parc pour les familles et les jeunes enfants, les visiteurs vivront de
l'intérieur l'expérience du monde magique des dessins animés Disney. Dans ce "studio de
création", l'équipe comme les acteurs sont incarnés par les personnages de dessins animés
favoris, et ces attractions sont destinées à donner vie à leurs films autour des visiteurs.
Au cours de l'exercice 2008, la société a prévu d'ouvrir Tower of Terror dans le Parc Walt Disney
Studios. Dans cette aventure Disney classique, monter dans l'ascenseur d'un mystérieux hôtel
d'Hollywood devient un voyage à la fois palpitant et terrifiant dans une mystérieuse dimension
nouvelle.
QUESTION 2 COMMENT A EVOLUE L’ATTRACTION SPACE MOUNTAIN ?
http://www.parkfunworld.be/database/index.php?page=coaster2&id=12
1
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
25
Space Mountain … Le grand huit mythique par excellence. A l’ouverture, c’était un chef d’œuvre,
un petit bijou de design et de technique. Un peu moins de dix ans après, que reste-t-il ? Pas grand
chose … Le parcours est devenu très désagréable, les effets spéciaux ne marchent plus, bref, la
montagne a perdu beaucoup de son éclat.
Bon enfin, avant de peser le pour et le contre de la bête, petit aperçu géographique. Space
Mountain se trouve dans un petit parc { l’est de Paris, j’ai nommé Disneyland, construit pour je
ne sais combien de milliards de dollars et ouvert en 1992 a grand renfort de promo (ah, la soirée
d’inauguration avec notre Jean Pierre national …). Mais il faut croire que l’argent et la démesure
ne suffisent pas à attirer le public puisque celui-ci a été plutôt réticent à passer les portes du
royaume magique. Du coup, grosse campagne d’investissement dès 1993 qui se terminera en
1995 avec l’ouverture donc de Space Mountain.
Contrairement aux trois précédentes versions de cette attraction (qui se trouvent à Orlando, Los
Angeles et Tokyo), notre Space Mountain n’a pas pour thème l’espace et sa conquête mais est
inspiré d’un ouvrage de Jules Vernes : De la Terre { la Lune. Niveau parcours, ça n’a également
rien à voir. A Paris, il y a une catapulte, des inversions et un décor beaucoup plus poussé à
l’intérieur de la montagne. Il y a également, pour la première fois sur une montagne russe, de la
musique, synchronisée avec le parcours s’il vous plait !
Mais bon, avant d’arriver { l’attraction, il y a la file d’attente. Celle de Space Mountain n’est pas
vraiment extraordinaire, mais possède tout de même quelques bons éléments. Tout d’abord, il y
a une série de zigzag { l’extérieur le long de l’attraction. Pas grand chose { se mettre sous la dent
à ce moment là. On peut toujours observer le Nautilus qui se trouve dans le bassin juste à côté ou
écouter les passagers de l’attraction hurler lors du catapultage. Ensuite, on rentre { l’intérieur de
l’attraction, et l{, chose très sympathique, la file la traverse de part en part. On a ainsi un beau
point de vue sur une partie du circuit et il est assez amusant de voir passer les trains (dont les
flancs sont couverts d’une bande fluorescente) qui semblent flotter dans l’obscurité. Ensuite on
descend quelques marches, on passe une salle où sont expliquées les consignes de sécurité.
Encore un escalier et nous voici sur le quai d’embarquement, situé { l’extérieur de la montagne.
Pour assurer un bon débit, Space Mountain possède un double quai et les trains sont donc lancés
alternativement, une fois du quai droit, une fois du quai gauche. Comme toujours chez Disney,
vous ne pouvez pas choisir votre place dans le train, mais si vous le demandez gentiment, le Cast
Member ne devrait pas voir trop d’inconvénient { ce que vous laissiez passer quelques
personnes pour aller ensuite { l’avant (ce que je vous conseille vivement).
On prend alors place dans un des cinq trains qui comporte chacun six wagons de quatre
personnes (sur deux rangées de deux). Autant le dire tout de suite, ce n'est pas le grand confort.
On est très serré, il y a assez peu de place pour les jambes, surtout au deuxième rang du wagon.
Niveau harnais, c’est le classique Horsecollar Vekoma, rembourré de tous les côtés avec de la
mousse. Apparemment, le voyage va être mouvementé !
On quitte ensuite la gare, on passe l’aiguillage et le train effectue un demi-tour sur la droite, suivi
d’une petite descente où est prise la photo du tour et nous voil{ dans le canon. La musique
devient plus stressante à grand renfort de cuivre. Le suspens monte … Et puis le train avance ..
Ca va partir ! Ah non, il s’arrête { nouveau un peu plus haut. Quelques secondes d’attente {
nouveau et finalement, BOUM, catapultage. On est bien plaqué sur le siège et la sensation
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
26
d’accélération brutale est renforcée par le fait que la catapulte soit inclinée. Hélas tout cela et
très court, et encore hélas, le train freine au sommet de la catapulte. Bon bien sûr, je sais, vu que
la cassure au sommet du canon est assez brutale, il aurait été impossible que le train passe à
pleine vitesse. Mais n’empêche, c’est bien triste qu’il freine tant. Ce que j’aime particulièrement
sur Hulk (Islands of Adventure), qui est un des très rares autres grands huit à catapulte inclinée,
c’est que justement, le train continue sur sa lancée, et accessoirement enchaîne avec un sublime
Zero G Roll.
Mais revenons à Space Mountain. Après avoir passer le sommet de la catapulte, le train plonge
dans le noir. S’en suit un grand cercle tout autour du dôme qui débouche sur un deuxième
plongeon au bas duquel se trouve la première inversion, le Sidewinder Loop. Alors que jusque là,
le parcours était plutôt doux, ce premier renversement, en plus de nous mettre la tête en bas,
nous offre également notre première baffe. Heureusement les harnais sont bien rembourrés,
mais ce n’est pas agréable pour autant ! Après un demi-tour arrive le premier frein de mi
parcours qui ralentit pas mal de train. Première réaction : grrrr, pourquoi une telle décélération !
Mais on comprend très vite : la descente en virage à la sortie du bloc de la zone de freins (qui
passa { travers une météorite) est particulièrement serrée, donc c’est finalement un gagné pour
un perdu : on a ralenti certes, mais au moins on a évité la baffe !
Enfin le répit est de courte durée car voilà la Corkscrew, un classique de chez Vekoma, jamais
très agréable, et celle de Space Mountain ne fait pas exception. Pour ne pas trop perdre le rythme
niveau baffes, on enchaîne directement avec un virage bien serré et bien mal incliné, donc re
bang dans le harnais ! A la sortie du virage nous attend le deuxième lift qui fonctionne avec des
pneus. Il est assez court et plutôt rapide. On a juste le temps d’observer la lune qui nous sourit
que le train replonge déjà dans la suite du parcours. Et là arrive la pièce de résistance : la
Tongue. Il s’agit d’une sorte d’Overbanked Turn très incliné et très serré qui enverra avec un
plaisir certain votre tête à la rencontre du harnais. Pour finir, le train fait une dernière fois le
tour du dôme avant d’être freiné dans l’Electro de Velocitor et de retourner { la gare.
Au final, Space Mountain est-il un bon grand huit ? J’aurai tendance { dire oui et non…
D’un côté, on a vraiment affaire { une montagne russe hors du commun, qui ne ressemble {
aucune autre. L’attraction a vraiment une dimension mythique, elle est très imposante depuis
l’extérieur avec son énorme canon et son design art nouveau. Techniquement parlant, il n’y a
rien { dire, c’est du grand art. De la catapulte { la musique synchronisée avec le parcours, en
passant par les effets spéciaux (qui hélas sont souvent en panne), tout a été pensé, scénarisé. Le
parcours est aussi très bien fichu et ne se contente pas de faire des spirales comme c’est
généralement le cas pour les grands huit couverts. Il y a des descentes, pas mal de changements
de direction, bref, on ne tourne pas en rond comme dans le Rock’n Roller Coaster. Autre chose
appréciable, les éléments sont assez variés, et niveau intensité c’est tout { fait correct, avec
quelques bonnes doses de G notamment dans l’entrée du Sidewinder Loop ou dans la spirale
finale.
Mais le gros point noir de l’attraction, c’est le confort ! Tout d’abord les trains sont mal
horriblement mal fichus, on est très serré, assez mal assis et il a très peu de place pour les
jambes. Ensuite, ben comme la plupart des Vekoma, Space Mountain a très mal vieilli, et ce
phénomène a de plus été renforcé par le fait que l’attraction fonctionne 365 jours par an avec
jusqu’{ cinq trains simultanément sur le circuit. Une grosse réhabiltation est prévue en 2005...
Conclusion, durant les environ deux minutes que dure le tour, c’est baffe sur baffe, et cela a pour
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
27
effet de gâcher tout le plaisir ! Il y en a peut être qui peuvent faire abstraction de ce problème,
moi je ne peux pas, je ne supporte pas que sur un grand huit ma tête passe son temps à ricocher
de gauche à droite sur le harnais.
Les +
- Le concept, la thématisation, tout le design
- Le parcours, très réussi et très varié
Les –
- Le confort : les trains sont horribles et ca secoue comme c’est pas permis !
- Les effets qui ne marchent plus, la musique qui fait des sienne, le son de l’Electro de
Velocitor qui ratatouille, etc.
Space Mountain Mission 2 Présentation de l'attraction
Nom: Space Mountain Mission 2
Ancien Nom: Discovery Mountain (1992 avant ouverture) - 1992-2005 :
Space Mountain :de la Terre à la Lune à Parc Disneyland
Ouverture officielle: 4 juin 1995
Constructeur: Vekoma
Designer: Tim Delanay - Walt Disney Imagineering
Statut: SBNO - Reouverture le 9 avril
Parc: Parc Disneyland
Nom précédent:
EuroDisney (1992)
EuroDisneyland (1993)
Disneyland Paris (1994-2001)
Resort: Disneyland Resort Paris
Pays: France
Région/Ville: Marne-la-Vallée
Ouverture: 12 avril 1992
Groupe: Euro Disney SCA
Site Web: http://www.disneylandparis.com
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
28
Fiche technique de l'attraction
Ride Train(s)
Type: Steel Launched
Indoor
Nombre de trains: 5
Modèle: Custom MK-
1200 Vekoma
Poids par train: 7500 kg
Superfie de
l'attraction:
4400 m² Harnais/Sécurité: Horsecollar
Longueur: 1000 m Passagers par train: 24
Hauteur maximale: 31 m Installation des
passagers:
6 wagons
Descente
maximale:
? 4 personnes par
wagon
Angle de descente: ?
Vitesse maximale: 70 km/h Thématisation
Accélération
maximale:
?
Inversion(s): 2 Thème: Un voyage vers la Lune.
D’après le roman « De la
Terre à la Lune » de Jules
Verne.
Type(s)
d'inversion(s):
Sidewinder
Loop -
Corkscrew -
Description: Le circuit dans un dôme,
la catapulte dans un
canon.
Type de
propulsion:
1. Catapultage
(câble) - 2. Lift à
pneu
Couleurs des rails: Noirs
Voie(s) de garage: 2 Couleurs des supports: Noirs
Nombre de quai: 2 Couleurs/thématisatio
n des trains:
Thématisés véhicules
lunaires couleur cuivre.
Bande sonore.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
29
Divers Organisation
Photo au tour: Oui Durée du parcours: 2'15
Prix de l'attraction
1995
20 000 000 € Débit: 2400pers./heure
Prix de l'attraction
2005
5 000 000 € Personnel: 10
Taille obligatoire: 132 cm
Particularités techniques ou autres
- Circuit couvert très sinueux avec un catapultage incliné à 32°, deux inversions et bien
d’autres éléments dont un virage très incliné appelé "Tongue".
- Space Mountain a été la première montagne russe à posséder une catapulte inclinée.
- Les trains sont équipés d'un système audio synchronisé avec le parcours.
- Lors du catapultage, les trains accélèrent de 0 à 50km/h - Equipé du Fast Pass
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
30
TROISIEME PARTIE
LA MARQUE D’UN PRODUIT TOURISTIQUE
I. Troisième partie : La marque du produit
a. Définit ion de la marque
Comme nous l’avons vu précédemment, tout produit touristique possède un cycle de vie que le
responsable mercatique va contrôler par diverses actions. Parmi ces actions, le choix d’une
MARQUE { appliquer { un produit est important. Elle va déterminer pour l‘entreprise et le
consommateur un ensemble de fonctions dont la principale est l’identification ou
l’authentification du produit.
La définition de la marque selon l’Institut National de la Propriété Industrielle (l’INPI) est
la suivante :
Pour créer et déposer une marque, il faut trouver un nom de marque soi-même, soit faire appel à un cabinet spécialisé. On fait une étude d’impact auprès des futurs clients. Ensuite, on vérifie que celle-ci n’existe pas déj{, ou n’est pas interdite par la loi. Enfin, le responsable la dépose auprès de l’INPI ou du tribunal de commerce
Pour le dépôt d'une marque communautaire UE : 975 Euros + 200 € lors de l'enregistrement. Pour le dépôt d'une marque internationale à l'Office Mondial de la Propriété Industrielle à Genève (En francs suisses), un émolument de base de 653 Francs suisses + 73 Francs suisses lors de l’enregistrement.
Faites un tour sur le site de l’INPI pour en savoir plus : http://www.inpi.fr/
LA MARQUE EST UN SIGNE DISTINCTIF QUI PERMET A UNE PERSONNE
PHYSIQUE OU MORALE DE DISTINGUER SES PRODUITS OU SES
SERVICES DE CEUX DES TIERS.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
31
b. Les éléments, les qualités et les fonctions d’une marque
La marque peut prendre deux formes. Elle est un signe verbal et / ou un signe figuratif.
1) La marque comme signe verbal (oral et écrit )
Une marque peut être caractérisée par un mot ou signe verbal.
Le signe verbal peut être un patronyme Renault, Partouche,
Disney
Le signe peut être un pseudonyme Bic (Baron Bich)
Le singe verbal peut être un nom de lieu Evian, Iberia
Le signe verbal peut être une dénomination
arbitraire
Danone, Club Med,
Fram
Le signe peut être un chiffre ou un sigle Bière 1664, M6, F1
2) La marque comme signe figuratif
Une marque peut être caractérisée par un signe, auquel on ajoute un mot ou
non.
Le signe figuratif peut être un
dessin :
La virgule de Nike ou
la tête corse pour la
CorsicaFerries
Le signe figuratif peut être un
logotype (forme des
caractères)
« SG » de la société
générale, Vacances air
Transat (ressemble à
du sanscrit)
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
32
3) La marque comme signe complexe (verbal + signe figuratif)
Les signes peuvent être enfin la combinaison de signes verbaux et figuratifs auxquels on ajoute
un jingle et ou un slogan (son, musique, slogan).
De façon générale, une marque combine tous ces éléments pour former un tout.
L’Oréal (mot + logotype +
slogan)
CNP (mot + logotype +
musique)
« Framissiommo »
« La montagne ça vous
gagne »
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
33
4) Les qualités d’une bonne marque
Une bonne marque doit être avoir plusieurs qualités : Visible, lisible, facile à prononcer,
originale, évocatrice, mémorisable, déclinable et internationale.
Commentaires Exemple
VISIBLE
LISIBLE
FACILE A
PRONONCER
ORIGINALE
EVOCATRICE
MEMORISABLE
DECLINABLE
INTERNATIONALE
DISPONIBLE INPI http://www.inpi.fr/
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
34
Coup de pouce examen.
Il se peut que l’on vous demande d’examiner dans un sujet, une « CHARTE
GRAPHIQUE ». La méthode est la même. La charte graphique est un document
de travail qui contient l'ensemble des règles fondamentales d'utilisation des
signes graphiques qui constituent l’identité graphique d’une organisation, d'un projet, d'une
entreprise. Le but de la charte graphique est de conserver une cohérence graphique dans les
réalisations graphiques d'une même organisation, projet ou entreprise quels que soient les
différents intervenants de la production. La marque d’un produit doit très souvent suivre une
charte graphique.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Charte_graphique
Essayez vous
Installé en Haute Savoie au pied du massif des Bornes-Aravis, Stéphane VIRON, Accompagnateur
en montagne et Guide Naturaliste, vous propose des randonnées en
raquettes ou pédestres, naturalistes, et aussi des activités pour les
séminaires
http://www.tracesetdecouvertes.fr
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
35
5) La marque a des fonctions mercatiques
Le responsable marketing applique à son produit une marque car elle a un double ensemble de
fonctions qui lui sont propres.
5.1 Les fonctions pour l’entreprise
La marque permet { l’entreprise d’authentifier son travail auprès des consommateurs et des
concurrents. (Air France, Easyjet)
Elle permet de distinguer entre eux les produits d’une même entreprise, mais également vis { vis
de la concurrence. (DONATELLO Europe Centrale, DONATELLO ITALIE)
Elle permet de figurer la SEGMENTATION aux clients en proposant des signes distinctifs. (F1,
SOFITEL) (Club Med 3 tridents, Club Med 1 trident)
Elle permet de positionner le produit par rapport à une cible (segment clientèle). (Clio Voyages,
Voyageurs du Monde, Fram, Pacha Tours)
Enfin, elle permet de communiquer et d’éliminer la contrefaçon.
5.2 Les fonctions pour le consommateur
La marque permet aux consommateurs d’identifier et de repérer les produits de l’entreprise
(Georges V, Air France, Go Voyages, lastminute).
La marque permet de communiquer et elle peut devenir un nom commun du langage (le club
med, tente Trigano, Frigidaire).
La marque peut garantir la qualité et être le support d’image. (Terre d’Aventures, Singapour
Airlines).
Elle peut représenter pour le consommateur un style de vie (Nike, Levis, Disneyland, le Club
Med).
Il existe différents types de marques
Le responsable marketing peut faire le choix d’appliquer { sa production deux grands
types de marques.
o La marque propre à sa production (Costa, PARC ASTERIX)
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
36
o La marque de distributeurs ou MDD. Les MDD sont créées et détenues par des
distributeurs (Carrefour, FNAC).
Les distributeurs mais également aujourd’hui les réseaux, avec les franchises (AFAT,
SELECTOURS), travaillent sur ce modèle marketing.
Leclerc Voyages peut apparaître comme une MDD.
Carrefour Voyages peut apparaître comme une marque enseigne.
Les entreprises peuvent produire un même produit directement sous leur appellation et
produire également pour un distributeur MDD. C’est le cas de Look Voyages qui vend sous son
nom et sous l’enseigne carrefour, les produits qu’il fabrique. Son objectif est de faire un prix
moyen pour chaque voyage vendu.
6) Le responsable mercatique applique des stratégies à la marque
L’entreprise doit faire des choix et appliquer des stratégies { sa marque.
Elle peut décider que toute sa production portera la même marque. L’avantage est que les
produits d’entrée ou de milieu de gamme bénéficient de l’image de marque des produits de
prestige. L’inconvénient est qu’un seul produit peut anéantir l’image de tous les autres produits.
L’entreprise peut appliquer une marque par ligne de produit. Elle les cloisonne et les cantonne.
L’impact positif ou négatif d’image, ne se fait alors que sur la ligne de produit. Sauf { dire qu’elle
communique en disant, « ce sont tous mes produits » (Danone, Nestlé).
L’entreprise peut utiliser une marque ombrelle. La marque générique couvre de sa renommée
tous les produits (Disney).
L’entreprise peut enfin créer une marque par produit (Unilever = skip, omo, coral, wisk).
Pour conclure, un produit possède un cycle de vie, il est donc important, pour le responsable
marketing, de suivre dans le temps « l’image de marque de son produit ». Il lui faudra
programmer des études de notoriété et d’image pour contrôler les variations ou divergences des
représentations mentales des clients vis à vis du produit. Cela revient à dire, « la marque de mes
produits est-elle toujours pertinente auprès des publics pour faire vendre mes produit ».
Exemple : après étude le Club Méditerranée est devenu Club Med.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
37
II. Méthode examen
Si vous devez évaluer une marque lors de l’examen de BTS VPT, vous pouvez
toujours imaginer rapidement d’attribuer un score aux différentes
caractéristiques (signes verbal et non verbal), qualités et fonctions de la marque.
Très simplement pour que l’examinateur comprenne, vous pouvez utiliser des
étoiles en attribuant à chaque caractéristiques ou qualités. Par exemple, zéro étoile pour très
mauvais à 5 étoiles pour très bon.
Essayez d’analyser la marque suivante :
III. Exercice et TP
Exercices
1- Cherchez des exemples de marques avec un signe verbal ou écrit en tourisme.
2- Cherchez des exemples de marques avec un signe figuratif en tourisme.
3- Cherchez des exemples de marques complexes dans le monde du tourisme.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
38
Exercices :
1- Cherchez des exemples de fonctions de marques pour des entreprises du tourisme.
2- Cherchez des exemples de fonctions de marques pour le client.
3- Cherchez des exemples de différents types de marques dans le monde du tourisme.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
39
QUATRIEME PARTIE
LA GAMME D’UN PRODUIT TOURISTIQUE
I. Quatrième partie : La gamme et la ligne de produit
a. Définit ion de la gamme
Le responsable marketing doit également dans sa stratégie du produit, porter son attention sur
la gamme de produit et la ligne de produit. Ces deux notions sont parfois ambiguës. Elles
dépendent en fait de la position relative (Einstein) de celui qui explique la gamme par rapport au
produit désigné.
La définition de la ligne de produit et la gamme de produit.
La gamme désigne un ensemble de lignes de produits ou services similaires. Exemple :
Dans la gamme véhicules particuliers Peugeot, il existe les 607, 407, 307
Dans la gamme véhicules professionnels Peugeot, il existe le Boxer, etc.
Dans la gamme hôtellerie d’Accor, il y a les Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis et F1
On appelle gamme un ensemble de produits liés entre eux du fait
qu‘ils fonctionnent de la même manière, s‘adressent aux mêmes
clients, ou sont vendus dans les mêmes types de points de vente
ou zones de prix (Kotler et Dubois, Marketing Management)
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
40
b. Définit ion d’une ligne
Dans la ligne 607 de Peugeot, il existe une gamme variée de modèles : diesel, essence, aux
motorisations et finitions différentes. Dans la ligne hôtellerie économique d’Accor, il y a les
hôtels Formule 1, Motel 6 et Etap Hôtel
c. Largeur, longueur et profondeur d’une gamme
Un exemple hors tourisme parce que vous le valez bien, Clarens men…eh oui…nous aussi !!
Nettoyage Rasage Soins Essentiels Soins
spécifiques
Hygiène propre de la
tête aux pieds
Nettoyant visage Gel hydratant Défatigant visage Shampooing idéal
Rasage idéal Baume hydratant Sérum contour
yeux
Antiperspirant deo
stick
Huile de rasage Anti rides intégral Auto bronzant
visage
Antiperspirant deo
roll on
Exfoliant visage Gel anti brillance Soin idéal main
Source : http://fr.clarinsmen.com/
La gamme est divisée en lignes appelées aussi familles, ensemble
cohérent de produits. Ces lignes sont enfin divisées en produits
présentés en référence ou assortiment d‘un catalogue ou brochure.
Le responsable marketing peut également caractériser ses lignes et
gammes de produits avec les notions suivantes :
La largeur de la gamme est égale au nombre de produits réellement
différents, ou lignes ou familles de produits.
La longueur ou étendue d’une gamme est égale à la somme des
produits de toutes les lignes ou familles de produits.
La profondeur d’une gamme est égale à la somme des Variantes et
options offertes pour chaque produit de toutes les lignes ou familles
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
41
Si vous voulez être un spécialiste
du tourisme de luxe, alors faites un tour sur le
net et visitez le spa Clarins { l’ile Maurice, au
Royal Palm http://www.beachcomber-
hotels.com/.
Un autre exemple mais dans le tourisme.
d. Les stratégies sur les l ignes et les gammes
Le responsable marketing doit gérer les gammes et les lignes de produits de telle sorte
qu’il attribue { chacun des fonctions propres.
Il peut décider qu’un produit sera LEADER et assurera l’essentiel du volume d’activité et des
recettes.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
42
Il peut également mettre en place un produit d’ATTRACTION. Il aura pour but de faire connaître
les produits de l’entreprise. En espérant attirer des ventes dans les produits leaders ou de
gamme supérieure dont les marges sont toujours plus importantes.
Les produits TACTIQUES sont eux des produits qui répondent à la conjoncture (innovation,
concurrence, socio-économique).
Le responsable peut également, appliquer une même politique de marque à ses gammes et lignes
de produits ou bien les différencier en appliquant des politiques de marques différentes selon
les produits d’une même ligne.
II. Exercices et TP
En vous branchant sur le net, , calculez la largueur de la gamme
produit de Jet Tours sur l’Inde. http://www.jettours.com/
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
43
CINQUIEME PARTIE
LES STRATEGIES SUR LE PRODUIT TOURISTIQUE
I. Cinquième partie : Les stratégies sur les produits
a. Définit ion des différents stratégies possible
Le responsable marketing gère le cycle de vie d’un produit, la gamme et la ligne produit. Il est
confronté { des choix qui dépendent le plus souvent de l’environnement concurrentiel de son
produit mais également du positionnement qu’il souhaite donner { son produit.
Le responsable peut appliquer une stratégie d’INNOVATION, si son produit ne connaît pas de
concurrence. Il crée ainsi un nouveau marché mais celui-ci lui sera coûteux et risqué.
Le responsable adapte son produit car il en existe déj{ sur le marché, c’est la stratégie
d’ADAPTATION.
Le responsable peut imiter avec son produit car il en existe déj{ sur le marché, c’est la stratégie
d’IMITATION.
Le responsable positionne son produit car il en existe déj{ sur le marché. C’est la stratégie de
POSITIONNEMENT.
La stratégie de positionnement est la plus répandue en tourisme. Il s’agit pour le responsable de
situer son produit en fonction : des besoins du consommateur, on recherche ici la façon dont le
consommateur perçoit le produit.
de l’image véhiculée par les concurrents, on recherche ici la façon dont les concurrents peuvent
détenir un avantage d’image ou de culture sur le produit.
du produit caractéristiques et image, on recherche ici la façon dont le produit exprime par ces
caractéristiques, sa marque, son image un intérêt pour l’entreprise.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
44
b. BCG, ou le portefeuil le produit
http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_BCG
Le Boston Consulting Group a inventé, il y a quelques années, une matrice permettant au
responsable marketing de situer son produit en fonction de deux axes PART DE MARCHE
RELATIVE / TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE.
Les produits DILEMMES sont des produits en phase de lancement. Ils devraient devenir des
produits vedettes après investissements.
Les produits VEDETTES sont des produits en phase de croissance . Ils ne rapportent pas
vraiment mais ils ont conquis des marchés. A ce titre, ils ont besoin d’être soutenus et ils sont
l’avenir de l’entreprise.
Les produits VACHE A LAIT. Ils sont en phase de maturité et ils rapportent des profits et coûtent
peu. Il faut les surveiller pour qu’ils ne se déprécient pas.
Les produits POIDS MORT. Ils sont en phase de déclin. Plusieurs raisons, ces produits n’ont pas
percé lors de la phase de lancement ou ils sont arrivés en fin de vie, ne répondant plus aux
besoins des clients ou étant fortement concurrencés.
Le responsable, s’il le souhaite peut poursuivre ses investissements pour les produits qu’ils
jugent rentables ou pouvant le devenir. Comme, il peut relancer ou se désengager.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
45
II. Exercices et TP
a. Exercices et TP sur le chapitre
b. Exercices et TP sur le chapitre
c. Exercices et TP sur le chapitre
d. Exercices et TP sur le chapitre
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
46
TP MKG 1ER ANNEE SUR LES MARQUES chapitre
produit touristique
I- Retrouvez pour les marques données ci-dessous les caractéristiques qui
les composent. Vous en discuterez les contenus dans les cases à remplir
CARACTERISTIQUES ET STRATEGIES DE MARQUE
a- La marque comme signe verbal (oral et ecrit)
b- La marque comme signe figuratif
c- La marque comme signe complexe (verbal + signe figuratif)
d- Les qualités d’une bonne marque
e- La marque a des fonctions marketing
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
47
II- Retrouvez pour les marques données ci-dessous les caractéristiques qui
les composent. Vous en discuterez les contenus dans les cases à remplir
CARACTERISTIQUES ET STRATEGIES DE MARQUE
a- La marque comme signe verbal (oral et écrit)
b- La marque comme signe figuratif
c- La marque comme signe complexe (verbal + signe figuratif)
d- Les qualités d’une bonne marque
e- La marque a des fonctions marketing
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
48
CHAPITRE VIII
LA STRATEGIE PRIX
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
49
I. Le prix par les couts – gestion (rappels)
a. Le prix par les couts
Voir les cours de madame Dahan mais voici quelques pistes de révision.
Le problème de la fixation des prix se pose dans les entreprises selon plusieurs circonstances.
1. Nous voulons lancer un nouveau produit, forfait 2. Nous voulons nous lancer sur un nouveau canal de distribution (internet par exemple) 3. Nous nous lançons sur un nouveau marché 4. Le produit franchi une étape dans son cycle de vie (déclin) 5. Nous subissons la pression de la concurrence 6. L’environnement économique change, par exemple les taxes supplémentaires, le prix du
pétrole. 7. Les conditions de fixations du prix de revient du produit change
Le prix est une quantité d’argent nécessaire pour acquérir un bien ou un service. De façon
générale, il est l’expression monétaire de la valeur marchande d’un produit ou service. Enfin, le
prix est une variable contrôlable car elle est construite par le responsable mercatique.
1. L’environnement de la stratégie du prix 2. La réglementation
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
50
3. La protection du consommateur 4. La protection de la concurrence 5. Les méthodes de fixation des prix 6. La structure d’un prix touristique
Prix de
Ventes
Prix de
revient
complet
Valeur
ajoutée
Coût
valeur
ajoutée
Frais
fixes
Coût
variable
marge sur
coût
variable
Profit (marge
nette)
X X X
Frais généraux X X X X X X
Frais fixes X X X X X X
Salaires fixes X X X X X X
Frais variables X X X X X
Salaires variables X X X X X
Matières X X X
La f ixation du prix en fonction des couts
Il existe deux méthodes de fixation des prix par les coûts.
Le « full costing » : cette méthode consiste à calculer le prix de revient unitaire complet en y
ajoutant un montant donné de marge nette exprimé en %/.
Prix de vente = coût total (full cost) + marge (% du coût total)
Cette méthode simple (et simpliste) est largement répandue chez les professionnels. Elle ne tient
absolument pas compte de la demande et de la concurrence. Elle ne nécessite aucune
compétence de gestion et de marketing.
Le « direct costing » : On ajoute au coût variable une marge couvrant les frais de structure. On
dégage ainsi un bénéfice (marge sur coût variable).
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
51
Le responsable peut également calculer le POINT MORT ou le SEUIL DE RENTABILITE. C’est le
seuil d’équilibre pour une entreprise. Le profit est égal { ZERO puisque c’est le montant des
ventes { réaliser (l’objectif) { un certain prix pour couvrir l’ensemble des coûts.
RAPPELS :
Les charges fixes ne varient pas en fonction de la quantité des services et biens vendus (loyers
commissions, salaires, etc.).
Les charges variables varient en fonction du volume de l’activité.
Le coût total est l’ensemble des charges fixes et variables.
TP2 Le responsable de l’hôtel du golfe veut se spécialiser dans un DAS particulier celui des
séminaires, il a demandé l’habilitation pour vendre cette prestation en brochure. Il envisage de
commercialiser cette prestation de façon plus rationnelle. Il a évalué ses coûts fixes à 30000 par
an. Ces coûts comprennent l’amortissement de la rénovation du bâtiment, les publicités, le
lancement du produits, etc..
Les coûts variables correspondent au prix de revient moyen de chaque séminaire 1500. En se
basant sur son expérience et sur ses objectifs marketing. Il compte bien recevoir 20 séminaires
par an pour une moyenne de 30 à 40 participants.
Prix de vente unitaire = PVU Quantités prévisibles = Q Chiffre d’affaire = recettes =
CA
CA = PVU * Q ====> CA = PVU * 20, or pour atteindre le point mort, le CA doit couvrir les coûts
fixes (CF) et les coûts variables (CV). On a donc :
CA = CF + (CVU *Q)
20 PVU = 30000 + (1500 * 20)
20 PVU = 30000 + 30000
20 PVU = 60000
Soit PVU = 60 000 / 20 = 3000 euros.
L’hôtel devra facturer en plus du prix des chambres et des repas, la location de la salle au
minimum de 3000 euros pour chaque séminaire.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
52
CA
CVU * Q 30000
CF 30000
10 Q 20 Q
II. Le prix en fonction de la demande
L’élasticité et le prix par rapport à la demande
Il s’agit ici de la fixation du prix en fonction de la demande.
Cette méthode de fixation du prix prend en compte la notion d’élasticité de la demande par
rapport au prix. La formule de base est la suivante :
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
53
e
V V
VP P
P
1 0
01 0
0
V0 est le volume des ventes au prix P0, V1 est le volume des ventes au prix
P1. Le prix initial est P0. Le prix modifié est P1. Le prix est une variable construite, fabriquée par
le responsable marketing. Il fait fluctuer le prix pour observer la façon dont va se comporter la
variable non construite mais observée qu’est le volume ou la quantité achetée, la demande. Il
s’agit du lien de cause { effet cher aux scientifiques.
EVOLUTION DU FORFAIT EGYPTE
2007 2008 Variations
VOLUME 100 VO 150 V1 + 50%
PRIX 1000 € P0 900 € P1 - 10%
Soit e = 50 %/ -10% = -5
Valeur de l’élasticité Explication
E =1 La demande est élastique
E > -1 (entre -1 et 0) La demande est peu élastique
E > 1 La variation de la demande est plus que proportionnelle par rapport à la variation du facteur considéré.
E = 0 Le facteur considéré n’a pas ou que très peu d’influence sur la demande, la demande est parfaitement Inélastique
E > 0 La demande varie dans le même sens que le facteur
E < 0 La demande varie dans le sens inverse du facteur
Il existe d’autres formes d’élasticité. Les élasticités croisées renseignent par exemple la relation
entre la hausse des carburants et les taux d’utilisation de l’avion. La hausse d’une monnaie et les
niveaux de demande vers une destination.
Deux effets sociologiques
L’effet Giffen : Dans les pays en voie de développement :lorsque un produit de première
nécessité augmente le pouvoir d’achat de certains ménages se réduit. La consommation de biens
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
54
coûteux est SACRIFIES au profit des biens et services de premières nécessité (pain, riz, lait).
Réfléchir Est-ce le cas seulement dans les pays en voie de développement ? Dans les sociétés
modernes comme la notre est-il de l’intérêt des entreprises que les « pauvres » n’achètent pas
l’Oréal ? Comment travaillent-elles la possible autocensure des clientèles (faire des choix
raisonnés !!)
L’effet Veblen : Plus le prix d’un bien identifié comme luxueux augmente, plus il y aura jusqu’{
un certain niveau de la demande. Il s’agira surtout d’une consommation de distinction sociale
consciente ou inconsciente de la part de l’acheteur. Nous n’achetons pas un bien pour son utilité
première (chaussure pour courir et faire du sport) mais pour ce qu’elle représente (une style de
vie, un acteur, une marque), 95 % des jeunes portent des chaussures de sport et seulement 30 %
font du sport. Trouvez exemples dans tourisme luxe.
III. Le prix psychologique
Il existe deux définitions ou techniques :
http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://artic.ac-
besancon.fr/stt/commerce/syntheses/images/images-prix-
psy/image8.gif&imgrefurl=http://artic.ac-besancon.fr/stt/commerce/syntheses/prix-
psy-excel-
97.htm&h=338&w=416&sz=11&hl=fr&start=4&um=1&tbnid=57GQ47yiqktiuM:&tbnh=
102&tbnw=125&prev=/images%3Fq%3Dprix%2Bpsychologique%26svnum%3D10%2
6um%3D1%26hl%3Dfr%26sa%3DN
Fixation d’un prix en fonction d’une étude (enquête), ou l’on cherche { obtenir le segment de clients le plus important, celui de l’acceptabilité sur un prix donné (attention, prix psy > au seuil de rentabilité). On réalise une enquête ou l’on pose subrepticement (pourquoi pas lors de l’enquête en A3, A4) deux questions : en dessous de quel prix…. Au dessus de quel prix…
Fixation du prix en fonction d’un montant inférieur { l’unité ou { la dizaine (299 € ou 1490 €, etc.) ou arrondi 1500 €.
TP prix psychologique
TP1 Le produit « WEEK END RANDO VERCORS » est commercialisé par la MAISON DE
L’AVENTURE.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
55
CE PRODUIT EST D’UNE NUIT DEUX JOURS. Il comprend l’hébergement au gîte de la Maison de
l’Aventure. Le repas du samedi midi, le goûter, le dîner du samedi soir, le petit déjeuner du
dimanche et le repas de dimanche Midi.
A. L’association a investi en coût fixe 4500 euros pour les groupes et 3000 euros pour les
individuels.
B. Elle a évalué ses coûts variables comme suit :
Les prix de revient sont les suivants :
Par personne (en euros) Pour 8 personnes (en euros)
Hébergement 15
repas samedi midi 7
Goûter 3
Repas samedi soir 7,5
Petit déjeuner 3
Repas dimanche midi 8,5
TOTAL 44 euros Total = A =
Le prix de revient de l’animateur pour le Week End est de 80 euros par couple en individuel
(mais départ si deux personnes).
Le prix de revient du matériel mis à disposition (jumelles, cartes, boussole, etc.) est de 2 euros
par personne.
Par couple (en euros) Pour GROUPE au moins 8
personnes (euros)
Hébergement + Repas 44 euros
Animateur 80 150
Matériel 2
TOTAL GENERAL 126 euros Total = B =
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
56
Elle a vendu en moyenne 25 groupes par an et 120 individuels (couples)
QUESTION 1 Quel est le prix de vente par groupe (de 8 personnes) que doit pratiquer
l’association en espérant vendre 20 produits WEEK END RANDO VERCORS GROUPE cette
année 2006.
C.A = chiffre d’affaire
PVU = Prix de vente unitaire
Q = quantité
C.A = PVU * Q
C.A = Coût fixe + (Coût variable unitaire * Q Vente prévue)
On a alors pour les groupes : C.A. = CF + (CVU*Q)
20 PVU = 4500 + (B = * 20) 20 PVU = …………. PVU = ……… euros.
QUESTION 2 Quel est le prix de vente par personne que doit pratiquer l’association en
espérant vendre 100 produits WEEK END RANDO VERCORS INDIVIDUEL cette année 2006.
On a alors pour les individuels
100 PVU = 3000 + (44 *100) 100 PVU = ……. PVU = ……… euros.
C. Le directeur de la MAISON DE L’AVENTURE a obtenu en novembre 2007 au Salon de la
Randonnée après une enquête sur 1000 personnes les statistiques suivantes pour lui
permettre de calculer le prix psychologique.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
57
Quelles sont les deux questions posées ?
Question 1 : A partir de quel prix considéreriez vous que ce produit est trop cher ?
Question 2 : A partir de quel prix considéreriez vous qu’il ne reflète pas la qualité ?
D
G égal D+G
Prix en euros
Personnes ayant
répondu à la question 1 Prix trop
élevé
% prix trop
élevé
% cumulé croissant
Personnes ayant
répondu à la question
2 Qualité insuffisante
% qualité insuffisante
% cumulé décroissant
% de non acheteurs
% d’acheteur
70 0 0 0 30 3 100 100 0
75 0 0 0 90 9 97 97 3
80 30 3 3 160 16 88 91 9
85 60 6 9 260 26 72 81 19
90 80 8 17 240 24 46 63 37
95 90 9 26 100 10 22 48 52
100 110 11 37 80 8 12 49 51
105 280 28 65 40 4 4 69 31
110 290 29 94 0 0 0 94 6
115 60 6 100 0 0 0 100 0
1000 100 1000 100
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1000
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
70 75 80 85 90 95 100 105 110 115
% c
um
ulé
dé
cro
issa
nt
% c
um
ulé
cro
issa
nt
Prix de vente
Prix psychologique acceptabilité
% cumulé croissant
% cumulé décroissant
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
58
QUESTION 3
Vous calculerez dans un premier temps le prix psychologique puis vous
préconiserez un prix de vente par personne et par groupe pour le produit « WEEK END
RANDO VERCORS ».
Le directeur pense vendre ce produit à 150 euros par personne et 1150 euros pour
8 personnes auprès des C.E. Qu’en pensez vous ? Ce prix est il envisageable ? Quelle est la
marge ?
Individuel =
Groupe =
TOTAL BENEFICE =
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
70 75 80 85 90 95 100 105 110 115
% c
um
ulé
dé
cro
issa
nt
% c
um
ulé
cro
issa
nt
Prix de vente
Prix psychologique
% cumulé croissant
% cumulé décroissant
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
59
IV. Les stratégies sur les prix
Définit ions
1. Stratégie d’écrémage
2. Stratégie de pénétration
3. Stratégie d’alignement sur la concurrence
4. Stratégie de modulation du prix de base
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
60
V. La particularité du yield management
VI. Exercices et TP
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
61
CHAPITRE IX
LA STRATEGIE
DISTRIBUTION
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
62
Nous ne pouvons mettre en œuvre cette partie qui mène { la réalisation définitive d’une
prestation que parce que toutes les autres sont déjà intégrées.
Si je veux distribuer le produit « Week end randonnée Lubéron » des Muletiers en Vercors,
1- c’est parce que l’étude de marché a été réalisée, 2- que le segment cible est choisi, 3- que nous avons fabriqué un produit en fonction des caractéristiques précises de la
clientèle, 4- Que nous avons appliqué une gamme à ce produit et peut être un nom de marque, 5- que nous avons fixé les prix en fonction des coûts et d’une étude du prix psychologique.
Maintenant, il nous reste à distribuer le produit, à le communiquer et enfin vérifier par des
contrôles que notre stratégie (plan de marchéage) appliquée est la bonne.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
63
I. Première partie : Les définitions et caractéristiques de la
distribution
Le principe
Le circuit de distribution est en quelque sorte le chemin que suit une prestation, un service ou
un produit pour aller du prestataire de services (producteur – fabricant) au consommateur final.
FABRIQUANT ============ CLIENTS
Tout au long de cet itinéraire, il peut intervenir différents intermédiaires choisis selon la
stratégie mercatique voulue par l’entreprise.
FABRIQUANT ======INTERMEDIAIRE====== CLIENTS
FABRIQUANT ====INTERMEDIAIRE====INTERMEDIAIRE=== CLIENTS
Il est a noté, que pour les services et les prestations { l’inverse des biens, cet itinéraire ou circuit
est en grande partie dématérialisé, sauf peut être pour les brochures (AP sportive, voir Look
Voyages !!).
La distribution a plusieurs fonctions pour l’entreprise, par exemple pour un TO.
Les fonctions spatiales: transport des brochures Les fonctions temporelles : permettre un ajustement des rythmes de production et de
consommation (saisons) Les fonctions commerciales : la communication et l'information, l'organisation de la
vente, services rendus Les fonctions d'achat : fonction première du distributeur
Les principaux systèmes de distribution physique
Une seule entreprise, un seul marché Une seule entreprise, de multiples
marchés
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
64
L'unité de production située au centre du marché.
Il vaut parfois mieux se situer plus loin: l'accroissement des frais de transport sera compensée par une diminution des frais d'immobilisation, de main d'œuvre,...
Livrer directement les clients des marchés à partir de l'unité de production
Implanter une entreprise près d'un marché,...
Les fonctions de vente : la raison d'être des distributeurs avec des services annexes.
Voir Document sur Disney
Les caractéristiques de la distr ibution
1) Les différents intermédiaires en général pour les
produits (chaussures, beurre, jeans, etc.)
1. Le commerce intégré (concentré) (prise en charge de toutes les fonctions. gros et détail, intervenant entre producteurs et consommateurs)
o Les Grands Magasins : très large assortiment, niveau de service très élevé, localisation urbaine et frais de personnel élevés.
o Les Magasins Populaires (depuis 1927) : Version simplifiée des grands magasins auxquels ils appartiennent souvent, frais généraux plus modestes, de proximité, peuvent soit accroître la part du «food», soit développer le libre service comme un supermarché ou finalement se transformer en magasin populaire spécialisé.
o Les Maisons à Succursales Multiples : représentent des petits points de ventes (souvent > 400 m2), généralement alimentaires et de proximité.
o Les discounters et les grandes surfaces : objectifs de volume, de qualité et de rentabilité. Les discounters ont des présentations parfois plus rudimentaires et se concentrent surtout sur les produits à forte rotation.
o Les hard discounters : + 600 m2 en moyenne, vendent au prix le plus bas avec des marges d'exploitation «extra faibles». La forte croissance de ces commerces est due à la crise économique, au référencement limité (± 600 produits), aux marques distributeurs, à la présentation dans l'emballage d'origine.
o Le secteur intégré «non capitaliste» : il s'agit des coopératives de consommateurs
2. Le commerce indépendant o Les grossistes : pris en «sandwich» en étant attaqués par les producteurs et les
distributeurs. Avantage concurrentiel que si les détaillants et les fabricants sont nombreux et éparpillés géographiquement.
o Les détaillants indépendants : en phase de déclin, sauf pour ceux qui se spécialisent et qui gèrent bien leur boutique. Ont peu de pouvoir de négociation et des compétences limitées.
3. Le commerce associé o Les groupements de grossistes augmentent leur pouvoir de négociation face aux
producteurs en accroissant leurs volumes de commandes.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
65
o Les groupements (ou coopératives) de détaillants ont pour objet de court-circuiter les grossistes et de rassembler une partie de leurs achats tout en ayant une possibilité de sortie du groupement.
o Le franchising : accord entre le producteur (franchiseur) et le détaillant (franchisé).
2) Les agents de voyages et autres (voir cours
ressources touristiques AV + TO)
1. Les différentes fonctions des agents de voyages
En règle générale, l ’agent de voyages a une fonction
d’assortiment. I l propose les brochures des TO, les
billets des transporteurs etc.
L’agent peut également offr ir d’autres services,
assurances, crédits, SAV. Mais aujourd’hui son
métier se recentre sur sa fonction de
communication, de conseil et de promotion (PLV).
Donnez des exemples :
2. Les différentes fonctions des agents de voyages
Il existe les agences distributrices, productrices et / ou réceptives. Les agences sont
indépendantes, ralliées à un réseau volontaire, ou à une chaîne intégrée. Enfin, on dénombre des
agences indépendantes franchisées parmi les réseaux (Carlson, NF, AFAT).
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
66
Donnez des exemples :
La répartit ion des agences de voyages en France en
2004 était la suivante :
Agences indépendantes : 9 %
Agences en réseaux volontaires : 36 %
Agences en réseaux intégrées : 45 %
Agences sous contrat d’enseigne (jet tours, Fram) : 3 %
Agences de MDD : 6 %
3) Les canaux
1. circuits directs
FABRIQUANT ============ CLIENTS
AVANTAGES INCONVENIENTS
Connaissance de fond des besoins de la
clientèle cible
Lancement rapide des produits nouveaux
Services à la carte pour les clients
Gain partiel de la marge des
intermédiaires éliminés (prix
concurrentiel)
Organisation et gestion lourdes des
vendeurs ( call center, point de vente)
Capacité financière importante
Offre de produits limitée à ceux de
l'entreprise
En tourisme, les prestataires inclus dans les forfaits des TO (Transporteurs, Hébergeurs, etc)
utilisent tous ce circuit direct. Il en va de même pour les professionnels de l’organisation et
de la vente de voyages.
Cas n°1 Le TO Héliades vend sa production sur son site internet et via son call center.
Cas n°2 Le TO Nouvelles Frontières vend sa production exclusivement dans son réseau
d’agences.
Cas n°3 Le TO les Muletiers (compléter)
Cas n°4 Le site Promovacances distribue sa production exclusivement sur le net.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
67
Extra - cas EASYJET
TP 1 :
- Comment les TO KUONI ou JET TOURS distribuent-ils leurs brochures en direct ?
- Comment CLIO, le To spécialisé en tourisme culturel, distribue-t-il ses brochures ?
Représentez sur la page blanche de gauche les circuits.
2. Les circuits courts (un intermédiaire)
FABRIQUANT ======INTERMEDIAIRE====== CLIENTS
Le fabricant vend à un seul intermédiaire qui lui-même vend au consommateur final. C’est ici
le principe de base, entre TO et agents de voyages.
AVANTAGES INCONVENIENTS
o Economie de la marge du grossiste o Bonne coopération entre les détaillants o Diversification des risques d'infidélité o Bons services après-vente et produits
personnalisés o Meilleures connaissance du marché o Fidélité assurée en cas de franchise o Croissance de la notoriété et de
l'implantation géographique en cas de franchise
o Frais de vente très élevés par l'émiettement des commandes
o Insolvabilité des petits détaillants
o Rentabilité douteuse de certains détaillants
o Nécessité d'actions promotionnelles vers le consommateur
o Aide à la gestion et à l'assistance technique en cas de franchise
En tourisme, les prestataires inclus dans les forfaits des TO (Transporteurs, Hébergeurs, etc)
utilisent tous ce circuit. Il en va de même pour les professionnels de l’organisation et de la
vente de voyages.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
68
Cas n°1 Le TO Héliades vend sa production au travers des réseaux d’agences de voyages.
Cas n°2 Le TO Nouvelles Frontières vend sa production exclusivement dans son réseau
d’agences.
Extra - cas EASYJET et les agents de voyages !! (Attention examen oral bts vpt !!)
TP 2 :
- Comment les TO KUONI ou JET TOURS distribuent-ils leurs brochures en circuit indirect ?
- Comment le TO MARMARA distribue-t-il sa production ?
- Comment le TO ATALANTE distribue-t-il sa production ?
Représentez sur la page blanche de gauche les circuits.
3. Les circuits longs (plusieurs intermédiaires)
FABRIQUANT ====INTERMEDIAIRE====INTERMEDIAIRE=== CLIENTS
Ce type de circuit est plus complexe. En tourisme, au niveau des professionnels de l’organisation
et de la vente de voyages, il est l’apanage des grandes entreprises qui optent pour le tout
marketing.
AVANTAGES INCONVENIENTS
o Réduction de son équipe de vente
o Couverture géographique plus dense
o Risque de constitution d'un écran avec le marché cible
o Perte des contacts avec les détaillants o Pression sur les prix et les marges en cas
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
69
o Financement plus souple de la production
o Baisse des frais de facturation et de transport
de groupement des achats o Envois directs à certains détaillants o Nécessité de promouvoir les produits
auprès des grossistes et des détaillants.
Le principe est le suivant : un TO fabrique pour des « centrales » qui elles même redistribuent au
travers de réseaux d’agences.
Autre exemple : Marmara fabrique un produit spécial
pour le réseau d’agences AFAT (qui est une
agence). AFAT distr ibue ce produit dans toutes ses
agences affi l iées sous un catalogue « spécial coup
de cœur » par exemple..
Souvent, en amont du TO, il y a aujourd’hui des ASSEMBLEURS, qui achètent en grandes
quantités des prestations (allotement hôtelier et aérien) puis qui les revendent aux grands TO.
Ces assembleurs ne prenant pas au sens de la loi 1992, la responsabilité du produit. Les TO eux,
peuvent faire tomber les coûts auprès des fournisseurs.
ASSEMBELUR === TO === AGENCE === CLIENTS
4) Le circuit mixte
Le produit d’un TO est distribué selon les deux circuits direct et indirect.
Donnez un exemple :
5) Le circuit multicanaux (té léphone, internet,
correspondance, agences, téléachat, etc)
Le produit est distribué en même temps par tous les canaux possibles. L’objectif étant de
« toucher » le plus de clients possibles. Il s’agit ici d’une technique marketing importante.
NE confondez pas CIRCUIT ET CANAL !
Donnez un exemple :
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
70
6) Le cas d’Internet, le nouveau canal
+ Lire les documents remis sur le sujet. Question : Qu’en est-il aujourd’hui des
agences sur internet ?
Bien que les professionnels du tourisme aient eu un « léger » temps de retard quant à
l’utilisation du réseau des réseaux (tout comme pour l’utilisation des multimédias en
communication actuellement), ils sont presque aujourd’hui { la pointe du progrès en la matière
(vente directe par internet).
Le volume des achats en ligne ne cesse de progresser.
Les clientèles affluent, même les seniors et les jeunes s’y mettent !! (brokers, spécialistes)
La concentration des entreprises spécialisées (brokers) est toujours d’actualité.
La vente par internet est à la fois un concurrent des réseaux traditionnels d’agents de voyages et
TO, tout comme, elle devient un complément nécessaire à tous les professionnels du tourisme.
Peut-être, faut il y voir, l’une des caractéristiques du tourisme. Voyager, c’est compiler avant,
pendant et après son voyages une grande richesse d’information. Internet aide { le faire { tous
les niveaux.
On n’oubliera pas de mentionner les techniques du commerce électronique touristique tel que :
BTOB business to business
BTOC business to consomers
TELECACHAT (via internet) Libertytv
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
71
7) Le choix des circuits
Pour choisir sa politique de distribution, l'entreprise suit une démarche du type suivant:
1. Facteurs internes o Les caractéristiques de l'entreprise : La taille de l'entreprise, ses moyens
financiers, sa capacité de production, la force de vente, sa stratégie marketing. o Le produit : La nature du produit impose des conditions de stockage, de
conservation, de transport, un certain niveau de formation des vendeurs, ... o Le coût des circuits : Il faut calculer le coût de chaque circuit potentiel et
déterminer celui qui est le plus rentable.
La méthode des rendements comparés met en regard les coûts de distribution supportés
par chaque circuit envisageable, ainsi que le chiffre d'affaires et le bénéfice net
escomptés dans chacune des solutions, ce qui donne la formule :
Rendement = Chiffre d'affaires escompté - coût de distribution supporté
Coût de distribution supporté
2. Facteurs externes o Concurrents : leur stratégie de distribution. o Distributeurs : leurs moyens matériels et humains, leur image La méthode de la
notification pondérée des facteurs peut aider le producteur o Clientèle : nombre de consommateurs, leur situation géographique, leurs
habitudes et mobiles d'achat, .. o Réglementation : fixe les conditions de contrôle de la qualité des produits et de la
sécurité de leur utilisation. Il faut connaître l'aptitude de chacun à la respecter.
8) Mise en place du système choisi
Le choix des intermédiaires, Les conditions de collaboration: prix de vente, conditions de paiement, ... Les motivations des distributeurs : conditions spéciales, aides diverses, ...
9) Contrôler le système choisi
1. Les visites de magasins ou store checks
Ils consistent en visites systématiques des agents représentatifs d'une ville, d'une région, afin de déterminer par un contact direct avec les points de vente et les commerçants, la
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
72
situation du marché, d'une marque, des concurrents, etc... telle que perçue par le consommateur, l'acheteur, l'utilisateur, ou le décideur.
Il faut savoir que:
Une marque absente d’un promontoire favorise l'infidélité du consommateur { l'égard de
cette marque dans plus de 80% des cas.
Quel est le concept du réseau SELECTOUR
Une marque bien placée et à temps est un article pré-vendu. L'inverse est vrai.
Une PLV mal placée ou non-utilisée est une perte sèche pour l'annonceur (combien de
vitrines glauques et d’agencements moyenâgeux !)
Il y a toujours un concurrent pour prendre votre place et profiter de vos faiblesses.
C'est un outil d'évaluation des problèmes de nos propres circuits de diffusion: rupture
postale, rupture de l'organisation, rupture dans l’agence, ...
Il faut se méfier des « store » check localisés dans la même région, effectués dans les
mêmes agences, trop hâtifs et sans objectifs précis.
Voici une méthodologie de travail qui pourrait faire l’objet d’une excellente AP. Voir
peut être Koala, Plein vent, Look !
a. Informations recueillies lors du store check
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
73
b. Analyse détaillée du relevé d'un store check
2. Les enquêtes permanentes : panels (CONSIDERATIONS GENERALES, ce travail tarde à ce mettre en place dans le tourisme.)
3. Le panel de détaillants ou de distributeurs est une enquête permanente réalisée par des sociétés spécialisées (Nielsen, GFK,...) qui fournit des informations quantitatives bimestrielles à des clients industriels pour la plupart.
Cette enquête repose sur l'équation la plus simple (attention produit industriel) :
Vente de la période considérée = stocks de début de période+ livraison ou achats de la
période - stocks de fin de période.
Les informations standards fournis par l'enquête de Nielsen sont : Les ventes au
consommateur en volume, les ventes au consommateur en en valeur, les achats des
détaillants, les ventes mensuelles moyennes, les stocks en magasin, les stocks moyens,
les stocks moyens en surface de vente, la disponibilités en % de magasins ((DN) : % de
magasins traitant un produit ou une marque lors de l'enquête et exprimé par rapport à
l?ensemble de l'univers.), la disponibilité en % de la valeur (DV) : rapport qui existe
entre le pourcentage de magasins traitants et le pourcentage du chiffre d?affaires réalisé
dans ces magasins), les activités publicitaires.
TP4 – Salle INTERNET +
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
74
- En vous informant sur le site d’AMADEUS (http://www.amadeus.fr/), comment définiriez
vous son métier ?
- Quel est le cœur de métier de VARECH http://www.varech.com, quel est sa stratégie de
distribution ?
- Quel est le cœur de métier du réseau AFAT et en quoi se distingue-t-il de celui de THOMAS
COOK ?
- Comment fonctionne l’agence virtuelle de VDM ?
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
75
II. Seconde partie : Les stratégies de distribution
Les différentes stratégies, principes, +/-
Définition AVANTAGES INCONVENIENTS
Distribution
intensive
ouverte, ou
de masse
Passe par un très grand nombre de points de vente afin que le consommateur puisse s'approvisionner facilement
utilise alors généralement les circuit longs et les circuits courts intégrés ou associés
ex biens de consommation courante et/ou d'achat impulsif
Force de vente réduite
Meilleure diffusion des produits
Peu de frais de transport et stockage
Indispensable pour les produits de grande consommation
Coûts de distribution élevés
Perte de contact avec la clientèle finale
Parfois difficile pour bâtir une image cohérente
Distribution
sélective
Le fabricant choisit un nombre restreint de distributeurs en raison de leur image. de leur compétence...
Les intermédiaires retenus doivent être capables d'assurer une bonne information et un service après-vente efficace, de garantir un niveau de qualité constant, de promouvoir le prestige de la marque
Assez bon contact avec la clientèle
Pas de grossiste à rémunérer donc coût réduit
Compétence des distributeurs
Permet de créer et renforcer une image de marque
Meilleure contrôle de la distribution
Organiser une force de vente
Charges administratives et logistiques fortes
Faible couverture du marché
Stratégie attaquée par la grande distribution
Difficulté de recrutement des distributeurs
Contraintes légales importantes
Distribution N'accorde qu'à
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
76
exclusive un très faible nombre de distributeurs la revente du produit
Franchisage Le franchiseur offre son know-how
Distribution
directe
Magasins d'usine, produits industriels, services
TO, Agence de voyages
Comptoir Hôtel, compagnie aérienne
connaissance de la clientèle du marché bonne
Intermédiaire à rémunérer inexistant
Nécessité d'une connaissance de la distribution
Investissements importants (magasins. logistique)
La stratégie de choix du circuit de distribution va dépendre également du cycle de vie du
produit
phase de
lancement
produit existant qui arrive
sur un marché
concurrentiel
Selon le positionnement (haut/bas gamme). selon le
caractère anomal ou banal. l'entreprise peut choisir.
dans le premier cas, une distribution sélective, dans le
deuxième cas une distribution ouverte
produit plus ou moins
nouveau sur un marché
qui est encore évolution
Dans la perspective d'un positionnement haut
l'entreprise peut chercher à écrémer le marché en
distribuant à prix élevé de manière sélective, voire
même exclusive
Produit de grande
consommation
Une distribution ouverte est indispensable, appuyée
par un prix relativement bas pour intimider les
concurrents ou au moins les dissuader un certain
temps de venir se battre sur le terrain
Phase de
croissance
Bien banal La distribution devra être plus vaste. si elle ne l'est
déjà, et diversifiée en raison des phénomènes
d'infidélité à la marque
Bien anomal La pratique de distribution d'écrémage puis de
pénétration est intéressante: on élargit la distribution
tout en réduisant le prix chaque fois qu'un segment de
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
77
client potentiel a été exploité
Phase de
maturité
La distribution sera généralement étendue. Il est peut être alors utile de recentrer
ses à forte concentration de chiffre d'affaires
Les pol it iques de distr ibution des distributeurs en tourisme
1) Composants du marché
Les composantes du marché des distributeurs sont les mêmes que celles de toutes les autres
entreprises.
1. L'assortiment L'assortiment est le choix de produits proposés par le distributeur à ses clients. Le distributeur doit choisir la largeur et la profondeur de son assortiment. Il dépend de la taille du point de vente.
2. Les concurrents Ce sont les autres distributeurs qui utilisent la méthode de vente et/ou qui se situent dans la même zone de chalandise. Il existe en fait deux sortes de concurrence
o une concurrence entre points de vente du même type o une concurrence entre points de vente de types différents
3. Les clients Les clients des distributeurs sont regroupés dans une aire géographique qui est la zone de chalandise du magasin. Ils ont des caractéristiques telles que le concept DU magasin les intéresse.
2) Les stratégies de distr ibution des distr ibuteurs
Choix stratégique Contenu et exemples
Choix de sa cible définir la taille de la zone géographique à l'intérieur de laquelle se trouvent
ses clients potentiels
Choix du produit :
l'enseigne
Pour une entreprise de distribution, le produit c'est le magasin. La notion de
cycle de vie s'y applique. On le constate avec les grands magasins qui sont
en période de déclin, alors que les maxi-discounteurs sont en pleine
croissance et proches de leur phase de maturité.
Les offres faites dans l'enseigne dépendent aussi d'un choix :
Segmentation Offre de produits/services différenciés selon les
clients et leur typologie
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
78
Spécialisation Spécialisation dans un type de produit ou dans une
formule de magasin
Diversification Elargissement de l'offre proposée dans les produits
ou la forme de vente (assurances, voyages,...)
Intégration en amont Achat en amont d'entreprises industrielles pour
maîtriser l'approvisionnement
Internationalisation
Positionnement
de l'enseigne
Nécessité d'adapter un positionnement spécifique de l'enseigne afin de se
différencier de la concurrence en occupant une place originale dans l'esprit
du consommateur. Le positionnement peut se faire par le prix, le choix, les
services offerts, la qualité de l'offre
Choix de la zone de
prix
Le distributeur définit une zone de prix à l'intérieur
de laquelle se trouveront tous les produits de
l'assortiment
Choix des méthodes
de vente + services
Décision stratégique prise en fonction du produit,
des cibles, du savoir-faire (vente en libre-service,
téléachat, vente à domicile, vente par Internet)
Choix de la
communication
Objectif : faire connaître le concept d'enseigne + convaincre la cible retenue
d'acheter chez lui. En plus des moyens traditionnels, le distributeur dispose
de son magasin (informe sur le concept)
Les objectifs du distributeur sont : développer son CA, augmenter sa rentabilité, développer et fidéliser sa clientèle.
Ses contraintes sont : juridiques (abus de position dominante,...); techniques (logistiques,...), de clientèle (besoins, attentes,...), de produits, de concurrence (positionnement des enseignes).
3) L'évolut ion des relat ions producteurs -distributeurs
Il s'agit essentiellement des conflits qui peuvent exister entre les distributeurs et les
producteurs en terme «d'exclusivité » ou de pratique des prix par les distributeurs. Il peut
également exister un conflit (incompatibilité) entre différents types de circuits (voir le cas
Haagen Dazs).
Pendant longtemps, les producteurs ont eu une taille plus importante que les distributeurs.
L'apparition des grandes surfaces et la concentration de la distribution avec les centrales
d'achat a modifié le rapport de force entre les producteurs et les distributeurs. Ceux-ci ont créé
des super centrales qui ont exigé et obtenu des producteurs des conditions particulièrement
avantageuses.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
79
Actuellement, les grands groupes de distribution mettent en place une politique de partenariat
avec leurs fournisseurs, il s'agit du trade marketing (voir introduction) Il est né d'un constat
pour vendre, il faut satisfaire les besoins des consommateurs, il y a donc interdépendance
entre les intérêts des producteurs et ceux des distributeurs.
Le merchandising
Le merchandising est l'ensemble des techniques visant à optimiser la rentabilité d'un point de
vente et des produits qu'il contient. Il est l'application du marketing au point de vente. Le
merchandising consiste à
Définir l'assortiment qui sera proposé aux clients Localiser les rayons dans le point de vente Implanter les produits dans le linéaire Mettre en place les procédures de contrôle de gestion du linéaire
1) Définit ion de l 'assortiment
1. Caractéristiques o Sa largueur : d'autant plus large que le nombre de produits répondant à la
satisfaction de différents besoins sera grand o Sa profondeur : d'autant plus profond que le nombre de produits répondant à la
satisfaction de mêmes besoins sera grand
2. L'assortiment du point de vente est constitué en fonction o De sa vocation (multispécialisé ou spécialisé) o De la demande de la zone de chalandise o Des parts de marché des différentes marques o De l'offre de la concurrence
3. Le choix de l'assortiment d'un point de vente o On définit un plan de collection en fonction des besoins des consommateurs de la
zone de chalandise o Les choix définitif des produits et des fournisseurs est fait en fonction des prix
pratiqués, des conditions de livraison et de règlement
Stratégie Assortimen
t Produits
Image du
magasin
Attractio
n
Niveau
de prix exemple
Occupatio
n du
territoire,
défensive
Large et peu
profond Banalisés
Proximité
Dépannage
La plus
forte du
quartier
Moyen Supermarché
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
80
Offensive Etroit mais
peu profond
Spécialité
Shopping
Compétence
s
Spécialistes
Forte
Elevé ou
bas selon
la forme
de
commerc
e
Petit
Indépendant
Grande
surface
Dépannag
e
Etroit et peu
profond Banalisés
Service de
proximité
Service
d'heures
d'ouverture
Faible Elevé
Epicerie
d'alimentatio
n Station
essence
Drugstore
Attraction Large et
profond
Convenienc
e Shopping
Biens de
spécialité
Choix et prix Très forte
Faible ou
élevé
selon la
forme de
commerc
e
Hypermarché
Grands
magasins
2) La localisation des rayons
OBJECTIFS CONTRAINTES SOLUTIONS
Faire passer le max. de clients devant le maximum de rayons donc de produits
Maximiser le CA par le développement des achats non prévus à l'avance
Obtenir une rentabilité par produit maximale
Faciliter la circulation dans le point de vente en créant des flux
Limiter les manutentions
La forme du magasin L'emplacement des
réserves L'emplacement des
laboratoires de préparation (boulangerie, pâtisserie, boucherie, traiteur)
La nécessité de limiter les vols la forme, le volume et le poids des produits
Placer les rayons des produits que le consommateur est venu acheté (achats prémédités) dans la «zone froide» (celle où le consommateur n'est pas attiré naturellement)
Placer les rayons contenant les autres produits (achats réfléchis, impulsifs ou spontanés) dans la zone chaude (celle où le consommateur est naturellement attiré)
3) L'implantation des produits dans le l inéaire
Chaque produit est associé à un linéaire:
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
81
En mètres : linéaire au sol (longueur au sol de présentation des produits) ou développé (linéaire au sol X nombre de niveaux de présentation des produits)
En nombre d'unités : de produits (ou en centimètres) présentés sur la 1ère rangée, en façade (facing en anglais)
Implantation des produits dans le linéaire
OBJECTIFS CONTRAINTES SOLUTIONS
Maximiser le CA et la marge
Développer les achats non prémédités
Inciter le client à acheter les produits à plus forte marge
Augmenter la rotation des stocks et faciliter l'écoulement des produits
Fidéliser la clientèle
Présenter les produits de façon cohérente
Limiter la fatigue du client et lui permettre de circuler dans les meilleures conditions possibles
Ne pas lui donner l'impression d'un circuit imposé
Tenir compte des Pdm des différentes marques
Mettre en valeur les produits d'appel et les produits que l'enseigne souhaite promouvoir
Mettre côte à côte des produits vendus à faible marge et des produits à plus forte marge (pâtes et sauces préparées, apéritifs et biscuits d'apéritif)
Placer les produits de 1ère nécessité en bout d'allée
Utiliser une présentation verticale (toutes les produits d'une même famille sont disposés sur toute la hauteur de la gondole) et non horizontale
Présenter au niveau des yeux les produits à forte marge
Allouer à chaque produit un linéaire en rapport avec son écoulement (frontale minimum de 50cm en hyper)
Utiliser les têtes de gondole pour les promotions et les mises en avant de produits.
F-PDV-PLV
1) Promotion des ventes PDV
1. Nature et définition de la promotion des ventes (PDV)
La promotion est une action qui, au contraire de la publicité, pousse le consommateur
vers le produit.
Elle est pensée de façon précise et évaluée.
Sa recrudescence est due principalement à:
o L'inflation des prix des médias traditionnels, o L'objectif de rentabilité immédiate (qui va à l'encontre de la publicité), o L'évolution psychologique et sociologique des consommateurs,
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
82
o La transformation des marchés (segmentation de plus en plus fine).
La PDV consiste à stimuler les ventes du détaillant au consommateur. C'est une action
ponctuelle et discontinue qui vise une cible déterminée et réduite.
2. Fonction de la PDV
Si sa fonction principale reste d'augmenter les achats du consommateur, il en existe
d'autres tels que liquider un produit en déclin, soutenir un produit,...
a. Offrir une gamme de service au distributeur Aider le distributeur dans l'organisation de son affaire : Aide dans l'étude d'implantation du magasin, dans la détermination de l'aménagement intérieur optimal, dans l'installation de l?équipement, dans le financement global de tout ou partie du magasin,... Aider le distributeur dans la gestion du magasin : Lorsque le distributeur à des problèmes, le fabricant peut le conseiller ou se substituer à lui. Shop tests
Le fabricant créé son propre magasin, dans lequel il pourra recueillir des informations afin d'aider les détaillants.
Gamme d'aide à la gestion Achats et contrôle des marchandises : le fabricant place un
service conseil qui détermine les quantités maxima vendables pour gérer les achats, installe un système de gestion automatique des stocks, effectue l'étiquetage et le compostage à l'avance.
Financement de l?inventaire: Le distributeur veut souvent investir un minimum et avoir une rotation importante des stocks avant de payer ses dettes. Le profit est donc plus important au niveau financier qu'au niveau commercial. Un type de fonctionnement de ce genre est la vente par consignation. Dans ce cas-ci, le distributeur paye seulement lorsque la vente est faite et ne paye que sur la marchandise vendue (les stocks restants sont repris par le fabricant qui encaisse donc seul le financement de ces stocks)
Rack iobbing: il s'agit d'une méthode de gestion des linéaires, faite par une société indépendante du distributeur. En fait tout se passe comme si celui-ci louait un espace dans son linéaire à une société qui le gère comme elle l'entend. Le distributeur prend un pourcentage fixe sur les ventes et n'a pas à gérer de stocks.
Postdatage: Concerne les factures. Il s'agit d'effectuer des paiements à 60 jours fin de mois et ainsi de reporter aux mois suivants.
Financements spéciaux: aide dans des domaines tels que la formation, le recrutement, le contrôle des vols et de la démarque inconnue.
b.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
83
Stimuler et éduquer le consommateur : Voir en annexe la typologie des promotions
consommateurs.
Détermination des objectifs et stratégies promotionnels L'objectif promotionnel est établi chaque année dans le plan marketing. On y regarde:
o Les objectifs généraux de la marque pour en tirer les objectifs promotionnels, o La position actuelle de la marque: un produit qui possède une grande part de
marché vise la fidélité et non l'essai, o Les tendances récentes de l'activité un produit qui amorce un déclin a besoin
d'un «quelque chose» pour augmenter ses ventes, o L'action de la concurrence, o Le profil du consommateur. o Les ressources financières : l'objectif promotionnel doit être compatible avec les
ressources financières du produit.
Evaluation des promotions o Dans le magasin
On place le packaging promotionnel à côté du packaging standard et on mesure l'attrait du consommateur entre les 2 offres ou entre 2 offres de nature et de coût comparables. Cette mesure est relative est non absolue (elle n'est pas significative du marché réel).
o Comparaison d'un magasin de contrôle avec un panel On mesure l'attrait et le volume potentiel des offres promotionnelles dans des conditions normales.
o Test avec mailing postal Montre l'attrait relatif du consommateur pour les primes par voie postale. On joint un feuillet pour chaque article envoyé à un foyer et on compare les réponses pour chaque offre testée par rapport aux autres offres.
o Test d'acceptation de la distribution dans différentes régions commerciales Test d?une promotion dans un panel de magasin pour en étudier l'acceptation par la distribution avant de l'étendre à tout le réseau.
2) La public ité sur le l ieu de vente PLV
1. Définition La publicité sur le lieu de vente est l'ensemble des efforts consentis et faits par l'annonceur pour collaborer à la publicité de ses détaillants dans le cadre de sa propre campagne. La PLV est très différente de la publicité ou de la vente, ce n'est pas une action commerciale sur le lieu de vente en tant que telle. Elle correspond plutôt à un véhicule pour l'information produit/marque que l'on veut transmettre au public sur le lieu de vente.
2. Rôle de la PLV o Attire le regard, arrête le consommateur et le fait entrer dans le magasin, o Montre l'existence d'un produit qui apporte un bénéfice,
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
84
o Rappelle le message publicitaire d'un autre support, o Sert d'aide mémoire, o Incite le consommateur à acheter, o Livre un message publicitaire nouveau en développant un argumentaire, o Rassure l'acheteur sur la validité de son choix, o Incite un changement d'avis de dernière minute (en moyenne, 2 achat sur 3 sont
décidés dans le point de vente), o Sert de cadre à la présentation du produit et le met en valeur, o Peut doubler ou remplacer un vendeur convaincu, mais aussi un vendeur mal
informé,...
3. Moyens Les moyens sont très nombreux et ne se limitent que par l'imagination des créateurs. Ces moyens sont, la plupart du temps, en carton, matériau facile d'utilisation et peu onéreux. On trouve essentiellement: les emballages d'expédition, les displays ou matériel de présentation (mobiles, panneaux/vitrines, surmontoirs de caisses, décalcomanies, vitrophanies, publicartes, portes enseignes des caddies, panonceaux, affichettes, banderoles et bandes de vitrines, tableaux réclames, cartonnages animés, meubles de ventes,...)
4. Accords de pose Respecter les dispositions en fonction des emplacements,
5. Principe d'élaboration d'une campagne de PLV
DEFINITION DES OBJECTIFS
o améliorer la coopération de distributeurs, promotion de la marque. o attirer le consommateur....
ANALYSE DE LA DISTRIBUTION
o caractère du produit (packaging...), o caractère de la distribution (par grossiste, par chaîne,...), o les magasins de détail où est vendu le produit (% des ventes, type....). o intéressement du détaillant. o habitude d'achat du consommateur, o concurrence (quelle PLV, comment vend-elle....), o conditions climatiques, o exigences légales (conservation produit, publicité, PLV,...)
PLANNING ET BUDGET
o déterminer grandes lignes de la campagne o timing o harmoniser avec autres médias
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
85
o budget
CHOIX DU MATERIEL
o adaptation au produit o étudier emballage et expédition du matériel o appréciation de la concurrence o analyser les anciennes expériences o lien avec la publicité générale et les actions locales
PROMOTION DE L'ACTION PLV
o utilisation du matériel o promotion sur les commerciaux et les détaillants
CONSIDERATIONS TECHNIQUES
o matériel disponible o couleur du matériel
CONCEPTION ET REALISATION MATERIELLES
o création et recherche de la maquette o Taille du matériel o test o Quantité à commander o fabrication o présentation de la maquette et devis de l'annonceur
INTEGRATION ET COORDINATION AVEC LES AUTRES MEDIAS
suivant le type de campagne, l'utilisation conjointe des médias, le budget, le produit,...
6. 7. Contrôle du rendement
o Inspection du point de vente Faire un pointage des points de vente, y changer régulièrement le matériel défectueux, et établir un rapport en fin de campagne pour chacun de ces points de vente.
o Contrôle général sur la campagne Etudier la durée, le personnel, la pose, l'accueil, les incidents,... Etudier le rendement: coefficient de mise en place (en tête de gondole le coefficient est multiplié de 3 à 200 fois) coefficient de conservation coefficient de récupération
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
86
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
87
http://marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-II
Entretiens…
"Je crois à une distribution multicanal" Six mois après le rachat de Lastminute, Travelocity a
établi son carnet de route pour cette année en France : achever l'intégration de ses différents
systèmes informatiques, refondre son site Internet et surtout et améliorer sa rentabilité. Vous
avez pris les rênes de Lastminute France il y a quelques mois(*). Votre prédécesseur tablait sur
un volume d'affaires de 300 M EE en 2005. Qu'en est-il au final ? d Sur le marché français, le
groupe Travelocity, qui coiffe sept sociétés dont Lastminute, Odysia, Boomerang, Usit et Holiday
Autos, a effectivement réalisé un volume d'affaires supérieur à 300 ME entre le 1er janvier et le
31 décembre 2005. Non seulement notre périmètre a changé avec le rachat de Lastminute, mais
l'exercice a été recalé sur l'année calendaire. En 2004, pour l'exercice clos le 30 septembre,
Lastminute France avait enregistré un volume d'affaires de 220 ME. Le résultat opérationnel est
positif et s'est amélioré en 2005, même si le résultat net reste déficitaire du fait de
l'amortissement des différents rachats opérés dans le passé et de provisions. La santé financière
de l'entreprise est plutôt bonne. Pour la première fois en 2005, nous avons versé un
intéressement aux salariés. Cette croissance reste toutefois inférieure à celle du e-tourisme... d Il
est vrai que nous avons perdu quelques parts de marché l'an dernier. Le vol sec et le forfait
dynamique ont tiré notre croissance. A l'inverse, pour les forfaits traditionnels, nous avons trop
concentré notre offre sur le bassin méditerranéen, au détriment du long-courrier. Il faut
rappeler aussi que le rachat de Lastminute par Travelocity a ralenti les équipes pendant
quelques mois et que les migrations technologiques ont freiné notre croissance. Toutefois, nous
avons désormais pour objectif d'améliorer notre résultat d'exploitation plutôt que de nous
lancer dans une croissance à tout-va. C'est pour cette raison que notre objectif pour 2006 est de
progresser au rythme du marché du e-tourisme, à savoir environ 30 %. Le rachat de Lastminute
était-il une nécessité pour s'imposer sur le continent européen ? d Initialement, Travelocity avait
prévu de poursuivre sa croissance de manière organique. En Grande-Bretagne, le groupe
occupait la troisième place, derrière Lastminute et Expedia. En Allemagne, la joint-venture avec
Otto fonctionnait bien. En France, nous n'avions que six mois d'existence, avec pour fer de lance
notre nouvelle marque Odysia. Mais les mouvements de consolidation, menés en particulier par
Cendant et Opodo, nous ont obligé à revoir notre stratégie. Pour rester dans le rythme du
marché face à ces mastodontes en formation, nous n'avions d'autre choix que d'effectuer à notre
tour une acquisition majeure. J'ai rejoint le groupe en avril et Travelocity a lancé son offre
publique d'achat sur Lastminute en mai, pour un montant de 850 ME. L'opération est
aujourd'hui bouclée et Lastminute n'est plus cotée à la Bourse de Londres. Seule Sabre, maison-
mère de Travelocity, est cotée au Nasdaq, à New York. Quelles ont été vos premières décisions ?
d La première décision a été de faire de Lastminute la marque "leader" du groupe, en particulier
en France. Odysia est donc amenée à disparaître. Il fallait aussi mettre en place les synergies
dans les différents pays et finaliser l'intégration des systèmes informatiques. Ce travail est lourd
car Lastminute est née de l'absorption de 14 sociétés, avec par exemple Degriftour, Travelprice,
Holiday Autos, Boomerang ou Usit. Nous avons de ce fait hérité d'une mosaïque d'outils qu'il faut
harmoniser et rationaliser, tout en simplifiant les procédures. C'est un enjeu essentiel pour une
agence en ligne tant le marché est dynamique. Ce chantier est en voie d'achèvement. Le rachat
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
88
s'est-il traduit par un plan social ? d Au total, une trentaine de postes ont été supprimés. Il y a eu
15 départs volontaires et nous avons mené deux plans sociaux, de huit personnes avec le
rattachement des équipes d'Odysia à Lastminute, et de sept personnes chez Boomerang, car les
effectifs du TO étaient surdimensionnés. Des reclassements en interne ont été proposés, qui
supposaient de déménager. Mais certains salariés ont refusé, ce que je comprends parfaitement.
Les limites de la mobilité conduisent à ce paradoxe : nous recrutons à Paris, alors que nous
avons dû nous séparer de collaborateurs performants. Combien de personnes emploie
aujourd'hui Travelocity France ? d Travelocity France regroupe 310 personnes de 14
nationalités différentes, réparties dans quatre sites. Le siège se situe à Saint-Ouen, en région
parisienne, et le département des opérations, qui traite les réservations en ligne, le suivi, le
contrôle qualité, est installé près des Champs-Elysées. Notre centre d'appels, qui gère les ventes
téléphoniques, est basé à Alès (Gard) depuis deux ans et demi. Il emploie environ 60 personnes.
Nous doublons les effectifs l'été. Notre quatrième site, à Nice, regroupe en particulier les équipes
de Boomerang. D'autres modifications sont-elles à prévoir ? d Les baux de Saint-Ouen et de Paris
expirent en 2007. De même celui de Sabre France, dans le viiie arrondissement. C'est l'occasion
de réunir les équipes parisiennes sous un même toit, sans doute en périphérie. En revanche,
nous n'avons pas pour projet de déménager notre centre d'Alès, qui bénéficie d'un fort soutien
de la municipalité. Nous disposons d'une équipe de formateurs sur place et nous y recrutons des
BTS tourisme ou des profils commerciaux. En haute saison, nous faisons appel à des sociétés
d'intérim qui disposent d'un fort vivier de compétences. Les taux de transformation y sont
remarquables, le turn-over plus faible qu'en région parisienne. Quant à la création d'un centre
d'appels paneuropéen, elle n'est pas à l'ordre du jour. Car la relation commerciale pour une
agence en ligne ne supporte pas l'à-peu-près. Nous recevons entre 800 000 et 1 million d'appels
par an, liés à la vente, mais aussi au conseil, à la réassurance... Les enjeux de qualité et d'efficacité
sont tels qu'ils demandent une réelle spécialisation. Quel est l'avenir de Boomerang dans ce
nouvel ensemble ? d La priorité de Travelocity se porte sur la vente en ligne, le reste ne se
développera qu'en complément. Si aucune synergie n'est possible, d'autres solutions seront
trouvées. Concernant Boomerang, de nombreuses réflexions ont été menées depuis l'été dernier.
L'hypothèse d'une fermeture a été évacuée dès le mois d'août. D'autres pistes, plus
constructives, sont envisagées. Nous n'avons mandaté aucune banque pour céder le TO mais si
un repreneur a la volonté de le développer, nous sommes prêts à le céder. Nous avons déjà eu
des discussions en ce sens. Elles peuvent se dénouer rapidement, comme jamais. Mais il n'y a pas
d'urgence ni de nécessité. Pour l'heure, notre priorité est de réorganiser Boomerang pour en
faire une société autonome et rentable. Nous avons déjà amélioré l'usage des outils de
productivité afin que le TO ne perde plus d'argent, tout en stabilisant le chiffre d'affaires. Le
résultat est là : certains jours, 50 % des réservations sont effectuées via le site professionnel.
C'est notamment grâce à l'automatisation croissante des ventes que nous avons pu
redimensionner les équipes du centre d'appels, au regard du chiffre d'affaires réalisé.
Boomerang emploie aujourd'hui une vingtaine de personnes, contre une quarantaine autrefois.
Que deviennent les neuf agences Usit, dont certaines sont aux couleurs d'Odysia ? d Quand j'ai
pris mes fonctions chez Lastminute, six agences étaient encore aux couleurs d'Usit, les trois
autres étaient déjà passées sous enseigne Odysia. Tout a été stoppé. En attendant les
autorisations administratives pour que le réseau arbore les couleurs de Lastminute, nous avons
placé en vitrine la mention "agence de voyages certifiée Lastminute". Notre réflexion n'est pas
totalement aboutie sur ce point. Nous croyons à une politique muti-canal avec un site, un centre
d'appels prodiguant conseils et assistance, et des points de vente offrant une proximité et
permettant de rassurer le client. Il doit pouvoir y trouver un niveau de service supplémentaire,
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
89
des produits trop complexes pour être achetés en ligne, y retirer un billet ou un carnet de
voyage. Mais avons-nous les moyens de donner tout le potentiel à un miniréseau en propre qui,
dans l'idéal, doit compter une quinzaine de boutiques ? Ou devons-nous nous adosser à des
agences partenaires ? Nous pourrions par exemple envisager un système de certification avec
d'autres distributeurs. Ce sujet est prioritaire, nous aurons statué avant l'été. En attendant, nous
restructurons notre réseau physique pour stopper ses pertes, avec la fermeture de l'agence du
boulevard Saint-Michel, à Paris. Parallèlement, nous restons membre de Manor. Ensemble, nous
sommes plus forts pour négocier auprès des fournisseurs, en particulier auprès des compagnies
aériennes. Quels sont les premiers résultats de votre stratégie multicanal ? d Sur le site de
Lastminute, le client peut désormais choisir de retirer son billet ou son carnet de voyage dans
une de nos agences. Pour un dossier sur mesure, le centre d'Alès oriente également le client vers
notre réseau physique. Les vendeurs y ont davantage de temps pour traiter les dossiers
complexes. Ils peuvent aussi vendre les produits du site, auxquels ils ont été formés, en plus des
forfaits habituels des tour-opérateurs. Quel est à ce jour le pourcentage de vos ventes totalement
réalisées en ligne ? d Environ les deux tiers, mais cette moyenne masque de grandes disparités
selon les produits. Le taux d'automatisation frôle les 80 % pour la vente de billets d'avion. Les
hôtels secs et les forfaits dynamiques sont eux aussi souvent réservés sans intervention
humaine. Pour les forfaits classiques, nous devons nous améliorer, en instaurant des liens
directs avec les fournisseurs. Mais la fin de notre centre d'appels n'est pas pour demain. Même
avec les meilleurs outils du monde, certains clients voudront toujours téléphoner, pour des
questions de confort et de réassurance. Envisagez-vous de développer une production en
propre, pour garantir vos stocks ? d Nous sommes avant tout un distributeur. Même si le délai de
réservation avant le départ s'allonge, nous demeurons des spécialistes de la dernière minute. A
ce titre, nous proposons peu de produits avec des tarifs brochures, mais surtout des tarifs
négociés. Pour cette raison, nous ne mettons pas en avant le nom de nos fournisseurs qui, par
ailleurs, ne souhaitent pas toujours apparaître, pour ne pas dévaloriser leur marque. Nous avons
toutefois un service interne de production, pour des produits que nous avons du mal à trouver
chez les TO, comme des séjours en vol régulier moyen/haut de gamme. Nous fabriquons ainsi
nous-mêmes certains produits dans les îles, et nous allons lancer une production sur la
Polynésie. Plus généralement, le groupe a été accaparé en 2005 par les migrations
technologiques, au détriment de l'innovation produits. Ce sera l'un de nos chantiers cette année.
Notre offre est trop axée sur le moyen courrier, nous devons remettre en avant le long-courrier,
développer les ventes croisées, le train, les thématiques. Où en est justement votre procès avec
Voyages-sncf.com ? d Le Conseil de la concurrence s'est saisi de l'affaire, engagée par mon
prédécesseur. Il a constaté qu'il y avait matière à enquêter, mais il faudra plusieurs mois avant
qu'il rende ses conclusions. A terme, nous aimerions disposer d'un meilleur accès aux prix et aux
fonctionnalités de la SNCF. Voyages-sncf.com dispose par exemple de tarifs TO pour le train,
quand nombre de ses concurrents doivent se contenter des tarifs publics, ce qui est pénalisant
pour la vente de forfaits dynamiques. Par ailleurs, Voyages-sncf.com est l'unique site à pouvoir
proposer le retrait des billets réservés en ligne auprès d'un guichet. Lastminute, comme les
autres, doit envoyer les billets par la poste, ce qui est anti-économique. Ces points méritent des
éclaircissements. Je souhaite un partenariat clair et sain avec la SNCF. Pour conclure, vous êtes
l'un des piliers de l'ex-Degriftour. Envisagez-vous de relancer cette marque emblématique ? d
C'est une possibilité mais il n'y a pas de décision sur ce point. Si nous étions dans une logique de
croissance, nous le ferions indéniablement, pour générer du volume. Dans une logique de
rentabilité, la réactivation de cette marque n'est pas une priorité. PAR THIERRY BEAUREPÈRE
ET LINDA LAINÉ N°2757 le 24-02-2006
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
90
Look Voyages prend clairement le cap de l'Internet Dans le cadre de sa stratégie de distribution,
Olivier Kervella remplace Jean-Marc Batta à la direction générale de Look Voyages. Le message
est clair. En nommant Olivier Kervella à la direction générale de Look Voyages (en
remplacement de Jean-Marc Batta), le groupe Transat, maison mère québécoise du TO, a
l'intention de rendre sa filiale française plus agressive sur Internet. Depuis 1999, Olivier Kervella
était directeur général du site Anyway, autre filiale de Transat cédée à Expédia il y a un an. "Dans
le cadre d'une stratégie de distribution multicanal, Look Voyages doit renforcer sa position sur
Internet, aller chercher le consommateur là où il est. Aucun TO ne peut faire l'impasse sur la
vente en ligne", explique Philippe Sureau, vice-président Executive de Transat. Surtout s'il est,
comme Look, de moins en moins supporté par les agences traditionnelles. Philippe Blanc, un
ancien de chez Switch, récemment embauché, travaille au futur site professionnel de Look, mais
surtout à la nouvelle version grand public. "Nous avons un produit simple et une marque avec
une bonne notoriété. Internet viendra en renfort de notre propre réseau de 60 points de vente et
de nos 30 agences enseignes", poursuit Philippe Sureau. Jean-Marc Batta conserve des fonctions
de directeur général délégué jusqu'à la fin de la réorganisation en cours de Look. Le TO met en
oeuvre un plan social qui concerne 90 salariés.
Ultravacances s'ouvre à la distribution Le site à petits prix du groupe Nouvelles Frontières
propose ses produits à quelques réseaux choisis. D'ici à la fin de l'année, les prix du site discount
Ultravacances (groupe NF) seront distribués par 300 agences de voyages. "Nous développons
des sites professionnels personnalisés pour Travelia, Nouvelles Frontières et les franchisés
Havas Voyages", indique le directeur e-business du groupe, Claude Blanc. "Cette ouverture à la
distribution était programmée dès l'inauguration du site, en avril dernier", ajoute-t-il. Sans
surprise, les commissions sur les ventes seront faibles, reconnaît Claude Blanc, sans donner plus
de précisions. Le site reste fidèle à son modèle low cost. "Contrairement à nos confrères sur
Internet, qui consacrent des fortunes au marketing, nous préférons nous adosser à des
partenaires distributeurs." Voilà qui devrait accélérer les ventes. Ultravacances table sur 3 ME
de volume d'affaires cette année. 30 % de ses produits proviennent de la production maison du
groupe, contre 70 % de TO tiers. Nouvelles Frontières va par ailleurs inaugurer prochainement,
pour ses propres agences, une version de son site grand public dédié aux vols secs, Skydeals.fr.
LINDA LAINÉ N°2737 le 23-09-2005
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
91
Kiosque à voyages : un nouveau concept pour la distribution
MC2 Forces, en partenariat avec Galileo
L'agence de voyages MC2 Forces, en partenariat avec Galileo vient de lancer le kiosque à voyages
au cœur du 2ème centre commercial régional de France, à Evry 2. Alliant à la fois les atouts de la
vente traditionnelle et de l'agence en ligne, cette nouvelle forme de distribution intéresse d'ores
et déjà les grands réseaux. Grande visibilité et utilisation des nouvelles technologies sont les
maîtres mots. Le client aura le choix entre conseils de l'agent de comptoir, ou consultation
indépendante via des bornes interactives.
Après le kiosque à bijoux, et le kiosque de billetterie de spectacle, voici le kiosque à voyages,
lancé par MC2 Forces en partenariat avec Galileo. Principe hybride entre l'agence de voyages
classique et l'agence de voyage virtuelle, cette nouvelle conception de la vente de voyages est un
"mode de distribution bi – canal, où nous avons associé les atouts de la vente traditionnelle et de
l'agence en ligne. Il s'agit du modèle click & motar, des agences à la fois virtuelles et in situ,
placées dans des lieux stratégiques" explique Jean-Yves Pesini Directeur de MC2 Forces.
Lancé il y a 10 jours, le premier kiosque { voyage est situé au cœur du 2ème centre commercial
régional de France, à Evry 2. "Cette galerie marchande accueille les jours de pointe entre 24000
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
92
et 26000 visiteurs par jour, nous avons une visibilité exceptionnelle. Nous ciblons d'ailleurs
uniquement les centres commerciaux." souligne J.-Y. Pesini.
Une visibilité accrue par le concept lui-même qui allie vitrine à 360° toute ouverte, bornes
interactives de consultation en self-service, écrans plasma géants, et écrans informatifs.
"Grâce à cette multitude d'écrans, nous affichons en temps réel des produits avec des prix "à
partir de". Deux écrans sont ainsi consacrés uniquement aux promotions. Nous pilotons tout en
interne et à distance, à partir de notre serveur." explique le co-créateur de projet.
Nous sommes une véritable agence de voyages
Quant au client, il a le choix de se renseigner de manière indépendante via la borne interactive à
partir de laquelle il peut consulter les offres, où de se renseigner auprès de l'agent de comptoir.
"Nous sommes bien évidemment une véritable agence de voyages (IATA, SNCF, SNCM, Licence)
et un véritable agent de comptoir est présent pour renseigner le client. On remplit le même
cadre juridique qu'une agence classique, mais nous avons une vision différente de la vente,
même si le marché est le même. Outre les écrans, le visiteur pourra trouver également les
brochures, mais celles-ci ne sont plus exposées en libre service et sont distribuées sur simple
demande" insiste encore J.-Y. Pesini.
La devise est simple : "ne pas sauter vers le client. Nous souhaitons que le client se sente plus
libre. Il n'a pas à faire la démarche de franchir une porte". Les premiers résultats sont plus
qu'encourageants. "Sur cette première semaine nous avons vendus aussi bien du forfait à 450
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
93
euros, que des séjours à 2500 euros, idem pour la billetterie : cela va du ticket d'avion Paris-Nice,
à du France-Etats-Unis".
MC2 Forces ne compte pas s'arrêter en si bon chemin. Sept autres kiosques sont d'ores et déjà
programmés officiellement et devraient voir le jour dans d'autres galeries marchandes en 2006.
Objectif : arriver à un réseau d'une cinquantaine de kiosques.
En négociations avec 3 acteurs majeurs
Preuve que le principe est porteur, il séduit déjà les grands réseaux tour opérateurs. MC2 Forces
est actuellement en cours de négociations avec 3 acteurs majeurs. Il faut dire que les projets ne
manquent pas.
A terme, les clients pourront commencer leur dossier de chez eux et le valider ou le récupérer
sur place. Dans les cartons également : la possibilité de télécharger sur son téléphone portable,
les offres disponibles grâce à des bornes interactives. Le client recevra sous forme de SMS le
produit qui l'intéresse et pourra l'envoyer à ses contacts. Ainsi même en cas d'absence de l'agent
de voyages, le visiteur pourra collecter des informations.
Enfin, les lumières des écrans attirent aussi d'autres partenaires. Outre la vente de voyages, les
vitrines virtuelles pourraient bel et bien apporter d'autres sources de revenus, notamment
publicitaires. Des offices de tourisme font d'ores et déjà les yeux doux aux écrans plasma qui
ornent les nouveaux kiosques, pour leur future campagne de publicité... Affaire à suivre.
Jean-Yves Pesini est co-directeur de MC2 Forces et créateur du concept avec Xavier Bon
III. Exercices et TP
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
94
Le vol Paris-New York, c'est combien ?
LE MONDE | 23.05.07 | 15h16 • Mis à jour le 23.05.07 | 15h16
vez-vous un jour imaginé que dans le vol Paris-Bordeaux, par exemple, votre voisin de
siège, en classe économique, sans réductions particulières, ait pu payer son billet cinq fois
moins cher que le vôtre ? Il y a peu de chances ! Pourtant, ce constat est plus fréquent qu'on ne le
pense et porte même un nom : le yield management ou, mieux, le revenue management.
Derrière cette appellation se cache l'une des méthodes les plus secrètes, mais également l'une
des plus stratégiques d'Air France. Une méthode qui, depuis de nombreuses années, contribue
aux bons résultats de la compagnie aérienne dans un contexte économique plutôt morose. Bien
appliquées, ces techniques de gestion des sièges dans les avions trouvent rapidement leur
traduction financière : dans un secteur ultra-concurrentiel, où les marges sont relativement
faibles, elles représentent des gains de l'ordre de 5 % à 7 % du chiffre d'affaires total de
l'entreprise.
Une compagnie aérienne comme Air France-KLM doit pouvoir compter sur l'efficacité de toutes
ses équipes pour faire partir les avions à l'heure, faire voler ses clients dans les meilleures
conditions possibles, les fidéliser. Mais, pour son bilan annuel, il y a un impératif incontournable
: il faut non seulement remplir les avions le plus possible, mais surtout au meilleur prix. Bruno
Matheu, directeur général adjoint chargé du marketing et des réseaux, résume la situation : "Le
siège d'avion est un produit périssable. Un siège vide est un siège perdu."
Il fallait donc une méthode qui permette de maximiser la "recette avion" en jouant à la fois sur le
remplissage et sur la recette unitaire par siège, c'est-à-dire le prix payé par le passager. Air
France n'a rien d'un pionnier en la matière : au milieu des années 1990, la compagnie nationale
affichait même, dans ce domaine précis, un certain retard par rapport à ses homologues
américaines et européennes.
Il fallait faire vite. Plutôt que de développer un système propre, Air France a fait le choix
d'acheter un système "clefs en main" aux Etats-Unis et a arrêté son choix sur celui développé par
Sabre, l'un des grands GDS (global distribution system). "Le logiciel est bon, mais il y a aussi le
savoir-faire des analystes d'Air France", se félicite M. Matheu.
Le fonctionnement du revenue management consiste à faire le meilleur arbitrage possible entre
le remplissage et la recette unitaire (le prix au siège). Il s'agit, dans un premier temps, de définir
des niveaux de prix et des conditions rattachées à ces prix (pricing) et, dans un deuxième temps,
de déterminer le nombre de sièges disponibles dans chaque avion par classe de prix.
Mais point de pricing sans une étude approfondie de la clientèle : la direction du marketing
mouline un grand nombre de données, à la fois sur la clientèle d'Air France, mais aussi sur celle
d'autres compagnies. Ces données permettent d'analyser le comportement d'achat, que ce soit
sur les dates de réservation, la durée du séjour, la période de voyage, le remboursement autorisé
ou pas. Sans négliger, bien sûr, la politique tarifaire de la concurrence, en étant prêt à réagir en
temps réel si telle ou telle compagnie aérienne affiche le même vol à un prix plus attractif.
Sur un vol aller-retour entre Paris et New York lors du mois d'avril 2007, en cabine Tempo
(classe économique), les tarifs des billets allaient ainsi de 467 à 3 228 euros.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
95
Le "routard", selon la typologie de la compagnie aérienne, choisira avant tout un tarif L à 467
euros toutes taxes comprises, peu cher mais assorti de contraintes. Ce tarif est en effet
disponible jusqu'à trente jours avant le départ, impose un dimanche sur place, un séjour
maximum d'un mois, il est échangeable avant le départ moyennant des frais, mais on ne peut pas
modifier la date et l'heure de retour ni changer de compagnie (il n'est pas "interlignable"). Il
n'est également pas remboursable et n'autorise pas les étapes (stopover).
Vient ensuite le "touriste". Moyennant 887 euros, le tarif H est disponible jusqu'à sept jours
avant le départ, mais le dimanche devra impérativement être passé sur place et le séjour ne
devra pas excéder deux mois. Le billet est échangeable avant le départ avec frais, mais,
contrairement au tarif L, il est possible de changer de réservation au point de demi-tour,
moyennant des frais.
Tout en haut de cette échelle de prix de la cabine économique, il y le tarif Y à 3 328 euros... Ce
n'est ni le tarif de la première classe ni même celui de la classe affaires, mais le prix de la liberté
totale. C'est, dans la typologie Air France, le tarif dont peut s'acquitter l'"homme d'affaires".
Même service à bord que le billet à 467 euros, même positionnement dans la cabine.
La différence est dans le reste : pas de date limite pour l'achat, même le jour du départ. Pas de
séjour minimum ni maximum. Le billet est également échangeable, remboursable, interlignable
sans frais et autorise même un changement de réservation gratuit au demi-tour. Au total, il y a
neuf classes tarifaires en cabine Tempo.
Une segmentation existe également en classe affaires. Il ne se trouve pas moins de cinq tarifs
différents, avec le même corollaire : plus la liberté de changement (horaires, date,
remboursement) est grande, plus le tarif s'avère élevé. Idem en première classe, où il y a trois
classes de réservation. Finalement, toutes classes confondues, il existe 17 tarifs possibles pour
un vol aller-retour entre Paris et New York, allant de 467 euros à 8 736 euros, soit pratiquement
un rapport d'un à dix-neuf...
Reste pour l'analyste à attribuer, en fonction des périodes de pointe ou des périodes creuses, le
nombre de places par tarif. L'allocation dépend du type de trafic attendu, c'est-à-dire plus
simplement de la bonne répartition entre ce qu'on appelle, en jargon aérien, les "basses,
moyennes et hautes contributions".
Sur deux vols à destination de New York, le lundi 21 mai, la répartition variait ainsi en fonction
de l'heure de départ. Sur le vol AF 022 de 8 h 25, les spécialistes avaient prévu un faible trafic
affaires et, au contraire, un fort potentiel loisirs. En conséquence, 55 % des places étaient
accessibles au plus bas tarif de la cabine Tempo. Sur ce vol, seulement 14 % des places étaient
allouées aux classes "haute contribution", à l'avant de l'appareil.
En revanche, ce même jour, sur le vol AF 006 de 13 h 15, dont le fort potentiel à motif affaires est
avéré, aucune place n'était accessible au tarif le plus bas de la cabine Tempo. Et 22 % des places
étaient, elles, attribuées aux tarifs haut de gamme.
Sur le même vol AF 006 de 13 h 15, mais le lendemain, mardi 22 mai, la cabine n'était plus la
même. Les analystes ont estimé que le vol avait un fort potentiel de trafic à motif loisirs. En
conséquence, 28 % des places étaient accessibles au tarif le plus bas de la cabine Tempo. Et les
classes tarifaires basses et moyennes étaient plus nombreuses.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
96
A Air France, entre les gestionnaires de vols et les "pricers", les spécialistes des prix, plus de 200
personnes travaillent sur un immense plateau qui ressemble trait pour trait à une salle de
marchés financiers. Ici, le titre boursier est en revanche remplacé par une ligne et une
destination. Et tous les éléments susceptibles d'influer sur la demande sont pris en compte :
vacances locales, tournois sportifs, meetings politiques...
Tous les analystes connaissent parfaitement leur destination. Le spécialiste des vols entre Paris
et New York sait bien que le marathon de la ville a lieu chaque année le premier week-end de
novembre et que les coureurs français s'y rendent en groupes. De même, de grandes réunions ou
sommets au siège des Nations unies seront un bon indicateur pour la cabine affaires.
C'est ainsi que, siège par siège, se construit le bénéfice d'Air France.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
97
CHAPITRE X
LA STRATEGIE
COMMUNICATION
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
98
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
99
CHAPITRE XI
LA STRATEGIE
MERCATIQUE ET LE PLAN
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
100
La Stratégie Marketing en résumé
La Stratégie Marketing est au service de la Stratégie globale de l'entreprise. La Stratégie Marketing est souvent formalisée dans ce que l'on appelle un "Plan Marketing", défini sur une durée de 2 à 5 ans, il s'agit d'un document construit et partagé par le management de l'entreprise.
L'élaboration d'une stratégie marketing passe systématiquement par la réalisation préalable d'un Bilan marketing sur la situation de l'entreprise (ou de l'organisation). Ce Bilan comprend :
• un volet interne, identifiant les forces et faiblesses de l'entreprise sur chacun de ses métiers,
• un volet externe, identifiant les opportunités et menaces présentes sur les marchés et plus globalement sur l'environnement de l'entreprise.
• une analyse Attraits / Atouts permettant de hiérarchiser les centres de profits entre les différents métiers exercés.
La réalisation de ce bilan est généralement opérée en compilant les données disponibles à l'interne de l'entreprise et en menant des entretiens individuels ou de groupe avec les personnes clés de l'entreprise (dirigeant, directeur de département, directeur commercial, commerciaux…). Dans certains cas, des études qualitatives ou quantitatives sont menées pour approfondir le Bilan sur certains points spécifiques. On utilise des méthodes : BCG, PORTER.
Une fois ce bilan marketing réalisé, validé par le management et formalisé dans un document accessible aux décideurs, la phase de construction de la stratégie marketing peut réellement commencer.
Il s'agira de :
• définir un positionnement
• assigner des objectifs qualitatifs et quantitatifs sur la durée du plan
• créer des scénarios marketing en fonction d'hypothèses d'évolution de l'environnement et des moyens internes
• adopter le ou les scénarii les plus probables
• définir des axes de développement ou de progrès.
Un groupe de travail interne devra être créé, réunissant à minima le management, les marketeurs et les commerciaux. Des consultants externes marketing animent ou co-animent ce groupe de travail tout en étant force de proposition à tous les niveaux de l'élaboration de la stratégie marketing et ce dans un esprit de pragmatisme (plus ancré dans la réalité que sur la théorie et la méthode) et de souplesse pour s'adapter aux contraintes de l'entreprise.
Caractéristique essentielle, le Plan Marketing ne doit pas être immuable durant sa période de validité. Bien au contraire il est fortement conseillé de le mettre à jour régulièrement, voire de le remettre en question si des changements internes ou externes l'exigent.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
101
Le Plan marketing est un outil opérationnel permettant de provoquer la réflexion sur les futurs probables de l'entreprise, tout en fédérant l'équipe dirigeante sur un projet commun.
Le Plan Marketing est souvent suivi d'un Plan d'action, qui définit ce qui sera fait, par qui, quand et avec quels moyens.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
102
PARTIE OTTAVI A INTEGRER
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
103
CHAPITRE 1 LA STRATEGIE COMMERCIALE DE L’ENTREPRISE DU TOURISME
Une entreprise pour vivre a besoin de gagner de l’argent, elle ne peut y parvenir qu’en
proposant sur un marché des biens et des services à des clients qui les achètent. La mercatique
se donne donc pour objectif de coordonner les efforts de l’entreprise afin de connaître et de
satisfaire de façon optimale les besoins des consommateurs tout en assurant la rentabilité
et la pérennité de l’entreprise.
1. Coordonner les efforts de l’entreprise : signifie que toutes les fonctions de l’entreprise sont concernées par la mercatique : la fonction vente bien sûr mais également la fonction production et la fonction financière.
2. Connaître et satisfaire les besoins des consommateurs : l’étude des besoins est le principe de base de la mercatique, elle précède toujours l’acte de production. On doit se préoccuper de ce que le consommateur souhaite acheter avant de le fabriquer.
3. Assurer la rentabilité de l’entreprise : résulte de la connaissance du marché et de sa pénétration par une politique de communication et de distribution qui permettent de déterminer les quantités à produire ainsi que les prix de vente à proposer aux consommateurs.
4. Assurer la pérennité de l’entreprise : suppose des efforts d’adaptation permanents car les besoins des consommateurs sont changeants.
5.
LE DOMAINE DES ETUDES MERCATIQUES
Domaines Exemples d’études
Mercatique stratégique
La demande
Etudes des besoins, attentes, motivations,
freins
Etude des comportements d’achat (lieu,
fréquence, délais de réservations) Etude de
segmentation
Evaluation des intentions d’achat
Quantification du marché, Etude d’image
L’offre
Etude de la concurrence
Etude de notoriété de l’entreprise, de son
positionnement
Mercatique opérationnelle
Le produit Test de produit, de nom de marque, de logo
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
104
Le prix Etude du prix psychologique
Etude comparative des prix
La distribution
Définition de la zone de chalandise ; Etude des
moyens de distribution ; Choix d’un type de
distribution : Intensive, sélective, exclusive
La promotion Pré test et post test des messages publicitaires
Etude d’impact d’une campagne
La démarche mercatique passe ainsi par 3 phases :
Une phase analytique : connaître le marché au sens large du terme (les produits , les concurrents, les clients)
Une phase stratégique : choisir les grandes orientations en matière de production et de commercialisation
Une phase opérationnelle : Agir sur le terrain pour appliquer la stratégie.
I LA PHASE ANALYTIQUE
La stratégie générale est un ensemble de moyens d'actions adaptés et mis en place par l'entreprise pour atteindre ses objectifs, elle engage donc l'entreprise sur plusieurs années et conditionne le devenir de l'entreprise. Elle regroupe donc l'ensemble des décisions et des moyens à mettre en œuvre pour les appliquer. Une connaissance parfaite de l'entreprise et des on environnement est donc indispensable.
La stratégie générale va donc dicter la stratégie commerciale. Dans un univers concurrentiel, l'entreprise doit s'affirmer en tant que réponse à un besoin ou en tant qu'anticipation par rapport à des tendances de consommation. La stratégie commerciale va donc développer des actions permettant à l'entreprise d'atteindre ses objectifs généraux.
Mais comme la demande et le poids de la concurrence sont des facteurs clés, la stratégie commerciale va également influencer la stratégie générale. Pour que l'ensemble évolue en parfaite harmonie, un diagnostic commercial qu'on appelle également audit est donc nécessaire.
I Le diagnostic commercial
Il permet de connaître les performances de l'entreprise sur son marché et dans son environnement au cours des dernières années et de mieux appréhender la concurrence tant au plan stratégie qu'opérationnel.
L'objectif de ce diagnostic est de définir un plan de positionnement concurrentiel et de révéler les opportunités du marché à saisir. Quatre éléments majeurs conditionnent la mise en œuvre d'un diagnostic commercial :
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
105
L'accélération du progrès technique L'exacerbation de la concurrence L'ingérence de l'Etat et de l'Union Européenne dans la vie des entreprises L'externalisation de certaines fonctions de l'entreprise dans un souci de rentabilité
financière. Le diagnostic se traduit par un audit mercatique c'est à dire un examen ponctuel approfondi de l’entreprise portant sur son organisation et sur sa structure mercatique. Il débouche sur deux analyses : la première, interne, vise à mettre en évidence les forces et les faiblesses de l’entreprise. La deuxième, externe met en évidence les opportunités et les menaces de l’environnement.
1.1 Le diagnostic Interne
Cette étude s’appuie sur l’analyse des cinq composantes de l’entreprise (les 5 M)
Men (personnel, motivation, esprit d’équipe) Money (finances, endettement, capacité de gestion…) Machine (outils de production, capacité { innover…) Market (maîtrise commerciale, savoir faire…) Materials ((contrôle de l’approvisionnement, maîtrise des prestataires et de
l’organisation) L’entreprise pour donc sur chacun de ces points évaluer sa position : faible, moyen, fort en tenant compte également d’éléments comme la culture d’entreprise, l’image de marque, la tradition, le dynamisme…
1.2 Le diagnostic externe
Il consiste { analyser l’environnement en terme d’opportunités, c’est { dire tous les éléments favorables au développement de l’entreprise mais également de toutes les contraintes pouvant freiner son expansion.
L’environnement peut s’apprécier d’un point de vue macro-économique (politique, économique, juridique, socioculturel, technologique, climatique, géographique)
Il peut également s’apprécier en termes micro-économiques (les fournisseurs, les prestataires de services, les clients réels et potentiels, les nouveaux entrants sur le marché, les concurrents directs et indirects)
1.3. Le diagnostic des produits de l ’entreprise
Lorsque l’entreprise possède plusieurs produits, il est intéressant de voir comment se situent ces produits sur le marché, d’évaluer leurs perspectives d’avenir. Cela permet de savoir si une catégorie de produit a des chances de se développer et de rapporter de l’argent { l’entreprise.
Différentes techniques d’analyse sont utilisées pour atteindre cet objectif, la plus connue étant celle de la matrice BCG.
Chaque Produit de l’entreprise est classé selon deux critères :
- la part de marché de l’entreprise par rapport { ses concurrents (forte ou faible). - la croissance du marché estimée elle aussi forte ou faible.
On peut ainsi dresser un tableau définissant 4 zones
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
106
C
rois
san
ce d
u m
arch
é
F
ort
e
Dilemmes
?
Vedettes
Fai
ble
Poids morts
Vaches à lait
Faible Forte
Part relative de marché
Les domaines d’activité sont ainsi classés en quatre catégories :
Les dilemmes secteur dont la croissance est élevée mais qui nécessitent des investissements importants en production et en mercatique. Ils constituent un espoir de développement pour l’entreprise { condition d’améliorer sa position concurrentielle.
Les vedettes secteur très profitable { l’entreprise, les produits qui se situent dans cette zone sont en plein développement, ils ont encore besoin d’investissements mais sont déjà rentables.
Les vaches à lait c’est une zone où les produits sont parvenus { maturité, les bénéfices se situent à un niveau élevé, les investissements sont faibles. Les produits procurent de fortes rentrées d’argent qui sont utiles pour développer d’autres produits.
Les poids morts dans cette zone, l’activité est en déclin, les produits qui s’y trouvent sont condamnés.
Le portefeuille des produits de l’entreprise doit être équilibré parce que
……………………… ……………………………………………………………………………
2. Les domaines d’activité stratégiques
L’ensemble des domaines d’activité de l’entreprise est segmenté en sections homogènes appelées Domaine d’Activité Stratégique (DAS) que l’on définit grâce { trois critères :
Le besoin que l’entreprise cherche { satisfaire (tourisme de loisirs, tourisme d’affaires…)
La catégorie de clients auxquels elle s’adresse (particuliers, professionnels, enfants, groupes…)
La technologie mise en œuvre pour répondre aux besoins du client type : moyens de réservations, forfaits proposés
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
107
Dans le secteur du tourisme l’entreprise doit être capable d’évaluer sa situation dans un environnement concurrentiel. Pour ce faire, elle dispose d’un arsenal de techniques
2.1. L’évaluation de la position concurrentielle
L’entreprise touristique doit être capable d’apprécier ses compétences propres, de déterminer
les éléments qui lui permettent d’exploiter avec succès les opportunités du marché et de
devancer ses concurrents puisqu’elle dispose d’une supériorité dans un domaine donné.
Certaines entreprises choisissent de se spécialiser dans un domaine déterminé comme par exemple le tourisme de santé (cures thermales…)
L’entreprise doit également apprécier { sa juste valeur les menaces qui, en l’absence de réponse efficace de sa part, pourrait détériore sa position sur le marché (émergence du tourisme en ligne)
Toutes ces informations regroupées dans une matrice permettent { l’entreprise de porter un jugement raisonné sur son environnement :
Menaces
Faibles Fortes
Op
po
rtu
nit
és
Fortes
Faibles
I
S
ST
P
I = situation idéale ST = situation stable S = situation spéculative P = situation
préoccupante
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
108
Et sur sa position concurrentielle
Leader Acteur le plus important en terme de CA, de PDM de maîtrise technologique
Challenger Premier concurrent direct susceptible de remplacer le chef de file
Suiveur Concurrent ne disposant pas des moyens de menacer le leader et le challenger. Il
ne peut influencer le marché.
Spécialiste Installé sur une niche sans recherche de concurrence ou de confrontation avec
les gros du marché.
2.3. Un outil d’analyse stratégique : La méthode de PORTER
Pour choisir sa stratégie, l’entreprise doit tenir compte de 2 aspects fondamentaux :
sa position sur le marché l’état de concurrence du secteur
La méthode de Porter repose sur la théorie de l’avantage concurrentiel. Le choix stratégique est
influencé par la nature et l’intensité de la concurrence ce qui a pour conséquence de développer
une stratégie qui exploite l’avantage concurrentiel dont dispose l’entreprise et celui des
entreprises entre elles.
5 forces affectent l’état de concurrence et de profitabilité du secteur considéré : (voir schéma ci-
après)
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
109
2
Entrants
potentiels
5
Pouvoir de
négociation
des clients
1
Concurrence
intra
sectorielle
4
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
3
Menace des
produits
substituables
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
110
Il part du postulat que le contexte concurrentiel doit tenir compte de 5 forces :
1. celle des concurrents actuels directs et indirects ; ceux qui offrent le même type de prestation en agv ou sur internet par ex………………………………………..
2. celle liée au pouvoir de négociation exacerbé des clients potentiels ou actuels ; les clients sont de mieux en mieux informés, comparent de + en + les forfaits, propositions commerciales …………………………………………………………………………
3. celle des fournisseurs qui sont relativement concentrés sur le marché et qui, par leur taille et puissance, ont la possibilité d’imposer leurs propositions. La standardisation des produits touristiques de base accroît la force des grosses entités. (ex gpe Accor et son offre hôtelièr……………………………………………………………e
4. celle des entrants potentiels avec la forte concentration des TO étrangers, notamment ceux
qui souhaitent valider leur point de vue et leurs produits en imposant leurs propositions
commerciales.
(ex arrivée de TUI sur le marché des généralistes français, en 2004)……………….
5. celle des produits ou des services substituables qui répondent à un même besoin
d’évasion du touriste (ex : vacances d’hiver { la montagne ou au soleil insulaire…). La
diversification de l’offre rend le client plus exigeant.
Selon Porter, un diagnostic doit permettre de souligner 4 niveaux de concurrence qui
impliquent des choix stratégiques différents:
5. Produits identiques avec un même positionnement
(ex. séjour balnéaire en hôtel 3* { Hammamet………………………………………………………….)
Produits semblables avec positionnement différent
(ex. hôtel 4* affaires par rapport { hôtel pour séjour touristique)………………………
Produits différents répondant au même besoin
(ex. camping et hôtellerie)………………………………………………………………………………………………
Produits d’un même poste budgétaire s’opposant
(ex. croisière aux Caraïbes ou trekking au Népal)……………………………………………………..
A partir de cette analyse qui repose sur la théorie de l’avantage concurrentiel dont dispose
l’entreprise, il est possible d’identifier les orientations stratégiques fondamentales que peut
prendre cette entreprise.
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
111
II LA PHASE STRATEGIQUE
2.1. Les axes principaux de la stratégie
En conséquence, selon l’avantage concurrentiel et la cible stratégique visée, 3 axes principaux
peuvent se dégager:
2.1.1. La domination par les coûts : l’entreprise cherche { réduire ses coûts au maximum afin de
proposer le prix le + bas possible et d’éliminer la concurrence. Stratégie offensive de conquête
des marchés qui peut mener à une véritable guerre économique entre les entreprises
concurrentes. (ex : Cie low cost)…………………………………..
2.1.2. La différenciation du produit : L’entreprise cherche { proposer un produit qui présente un
avantage concurrentiel, dans le domaine technique ou commercial. Cette différentiation doit être
perceptible par le client en offrant un « plus » au produit. Il s’agit d’une stratégie défensive. (Ex :
Tui propose ses produits en TTC, le client n’a rien { rajouter ; Seul TO dans ce cas. Clio : voyages
culturels)
2.1.3. La concentration/focalisation : L’entreprise s’attaque { une cible précise afin d’atteindre,
puis de maintenir, une situation de leadership sur le segment qu’elle vise.
(ex :voyages de noces : Exotismes ; tourisme d’affaires ) Egalement TO de niche (ex : Blue
Lagoon ; Croisieurope)
Une entreprise intervenant sur plusieurs créneaux doit définir les éléments communs ou
interdépendants car cela va affecter sa stratégie globale qui lie et coordonne les objectifs des
différents secteurs d’activité.
2.2. Les différentes stratégies d’entreprise :
La stratégie de l’entreprise s’inscrit dans une perspective de long terme. Elle engage l’ensemble
de l’organisation en anticipant son avenir. Elle doit répondre principalement aux attentes des
actionnaires (création de valeur) et des clients (satisfaction optimale de leurs besoins).
2.2.1. Les stratégies de croissance
Dans un marché en pleine expansion, la plupart des intervenants adoptent une stratégie de
croissance. Celle-ci peut se faire selon plusieurs axes qui vont définir l’orientation { long terme
de l’organisation (stratégie d’entreprise). Il faudra ensuite définir les moyens { mettre en œuvre,
au travers des stratégies d’activité, pour parvenir { concrétiser ces choix essentiels.
On distingue 4 axes de stratégie de croissance :
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
112
▪ La spécialisation l’entreprise doit trouver un avantage concurrentiel pour exister face aux
autres firmes sur le même marché. La spécialisation consiste à se centrer sur un marché ou un
produit. Voir les 3 axes stratégiques : concentration, domination des coûts, différenciation.
▪ La diversification vise { sortir de ses domaines d’activités habituels et { se lancer sur de
nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Ex Marmara = diversification géographique avec
Etapes Nouvelles (Maroc, Tunisie, Grèce)
▪ L’intégration consiste à regrouper des entreprises.
On parle d’intégration horizontale quand les entreprises sont de même nature Exemple Rachat de Maeva par Pierre et Vacances, Selectour regroupement d’agences
independantes.
Ou d’intégration verticale quand les entreprises regroupées sont de natures différentes, complémentaires dans le processus de production. Exemple TUI
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
113
Le modèle idéal d’intégration verticale
Source TUI
Distribution
Clients
80 % du stock revendu
par le réseau
Tour-opérateur
la compagnie aérienne fournit
70 % des besoins du TO
Compagnie
aérienne
La chaîne hôtelière
fournit 15 % des
besoins du TO
Hôtel lerie
Réserve de flexibilité
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
114
▪ L’internationalisation
- stratégie d’exportation : vente { l’étranger pour élargir son marché. Les segments doivent être
très proches du marché national (ex AF)
- création de filiales { l’étranger pour s’assurer le contrôle de certaines prestations, la maîtrise de
la gestion. Dans le tourisme c’est la base de la diversification. Ex TUI.
2.2.2. Les modalités de la croissance
Déterminer la stratégie de base de l’entreprise doit s’accompagner d’un choix du mode de
croissance retenu (stratégie de développement) :
▪ Croissance interne : l’entreprise investit pour accroître son potentiel productif
▪ Croissance externe : l’entreprise achète des entreprises existantes.
Le marché du tourisme est en pleine croissance et réorganisation, les entreprises sont moins
nombreuses mais plus puissantes sous l’effet de la concentration (ex. : to européens)
La concentration est donc une modalité de croissance qui consiste à associer ou absorber
d’autres entreprises. On distingue 2 types de concentration :
▪ Technique : rapprochement concernant le processus productif (les unités de production)
ex : Kuoni et Vacances Fabuleuses / Scanditours / Celtictours
▪ Financière : création de liens financiers entre les diverses entités. ex : Accor et Club
Méditerranée (prise de participation s’élevant { environ 40% du CA)
Très souvent, l’entreprise est obligée de choisir entre une stratégie de spécialisation qui lui
permettrait de consolider sa position concurrentielle et une stratégie de diversification
génératrice de forte rentabilité.
La situation temporelle du DAS (Domaine d’Activité Stratégique) doit aussi être prise en compte
pour choisir une stratégie : { une phase d’expansion correspond une stratégie de spécialisation
tandis que dans une phase de maturité, une stratégie de diversification s’impose.
A chaque stratégie correspond une structure. L’entreprise doit donc vérifier si les structures
existantes permettent d’atteindre les objectifs définis par la stratégie.
Ces stratégies sont ensuite mises en œuvre dans des actions de mercatique opérationnelle : cf. le
plan de marchéage.
III LA PHASE OPERATIONNELLE
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
115
Cette phase se déroule en trois étapes :
La définition du plan de marchéage Le planning des opérations La mise ne place du budget
3.1. Le plan de marchéage (marketing mix)
Il s’agit l{ de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise (phase 3) ce que l’on nomme
couramment la politique de l’entreprise. Cette politique s’exerce dans 4 domaines (les 4 P selon
la dénomination anglaise)
3.1.1. La politique de Produit : consiste à définir les caractéristiques objectives et subjectives des produits à commercialiser, de choisir la marque ou le nom sous lequel ils seront commercialisés, à définir la gamme (étendue te profondeur), le positionnement (image distinctive du produit pour le consommateur), les services associés au produit (après-vente, livraison...) Il faut également envisager les possibilités de faire évoluer le produit pour l’adapter { l’évolution des goûts de la clientèle.
3.1.2. La politique de Prix : consiste à définir le prix du produit selon un ensemble de critères. Il est rare que cette politique ne définisse qu’un prix unique par produit ; le prix du produit varie en fonction de la demande dans le temps (saisonnalité) et de la segmentation de la clientèle (Yield management)
3.1.3. La politique de Commercialisation (Place en anglais) consiste à choisir les canaux de distribution de ses produits, d’assurer l’approvisionnement, la formation et la détermination du mode de rémunération des distributeurs.
3.1.4. La politique de Communication (Publicity) consiste { faire connaître l’existence du produit, le valoriser, susciter son désir d’achat, assurer sa promotion et, plus largement, l’image de marque de l’entreprise au travers les relations publiques.
3.2. Le plan d’action
3.2.1. Le calendrier des actions le plan d’action doit être cohérent avec la politique mercatique définie, un calendrier est mis au point pour coordonner dans le temps les étapes de la mise en place de toutes les politiques.
3.2.2. Le suivi du plan les actions étant planifiées, elles sont réparties entre les différents acteurs : dirigeants de l’entreprise, salariés. Les objectifs sont fixés, quantités { réaliser, dates des échéances.
3.2.3. Le contrôle de l’exécution du plan est mis en place pour vérifier si les résultats prévus sont conformes aux objectifs fixés et pouvoir prendre des mesures correctives si ce n’est pas le cas.
3.3. Le budget des actions
Me
rca
tiq
ue
BTS
VP
T
116
3.3.1. Le budget général consiste à chiffrer tous les coûts liés au plan de marchéage et de suivre l’évolution de ce budget grâce { un tableau de bord qui est complété par une analyse des écarts (voir programme de gestion)
3.3.2. Le budget de trésorerie permet de ne pas mettre l’entreprise en difficulté financière en contrôlant, au fur et { mesure de l’exécution du plan de marchéage la régularité des rentrées et des sorties d’argent.